i

Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)

“PROCESOS Y HERRAMIENTAS PARA CREAR UNA CULTURA DE VENTAS

EN SUCURSALES BANCARIAS DE BAC | CREDOMATIC NETWORK”

JAMES DAVID McCREA

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO

PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica

FEBRERO, 2009

ii

Universidad para la Cooperación Internacional (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos.

_________________________

Ing. Alejandro Rubinstein Barquero, M.B.A.

_________________________

Ing. Sergio Villalobos A, MBA, PMP.

_________________________

Victor Noguera Durán

__________________________

James David McCrea

iii

Dedicatoria

A Karina, Benjamín y Nicolás por apoyarme durante esta maestría y por los fines

de semana que ellos sacrificaron cuando tuve que dedicarle tiempo a estudios o

trabajo y no a ellos.

iv

Reconocimientos

Al Ing. Rubinstein, por su valiosa guía en el desarrollo y finalización de ésta tesis.

A todo el personal en BAC | Credomatic|GE que ha participado en el desarrollo de

este proyecto, por su deseo de superación, apertura al cambio e interminable

energía.

v

ÍNDICE GENERAL

CONTENIDOS PÁGINA

Índice de cuadros y figuras viii

Índice de abreviaturas ix

Resumen Ejecutivo x

1 Introducción 1

1.1 Antecedentes 1

1.2 Problemática 2

1.3 Justificación 3

1.4 Objetivos 4

1.4.1 Objetivo general 4

1.4.2 Objetivos específicos 4

2 Marco referencial 5

2.1 Marco institucional 5

2.1.1 Antecedentes 5

2.1.2 Productos y servicios financieros 6

2.1.3 Canales de venta 6

2.1.4 Estado actual del servicio y ventas en sucursales 7

2.1.5 Cultura de ventas en sucursales 8

2.2 Métricas 9

2.3 Tablero de ejecución (Dashboard) 10

2.4 Procesos y herramientas 10

2.5 Coaching 10

2.6 Administración de proyectos 10

Administración del alcance 12

Administración del recurso humano 13

Administración de comunicaciones 13

Administración de la calidad 14

3. Marco teórico 15

3.1 Marco referencial del proyecto 15

Enfoque de la Tesis 17

vi

Alcance – Comunicación 17

Comunicación – Recursos humanos 17

Calidad – Comunicación 17

4. Marco metodológico 17 4.1 Fuentes de información 18

Administración del tiempo 19

Administración del riesgo 19

Administración del costo 20

Administración de adquisiciones 20

Administración de la Integración 21

4.2 Análisis de brechas 21

4.2.1 Método de investigación 21

4.2.2 Técnicas de investigación 21

4.2.2.1 Investigación documental 21

4.2.2.2 Investigación de campo 21

4.2.2.3 Análisis de resultados 22

4.3 Implementar métricas de ventas y servicios 22

4.3.1 Método de investigación 22

4.3.2 Técnicas de investigación 22

4.3.2.1 Investigación documental 23

4.3.2.2 Investigación de campo 23

4.3.2.3 Análisis de resultados 23

4.4 Implementar herramientas para apoyar la venta 23

4.4.1 Método de investigación 23

4.4.2 Técnicas de investigación 24

4.4.2.1 Investigación documental 24

4.4.2.2 Investigación de campo 24

4.4.2.3 Análisis de resultados 25

4.5 Implementar capacitación para personal de ventas y

gerentes de sucursal 25

4.5.1 Método de investigación 25

4.5.2 Técnicas de investigación 25

4.5.2.1 Investigación documental 25

4.6 Implementar mecanismos de seguimiento 26

4.6.1 Método de investigación 26

4.6.2 Técnicas de investigación 26

4.6.2.1 Investigación documental 26

4.6.2.2 Investigación de campo 27

vii

4.6.2.3 Análisis de resultados 27

4.7 Implementar Piloto en dos sucursales bancarias 27

4.7.1 Método de investigación 27

4.7.2 Técnicas de investigación 28

4.7.2.1 Investigación de campo 28

4.7.2.2 Análisis de resultados 28

4.8 Presentación de resultados y cierre de proyecto 28

4.8.1 Método de investigación 28

4.8.2 Técnicas de investigación 29

4.8.2.1 Investigación documental 29

4.8.2.2 Investigación de campo 29

4.8.2.3 Análisis de resultados 29

5. Desarrollo del proyecto 30 5.1 Gestión de la comunicación 30

5.2 Análisis de brechas 31

5.3 Definición de métricas 33

5.4 Gestión de la calidad del proyecto 36

Plan de Aseguramiento de la Calidad 36

Plan de Control de Calidad 37

Mejoramiento de la Calidad 37

Planificación de la Calidad 38

5.5 Definición de Herramientas 38

5.6 Métodos de capacitación 40

5.7 Mecanismos de seguimiento 41

5.8 Análisis de resultados – 1° Semana 42

5.9 Análisis de resultados – 2° Semana 43

5.10 Resumen del Piloto 44

5.10.1 Plan de implementación en las demás sucursales 45

5.10.2 Medición de potencial contra Proyección inicial 45

6. EDT y Cronograma 47 7. Conclusiones 53 8. Recomendaciones 53

viii

Índice de Cuadros y Figuras

(En orden de aparición)

Cuadro 1 Muestra de Indicadores de Sucursales

Figura 1 Muestra de Factores de Percepción del Cliente – Atención

Personal de Sucursales

Figura 2 Muestra de Factores de Percepción del Cliente –

Interacción entre el Empleado y el Cliente

Figura 3 Ejemplo de Mejores Prácticas

Figura 4 Brechas Identificadas – Enfoque

Figura 5 Brechas Identificadas – Ejecución

Figura 6 Brechas Identificadas – Capacitación

Figura 7 Ejemplo de Herramienta de Ventas

Figura 8 Ejemplo de Material de Capacitación

Figura 9 Ejemplo de Material de Capacitación

Figura 10 Ejemplo de Material de Capacitación

Figura 11 Metodología de Medición del Impacto

Figura 12 Ejecución pre-piloto

Cuadro 2 Proyección de Mejora

Figura 13 Resultados 1° semana del piloto

Figura 14 Resultados 2° semana del piloto

ix

Índice de Abreviaturas

HSBC – Abreviatura para el Hong Kong Shangai Banking Corporation. Una

empresa financiera multinacional basada en Londres Inglaterra.

GE – Abreviatura para General Electric. Una empresa con múltiples enfoques de

negocio, incluyendo la industria financiera.

FTE – Full-Time Equivalente por sus siglas en inglés. Es la manera de llamar a

un trabajador de tiempo completo que se dedica a vender en la sucursal. Dos

personas que trabajan medio tiempo equivalen una persona de tiempo completo.

ISO – International Organization for Standardization..

KPI – Key Performance Indicator por sus siglas en ingles. Son indicadores que

son vitales para medir la ejecución de la organización.

Baseline – Una línea base de ejecución

Coach – una persona que aconseja a las personas basado en comportamientos

observados.

Coaching – el proceso de observación, preparación y retroalimentación a las

personas basado en comportamientos observados.

x

Resumen Ejecutivo:

Durante más de 50 años, BAC | Credomatic Network ha sido una de las

principales instituciones financieras líderes en la región centroamericana. El

reciente ingreso de competidores internacionales, como HSBC, Citibank y

Scotiabank, a los mercados regionales, además de la consolidación entre

competidores locales, ha aumentado el nivel de competencia en toda la zona.

BAC | Credomatic Network ofrece una variedad de productos y servicios

financieros a través de diferentes canales de venta, incluyendo: Venta Directa,

Venta Telefónica, Ejecutivos de Negocio y en las Sucursales Bancarias. Cada

segmento de clientes y productos tiene diferentes canales de venta y,

generalmente, las sucursales tienen la variedad más amplia por vender. Estos

productos pueden incluir Cuentas Bancarias, Tarjetas de Crédito, Préstamos

Personales, Hipotecas, Pensiones entre otros, o servicios, como banca por

Internet.

Las sucursales bancarias tradicionalmente han tenido un enfoque dirigido hacia el

servicio y las transacciones, dejando en segundo plano la gestión de ventas. Con

el ingreso de competidores internacionales y la consolidación de la competencia

local, se requiere que éstas aumenten su productividad en ventas, con el fin de

profundizar las relaciones de negocio que se tienen con los clientes existentes y a

la vez aumentar el número de estos.

El objetivo de este proyecto es: implementar en dos sucursales bancarias, las

herramientas, procesos y métricas apropiadas para aumentar la productividad de

ventas un mínimo de 20% y definir los recursos necesarios para poner en

operación las mejoras en las demás sucursales.

Las herramientas y procesos se basan en una serie de mejores prácticas

utilizadas por el del socio estratégico del grupo: GE Consumer Finance y

McKinsey Consulting. Se aplicó una encuesta para identificar las brechas que la

organización tiene actualmente y, con base en los resultados de esta, se

desarrollarán las herramientas y procesos por implementar.

Durante dos meses se llevaron a cabo las tareas de planificación, comunicación y

coordinación establecidas en el cronograma y EDT, consiguiendo ajustar

esfuerzos para asegurar el cumplimiento de los objetivos del proyecto; con ello, se

logró una mejora promedio de 83,5% en dos sucursales durante las dos semanas

del piloto.

Se considera que el proyecto significa una excelente oportunidad para la

empresa, logrando fortalecer su personal, sus relaciones con los clientes y

aumentando los ingresos. Se recomienda poner en operación en las demás

xi

sucursales, tanto locales como en los demás países de la región.

xii

1

1. Introducción

Antecedentes

BAC | Credomatic Network ofrece una gran variedad de servicios financieros a

clientes personales, empresariales, corporativos, comercios afiliados y pequeñas

y medianas empresas (BAC | Credomatic Network, 2007).

Fue fundada en Nicaragua en 1952 como Banco de América y durante los años

70 estableció operaciones con tarjeta de crédito a través de Credomatic (Ibid).

Durante la década de los 70, Credomatic expandió los servicios de tarjeta de

crédito a Guatemala, El Salvador, Honduras y Costa Rica. En los dos decenios

siguientes (1980 y 1990), el grupo empezó a abrir operaciones bancarias en los

diferentes países para apoyar las necesidades de los clientes de Credomatic

(Ibid).

Entre 2000 y 2005, Credomatic incursiona en Panamá y México para ofrecer

servicios de tarjeta de crédito y en Panamá además con servicios de banco a

través de BAC | Panamá (Ibid).

Para el año 1999, el grupo define una estrategia para estandarizar sistemas y

procesos operativos, buscando regionalizar mejores prácticas y reducir costos

operativos. Esto le permitió al grupo lograr certificarse con la ISO 9000, en

búsqueda de una mejora continua de procesos y calidad de servicio para sus

clientes (Ibid).

BAC | Credomatic Network llega a un acuerdo con GE Consumer Finance en el

2005, por medio del cual el segundo adquiere 49,99% del capital del grupo. GE

Consumer Finance forma parte del conglomerado internacional General Electric

(General Electric, 2005).

2

Gracias a la aceptación que ha tenido en el mercado, BAC | Credomatic es

consistentemente una de las empresas financieras más rentables a nivel regional

(Revista Summa, Abril 07).

Problemática

En los 28 meses posteriores a mayo del 2005, la industria financiera

centroamericana ha experimentado una gran consolidación e inversiones de

instituciones bancarias internacionales (Moneda, 8-12 enero, 2007).

Empezando con la inversión de GE Consumer Finance en el grupo BAC durante

el mes de mayo del 2005, ha habido cinco transacciones adicionales y una fuerte

tendencia de consolidación local en algunos mercados:

En julio 2006, HSBC compró el grupo Banistmo. Banistmo fue el grupo

financiero más grande de toda la región con operaciones en todos los

países de la región, excepto Guatemala (BBC News, 2006).

En julio 2006, Scotiabank compró Banco Interfin en Costa Rica. Antes de

la compra, Banco Interfin fue el banco privado más grande de Costa Rica

(Interfin, 2007).

En octubre 2006, Citibank compró Banco Uno y Aval Card –empresa de

tarjetas de crédito– (Banco Uno, 2007).

En diciembre 2006, Citibank compró Grupo Cuscatlán, con presencia en El

Salvador, Guatemala, Honduras, Costa Rica y Panamá (Citigroup, 2007).

En diciembre 2006, BanColombia compró el Banco Agrícola, el banco más

grande de El Salvador y el segundo más grande de la región (Día a Día

News, 2007).

3

La fuerte inversión por instituciones financieras de calibre mundial, como HSBC y

Citibank, aumenta el nivel de competitividad en la industria financiera. Además,

ha desatado una ola de consolidaciones de bancos locales en países como

Guatemala, El Salvador y Honduras (BAC | Credomatic, Consolidaciones. 2007).

No obstante, el aumento de competitividad amenaza a los bancos locales,

especialmente porque estos tradicionalmente no han visto a sus sucursales

bancarias como un canal de venta.

Justificación

Los bancos locales pueden prepararse para el aumento de la competitividad en la

industria bancaria de las siguientes formas:

1. Aumentar las relaciones de negocio que tienen con sus clientes actuales y, a

la vez, aumentar la rentabilidad de estos.

2. Minimizar la fuga de clientes a otras instituciones financieras a través de buen

servicio, asegurando que tienen el producto adecuado para sus necesidades.

3. Aumentar la cantidad de clientes.

4. Cambiar la visión en las sucursales de una cultura “Servicio-Transaccional” a

una cultura “Servicio y Venta” (BAC | Credomatic Network, 2007).

Como principal punto de contacto “cara-a-cara” con los clientes personales, las

sucursales bancarias tienen un posicionamiento perfecto para emplear estas

estrategias. Sin embargo, no están preparadas para ejecutar estas iniciativas, ya

que tradicionalmente no se han visto como canal de venta y su personal no tiene

las herramientas, procesos ni capacitación adecuada para que las ventas sean

uno de sus principales enfoques.

4

Objetivos

Objetivo general

Administrar la comunicación, los recursos humanos y la calidad del proyecto para

implementar procesos y herramientas que mejoran la efectividad de ventas al

menos 20% en sucursales bancarias de BAC | Credomatic Network.

Objetivos específicos

1. Identificar oportunidades de mejoramiento en los procesos y herramientas

de administración de sucursales bancarias para fomentar la venta de

productos y servicios.

2. Implementar sistemas de medición y métricas de venta y servicio para

medir el impacto de las mejoras y la relevancia de las sucursales como

canal de ventas y servicio.

3. Implementar herramientas y procesos que apoyan la venta para ayudar al

personal de sucursales mejorar su ejecución en ventas.

4. Implementar herramientas de capacitación estandarizadas de ventas para

asegurar que todo el personal de ventas tienen una base estándar de

conocimientos.

5. Implementar un piloto con las herramientas y procesos en dos sucursales

bancarias para comprobar la efectividad de las herramientas, procesos y

capacitaciones definidos como parte de este proyecto.

6. Definir un plan de implementación en la red de sucursales para replicar

estas mejores prácticas en todas las sucursales.

5

2. Marco referencial

2.1 Marco institucional

BAC | Credomatic Network es una empresa financiera líder en la región

centroamericana y México con más de 50 años de experiencia (BAC | Credomatic

Network, 2007).

2.1.1 Antecedentes

La visión primordial del grupo BAC | Credomatic es “…ser la mejor opción

financiera de la región donde opera, en función de su liderazgo en el desempeño

financiero, la calidad de sus productos y servicios y sus competencias distintivas

en tecnología, administración de recursos y medios de pago” (BAC | Credomatic

Network, 2007).

Esta visión en conjunto con una estrategia claramente definida, entre otras,

crecimiento prudente, venta cruzada y canales de distribución, ha permitido a esta

entidad destacarse como uno de los grupos financieros más rentables a nivel

regional (BAC | Credomatic Network, 2006).

BAC | Credomatic ofrece una gran gama de productos y servicios financieros para

diferentes tipos de clientes (ver Anexo D). Para efectos del presente proyecto, se

enfocará en los productos y servicios vendidos a través de la red de sucursales

del grupo. Esto indiferentemente de qué tipo de cliente sea (personal, empresa,

comercio afiliado, etc.) (ver Anexo B).

Resaltando los conceptos de “la mejor opción”, “desempeño financiero” y

“crecimiento prudente”, el reto para las áreas de diseño de productos y los

canales de venta es importante. La manera en que BAC | Credomatic ha

6

trabajado tradicionalmente no es tener la mayor cantidad de clientes, ni asumir

relaciones de negocio que fomenten riesgos imprudentes, sino promover

relaciones duraderas con sus clientes a través de productos y servicios que

resuelvan sus necesidades financieras y que sean rentables para el grupo.

Para mantener esta posición ante el nuevo panorama competitivo, el grupo debe

aprovechar su tradición de innovación, las bases de mejora continua que proveen

los sistemas de calidad de ISO 9000 y las mejores prácticas que tienen a su

alcance a través de su socio GE Consumer Finance (BAC | Credomatic, 2006-

2007)

2.1.2 Productos y servicios financieros

BAC | Credomatic tiene una gran variedad de productos y servicios financieros

para diferentes tipos de clientes (ver Anexo D).

Los productos pueden variar de país a país para alcanzar las necesidades locales

de sus clientes.

2.1.3 Canales de Venta

De acuerdo con los diversos productos y tipos de cliente, hay una serie de

diferentes canales de venta. La mayoría de los productos personales se venden a

través de la red de sucursales en cada país. Estos incluyen (pero no están

limitados a): Cuentas Bancarias, Cuentas Corrientes, Certificados de Depósito,

Pensiones, Cuentas o Productos de Inversión, Créditos Personales, Créditos de

Auto, Hipotecas, Tarjetas de Crédito y una gran variedad de servicios y sub-

productos asociados a estos.

7

Algunos de los productos también pueden contar con su propio canal de ventas.

Estos usualmente son canales que solo venden un producto específico y no

tienen labores adicionales de servicio al cliente.

Productos como tarjetas de crédito, hipotecas y créditos para vehículo tienen

fuerzas de ventas especificas, debido a la complejidad financiera de estos y por

buscarle la conveniencia al cliente y venderlos en el lugar más probable donde los

vayan a comprar (agencias de autos, centros comerciales o residenciales en

construcción).

Adicionalmente, diferentes clasificaciones de clientes tienen diversos canales de

venta. La banca privada, la banca de empresas medianas y grandes y la banca

corporativa tienen fuerzas de ventas especializadas en los productos que

necesitan sus clientes y los visitan en su lugar de negocios o en sus casas de

habitación. Comercios afiliados también tiene una fuerza de ventas especializada

por la idiosincrasia de sus necesidades.

2.1.4 Estado actual de Servicio y Ventas en sucursales

La implementación de procesos y controles de servicio en las sucursales como

parte de la certificación ISO9000 logró dos conceptos importantes. Primero, logró

una estandarización de procesos de servicio, apertura de cuentas y otros

aspectos relacionados con el servicio al cliente. Este es un aspecto importante,

porque la organización empieza a familiarizarse con metodologías estandarizadas

(BAC | Credomatic, 2007). Antes de ello, dos personas trabajando en la misma

sucursal podrían dar 2 ó 3 diferentes respuestas ante la misma consulta. Ahora,

con esta estandarización, se consiguió mejorar los niveles de servicio y resolución

de problemas de los clientes.

8

El segundo aspecto importante es el enfoque en la calidad del servicio. Se

generó una serie de indicadores de calidad, métricas y mediciones. Muchos de

estos indicadores están relacionados con el tiempo de espera, tiempo de

atención, resolución del problema y la productividad del personal de la sucursal.

Esta productividad se mide en dos principales rubros: transacciones por hora –

velocidad, % de reversiones – calidad de las transacciones (ver Anexo F).

A través del tiempo, se implementaron esquemas de remuneración variable

basados en estos indicadores, promoviendo un servicio ágil y con niveles de

errores aceptables. Además, la organización se ha enfocado en contratar

personal con perfiles apropiados para optimizar el servicio y la eficiencia.

Este enfoque en productividad transaccional ha llevado al personal de servicio y

ventas en las sucursales a enfocarse en la velocidad y veracidad, pero poco en la

relación que el cliente tiene con el Grupo ni en qué otro producto o servicio podría

necesitar.

El cambio de enfoque que se propone en este proyecto para las sucursales –y

sobre todo por ser un cambio enfocado en ventas–, requiere de personal con una

serie de destrezas y competencias distintas a los perfiles del personal de servicio.

Esto es un riesgo importante en el proyecto, ya que habrá personas de todos los

niveles que no logran asimilar el cambio.

2.1.5 Cultura de Ventas en Sucursales Bancarias

Una cultura de ventas en sucursales bancarias depende de la implementación de

mejores prácticas en cuatro diferentes aspectos: Métricas, Tablero de Ejecución,

Procesos y Herramientas que apoyan las ventas, y Coaching (McKinsey, 2004).

9

La manera de poner en operación estos diferentes aspectos varía de organización

a organización, ya que cada una tiene su propio clima organizacional, venden

productos diferentes (o similares), ambientes competitivos y condiciones macro-

económicas diferentes.

Para determinar la mejor manera de implementar estos diferentes aspectos en

cualquier organización financiera, se recomienda realizar un análisis de brechas

de la situación actual de la organización y así definir:

Cuáles métricas son apropiadas para la organización.

Cuál es la mejor manera de compilar y distribuir los resultados de la

ejecución (Tablero de Ejecución).

Cuál es el proceso de ventas más apropiado para la organización y

cuáles herramientas de apoyo se deben definir.

Cuáles son los comportamientos que se deben reforzar a través de

coaching, con qué frecuencia se debe dar, etc.

2.2 Métricas

La definición de métricas debe tomar en cuenta los siguientes requisitos como

mínimo:

Las métricas deben tener una relación directa con los KPI de la

organización.

Los planes de incentivos deben promover el logro de metas

definidos en los KPI.

Los planes de incentivos deben premiar el logro individual y el logro

grupal.

10

La buena definición de métricas dará enfoque a la fuerza de ventas en la sucursal

y los incentivos premiarán al personal que logra alcanzar las metas (McKinsey,

2004).

2.3 Tablero de Ejecución (Dashboard)

Una vez definidas las métricas, estas deben ser accesibles por el personal de las

sucursales. Se debe definir un “Tablero de Ejecución” (Dashboard) y este debe

tener una frecuencia definida. Las métricas pueden tener frecuencias distintas, de

acuerdo con su relevancia y la facilidad con la cual se pueden generar (McKinsey,

2004).

2.4 Procesos y Herramientas

Para lograr estandarizar el nivel de ejecución de la fuerza de ventas, se deben

definir los procesos que permiten compartir las mejores prácticas de los mejores

vendedores con el resto de la fuerza de ventas, además de una serie de

herramientas que ayuden a los empleados que necesitan apoyo para vender

mejor.

2.5 Coaching

Para apoyar al personal de las sucursales en su proceso de adaptación ante las

nuevas herramientas, procesos y enfoque en ventas, debe haber sistemas de

apoyo a través de coaching para guiarles a través de la fase de cambio y

ayudarles a perfeccionar el uso de las herramientas y procesos de ventas.

2.6 Administración de Proyectos

La administración de proyectos moderna es la aplicación de una serie de

conocimientos y técnicas, aplicando e integrando los procesos de administración

11

de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre

(Verma, 1995, PMI, 2004).

La administración de proyectos busca cumplir o superar las expectativas del

grupo interesado en la implementación del proyecto, principalmente en su costo y

tiempo para implementar y desempeño de este. Adicionalmente, busca asegurar

que las personas relacionadas con su puesta en operación se adueñen de él,

creando un equipo de implementación que trabaje de manera sinérgica,

aumentando su impacto como equipo.

La administración de proyectos y la administración “general” tienen similitudes,

pero no se deben confundir. La principal diferencia entre la administración

general y la administración de proyectos es qué proyectos son de “carácter finito y

objetivos específicos” (Lledó y Rivarola, 2004).

Los conocimientos de Administración General no son suficientes en sí mismos

para garantizar una buena administración de proyectos. Estos deben ser

reforzados con conocimientos, herramientas y técnicas en áreas específicas de

administración de proyectos (Lledó y Rivarola, 2004, Verma, 1995).

A pesar de que las áreas de conocimiento de administración de proyectos se

basan en técnicas y procesos comprobados, siendo una arte aplicada, los

procesos relacionados con la Administración de Proyectos dependen de personas

para ejecutarlas, en ambientes de cambio o bajo restricciones difíciles de costo,

tiempo o desempeño. Al depender de personas en ambientes que pueden ser

volátiles, se agrega un nivel de incertidumbre que el Gerente de Proyecto debe

administrar para asegurar que este se finalice dentro de su alcance definido. Los

administradores de proyectos deben contar con una serie de habilidades

12

interpersonales y de liderazgo, para motivar y lidiar grupos de trabajo

multidisciplinarios dentro del contexto de una organización (Verma, 1995).

Además, la implementación de proyectos es, por definición, la implementación de

cambio en mercados, organizaciones o procesos establecidos. Al ser promotores

de cambio, muchas veces los proyectos pueden enfrentar resistencia de la misma

gente que podría ser beneficiada por ellos (Verma, 1995).

Las principales áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos que se

desarrollarán en esta tesis son:

Administración del alcance – El área de administración del alcance se enfoca

no solo en la definición inicial de los requerimientos del proyecto, sino en la

administración de estos durante la ejecución y desarrollo del proyecto, la

incorporación de cambios al alcance y la verificación de los resultados del

proyecto (PMI, 2004).

La administración del alcance es un factor crítico del éxito en la administración de

proyectos, ya que define qué es el producto por entregar y, de esta manera,

ayuda a administrar las expectativas de todas las personas involucradas en él,

tanto los patrocinadores y clientes como los miembros de equipo.

Aunque los entregables del proyecto por implementar están enfocados en

procesos y herramientas para darle estructura a una organización de ventas, la

velocidad con que se lleven a cabo y su impacto sobre la cultura de la

organización son críticos. Estos aspectos pueden tener incidencia en el alcance y

por eso, la administración del alcance y su relación con la administración de la

comunicación y recurso humano son especialmente importantes para esta tesis.

13

Administración del recurso humano – El área de conocimiento que se refiere a

la administración del recurso humano se enfoca en la definición y asignación de

roles y responsabilidades en el proyecto, la asignación y/o contratación de

personal y desarrollo de las habilidades del equipo (PMI, 2004).

La mayoría de administradores de proyectos consideran que la mayor parte de los

problemas en sus proyectos tienen una naturaleza de comportamiento de índole

técnico (Verma, 1995).

Esta área de conocimiento es crítica para el desarrollo e implementación de un

proyecto de cualquier magnitud, ya que se requiere que se asigne a las personas

apropiadas para liderar e implementar el proyecto. Además, el proyecto de esta

tesis es principalmente un cambio cultural, apoyado por herramientas y procesos.

El personal que trabaja en las sucursales bancarias sería el principal afectado por

el cambio.

En ambos aspectos habrá competencias por desarrollar individualmente y como

equipo, retos de cambio de roles y responsabilidades dentro de las sucursales,

asignación de los recursos necesarios para la implementación del piloto y para

garantizar que el proyecto sea sostenible.

Administración de las comunicaciones – El área de conocimiento que se

refiere a la administración de las comunicaciones se enfoca en la manera e

impacto que tienen las comunicaciones del proyecto. Esto incluye reportes de

avance y resultados, comunicación de los objetivos del proyecto y el cierre de

este (PMI, 2004).

Las habilidades necesarias de un administrador de proyectos como comunicador

están bien identificadas. Debe tener la capacidad de:

14

comunicar una visión clara del resultado del proyecto,

proveer una dirección clara y contundente al equipo de trabajo,

reportar avances de manera ejecutiva para los patrocinadores del

proyecto,

poder comunicarse bien por escrito y oralmente,

usar sus capacidades como comunicador para crear equipo y

facilitar el desarrollo e implementación del proyecto (Verma, 1995).

Esta área de conocimiento es crítica en el proyecto para administrar las

expectativas, tanto de los patrocinadores y el equipo de trabajo como del personal

en las sucursales. Lograr el compromiso del personal impactado por su

implementación y comunicar los avances y resultados de este a los diferentes

grupos de interés serán procesos clave para el éxito del proyecto.

El desarrollo de esta tesis identificará diferentes estilos y maneras apropiadas

para comunicar distintos aspectos del proyecto a las diversas audiencias y la

importancia de desarrollar un “calendario” de comunicación a las diferentes

audiencias.

Administración de la calidad – El área de conocimiento que se refiere a la

administración de la calidad del proyecto se enfoca en la identificación de los

estándares de calidad aplicables para este, el aseguramiento de la calidad que el

proyecto vaya a satisfacer los objetivos estipulados y el monitoreo de resultados

específicos del proyecto para buscar mejoras durante su implementación (PMI,

2004).

15

Este sector de conocimiento es de vital importancia para este proyecto, ya que se

deben definir métricas que pueden medir el impacto de los procesos y

herramientas desarrolladas como parte de este.

Al cambiar la manera en que se miden las áreas impactadas por el proyecto, será

necesario evaluar que las métricas definidas sean las apropiadas. Además,

puede haber una serie de métricas definidas durante la implementación del

proyecto que pierden relevancia una vez puesto en marcha.

3. Marco Teórico

3.1 Marco referencial del proyecto

El proyecto por desarrollar cambia el enfoque de una de las áreas de mayor

impacto en la percepción que el cliente tiene de BAC | Credomatic.

Existen muchos factores que influyen en la percepción del cliente en cuanto al

nivel y la calidad del servicio en una sucursal bancaria; pueden ser tan básicas

como el nivel de ruido e iluminación de esta o tan críticas como el tiempo de

espera, la efectividad de la visita o el nivel de interés demostrado por el empleado

que los atiende (Fleming et al, 2005) (ver Anexo G).

Para vender, debe haber un nivel de servicio mínimo. Un cliente que no está

conforme con el nivel de servicio que ha recibido, no tendrá la apertura con el

personal de la sucursal para que tomen el tiempo de venderle algún producto o

servicio adicional (Fleming et al, 2005, McKinsey, 2004).

16

Otro factor que puede impactar al proyecto es que muchos clientes visitan la

sucursal bancaria con una mentalidad de “tarea”. Van con un objetivo en mente y

generalmente lo quieren finalizar en el menor tiempo posible.

Vender requiere tiempo, tiempo para identificar las necesidades del cliente,

tiempo para manejar las objeciones del cliente y tiempo para gestionar la apertura

de cualquier producto que haya comprado (Shapiro & Posner, 2006).

Aparte de los aspectos de percepción del cliente y su potencial impacto sobre la

posibilidad de la venta, el factor de mayor relevancia para la implementación del

proyecto es el perfil de las personas que hoy trabajan en las sucursales.

Tradicionalmente, el enfoque de las sucursales ha sido de Transacción y Servicio,

y la mayor parte del personal ha sido contratado con un perfil apropiado para

estas funciones.

El cambio de enfoque en las sucursales hacia ventas requiere de personal con

una serie de destrezas y competencias distintas a los perfiles del personal de

servicio. Esto es un riesgo importante en el proyecto que debe ser contemplado

en los materiales de capacitación que se desarrollan y las contingencias que se

definan para la implementación en toda la red de sucursales. Podría haber

personas, de todos los niveles, que no logran asimilar el cambio.

17

Enfoque de la tesis:

Se enfocará la observación de esta tesis en las siguientes relaciones entre áreas

de conocimiento:

Alcance – Comunicación – serán fundamentales la comunicación del alcance y

las razones estratégicas detrás del proyecto. El impacto de la comunicación del

alcance y la manera en que se transmite es de suma importancia para el éxito.

Además de la definición del alcance, para abarcar solo los procesos y

herramientas relacionadas con la interacción con el cliente y las nuevas métricas

para medir la efectividad de las sucursales como canal de venta.

Comunicación – Recursos Humanos – la comunicación y el impacto en los

recursos humanos asignados al proyecto, o bien, impactados por su

implementación, es un factor determinante para el éxito. Si no se comunica bien,

los razonamientos detrás del proyecto generarán resistencia en el personal, ya

que es un cambio trascendental en la manera que han trabajado durante varios

años.

Calidad – Comunicación – la medición del impacto del proyecto, la calidad de

los procesos y herramientas implementadas y la comunicación de los resultados

serán importantes para identificar ajustes que deban efectuarse y motivar a las

personas involucradas en el proyecto. Además, será un aspecto muy importante

para la comunicación de resultados a los patrocinadores del proyecto.

4. Marco metodológico

Existen varias metodologías para la realización de una tesis, incorporando, en

diferentes medidas, herramientas de investigación documental, investigativo o de

18

análisis de resultados de campo. Dentro de cada metodología existen diferentes

técnicas que pueden ser aplicadas para apoyar la investigación.

De acuerdo con la clasificación de Muñoz (1998), para esta tesis se usará una

metodología de enfoque sistémico, aplicando a diferentes niveles la Metodología

de Investigación Administrativa (Modelo II) para las distintas entregas del proyecto

(Muñoz, 1998).

Dentro de esta metodología, se aplicarán métodos experimentales y de

observación, según la necesidad de cada etapa del proyecto.

La metodología experimental consiste en medir el impacto de cambio sobre un

grupo especifico, comparando sus resultados contra un grupo control y realizando

cambios para mejorar los resultados (Eyssautier, 2002).

La metodología de observación consiste en tres tipos de observación: directa,

indirecta y por entrevista (Eyssautier, 2002). Para esta tesis se usará la

metodología de entrevista, con la finalidad de identificar brechas y comprobar

cambios en comportamientos.

4.1 Fuentes de información

La principal fuente de información para el desarrollo de esta tesis será la

observación durante la implementación del proyecto (Muñoz, 1998).

Adicionalmente, se apoyará con documentación y presentaciones confidenciales

de GE Consumer Finance y McKinsey Consulting (McKinsey, 2004),

principalmente para la definición de las herramientas por implementar como

conformadores del proyecto.

19

Como parte de la certificación ISO9000, BAC | Credomatic implementó un

procedimiento estandarizado y herramientas para apoyar en la administración de

proyectos. Existe una base de datos para documentar el alcance, definiciones,

minutas, entregas y cierre del proyecto.

Se excluyen las siguientes áreas de conocimiento del alcance de la tesis por las

razones descritas:

Administración del tiempo – esta área de conocimiento se relaciona con el

desarrollo e implementación del proyecto dentro parámetros de tiempo

establecidos (PMI, 2004).

Esta área de conocimiento no se contemplará dentro de esta tesis, ya que por ser

un cambio estratégico, la organización ha tomado la decisión de que este cambio

se debe dar.

No significa que el tiempo no es un factor importante en este proyecto. Habrá

expectativas en cuanto al tiempo que debe llevar la implementación de este; pero

de acuerdo con los resultados tangibles del piloto, hay más apertura a cambios de

tiempo para lograr los resultados deseados.

Administración del riesgo – esta área de conocimiento se relaciona con la

identificación y administración de los riesgos identificados en el proyecto (PMI,

2004).

La administración del riesgo no se contemplará dentro de esta tesis, ya que los

principales riesgos de este proyecto están relacionados con el recurso humano.

20

La administración del recurso humano sí se encuentra dentro del alcance de la

tesis y contemplará los aspectos necesarios de riesgo.

Administración del costo – esta área de conocimiento se relaciona con la

estimación, administración y control de los costos de los proyectos (PMI, 2004).

Esta no se contemplará dentro de esta tesis, ya que los principales costos

asociados con su implementación están ligados a la administración de los

recursos humanos y la comunicación y estos ya están contemplados dentro del

alcance.

Administración de las adquisiciones – la administración de las adquisiciones es

todo aquello que se relaciona con la planificación, coordinación y selección de

proveedores y compra de bienes para proyectos (PMI, 2004).

No se contemplará esta área de conocimiento en el alcance de la tesis, ya que no

habrá adquisiciones mayores para la implementación del proyecto. Las

principales adquisiciones están relacionadas con la capacitación del recurso

humano y serán contempladas dentro del análisis de esta área de conocimiento.

Administración de la integración – El área de conocimiento que se refiere a la

administración de la integración se enfoca en la administración de la planificación,

ejecución y control de cambios del proyecto durante su ejecución (PMI, 2004).

Esta área de conocimiento es importante para el proyecto, pero para efectos de

este tesis será considerada dentro del alcance de la administración de la

comunicación.

21

4.2 Análisis de brechas

4.2.1 Método de investigación

El método de investigación que se usará para identificar las brechas entre la

cultura actual dentro de las sucursales de BAC | Credomatic Network y las

sucursales bancarias con una cultura de ventas es la observación por entrevista.

Basado en las mejores prácticas definidas por GE Consumer Finance, McKinsey

Consulting y fuentes como Harvard Business Review, se desarrollarán entrevistas

para los diferentes puestos relacionados con ventas dentro de las sucursales.

Una vez aplicadas las encuestas, se usarán los resultados de estas para

determinar las brechas (Muñoz, 1998, McKinsey 2004).

4.2.2 Técnicas de investigación

Para identificar la posición actual y definir las brechas de la organización, se

usarán las técnicas de investigación combinada (documental y de campo).

4.2.2.1 Investigación documental

Con el fin de definir las mejores prácticas por implementar, se usará la

investigación documental para recopilar mejores prácticas y proponer la mejor

opción para la organización (Muñoz, 1998).

4.2.2.2 Investigación de campo

22

Una vez definida las mejores prácticas, se desarrollarán entrevistas para el

personal dentro de las sucursales que está involucrado en los procesos de

ventas. Esto incluye: los gerentes/jefes de sucursal, supervisores de mostrador,

ejecutivos de venta y oficiales de servicio al cliente. El fin de las entrevistas no es

definir las brechas con un nivel alto de confiabilidad estadística, sino tener una

idea clara de las principales oportunidades de mejora.

4.2.2.3 Análisis de resultados

Una vez aplicadas las entrevistas a por lo menos 10% del personal en cada uno

de los puestos mencionados, se utilizarán sus respuestas para identificar la

realidad y usar este insumo como base para definir las brechas de la organización

y la oportunidad de mejora.

4.3 Implementar métricas de ventas y servicio

4.3.1 Método de investigación

El método de investigación que se usará para implementar las métricas de venta y

servicio dentro de las sucursales de BAC | Credomatic Network es la investigación

combinada (Muñoz, 1998). Se realizará un análisis de los indicadores de ventas

existentes para determinar cuáles de ellos promuevan ventas mayores o bien, la

efectividad de ventas del personal.

4.3.2 Técnicas de investigación

23

Con el fin de identificar las métricas óptimas para las sucursales y definir métodos

de implementación, se usarán las técnicas de investigación combinada

(documental y de campo) (Muñoz, 1998).

24

Investigación documental

Con el fin de definir las métricas de ventas óptimas para las sucursales, se

analizarán las métricas actuales y la periodicidad de estas, y proponer la mejor

opción para la organización (Muñoz, 1998).

4.3.2.1 Investigación de campo

Como parte del proceso de análisis de brechas, se debe incluir en las encuestas

aspectos de métricas e indicadores de ventas (Muñoz, 1998).

4.3.2.2 Análisis de resultados

Se analizarán los resultados de las entrevistas efectuadas al personal de las

sucursales y reuniones con otras áreas de ventas dentro de la organización, con

la finalidad de proponer una serie de métricas para medir las ventas en las

sucursales. Además, durante la implementación del piloto, estas métricas serán

las que señalen el nivel de impacto que tienen las herramientas definidas en otras

partes del proyecto.

4.4 Implementar herramientas para apoyar la venta

4.4.1 Método de investigación

El método de investigación que se utilizará en la identificación de las herramientas

que se deben implementar para apoyar la venta y su implementación durante el

piloto es la investigación combinada (Muñoz, 1998).

25

Basado en las mejores prácticas definidas por GE Consumer Finance, McKinsey

Consulting, fuentes como Harvard Business Review y los resultados de las

entrevistas con el personal de las sucursales, se definirán las herramientas que se

deben implementar para apoyar la venta en los diferentes puestos relacionados

con ventas dentro de las sucursales (Mckinsey, 2004).

4.4.2 Técnicas de investigación

Para definir las herramientas que se deben implementar para apoyar la venta, se

usarán las técnicas de investigación combinada –documental y de campo–

(Muñoz, 1998).

4.4.2.1 Investigación documental

Con el fin de definir las herramientas a implementar que apoyarán la venta, se

usará la investigación documental para recopilar las mejores prácticas y proponer

la mejor opción para la organización (Muñoz, 1998).

4.4.2.2 Investigación de campo

Se usarán los resultados de las entrevistas realizadas al personal de las

sucursales, en conjunto con la información derivada de la investigación

documental, para definir herramientas en borrador. Se realizarán entrevistas y

sesiones de trabajo, conocidas como ‟grupos focales‟, con el personal de las

sucursales que se ha destacado históricamente por su excelencia en ventas para

refinar las herramientas del piloto (Muñoz, 1998).

26

Análisis de resultados

Se analizarán los resultados de las herramientas a través de las métricas de

ventas que se implementen como parte del piloto. Además, durante el piloto se

realizarán revisiones de las herramientas para mejorarlas, basándose en las

experiencias del personal durante la implementación del piloto.

4.5 Implementar capacitación para personal de ventas y gerentes de

sucursal

4.5.1 Método de investigación

El método de investigación que se usará para implementar la capacitación del

personal de ventas y gerentes de sucursal es investigación documental.

Basándose en los materiales de capacitación estándar definidos por GE

Consumer Finance, McKinsey Consulting, se personalizarán materiales de

capacitación, incorporando las herramientas y procesos definidos por el equipo de

trabajo local (Muñoz, 1998).

4.5.2 Técnicas de investigación

Para implementar la capacitación del personal de ventas y gerentes de

sucursales, se usará la técnica de investigación documental (Muñoz, 1998).

4.5.2.1 Investigación documental

27

Con el fin de definir la capacitación por implementar, se usará la investigación

documental para recopilar las mejores prácticas y modificarlas de acuerdo con las

necesidades específicas de la organización (Muñoz, 1998).

4.6 Implementar mecanismos de seguimiento

4.6.1 Método de investigación

El método de investigación que se usará para definir e implementar mecanismos

de seguimiento dentro de las sucursales de BAC | Credomatic Network es la

investigación combinada (Muñoz, 1998).

Basado en las mejores prácticas definidas por GE Consumer Finance, McKinsey

Consulting, se desarrollarán entrevistas para los diferentes puestos relacionados

con ventas dentro de las sucursales. Una vez aplicadas las encuestas, se

utilizarán los resultados de estas en la definición de los mecanismos más aptos

para dar seguimiento a las sucursales del grupo (McKinsey, 2004).

4.6.2 Técnicas de investigación

Para identificar los mecanismos de seguimiento apropiados que se brindará a las

sucursales, se usarán las técnicas de investigación combinada –documental y de

campo– (Muñoz, 1998).

4.6.2.1 Investigación documental

Con el fin de definir las herramientas y mecanismos de seguimiento, se usará la

investigación documental para recopilar las mejores prácticas y proponer la mejor

opción para la organización (Muñoz, 1998).

28

29

4.6.2.2 Investigación de campo

Como parte de las entrevistas que se aplicarán al personal de las sucursales,

deben necesario incluir preguntas relacionadas con las herramientas de

seguimiento que están implementadas actualmente y el uso que les dan.

Además, se les debe solicitar comentarios respecto a qué herramientas creen que

serían de utilidad. También, como referencia, se debe consultar en otras áreas de

ventas dentro de la organización cuáles son las herramientas de seguimiento que

tienen implementadas.

4.6.2.3 Análisis de resultados

Una vez aplicadas las entrevistas al personal de sucursales y realizado el análisis

de las mejores prácticas de GE Consumer Finance y McKenzie, se debe proponer

una serie de herramientas para apoyar el seguimiento en sucursales. Estos

mismos serán sujetos a cambios durante el periodo del piloto y validación con el

personal de las sucursales.

4.7 Implementar piloto en dos sucursales bancarias

4.7.1 Método de investigación

El método de investigación que se usará durante la implementación del piloto en

dos sucursales bancarias es la investigación de campo. Durante el piloto se

observará el impacto de la capacitación, herramientas, procesos, métricas y se

realizarán ajustes a estos para lograr el impacto deseado del proyecto.

30

4.7.2 Técnicas de investigación

Durante la implementación del piloto se aplicarán las técnicas de investigación de

campo (Muñoz, 1998).

4.7.2.1 Investigación de campo

Una vez definida las mejores prácticas, herramientas, métricas, procesos, etc., se

implementarán en dos sucursales bancarias como piloto. Durante este tiempo, se

analizarán el impacto de estos y los resultados de venta, con el fin de identificar el

alcance del proyecto en la efectividad de ventas.

4.7.2.2 Análisis de resultados

Se revisarán semanalmente los resultados de ventas en las sucursales del piloto

contra el grupo de sucursales control, en las diferentes métricas definidas como

parte del proyecto. Además, se analizarán los resultados de las demás

herramientas puestas en operación con el equipo de implementación y el personal

de las sucursales piloto, con el fin de efectuar los ajustes pertinentes a estos.

4.8 Presentación de resultados y cierre de proyecto

4.8.1 Método de investigación

El método de investigación que se empleará para la presentación de resultados y

el cierre del proyecto es la investigación combinada. Parte de las entregas de

este componente del proyecto es el cronograma propuesto para la

implementación en las demás sucursales y los recursos necesarios para

31

realizarla. Esto se basará en las mejores prácticas de GE Consumer Finance y

los resultados del piloto localmente.

4.8.2 Técnicas de investigación

Para realizar la proyección de tiempo y de los recursos requeridos para

implementar el proyecto en las demás sucursales de la red y preparar la

presentación de resultados del proyecto, se utilizarán las técnicas de investigación

combinada –documental y de campo– (Muñoz, 1998).

4.8.2.1 Investigación documental

Con el fin de definir el tiempo y los recursos necesarios para implementar el

proyecto en las demás sucursales de la red, se usará la investigación documental

para recopilar las mejores prácticas y proponer la mejor opción para la

organización (Muñoz, 1998).

4.8.2.2 Investigación de campo

Una vez finalizado el piloto, se creará una presentación de los resultados y del

impacto de las herramientas y los procesos implementados, además de la

experiencia de los recursos de implementación del proyecto.

4.8.2.3 Análisis de resultados

Se compararán las mejores prácticas de implementación y la experiencia local

para identificar si las mejores prácticas recomendadas son aplicables para la

organización local y se preparará una presentación de los resultados, hallazgos y

32

aprendizajes de la implementación durante el piloto. Con estos insumos, se

definirá el plan de implementación en las demás sucursales.

5. Desarrollo del proyecto

5.1 Gestión de la comunicación

El plan de gestión de la comunicación tiene una serie de objetivos que incluye los

siguientes puntos:

1) Crear una necesidad común entre los diferentes grupos de interés del

proyecto. Esto ayudará a fomentar el trabajo en equipo y debe ayudar

a reducir la resistencia al cambio.

2) Identificar las mejores prácticas relacionadas con la excelencia en

ventas.

3) Compartir las mejores prácticas relacionadas con la excelencia en

ventas y los aprendizajes identificados durante la implementación del

piloto.

4) Comunicar el avance del proyecto y sus resultados.

Se define un plan que contempla los diferentes grupos de interés involucrados en

el proyecto (ver Anexo Q). Esta definición se basará en los grupos de interés,

para asegurar así que las diferentes audiencias reciban la información que les es

pertinente con respecto a los objetivos del proyecto y a su interés específico en el

proyecto. Se quiere evitar una “sobredosis” de información relacionada con el

proyecto y se buscará el mejor medio para efectuar la comunicación con cada

audiencia.

33

El plan de comunicación tiene una alta relación con las tareas identificadas en el

EDT, principalmente con los aspectos de identificación de mejores prácticas,

comunicación de resultados y reuniones diarias con los equipos del piloto.

El plan de comunicación incluye: el medio de comunicación óptimo para las

diferentes audiencias, el responsable de realizar la comunicación, los mensajes

que se deben trasmitir y la frecuencia planeada de la comunicación.

Definir el plan de comunicación con este nivel de detalle ayudará a asegurar que

los diferentes grupos de interés reciban información del proyecto de manera

consistente. Esto ayudará a crear expectativa entre los grupos de interés y, en

los miembros de equipo, puede ayudar a aumentar su identificación y orgullo en el

proyecto, pues sabrán que los resultados de este serán compartidos con sus

homólogos, superiores y hasta los directores de la empresa con cierta

periodicidad.

5.2 Análisis de brechas

El análisis de brechas inicia con la identificación y revisión de las mejores

prácticas recopiladas de parte de GE Consumer Finance, McKinsey Consulting y

Harvard Business Review (McKinsey, 2004).

El equipo de trabajo que realizará el análisis de brechas es conformado por: el

líder de proyecto, el gerente de canales y los supervisores regionales de

sucursales.

Este equipo revisará las mejores prácticas en un documento segmentado por área

de conocimiento. Estas incluyen: establecimiento de metas, procesos de ventas,

capacitación, comunicación y clima organizacional (ver muestra en el Anexo H).

34

Una vez validadas, el equipo de trabajo definirá las preguntas que se deben incluir

en las encuestas que se aplicarán al personal, con el fin de identificar la posición

actual de la organización en las diferentes áreas. Se desarrollarán entrevistas

con dos enfoques: una para los jefes/gerentes y supervisores del personal de

ventas y otra para los ejecutivos de venta y personal de servicio al cliente (ver

muestras de ambas encuestas en el Anexo I).

Las sucursales a las cuales se les aplicarán las encuestas serán seleccionadas

de manera aleatoria. Se eligen tres sucursales (12% de la red de sucursales)

para entrevistar a los jefes de sucursal y a 10 ejecutivos de ventas y oficiales de

servicio (11% del total de oficiales y ejecutivos). . Se considera que esta cantidad

de entrevistas es suficiente ya que los procesos y productos están estandarizados

en todas las sucursales. Se escogen los ejecutivos y oficiales de servicio para

tener una mezcla de 3 personas que consistentemente superan las metas

establecidas, 5 personas con ejecución promedio y 2 personas con ejecución

deficiente. El criterio de selección se basa en la evaluación semestral más

reciente.

Antes de cada entrevista, el líder de proyecto y uno de los supervisores regionales

darán una pequeña introducción a la entrevista, enfatizando el hecho de que no

hay respuestas correctas y tampoco forma parte de una auditoría ni evaluación de

personal.

Una vez realizadas todas las entrevistas, los supervisores regionales compilan los

resultados y los presentan al gerente de canales y al líder del proyecto, señalando

una “calificación” basada en los resultados de las encuestas (ver muestra en

Anexo J).

35

Se presentarán los resultados de las encuestas con mayor detalle en las áreas de

desarrollo correspondiente.

Aprendizajes y mejores prácticas – análisis de brechas

1) El proceso de definir y aplicar las encuestas ayuda a involucrar a los

supervisores regionales de sucursales en el proyecto, asegurando

que tengan claros el fin de este y sus objetivos, además de las

oportunidades de mejora que existen dentro de su organización.

2) El apoyo de los supervisores regionales es vital para el éxito del

proyecto a mediano y largo plazo.

3) Un tercero que entiende el objetivo del proyecto debe aplicar las

encuestas y no los supervisores regionales ni el gerente de canales,

esto con el fin de evitar sesgo en las respuestas del personal.

5.3 Definición de métricas

Las encuestas aplicadas al personal indican que, a pesar de que existen

indicadores y métricas de ventas y servicio, no perciben que tengan mucha

utilidad para ayudarles a alcanzar sus metas. Tienen una frecuencia mensual y

generalmente se entregan de 10 a 15 días después del cierre de mes a las

sucursales.

El personal entrevistado señala que existen metas definidas de ventas y servicio y

las conocen, pero no se generan planes de mejora de manera consistente.

Al analizar las métricas actuales de ventas y servicio, en conjunto con el gerente

de canales y los supervisores regionales, se identifica que muchos de los

indicadores y métricas son medidos en el plano de ejecución de la sucursal y no

36

en el plano individual. También, hay dependencia de otras áreas para generar los

indicadores o, por la naturaleza de estas, solo se pueden generar con una

frecuencia mensual.

El formato actual de las métricas no tiene vistas comparativas en las cuales una

sucursal pueda compararse con las demás.

Se toma el acuerdo de que es necesario redefinir el formato de las métricas de

ventas y servicio. Se dictamina que el nuevo formato debe contemplar los

siguientes aspectos:

1) Nivel de detalle: deben mostrar los resultados de la sucursal y de los

ejecutivos de cada sucursal (no solo a escala de la sucursal) para obtener los

indicadores apropiados.

2) Frecuencia: las métricas deben tener una frecuencia semanal –para los

indicadores y métricas que tengan sentido semanal.

3) Comparativo: el nuevo formato debe demostrar la ejecución de la sucursal o

ejecutivo y permitir a la sucursal o persona compararse con otras sucursales o

ejecutivos.

4) Nuevas métricas: se definen nuevas métricas que reflejan la efectividad de

ventas de cada individuo.

5) Metas: en el proceso de revisión y definición de nuevas métricas, se identifica

que no todas las métricas tienen metas definidas. Como parte del proyecto, se

definen metas para todas las métricas que se llevarán a cabo como parte del

proyecto. Estas metas deben conformar parte del nuevo formato de métricas

e indicadores.

El éxito del proyecto será medido por dos métricas fáciles de generar de manera

diaria/semanal. La primera es „productos por día por ejecutivo/oficial‟. Esta

37

métrica demostrará el impacto en comparación con las sucursales que no están

en el piloto, también será posible generar un „baseline‟ de ejecución antes del

piloto (se detalla la metodología de medición en el Anexo M. El „baseline’ de

ejecución de las sucursales piloto antes del inicio de este se adjunta en el Anexo

N). Esta métrica será generada centralizadamente y la fuente es el sistema del

banco.

Se utiliza una metodología sencilla para visualizar el impacto del proyecto,

graficando el número de productos vendidos en el eje X y las personas en el eje

Y. Se divide la fuerza de ventas en cuartiles y proyecta que todos los vendedores

en el cuartil llegarán a vender como el mejor de ese cuartil (ver Anexo O). La

proyección de mejora con la implementación del piloto es de 28,7%.

La segunda métrica es productos vendidos por interacción con un cliente. Esta

será recopilada a mano por cada jefe de sucursal. En ella se encontrarán

indicaciones del nivel de asimilación del cambio por parte de los ejecutivos y

oficiales de servicio. Por la metodología de ventas empleada actualmente en las

sucursales, no existe una manera de proyectar la mejora con la implementación

del piloto.

Aprendizajes y mejores prácticas – métricas

1) El involucramiento del gerente de canales y los supervisores

regionales para revisar las métricas actuales, definir nuevas e

incorporar mejores prácticas en el formato nuevo es muy importante.

Ayuda a todos en el proceso de entender y asimilar el cambio que se

estará realizando con la implementación del proyecto.

2) Es importante definir métricas que se puedan generar con alta

frecuencia y que puedan señalar el impacto del proyecto.

38

3) Las métricas deben tener un alto nivel de detalle.

5.4 Gestión de la calidad del proyecto

El plan de calidad del proyecto consiste en cuatro componentes interrelacionados:

plan de aseguramiento de la calidad, plan de control de calidad, plan de

mejoramiento de la calidad y planificación de la calidad del proyecto. Los

primeros tres aspectos están relacionados con la calidad de la administración del

proyecto, mientras el último punto se relaciona con la calidad del “producto” del

proyecto en sí.

Plan de aseguramiento de la calidad

El plan de aseguramiento de la calidad del proyecto está regido por las políticas y

procedimientos de la organización documentados en su sistema de gestión de

calidad ISO9000. Estos procedimientos y políticas incluyen una etapa de diseño

del proyecto y estándares para documentar: el seguimiento del proyecto durante

su desarrollo, las pruebas y verificación del proyecto, y validación y monitoreo de

resultados.

Esta documentación se incluye en una base de datos para la administración de

proyectos, de acuerdo con los estándares estipulados por ISO y toda la

documentación, así como los resultados del proyecto son auditables por parte de

las auditorias internas y externas de ISO.

Los componentes mínimos para el aseguramiento de la calidad son:

1) Definición del proyecto – Se elabora un documento que estipula el

costo, tiempo y desempeño esperado del proyecto, la determinación

39

del equipo de implementación, etc. La definición del proyecto debe

ser aprobada por el comité directivo del proyecto.

2) Reuniones de seguimiento y reportes de avance – Estos se realizan

con la frecuencia requerida por el proyecto. En el caso de esta

investigación, se establecen reuniones y reportes semanales antes

del piloto y reuniones diarias y reportes semanales durante el piloto.

3) Reunión de cierre – En esta reunión, se presentan los resultados del

piloto y los planes de acción por seguir al comité directivo del

proyecto.

Plan de control de calidad

El plan de control de calidad de este proyecto se realizará a través de reuniones

semanales de seguimiento durante la etapa pre-piloto y en reuniones diarias

durante el piloto. Durante estas se revisará el avance del proyecto en

comparación con el EDT y el plan de trabajo; además, se tomarán acciones

preventivas y correctivas para asegurar que el proyecto se desarrolla de acuerdo

con el costo, tiempo y alcance definidos para este.

El plan de control de calidad del producto, o sea, la implementación de los

procesos y mejores prácticas para aumentar ventas, se medirá una vez puesto en

marcha el piloto. Las dos métricas que se utilizarán como control de calidad del

proyecto son: 1) el número de productos vendidos por FTE, por día, y 2)

productos vendidos por interacción con un cliente

Mejoramiento de la calidad.

Se determina que no se realizará un plan de mejoramiento de la calidad de la

administración del proyecto, ya que este se rige bajo los estándares de la

40

organización y será auditado como parte de los procesos de calidad de ISO9000.

Por ser un proyecto relativamente corto, no se considera que habrá tiempo

suficiente para realizar mejoras en los procesos de administración.

Se realizarán mejoras ad hoc durante el desarrollo e implementación del proyecto,

con el fin de asegurar cumpla con las expectativas en cuanto a su costo, tiempo y

alcance.

Planificación de la calidad

La planificación de la calidad del proyecto se determina con base en las métricas

de ventas definidas como parte del proceso de análisis de brechas y con la

observación del nivel de mejora individual por parte de los ejecutivos de venta y

gerentes de sucursal que participan en el piloto. Este último será medido a través

del proceso de „coaching y observación‟ durante el piloto.

Las métricas definidas son:

1. Productos vendidos por FTE, por día – Esto se medirá diariamente.

2. Productos vendidos por interacción con un cliente – Esto se medirá

semanalmente a través de las observaciones realizadas por los

capacitadores y las sesiones de coaching.

Se determina que se dará relevancia inmediata a la métrica de productos

vendidos por FTE, por día, ya que la cantidad de productos vendidos por

interacción depende más de la internalización de la metodología y cambio de

hábitos del personal. Esto llevará más tiempo para desarrollarse plenamente.

Se establecerá una serie de visitas y capacitaciones al mes, dos meses y tres

meses de haber finalizado el piloto para asegurarse de que el cambio de

comportamiento se ha mantenido y mejorado.

41

El equipo central del proyecto generará las estadísticas diarias de venta al cierre

de cada día, para que estos sean revisadas por los gerentes de sucursal, el

personal de ventas de cada sucursal y los coaches asignados a las sucursales

durante el piloto.

Una vez finalizada el piloto, los procesos, herramientas y mejores prácticas serán

documentados en el Sistema de Gestión de la Calidad para estandarizar su uso

en todas las sucursales. Cada sucursal llevará su proceso de capacitación e

implementación en el uso de los mismos.

5.5 Definición de herramientas

En lo referente a herramientas, es allí donde se encuentra la diferencia más

grande identificada en el análisis de brechas. No existen herramientas ni procesos

estandarizados para apoyar la venta.

Con base en las mejores prácticas de GE y McKinsey, se define una serie de

herramientas en borrador y se validan con los mejores ejecutivos de venta, OSC y

jefes de sucursal en un grupo focal (ver ejemplo de herramientas en Anexo K).

Aprendizajes y mejores prácticas – Herramientas

1) La validación de las herramientas con los mejores vendedores cumple

dos funciones: a) los incorpora en el proceso del proyecto y ayuda a

bajar su resistencia al cambio que se propone, b) mejora mucho las

herramientas.

42

2) Las herramientas con mayor aceptación fueron las más sencillas de

utilizar y entender, y las que tenían mayor percepción de valor para

apoyar a las ventas.

5.6 Métodos de capacitación

En el proceso de análisis de brechas, se identificó al área de capacitación como

una brecha importante. No existen capacitaciones en ventas estándares ni en la

supervisión de equipos de venta.

El líder de proyecto y los supervisores regionales revisan los materiales de

capacitación suministrados por parte de GE Consumer Finance (ver ejemplo en el

Anexo L), realizando los ajustes y modificaciones necesarias para adecuarlos a la

realidad del entorno de las sucursales de BAC | Credomatic Network. También se

crean escenarios de venta basados en las realidades de los clientes y el personal

del grupo. Los escenarios de venta darán la oportunidad de practicar los nuevos

conocimientos durante la capacitación.

Se programa la capacitación para los dos días antes de iniciar el piloto.

Aprendizajes y mejores prácticas – Capacitación

1) Se recomienda realizar las primeras capacitaciones en equipo, esto

debido a que es una capacitación muy intensiva (dos días), por ser

material nuevo y para apoyar en el manejo del grupo.

2) Se recomienda practicar la capacitación 2 ó 3 veces antes de darla

ante una audiencia “real”.

3) El enfoque práctico es muy importante para el éxito del proyecto.

43

4) La capacitación marca el inicio del cambio para el personal de la

sucursal, es importante que se trasmita la importancia del cambio y se

aprovechen los dos días de capacitación, con el fin de minimizar

temores y emociones que acompañan cualquier cambio en una

organización.

5.7 Mecanismos de seguimiento

Como parte de la redefinición de métricas, se determina una serie de mecanismos

de seguimiento para las nuevas métricas y el uso de las herramientas definidas.

Durante la implementación del piloto, el principal mecanismo de seguimiento será

las reuniones de seguimiento con el gerente de canales y el equipo a cargo de

implementar el proyecto, incluyendo los jefes de las sucursales piloto. Durante la

semana se determina que un miembro del equipo que implementa el proyecto

estará presente en cada una de las sucursales, apoyando al personal y

reforzando temas de la capacitación.

Aprendizajes y mejores prácticas – Mecanismos de seguimiento

1) Para que sean efectivos, los mecanismos de seguimiento deben ser

fáciles de realizar y entender. Recalcan la importancia de tener

métricas sencillas para generar con frecuencia.

2) El seguimiento semanal de los resultados por parte del gerente de

área da un mensaje importante a la organización: este proyecto es un

cambio importante.

44

5.8 Análisis de resultados – 1° semana

Antes de iniciar la primera semana del piloto, se capacita al personal de ambas

sucursales utilizando la metodología definida (ver ejemplo en el Anexo L) y

explicando el uso de las herramientas.

Ambas sucursales inician el piloto con un miembro del „equipo central‟ apoyando

al gerente de sucursal y a su equipo de ventas, aclarando dudas y

retroalimentando con respecto al uso de las herramientas. Al inicio de cada día,

los gerentes de sucursal realizan una pequeña reunión de personal, en la cual

resumen los logros del día anterior y evacuan dudas de los empleados. El

personal asignado apoya al gerente de sucursal a definir el temario de las

reuniones diarias, pero el gerente es quien los lidera con su equipo.

En la primera semana del piloto, la Sucursal 1 experimenta una mejora de 47%

con respecto al Grupo Control, y la Sucursal 2, una mejora de 92% respecto al

mismo grupo control (ver el Anexo P).

Al finalizar la primera semana del piloto, el equipo central, junto con los gerentes

de sucursal, recopilan los comentarios efectuados por el personal durante la

semana, los hallazgos y observaciones sobre la metodología. Se discuten

cambios en las herramientas y temas de refuerzo de capacitación para aumentar

el impacto en el uso de la metodología.

Un miembro del equipo central se responsabiliza por realizar los ajustes

acordados en las herramientas y se definen los siguientes temas como refuerzo

de la capacitación durante las reuniones diarias.

45

Los temas para las reuniones diarias son:

Lunes – Logros de la primera semana del piloto. Explicar ajustes en las

herramientas.

Martes – Resumen del lunes. Refuerzo en manejo de objeciones.

Miércoles – Resumen del martes.

Jueves – Resumen del miércoles. Refuerzo en identificación de necesidades.

Viernes – Resumen de la semana hasta el jueves. Recopilación de

recomendaciones y sugerencias del personal para mejoras a los procesos y

herramientas.

5.9 Análisis de resultados – 2° semana

Durante la segunda semana del piloto, los miembros del equipo central turnan su

tiempo entre las dos sucursales, apoyando al gerente y al personal con los

cambios en las herramientas.

Durante las reuniones diarias, el personal del equipo central solo observa,

dejando al gerente de sucursal desarrollar los temas y refrescar la capacitación.

Al final de cada día, conversan brevemente con el gerente de sucursal con

respecto a sus observaciones del día.

Se logra realizar el cronograma de reuniones sin problema y el personal de ventas

asimila los cambios en las herramientas fácilmente.

En la segunda semana del piloto, la Sucursal 1 experimenta una mejora de 79%

con respecto al Grupo Control, y la Sucursal 2, una mejora de 88% respecto al

mismo grupo control (ver el Anexo P).

46

5.10 Resumen del piloto

Al finalizar la segunda semana del piloto, se realiza una reunión de cierre con los

gerentes de sucursal y el equipo central. Se analizan los ajustes realizados en las

herramientas y su efectividad; también se analiza el impacto de reforzar temas de

capacitación en las reuniones.

Principales hallazgos del piloto:

1. La metodología de ventas basada en necesidades y la distribución de

mejores prácticas pueden tener un impacto muy importante en las

ventas.

2. La relevancia de la capacitación estandarizada en técnicas de ventas.

3. La importancia de tener los resultados de ventas todos los días y

revisar con el equipo respectivo lo logrado en comparación con la

meta.

4. La trascendencia de las reuniones diarias. En el futuro, estas deben

ser apoyadas por el equipo central con temario y materiales de

capacitación.

5. Durante el piloto, la presencia del equipo central para apoyar al

gerente de sucursal es indispensable.

6. Se recopila una lista de mejoras sugeridas para los procesos

asociados con la venta, con el fin de facilitar la venta de productos en

sucursales; ejemplo: proceso de apertura de cuentas, etc.

7. Se recomienda definir una estructura de apoyo a las sucursales en el

mediano y el largo plazo, para así asegurar la sostenibilidad del

cambio.

47

5.10.1 Plan de implementación en las demás sucursales

Basado en los resultados arrojados por el piloto en las primeras dos sucursales y

los hallazgos de este, se recomienda que siempre haya un miembro del equipo

central presente en la sucursal durante las primeras dos semanas del piloto.

Considerando el tiempo necesario para la capacitación inicial del personal, se

recomienda que haya una semana entre la finalización del piloto en un grupo de

sucursales y el inicio de otro grupo.

Actualmente, solo hay tres personas capacitadas para dar el apoyo necesario en

las sucursales durante las semanas de implementación. Por lo tanto, se

recomienda poner en operación la metodología en tres sucursales

simultáneamente, con un periodo mínimo de apoyo de dos semanas por sucursal.

Con este ritmo, se demorará solo cinco meses para implementarlo en toda la red

de sucursales en Costa Rica.

El capacitar personal adicional para apoyar la implementación durará

aproximadamente un mes. Se considera que, con el equipo actual, se puede

implementar el proyecto en las demás sucursales de la red.

5.10.2 Medición del potencial contra la proyección inicial

Inicialmente, se proyectó una mejora de 28,7% en el volumen de productos

vendidos por persona en la red de sucursales. Durante las dos semanas del

piloto, la mejora promedio entre las dos sucursales fue de 77%.

Se considera que este nivel de ventas se puede sostener a través del tiempo.

48

Esta tasa será revisada una vez que las primeras sucursales hayan cumplido tres

meses de haber implementado las mejores prácticas para establecer un

“benchmark” de mejora y se utilizará esta como la proyección de mejora para la

red de sucursales.

49

6. EDT y Cronograma ejemplo.

Antes de inicial la implementación del proyecto el equipo de trabajo desarrolló el siguiente EDT para estructurar las

actividades relacionadas con cada tarea en una órden lógica.

1° página de EDT

50

2° página de EDT

51

3° página de EDT

52

4° página de EDT

53

Una vez creada el EDT, el equipo de trabajo le asignaron duraciones

estimadas para cada una de las tareas e identificó la relación entre las mismas

para crear un cronograma.

Se adjunta este cronograma como ejemplo de las principales tareas.

54

55

7. Conclusiones

La primera conclusión a la que se llegó tras la realización de este proyecto es

que la metodología empleada para mejorar la productividad de ventas funciona

y puede tener un impacto muy positivo en los niveles de ventas en sucursales.

La comunicación se identifica como uno de los principales factores de éxito,

tanto hacia el personal de las sucursales como la comunicación de resultados a

los jefes, al personal de sucursales y a las gerencias de área. Un cambio de

este nivel no puede realizarse sin el adecuado seguimiento a los resultados por

parte de la gerencia.

Comunicar las expectativas de manera clara y dar el apoyo apropiado al

personal para que logre el cambio de hábito que implica el uso de las

herramientas y metodología de ventas es posiblemente el factor más

importante para el éxito.

El proyecto debe tener buena visibilidad ante la alta gerencia, con

compromisos de avances y reportes con cierta periodicidad. Principalmente

como motivador para los involucrados, pero también para asignar la adecuada

asignación de recursos a través de su implementación.

Las herramientas deben tener la suficiente flexibilidad para que se puedan

ajustar durante la implementación del piloto y posteriormente también,

incorporando mejores prácticas identificadas.

8. Recomendaciones

56

Se recomienda continuar con la implementación de las mejores prácticas

establecidas en el piloto, reforzando el equipo de implementación con personal

adicional para coaching y definiendo responsables para implementar las

mejoras identificadas a los procesos asociados a la venta.

Se recomienda iniciar la implementación de estas mejores prácticas en todas

las redes de sucursales en la región, lo antes posible. Cada implementación

debe realizar los mismos procesos de implementación, enfatizando la

customización de herramientas y procesos a sus necesidades.

Se recomienda revisar los esquemas de incentivos para asegurar que sean

alineados con las iniciativas estratégicas de ventas y las metas de la

organización. Además, se debe buscar oportunidades de automatización en la

generación de métricas, documentación de ventas y seguimiento de coaching.

Una vez finalizada la implementación en sucursales, se recomienda adaptar la

metodología para otras áreas de ventas y servicio en la organización.

57

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Verma, V. Organizing Projects for Success. Sylva, NC, USA: Project

Management Institute 1995. 201p.

59

Anexo A: Charter (Acta) del Proyecto

CHARTER (ACTA) DEL PROYECTO

Información principal y autorización de proyecto

Fecha:

26 Junio, 2007

Nombre de Proyecto:

Implementación de procesos y herramientas para crear una

cultura de ventas en sucursales bancarias de BAC |

Credomatic Network.

Áreas de conocimiento, procesos

o temas de proyectos:

Gestión de la Comunicación

Gestión del Alcance

Gestión del Recurso Humano

Área de aplicación (sector / actividad):

Sector Financiero

Fecha de inicio del proyecto:

Junio de 2007

Fecha tentativa de finalización del

proyecto:

Diciembre de 2007

Objetivos del proyecto (general y específicos, relacionados con el producto y los

entregables del proyecto de graduación):

Administrar la comunicación, los recursos humanos y la calidad del proyecto para

implementar procesos y herramientas que mejoran la efectividad de ventas al menos

20% en sucursales bancarias de BAC | Credomatic Network.

Objetivos Especificos

1. Identificar oportunidades de mejoramiento en los procesos y herramientas de

administración de sucursales bancarias para fomentar la venta de productos y

servicios.

2. Implementar sistemas de medición y métricas de venta y servicio para medir el

impacto de las mejoras y la relevancia de las sucursales como canal de ventas

y servicio.

3. Implementar herramientas y procesos que apoyan la venta para ayudar al

personal de sucursales mejorar su ejecución en ventas.

60

4. Implementar herramientas de capacitación estandarizadas de ventas para

asegurar que todo el personal de ventas tienen una base estándar de

conocimientos.

5. Implementar un piloto con las herramientas y procesos en dos sucursales

bancarias para comprobar la efectividad de las herramientas, procesos y

capacitaciones definidos como parte de este proyecto.

Definir un plan de implementación en la red de sucursales para replicar estas

mejores prácticas en todas las sucursales.

Descripción del producto y entregables:

Producto: Aumentar la productividad de ventas en sucursales bancarias entre 20-40%.

Entregables:

Identificación de estatus actual, brechas y puntos de mejora. – se necesita identificar el estatus actual del ambiente de ventas en las sucursales para poder identificar las brechas y definir planes de acción.

Definición de herramientas, procesos y métricas para fomentar ventas en sucursales. – una vez identificada las brechas, se puede definir herramientas, procesos y métricas para mejorar los aspectos identificados.

Desarrollo de materiales de capacitación estándar. – la implementación de la cultura de ventas debe venir de una capacitación estándar.

Implementación de piloto y periodo de ajuste de herramientas – debe haber un periodo de piloto para comprobar la efectividad de las herramientas, procesos, capacitación etc y probar modificaciones y mejoras a los mismos.

Implementación de métricas. – se debe implementar métricas para medir el impacto en las ventas en las sucursales

Cierre del Proyecto – debe haber un cierre formal del piloto para presentar los resultados y definir un plan de implementación en las demás sucursales. El plan de implementación debe contemplar los recursos necesarios para implementar y el tiempo estimado para finalizar la implementación.

Necesidad del proyecto (lo que da origen):

El ingreso de competidores globales en el mercado financiero nacional, obliga el

fortalecimiento de la relación con clientes existentes y buscar mecanismos para

aumentar las relaciones de negocio que se mantenga con los mismos.

Justificación de impacto (aporte y resultados esperados):

Al mejorar la manera que la organización se mide en ventas y al capacitar su personal

en técnicas de venta con las herramientas apropiadas, se proyecta que el personal de

las sucursales aumentarán su productividad en ventas entre 20 y 40%.

Restricciones, limitaciones, factores críticos de éxito:

No se aplicaría los cambios de proceso a sucursales que no cuentan con personal

61

de ventas.

No se contempla en el alcance de este proyecto el cambio de diseño de productos

ni desarrollo de materiales de mercadeo para promover los productos.

Una vez finalizado el piloto se definirá los pasos a seguir para su implementación

en las demás sucursales.

Identificación de grupos de interés (stakeholders)

Cliente(s) directo(s):

Gerentes/Jefes de Sucursales

Supervisores de Sucursales

Personal de ventas en las sucursales

Gerente de Canales de Distribución y Sucursales

Gerente de Banca Personas

Gerente de Banca Empresas

Gerente General del Banco.

Clientes indirectos:

Clientes personales del banco.

Clientes de pequeñas y medianas empresas del banco.

Aprobado por:

Firma:

62

Anexo B: Declaración del Alcance

DECLARACION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Proyecto: Productividad de ventas en sucursales bancarias.

Fecha: 01 Junio, 2007

Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: El aumento que competitividad en la industria financiera obliga a las organizaciones financieras ser más eficientes y aprovechar más las relaciones con sus clientes existentes, mientras aumentan la cantidad de clientes que tengan. Existe una red de sucursales amplia en el país, que se ha enfocado tradicionalmente en servicio y transacciones. No obstante, tiene una gran potencial para vender más, profundizar en las relaciones con los clientes existentes, y atraer nuevos clientes. Aumentar la productividad en ventas del personal en las sucursales, es una manera económica de aumentar el nivel de ventas de la organización, profundizando las relaciones de negocio con clientes actuales, rentabilizando las relaciones con los clientes y aumentando la cantidad de clientes. Objetivo(s) del proyecto:

Administrar la comunicación, los recursos humanos y la calidad del proyecto para implementar procesos y herramientas que mejoran la efectividad de ventas al menos 20% en sucursales bancarias de BAC | Credomatic Network.

Producto principal del proyecto: Herramientas, procesos y metodologías estándares para fomentar ventas en sucursales bancarias del grupo. Entregables del proyecto:

1. Identificación de estatus actual, brechas y puntos de mejora. 2. Definición de herramientas, procesos y métricas para fomentar ventas

en sucursales. 3. Desarrollo de materiales de capacitación estándar. 4. Implementación de piloto y periodo de ajuste de herramientas 5. Implementación de métricas. 6. Cierre del Proyecto

63

Anexo C: CRONOGRAMA Inicial del Proyecto

64

65

Anexo D: Productos por tipo de cliente -

Productos orientados a Personas Físicas:

Cuentas Bancarias

Cuenta de Ahorro

Cuenta Corriente

Certificados de Depósito a Plazo

Tarjetas de Crédito

Préstamo Personal

Préstamo Hipotecario

Préstamo Prendario (auto)

Fondos de Pensión – Obligatorio y Voluntario

Fondos de Inversión

Puesto de Bolsa

Productos orientados a Empresas/Personas Jurídicas:

Cuentas Bancarias

Cuenta de Ahorro

Cuenta Corriente

Certificados de Depósito a Plazo

Tarjetas de Crédito

Créditos Empresariales

Servicios ofrecidos:

Sucursal Electrónica

Tarjeta de Débito

Atención Telefónica

Pago de Planillas

Pago de Proveedores

Transferencias Internacionales

Pago de Impuestos

Seguros varios

66

Anexo F: Muestra de indicadores de Sucursales –

Cuadro 1:

CAJAS DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

Cantidad de Transacciones 3,358,647 3,385,530 3,056,354 3,506,406 3,005,065

GUATEMALA 457,451 497,931 410,832 449,091 390,088

HONDURAS 488,482 469,907 445,755 509,894 438,222

EL SALVADOR 389,563 390,742 372,268 440,610 385,796

NICARAGUA 814,376 837,481 757,710 857,744 748,585

COSTA RICA 1,135,647 1,097,238 1,000,630 1,173,778 957,143

PANAMA 73,128 88,850 66,924 72,831 83,067

MEXICO 2,381 2,235 2,458 2,164

Transacciones por Cajero

GUATEMALA 6,099 6,301 5,200 5,685 4,700

HONDURAS 3,846 3,430 3,254 3,722 2,656

EL SALVADOR 3,043 2,804 2,523 2,977 2,143

NICARAGUA 3,380 3,790 3,429 3,881 3,185

COSTA RICA 3,608 2,895 2,640 3,097 2,525

PANAMA 2,059 2,218 1,704 1,799 2,254

MEXICO 559 595 614 541

Porcentaje de Reversiones

GUATEMALA 1.36% 0.82% 1.27% 1.39% 1.18%

HONDURAS 0.94% 0.97% 0.96% 0.91% 0.94%

67

EL SALVADOR 0.78% 0.68% 0.68% 0.69% 0.66%

NICARAGUA 0.86% 0.72% 0.74% 0.74% 0.72%

COSTA RICA 0.89% 0.49% 0.48% 0.44% 0.43%

PANAMA 0.36% 0.26% 0.30% 0.27% 0.29%

MEXICO 0.12% 0.38% 0.57% 0.38%

Tiempo por Transacción

( MINUTOS )

GUATEMALA 0.86 1.33 1.33 0.99 1.29

HONDURAS 1.11 0.66 0.67 0.67 0.66

EL SALVADOR 0.86 1.17 1.13 1.11 1.1

NICARAGUA 1.33 1.1 1.11 1.1 1.08

COSTA RICA 1.49 1.56 1.49 1.46 0.73

PANAMA 0.87 2.11 2.08 2.02 1.84

68

Anexo G: Muestra de Factores de Percepción del Cliente –

1

Atención Personal Sucursales: Compass™

Jerarquización Relativa de Atributos 2003 vs 2005

21.97

22.57

22.14

22.06

24.62

24.49

31.24

30.80

0 5 10 15 20 25 30 35

Personal capacitado

Trato amable

Preocuparse / Cercano al

Cliente

Ágil / Eficiente

2005 2003

%

Figura 1

69

35

El empleado del mostrador

Interacción entre el empleado y el cliente 2005

13.5

27.8

9.4 7.3

13 12.1 11

0

20

40

60

80

100

Total Guatemala El Salvador Nicaragua Costa Rica Panamá Honduras

El empleado intentó venderle algún producto

%

Figura 2

70

Anexo H: Ejemplo de Mejores Prácticas

Se adjunta un ejemplo de las mejores prácticas de McKinsey y GE Consumer

Finance.

3 /11/17/2007

SFE – Situación Actual - Diagnóstico

Enfoque y estable-

cimiento de metas

Proceso de Ventas

Situación Actual Mejor Práctica

Procesos estructurados: herramientas de

planificación sencillas, capacitación e

información proveen al Gerente de Sucursal

con la abilidad de traducir metas en planes

de acción concretos con el mejor impacto.

Plan de Acción, junto con los reportes de

productividad y financieros son revisados por

el Gerente de Sucursales.

Proceso de Ventas Claro es definido con

salidas definidas.

Ventas basadas en necesidades:

Banqueros venden basado en las

necesidades del cliente.

Comunicación Plan de Comunicación en uso, que define

comunicación en ambos sentidos entre el

Supervisor de Agencias, Gerente/Jefe de

Agencia y Personal de la Agencia.

An

exo

H

Figura 3

71

Anexo I – Ejemplo de Encuesta a Personal de Sucursales con muestra de

respuestas.

Guía de Entrevista para Ejecutivos de Ventas – Taller CRI Focus:

1. ¿Cómo administra su tiempo? (cite las 4-6 actividades principales, y una valoración aproximada del tiempo que invierte en cada una de ellas)

Todos indicaron que sus actividades se resumen en:

1 -Servicio al Cliente (existente) – entre 25% y 40%

2 -“papeleo” – solicitudes, back office etc. – 40% a 60%

3 - Ventas clientes nuevos – 20% a 30%

4 – sistema de calidad – 10% a 15%

2. Conoce usted cuáles son las prioridades de su sucursal? Cómo y quién le comunica a usted sobre cuáles son las prioridades?

1 – Servicio – (6 de 10 respuestas lo tenían como 1)

2 – resolver problemas (2 como primer punto, y 4 como #2)

3 – vender más productos – (6 como tercer punto)

4 – 2 no sabían responder. 4 personas solo pusieron 2 respuestas.

3. Conoce usted la forma en que el Banco segmenta a sus clientes? 1 – todos mencionaron segmentación por tipo de tarjeta de crédito. Nadie

respondió respecto a segmentación de clientes de banco.

4. Tiene productos identificados para cada segmento de cliente? 1 – tarjetas de crédito.

Aparte de esto algunos “batearon” respuestas y otros dijeron que no sabían

5. Tiene alguna meta específica por segmento de clientes? Nadie supo responder esta pregunta.

6. ¿Qué clientes son el objetivo de su trabajo y sus servicios?

Todos respondieron que los clientes por igual. Algunos indicaron que “por

supuesto se trata mejor a un cliente “platinum”

72

Guía de Entrevista para Gerente/Jefe de Ventas – Taller CRI FOCUS

7. Diganos si se le han establecido metas específicas de venta, de ser afirmativa su respuesta, decir cuál es plan para cumplirlas y cuáles son las métricas específicas con las cuales se monitorean los resultados?

a. Quién elabora estos reportes? Jefe 1 – área de canales elabora y envía mensualmente.

Jefe 2 – idem

Jefe 3 – área de canales elabora, pero también genera algunos propios.

b. Cuántos indicadores son de ventas y cuántos no de ventas? Lleva indicadores de volumen – saldos, número de cuentas, clientes nuevos, indicadores de rentabilidad, indicadores de retención

Jefe 1 – como 5-6 de ventas, como saldos, tarjetas nuevas, prestamos, sub-

productos y los demás de servicio: tiempos de espera, nota en mystery

shopper, quejas y sugerencias en sistema de calidad etc.

Jefe 2 – no tenemos de ventas, solo servicio y tiempos.

Jefe 3 – si hay de ventas, como saldos, tarjetas nuevas, prestamos etc,

también servicio, como tiempos de espera y mystery shopper. Yo genero

reportes para ver cuando productos venden cada vendedor de mi sucursal

también.

8. Qué hace con la información que recibe (los reportes), qué acciones toma? Los comparte (cómo), crea planes de acción (cuáles y seguimiento), etc

Jefe 1 – los reviso con los supervisores de cajas y mostrador.

Jefe 2 – solo los reviso cuando la supervisor regional visita.

Jefe 3 – lo reviso con supervisores de cajas y mostrador

9. Cómo comunica a su personal las metas? Y cómo se asegura de que sus colaboradores comprendan su aporte/papel en la gestión diaria de ventas?

Jefe 1 – A principios de año nos reunimos para presentárselos. Todos tienen

claro que tienen que hacer.

73

Anexo J – Brechas

Identificadas

4 /11/17/2007

EnfoqueSituación Actual –

– Hay metas definidas a nivel de Sucursal, reuniones mensuales de logros. No se define Planes de Acción, no se traduce las metas ni acciones a nivel del personal.

– No se mide como organización de Ventas.

Plan de Acción -

1. Establecer y comunicar metas• Productos x día x FTE• Distribución Semanal

2. Implementar Espejo de Ejecución

3. Definir Planes de acción y proveer herramientas de ventas

4. Implementar plan de incentivos:• Incentivar mejor desempeño • Alineado a objetivos organizacionales

An

exo

J

Figura 4

74

5 /11/17/2007

EjecuciónSituación Actual –

– Ventas a solicitud del cliente. No existe estándares para conocer las necesidades del cliente, no hay herramientas ni técnicas para apoyar el proceso de venta.

Plan de Acción -

1. Definir un proceso de ventas

2. Estandarizar KPI (relacionado con el espejo)

3. Estandarizar la forma e instancias de comunicar resultados

4. Material para apoyar a la venta

5. Gestión del tráfico para facilitar la adquisición de clientes nuevos

An

exo

J

Figura 5

6 /11/17/2007

Capacitación

Situación Actual –– Solo hay capacitación en Operaciones y Productos, no

en técnicas de Venta. No existe una estructura de capacitación sistemático, no hay seguimiento a mejoras prácticas que se comparte entre sucursales.

Plan de Acción -

1. Implementar capacitación estándar en ventas.• Taller para todos los niveles

2. Establecer plantillas estándar para compartir mejores prácticas

An

exo

J

Figura 6

75

76

Anexo K – Ejemplo de Herramienta de Ventas

1

Cuenta Electronica de Inversion

COPIA PARA EJECUTIVONombre Cliente:………………………….. Teléfono:……………………………………

CIF/Cedula: …………………………………………. Fecha de Hoy……………………

Fecha Próxima Cita:……………............. A que se dedica? ………………………….

Proposito:………………………………………………..

Plazo:…………………… Tasa:……………………….

Otros Ptmo. a Futuro:

…………………………….

…………………………….

Doc. Pendiente: …..…………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Informacion Adicional: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Ahorro:

Mensualidad:…………………………………

Cuánto Tiempo………………………………

Propósito:…………………………………….

No desea

Vendido

Talvez interese futuro

Ya lo tiene

Suc. Electrónica Telebac / Kioscos ATM

O

?

x

Cuenta

Corriente

Tarjeta Debito

Certificados a Plazo

Canales Alternos

Seguros

Tarjetas de Credito

Cargos

Automáticos

Extrafinanciamiento

Unificacion de Deuda

Auto

Personales

Hipotecario

Comerciales

√

•Para que utiliza o quiere utilizar su tarjeta?

______________________________________

•Posee tarjeta de credito? Con que banco?

__________________________________________

•Que beneficios tiene su tarjeta? (puntos o millas)

______________________________________

•Posee algun financiamiento? Con quien?

•Casa________________

•Auto________________

•Que condiciones tiene su financiamiento?

Monto_________

Plazo_______

Quota_________

Tasa_________

•Va incurrir en algun gasto importante proximamente?

(remodelacion, estudios, viajes, auto)

______________________________________

Maneja cuentas bancarias? Cual es el proposito?

__________________________________________

• Cual es su principal banco, por que?

(Banco UNO, Banpro, BDF, Bancentro, otros)

__________________________________

•Utiliza la tarjeta de debito? Conoce los

beneficios? _________________________________

_______________________________

• Utiliza los canales electronicos? Cuales?

______________________________________

•Mantiene algun otro financiamiento? Que tipo?

___________________________________________

•Posee casa propia o alquila? Quota?

_______________________

•Mantiene usted certificados? Con quien?

Banco_______ Plazo________ Tasa_________

• Cuales son sus principales gestiones en la sucursal?

______________________________________

PRF

SVSD

Figura 7

77

Anexo L – Ejemplo Materiales de Capacitación

7 /11/17/2007

Vender dentro de un

marco de cumplimiento

Acerca de adueñarnos

al cliente

Vender una relación con

el cliente

Comportamientos para practicar

Los Mejores vendedores están de acuerdo en que una venta exitosa es…

NO

NO

NO

NOsolo obtener la venta

solo un entendimiento

de los productos o herramientas

un producto a una

persona

solo procesos a seguir

An

exo

L

Figura 8

78

8 /11/17/2007

Usted deber apasionarse con la venta

• Dése la oportunidad de venderle con frecuencia a cada cliente.

• Vea cada interacción personal con un cliente como una oportunidad de venta – y venda.

• Trate cada interacción como la única oportunidad de representar a BAC y sus valores al cliente.

• Prepárese para cada objeción con soluciones alternativas.

• Saque a los clientes “del mercado”.

An

exo

L

Figura 9

9 /11/17/2007

Piense siempre en nuestros clientes

• “El cliente siempre gana – ¡ya sea si eligen BAC o no!”

• Concéntrese en descubrir las “necesidades” subyacentes de los clientes sabiendo que lo que dicen es lo que necesitan.

• Cree una experiencia agradable para el cliente – lo que importa son las “pequeñas cosas”. Asegure una relación sostenible.

• Guíe con seguridad la relación con BAC y la venta de los productos BAC con beneficios.

• Trate a cada cliente con el respeto y la sinceridad con que a usted le gustaría que lo trataran.

• Demuestre su fe en la marca BAC que usted quisiera mostrar al cliente.

An

exo

L

Figura 10

79

Anexo M – Medición de Impacto.

La proyección de impacto se realiza en base a la ejecución actual en ventas,

graficando los productos vendidos en el eje x, y las personas en el eje y. Se

divide el grupo en cuatro, y la proyección se hace asumiendo que el peor de

cada quartil llegaría al nivel del mejor de su mismo quartil.

1 /11/17/2007

Metodología para definir oportunidad de mejora

# p

rod

uc

tos/d

ía/F

TE

Fuerza de Ventas

An

exo

M

Curva normal de ejecución

Espacio entre la curva

normal de ejecución y

línea punteada =

oportunidad de mejora

Figura 11

80

Anexo N – Muestra de Ejecución Pre-Piloto

La ejecución pre-piloto se mide por el promedio de productos vendidos por

persona en la sucursal durante los seis meses antes de iniciar el piloto.

La ejecución es en referencia al grupo control, conformado por todos los demás

sucursales que no están incluidos en el piloto.

10 /11/17/2007

Ejecución de Sucursales Piloto Pre-Piloto

An

exo

N

Sucursal 2 ejecuta a 106% del grupo control antes de iniciar el piloto

Sucursal 1 - Ejecución antes de Piloto

6.00

8.29

-

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

Control Group Sucursal Piloto 1

Sucursal 2 - Ejecución antes de Piloto

8.75

8.29

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

Control Group Sucursal Piloto 2

Sucursal 1 ejecuta a

72% del grupo control antes de iniciar el piloto

Figura 12

81

Anexo O – Proyección de Mejora Real

Utilizando la metodología detallada en el Anexo M, se proyecta una mejora de

28.7%

Cuadro 2

0

10

20

30

40

50

60

70

Ale

xandra

Maria V

alle

Carm

en

Ale

jandrina

Cla

udia

Tania

Seydin

Karla

Ana

Lesbia

Alb

ert

o

Nid

ia

Sandra

Maria G

.

Thelm

a

Carlos

Kriste

l

Kare

n

Xochilt

Jaquelin

e

Heylin

Marielo

Jennifer

Fanny

Actual Incremental

82

Anexo P – Resultados de Piloto

11 /11/17/2007

Resultados 1° semana del Piloto

Sucursal 1 mejora 47% v. grupo control en la 1°semana del piloto

Sucursal 1

72% 72%

47%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

Pre-Piloto 1° Semana

106% 106%

92%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

Pre-Piloto 1° Semana

Sucursal 2 mejora 92% v. grupo control en la 1°semana del piloto

Sucursal 2Pre-Piloto% de Mejora

Pre-Piloto% de Mejora

An

exo

P

Figura 13

83

12 /11/17/2007

Resultados 2° semana del Piloto

Sucursal 1 mejora 79% v. grupo control en la 2°semana del piloto

Sucursal 1

Sucursal 2 mejora 88% v. grupo control en la 2°semana del piloto

An

exo

P

72% 72% 72%

47%

79%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

Pre-Piloto 1° Semana 2° Semana

Baseline de Ejecución % de Mejora

106% 106% 106%

92% 88%

0%

50%

100%

150%

200%

250%

Pre-Piloto 1° Semana 2° Semana

Baseline de Ejecución % de Mejora

Figura 14

1

Anexo Q – Matriz de Comunicación

Audiencia

Objetivo de la

Comunicación Mensaje

Medio de

Comunicación Facilitador

Canal de

Comunicación Frecuencia

Gerencia

Comunicar la

situación actual,

alcance del proyecto

y solicitar patrocinio

Vender concepto

del proyecto

Gerente de Banco,

Gerente de Canales

Equipo del

proyecto Reunión

una sola vez, al

inicio.

Comunicar

resultados

Comunicación de

Avances Comité Gerencial

Líder del

proyecto Reunión

Fin del Piloto y

luego bi-

mensual

Supervisores

Regionales de

Sucursales

(Agencias)

Informar sobre

resultados

esperados

Comunicación de

Avances Reunión de Canales

Líder del

proyecto Reunión Mensual

Explicación del plan

piloto

Comunicación de

Avances Reunión de Canales

Líder del

proyecto Reunión

Principio del

proyecto

Comunicación de

Avances del

proyecto, mejores

prácticas y

aprendizajes

Comunicación de

Avances Boletín

Líder del

proyecto Boletín Mensual

Programación del

Roll - out

Comunicación de

Avances Reunión de Canales

Líder del

proyecto Reunión

Al finalizar plan

piloto

Gerentes de

Sucursales /

Agencias

Influenciar a los

gerentes sobre

prioridades,

necesidad de

comparación y

motivar acción

que se "adueñen"

del proyecto Reunión

Gerente/Superv

isor Regional

de

agencia/sucurs

al

en su sucursal o

agencia Semanal

2

Compartir

experiencias

relacionadas con las

herramientas y los

nuevos procesos

Mejores prácticas Reunión

Gerente

Regional de

agencias

Gerencia de

Canales Mensual

Informar los

resultados (métricas)

por sucursal.

Influenciar el

enfoque

Cómo hacer que

los resultados

sean sostenibles

Reunión

Gerente

Regional de

agencias

en su sucursal o

agencia Semanal

Explicar las

herramientas y

procesos, labor del

coach (Star)

Reunión de

Lanzamiento Reunión

Equipo de

Proyecto

Gerencia de

Canales

Una vez al

inicio

Explicar las métricas

del proyecto (KP's)

Resultados de

cada agencia

durante el

despliegue

Reunión Equipo de

Proyecto

Gerencia de

Canales

Una vez al

inicio

Ejecutivos de

Ventas / OSC

durante

implementación

Explicar las

herramientas y

procesos, labor del

coach (Star)

Reunión de

Lanzamiento Reunión

Equipo de

Proyecto

Salón de

Reuniones, Hotel

Una vez al

inicio

Compartir

experiencias Mejores prácticas

Reunión de semanal

de la sucursal

Gerente de

Agencia

en su sucursal o

agencia semanal

Motivar a

retroalimentarse y

comprometerse con

un plan de acción de

mejora

Análisis mensual

del ejecutivo

sobre sus

resultados de

ventas y

desempeño

Reunión Gerente de

Agencia

en su sucursal o

agencia mensual

3

Entrenamiento en el

proceso y

herramientas de

ventas (Star)

coaching continuo Charla 5 minutos Gerente de

Agencia

en su sucursal o

agencia diario

Ejecutivos de

Ventas / OSC

después de la

implementación

Compartir

experiencias Mejores prácticas Reunión

Gerente de

Agencia

en su sucursal o

agencia semanal

Retroalimentación

individual y

compromeiso con un

plan de acción de

mejora

Análisis mensual

del ejecutivo

sobre sus

resultados de

ventas y

desempeño

Reunión Gerente de

Agencia

en su sucursal o

agencia mensual

Entrenamiento en el

proceso y

herramientas de

ventas (Star)

coaching continuo Charla 5 minutos Gerente de

Agencia

en su sucursal o

agencia diario

Capacitadores

Información y

actualización sobre

el proyecto

Mejores Prácticas Reunión Líder de

Proyecto

Reunión de

estatus Semanal

Motivación de los

capacitadores.

Obtener su

retroalimentación,

compartir

experiencias.

Actualizar

metodología de SFE

Mejores Prácticas Personal (uno x

uno)

Líder de

Proyecto

donde se

encuentran constantemente

Obtener ayuda del

patrocinador cuando

se requiera. Aportar

a las reuniones

semanales del

equipo de SFE

Estatus del

proyecto.

Riesgos.

Reunión Líder de

Proyecto

Reunión de

estatus

cuando se

requiere

4

Motivación.

Discusión y planes

futuros. Evaluación

de la efectividad de

los capacitadores.

Ejecución y

Desarrollo

personal

Reunión Líder de

Proyecto

Reunión

mensual

individual

mensual