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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL

(UCI)

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE

ERIKA GÄTJENS SOTO

PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

San José, Costa Rica Agosto 2007

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito Parcial para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos

_____________________ Ing. Yuri Kogan Schmukler, PhD, MAP, BFA

PROFESOR TUTOR

_____________________ Ing. Federico Vargas Uzaga, MSc, PMP

LECTOR No.1

_____________________ Lic. Manuel Álvarez, MAP

LECTOR No.2

_____________________ Erika Gätjens Soto SUSTENTANTE

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A Ti, cuyo nombre es sobre todo nombre… Gracias.

iv

Para Mauro, él sabe porqué…

v

Para:

…por su contribución a la creación y formación de proyectos de vida.

vi

RECONOCIMIENTOS

A Patrick, por estar aquí.

A Kirstein y Mario por su apoyo durante este periodo académico.

Al Club del Almuerzo por sus enseñanzas en humanidades.

A Don Yuri, maestro que logra que uno quiera hacer lo que a él le parece porque uno quiere.

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ÍNDICE GENERAL

RECONOCIMIENTOS ........................................................................................... VI

ÍNDICE GENERAL ............................................................................................... VII

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ................................................................................ X

ÍNDICE DE CUADROS .......................................................................................... XI

ÍNDICE DE ABREVIACIONES ............................................................................. XII

RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................... XIII

1) INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1

ANTECEDENTES ......................................................................................................................................... 1 PROBLEMÁTICA ......................................................................................................................................... 1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................................. 2 OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 3

Objetivo General ......................................................................................................................................... 3 Objetivos Específicos .................................................................................................................................. 3

2) MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 4

2.1) MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL ........................................................................................ 4 2.2) TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................... 6

El Proyecto ................................................................................................................................................. 7 Características de todo proyecto ................................................................................................................ 7 La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas .......................................................... 8 El ciclo de vida de un proyecto ................................................................................................................. 10 La planificación de proyectos ................................................................................................................... 13 El plan de proyecto ................................................................................................................................... 14 El grupo de procesos de planificación ...................................................................................................... 15 El Alcance. ................................................................................................................................................ 27 El tiempo. .................................................................................................................................................. 29 La calidad. ................................................................................................................................................ 30 Temas que deben incluirse en la planificación de todo proyecto ............................................................. 31

2.3) EL REDISEÑO DE PROCESOS (BUSINESS PROCESS REENGINEERING) .................................. 33 Las organizaciones que aplican la reingeniería ....................................................................................... 33 Definición de Reingeniería ....................................................................................................................... 34 Lo que no es Reingeniería ......................................................................................................................... 35 Definición de proceso ............................................................................................................................... 36 Los procesos rediseñados ......................................................................................................................... 37 El nuevo trabajo........................................................................................................................................ 37 Las personas que rediseñan procesos ....................................................................................................... 38 Seleccionando el proceso a rediseñar ...................................................................................................... 39 Lo que han aprendido quienes han rediseñado procesos ......................................................................... 39

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3) MARCO METODOLÓGICO .............................................................................. 41

3.1) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA REALIZAR LA INVESTIGACIÓN. ........................................ 41 3.2) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA APLICAR LOS CONOCIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ........................................................................................................................................ 41

4) DESARROLLO (RESULTADOS): PLAN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE .............................................................................................................. 48

APROBACIÓN DEL PLAN ......................................................................................................................... 49 REVISIONES ............................................................................................................................................... 50 CONTROL DE VERSIONES ....................................................................................................................... 51 4.1) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ................................................................................................ 52 4.2) ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................. 52

4.2.1) Enunciado del Alcance del Proyecto .............................................................................................. 52 4.2.1.1) Información General del Proyecto ....................................................................................................... 52 4.2.1.2) Descripción del Proyecto ...................................................................................................................... 52 4.2.1.3) Problema o necesidad del negocio y organización a resolver ........................................................ 53 4.2.1.4) Objetivos del Proyecto .......................................................................................................................... 54 4.2.1.5) Entregas .................................................................................................................................................. 54 4.2.1.6) Exclusiones (Disclaimer) ...................................................................................................................... 55 4.2.1.7) Supuestos ............................................................................................................................................... 55 4.2.1.8) Restricciones o limitaciones ................................................................................................................. 56 4.2.1.9) Asuntos, riesgos y problemas .............................................................................................................. 56 4.2.1.10) Indicadores / factores críticos de éxito ............................................................................................. 56 4.2.1.11) Criterios de Aceptación de los Productos ........................................................................................ 57 4.2.1.12) Condiciones especiales (servicios que proveerá el cliente) .......................................................... 57 4.2.1.13) Proyectos Precedentes ...................................................................................................................... 58 4.2.1.14) Proyectos siguientes ........................................................................................................................... 58 4.2.1.15) Autorización ......................................................................................................................................... 58

4.2.2) Criterios de aceptación del proyecto .............................................................................................. 59 4.2.3) Especificación del trabajo a realizar .............................................................................................. 59

4.2.3.1) Estructura de desglose de trabajo (EDT-WBS) ................................................................................ 59 4.2.3.1.1) Mantenimiento y Aprobación ........................................................................................................ 59 4.2.3.1.2) Solicitudes de Cambio .................................................................................................................. 59

4.2.3.2) Descripción general de la estructura de desglose de trabajo ......................................................... 60 4.3) CRONOGRAMA (TIEMPO) ................................................................................................................... 76

4.3.1) Supuestos para la realización del cronograma .............................................................................. 76 4.3.2) Definición de actividades ............................................................................................................... 77 4.3.3) Hitos ............................................................................................................................................... 77 4.3.4) Establecimiento de la secuencia de las actividades........................................................................ 80 4.3.5) Recursos requeridos para cada actividad ...................................................................................... 80 4.3.6) Estimación de la duración para cada actividad ............................................................................. 80 4.3.7) Lista de recursos del proyecto ........................................................................................................ 81

4.3.7.1) Recursos Humanos ............................................................................................................................... 81 4.3.7.2) Recursos Materiales ............................................................................................................................. 82

4.3.8) Desarrollo del cronograma ............................................................................................................ 82 4.4) CALIDAD ............................................................................................................................................. 83

4.4.1) Plan de gestión de la calidad del proyecto ..................................................................................... 83 4.4.1.1) Planificación de la Calidad. .................................................................................................................. 83

4.4.1.1.1) Política de calidad para el proyecto. ........................................................................................... 83 4.4.1.1.2) Responsabilidades y estructura. ................................................................................................. 89

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4.4.1.2) Aseguramiento de la calidad. .............................................................................................................. 89 4.4.1.3) Control de la calidad. ............................................................................................................................ 89

4.4.2) Plan de gestión de la calidad del producto .................................................................................... 90 5) CONCLUSIONES ............................................................................................. 91

6) RECOMENDACIONES ..................................................................................... 93

7) BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 95

8) ANEXOS ........................................................................................................... 97

8.1) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO ................................................................................................ 98 8.2) ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT – WBS) ........................................................ 101 8.3) CRONOGRAMA ................................................................................................................................ 102 8.4) DOCUMENTO PARA CONTROL DE CAMBIOS ............................................................................ 103

1. Información General del Proyecto ..................................................................................................... 105 2. Cliente y Solicitante ............................................................................................................................ 105 3. Descripción del Cambio ..................................................................................................................... 106 4. Beneficios del Cambio ........................................................................................................................ 106 5. Impacto del Cambio en términos de tiempo, recursos, y otros. .......................................................... 106

5.1 Tiempo .......................................................................................................................................................... 106 5.3 Recursos ....................................................................................................................................................... 106 5.4 Otros .............................................................................................................................................................. 106

6. Impacto si el Cambio no es realizado ................................................................................................. 107 7. Criterios de Aceptación ...................................................................................................................... 107 8. Limitaciones ........................................................................................................................................ 107

8.1 Tiempo .......................................................................................................................................................... 107 8.2 Recursos ....................................................................................................................................................... 107 8.3 Otros .............................................................................................................................................................. 107

9. Aprobación / Análisis del Cambio ...................................................................................................... 107 10. Vigencia del Cambio ......................................................................................................................... 108

x

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Figura No. 01 Organigrama de Partners & Change .............................................................. 6

Figura No. 02 La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas (adaptado

del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)). ............................................................. 9

Figura No. 03 Fases de un Proyecto (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI,

2004)). ................................................................................................................................... 11

Figura No. 04 Fases de un Proyecto (OGC, 2007).............................................................. 11

Figura No. 05 Procesos de Dirección de Proyectos (adaptado del modelo presentado en el

PMBOK (PMI, 2004)). ........................................................................................................... 12

Figura No. 06 Prince2. Grupos de Procesos (Project Management Institute Global

Congress, 2004). .................................................................................................................. 13

Figura No. 07 Conceptos de Reingeniería (figura diseñada a partir de los conceptos

presentados en el libro Reingeniería (Hammer, 1994)). ...................................................... 35

Figura No. 08 Proceso (figura diseñada a partir de los conceptos presentados en el libro

Reingeniería (Hammer, 1994)). ............................................................................................ 36

xi

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro No. 01. Procesos del Grupo de Procesos de Planificación y su correspondencia

con las Áreas del Conocimiento (PMI, 2004) ....................................................................... 16

Cuadro No. 02. Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas de los Procesos de

Dirección de Proyectos del Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004) .................. 17

Cuadro No. 03. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Alcance del

Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 28

Cuadro No. 04. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Tiempo del

Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 29

Cuadro No. 05. Función de los Procesos de Planificación de Gestión de Calidad del

Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 31

Cuadro No. 06. Cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos.

(Hammer, 2004) .................................................................................................................... 38

Cuadro No. 07. Papeles que desempeña el personal a cargo de la reingeniería. (Hammer,

2004) ..................................................................................................................................... 39

Cuadro No. 08. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Alcance del

Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 43

Cuadro No. 09. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Tiempo del

Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 45

Cuadro No. 10. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación de la Calidad del

Proyecto. (PMI, 2004) ........................................................................................................... 47

Cuadro No. 11. Descripción general de la estructura de desglose de trabajo .................... 60

Cuadro No. 12. Hitos identificados para el proyecto. .......................................................... 77

Cuadro No. 13. Recursos humanos requeridos para el proyecto. ...................................... 81

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ÍNDICE DE ABREVIACIONES

Abreviación Detalle APM Association for Project Management APP Administración Profesional de

Proyectos BPR Business Process Reengineering CEO Gerente General CTO Gerente de Tecnología EDT Estructura de Desglose de Trabajo OGC Office of Government Commerce PMBOK Project Management Book Of

Knowledge (Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos)

PMI Project Management Institute PRINCE2 PRojects IN Controlled Environments P&C Partners & Change,

SCG (Software & Consulting Group) SI Sistema de Información TI Tecnología de la Información WBS Work Breakdown Structure

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RESUMEN EJECUTIVO Partners & Change (P&C) es una compañía que cuenta con más de doce años de experiencia regional, en el desarrollo e implantación de soluciones de negocios por medio de la tecnología de la información para diferentes industrias. Provee herramientas que apoyan las estrategias empresariales de los clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente, su crecimiento como compañía, la complejidad de sus nuevos proyectos y los compromisos futuros, Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su proceso de producción, de forma tal que pueda ser más eficiente y logre alcanzar y sobrepasar las metas establecidas. Es el objetivo general de este proyecto final de graduación, el preparar un plan de proyecto para las áreas de conocimiento alcance, tiempo y calidad, que permita rediseñar dicho proceso y cada uno de sus componentes (procesos y subprocesos que lo conformarán una vez rediseñado); de manera tal que Partners & Change esté en capacidad de manejar sus nuevos proyectos y compromisos futuros, una vez que el proyecto se ejecute y concluya. Los objetivos específicos del proyecto final de graduación son desarrollar el Plan de Gestión del Alcance, establecer el Plan de Gestión del Tiempo y Diseñar el Plan de Gestión de Calidad, para poder ejecutar el rediseño propuesto. El presente trabajo, es una investigación documental, es decir, un trabajo cuyo método de investigación se basa en la recopilación de datos existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de documentos. La preparación de un plan de proyecto exige de la utilización de una serie de herramientas y técnicas enmarcadas en un contexto de áreas de conocimiento que apoyan a los diferentes procesos de dirección de proyectos, sin obviar las correspondientes áreas de aplicación, pues la administración de proyectos es una disciplina que nació para servir a otras disciplinas. Para realizar el presente trabajo, en el marco del PMBOK (PMI, 2004), el grupo de procesos que interesa es el de planificación, enfatizando específicamente las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad. El proyecto propuesto tiene una duración estimada de diez meses y está planificado para realizarse con recursos internos de la compañía. Los grandes componentes de la estructura de desglose de trabajo son el desarrollar la Visión

xiv

del Proceso de Producción Rediseñado y Alcance del Cambio; el Identificar los Cambios y Prioridades a nivel Organizativo y de Recursos Humanos y el Identificar los cambios y prioridades a nivel físico, del recurso tecnológico y de comunicaciones, para concluir con el plan de implantación de los procesos. El proyecto trata el tema de calidad tanto desde el punto de vista del proyecto como desde el punto de vista del producto. Los planes de proyecto dentro de una misma organización pueden ser muy diferentes entre si. Es importante que cada organización considere los beneficios de trabajar sus propios estándares metodológicos, considerando la ventaja competitiva de realizar una labor formativa en el tema. El trabajo de gestionar proyectos, a pesar de contar con estándares metodológicos, técnicas y herramientas, no es sencillo, por esto cada organización, en su proceso de maduración en materia de administración de proyectos, puede considerar las ventajas y beneficios de automatizar procesos, procedimientos y herramientas, para que el personal involucrado en los proyectos pueda concentrarse mayormente en la esencia de la administración profesional de proyectos. Se quiere que principalmente un director de proyectos, se dedique única y exclusivamente a tareas de administración y control de proyectos, pero en el contexto costarricense, mayormente esto se dificulta, dado que el director del proyecto se ve involucrado también en tareas técnicas. Es claro que el director del proyecto puede desempeñar ambos papeles aunque no es lo ideal. El qué tan bien lo haga depende grandemente de su experiencia y capacidad para dirigir sus acciones a una tarea de un tipo u otro tipo cuando sea conveniente. Muchas veces aunque la organización sabe que a la larga deberá trabajar por proyectos, no está lo suficientemente madura para asumir el compromiso; por lo tanto es muy importante saber cuando decir no, cuando detenerse y valorar y cuando retomar, sobre todo en organizaciones donde del éxito de sus proyectos depende su supervivencia, de forma que no se eche a perder el esfuerzo a realizar para cambiar a una mejor forma de trabajo.

1) INTRODUCCIÓN

ANTECEDENTES Partners & Change (P&C) es una compañía que cuenta con más de doce años de

experiencia regional, en el desarrollo e implantación de soluciones de negocios

por medio de la tecnología de la información para diferentes industrias. La

empresa cuenta actualmente con más de cien clientes en el territorio nacional e

internacional. Maneja aproximadamente nueve líneas de negocios, las cuales se

hacen efectivas por medio de la realización de proyectos.

Partners & Change se dedica a la consultoría y desarrollo de soluciones de

negocios. Provee soluciones que apoyan las estrategias empresariales de los

clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. Además ha

invertido fuertemente en el desarrollo de una serie de aplicaciones verticales y

horizontales que se complementan para dar una solución global a sus clientes.

PROBLEMÁTICA A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente (proyectos

no entregados a tiempo, proyectos en “incendio”, clientes no referenciables,

diferencias entre los equipos de proyecto, entre otros), su crecimiento como

compañía, la complejidad de sus nuevos proyectos y los compromisos futuros,

Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su

proceso de producción, de forma tal que la compañía pueda ser más eficiente y

pueda alcanzar y sobrepasar las metas establecidas para beneficio de todos

(personal de P&C y clientes). Por razones de confidencialidad, no se puede

publicar la estadística que sobre esta problemática ha sido cuantificada.

2

La compañía, ya ha realizado un esfuerzo de redefinición del Macroproceso que

apoya todas sus operaciones. Dicho Macroproceso está compuesto por Procesos

Comerciales, Procesos de Producción, Procesos Administrativos y Procesos de

Calidad Organizacional.

Es del ámbito de este proyecto final de graduación, el preparar un plan de

proyecto que abarque las áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad, que

permita rediseñar el Proceso de Producción y cada uno de sus componentes

(procesos y subprocesos que lo conformarán una vez rediseñado), estableciendo

en el alcance para cada uno de ellos las siguientes dimensiones: una Estructura

Organizativa que permita al proceso funcionar sin trabas, la Tecnología de la

Información adecuada para apoyar el proceso en forma eficiente y efectiva, los

Recursos Humanos adecuados para la producción por medio de proyectos.

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO Por medio de la ejecución del proyecto que en este documento se planificará, la

compañía espera obtener una entrega de proyectos en tiempo y forma, lo que

implica una mejora sustantiva en la relación con los clientes y en los ingresos de la

compañía. También espera lograr que todos los proyectos que se desarrollen en la

compañía, tanto internos como externos, incluyendo aquellos que impliquen

desarrollos de sistemas a la medida, se hagan con el alcance definido, en el

tiempo establecido, y dentro del presupuesto asignado, sin obviar la alta calidad

esperada de los productos. Finalmente, espera obtener una administración de los

recursos (humanos, tecnológicos, financieros) más efectiva.

3

OBJETIVOS

Objetivo General Desarrollar un plan de proyecto que abarque las áreas de conocimiento de

alcance, tiempo y calidad, para rediseñar la forma en que actualmente opera

Partners & Change en el ámbito de su proceso de producción (realización de

proyectos de fabricación e implantación de software), de manera tal que esté en

capacidad de mejorar las destrezas organizacionales para la administración de

nuevos proyectos y compromisos futuros.

Objetivos Específicos 1) Desarrollar el Plan de Gestión del Alcance del proyecto, para determinar

específicamente el trabajo (actividades y/o tareas) que se requiere para

completar el proyecto satisfactoriamente.

2) Establecer el Plan de Gestión de Tiempo del proyecto, para determinar cuánto

tiempo será necesario para llevar a cabo el trabajo identificado en el Plan de

Gestión del Alcance del proyecto y lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

3) Diseñar el Plan de Gestión de Calidad, considerando tanto el proyecto como el

producto, de forma que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se

conceptuó.

2) MARCO TEÓRICO

2.1) MARCO REFERENCIAL INSTITUCIONAL

Centro América, en particular Costa Rica, se ha destacado en los últimos veinte

años por la formación y exportación de recursos en el campo de la tecnología de

la información. Esto, junto con la apretura de mercados en el marco de la

globalización ha hecho que muchas de las compañías dedicadas a la tecnología

de la información se vean obligadas a retomar su estrategia y forma de trabajar,

de manera tal que se generen los cambios organizacionales necesarios que las

lleven a ser más competitivas aún en el nuevo mundo globalizado; ofreciendo a

sus clientes, soluciones tecnológicas de clase mundial, apoyadas por procesos

organizacionales maduros de implantación y desarrollo de proyectos.

“Partners & Change, es una empresa de capital costarricense con más de doce

años de experiencia en el campo de la tecnología de la información y en el

desarrollo e implantación de soluciones de negocios para diferentes industrias. Es

una fusión de dos organizaciones con amplia experiencia en el tema. La empresa

cuenta actualmente con más de cien clientes (pequeña y mediana empresa) tanto

en el territorio nacional como internacional. Con aproximadamente nueve líneas de

negocios, las cuales se hacen efectivas por medio de la realización de proyectos,

cubre actualmente operaciones en Costa Rica, Nicaragua, México y República

Dominicana. Así mismo, durante el presente año, deberá abrir operaciones en

Guatemala y Puerto Rico” (P&C, 2006).

“Partners & Change provee soluciones que apoyan las estrategias empresariales

de los clientes, por medio de una solución reconocida a nivel mundial. Además ha

invertido fuertemente en el desarrollo de una serie de aplicaciones verticales y

horizontales que se complementan para dar una solución global a sus clientes.

(P&C, 2006).

5

Su visión es: “Ser una empresa reconocida y respetada regionalmente por

nuestros clientes por ofrecer las mejores soluciones y servicio al cliente” (P&C,

2006).

Su misión es: “Ofrecer soluciones que ayuden a nuestros clientes ser más

eficientes y rentables por medio del uso de la tecnología y mejores prácticas”

(P&C, 2006).

Partners & Change se caracteriza por promover entre su gente un espíritu de

servicio, el trabajo en equipo, el garantizar servicios y productos de excelente

calidad, la ética profesional y personal y un excelente ambiente laboral. La

gerencia está comprometida para que las operaciones de la empresa se efectúen

adecuadamente.

Dentro de su cultura organizacional destacan los siguientes aspectos: un estilo

gerencial de puerta abierta; una toma de decisiones por consenso; un estilo de

supervisión por objetivos; una delegación que faculta a sus funcionarios para la

toma de decisiones oportuna según se requiera; un estilo de evaluación por

objetivos cumplidos y contribuciones clave; una comunicación abierta y directa;

una actitud ante el riesgo no conservadora; pro actividad que se espera de todos;

estrés que se cambia por acción; desarrollo humano integral; respeto a la

individualidad y vida privada y respeto a la diversidad.

La compañía en su estructura organizativa no cuenta con un único Gerente

General como suele suceder en la mayoría de las organizaciones. Se presenta

una dualidad de mando donde hay una interrelación para cierta clase de

decisiones que se toman en conjunto entre el Gerente General (CEO) y el Gerente

de Tecnología (CTO). La Gerencia General está a cargo de los departamentos de

Ventas y Administrativo y la Gerencia de Tecnología está a cargo de los

6

departamentos de Consultoría y Desarrollo. La siguiente figura ilustra el

organigrama de la compañía:

Figura No. 01 Organigrama de Partners & Change

El personal que constituye la organización es de formación profesional en diversos

campos, con énfasis en los sistemas de información y la administración de

negocios.

2.2) TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La realización de Proyectos ha existido siempre. Desde tiempos antiguos se

relaciona con proyectos de construcción de obras civiles (proyectos de ingeniería

hidráulica en Mesopotamia). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial,

cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional ha

transformado la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

(Universidad Politécnica de Madrid, 2007).

C E O C T O

Ventas Administra-ción Consultoría Desarrollo

C E O C T O

Ventas Administra-ción Consultoría Desarrollo

7

El Proyecto

Si se cuestiona ¿cómo se imagina a la organización contemporánea? Si se

cuestiona ¿Cómo se imagina a la organización del futuro? Puede referirse a la

opinión del mundialmente conocido gurú de la administración: “Imagino un nuevo

tipo de empleado. Danzando de un proyecto estupendo a otro proyecto estupendo.

Imagino una nueva raza de empresa. Que reduce la burocracia casi a la nada.

Haciendo que el movimiento por el empowerment de los años 80 y 90 parezca

poca cosa. Ágil. Innovadora. Emprendedora.” (Peters, 2006). Se puede pensar

entonces, que el futuro de las organizaciones se verá materializado por medio de

la realización de proyectos. Y ya está ocurriendo.

Esto, lleva directamente al siguiente planteamiento: ¿qué es un proyecto?: Un

proyecto se puede definir como “la punta de lanza de los productos, los servicios y

el cambio organizacional de la empresa” (Cleland, 2001). También, un proyecto se

puede definir como “un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único” (PMI, 2004). Asimismo, un proyecto se puede

definir como “una única serie de actividades coordinadas, con puntos de inicio y fin

definidos, a realizarse por un individuo o grupo comprometido a alcanzar los

objetivos específicos dentro de un tiempo definido, con parámetros de costo y

desempeño bien especificados”. (OGC, 2007).

Características de todo proyecto

Un proyecto, se considera un esfuerzo temporal porque se determina para su

inicio un momento específico y se define cuando será su final (PMI, 2004).

Sobre la finalización exacta de los proyectos, se sabe que si se siguen

procedimientos adecuados de control de cambios, puede que el proyecto se

acorte o se alargue sin causar pérdidas económicas. Aunque si se podría ver

afectada la oportunidad de la entrega del mismo.

8

Un proyecto no siempre llega a su fin exitosamente, pues hay ocasiones en que

los objetivos del proyecto no podrán ser alcanzados bajo ninguna circunstancia o

que la razón por la cuál nació el proyecto ya no exista y el proyecto deba ser

cancelado La temporalidad del proyecto, no es transferible al producto que se

construya por medio de la ejecución del proyecto, lo que significa que el producto

será duradero. (PMI, 2004).

Los resultados, ya sean productos o servicios, que se obtienen de la realización de

un proyecto son únicos. Pertenecen a una ventana de oportunidad que obedece a

un espacio de tiempo específico y los beneficios que traen son particulares.

Aunque un proyecto haya sido ideado por el mismo grupo de personas, planificado

siguiendo las mismas herramientas y técnicas, y ejecutado y controlado siguiendo

los mismos parámetros de calidad de otro proyecto, su resultado será único,

debido a la cantidad de variables sobre las que no se tiene control cuando se

ejecuta un proyecto, que siempre tendrá comportamiento de ente vivo. (PMI,

2004).

Los proyectos son ejecutados en forma creciente y progresiva. Es decir, se

realizan paso a paso hasta ir consiguiendo los productos u objetivos que se

propusieron como alcance durante su planificación. Lo mismo sucede con el

proceso de planificación de un proyecto. Al establecer el alcance preliminar, el

proyecto se conceptualiza en una forma más general y al completar el plan del

proyecto, el equipo de trabajo tiene un detalle y comprensión más amplia de lo que

se deberá hacer durante la ejecución del mismo. (PMI, 2004).

La administración de proyectos y su relación con otras disciplinas

La administración de proyectos es una disciplina que por si sola no tiene sentido.

Nació para servir a otras disciplinas a la vez que se sirve de algunas de ellas para

sus propios fines. La figura No.2 ilustra estas interrelaciones.

9

Figura No. 02 La administración de proyectos y su relación con otras

disciplinas (adaptado del modelo presentado en el PMBOK (PMI, 2004)).

Todo proyecto está sumergido en un entorno. Todos los proyectos se planifican e

implementan en un contexto político, étnico, cultural, geográfico, social y ético.

Para dirigir un proyecto, se requiere primeramente de una comprensión de este

entorno. También es imperante conocer el área de aplicación para la cuál se

llevará acabo el proyecto (PMI, 2004). Un director de proyecto, que no conozca en

detalle el área de aplicación para la cuál se realizará el proyecto, podrá apoyarse

en asesores de confianza.

Otro factor de vital importancia es que el director del proyecto cuente con

habilidades interpersonales que le ayuden a realizar una buena gestión. (PMI,

2004).

Conceptua-

lización

Grupos de Proceso

Áreas deConocim.

Social

Cul

tura

l

Étic

o

Geográfico

Étnico

Conocimientos y

Habilidades en

Administración General

Comprensión del Entorno del

Proyecto

Habilidades Interpersonales (Soft Skills)

P R O Y E C T OP R O Y E C T O

P R O Y E C T O

Conocimiento, estándares

y regulaciones del área de

aplicación

PMBOK Guide

Político

Conceptua-

lización

Grupos de Proceso

Áreas deConocim.

Social

Cul

tura

l

Étic

o

Geográfico

Étnico

Conocimientos y

Habilidades en

Administración General

Comprensión del Entorno del

Proyecto

Habilidades Interpersonales (Soft Skills)

P R O Y E C T OP R O Y E C T O

P R O Y E C T O

Conocimiento, estándares

y regulaciones del área de

aplicación

PMBOK Guide

Político

10

Como administrador, el director del proyecto deberá tener a su vez, conocimientos

y habilidades para gestión de empresas (finanzas y contabilidad, por ejemplo).

(PMI, 2004).

Por último, el director de proyecto deberá tener conocimientos en administración

de proyectos. (PMI, 2004).

Para el Project Management Institute (PMI) estos conocimientos son los

fundamentos para la administración de proyectos, los cuales se componen de la

definición del ciclo de vida del proyecto y cinco grupos procesos de dirección de

proyectos que se distribuyen en nueve áreas de conocimiento. (PMI, 2004).

El ciclo de vida de un proyecto

El ciclo de vida de un proyecto está formado por las fases en las que se divide el

proyecto para su realización. (PMI, 2004). Algunas organizaciones diseñan su

propio ciclo de vida para aplicarlo en cada uno de sus proyectos. (PMI, 2004). Una

fase se puede identificar por la conclusión y/o aprobación de uno o más productos

entregables. (PMI, 2004). Un entregable es un producto de trabajo que se puede

medir y verificar. (PMI, 2004). Por ejemplo, un documento de diseño, el techo de

una casa o una página Web.

El ciclo de vida de un proyecto, consiste en un número de diferentes fases. Todos

los proyectos siguen un ciclo de vida y éste será diferente para cada industria y

sector de la industria. El ciclo de vida permite al proyecto considerarlo como una

secuencia de fases que proveen la estructura y enfoque para una entrega

progresiva de las salidas requeridas. (APM, 2007).

11

En el ciclo de vida de un proyecto, existe una secuencia de fases típica o estándar,

a saber: fase inicial, fase intermedia y fase final. (PMI, 2004). La figura No.3 ilustra

este concepto.

Figura No. 03 Fases de un Proyecto (adaptado del modelo presentado en el

PMBOK (PMI, 2004)).

Para la OGC (Office of Government Commerce), las fases de un proyecto

básicamente son tres: preliminar, ejecución y cierre (OGC, 2007). La siguiente

figura ilustra este concepto:

Figura No. 04 Fases de un Proyecto (OGC, 2007).

Preliminar Ejecución Cierre

Arranque Iniciación

Iniciando Definic.Proyecto

Etapas de Planificación y

Control

Administrando la entrega del

producto

Cierre del proyecto

Evaluación del proyecto

Beneficio de las Entregas

Preliminar Ejecución Cierre

Arranque Iniciación

Iniciando Definic.Proyecto

Etapas de Planificación y

Control

Administrando la entrega del

producto

Cierre del proyecto

Evaluación del proyecto

Beneficio de las Entregas

Fase Inicial Fase Intermedia Fase FinalFase Inicial Fase Intermedia Fase Final

12

No importa cuántas fases se defina para el ciclo de vida del proyecto, para cada

una siempre se deberán aplicar los Procesos de Dirección de Proyectos que

señala el PMI: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.

La siguiente figura representa estos conceptos.

Figura No. 05 Procesos de Dirección de Proyectos (adaptado del modelo

presentado en el PMBOK (PMI, 2004)).

Existen otros estándares donde los Grupos de Procesos se clasifican e

interrelacionan en forma diferente. Este es el caso de Prince2, una metodología

que fue creada por la OGC y que se utiliza en el Reino Unido y Europa como

estándar para la administración de proyectos. Este estándar está basado también

en la propuesta del PMI (PMI, 2004), pero ambos son diferentes y cada uno tiene

sus fortalezas. La siguiente figura ilustra los respectivos grupos de procesos y sus

interrelaciones en Prince2:

Inicio

Planificación

Ejecución Monitoreo y Control

CierreInicio

Planificación

Ejecución Monitoreo y Control

Cierre

13

Figura No. 06 Prince2. Grupos de Procesos (Project Management Institute Global Congress, 2004).

La planificación de proyectos

La planificación de un proyecto, debe afrontarse de manera adecuada, para que al

final del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa independiente

abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto. Es decir, no se puede

hablar de un antes y un después del proceso de planificación ya que según

avance el proyecto, será necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc.

(Universidad Politécnica de Madrid, 2007).

La adecuada planificación se basa, ante todo, en una actitud de anticipación que

no es sino una evidente manifestación del sentido común. (Universidad Politécnica

de Madrid, 2007). Aunque se puede decir, que este sentido común en términos de

la dirección de proyectos debe ser desarrollado o refinado. Sobre todo, cuando la

figura de director de proyecto, cumple los papeles tanto de director de proyecto

como de encargado técnico.

Para realizar la planificación de un proyecto, se puede utilizar los procesos del

grupo de procesos de planificación que propone el PMBOK (PMI, 2004). Es

Dirigiendo el Proyecto

Puesta en Marcha

Iniciando el Proyecto

Planificando

Controlando una Etapa

Administrando la Entrega de Productos

Administrando los límites de la

Etapa

Cerrando el Proyecto

Dirigiendo el Proyecto

Puesta en Marcha

Iniciando el Proyecto

Planificando

Controlando una Etapa

Administrando la Entrega de Productos

Administrando los límites de la

Etapa

Cerrando el Proyecto

14

natural que de este grupo de procesos, se seleccionen los que se requieren para

el proyecto en planificación, es decir, es posible que no todos los procesos del

grupo sean necesarios. Esto por cuanto no todos los proyectos presentan las

mismas necesidades.

El plan de proyecto

Un plan de proyecto se puede definir como los planos que se deben seguir en

detalle para poder llegar a obtener el producto que se quiere. El propósito de un

plan de proyecto es mantener el control del proyecto. (Jenkins, 2006). El plan de

proyecto sirve para evaluar periódicamente el desempeño del proyecto. Es la guía

de ejecución y control del proyecto, el punto de referencia contra el cual evaluar el

apego al cumplimiento, es decir, el éxito del proyecto. Facilita la comunicación

entre los involucrados. Documenta los criterios de las nueve áreas del

conocimiento y su respectiva aprobación (Chamoun, 2002), cuando se utiliza el

estándar del PMI para su elaboración.

El plan de proyecto permite lograr los objetivos, es la guía para realizar todas las

actividades y no sobrepasar el cronograma y el presupuesto. Es decir, es la

herramienta que permite realizar un proyecto dentro del alcance, tiempo y costo

establecidos, con la calidad esperada. (Chamoun, 2002).

El plan de proyecto debe permitir controlar el proyecto por medio de:

• El desglose de problemas complejos en componentes más simples.

• El identificar las tareas ambiguas.

• El proveer un único punto de referencia para todos.

• El reforzar la clasificación de la secuencia y naturaleza de los eventos.

• El proveer una línea base contra la cuál comparar la ejecución del proyecto.

• El anticipar probables eventos y proveer medios para evitarlos.

15

Un plan de proyecto debe ser lo más preciso, completo y específico posible y esto

por supuesto, depende del tiempo y de los recursos de que se dispongan. Cada

metodología de planificación de proyectos tiene su propia taxonomía, pero desde

un punto de vista amplio, los elementos mínimos que un plan de proyecto debe

especificar son: ¿Qué es lo que se requiere hacer? ¿Cuándo se requiere que se

haga? ¿Quién lo va a hacer? y ¿Cómo es que se va a hacer? (Jenkins, 2006).

Si se realiza la planificación del proyecto, por medio de los procesos del grupo de

procesos de planificación que propone el PMBOK, la aplicación de dichos

procesos es lo que genera el plan del proyecto. (PMI, 2004).

El proceso de planificar es importante, no solamente el plan en si mismo lo es.

Crear un plan de proyecto obliga a pensar en cómo construir el proyecto

reduciendo el riesgo. La meta no debería ser simplemente realizar las tareas

necesarias para construir el plan, debería ser que el equipo de proyecto esté en

capacidad de producir un plan realista contra el cuál se pueda administrar el

proyecto exitosamente. (PEO, 2006)

El grupo de procesos de planificación

El grupo de procesos de planificación permite definir y refinar los objetivos, y

planificar el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance

establecido del proyecto. (PMI, 2004). Este grupo de procesos, es el único que

contempla procesos para todas y cada una de las áreas del conocimiento.

Durante la ejecución del proyecto, el plan del proyecto puede sufrir cambios. Estos

cambios se deben documentar por medio de un documento de control de cambios.

Este documento es una herramienta que pertenece al grupo de procesos de

seguimiento y control. (PMI, 2004).

16

El siguiente cuadro detalla los procesos del grupo de procesos de planificación y

su correspondencia con las áreas del conocimiento.

Cuadro No. 01. Procesos del Grupo de Procesos de Planificación y su correspondencia con las Áreas del Conocimiento (PMI, 2004)

Área de conocimiento Grupo de Procesos de Planificación

4. Gestión de la Integración del Proyecto Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 3.2.2.1 (4.3)

5. Gestión del Alcance del Proyecto Planificación del Alcance 3.2.2.2 (5.1)

Definición del Alcance 3.2.2.3 (5.2)

Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3)

6. Gestión del Tiempo del Proyecto Definición de Actividades 3.2.2.5 (6.1)

Establecimiento de la Secuencia de Actividades 3.2.2.6 (6.2)

Estimación de Recursos de las Actividades 3.2.2.7 (6.3)

Estimación de la Duración de las Actividades 3.2.2.8 (6.4)

Desarrollo del Cronograma 3.2.2.9 (6.5)

7. Gestión de los Costos del Proyecto Estimación de Costos 3.2.2.10 (7.1)

Presupuesto de Costos 3.2.2.11 (7.2)

8. Gestión de la Calidad del Proyecto Planificación de la Calidad 3.2.2.12 (8.1)

9. Gestión de los Recursos Humanos del

Proyecto

Planificación de los Recursos Humanos 3.2.2.13 (9.1)

10. Gestión de las Comunicaciones del

Proyecto

Planificación de las Comunicaciones 3.2.2.14 (10.1)

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto Planificación de la Gestión de Riesgos 3.2.2.15 (11.1)

Identificación de Riesgos 3.2.2.16 (11.2)

Análisis Cualitativo de Riesgos 3.2.2.17 (11.3)

Análisis Cuantitativo de Riesgos 3.2.2.18 (11.4)

Planificación de la Respuesta a los Riesgos 3.2.2.19 (11.5)

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Planificar las Compras y Adquisiciones 3.2.2.20 (12.1)

Planificar la Contratación 3.2.2.21 (12.2)

Nota: los números al lado derecho, indican la referencia por medio de la cuál pueden ser encontrados los temas en el

PMBOK.

17

Los procesos de dirección de proyectos se apoyan en entradas, herramientas y

técnicas para producir sus salidas; salidas que a su vez podrán ser entradas para

otros procesos. Algunas de las herramientas, se reutilizan en algunos procesos.

Los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la

empresa, se clasifican como entradas y salidas de los Grupos de Procesos, pero

son externos a los procesos. El siguiente cuadro, detalla las entradas,

herramientas y técnicas y salidas de los Procesos de Dirección de Proyectos del

Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004).

Cuadro No. 02. Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas de los Procesos de Dirección

de Proyectos del Grupo de Procesos de Planificación. (PMI, 2004)

Grupo de Procesos de Planificación

Entradas / Herramientas y Técnicas / Salidas

Desarrollar el Plan de Gestión del

Proyecto 3.2.2.1 (4.3)

.1 Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.

.2 Procesos de dirección de proyectos

.3 Factores ambientales de la empresa

.4 Activos de los procesos de la organización

.1 Metodología de dirección de proyectos

.2 Sistema de Información de la gestión de proyectos

.3 Juicio de expertos

.1 Plan de gestión del proyecto

Planificación del Alcance 3.2.2.2

(5.1) .1 Factores ambientales de la empresa


.3 Acta de constitución del proyecto

.4 Enunciado del alcance del proyecto preliminar



.2 Plantillas, formularios, normas

18

.1 Plan de gestión del alcance del proyecto

Definición del Alcance 3.2.2.3

(5.2)


.2 Acta de constitución del proyecto

.3 Enunciado del alcance del proyecto preliminar


.5 Solicitudes de cambio aprobadas

.1 Análisis del producto

.2 Identificación de alternativas


.4 Análisis de los interesados

.1 Enunciado del alcance del proyecto

.2 Cambios solicitados

.3 Plan de gestión del alcance del proyecto (actualización)

Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3) .1 Activos de los procesos de la organización



.4 Solicitudes de cambio aprobadas

.1 Plantillas de la estructura de desglose de trabajo

.2 Descomposición


.2 Estructura de desglose de trabajo

.3 Diccionario de la EDT

.4 Línea base del alcance


(actualizaciones)


Definición de Actividades 3.2.2.5

(6.1)




19




.1 Descomposición

.2 Plantillas

.3 Planificación gradual


.5 Componentes de la planificación

.1 Lista de actividades

.2 Atributos de las actividades

.3 Lista de hitos


Establecimiento de la Secuencia

de Actividades 3.2.2.6 (6.2)



.3 Atributos de la actividad

.4 Lista de hitos

.5 Solicitudes de cambios aprobadas

.1 Método de diagramación por precedencia (PDM)

.2 Método de diagramación con flechas (ADM)

.3 Plantillas de red del cronograma

.4 Determinación de dependencias

.5 Aplicación de adelantos y retrasos

.1 Diagramas de red del cronograma del proyecto

.2 Lista de actividades (actualizaciones)

.3 Atributos de la actividad (actualizaciones)


Estimación de Recursos de las

Actividades 3.2.2.7 (6.3)





.5 Disponibilidad de recursos


20

.1Juicio de expertos

.2 Análisis de alternativas

.3 Datos de estimaciones publicados

.4 Software de gestión de proyectos

.5 Estimación ascendente

.1 Requisitos de recursos de las actividades


.3 Estructura de desglose de recursos

.4 Calendario de recursos (actualizaciones)


Estimación de la Duración de las








.7 Calendario de recursos


• Registro de riesgos

• Estimaciones de costo de las actividades


.2 Estimación por analogía

.3 Estimación paramétrica

.4 Estimación por tres valores

.5 Análisis de reserva

.1 Estimación de la duración de la actividad


Desarrollo del Cronograma

3.2.2.9 (6.5)





.5 Diagramas de red del cronograma del proyecto


21

.7 Calendario de recursos

.8 Estimación de la duración de la actividad



.1 Análisis de la red del cronograma

.2 Método del camino crítico

.3 Compresión del cronograma

.4 Análisis del escenario “que pasa si”

.5 Nivelación de recursos

.6 Método de cadena crítica


.8 Aplicación de calendarios

.9 Ajuste de adelantos y retrasos

.10 Modelo de cronograma

.1 Cronograma del proyecto

.2 Datos del modelo de cronograma

.3 Línea base del cronograma

.4 Requisitos de recursos (actualizaciones)


.6 Calendario del proyecto (actualizaciones)


.8 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

• Plan de gestión del cronograma (actualizaciones)

Estimación de Costos 3.2.2.10

(7.1)







• Plan de gestión del cronograma

• Plan de gestión del personal


.1 Estimación por analogía

.2 Determinación de índices de costos de recursos

.3 Estimación ascendente


22


.6 Análisis de propuestas para licitaciones


.8 Costo de la calidad

.1 Estimaciones de costos de las actividades

.2 Información de soporte de la estimación de costo de las

actividades


.4 Plan de gestión de costos (actualizaciones)

Presupuesto de Costos 3.2.2.11

(7.2)




.4 Estimaciones de costos de las actividades

.5 Información de soporte de la estimación de costo de las

actividades

.6 Cronograma del proyecto

.7 Calendarios de recursos

.8 Contrato

.9 Plan de gestión de costos

.1 Suma de costos



.4 Conciliación del límite de la financiación

.1 Línea base del costo

.2 Requisitos para la financiación del proyecto

.3 Plan de gestión de costos (actualizaciones)


Planificación de la Calidad

3.2.2.12 (8.1)





.1 Análisis costo beneficio

.2 Estudios comparativos

.3 Diseño de experimentos

23

.4 Costo de la calidad (COQ)

.5 Herramientas adicionales de planificación de la calidad

.1 Plan de gestión de la calidad

.2 Métricas de calidad

.3 Listas de control de calidad

.4 Plan de mejoras del proceso

.5 Línea base de la calidad

.6 Plan de gestión del proyecto (actualización)

Planificación de los Recursos

Humanos 3.2.2.13 (9.1)




• Requisitos de recursos de las actividades

.1 Organigramas y descripciones de cargos

.2 Creación de conexiones

.3 Teoría de la organización

.1 Roles y responsabilidades

.2 Organigramas del proyecto

.3 Plan de gestión del personal

Planificación de las

Comunicaciones 3.2.2.14 (10.1)





• Restricciones

• Asunciones

.1 Análisis de requisitos de comunicaciones

.2 Tecnología de las comunicaciones

.1 Plan de gestión de las comunicaciones

24

Planificación de la Gestión de

Riesgos 3.2.2.15 (11.1)





.1 Reuniones y análisis de planificación

.1 Plan de gestión de riesgos

Identificación de Riesgos 3.2.2.16

(11.2)






.1 Revisiones de documentación

.2 Técnicas de recopilación de información

.3 Análisis de listas de control

.4 Análisis de asunciones

.5 Técnicas de diagramación

.1 Registro de riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos

3.2.2.17 (11.3)





.1 Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos

.2 Matriz de probabilidad e impacto

.3 Evaluación de la calidad de los datos sobre los riesgos

.4 Categorización de riesgos

.5 Evaluación de la urgencia del riesgo

25

.1 Registro de riesgos (actualizaciones)

Análisis Cuantitativo de Riesgos

3.2.2.18 (11.4)






• Plan de gestión del cronograma del proyecto

• Plan de gestión de los costos del proyecto

.1 Técnicas de recopilación y representación de datos

.2 Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y de

modelado


Planificación de la Respuesta a

los Riesgos 3.2.2.19 (11.5)



.1 Estrategias para riesgos negativos o amenazas

.2 Estrategias para riesgos positivos u oportunidades

.3 Estrategia común ante amenazas y oportunidades

.4 Estrategia de respuestas para contingencias


.2 Plan de gestión del proyecto (actualizaciones)

.3 Acuerdos contractuales relacionados con el riesgo

Planificar las Compras y

Adquisiciones 3.2.2.20 (12.1)







26


• Acuerdos contractuales relacionados con el

riesgo

• Requisitos de recursos

• Cronograma del proyecto

• Estimaciones de costos de las actividades

• Línea base de los costos

.1 Análisis de fabricación directa o compra


.3 Tipos de contratos

.1 Plan de gestión de las adquisiciones

.2 Enunciado de trabajo del contrato

.3 Decisiones de fabricación directa o compra


Planificar la Contratación 3.2.2.21

(12.2)

.1 Plan de gestión de las adquisiciones

.2 Enunciado de trabajo del contrato

.3 Decisiones de fabricación directa o compra



• Acuerdos contractuales relacionados con el

riesgo

• Requisitos de recursos

• Cronograma del proyecto

• Estimaciones de costos de las actividades

• Línea base de los costos

.1 Formularios estándar


.1 Documentos de la adquisición

.2 Criterios de evaluación

.3 Enunciado de trabajo del contrato (actualizaciones)

27

El proceso de Integración, es el que unifica los planes diseñados considerando

cada una de las áreas del conocimiento (conjunto de salidas de los Procesos de

Planificación), por medio del desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto. Este plan

se actualiza y revisa por medio del proceso Control Integrado de Cambios. (PMI,

2004).

El Plan de Gestión del Proyecto puede ser resumido o detallado y puede estar

compuesto por uno o más planes (que se conocen como planes subsidiarios) y

otros componentes. Cada uno de estos planes, será tan detallado como lo

requiera el proyecto que se esté planificando (PMI, 2004).

Entre los otros componentes que se pueden considerar en el Plan de Gestión del

Proyecto se encuentran:

• Lista de hitos

• Calendario de recursos

• Línea base del cronograma

• Línea base del costo

• Línea base de la calidad


El Alcance.

Cuando se habla de alcance, hay dos conceptos importantes que valorar: el

alcance del proyecto y el alcance del producto que se obtendrá por medio de la

ejecución del mismo.

El alcance del producto se refiere a “las características y funciones que

caracterizan a un producto, servicio o resultado” (PMI, 2004).

28

El alcance del proyecto se refiere al “trabajo que debe realizarse para entregar un

producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas”

(PMI, 2004).

Tal y como se describieran en el apartado anterior, el Grupo de Procesos de

Planificación del Alcance para el Área de Conocimiento Gestión del Alcance del

Proyecto, consta de tres procesos. El siguiente cuadro describe la función de cada

uno de ellos:

Cuadro No. 03. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Alcance del

Proyecto. (PMI, 2004)


5. Gestión del Alcance del

Proyecto

• Planificación del Alcance 3.2.2.2 (5.1):

este proceso , permite crear un plan de

gestión del alcance del proyecto que

refleje cómo se definirá, verificará y

controlará el alcance del proyecto, y

cómo se creará y definirá la

Estructura de Desglose del Trabajo

(EDT). (PMI, 2004).

• Definición del Alcance 3.2.2.3 (5.2): este

proceso, permite desarrollar un

enunciado del alcance del proyecto

detallado como base para futuras

decisiones del proyecto. (PMI, 2004).

• Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3): subdividir los

principales productos entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en

componentes más pequeños y más

fáciles de manejar.

29

El tiempo.

La gestión del tiempo del proyecto, no se trata de otra cosa que no sea terminar el

proyecto a tiempo. (PMI, 2004).


Planificación del Alcance para el Área de Conocimiento Gestión del Tiempo del

Proyecto, consta de cinco procesos. El siguiente cuadro describe la función de

cada uno de ellos:

Cuadro No. 04. Función de los Procesos de Planificación de Gestión del Tiempo del



6. Gestión del Tiempo del Proyecto • Definición de Actividades 3.2.2.5 (6.1):

identifica las actividades específicas

del cronograma que deben ser

realizadas para producir los diferentes

productos entregables del proyecto.

(PMI, 2004).

• Establecimiento de la Secuencia de

Actividades 3.2.2.6 (6.2): identifica y

documenta las dependencias entre

las actividades del cronograma. (PMI,

2004).

• Estimación de Recursos de las

Actividades 3.2.2.7 (6.3): estima el tipo y

las cantidades de recursos

necesarios para realizar cada

actividad del cronograma. (PMI,

2004).

• Estimación de la Duración de las

Actividades 3.2.2.8 (6.4): estima la

cantidad de períodos laborables que

30

serán necesarios para completar

cada actividad del cronograma. (PMI,

2004).

• Desarrollo del Cronograma 3.2.2.9 (6.5):

analiza las secuencias de las

actividades, la duración de las

actividades, los requisitos de recursos

y las restricciones del cronograma

para crear el cronograma del

proyecto. (PMI, 2004).

Cuando no se es especialista en el área de aplicación para la cuál se está

planificando el proyecto, se hace necesario contar con el apoyo de una persona en

el campo correspondiente, para poder realizar una buena identificación de las

actividades a realizar, su secuencia, duración y recursos necesarios para poder

realizarlas.

La calidad.

Los objetivos de la Administración de la Calidad son: asegurar que el proyecto

satisfaga las necesidades para la cuales inició, identificar los estándares de

calidad relevantes al proyecto y determinar cómo satisfacer dichos estándares.

(Chamoun, 2002).

La gestión de la calidad consiste en identificar qué normas de calidad son

relevantes para el proyecto y determinar en que forma se pueden satisfacer. (PMI,

2004).

Así como es relevante la calidad del proyecto, lo es la calidad del producto. Se

puede decir, que de la calidad del producto, se encarga la normativa

correspondiente del área de aplicación. Y que de la calidad del proyecto, se

31

encarga, claro está, la gestión de la calidad del proyecto. Proyecto de calidad,

nunca es igual a producto de calidad.


Planificación del Alcance para el Área de Conocimiento Gestión de la Calidad del

Proyecto, consta de un proceso. El siguiente cuadro describe la función de este:

Cuadro No. 05. Función de los Procesos de Planificación de Gestión de Calidad del Proyecto.

(PMI, 2004)


8. Gestión de la Calidad del

Proyecto

Planificación de la Calidad 3.2.2.12 (8.1):

identificar qué normas de calidad son

relevantes para el proyecto y determinar

cómo satisfacerlas. (PMI, 2004).

Temas que deben incluirse en la planificación de todo proyecto

Algunos temas que es importante considerar en la planificación de un proyecto

permanecen escondidos hasta que el proyecto da inicio y es entonces cuando se

comienza a ver su impacto. Estos incluyen reuniones de proyecto, colaboración de

equipo, administración del proyecto y tiempo del cliente. (Mochal, 2006).

Reuniones de proyecto: las reuniones de proyecto deben ser incluidas en el plan

del proyecto y deben ser tomadas en cuenta al estimar los esfuerzos requeridos

para el mismo. Se debe incluir tiempo semanal para las reuniones de revisión de

estado del proyecto y considerar que en algunos casos es posible que se tengan

múltiples reuniones. (Mochal, 2006).

Colaboración de equipo: se debe contabilizar el total de tiempo requerido por

todos los participantes en cualquier reunión o trabajo de tipo colaborativo. Así

32

mismo, si se está circulando documentos para aprobación, hay que incluir tiempo

de revisión para cada persona que participará en el proceso. Muchos

administradores de proyectos incluyen una hora por cada documento a revisar y

generar retroalimentación, olvidando que el documento podría ser revisado por

cinco personas. (Mochal, 2006).

Administración del proyecto: esto se refiere al esfuerzo requerido para administrar

el proyecto en forma exitosa y proactiva. Este tiempo incluye la planificación del

trabajo, la administración del cronograma, la administración del alcance, la

comunicación efectiva, etc. (Mochal, 2006).

Tiempo del cliente: el esfuerzo del cliente incluye el tiempo requerido para revisar

y aprobar entregables, proveer requerimientos, asistir a reuniones, participar en

capacitaciones, etc. Algunas compañías necesitan entender el esfuerzo total y el

costo de un proyecto, incluyendo tanto la parte de dirección del equipo de proyecto

como los requerimientos de recursos del cliente. Si se incluyen las horas del

cliente y el costo en los estimados es un tema que se debería discutir con el

superior inmediato y el patrocinador. Si los estimados de su proyecto incluyen

horas y costo de la parte del cliente, las horas deben mantenerse en forma

separada. Muchos proyectos se pospondrían si el patrocinador comprende mejor

los esfuerzos y costos requeridos por parte del cliente además del tiempo y costos

asociados directamente con el equipo de proyecto. (Mochal, 2006).

33

2.3) EL REDISEÑO DE PROCESOS (BUSINESS PROCESS REENGINEERING)

En el año 1993, Michael Hammer & James Champy publicaron por primera vez su

libro “Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution”, en él,

se expuso el concepto de reingeniería o rediseño de procesos como la técnica que

podían usar las empresas para reinventarse a sí mismas y evolucionar a un nuevo

modelo de negocios para la siguiente revolución económica.

Reingeniería significa volver a empezar, arrancando de cero. (Hammer, 1994). Es

un concepto que surgió al observar que unas pocas compañías habían mejorado

ampliamente su rendimiento, cambiando radicalmente su forma de trabajar,

respondiendo a la pregunta ¿porqué estamos haciendo esto? Entre estas

compañías se destacan Ford Motor, Kodak, Taco Bell y Hallmark.

Las organizaciones que aplican la reingeniería

Las organizaciones buscan aplicar la reingeniería, por las siguientes razones: se

encuentran al borde del abismo, ven nubes de tormenta en el horizonte o buscan

una ventaja competitiva. (Currid, 1994).

El mundo cambió y continúa cambiando. Continúan las fuerzas que tanto por

separado como en combinación empujan a las organizaciones a hacer algo o a

quedarse rezagadas ante sus competidores. Estas fuerzas son lo que Hammer

llaman las tres “C”: cliente, competencia y cambio. Fuerzas que no son nuevas,

pero que han evolucionado en el tiempo para adquirir características que las

diferencian de lo que fueron en el pasado. (Hammer, 1994).

34

De esta manera, los clientes asumen el mando diciendo a sus proveedores qué es

lo que quieren. La competencia no sólo es más, sino que es de muchas clases

distintas y las compañías nuevas hacen nuevas reglas para manejar los negocios.

En los negocios, el cambio se vuelve una constante, no solo se disminuyen los

ciclos de vida de los productos y servicios, sino que también disminuye el tiempo

disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos al mercado. Los

ejecutivos, tienen que ver en muchas direcciones al mismo tiempo. Esto ha creado

un nuevo mundo para los negocios. (Hammer, 1994).

Es entonces cuando la reingeniería con su empezar de nuevo, se ve como el

camino del cambio.

Definición de Reingeniería

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer, 1994).

Esta definición encierra cuatro palabras clave:

1. Fundamental, que es analizar la compañía y cómo funciona.

2. Radical, que es llegar a la raíz de las cosas, situaciones o problemas.

3. Espectacular, que es dar saltos gigantescos en el rendimiento.

4. Procesos, que es orientarse a procesos; a ese conjunto de actividades que

recibe uno o más insumos y da por resultado la entrega de los bienes

pedidos.

35

Lo que no es Reingeniería

Reingeniería no es lo mismo que automatización. Tampoco debe confundirse con

reingeniería de software. No es reestructurar ni reducir, que es hacer menos con

menos. No es reorganizar una compañía, aunque la reingeniería puede producir

una organización más plana. La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de

calidad, ni gestión de la calidad total ni ninguna otra manifestación del movimiento

contemporáneo de calidad, aunque los problemas de calidad y la reingeniería

comparten temas comunes. Ambos reconocen la importancia de los procesos y

ambos empiezan con las necesidades del cliente. La reingeniería busca avances

decisivos y requiere de un enfoque de gestión de cambio diferente del que

necesitan los programas de calidad. (Hammer, 1994).

La siguiente figura ilustra estos conceptos:

Figura No. 07 Conceptos de Reingeniería (figura diseñada a partir de los

conceptos presentados en el libro Reingeniería (Hammer, 1994)).

Ni reducirNi mejorarNi reestructurar

RadicalEspectacularFundamental

Lo que ES

Rendimiento

CostosCalidadServiciosRapidez

Rediseño de Procesos

Lo que NO es RESULTADO

Ni reducirNi mejorarNi reestructurar

RadicalEspectacularFundamental

Lo que ES

Rendimiento

CostosCalidadServiciosRapidez

Rediseño de Procesos

Lo que NO es RESULTADO

36

Definición de proceso

Los procesos son lo que las compañías hacen. Un proceso es un conjunto de

actividades que recibe uno o más insumos y da por resultado la entrega de los

bienes pedidos (Hammer, 1994).

Un proceso es trabajo que de principio a fin produce algo de valor. Es un grupo

organizado de actividades relacionadas que juntas crean valor agregado.

(Hammer, 2007).

Las dos palabras claves en esta definición son juntas y organizado. Todas las

personas que ejecutan un proceso comparten un propósito común y trabajan

juntos por alcanzar una meta común. Existe también un orden, un diseño de

procesos que especifica exactamente qué trabajo debe ser hecho por quién,

cuándo y dónde. (Hammer, 2007).

La siguiente figura ilustra este concepto:

Figura No. 08 Proceso (figura diseñada a partir de los conceptos presentados

en el libro Reingeniería (Hammer, 1994)).

INSUMO

BIEN + VALOR AGREGADO

ACTIVIDADES

TRABAJO

INSUMO

BIEN + VALOR AGREGADO

ACTIVIDADES

TRABAJO

37

Los procesos rediseñados

Los procesos rediseñados son distintos a los procesos tradicionales (Hammer,

1994). Los procesos rediseñados comparten algunas de las siguientes

características:

1. Varios oficios se combinan en uno solo, desapareciendo el trabajo en serie.

2. Los trabajadores toman decisiones.

3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural, es decir, el trabajo es

secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después.

4. Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sincronizada con los

requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos.

5. El trabajo se realiza en el sitio razonable, se desplaza a través de las

fronteras de la organización para mejorar el desempeño global del proceso.

6. Se reducen las verificaciones y controles cuando no agregan valor.

7. La conciliación se minimiza cuando no agrega valor, reduciendo los puntos

de contacto externo que tiene un proceso.

8. Se cuenta con un solo punto de contacto ante el cliente (gerente de caso

facultado), el cual actúa como responsable de todo el proceso, aunque no

lo sea.

9. Las operaciones son híbridas, centralizada – descentralizadas, combinando

las ventajas de ambas en un mismo proceso.

El nuevo trabajo

Para Hammer (Hammer, 1994), los departamentos funcionales pierden su razón

de ser. Los trabajadores empiezan a pensar más en las necesidades de sus

clientes y los gerentes a comportarse como entrenadores o facilitadores. El

siguiente cuadro ilustra el tipo de cambios que ocurren cuando una compañía

rediseña sus procesos:

38

Cuadro No. 06. Cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos.

(Hammer, 2004)

Cambios El nuevo trabajo

1. Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de proceso.

2. Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional.

3. El papel del trabajador cambia: De controlado a facultado.

4. La preparación para el oficio cambia: De entrenamiento a educación.

5. El enfoque de medidas de desempeño y

compensación se desplaza:

De actividad a resultados.

6. Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad.

7. Los valores cambian: De proteccionistas a productivos.

8. Los gerentes cambian: De supervisores a entrenadores.

9. Las estructuras organizacionales cambian: De jerárquicas a planas.

10. Los ejecutivos cambian: De anotadores de tantos a líderes

Las personas que rediseñan procesos

Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de

pensar en lo que hay que rediseñar, se debe pensar en quién lo hará. (Hammer,

1994). El siguiente cuadro ilustra los papeles que se han identificado, ya sea en

forma aislada o combinados, en los equipos de trabajo de las compañías que han

realizado procesos de reingeniería:

39

Cuadro No. 07. Papeles que desempeña el personal a cargo de la reingeniería. (Hammer,

2004)

Papel Descripción

Líder: Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total

de reingeniería.

Dueño del proceso: Un gerente que es responsable de un proceso específico

y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él.

Equipo de reingeniería: Un grupo de individuos dedicados a rediseñar un

proceso específico, que diagnostican el proceso y

supervisan su reingeniería y su ejecución

Comité directivo: Un cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global de la

organización y supervisan su progreso.

Zar de reingeniería: Un individuo responsable de desarrollar técnicas e

instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre

los distintos proyectos de reingeniería de la compañía.

Seleccionando el proceso a rediseñar

Existen tres criterios para seleccionar el proceso a diseñar. (Hammer, 1994). El

primero es disfunción: ¿qué procesos están en mayores dificultades? El segundo

es importancia: ¿cuáles procesos ejercen mayor impacto en los clientes de la

empresa? El tercero es factibilidad: ¿cuáles de los procesos de la compañía son

más susceptibles de una reingeniería?

Lo que han aprendido quienes han rediseñado procesos

Según la experiencia de organizaciones que han rediseñado sus procesos

obteniendo resultados espectaculares, los proyectos de rediseño les han llevado a

generar una serie de lecciones importantes. (Hammer, 1994). Seguidamente se

40

detallan las lecciones en que las organizaciones han coincidido y que por regla

general son las mismas:

1. No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso.

2. Es útil ser de fuera.

3. Hay que descartar las ideas preconcebidas.

4. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.

5. La reingeniería se hace mejor en equipos.

6. No se necesita saber mucho sobre el proceso existente

7. No es difícil concebir buenas ideas.

8. La reingeniería puede ser divertida.

Sobre este último punto, es importante anotar, que aunque la reingeniería sea

divertida, siempre llega la hora de la verdad y habrá que mostrar a las personas

que tendrán que acomodarse y vivir con los procesos rediseñados. También, el

equipo de rediseño deberá pasar de concebir ideas a llevarlas a cabo.

3) MARCO METODOLÓGICO

3.1) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA REALIZAR LA INVESTIGACIÓN. El presente trabajo, es una investigación documental, es decir, un trabajo cuyo

método de investigación se centra exclusivamente en la recopilación de datos

existentes en forma documental, ya sea de libros, textos o cualquier otro tipo de

documentos. (Muñoz Razo, 1998).

Se puede decir, que el presente trabajo es también transcriptivo, ya que para dar

soporte a su fundamentación, el investigador se respalda con párrafos, conceptos,

definiciones y aportaciones comprobadas por otros autores. (Muñoz Razo, 1998)

Es importante señalar que un requisito indispensable para dar la formalidad y

validez que se requieren en una investigación de este tipo, es que en la redacción

se haga clara alusión a las fuentes de consulta utilizadas y, en algunos casos, con

el fin de profundizar en la aportación al tema, se permita interpretar lo leído o

copiar textualmente la información, tal y como aparece en el documento de

consulta. Siempre deberá darse el crédito correspondiente a los autores

consultados, por medio de citas bibliográficas. (Muñoz Razo, 1998).

3.2) METODOLOGÍA A SEGUIR PARA APLICAR LOS CONOCIMIENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Tal y como se señalara en la introducción al presente documento, es del ámbito de

este proyecto final de graduación, el preparar un plan de proyecto que permita por

medio de su ejecución, rediseñar el Proceso de Producción de Partners & Change

y cada uno de sus componentes (procesos y subprocesos que lo conformarán una

vez rediseñado). Estableciendo en el alcance para cada uno de ellos las

42

siguientes dimensiones: proponer una Estructura Organizativa que permita al

proceso funcionar sin traba, proponer la Tecnología de la Información adecuada

para apoyar el proceso en forma eficiente y efectiva, proponer los Recursos

Humanos adecuados para la producción por medio de proyectos.

La preparación de un plan de proyecto exige de la utilización de una serie de

herramientas y técnicas enmarcadas en un contexto de áreas de conocimiento

que apoyan a los diferentes procesos de dirección de proyectos, sin obviar las

correspondientes áreas de aplicación, pues la administración de proyectos es una

disciplina que nació para servir a otras disciplinas.

Para el presente trabajo, en el marco del PMBOK (PMI, 2004), el grupo de

procesos que interesa es el de planificación, enfatizando específicamente las

áreas de conocimiento de alcance, tiempo y calidad. Por otra parte, es también de

interés las áreas de aplicación de rediseño de procesos, rediseño organizacional y

tecnología de la información.

Para seleccionar el marco metodológico con el cuál se trabajará, se ha hecho una

investigación documental que comprende el análisis de metodologías,

herramientas y técnicas relacionadas con la planificación de los proyectos.

Los siguientes cuadros especifican los instrumentos que se utilizarán (clasificados

según su correspondiente área de conocimiento) para realizar la planificación del

Rediseño del Proceso de Producción de Partners & Change.

43

Cuadro No. 08. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Alcance del


Grupo de Procesos de Planificación para Gestión del Alcance del Proyecto

Técnicas y Herramientas, su aplicación

Planificación del Alcance 3.2.2.2

(5.1)

• El criterio experto se utilizará para definir la

forma más adecuada de realizar un proyecto

de esta naturaleza.

• Se preparará una metodología de rediseño de

procesos, adecuada a las necesidades de la

organización, basándose en la metodología de

BPR de Oracle y los conceptos de rediseño de

Hammer. (Hammer, 1994). Esta metodología

se utilizará como base para establecer las

etapas del proyecto.

• Se utilizará una plantilla diseñada para definir

el alcance del proyecto, en forma detallada.

Esta plantilla tendrá las siguientes secciones:

Información General del Proyecto,

Descripción del Proyecto, Problema o

necesidad de negocio u organización a

resolver, Objetivo del proyecto, Entregas,

Exclusiones (Disclaimer), Supuestos,

Restricciones o limitaciones, Asuntos,

riesgos, problemas, Indicadores / Factores

críticos de éxito, Criterios de aceptación,

Condiciones especiales (servicios que

proveerá el cliente), Proyectos

precedentes, Proyectos siguientes,

Autorización, Criterios de aceptación del

proyecto.

• Se describirá el proceso de verificación y

aceptación del los entregables del proyecto, en

44

forma de actividades cuando se realice la EDT.

• Se diseñará una plantilla para controlar el

proceso de solicitudes de cambio al enunciado

del alcance del proyecto. Esta plantilla, será un

anexo del plan del proyecto. Irá acompañada

de las instrucciones correspondientes para su

aplicación. Deberá tener los siguientes

aparatados: descripción del cambio; beneficios;

impacto del cambio en términos de tiempo,

recursos, y otros; impacto si no es realizado;

criterios de aceptación del cambio; limitaciones

y aprobación.


(5.2)

• Se utilizará el juicio de expertos para

desarrollar el enunciado del alcance del

proyecto detallado.

• Se someterá a juicio de los interesados la

amplitud del alcance, aplicando las

observaciones del caso.

Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3)

• Para la creación de la EDT, se utilizará el

programa de cómputo WBS ChartPro (Work

Breakdown Structure).

• En la EDT, se reflejará cada uno de los

entregables y se irán detallando las actividades

que deben realizarse para lograr cada uno de

ellos. Incluirá el proceso de verificación y

aceptación del los entregables del proyecto.

• Lo que debe hacerse en cada actividad, se

especificará en la Descripción General de la

EDT, la cuál podrá ser implementada en Word

o Excel. Esta descripción general deberá

incluir: fase, actividad, tarea/subtarea,

descripción y entregables.

• Se establecerá la línea base del alcance por

medio de la EDT, la descripción general de la

EDT y el enunciado del alcance del proyecto

45

detallado.

Cuadro No. 09. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación del Tiempo del


Grupo de Procesos de Planificación para Gestión del Tiempo del Proyecto



(6.1)

• Se utilizará la EDT y la Descripción General de

la EDT creadas para desarrollar la versión final.

• Se planificará de una vez lo que se deberá

hacer en cada actividad.

• Se establecerá la lista de hitos, la cuál tendrá el

número correspondiente de la EDT, el nombre

del hito y una descripción.



• Para la secuenciación de las actividades, se

utilizará la herramienta Microsoft Project. La

EDT realizada en el programa WBS ChartPro,

se ligará automáticamente a Project para que

éste genere automáticamente la estructura

básica. Sobre esta estructura, se establecerá la

secuencia de las actividades más apropiada.



• La estimación de recursos en el proyecto a

planificar no tiene mayor complejidad. Se

considerarán los recursos humanos en

términos de sus calidades y del tiempo. Y los

recursos materiales que se requieran los

proporcionará la organización (infraestructura,

equipo).

Estimación de la Duración de las • La estimación de la duración de las actividades

46


se realizará con base en la experiencia y en el

criterio experto.


3.2.2.9 (6.5)

• El cronograma se desarrollará por medio de la

herramienta Microsoft Project, utilizando la

versión que se desarrolló para la secuenciación

de las actividades.

• Se deberá configurar el cronograma

correctamente, con la fecha de inicio, los

calendarios, hitos, secuenciación ruta crítica y

responsables.

• El cronograma deberá reflejar la estimación de

la duración de las actividades.

• Se deberá establecer la línea base del

cronograma y la de seguimiento.

47

Cuadro No. 10. Instrumentos seleccionados para realizar la Planificación de la Calidad del


Grupo de Procesos de Planificación para Gestión

del Proyecto



3.2.2.12 (8.1)

• Para la planificación de la calidad del plan del

proyecto, se preparará una lista de verificación

con todo lo que se considera apropiado que

contemple el plan.

• Para la planificación de la calidad del producto,

se utilizará el criterio experto y la experiencia

que se ha desarrollado en este campo.

También se utilizará el criterio de aceptación de

los entregables, especificados en el Charter del

proyecto. (Chamoun, 2002)

4) DESARROLLO (RESULTADOS): PLAN DEL PROYECTO DE REDISEÑO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA LA EMPRESA PARTNERS & CHANGE

49

APROBACIÓN DEL PLAN El siguiente registro, se debe completar una vez que el plan sea aprobado por primera vez. Para completar la aprobación del plan se deberá:

• Completar la siguiente tabla con los datos de las partes involucradas en el proyecto que aprobarán el plan.

• En este caso considerar al personal de P&C, al personal del Cliente y a los

Asociados Estratégicos, si es el caso.

Nombre Empresa Fecha Firma

50

REVISIONES

Revisión # Fecha Propósito Indicar en este espacio el número de revisión que se está realizando.

Incluir en este espacio la fecha en que se realizó la revisión.

Indicar en este espacio la razón de la revisión.

51

CONTROL DE VERSIONES

El siguiente registro, se debe completar cada vez que el plan sufra una revisión que provoque un cambio en el mismo. Para completar el control de versiones del plan se deberá:

• Actualizar la información relacionada con las versiones

correspondientes al documento.

• Repetir el conjunto de información para cada versión actualizada.

• Ordenar las versiones de la más nueva a la más vieja.

Versión # Fecha

Cambios 1. 2. 3. 4.

Autorizado por Nombre

(posición que desempeña en el proyecto)

Firma

52

4.1) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

Para consultar el acta del proyecto, favor referirse al anexo 8.1 del presente

documento.

4.2) ALCANCE DEL PROYECTO

4.2.1) Enunciado del Alcance del Proyecto

4.2.1.1) Información General del Proyecto

• Fecha de elaboración del Documento de Alcance Preliminar: 21/03/2007.

• Código del Proyecto: UCI-MAP39-PC-012.

• Tipo de proyecto: Interno.

• Nombre del proyecto: Planificación del Proyecto de Rediseño del Proceso de

Producción para la Empresa Partners & Change.

• Área funcional: Gerencia de Tecnología.

• Nombre del director del proyecto: Encargado de proyectos especiales.

• Fecha estimada de inicio: 16/01/2008.

• Fecha estimada de finalización: 19/11/2008

4.2.1.2) Descripción del Proyecto

Partners & Change es una compañía regional, con más de 100 clientes en Centro

América y más de diez años de experiencia en desarrollo y consultoría de ERP y

Business Intelligence. Cuenta actualmente con nueve líneas de negocios, las

cuales se hacen efectivas por medio de la realización de proyectos que apoyan la

estrategia de sus clientes.

A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente, su

crecimiento y complejidad de sus nuevos proyectos y compromisos futuros

Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su

53

proceso de producción, de forma tal que la compañía pueda ser más eficiente y

pueda alcanzar y sobrepasar las metas establecidas para beneficio de todos

(personal de P&C y Clientes).


apoya todas sus operaciones. Dicho Macroproceso está compuesto por Procesos

Comerciales, Procesos de Producción, Procesos Administrativos y Procesos de

Calidad Organizacional.

Es del ámbito de este proyecto rediseñar el Proceso de Producción y cada uno de

sus componentes (procesos y subprocesos que lo conformarán una vez

rediseñado), estableciendo en el alcance para cada uno de ellos las siguientes

dimensiones: una Estructura Organizativa que permita al proceso funcionar sin

trabas, la Tecnología de la Información adecuada para apoyar el proceso en forma

eficiente y efectiva, los Recursos Humanos adecuados para la producción por

medio de proyectos.

4.2.1.3) Problema o necesidad del negocio y organización a resolver

Actualmente la compañía presenta serios problemas en el proceso de producción

ya que los proyectos no se entregan en el tiempo acordado, hay una mala

estimación del tiempo requerido para su ejecución y levantado de requerimientos

de la solución (en cualquiera de las combinaciones posibles de sus líneas de

productos) es inadecuado.


apoya todas sus operaciones y este proyecto en particular se enfoca en el

rediseño del Proceso de Producción con sus respectivos mapas de procesos y

subprocesos, mapas de actividades /tareas, herramientas que le apoyan,

estructura organizativa, tecnología de Información que apoyará el proceso, perfiles

generales del recurso humano requerido para la producción por medio de

proyectos y plan de implementación.

54

4.2.1.4) Objetivos del Proyecto

Objetivo general: Rediseñar la forma en que actualmente opera la organización en el ámbito de su

proceso de producción, de manera tal que esté en capacidad de manejar sus

nuevos proyectos y compromisos futuros.

Objetivos específicos:

1. Desarrollar la Visión del Proceso de Producción Rediseñado y Alcance del

Cambio correspondiente

2. Identificar los Cambios y Prioridades a nivel Organizativo y de Recursos

Humanos, en un periodo de un mes y medio.

3. Identificar los cambios y prioridades a nivel físico, del recurso tecnológico y de

comunicaciones.

4. Desarrollar el plan de implementación.

4.2.1.5) Entregas

• Producto Final – 1 (PF-1) Presentación de la Conceptuación del proyecto a los

patrocinadores del proyecto.

• Producto Final – 2 (PF-2) Arranque del proyecto. Presentación del Proyecto a

la Compañía.

• Producto Final – 3 (PF-3) Documento del Proceso de Producción Rediseñado.

• Producto Final – 4 (PF-4) Documento de Impacto del Cambio.

• Producto Final – 5 (PF-5) Documento del Plan de Implementación.

55

4.2.1.6) Exclusiones (Disclaimer)

• Diseño de la solución tecnológica (sistemas de información) que apoyará el

rediseño del proceso de producción.

• Implantación e implementación del sistema de información que debería apoyar

dicho proceso.

• Desarrollo o readecuación del sistema de información que debería apoyar el

proceso de producción.

• Plan de implementación del sistema de información que debería apoyar el

proceso de producción.

• Términos de referencia para la compra y/o contratación de tecnología de

información y comunicación.

• Adquirir e instalar tecnología de información y comunicación.

• Diseño de las metodologías de implementación y desarrollo para los productos

generado en el proceso de producción.

• Presupuestación de la propuesta de implementación.

4.2.1.7) Supuestos

• El director contará con el apoyo de la gerencia.

• Dentro de las habilidades (capacidades) con que contará el director del

proyecto se cuenta con un balance entre conocimiento y experiencia para

desarrollar adecuadamente proyectos de esta naturaleza.

• El director tendrá autoridad total sobre los temas relacionados directa y

estrechamente con el proyecto.

• El personal asignado tendrá la disposición y tiempo requerido para el proyecto.

56

• Los recursos tecnológicos y de información estarán disponibles en el momento

y condiciones que sean requeridas.

4.2.1.8) Restricciones o limitaciones

• No habrá dedicación exclusiva del personal asignado, por lo que las

prioridades de las tareas diarias podrían limitar la dedicación del mismo a las

tareas/actividades (horas planificadas) para este proyecto, provocando atrasos

de importancia en el proyecto.

4.2.1.9) Asuntos, riesgos y problemas

• El rediseño se realizará con personal interno de la compañía, sin asesor

externo.

• La organización podría presentar resistencia al cambio.

• Pérdida de apoyo de los patrocinadores.

• Pérdida de personal clave, que esté participando en el proyecto.

4.2.1.10) Indicadores / factores críticos de éxito

Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito:

1. El apoyo de la alta gerencia. En este caso, la alta gerencia es la patrocinadora

y gestora del proyecto, por lo que se considera que este factor crítico está

cubierto.

2. Es crítica la comprensión del proyecto y el compromiso de cada uno de los

funcionarios que pertenecen al equipo de trabajo hacia la conclusión exitosa

del mismo.

57

3. Un factor crítico de éxito que es sumamente importante es la claridad de

dirección por parte de la organización en relación a la misión, visión y objetivos

que tienen para su compañía, en relación a su futuro próximo (3 años).

4.2.1.11) Criterios de Aceptación de los Productos

• La aceptación de cada producto, tanto intermedio como final, se realiza en las

sesiones de retroalimentación, donde se presentan los productos y los

patrocinadores hacen las observaciones correspondientes; observaciones que

posteriormente se incluyen en los respectivos productos.

• Cuando se trata de productos finales específicamente, una vez que son

incluidas las observaciones, los documentos son entregados a los aprobadores

respectivos (patrocinadores), los cuales tienen cinco días hábiles para

revisarlos y presentar sus observaciones. Estas observaciones serán incluidas

dentro de los próximos cinco días hábiles.

4.2.1.12) Condiciones especiales (servicios que proveerá el cliente)

• Espacios de trabajo para realizar las reuniones o sesiones de trabajo que sean

requeridas.

• Equipo de proyección compatible con el equipo portátil del director del proyecto.

• Un equipo de cómputo portátil para el director del proyecto, con al menos 2GB

de memoria RAM y 80GB de espacio en disco.

• Programas: Windows, Office (Outlook, Word, Excel, Power Point, Visio, Project,

WBS Chart Pro).

• Acceso a comunicaciones: Internet, teléfono, fax.

• Servicios de impresión y fotocopiado.

58

• Servicios de empaste.

4.2.1.13) Proyectos Precedentes

• Proyecto de Rediseño del Macroproceso Organizacional, que apoya todas

las operaciones de la compañía.

4.2.1.14) Proyectos siguientes

• Establecimiento de la Solución Tecnológica y Modelo de Operación

necesarios para apoyar el Proceso de Producción.

• Desarrollo y/o Readecuación e Implantación de los Sistemas de

Información que apoyarán el Proceso de Producción.

• Diseño de las metodologías de implementación y desarrollo para los

productos generado en el proceso de producción

4.2.1.15) Autorización

Patrocinador Chief Technology Officer (CTO)

Firma Fecha

07/07/2007

Director del Proyecto Encargado de Proyectos Especiales

Firma Fecha

07/07/2007

59

4.2.2) Criterios de aceptación del proyecto

Se dará por aceptado el proyecto cuando todos los productos intermedios y finales

hayan sido aprobados por los patrocinadores y/o socios de la compañía, bajo los

estándares de calidad definidos para el proyecto.

4.2.3) Especificación del trabajo a realizar

4.2.3.1) Estructura de desglose de trabajo (EDT-WBS)

Para consultar el detalle de la estructura de desglose de trabajo, favor referirse al

anexo 8.2 del presente documento.

4.2.3.1.1) Mantenimiento y Aprobación

A la estructura de desglose de trabajo se le dará mantenimiento periódicamente

durante la ejecución del proyecto. Su actualización estará estrechamente

relacionada con el mantenimiento, actualizaciones y revisiones que se realicen al

cronograma, el cuál debe mantenerse al día y deberá presentarse en cada sesión

de seguimiento de proyecto y tareas de revisión del plan para la siguiente fase.

4.2.3.1.2) Solicitudes de Cambio

La aceptación de cambios en el proyecto, en las dimensiones de alcance y tiempo,

se llevará a cabo por medio de un documento de solicitud de cambios, el cuál

deberá completarse y aprobarse. Una vez completado y aprobado dicho

documento, deberán actualizarse al menos, el plan del proyecto, la EDT y el

cronograma.

En el apartado 8.4 del presente documento, se encuentra la plantilla para control

de cambios que deberá ser utilizada para tal fin.

60

4.2.3.2) Descripción general de la estructura de desglose de trabajo

El siguiente cuadro detalla la descripción general para la estructura de desglose

de trabajo que se requiere para realizar el proyecto planteado:

Cuadro No. 11. Descripción general de la estructura de desglose de trabajo

Fase 1 1. Inicio.

Actividad Tarea / Subtarea

Descripción Producto

1.1

Inicio del

Proyecto.

No aplica. Hito de inicio del proyecto, el cuál, se refleja

automáticamente en el archivo electrónico de la

EDT cuando se actualiza en el programa

Project.

Fase 2

2. Dirección de Proyectos.



2.1

Inicio.

En esta actividad se realiza la autorización

formal para comenzar el proyecto, se identifican

los objetivos que deben cumplirse, las

características, límites y productos del proyecto

y se definen por medio del acta de constitución

del proyecto.

Producto de la

Administración

Profesional de

Proyectos -1 (APP-1)

Project Charter.

2.2

Planificación.

En esta actividad se debe identificar, definir y

desarrollar el alcance, y planificación de las

actividades del proyecto, por medio del

enunciado del proyecto y la estructura detallada

de trabajo.

Producto de la

Administración

Profesional de


Plan del Proyecto.

61

2.3

Ejecución.

En esta actividad se permite completar el

trabajo definido en el alcance del proyecto con

la finalidad de coordinar personas y recursos, e

integrar y realizar las actividades necesarias

establecidas en la planificación.

Producto de la

Administración

Profesional de


Formularios de

Cumplimiento de Plan

de Calidad.

2.4

Seguimiento

y Control.

En esta actividad se permite definir las

actividades necesarias para identificar los

posibles problemas y adoptar las acciones

correctivas para controlar la ejecución del

proyecto, permite identificar las actividades

para monitorear el rendimiento, determinación

de variaciones con respecto al alcance definido

e incluir el control integrado de cambios en el

proyecto.

Producto de la

Administración

Profesional de


Documento para

Control de Cambios.

Producto de la

Administración

Profesional de


Minutas de las

sesiones de trabajo.

Producto de la

Administración

Profesional de


Correos electrónicos.

2.5 Cierre. En esta actividad se permite establecer la

forma en que se debe formalizar el cierre de

cada una de las fases y del proyecto.

Producto de la

Administración

Profesional de


Carta de cierre y

aceptación del

proyecto.

62

Fase 3 3. Conceptuación del Proyecto.

Objetivo: Conceptuar el proyecto, delimitando e identificando las necesidades internas de mejora y cambio a

nivel general.



3.1

Sesiones de

Trabajo para

realizar la

Conceptua-

ción del

Proyecto.

3.1.1

Discusión de

temas sobre

áreas de mejora

y proyectos de

corto plazo.

En esta actividad se deben realizar varias

sesiones de trabajo (de 2 a 4) para discutir

cuáles son los procesos donde se sabe o se

percibe que están los temas que no le

permiten a la organización alcanzar sus

objetivos estratégicos.

3.1.2.

Delimitación del

alcance del

proyecto.

Una vez que se han identificado los temas

difíciles y los procesos que los apoyan, éstos

últimos deben ser priorizados, para delimitar

el ámbito de acción del proyecto. En un

proyecto de esta naturaleza lo normal es

concentrarse en un "Cluster de Procesos",

pero cuando los temas apremian, es factible

seleccionar de dos a tres cluster.

Producto Intermedio –

1 (PI-1) Conceptuación

del Proyecto.

3.1.3.

Organización

del Equipo de

Trabajo del

proyecto y de la

Compañía.

En esta actividad se define y dibuja el

organigrama del proyecto y se determinan las

responsabilidades de cada uno de los

participantes.

3.1.4

Preparar

presentación

para introducir

la conceptua-

ción del

proyecto a la

compañía.

Esta actividad consiste en preparar una

presentación (puede ser en formato Power

Point u otro) para comunicar el proyecto a la

compañía y responder a las dudas e

inquietudes de todos.

63

3.1.5

Realizar

presentación de

conceptuación

del proyecto a

la compañía.

Esta actividad consiste en realizar la

presentación de la conceptuación del

proyecto a la compañía.

Producto Final – 1

(PF-1) Presentación

de la Conceptuación

del proyecto a los

patrocinadores del

proyecto.

3.1.6

Revisar Plan

para la

siguiente fase.

Esta actividad consiste en revisar y organizar

las actividades a realizar para la siguiente

fase.

Producto de la

Administración

Profesional de


Plan de Proyecto

Revisado y

Actualizado con

Control de Versiones

3.1.7

Tarea de

Aseguramiento

de Calidad.

Esta actividad se realiza en forma paralela a

cada una de las actividades anteriores y

consiste en verificar la calidad de cada uno

de los productos intermedios y finales, así

como de la mecánica de cada sesión de

trabajo. En caso de que no se cumplan las

expectativas en las sesiones, se deberán

tomar las medidas correctivas. Los productos

deberán ser ajustados de ser necesario.

Fase 4 4. Kick-off.

Objetivo: Realizar la actividad de comunicación de arranque del proyecto a toda la compañía.



4.1

Actividades

Iniciales.

4.1.1

Coordinar la

logística de la

actividad.

Esta actividad consiste en planificar el

evento de kick-off del proyecto, a saber: las

carpetas con los materiales a entregar, el

lugar donde se realizará la actividad, la

alimentación, los elementos motivadores

para los participantes en el proceso, etc. Se

64

debe revisar los equipos a utilizar (parte

eléctrica y técnica).

4.1.2

Preparar la

agenda de la

Actividad.

Esta actividad consiste en planificar el

calendario de actividades que se realizarán

durante el evento.

4.1.3

Preparar la

presentación a

utilizar durante

la actividad.

Preparar y revisar la presentación (archivo

en Power Point, *.ppt) y los videos (si se

van a utilizar), para que todo esté en

perfectas condiciones y no haya

contratiempos.

4.1.4

Revisar Plan

para la siguiente

fase.

Esta actividad consiste en revisar y

organizar las actividades a realizar para la

siguiente fase.

Producto de la

Administración

Profesional de


Plan de Proyecto

Revisado y

Actualizado con


4.1.5

Realizar la

actividad de

comunicación

de arranque del

proyecto a toda

la compañía.

Esta actividad consiste en realizar la

actividad de arranque de comunicación de

arranque del proyecto a toda la compañía.


(PF-2) Arranque del

proyecto. Presentación

del Proyecto a la

Compañía.

4.1.6

Aseguramiento

de Calidad.



consiste en verificar la calidad de cada uno

de los productos intermedios y finales, así

como de la mecánica de cada sesión de

trabajo. En caso de que no se cumplan las

expectativas en las sesiones, se deberán

tomar las medidas correctivas. Los

productos deberán ser ajustados de ser

necesario.

65

Fase 5

5. Rediseño de los procesos clave.

Objetivo: Desarrollar una visión de los macro procesos rediseñados, mejorados o cambiados.

Definir el alcance del cambio y las metas de la reingeniería del proceso.

Rediseñar los procesos (subprocesos) identificando el apoyo de la TI / SI en términos de

funcionalidad requerida (es decir conceptual-mente, no incluye el cómo que es parte del

diseño del sistema).



5.1

Desarrollo de

la visión

mejorada del

macropro-

ceso.

5.1.1

Sesiones de

visualización.

En esta actividad se debe trabajar en el

rediseño del macroproceso, ya sea que se haya

seleccionado un cluster o un conjunto de los

mismos. Es de suma importancia identificar en

ese punto esfuerzos de mejora de corto y

mediano plazo que pueden ir allanando el

cambio a realizar.

5.1.2

Establecer el

alcance del

cambio por

medio de la

identificación

de metas

factibles.

Una vez que se ha delineado el macroproceso,

se debe seleccionar cuál o cuáles de sus

componentes serán rediseñados.

5.1.3

Establecer

prioridades.

Se deben valorar las prioridades y las metas

factibles de los componentes seleccionados en

la actividad anterior.

5.1.4

Preparar el

Documento

Visión del

Proceso

Rediseñado y

Alcance del

Cambio.

En esta actividad se prepara el Documento

Visión del Proceso Rediseñado y Alcance del

Cambio.


2 (PI-2) Visión del

Proceso Rediseñado y

Alcance del Cambio.

66

5.1.5

Sesión de

Retroalimentac

ión.

Esta actividad se realiza en forma paralela a la

actividad 5.1.1 y debe llevarse a cabo tantas

veces como se requiera. Es importante ya que

permite pulir el trabajo realizado e incluir

aportes nuevos en el mismo, hasta alcanzar un

producto sobre el cual los "Stakeholders"

correspondientes estén de acuerdo.

Normalmente no se lleva más de cuatro

sesiones por proceso (para procesos

medianos).

5.1.6

Aseguramiento

de Calidad.



consiste en verificar la calidad de cada uno de

los productos intermedios y finales, así como

de la mecánica de cada sesión de trabajo. En

caso de que no se cumplan las expectativas en

las sesiones, se deberán tomar las medidas

correctivas. Los productos deberán ser

ajustados de ser necesario.

5.2

Rediseño de

los procesos

clave.

5.2.1

Sesiones de

Rediseño a

nivel de

Proceso

(Subproceso).

Para cada uno de los subprocesos

seleccionados, se deben realizar sesiones de

rediseño del proceso (subproceso), las cuales

deben estar a cargo del encargado del proceso

de rediseño y deben ser trabajadas en

conjunto con los participantes

correspondientes.

5.2.2

Derivar Mapas

de Procesos

(Subprocesos)

rediseñados,

mejorados o

cambiados.

Para cada uno de los subprocesos trabajados

en la actividad 5.2.1 se deben dibujar los

mapas de procesos correspondientes, según la

nomenclatura y las reglas establecidas. Los

mapas deben dibujarse hasta los niveles de

detalle necesarios para operar. Se deben

dibujar los niveles acordados en la Actividad del

Alcance del cambio, que pueden variar en sus

etapas iniciales de 1 a 4, con tres últimos

niveles adicionales que son fijos, a saber:

Mapa de Macroproceso, Mapa de

Procesos/Subprocesos (tres a cinco niveles),

Producto Intermedio -

2A (PI-2A) Documento

de Trabajo de los

Mapas de Procesos

(Subprocesos)

rediseñados.

67

Definición de Actividades/Tareas, Métricas de

Proceso y Herramientas. Durante esta actividad

se deben identificar y dibujar los posibles

apoyos tecnológicos que requerirá el proceso.

5.2.3

Sesión de

Retroalimentac

ión.






producto sobre el cual los "stakeholders"



sesiones por proceso (para procesos

medianos).

5.2.4

Revisión de

Plan de

Trabajo para

las siguientes

fases.


las actividades a realizar para la siguiente fase.

Producto de la

Administración

Profesional de


Plan de Proyecto

Revisado y

Actualizado con


5.2.5

Aseguramiento

de Calidad.










5.3

Elaborar

Documento

de Rediseño

de Procesos

(Subproce-

5.3.1

Integrar la

Visión del

Rediseño a

nivel del Macro

Proceso con

Esta actividad consiste en "armar" (juntar todas

las partes) de la visión completa de lo que se

está rediseñando (macroproceso y

subprocesos, con sus respectivos mapas y

conceptos), para verificar la consistencia y que

la solución que se está planteando sea la más

68

sos). los Procesos

(Subprocesos)

que lo

conforman.

adecuada.

5.3.2

Refinamiento

del Alcance del

Cambio.

En esta actividad, tomando la actividad 5.3.1

como referencia se debe detallar y refinar el

alcance del cambio, eso implica que ese

alcance definido anteriormente puede

ampliarse o reducirse. De cualquier forma, se

deberán trabajar los mapas de procesos hasta

los niveles definido en el alcance inicial, con

todos sus niveles y conceptos.

5.3.3

Elaborar el

documento de

Rediseño.

Preparar el documento final de rediseño.

Contenido:

Visión de los macroprocesos

rediseñados, mejorados o cambiados.

Alcance del Cambio.

Definición y Descripción de los nuevos

procesos o de los procesos mejorados

que conforman la visión de los

macroprocesos identificando el apoyo

de los Sistemas de Información y de la

Tecnología de la Información en

términos de la funcionalidad requerida

(describe el requerimiento

conceptualmente, no el ¿cómo?, el

cual pertenece al diseño del Sistema

de Información.

Resumen Ejecutivo.

Guía de Impresión.

Medio Magnético.


(PF-3) Documento del

Proceso de

Producción

Rediseñado.

5.3.4

Presentación y

Aprobación del

Producto Final.

En esta actividad se debe preparar una

presentación (puede ser en formato *.ppt) para

mostrar el producto a los "Stakeholders"

correspondientes y obtener su aprobación final.

Recordemos que el proceso de aprobación ya

se ha venido trabajando en las Actividades de

Retroalimentación.

69

5.3.5

Aseguramiento

de Calidad.

Esta se realiza en forma paralela a cada una

de las actividades anteriores y consiste en

verificar la calidad de cada uno de los

productos intermedios y finales, así como de la

mecánica de cada sesión de trabajo. En caso

de que no se cumplan las expectativas en las

sesiones, se deberán tomar las medidas



Fase 6

6. Definir el impacto del cambio.

Objetivo:

Identificar los cambios a nivel organizativo y en los roles y funciones del Recurso Humano que

participa directamente en el proceso.

Identificar el impacto del cambio a nivel físico, tecnológico y de comunicaciones.



6.1

Identificar

cambios a

nivel

Organizativo

y de Recurso

Humano.

6.1.1

Identificar

cambios a

nivel de la

estructura

organizativa.

En esta actividad se deben identificar los

cambios que se deben realizar a nivel

organizativo, para apoyar el (los) nuevos

procesos rediseñados. Esto incluye movimiento

de personal, ya sea agregar, redefinir o eliminar

funciones.

6.1.2

Identificar

cambios a

nivel de los

roles y

funciones del

personal

directamente

involucrado en

el proceso

rediseñado.

Para cada uno de los cambios identificados en

la actividad 6.1.1, se deben definir los nuevos

roles y funciones del personal.

70

6.1.3

Identificar

barreras a

nivel del

recurso

humano y

cultura para la

implantación

del cambio.

Para el cambio a nivel de recurso humano que

se requiere realizar, se debe identificar barreras

(si las hay). También se debe identificar la

cultura actual para poder definir la mejor forma

de implantar el cambio.


3 (PI-3) Identificación

de Cambios y

Prioridades a nivel

Organizativo y de

Recurso Humano.

6.1.4

Sesión de

Retroalimenta-

ción.









sesiones.

6.1.5

Aseguramiento

de la Calidad.










6.2

Identificar del

Impacto a

Nivel de

Recursos

Físicos,

Tecnológicos

y Comunica-

ciones.

6.2.1

Identificar el

impacto a nivel

de Recursos

Físicos.


cambios que se deben realizar a nivel de

infraestructura física, para apoyar el (los)

nuevos procesos rediseñados. Esto incluye

movimiento de personal a otras áreas de

trabajo y la preparación de nuevas áreas de

trabajo adecuadas.

71

6.2.2

Identificar el

impacto a nivel

de Recursos

Tecnológicos y

de

Comunicacion

es.


cambios que se deben realizar a nivel de

infraestructura tecnológica y de

comunicaciones, para apoyar el (los) nuevos

procesos rediseñados.


4 (PI-4) Identificación

de cambios en

tecnología y

comunicaciones

6.2.3

Sesiones de

Retroalimenta-

ción.









sesiones.

6.2.4

Aseguramiento

de Calidad.










6.3

Elaborar el

Documento

del Impacto

del Cambio.

6.3.1

Integrar la

Visión del

impacto del

Rediseño.


las partes) de los cambios identificados a nivel

de recurso humano, infraestructura física,

recursos tecnológicos de comunicaciones, para

verificar la consistencia y que la solución que

se está planteando sea la más adecuada.

6.3.2

Elaborar el

documento de

impacto del

cambio.

Preparar el documento final de del impacto del

cambio.

Contenido: Visión Global del Impacto del Cambio

Impacto:


(PF-4) Documento de

Impacto del Cambio.

72

Nivel Organizacional.

Nivel Recurso Humano.

Nivel Físico, Tecnológico y de

Comunicaciones.

Identificación de barreras para el

cambio.

Resumen Ejecutivo.


Medio Magnético.

6.3.3

Presentación y

Aprobación del

Producto Final.



Point, *.ppt) para mostrar el producto a los

"Stakeholders" correspondientes y obtener su

aprobación final. Recordemos que el proceso

de aprobación ya se ha venido trabajando en

las Actividades de Retroalimentación.

6.3.4

Revisar Plan

de Trabajo

para la

siguiente fase.



Producto de la

Administración

Profesional de


Plan de Proyecto

Revisado y

Actualizado con


6.3.5

Aseguramiento

de Calidad.










73

Fase 7

7. Plan de Implantación de Procesos.

Objetivo: Desarrollar una Estrategia de Transición y Plan Global para Implantar el Cambio a nivel de Procesos



7.1

Plan de

Implementa-

ción de

Procesos.

7.1.1

Desarrollar

Estrategia de

Transición a

nivel de

Procesos.

En esta actividad se debe definir la estrategia y

el método que se utilizará para sustituir el(los)

proceso anterior con el nuevo proceso

rediseñado.

7.1.2

Definir el

trabajo y el

plan asociado

para implantar

el Cambio.

En esta actividad se debe definir el trabajo a

realizar y construir el plan para implantar el

cambio definido. Esta actividad se realiza para

planificar la forma en que se llevará a cabo la

transición a nivel de procesos definida en el

punto 7.1.1

7.1.3

Definir los

Recursos

Requeridos.

En esta actividad se especifican los recursos

requeridos para realizar la tarea 7.1.2.

7.1.4

Sesión de

Retroalimentac

ión.









sesiones.

7.1.5

Aseguramiento

de Calidad






74





7.2

Elaborar

Documento

Plan de

Implantación

7.2.1

Integrar la

Estrategia de

Transición


las partes) de la estrategia de transición a nivel

de procesos y los recursos requeridos para

llevarla a cabo, para verificar la consistencia y

que la solución que se está planteando sea la

más adecuada.

7.2.2

Factores

críticos de

éxito para la

implantación

Identificar los factores críticos que deben

cumplirse para que la implantación a nivel de

procesos sea todo un éxito.

7.2.3

Integrar planes

de

implementació

n a nivel de

Proceso y a

nivel de

Sistemas

Comúnmente, cuando el proceso de rediseño

va acompañado de la conceptuación de una

solución informática, en esta actividad se debe

"armar" (juntar todas las partes) del proceso

rediseñado de la solución de sistemas de

información que le apoyará. Para efectos de

este proyecto, la solución de sistemas de

información sale de su alcance.


(PF-5) Plan de

Implementación

7.2.4

Elaborar

Documento

Plan /

Resumen

Ejecutivo

Preparar un documento ejecutivo de resumen

para el Producto Final - 4 (PF-4) Plan de

Implementación

7.2.5

Presentación y

Aprobación del

Producto Final.



Point, *.ppt) para mostrar el producto a los

"Stakeholders" correspondientes y obtener su

aprobación final. Recordemos que el proceso

de aprobación ya se ha venido trabajando en

las Actividades de Retroalimentación.

75

7.2.6

Revisar Plan

de Trabajo

para las

siguientes

fases.



En el caso del proyecto que nos ocupa, se

deberá definir en las siguientes fases el

planteamiento para el rediseño de otros

procesos clave para la organización y la

conceptuación y desarrollo de los respectivos

sistemas de información que los apoyarán,

incluyendo al sistema que apoyará el proceso

de producción, tema que nos ocupa en este

momento. Estos deberán ser conceptualizados

para su realización por medio de proyectos.

Producto de la

Administración

Profesional de


Project Charter para

los nuevos proyectos.

7.2.7

Aseguramiento

de Calidad.










Fase 8

8. Cierre del proyecto.



8.1

Cierre del

Proyecto.

No aplica. Hito de cierre del proyecto, el cuál, se refleja

automáticamente en el archivo electrónico de la

EDT cuando se actualiza en el programa

Project.

76

4.3) CRONOGRAMA (Tiempo)

4.3.1) Supuestos para la realización del cronograma

• Se define un horario normal de trabajo de 8 horas diarias de 9am a 6pm,

con una hora de almuerzo de 12md a 1pm, de lunes a viernes.

• Se incluyen como días feriados las siguientes fechas:

• Semana Santa (cinco días)

• Día de la Madre (15 de agosto)

• Batalla de Rivas (11 Abril)

• Día de la Virgen (2 de Agosto)

• Día de la Independencia (15 de septiembre)

• Navidad y Año Nuevo (del 24 de diciembre al 4 de enero)

• Es política de la empresa no pagar los tiempos extra trabajados fuera de

horario.

• Si se contará con la infraestructura de la organización en caso de que se

requiera.

• Se deberá contar con la programación de las vacaciones del personal para

ser tomadas en cuenta para la creación del cronograma definitivo.

• El personal asignado tendrá la disposición y tiempo requerido para el

proyecto.

• Los recursos tecnológicos y de información estarán disponibles en el

momento y condiciones que sean requeridas.

• Se asume que la fecha de inicio del proyecto será el 16/01/2008

77

4.3.2) Definición de actividades

Para consultar el detalle de las actividades a realizar durante la ejecución del

proyecto, favor referirse al cronograma, el cuál se encuentra en el anexo 8.3 del

presente documento.

4.3.3) Hitos

El siguiente cuadro detalla la descripción de los hitos identificados para realizar el

proyecto planteado:

Cuadro No. 12. Hitos identificados para el proyecto

Hito Descripción

1. Inicio Marca el inicio del proyecto

3.1.2 Delimitación del alcance del proyecto. Una vez que se han identificado los temas difíciles y los

procesos que los apoyan, éstos últimos deben ser

priorizados, para delimitar el ámbito de acción del

proyecto. En un proyecto de esta naturaleza lo normal es

concentrarse en un "Cluster de Procesos", pero cuando los

temas apremian, es factible seleccionar de dos a tres

cluster.

3.1.5 Realizar presentación de conceptuación

del proyecto a la compañía.

Esta actividad consiste en realizar la presentación de la

conceptuación del proyecto a la compañía.

4.1.5 Realizar la actividad de comunicación de

arranque del proyecto a toda la compañía.

Esta actividad consiste en realizar la actividad de arranque

de comunicación de arranque del proyecto a toda la

compañía.

5.1.4 Preparar el Documento Visión del

Proceso Rediseñado y Alcance del Cambio.

En esta actividad se prepara el Documento Visión del

Proceso Rediseñado y Alcance del Cambio.

5.2.2 Derivar Mapas de Procesos

(Subprocesos) rediseñados, mejorados o

cambiados.

Para cada uno de los subprocesos trabajados en la

actividad 5.2.1 se deben dibujar los mapas de procesos

correspondientes, según la nomenclatura y las reglas

78

establecidas. Los mapas deben dibujarse hasta los niveles

de detalle necesarios para operar. Se deben dibujar los

niveles acordados en la Actividad del Alcance del cambio,

que pueden variar en sus etapas iniciales de 1 a 4, con

tres últimos niveles adicionales que son fijos, a saber:

Mapa de Macroproceso, Mapa de Procesos/Subprocesos

(tres a cinco niveles), Definición de Actividades/Tareas,

Métricas de Proceso y Herramientas. Durante esta

actividad se deben identificar y dibujar los posibles apoyos

tecnológicos que requerirá el proceso.

5.3.3 Elaborar el documento de Rediseño. Preparar el documento final de rediseño.

Contenido:

Visión de los macroprocesos rediseñados,

mejorados o cambiados.

Alcance del Cambio.

Definición y Descripción de los nuevos procesos o

de los procesos mejorados que conforman la

visión de los macroprocesos identificando el

apoyo de los Sistemas de Información y de la

Tecnología de la Información en términos de la

funcionalidad requerida (describe el requerimiento

conceptualmente, no el ¿cómo?, el cual

pertenece al diseño del Sistema de Información.

Resumen Ejecutivo.


Medio Magnético.

5.3.4 Presentación y Aprobación del Producto

Final.

En esta actividad se debe preparar una presentación

(puede ser en formato *.ppt) para mostrar el producto a

los "Stakeholders" correspondientes y obtener su

aprobación final. Recordemos que el proceso de

aprobación ya se ha venido trabajando en las Actividades

de Retroalimentación.

6.1.3 Identificar barreras a nivel del recurso

humano y cultura para la implantación del

cambio.

Para el cambio a nivel de recurso humano que se requiere

realizar, se debe identificar barreras (si las hay). También

se debe identificar la cultura actual para poder definir la

mejor forma de implantar el cambio.

6.2.2 Identificar el impacto a nivel de Recursos En esta actividad se deben identificar los cambios que se

79

Tecnológicos y de Comunicaciones. deben realizar a nivel de infraestructura tecnológica y de

comunicaciones, para apoyar el (los) nuevos procesos

rediseñados.

6.3.2 Elaborar el documento de impacto del

cambio.

Preparar el documento final de del impacto del cambio.

Contenido: Visión Global del Impacto del Cambio

Impacto:

Nivel Organizacional.

Nivel Recurso Humano.

Nivel Físico, Tecnológico y de

Comunicaciones.

Identificación de barreras para el cambio.

Resumen Ejecutivo.


Medio Magnético.


Final.


(puede ser en formato Power Point, *.ppt) para mostrar el

producto a los "Stakeholders" correspondientes y obtener

su aprobación final. Recordemos que el proceso de



7.2.3 Integrar planes de implementación a nivel

de Proceso y a nivel de Sistemas

Comúnmente, cuando el proceso de rediseño va

acompañado de la conceptuación de una solución

informática, en esta actividad se debe "armar" (juntar todas

las partes) del proceso rediseñado de la solución de

sistemas de información que le apoyará. Para efectos de

este proyecto, la solución de sistemas de información sale

de su alcance.

7.2.4 Elaborar Documento Plan / Resumen

Ejecutivo

Preparar un documento ejecutivo de resumen para el

Producto Final - 4 (PF-4) Plan de Implementación


Final.


(puede ser en formato Power Point, *.ppt) para mostrar el

producto a los "Stakeholders" correspondientes y obtener

su aprobación final. Recordemos que el proceso de



8. Cierre del proyecto Identifica la finalización del proyecto.

80

4.3.4) Establecimiento de la secuencia de las actividades

Para consultar el secuenciamiento de las actividades a realizar durante la

ejecución del proyecto, favor referirse al cronograma, el cuál se encuentra en el

anexo 8.3 del presente documento.

4.3.5) Recursos requeridos para cada actividad

Para consultar el detalle de los recursos requeridos para realizar cada actividad

durante la ejecución del proyecto, favor referirse al cronograma, el cuál se

encuentra en el anexo 8.3 del presente documento.

4.3.6) Estimación de la duración para cada actividad

Para consultar el detalle de la duración requeridas para realizar cada actividad

durante la ejecución del proyecto, favor referirse al cronograma, el cuál se

encuentra en el anexo 8.3 del presente documento.

81

4.3.7) Lista de recursos del proyecto

4.3.7.1) Recursos Humanos

Cuadro No. 13. Recursos humanos requeridos para el proyecto

Recurso Tasa Costo

Patrocinador 1 (CTO) Los costos serán asumidos

por la operación de la

compañía.

Los costos serán asumidos


compañía.

Patrocinador 2 (CEO) Los costos serán asumidos


compañía.



compañía.

Gerente de Recursos Humanos Los costos serán asumidos


compañía.



compañía.

Encargado de Proyectos Especiales Los costos serán asumidos


compañía.



compañía.

Dueño del Rediseño del Proceso de

Producción



compañía.



compañía.

Gerente de Servicio al Cliente y Soporte Los costos serán asumidos


compañía.



compañía.

Nota: todos los recursos trabajarán con el Calendario para BPR.

82

4.3.7.2) Recursos Materiales De ser requerido, estos recursos serán asimilados por las operaciones diarias de

la organización.

4.3.8) Desarrollo del cronograma

Para consultar el detalle del cronograma, favor referirse al anexo 8.3 del presente

documento.

83

4.4) CALIDAD

4.4.1) Plan de gestión de la calidad del proyecto

4.4.1.1) Planificación de la Calidad.

4.4.1.1.1) Política de calidad para el proyecto.

Para que el proyecto sea considerado de calidad, deberá cumplir con los

siguientes criterios, para cada una de las áreas de interés indicadas:

Tema Arranque del Proyecto

Criterio

Sobre el Arranque del

Proyecto

Se deberá realizar la presentación de

conceptuación del proyecto a la compañía

La presentación deberá incluir los siguientes

puntos:

Introducción y objetivos del proyecto

Alcance del proyecto (entregables)

Metodología

Equipo de trabajo

Roles y Responsabilidades

Cronograma

Procedimientos relevantes del proyecto:

Seguimiento y control del proyecto

Comunicación

Estándares de documentación

Aprobación de Productos

Administración de los cambios

Aceptación de productos

Recepción y aceptación del proyecto.

84

Tema Alcance del Proyecto

Criterio

Planificación del Alcance

3.2.2.2 (5.1)

Se preparará una metodología de rediseño de

procesos, adecuada a las necesidades de la

organización, basándose en la metodología de BPR

de Oracle y los conceptos de rediseño de Hammer.

(Hammer, 1994). Esta metodología se utilizará

como base para establecer las etapas del proyecto.

Se utilizará una plantilla diseñada para definir el

alcance del proyecto, en forma detallada. Esta

plantilla tendrá las siguientes secciones:

Información General del Proyecto, Descripción

del Proyecto, Problema o necesidad de

negocio u organización a resolver, Objetivo del

proyecto, Entregas, Exclusiones (Disclaimer),

Supuestos, Restricciones o limitaciones,

Asuntos, riesgos, problemas, Indicadores /

Factores críticos de éxito, Criterios de

aceptación, Condiciones especiales (servicios

que proveerá el cliente), Proyectos

precedentes, Proyectos siguientes,

Autorización, Criterios de aceptación del

proyecto. Se describirá el proceso de verificación y aceptación

del los entregables del proyecto, en forma de

actividades cuando se realice la EDT.

Se diseñará una plantilla para controlar el proceso

de solicitudes de cambio al enunciado del alcance

del proyecto. Esta plantilla, será un anexo del plan

del proyecto. Irá acompañada de las instrucciones

correspondientes para su aplicación. Deberá tener

los siguientes aparatados: descripción del cambio;

beneficios; impacto del cambio en términos de

tiempo, recursos, y otros; impacto si no es realizado;

criterios de aceptación del cambio; limitaciones y

aprobación.

85


(5.2)

Se utilizará el juicio de expertos para desarrollar el

enunciado del alcance del proyecto detallado.

Se someterá a juicio de los interesados la amplitud

del alcance, aplicando las observaciones del caso.

Crear el EDT 3.2.2.4 (5.3) Para la creación de la EDT, se utilizará el programa

de cómputo WBS ChartPro (Work Breakdown

Structure).

En la EDT, se reflejará cada uno de los entregables

y se irán detallando las actividades que deben

realizarse para lograr cada uno de ellos. Incluirá el

proceso de verificación y aceptación del los

entregables del proyecto.

Lo que debe hacerse en cada actividad, se

especificará en la Descripción General de la EDT, la

cuál podrá ser implementada en Word o Excel. Esta

descripción general deberá incluir: fase, actividad,

tarea/subtarea, descripción y entregables.

Se establecerá la línea base del alcance por medio

de la EDT, la descripción general de la EDT y el

enunciado del alcance del proyecto detallado.

86

Tema Tiempo del Proyecto

Criterio


(6.1)

Se utilizará la EDT y la Descripción General de la

EDT creadas para desarrollar la versión final.

Se planificará de una vez lo que se deberá hacer en

cada actividad.

Se establecerá la lista de hitos, la cuál tendrá el

número correspondiente de la EDT, el nombre del

hito y una descripción.



Para la secuenciación de las actividades, se utilizará

la herramienta Microsoft Project. La EDT realizada

en el programa WBS ChartPro, se ligará

automáticamente a Project para que éste genere

automáticamente la estructura básica. Sobre esta

estructura, se establecerá la secuencia de las

actividades más apropiada.



La estimación de recursos en el proyecto a planificar

no tiene mayor complejidad. Se considerarán los

recursos humanos en términos de sus calidades y

del tiempo. Y los recursos materiales que se

requieran los proporcionará la organización

(infraestructura, equipo).

Estimación de la Duración de las


La estimación de la duración de las actividades se

realizará con base en la experiencia y en el criterio

experto.


3.2.2.9 (6.5)

El cronograma se desarrollará por medio de la

herramienta Microsoft Project, utilizando la versión

que se desarrolló para la secuenciación de las

actividades.

Se deberá configurar el cronograma correctamente,

con la fecha de inicio, los calendarios, hitos,

secuenciación ruta crítica y responsables.

El cronograma deberá reflejar la estimación de la

duración de las actividades.

Se deberá establecer la línea base del cronograma

y la de seguimiento.

87

Tema Calidad del Proyecto

Criterio


3.2.2.12 (8.1)

Para la planificación de la calidad del plan del

proyecto, se preparará una lista de verificación con

todo lo que se considera apropiado que contemple

el plan.

Para la planificación de la calidad del producto, se

utilizará el criterio experto y la experiencia que se ha

desarrollado en este campo. También se utilizará el

criterio de aceptación de los entregables,

especificados en el Charter del proyecto. (Chamoun,

2002)

Tema Contenido del Plan del

Proyecto

Criterio

Plan del proyecto Integración del Proyecto

Charter

Documento de Alcance del Proyecto

Alcance del Proyecto

Enunciado del Alcance del Proyecto

Información General del Proyecto

Descripción del Proyecto

Problema o Necesidad de Negocio u

Organización a resolver

Objetivos del Proyecto

Entregas

Exclusiones (Disclaimer)

Supuestos

Restricciones o limitaciones

Asuntos, Riesgos y Problemas

Indicadores / Factores Críticos de Éxito

88

Criterios de Aceptación

Condiciones Especiales (Servicios que

proveerá el cliente)

Proyectos precedentes

Proyectos siguientes

Autorización

Criterios de aceptación del proyecto

Especificación del Trabajo a realizar

Estructura de Desglose de Trabajo

(EDT)

Mantenimiento y aprobación

Solicitudes de cambio

Descripción General de la Estructura de

Desglose de Trabajo

Cronograma (Tiempo)

Supuestos para la realización del

cronograma

Definición de actividades

Hitos

Establecimiento de la secuencia de las

actividades

Recursos requeridos para cada actividad

Estimación de la duración para cada

actividad

Lista de recursos del proyecto


Calidad

Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto

Plan de Gestión de la Calidad del Producto

89

4.4.1.1.2) Responsabilidades y estructura.

El responsable de velar por la calidad del proyecto, será el director del proyecto.

4.4.1.2) Aseguramiento de la calidad.

Para el aseguramiento de la calidad, se llevarán a cabo auditorias para determinar

si las actividades de calidad que se planificaron para el proyecto se están

realizando. También se valorará si estas actividades están siendo de utilidad y si

están aportando en realidad a la calidad del proyecto y en última línea a la calidad

del producto.

También, se obtendrá retroalimentación de clientes, en relación a la expectativa

que tenían del proyecto en función de lo que se les prometiera durante la

presentación de arranque del mismo y de lo que se definiera con ellos mismos en

la actividad de delimitación del alcance del proyecto y de conceptuación del

proyecto.

Las actividades de aseguramiento de la calidad estarán representadas en la

descripción general de la EDT por aquellas actividades que se indican como

“Sesiones de Retroalimentación”.

4.4.1.3) Control de la calidad.

Para el control de la calidad, se supervisarán los resultados que se van obteniendo

con la realización del proyecto, para determinar si se está cumpliendo con los

entregables y el cronograma. El control de calidad es una actividad que se deberá

realizar durante todo el proyecto.

90

4.4.2) Plan de gestión de la calidad del producto

Para verificar la calidad del producto, se han incluido en la EDT

(UCI_MAP39_EDT Estructura Detallada de Trabajo - 20070531.xls) actividades

que se identifican como “Aseguramiento de la Calidad”, las cuales incluyen la

participación del cliente, de forma que la aprobación de los productos sea rápida y

sencilla.

5) CONCLUSIONES

1. Los planes de proyecto, aún dentro de una misma organización que cuente con

una definición metodológica para la realización de proyectos, pueden ser muy

diferentes entre si.

2. Cada organización podría considerar los beneficios de diseñar su propio

estándar metodológico para administración y control de proyectos, buscando

atender adecuadamente a sus clientes tanto internos como externos, siempre

basándose en los estándares que provienen de la experiencia de las muchas

personas e instituciones que han trabajado en la temática de dirección de

proyectos, como lo es por ejemplo, el caso del PMI.

3. Si se ha de trabajar con y por proyectos, cada organización que esté en esta

condición podría valorar la ventaja competitiva de realizar una labor formativa

en el tema de proyectos para el personal directamente involucrado en ellos. En

este caso, una valoración de la razón de ser de la organización, la cultura y el

clima organizacional, sería conveniente. Es factible que la organización se

decida por generar un proyecto que le lleve a implementar esta nueva forma

de trabajo.

4. Los documentos que se diseñen para planificar y administrar un proyecto,

deben ser sencillos, claros y sin repetición innecesaria de información.

5. El trabajo de gestionar proyectos, a pesar de contar con estándares

metodológicos, técnicas y herramientas, no es sencillo, por esto cada

organización, en su proceso de maduración en materia de administración de

proyectos, puede considerar las ventajas y beneficios de automatizar procesos,

procedimientos y herramientas, para que el personal involucrado en los

92

proyectos pueda concentrarse mayormente en la esencia de la administración

profesional de proyectos.

6. Se quiere que principalmente un director de proyectos, se dedique única y

exclusivamente a tareas de administración y control de proyectos, pero en el

contexto costarricense, mayormente esto se dificulta, dado que el director del

proyecto se ve involucrado también en tareas técnicas. Es claro que el director

del proyecto puede desempeñar ambos papeles aunque no es lo ideal. El qué

tan bien lo haga depende grandemente de su experiencia y capacidad para

dirigir sus acciones a una tarea de un tipo u otro tipo cuando sea conveniente.

7. Muchas veces aunque la organización sabe que a la larga deberá trabajar por

proyectos, no está lo suficientemente madura para asumir el compromiso; por

lo tanto es muy importante saber cuando decir no, cuando detenerse y valorar

y cuando retomar, sobre todo en organizaciones donde del éxito de sus

proyectos depende su supervivencia, de forma que no se eche a perder el

esfuerzo a realizar para cambiar a una mejor forma de trabajo.

6) RECOMENDACIONES

1. Una vez que el proyecto sea ejecutado, la organización puede considerar la

ventaja competitiva que le traería la implementación de una oficina de gestión

de proyectos. Es posible que este tema surja durante la ejecución del

proyecto planteado.

2. La organización puede considerar la ventaja de diseñar un estándar

metodológico que se ajuste a sus necesidades para la administración y

control de sus proyectos, tanto internos como externos.

3. La organización podría valorar la importancia de contar con un sistema de

administración y control de proyectos que se integre con su sistema

administrativo, tanto para el tema de la facturación de los proyectos, como

para los informes consolidados del estado de los proyectos y la distribución

de la asignación de los recursos.

4. Dado que la organización se dedica normalmente a la implantación de ciertos

productos, podría considerar la ventaja de contar con estructuras de desglose

de trabajo realizadas en WBS Chart Pro, preestablecidas para cada uno de

los productos que implanta, de forma que el proceso de planificación del

proyecto se aligere y se minimice la probabilidad de errores en este tema.

5. La organización podría valorar la ventaja de contar con metodologías de

implantación para cada uno de sus productos, que se integren con la

metodología de administración y control de proyectos.

94

6. Sería interesante, como parte del seminario de graduación y realización del

PFG bajo las instrucciones del tutor, que el estudiante contabilice las horas

invertidas en la realización del PFG y que ese informe se convierta en un

anexo del mismo, de forma que pueda servir como referencia de esfuerzo

invertido a otros estudiantes que lo consulten.

7) BIBLIOGRAFÍA APM (Association for Project Management). APM Body of Knowledge Definitions. 5ta ed. Buckinghamshire, United Kingdom: APM, 2007. 20 p. Disponible en: www.apm.org.uk. Consultado el: 22 de abril de 2007. Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V., 2002. 268p. Cleland, David. Manual Portátil del Administrador de Proyectos. 2ed. México DF, México: McGRAW-HILL, 2001. 161p. Currid, Cheryl. The Reengineering Toolkit. Rocklin, CA, USA: Prima Publishing, 1994. 293p. Hammer, Michael & James Champy. Reingeniería. 5ed. Bogotá, Colombia: Editorial Norma S.A., 1994. 225p. Hammer, Michael. The Process Concept. Disponible en: http://www.hammerandco.com/publications-beyond.asp. Consultado el: 19/06/2007 Jenkins, Nick. A Project Management Primer or “a guide to making projects work (v2.0)”. San Francisco, California, USA: Creative Commons, 2006. 43 p. Disponible en: http://www.nickjenkins.net. Consultado el: 04/04/2007. Mochal, Tom. Make time for these four hidden areas in your project estimate. USA: TechRepublic, 2006. 1p. Disponible en: Project Management at TechRepublic.com [[email protected]]. Consultado el 04/04/2007. MUÑOZ RAZO, C. ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera Edición. México: Pearson Educación, 1998.

96

OGC (Office of Government Commerce). Project Management. United Kingdom. OGC, 2007. 1p. Disponible en: www.ogc.gov.uk/programmes_and_projects.asp. Consultado el 23/04/2004 P&C (Partners & Change). Sobre SCG. San José Costa Rica, 2006. Disponible en: www.scgint.com. Consultado el: 20/03/2006. PEO (The Planning Engineers Organisation). Tricks and Tips in Planning and Scheduling. London, United Kingdom: PEO, 2006. 1p. Peters, Tom. Re-imagina. Madrid, España: Prentice Hall, 2006. 352p. PMI (Project Management Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera Edición. Pensilvania, EE.UU: Project Management Institute, 2004. 392p. Project Management Institute Global Congress (2004, Anaheim, California) 2004. PMI Global Congress Proceedings. Anaheim, California. Universidad Politécnica de Madrid. La Gestión de Proyectos. Madrid, España: Grupo de la Gestión de la Tecnología, 2006. 38p. Disponible en: http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/gproyectos.htm. Consultado el: 04/04/2007.

8) ANEXOS

98

8.1) ACTA (CHARTER) DEL PROYECTO

Información principal y autorización del proyecto Fecha de elaboración del Acta del proyecto: 21/03/2007

Nombre del proyecto: Planificación del Proyecto de Rediseño del Proceso de Producción para la Empresa Partners & Change

Áreas de conocimiento: • Alcance • Tiempo • Calidad

Área de aplicación: • Tecnología de la Información • Rediseño de Procesos • Rediseño Organizacional

Fecha de inicio del proyecto: 16/01/2008

Fecha tentativa de finalización del proyecto: 19/11/2008

Objetivos del proyecto: Objetivo general: Rediseñar la forma en que actualmente opera la organización en el ámbito de su proceso de producción, de manera tal que esté en capacidad de manejar sus nuevos proyectos y compromisos futuros. Objetivos específicos:

• Desarrollar la Visión del Proceso de Producción Rediseñado y el Alcance del Cambio correspondiente.

• Identificar los Cambios y Prioridades a nivel Organizativo y de Recursos Humanos.

• Identificar los cambios y prioridades a nivel físico, del recurso tecnológico y de comunicaciones.

• Desarrollar el plan de implementación. Descripción del producto: Proceso de Producción Rediseñado para Partners & Change:

• Mapas de procesos • Mapas de actividades /tareas • Estructura Organizativa rediseñada • Definición de la Tecnología de Información que apoyará el proceso • Definición de los perfiles generales del recurso humano requerido para la

producción por medio de proyectos. • Plan de implementación.

Necesidad del proyecto: Partners & Change es una compañía regional, con más de 100 clientes en Centro

99

América y más de diez años de experiencia en desarrollo y consultoría de ERP y Business Intelligence. Cuenta actualmente con nueve líneas de negocios, las cuales se hacen efectivas por medio de la realización de proyectos que apoyan la estrategia de sus clientes. A razón de los problemas presentados en sus proyectos actualmente, su crecimiento y complejidad de sus nuevos proyectos y compromisos futuros Partners & Change ha identificado la necesidad de una mejora radical en su proceso de producción, de forma tal que la compañía pueda ser más eficiente y pueda alcanzar y sobrepasar las metas establecidas para beneficio de todos (personal de P&C y Clientes). La compañía, ya ha realizado un esfuerzo de redefinición del Macroproceso que apoya todas sus operaciones. Dicho Macroproceso está compuesto por Procesos Comerciales, Procesos de Producción, Procesos Administrativos y Procesos de Calidad Organizacional. Es del ámbito de este proyecto rediseñar el Proceso de Producción y cada uno de sus componentes, estableciendo en el alcance las siguientes dimensiones: una Estructura Organizativa que permita al proceso funcionar sin trabas, la Tecnología de la Información adecuada para apoyar el proceso en forma eficiente y efectiva y los Recursos Humanos adecuados para la producción por medio de proyectos. Justificación de impacto para la organización:

• Entrega de proyectos en tiempo y forma, lo que implica una mejora sustantiva en la relación con los clientes y en los ingresos de la compañía.

• Lograr que todos los proyectos (internos/externos), incluyendo aquellos que

impliquen desarrollos de sistemas se hagan en el tiempo establecido, con el alcance definido y dentro del presupuesto asignado, sin obviar la alta calidad esperada de los productos.

• Administración de los recursos (humanos, tecnológicos, financieros) más

efectiva. Restricciones / limitantes:

• No habrá dedicación exclusiva del personal asignado, por lo que las prioridades de las tareas diarias podrían limitar la dedicación del mismo a las tareas/actividades (horas planificadas) para este proyecto.

Factores críticos de éxito: • El director deberá contar con el apoyo de la gerencia.

• Dentro de las habilidades (capacidades) con que contará el director del proyecto se deberá contar con un balance entre conocimiento y experiencia para desarrollar adecuadamente proyectos de esta naturaleza.

• El director deberá tener autoridad total sobre los temas relacionados directa y estrechamente con el proyecto.

100

• El personal asignado deberá tener la disposición y tiempo requerido para el proyecto.

• Los recursos tecnológicos y de información deberán estar disponibles en el momento y condiciones que sean requeridas.

Identificación de grupos de interés (stakeholders): Clientes Directos:

• Departamento de Ventas.

• Departamento de Consultoría.

• Departamento de Desarrollo.

• Departamento de Servicio al Cliente. Clientes Indirectos:

• Gerencia General.

• Departamento Financiero.

• Recursos Humanos.

Autorización para el proyecto Patrocinador: Chief Technology Officer (CTO)

Fecha: 22/03/2007

Director del proyecto: Encargado de Proyectos Especiales

Fecha: 22/03/2007

101

8.2) ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT – WBS)

102

8.3) CRONOGRAMA

103

8.4) DOCUMENTO PARA CONTROL DE CAMBIOS

104

Nombre del Proyecto

Documento para Control de Cambios

Nombre del Cliente Código del Proyecto

Referencia

Versión

Fecha

105

1. Información General del Proyecto

Indique en esta sección la información general del proyecto que se le solicita a

continuación.

INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO Nombre del proyecto: Incluya en este espacio el nombre del proyecto

Código de proyecto: Ingrese en este espacio el código correspondiente al proyecto.

Tipo de proyecto:

Indique en este espacio si el proyecto es interno o externo, utilice el símbolo según corresponda.

Interno Externo

Categorización del Proyecto: Incluya en este espacio la categorización correspondiente al proyecto:

Cliente / Área Funcional: Incluya en este espacio el ID del Cliente con su respectiva Área funcional

Nombre del director del proyecto: Incluya en este espacio el nombre del director del proyecto.

Referencia: Incluya en este espacio el nombre del archivo electrónico correspondiente a este documento.

2. Cliente y Solicitante

Indique en esta sección los detalles del cliente y el solicitante

NOMBRE PUESTO, DEPTO, ORGANIZACIÓN CONTACTO FECHA

106

3. Descripción del Cambio

Detalle en este apartado el cambio solicitado y/o requerido.

SOBRE LA ESTRUCTURA DE DESGLOCE DE TRABAJO

EDT #: Incluya en este espacio el identificador de la EDT con el cuál se relaciona directamente este cambio

Nombre de la actividad:

Incluya en este espacio el nombre de la actividad con la cuál se relaciona directamente el cambio solicitado

SOBRE EL DOCUMENTO DE REQUERIMIENTOS

ID: Incluya en este espacio el identificador único asignado al requerimiento para el cuál se está solicitando el cambio

Nombre del Requerimiento:

Incluya en este espacio el nombre asignado al requerimiento correspondiente.

Tipo: Indique en este espacio el tipo de requerimiento.

DESCRIPCION DEL CAMBIO Realice una descripción detallada del cambio solicitado.

4. Beneficios del Cambio

Indique en esta sección los beneficios que se obtendrán al realizar el cambio solicitado.

5. Impacto del Cambio en términos de tiempo, recursos, y otros.

Detalle en esta sección el impacto del cambio, si es que este se lleva a cabo

5.1 Tiempo

5.3 Recursos

5.4 Otros

107

6. Impacto si el Cambio no es realizado

Detalle en esta sección el impacto y/o las consecuencias de no realizar el cambio

7. Criterios de Aceptación

Especifique en esta sección los criterios que se utilizarán para dar el cambio por

recibido/aceptado cuando se realice

8. Limitaciones

Detalle en esta sección las limitaciones (si es que las hay) ha considerar para la realización

del cambio.

8.1 Tiempo

8.2 Recursos

8.3 Otros

9. Aprobación / Análisis del Cambio

Indique en esta sección los aprobadores autorizados del cambio

NOMBRE PUESTO, DEPTO, ORGANIZACIÓN FIRMA FECHA

108

10. Vigencia del Cambio

Indique en esta sección la fecha a partir de la cuál se dará inicio a la toma de acciones

para realizar el cambio solicitado y aprobado.

universidad para la cooperaciÓn internacional (uci ... · planificaciÓn del proyecto de rediseÑo...

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