universidad para la cooperaciÓn internacional … · 2020-05-19 · universidad para la...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PROYECTO
“Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas
y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San José”
VERA FARAH CALDERÓN
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Noviembre 2011
ii
HOJA DE APROBACIÓN
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
requisito parcial para optar al grado de Máster en (Nombre de la Maestría)
Fabio Muñoz Jiménez, MSc. PMP
PROFESOR TUTOR
Eric Álvarez Pérez, MSc, PMP
LECTOR No. 1
Ing. Miguel Vallejo, MSc.
LECTOR No. 2
Vera Farah Calderón
SUSTENTANTE
iii
DERECHO DE PROPIEDAD INTELECTUAL
La información contenida en ese documento del Proyecto "Propuesta para la
Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la
Municipalidad del Cantón Central de San José" es propiedad de su autora, Vera
Farah Calderón, y de la Municipalidad del Cantón Central de San José.
La reproducción total o parcial, por cualquier medio, es totalmente prohibida a no
ser que se cuente con la autorización expresa de la autora, o de la Municipalidad
del Cantón Central de San José.
iv
DEDICATORIA
A Filipo.
v
AGRADECIMIENTOS
A D. Fabio, D. Eric y D. Miguel, tutor y lectores de este trabajo de graduación.
A cada uno de mis profesores durante la maestría.
A D. Marco Corrales Xatruch, Gerente Provisión de Servicios y al equipo gerencial
de la Municipalidad del Cantón Central de San José.
A la Municipalidad del Cantón Central de San José.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
HOJA DE APROBACIÓN ................................................................................................................ii
DERECHO DE PROPIEDAD INTELECTUAL.........................................................................iii
DEDICATORIA .................................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................v
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................ x
ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................................................... xii
ÍNDICE DE ABREVIATURAS...................................................................................................... xiv
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. xv
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................ 1
1.1. Antecedentes ................................................................................................ 1
1.2. Problemática ................................................................................................. 3
1.3. Justificación .................................................................................................. 4
1.4. Objetivo general ........................................................................................... 5
1.5. Objetivos específicos .................................................................................... 5
2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 7
2.1. Marco Institucional ........................................................................................ 7
2.1.1. Composición ........................................................................................ 10
2.1.2. Funciones Municipales ......................................................................... 10
2.1.3. Funciones del Alcalde Municipal .......................................................... 11
2.1.4. Marco Estratégico ................................................................................ 11
2.1.5. Estructura Organizativa, Funciones y Ejecución de Presupuesto ........ 13
2.1.6. Ejes de Acción y Proyectización .......................................................... 18
2.2. Contexto Teórico ........................................................................................ 19
2.2.1. Modelos y Estándares en la Administración de Proyectos ................... 20
2.2.2. Project Management Institute y la Guía PMBoK .................................. 22
2.2.3. Proyecto .................................................................................................. 23
2.2.4. Ciclo de Vida de un Proyecto ............................................................... 24
vii
2.2.5. Procesos en la Administración de Proyectos ....................................... 26
2.2.6. Áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos ................. 28
2.2.7. Oficina de Dirección de Programas y Proyectos (PMO) ...................... 30
2.2.8. Modelos de Madurez en Dirección de Proyectos ................................. 32
2.2.9. Modelo de Madurez de Administración de Proyectos
(OPM3. PMI, 2003) ............................................................................ 33
2.2.10. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM) ..................................... 36
2.2.11. Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner
(PMMM) ............................................................................................. 37
2.2.12. Modelo de Madurez PM Solutions ..................................................... 38
2.2.13. Método para Medición de Nivel de Madurez utilizando Cuestionario . 39
3. MARCO METODOLÓGICO......................................................................................................40
3.1. Consenso y Validación ............................................................................... 41
3.2. Fuentes de Información .............................................................................. 41
3.2.1. Fuentes Primarias ................................................................................ 42
3.2.2. Fuentes Secundarias ........................................................................... 42
3.3. Tipo de Investigación .................................................................................. 43
3.4. Métodos y Técnicas de Investigación ......................................................... 43
3.5. Entregables ................................................................................................ 44
3.5.1. Diagnóstico para determinar el nivel de madurez organizacional en
administración de proyectos (entregable 1) ....................................... 44
3.5.2. Estructura organizacional para insertar la PMO en el organigrama
institucional (entregable 2) ................................................................. 46
3.5.3. Servicios y Responsabilidades de la PMO (entregable 3) ................... 46
3.5.4. Propuesta de Metodología para la Gestión de Programas y Proyectos
(entregable 4) ..................................................................................... 47
3.6. Supuestos................................................................................................... 48
4. DESARROLLO ..............................................................................................................................50
viii
4.1. Objetivo 1. Nivel de Madurez Organizacional de la MSJ en administración
de proyectos (entregable 1) ............................................................................... 50
4.1.1. Escenario ideal vrs. Situación real ....................................................... 50
4.1.2. Cuestionario Aplicado .......................................................................... 50
4.1.3. Módulos de Cuestionario Aplicados ..................................................... 53
4.1.4. Tratamiento de la Información obtenida ............................................... 53
4.1.5. Resultados por dimensiones ................................................................ 55
4.1.5.1. Dimensión 1: Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos .......... 55
4.1.5.2. Dimensión 2: Nivel de Metodologías de Dirección de Proyectos .. 57
4.1.5.3. Dimensión 3: Nivel de Herramientas de Dirección de Proyectos .. 59
4.1.5.4. Dimensión 4: Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección
de Proyectos ................................................................................ 60
4.1.5.5. Dimensión 5: Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio .... 62
4.1.5.6. Dimensión 6: Nivel de Metodología en Dirección de Programas
y Multi-Proyectos ......................................................................... 64
4.1.5.7. Dimensión 7: Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) . 65
4.1.6. Conclusiones ....................................................................................... 67
4.1.7. Recomendaciones ............................................................................... 72
4.2. Objetivos 2, 3 y 4 - Implementación de la PMO .......................................... 73
4.2.1. Grupo del Proceso de Iniciación .......................................................... 76
4.2.1.1. Gestión de la Integración ............................................................... 77
4.2.1.2. Gestión de las Comunicaciones .................................................... 77
4.2.2. Grupo de Proceso de Planificación ...................................................... 82
4.2.2.1. Gestión de la Integración ............................................................... 82
4.2.2.1.1. Alcance ................................................................................... 85
Justificación ......................................................................................... 85
Objetivos ............................................................................................. 86
Propuestas de Modelo Organizacional de la PMO (objetivo 2,
entregable 2) ....................................................................................... 87
ix
El Modelo Organizacional (objetivo 3, entregable 3) ........................... 90
Visión del Modelo ................................................................................ 92
Ubicación en Organigrama Institucional .............................................. 95
Estrategias .......................................................................................... 95
Responsabilidades de las PMO .......................................................... 98
Servicios de las PMO .......................................................................... 98
Metodología para la Gestión del Portafolio (objetivo 4, entregable 4) 100
4.2.2.1.2. Gestión del Tiempo ................................................................106
4.2.2.1.3. Gestión del Costo ..................................................................112
4.2.2.1.4. Gestión de la Calidad .............................................................114
4.2.2.1.5. Gestión de Recursos Humanos .............................................120
4.2.2.1.6. Gestión de las Comunicaciones .............................................130
4.2.2.1.7. Gestión del Riesgo ....................................................................135
4.2.2.1.8. Gestión de las Adquisiciones .................................................139
5. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 145
6. RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 147
7. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................... 148
8. ANEXOS ......................................................................................................................................... 152
Anexo 1: Acta del Proyecto del PFG ................................................................152
Anexo 2. Estructura Desglose de Trabajo del PFG ..........................................154
Anexo 3. Cronograma del PFG ........................................................................155
Anexo 4. Autorización para desarrollar El PFG. Municipalidad de San José.
Julio 2011 .........................................................................................................156
Anexo 5. Cuestionario PMO_MSJ ....................................................................157
Anexo 6. Hoja y Graficación Madurez MSJ ......................................................167
Anexo 7. Acta de Constitución del Proyecto PMO............................................168
Anexo 8. Estructura Desglose de Trabajo (EDT) Proyecto PMO .....................171
Anexo 9. Cronograma del Proyecto ..................................................................174
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cantón Central de la Provincia de San José. ........................................... 7
Figura 2. División Territorial del Cantón. Municipalidad de San José. .................... 8
Figura 3. Ubicación de la Municipalidad de San José. ............................................ 9
Figura 4. Organigrama Resumido de la MSJ. ....................................................... 14
Figura 5. Niveles típicos de Costo y Dotación de Personal durante el Ciclo
de Vida del Proyecto. ............................................................................. 25
Figura 6. Relación entre grupos de interés y el proyecto. ..................................... 26
Figura 7. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. ............................... 28
Figura 8. Aumento del Grado de Madurez Organizacional en Gerencia de
Proyectos según Integración Continua de Avances Logrados. .............. 34
Figura 9. Organigrama de la MSJ con Representatividad en Muestra de
Cuestionario Aplicado. ........................................................................... 52
Figura 10. Nivel de Madurez en Proyectos de la MSJ. ......................................... 56
Figura 11. Nivel de Metodologías de Dirección de Proyectos (MDP) de la MSJ. .. 58
Figura 12. Nivel de Herramientas de Dirección de Proyectos de la MSJ. ............. 60
Figura 13. Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos
en la MSJ. .............................................................................................. 61
Figura 14. Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio de la MSJ. ............... 63
Figura 15. Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos
en la MSJ. .............................................................................................. 65
Figura 16. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) de la MSJ. ............ 66
Figura 17. Nivel de Madurez Global en AP de la MSJ. ......................................... 67
Figura 18. Pirámide Jerárquica: desde el Despacho del Alcalde a las Gerencias. 88
Figura 19. Pirámide Jerárquica Invertida: Desde la GGM y la GPS al Despacho. 89
Figura 20. Modelo de Implementación de la Plataforma PMO en la MSJ. ............ 91
Figura 21. Visión del Modelo de Implementación de la Plataforma PMO
en la MSJ. .............................................................................................. 93
xi
Figura 22. Pirámide Jerárquica Invertida: Desde la GPS a la GGM al Despacho. 95
Figura 23. Estrategia: Fortalecimiento del Recurso Humano. ............................... 96
Figura 24. Ritmo de Avance de Adopción de la Metodología AP. ........................103
Figura 25. Éxito del Proyecto basado en la Gestión de Recurso Humano. ..........122
xii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Presupuesto Municipal 2011. Monto y % Ejecución de Programas
y Proyectos de la GPS .................................................................................. 16
Cuadro 2. Presupuesto Municipal 2012. Monto y % Ejecución de Programas
y Proyectos de la GPS .................................................................................. 17
Cuadro 3. Diferencia entre Directores de Proyectos y una PMO. ............................ 32
Cuadro 4. Etapas del Modelo OPM3 ........................................................................... 33
Cuadro 5. Mejores Prácticas Asociadas a Etapas Progresivas de Procesos. ........ 35
Cuadro 6. Enfoque Multidimensional del Modelo OPM3 ........................................... 35
Cuadro 7. Niveles de Madurez del Modelo CMM....................................................... 37
Cuadro 8. Niveles y Progresión en Grado de Madurez según Kerzner ................... 38
Cuadro 9. Conformación de Grupo Focal ................................................................... 41
Cuadro 10. Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico ........................... 49
Cuadro 11. Listado de Puestos Seleccionados para Aplicar Herramienta
y Puestos que Respondieron ....................................................................... 51
Cuadro 12. Puntos Asignados por Respuesta Individual .......................................... 53
Cuadro 13. Rangos y Nivel Asignados ........................................................................ 54
Cuadro 14. Escenario Ideal Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos ............. 55
Cuadro 15. Escenario Ideal Nivel de Metodologías de Dirección de Proyectos ..... 58
Cuadro 16. Escenario Ideal Nivel de Herramientas de Dirección de Proyectos ..... 59
Cuadro 17. Escenario Ideal Nivel de Desarrollo de la Competencia
en Dirección de Proyectos. ........................................................................... 61
Cuadro 18. Escenario Ideal Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio ....... 62
Cuadro 19. Escenario Ideal Nivel de Metodología en Dirección de Programas
y Multi-Proyectos ........................................................................................... 64
Cuadro 20. Escenario Ideal Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos ................ 66
xiii
Cuadro 21. Plan Dirección Proyecto Final de Graduación Procesos Iniciación
y Planificación/Áreas de Conocimiento ....................................................... 75
Cuadro 22. Registro y Análisis de Grupos de Interés según Dimensiones ............. 79
Cuadro 23. Requerimientos Mínimos Plan de Gestión del Proyecto ....................... 84
Cuadro 24. Responsabilidades de las PMO según Fases del Proyecto
(4 años) ........................................................................................................... 98
Cuadro 25. Servicios de las PMO ................................................................................ 99
Cuadro 26. Metodología AP según Guía del PMBoK (PMI. 2008). Competencia
Áreas de Conocimiento / Grupos de Procesos......................................... 101
Cuadro 27. Metodología AP según Guía del PMBoK (PMI. 2008). Competencia
Grupos de Procesos / Áreas de Conocimiento......................................... 101
Cuadro 28. Recursos Estimados por Grupos de Actividades y Costes ................. 107
Cuadro 29. Presupuesto Global Estimado ................................................................ 112
Cuadro 30. Estándares Relevantes para Cumplimiento de Calidad
del Proyecto ................................................................................................. 115
Cuadro 31. Entregables, Criterios de Éxito y Métricas de Calidad
del Proyecto ................................................................................................. 117
Cuadro 32. Plan de Mejora. Talleres para Capitalizar Lecciones Aprendidas y
Confirmar Buenas Prácticas ....................................................................... 118
Cuadro 33. Plan de Sensibilización ........................................................................... 128
Cuadro 34. Plan de Capacitación en AP ................................................................... 129
Cuadro 35. Plan de Divulgación Resultados y Logros. ........................................... 134
Cuadro 36. Metodología para la Medición del Riesgo del Proyecto ...................... 136
Cuadro 37. Identificación, Análisis y Priorización de Riesgos ................................ 137
Cuadro 38. Plan General de Adquisiciones .............................................................. 143
xiv
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
CMM Modelo de Madurez de Capacidades.
GFA Gerencia Financiera Administrativa.
GGM Gerencia de Gestión Municipal.
GPS Gerencia de Provisión de Servicios.
INEC Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.
KPIs Indicadores de Desempeño Principales (siglas en inglés de Key
Performance Indicators).
MSJ Municipalidad de San José.
OGC Oficina de Comercio del Gobierno del Reino Unido (siglas en inglés de
Office of Government Commerce).
OPM3 Organizational Project Maturity Model (siglas en inglés del Modelo de
Madurez Organizacional de Administración de Proyectos).
PDE31730 Programa Regeneración y Redoblamiento de los Cuatro Distritos
Centrales del Cantón de San José.
PDM Método del Diagrama de Precedencias (siglas en inglés de
Precedence diagramming method).
PFG Proyecto Final de Graduación.
PMBoK Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos.
PMI Project Management Institute (siglas en inglés del Instituto de
Administración de Proyectos).
PMMM Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner.
PMO Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (siglas en inglés del
Program Management Office).
PRINCE Proyectos en Entornos Controlados (siglas en inglés de Projects in
Controlled Environments).
xv
RESUMEN EJECUTIVO
San José es la primera provincia de Costa Rica y su capital desde 1823. El Cantón Central de San José está integrado por once distritos. Acorde con el artículo 169 de la Constitución Política que señala que al Gobierno Municipal le corresponde la administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, la Municipalidad de San José (MSJ) se ha propuesto dirigir y conducir el desarrollo del Cantón Central de San José, en forma sostenible y en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes. En la actualidad, la Municipalidad de San José ejecuta alrededor del 66% de su presupuesto anual en programas y proyectos municipales. Sin embargo, prevalece una estructura jerárquica piramidal, no existe una adecuada planificación, el modelo de planificación es deficiente, el presupuesto es poco utilizado como herramienta de gestión, los proyectos se financian antes de estudios previos y no existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos. El presente proyecto, ―Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San Jose‖, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la MSJ y fortalecer su capacidad de gestión y control, coadyuvando a los planes de la propia Municipalidad de establecer una unidad especializada que oriente la administración de las dependencias que ejecutan sus proyectos. La implantación de una PMO permitiría a la MSJ la estandarización de la gestión de todos los proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve; proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos. Asimismo, impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas. El objetivo general del proyecto es proponer un plan para establecer una PMO en la Municipalidad del Cantón Central de San José, que incluye una propuesta de estructura organizacional con funciones y responsabilidades así como el desarrollo de una metodología para estandarizar la gestión de sus programas y proyectos. Teóricamente, el proyecto descansa en los conceptos de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBoK) del ―Project Management Institute‖ (PMI, 2008).
xvi
Cumpliendo con el objetivo específico 1 se ha determinado que el nivel de madurez global en gerencia de proyectos organizacional del Municipio a setiembre 2011 es medio bajo (puntaje total de 311.89 – 48,75%). A partir de esa medición y logrando los objetivos específicos 2, 3 y 4, se ha propuesto un plan global para el desarrollo e implementación de la estructura PMO. Un modelo con una visión y enfoque adecuados a la realidad actual de la MSJ. El modelo plantea un avance por fases y por niveles, partiendo de los procesos de ejecución (PMO3), a los de planificación, seguimiento y control y cierre (PMO2) de los programas y multi-proyectos, para finalmente avanzar hacia la gestión de la integración del portafolio (PMO1). Se planifican las restricciones de alcance, costo y calidad, así como la gestión del tiempo, de los recursos humanos, de las comunicaciones, las adquisiciones y los riesgos del proyecto. Se plantea la ubicación de las PMOs en la estructura organizativa, se determinan las responsabilidades de cada una de ellas, así como los servicios que brindarán a las áreas involucradas. El enfoque para la estandarización metodológica en AP es congruente con el avance escalonado de la plataforma. El proyecto apuesta por el recurso humano de la MSJ. Es su agente de cambio. Sin los niveles adecuados de participación activa, el proyecto no logrará sus objetivos. Del proyecto depende ganarse su confianza para la apropiación de la disciplina de administración de proyectos como tal. Procesos continuos de sensibilización, de capacitación formal e informal, mentoría constante para la aplicación de los conceptos teóricos a los proyectos reales son clave para mantener los niveles de interés y motivación requeridos. La negociación, la comunicación efectiva y el liderazgo son destrezas gerenciales de alto valor agregado. El proyecto es una propuesta de fortalecimiento institucional que coadyuvaría a que la MSJ continúe en su compromiso de satisfacer las necesidades y expectativas —calidad de vida— de sus personas usuarias a través de los servicios que brinda. Congruente con la estrategia de manejo de este plan de gestión (involucrar, participar, consensuar, validar) y dado que la autora de este Proyecto Final de Graduación no pertenece a la MSJ, el proceso ha sido consensuado y los entregables validados con un grupo focal que la MSJ ha formado para este propósito. Se pretende que el plan propuesto sea acogido por la MSJ para establecer la PMO con las adecuaciones que en su momento se requieran.
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
El Artículo 168 del Título XII, ―El Régimen Municipal‖, de la Constitución Política,
establece que, “para los efectos de la Administración Pública, el territorio nacional
se divide en provincias; éstas en cantones y los cantones en distritos” Por su
parte, el Artículo 169 de la misma Constitución señala que la “administración de
los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo del Gobierno
Municipal‖ (Constitución Política, 1949).
San José es la primera provincia de Costa Rica y su capital desde 1823. Su
extensión es de 4.959,63 kilómetros cuadrados. Limita al norte con Heredia y
Alajuela, al este con Cartago y Limón, al oeste y al sur con Puntarenas. De
acuerdo a cifras del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), la
población para el 2010, es de 1.633.282, de los cuales 815.240 son hombres y
818.042 mujeres. Se estima que para el 2015, la población aumentará a 1.762.101
habitantes (883.763 y 878.338 para hombres y mujeres respectivamente) (Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos [INEC], 2011).
La provincia cuenta con 20 cantones y 111 distritos. El Cantón Central es la
Ciudad de San José, integrada por 11 Distritos: Carmen, Merced, Hospital,
Catedral, Zapote, San Francisco de Dos Ríos, Uruca, Mata Redonda, Pavas,
Hatillo y San Sebastián. De acuerdo con la misma fuente del INEC, ya citada, la
población del Cantón Central, para el 2010 fue de 349.152 (174.432 y 174.720,
respectivamente hombres y mujeres); se estima que para el 2015 aumentará a
363.296 —182.581 y 180.715 respectivamente (INEC, 2011) —. En su territorio
están las sedes de los tres Poderes de la República: Presidencia de la República,
2
Asamblea Legislativa y Corte Suprema de Justicia, así como el Tribunal Supremo
de Elecciones y la Contraloría General de la República.
Tal como ya se señaló, el artículo 169 de la Constitución Política señala que la
―administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo
del Gobierno Municipal‖ (Constitución Política, 1949).
Es la Municipalidad de San José quien “(…) dirige y conduce el desarrollo
sostenible del Cantón Central de San José como centro geopolítico, económico,
social y cultural, en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus
habitantes. Este desarrollo se logra mediante: la participación activa, consciente y
democrática, que garantice la transparencia y rendición de cuentas; la calidad y
eficiencia de los servicios que presta a habitantes y entidades usuarias y, el
aumento continuo de las competencias y conocimientos de sus funcionarios y la
comunidad‖ (Municipalidad de San José [MSJ], 2011).
Para cumplir con sus funciones la Municipalidad de San José presta los siguientes
servicios: Corredor Biológico, Cultura, Intermediación de Empleo, Monitoreo de
Alarmas, Oficina de Turismo, Oficina de la Mujer, Programa de Juventud, Red
Interinstitucional de Transparencia y Seguridad Ciudadana, entre otros.
Impulsar ese desarrollo requiere, entre otras variables, de “la calidad y eficiencia
de los servicios que presta a habitantes y entidades usuarias; y el aumento
continuo de las competencias y conocimientos de sus funcionarios y la
comunidad” (MSJ, 2011).
Sobre esta cuestión, tal como lo ha señalado el Alcalde de la Ciudad, la ―amplia
gama de actividades que responden al programa de gobierno local, obligan a la
3
administración a fortalecer la capacidad de gestión y control, destinando mayor
cantidad de recursos, de una forma responsable y equilibrada” (MSJ, 2011; p. 66).
Asumiendo ese reto y reconociendo que “no existe una metodología científica que
direccione los proyectos municipales en general” (Corrales, 2011), la Gerencia de
Provisión de Servicios (GPS) de la MSJ se encuentra activamente promoviendo la
estandarización de la gestión y administración de programas y proyectos
municipales.
1.2. Problemática
La Municipalidad de San José ejecuta a través de programas y proyectos la mayor
parte de su presupuesto anual. Para el año 2011 asignó dos programas que juntos
representaron el 67% del presupuesto municipal (c. 50 mil millones de colones).
(Presupuesto Ordinario 2011. MSJ). Estos programas incluyen los proyectos de
obras de infraestructura pública y de servicios culturales, sociales y comunitarios.
El presupuesto para el año 2012 asigna un 66% a la ejecución de programas y
proyectos en esos mismos rubros (Presupuesto Ordinario 2012. MSJ).
Con relación al sistema de gestión para el desarrollo de proyectos, Marco Corrales
Xatruch, Gerente de Provisión de Servicios, reveló algunos de los problemas que
impiden una gestión eficiente de los mismos (Corrales et al., 2010):
Prevalece una estructura jerárquica piramidal.
No hay una adecuada planificación “(…) por no decir que prácticamente no
existe” y poco control, lo que conlleva a pérdida de recursos.
4
El modelo de planificación es un modelo mixto político–técnico; deficiente,
con poca claridad.
Hay un presupuesto anual y un plan de desarrollo, según los requerimientos
legales y como la Contraloría General de la República lo establece pero,
históricamente, han sido herramientas poco valoradas y escasamente
utilizadas como elementos de planificación y control.
Generalmente los proyectos se financian primero sin estudios iniciales lo
que acarrea pérdida de tiempo.
No existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos. Lo
único que hay en proyectos es un proceso para los proyectos de obra civil.
―(…) solo existe un flujograma para proyectos de obra civil, pero en sí no
existe una metodología científica que direccione los proyectos municipales
en general” (Corrales, 2010).
Se han intentado diversas iniciativas para revertir esa situación pero la ausencia
de una cultura de proyectos, malos hábitos de trabajo (trabajo en islas o feudos de
poder), inadecuada capacitación gerencial, injerencia política, y oposición y
resistencia al cambio son factores que han impedido el avance en esta dirección.
1.3. Justificación
La MSJ se ha propuesto generar un cambio definitivo a favor de una
institucionalización de la gestión de programas y proyectos cuya adjudicación de
recursos representa el mayor porcentaje de los presupuestos anuales.
5
El presente proyecto, ―Propuesta para la Implementación de una Oficina de
Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central
de San José‖, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la
Municipalidad de San José. Pretende contribuir a “fortalecer la capacidad de
gestión y control”, conforme los lineamientos establecidos por las propias
autoridades de la MSJ y dando seguimiento a los planes de la Gerencia de
Provisión de Servicios de establecer una unidad de proyectos, que oriente la
“administración de todas las dependencias que ejecutan proyectos dentro de la
municipalidad” (Corrales et al., 2010).
La implantación de una PMO permitiría estandarizar la gestión de todos los
proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización
de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve;
proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en
la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos;
impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua
y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas.
1.4. Objetivo general
Proponer un plan para establecer una Oficina de Gestión de Programas y
Proyectos (PMO) para la administración de programas y proyectos municipales, en
la Municipalidad del Cantón Central de San José.
1.5. Objetivos específicos
A. Realizar un diagnóstico sobre la gestión de proyectos para determinar el
nivel de madurez organizacional de la Municipalidad en administración de
proyectos (entregable 1).
6
B. Proponer una estructura organizacional para insertar la Oficina de Gestión
de Programas y Proyectos en el organigrama institucional (entregable 2).
C. Determinar las responsabilidades y los servicios de la Oficina de Gestión de
Programas y Proyectos (entregable 3).
D. Proponer una metodología estandarizada para la gestión de los proyectos y
programas en la Oficina de Gestión de Programas y Proyectos de la
Municipalidad de San José (entregable 4).
7
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Institucional
Este Proyecto Final de Graduación se desarrolla en la Municipalidad de San José,
Gobierno Municipal de la “(…) administración de los intereses y servicios locales
(…)”, del Cantón Central de la Provincia de San José‖, conforme el Artículo 169 de
la Constitución Política.
El área del Cantón Central es de 44,62 kilómetros cuadrados. Su altura oscila
entre 1.100 y 1.250 metros sobre el nivel del mar. Su clima es templado con
temperaturas entre los 17 y 28 grados centígrados. Limita, al este, con Curridabat
y Montes de Oca. Al Oeste, con Escazú. Al norte, con Tibás, Heredia y Santo
Domingo. Al Sur, con Alajuelita y Desamparados. Al Noreste con Goicoechea y, al
Noroeste, con Belén (Corrales et al., 2010):
Figura 1. Cantón Central de la Provincia de San José.
Fuente: Corrales et al., 2010.
En su territorio están las sedes de los tres Poderes de la República: Presidencia
de la República, Asamblea Legislativa y Corte Suprema de Justicia, así como el
Tribunal Supremo de Elecciones y la Contraloría General de la República.
8
El Cantón Central está integrado por once distritos:
1. Carmen.
2. Merced.
3. Hospital.
4. Catedral.
5. Zapote.
6. San Francisco de Dos Ríos.
7. Uruca.
8. Mata Redonda.
9. Pavas.
10. Hatillo.
11. San Sebastián.
Figura 2. División Territorial del Cantón. Municipalidad de San José.
Fuente: MSJ, 2011.
9
De acuerdo con el INEC, la población del Cantón Central, para el 2010, fue de
349.152 (174.432 y 174.720, respectivamente hombres y mujeres) y para el 2015
se estima aumentará a 363.296 (182.581 y 180.715) (INEC, 2011).
Actualmente, la sede está al costado norte del Mercado de Mayoreo, en Sabana
Sur, cantón Central de San José, de la provincia de San José. Cuenta con un
personal de alrededor de 3000 personas, de las cuales unas 2300 trabajan en el
área operativa (Corrales et al., 2010):
Figura 3. Ubicación de la Municipalidad de San José.
Fuente: Google Mapas. Extraído 1 de junio, 2011.
De acuerdo a los primeros cuatro artículos del Código Municipal [CM], 1998)
(negrita no son del original):
1. El Municipio está constituido por el conjunto de vecinos residentes en un
mismo cantón, que promueven y administran sus propios intereses por medio
del gobierno municipal.
2. La municipalidad es una persona jurídica estatal, con patrimonio propio y
personalidad, y capacidad jurídica plenas para ejecutar todo tipo de actos y
contratos necesarios para cumplir sus fines.
Municipalidad
de San José
10
3. La jurisdicción territorial de la municipalidad es el cantón respectivo, cuya
cabecera es la sede del gobierno municipal. El gobierno y la administración
de los intereses y servicios cantonales estarán a cargo del gobierno
municipal.
4. La municipalidad posee la autonomía política, administrativa y financiera
que le confiere la Constitución Política.
2.1.1. Composición
Según el artículo 12 del mismo Código, el “(…) gobierno municipal estará
compuesto por un cuerpo deliberativo denominado Concejo e integrado por los
regidores que determine la ley, además, por un alcalde y su respectivo suplente,
todos de elección popular” (CM, 1998).
2.1.2. Funciones Municipales
Entre otras, son funciones del Consejo, artículo 13, atinentes al objetivo del PFG:
“(…) fijar la política y las prioridades de desarrollo del municipio, conforme al
programa de gobierno inscrito por el alcalde municipal; acordar los presupuestos y
aprobar las contribuciones, tasas y precios que cobre por los servicios
municipales; dictar los reglamentos; organizar, mediante reglamento, la prestación
de los servicios municipales; aprobar el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan
Operativo Anual, que el Alcalde Municipal elabore con base en su programa de
gobierno, que constituirán la base del proceso presupuestario de las
municipalidades” (CM, 1998).
11
2.1.3. Funciones del Alcalde Municipal
Conforme el Artículo 169 de la Constitución Política que señala que la “(…)
administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo
del Gobierno Municipal‖, el Artículo 14 del Código Municipal denomina “(…)
alcalde municipal al funcionario ejecutivo indicado en el ARTÍCULO 169 de la
Constitución Política (…)”, por lo que le señala, Artículo 17, entre otras, las
siguientes funciones:
(…) ejercer las funciones inherentes a la condición de administrador general y jefe
de las dependencias municipales, vigilando la organización, el funcionamiento, la
coordinación y el fiel cumplimiento de los acuerdos municipales, las leyes y los
reglamentos en genera; sancionar y promulgar las resoluciones y los acuerdos
aprobados por el Concejo Municipal y ejercer el veto, conforme a este código;
presentar, al Concejo Municipal, antes de entrar en posesión de su cargo, un
programa de gobierno basado en un diagnóstico de la realidad del cantón;
autorizar los egresos de la municipalidad; presentar los proyectos de presupuesto,
ordinario y extraordinario, de la municipalidad, en forma coherente con el Plan de
desarrollo municipal; proponer al Concejo la creación de plazas y servicios
indispensables para el buen funcionamiento del gobierno municipal.; nombrar,
promover, remover al personal de la municipalidad; vigilar el desarrollo correcto de
la política adoptada por la municipalidad (…).
2.1.4. Marco Estratégico
Si bien el Municipio está compuesto por el conjunto de personas que residen en el
Cantón Central de San José, su población meta es, desde el enfoque de la
prestación de servicios municipales, el conjunto de personas que utilizan los
12
servicios que presta en su área geográfica, independientemente de que residan,
pertenezcan o la visiten.
Su Misión es: “dirigir y conducir el desarrollo sostenible del Cantón Central de San
José como centro geopolítico, económico, social y cultural, en procura del
mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes. Este desarrollo se logra
mediante: la participación activa, consciente y democrática, que garantice la
transparencia y rendición de cuentas; la calidad y eficiencia de los servicios que
presta a habitantes y entidades usuarias; y el aumento continuo de las
competencias y conocimientos de sus funcionarios y la comunidad” (MSJ, 2011).
De esta misión se establece que el enfoque estratégico de la MSJ es
concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas —calidad de vida— de
sus personas usuarias (clientes) a través de los servicios que brinda.
De acuerdo a la misma fuente recién citada, el primero de sus Valores
Institucionales confirma este compromiso: “Servicio al Cliente”. Los otros
valores están en función de este eje base: Trabajo en Equipo, Probidad,
Conciencia Ambiental, Equidad y Solidaridad y Desarrollo de Personas.
Alineadas a la misión y a su Visión de “ser un gobierno local líder en la integración
de los componentes ambiental, social, cultural y económico, en procura del
desarrollo sostenible local, con equidad y participación ciudadana efectiva” (MSJ,
2011), sus políticas institucionales así lo confirman:
1. Impulsar la modernización de la gestión Municipal que permita responder
de manera oportuna y efectiva a las demandas de los habitantes y
entidades usuarias. (Gestión Cliente).
13
2. Promover la participación comunitaria en el desarrollo del Cantón, dentro
del marco de la descentralización y democratización de la gestión
municipal. (Gestión Institucional).
3. Promover la intervención de la Municipalidad como órgano rector del
desarrollo de la ciudad de San José, a través de la concertación y
coordinación con los diferentes actores. (Gestión Institucional).
4. Coordinar y concertar planes, programas, proyectos o acciones que
posibiliten el mejoramiento de las condiciones ambientales, sociales y
económicas de la población con énfasis en los sectores más vulnerables.
(Gestión Cliente).
5. Garantizar que todas las acciones de la Municipalidad estarán guiadas
por la gestión de valores y competencias y la construcción de una cultura
organizacional cimentada en ellos. (Gestión Institucional).
2.1.5. Estructura Organizativa, Funciones y Ejecución de Presupuesto
El organigrama resumido correspondiente a la MSJ es el siguiente:
14
Figura 4. Organigrama Resumido de la MSJ.
Fuente: Corrales et al. (2010). Actualizado en agosto 2011.
La Gerencia de Gestión Municipal (GGM) debe “garantizar el desarrollo local
sostenible del Cantón a través de la planificación, regulación, promoción,
seguimiento y la modulación del financiamiento” (MSJ, 2011).
Desde dos direcciones: de Planificación y Evaluación; de Regulación y
Seguimiento y el Departamento de Desarrollo Organizacional:
o desarrolla metodologías y procedimientos para priorizar las líneas de
acciones y programas según criterios costo-efectivos;
o establece los controles, las herramientas de tecnología e ingeniería
institucionales;
o coordina, con apoyo directo de la gestión desarrollada por el Despacho del
Alcalde, las relaciones con organismos y agencias de cooperación técnico-
financiera internacional.
15
Con su departamento de Participación Ciudadana:
o construye y administra las redes con contrapartes institucionales, la
sociedad civil y otros actores con influencia en las políticas de desarrollo
local para la movilización, concertación y direccionamiento de los recursos.
La Gerencia Administrativa-Financiera (GAF) es la responsable de “garantizar
la eficiencia y eficacia de los procesos de apoyo que soportan la gestión
administrativa financiera del Municipio‖ (MSJ, 2011). Su dirección administrativa y
su dirección financiera se encargan de:
o dirigir y administrar los recursos municipales;
o establecer los macro procesos de apoyo institucionales y las áreas
institucionales que los ejecutan.
Finalmente, la Gerencia de Provisión de Servicios debe “brindar a la ciudadanía
y entidades usuarias del Cantón de San José los servicios municipales de forma
ágil y eficiente en concordancia con el desarrollo sostenible que garantice mejor
calidad de vida a los contribuyentes” (MSJ, 2011).
Organizada por departamentos, es responsable de la ejecución del mayor
porcentaje de recursos del presupuesto municipal a través de la prestación de
los siguientes servicios:
o Desarrollo de obras: construcción y mejora de la infraestructura comunitaria,
vial y pluvial.
o Seguridad ciudadana: (operación de la policía municipal; seguridad
electrónica y control vial).
16
o Ambientales (recolección de desechos sólidos, aseo de vías, mantenimiento
de parques y áreas verdes y programas de rescate de cuencas
hidrográficas y reciclaje.
o Sociales y económicos: grupos vulnerables, mercados municipales,
cementerios y turismo.
o Culturales: bibliotecas, arte, deporte y otras actividades de participación
ciudadana.
o Plataforma de servicios: gestión de solicitudes de información y trámites
impuestos.
o Prevención y Atención de Desastres: rectora atención de emergencias
naturales y humanas.
Los siguientes dos cuadros evidencian (años 2011 y 2012) la responsabilidad de
ejecución presupuestaria de programas y proyectos que tiene la GPS.
Cuadro 1. Presupuesto Municipal 2011. Monto y % Ejecución de Programas
y Proyectos de la GPS.
Elaboración propia con información de la MSJ. Setiembre 2011.
Presupuesto
2011
Programas y
Proyectos
Monto
por Programa
% por
Programa
Responsabilidad
de Ejecución
47.030.056.468
Programa 2
Servicios (culturales,
sociales, comunitarios,
otros)
23.163.787.909 49 Gerencia de
Provisión de
Servicios Programa 3
Infraestructura Pública 833.958.951 18
100% 67%
El restante 33% (15.528.309.608) está asignado al Programa 1 (competencias
administrativas y de apoyo).
17
Cuadro 2. Presupuesto Municipal 2012. Monto y % Ejecución de Programas
y Proyectos de la GPS.
Elaboración propia con información de la MSJ. Setiembre 2011.
Presupuesto
2012
Programas y
Proyectos
Monto
por Programa
% por
Programa
Responsabilidad
de Ejecución
48.284.206.956
Programa 2
Servicios (culturales,
sociales, comunitarios,
otros)
24.244.019.952 50
Gerencia de
Provisión de
Servicios
Programa 3
Infraestructura pública 7.014.108.009 15
Programa 4
Apoyo comunal (obras,
bienes y servicios)
610.786.622 1
100% 66%
El restante 34% (16.415.292.372) está asignado al Programa 1 - competencias
administrativas y de apoyo.
Algunos de los proyectos desarrollados por la GPS en el 2010 son: la
―Reconstrucción Aceras Paseo Colón‖; el ―Boulevard Calle 9‖; el ―Mercado de
Artesanía (El Frontón)‖; el ―Centro de Acopio, Hatillo‖; la ―Nomenclatura de la
Ciudad‖ y la ―Construcción Losas de Concreto‖ (MSJ, 2010). Es responsable de
proyectos tales como el ―Programa Regeneración y Redoblamiento de los Cuatro
Distritos Centrales del Cantón de San José‖, conocido como ―San José Posible‖
(Programa Regeneración y Redoblamiento de los Cuatro Distritos Centrales del
Cantón de San José [PDE31730], 2004).
Finalmente, la Dirección de Tecnologías de la Información, la Dirección de
Asuntos Jurídicos y el Departamento de Recursos Humanos dependen
directamente del Despacho del Alcalde.
18
2.1.6. Ejes de Acción y Proyectización
Las políticas institucionales planteadas en el punto 2.1.4. anterior y la estructura
organizativa resumida (Figura 4) establecen el marco de las acciones del
Municipio: la gestión institucional y la gestión de provisión de servicios
(gestión cliente).
Por un lado, la ―Gestión Institucional‖ se refiere a los procesos de planificación y
evaluación, regulación, seguimiento, promoción al desarrollo tecnológico,
financiamiento y modelos de garantía. Por otra, la ―Gestión de los Servicios‖,
remite a las personas usuarias, siendo las acciones para la prestación de servicios
municipales —desarrollo económico, social y cultural; ambiental; urbano y
participación ciudadana y gestión local.
Los servicios que presta la Municipalidad son su quehacer diario y lograr la calidad
y eficiencia de sus servicios son su norte estratégico, prometido por la
administración municipal para lograr el desarrollo del Cantón. No es tarea fácil la
gestión del, como ya se mencionó el 66% del presupuesto anual municipal
adjudicado a desarrollar los programas mencionados anteriormente, más aún
cuando se hace desde una consolidada estructura jerárquica piramidal.
Si la MSJ acepta el reto de asumir el cambio para convertirse en una organización
donde, con objetivos comunes, grupos multi e interdisciplinarios de especialidades
diferentes trabajan en equipo, estaría aceptando el reto del cambio a la
proyectización, como herramienta de cultura organizacional y adaptación hacia el
futuro.
Este reto implica desarrollar su capacidad instalada para gestionar la cartera de
proyectos municipales y adoptar metodologías de trabajo diferentes en la gestión
19
de proyectos. La Municipalidad debe, por tanto, servirse de la Administración de
Proyectos para desarrollarse, crecer y lograr sus objetivos estratégicos.
2.2. Contexto Teórico
La cantidad y complejidad de los proyectos; el monto considerable de inversión
global en ellos; la debilidad institucional en su gestión y, su característica como
organización estatal con autonomía política, administrativa y financiera que obliga
a ser transparente y rendir cuentas a la población a quien se debe y el interés
mostrado por ciertas áreas, son factores que explican la necesidad de la MSJ de
sumarse a la tendencia de asumir la administración de proyectos en su gestión
empresarial.
Tradicionalmente, los proyectos siempre se han reconocido y relacionado a las
grandes obras de ingeniería. Sin embargo, la perspectiva y el enfoque han
cambiado y los proyectos han sido asumidos en una gran gama de temas,
sectores y tipos de organización como agentes de cambio. Desde el punto de vista
de la organización, no solo es importante que un proyecto sea exitoso en términos
de sus propios objetivos. Debe mostrar que contribuye al logro de los objetivos
estratégicos, que utiliza de forma óptima los recursos asignados y que aporta, a la
plataforma organizacional, conocimientos y experiencias, considerados como valor
agregado para proyectos futuros.
Esta nueva visión, implica, para las organizaciones, abandonar prácticas
empíricas para tomar decisiones de inversión. Implica invertir recursos, siempre
limitados, en las áreas de planificación, ejecución y control; adoptar una
metodología; una estandarización que coadyuve a organizar —y mantenga
organizado— el control de sus cambios evolutivos. En suma, implica asumir la
“Administración de Proyectos” como una disciplina que orienta todo proyecto.
20
La Administración de Proyectos (AP) como disciplina es relativamente nueva, pero
ha estado presente desde finales del siglo XIX, por ejemplo cuando los Estados
Unidos realizó su primer gran proyecto: el ferrocarril transcontinental. Esta
experiencia sirvió para que algunos administradores como Frederick Taylor (1856-
1915) considerado, junto con Henry Fayol, uno de los padres de la administración
científica, se pusieran a reflexionar en formas de hacer el trabajo y organizarlo de
manera más eficiente. También Henry Gantt (1861, discípulo de Taylor) se
interesó en este tema y desarrolló los ―Diagramas de Gantt‖, tan conocidos en el
mundo de la administración de proyectos.
La moderna conceptualización y la sistematización para la llamada ―Gestión de
Proyectos‖, inició a partir de la segunda guerra mundial, es decir en los últimos 60
años. Desde entonces han surgido diversos métodos, sistemas y herramientas
para la administración de proyectos, contando con el impulso adicional por la
aparición y uso de las redes cibernéticas, siempre bajo la necesidad de mejorar la
eficiencia e incrementar la productividad.
Actualmente, se reconoce la AP como una disciplina independiente, conformada
por profesionales con una formación base, especializados en esta disciplina para
ejecutar proyectos en forma exitosa. De esa manera, las organizaciones
empresariales han ido adoptando cada día más las técnicas de administración de
proyectos.
2.2.1. Modelos y Estándares en la Administración de Proyectos
Nokes y Greenwood (2007) señalan que una organización será exitosa si
administra el cambio exitosamente como respuesta a los movimientos del
mercado. Se logra el crecimiento si el cambio se asume de forma activa. El
21
mecanismo clave para generar el cambio estratégico de una organización son los
proyectos.
Como disciplina, la AP se ha rodeado de un conjunto de métodos, modelos y
teorías que conforman su diverso universo teórico y que pueden ser conocidas
como ―Gerencia o Gestión de Proyectos‖, ―Gestión Integral de Proyectos‖ o
―Dirección Integrada de Proyectos‖, entre otras denominaciones.
Comparten todas ellas preocupaciones relacionadas con la capacidad de las
organizaciones para gestionar sus proyectos y el desarrollo de competencias para
su gestión, su coordinación, dirección y desarrollo.
Así por ejemplo, la ―Gestión de Proyectos por Medio de la Herramienta de Valor
Ganado‖, enfatiza los parámetros técnicos de costos y de planificación. El ―Método
del Diagrama de Precedencias‖ (PDM, por sus siglas en inglés), remarca la
precedencia de las actividades. Por su parte, el ―Projects in Controlled
Environments (PRINCE) funciona como marca registrada de la Oficina de
Comercio del Gobierno del Reino Unido (OGC por sus siglas en inglés) “PRINCE2
is a de facto standard developed and used extensively by the UK government and
is widely recognised and used in the private sector, both in the UK and
internationally. It embodies established and proven best practice in project
management”; (Prince, 2011).
Otra alternativa, comparable por su origen público con el OGC, es el conocido
―Método–V‖ que enfatiza el área de proyectos en tecnologías de información,
propiedad de la Administración Federal y de Defensa de Alemania. Por sus
características, enfatiza las medidas que deben adoptarse para la validación de
los sistemas de información. Por otra parte, la ―Metodología Open de Gestión de
Proyectos‖ define cinco procesos en el ciclo de vida de los proyectos, validando un
22
conjunto de herramientas e indicadores tanto en objetivos, personas como en los
procesos mismos (Gedpro, 2011).
Este proyecto descansa en el marco teórico que proporciona el ―Project
Management Institute‖ y su Guía PMBoK, tal como a continuación se detalla.
2.2.2. Project Management Institute y la Guía PMBoK
El desarrollo de la ―administración de proyectos‖, como una disciplina
independiente, ha llevado al reconocimiento de la profesión en “Gerencia o
Dirección de Proyectos”, que se ha ido incorporando paulatinamente en las
estructuras y jerarquías organizacionales. Como resultado, diversas comunidades
internacionales han sido creadas para consolidar el conocimiento generado y
acumular las experiencias.
Fundado en 1969 y ubicado en Pensilvana, Estados Unidos, el ―Project
Management Institute‖ (PMI®), es la organización internacional más conocida en la
ciencia de proyectos. Organizada como Asociación Profesional e integrada por
más de 260 mil miembros de 171 países, sus principales objetivos son: 1) formular
estándares profesionales; 2) generar conocimiento a través de la investigación y 3)
promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación (Project Management Institute [PMI], 2008).
El PMI genera estudios en diversas áreas de interés, sus publicaciones son
insumos importantes para los profesionales en dirección de proyectos (incluyendo
el periódico PM Network) y cuenta con un Código de Ética de obligatorio
cumplimiento para sus miembros (PMI, 2008).
23
Su mayor aporte a la consolidación de conceptos en un cuerpo de conocimientos
en dirección de proyectos es la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía PMBoK) (PMI, 2008).
La Guía es el estándar a seguir para la administración de proyectos, la plataforma
de lenguaje común de conceptos que facilitan la comprensión y la aplicación en el
ámbito de su competencia profesional, que “(….) proporciona pautas para la
dirección de proyectos tomados de forma individual (…) define la dirección de
proyectos y otros conceptos relacionados, y describe el ciclo de vida de la
dirección de proyectos y los procesos conexos” (PMI, 2008; p. 3).
2.2.3. Proyecto
Dirigir un proyecto supone administrar eficientemente los medios puestos a su
disposición para favorecer los grupos beneficiarios, equilibrando la relación entre
los diferentes grupos de interés. Esa gestión implica una labor mucho más
comprensiva cuyo primer paso es un proceso de formulación y maduración de
ideas.
De acuerdo a la PMBoK (PMI, 2008) las principales características de un proyecto,
son las siguientes:
Es un esfuerzo temporal (inicio y fin definidos) con un objetivo definido para
lograr resultados predefinidos.
Tiene identidad propia, es único.
Se le asigna recursos específicos (materiales, humanos, capital).
Se rige por regulaciones, normas y estándares.
Se ve influenciado a su externo y a su interno por la diversidad cultural y por la
presencia multidisciplinaria de las personas que trabajan en él.
24
Los proyectos son el camino para lograr resultados duraderos, sostenibles, con
capacidad para crear entregables (servicio, producto, resultado) en diferentes
niveles y áreas de la organización, conforme el ámbito de su aplicación. Su
gestión es “(…) la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades (…) para cumplir con los requisitos del mismo” (PMI,
2008).
2.2.4. Ciclo de Vida de un Proyecto
Los proyectos son parte de la organización y su entorno inmediato es el clima
organizacional que, en general, se caracteriza por sus relaciones complejas. Por
ello mismo, resulta fundamental abordar su ejecución a través de su propio ―ciclo
de vida‖, mediante fases, que facilita su control y se documenta con el apoyo de
su propia metodología. “El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico
para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado”
(PMI, 2008).
La división por fases sucesivas, de superposición o iterativas cada una con sus
actividades planificadas según el tipo de proyecto, alcance, tamaño, entregables
esperados, entre otros, contribuye a reducir la complejidad inicial y hace que las
interrelaciones sean más fáciles de manejar. Independientemente del tamaño de
un proyecto o su complejidad, ellos se configuran dentro de la estructura del ciclo
de vida que incluye inicio, organización y preparación, ejecución del trabajo y
cierre. Necesariamente, las fases de un proyecto están asociadas a incertidumbre
y riesgos, costos y a asignación de recurso humano y tiempo.
En general, a mayor tiempo de ejecución del proyecto, mayor inversión en
personal, llegando a punto máximo en las fases intermedias del proyecto,
disminuyendo conforme se aproxima la fase final hasta llegar a punto 0 (fin del
25
proyecto). Típicamente, los costos de un proyecto son más altos en la fase
intermedia de ejecución y bajos durante las fases iniciales y finales del ciclo de
vida. El nivel de incertidumbre y de riesgo sobre tiempo y costo tiene un
comportamiento diferente. La incertidumbre es mayor en las fases iniciales o
tempranas de ejecución del proyecto. La incertidumbre sobre el éxito del proyecto
es baja también hacia la fase final.
Finalmente, el ciclo de vida de un proyecto está asociado también a los llamados
“interesados” o “grupos de interés”, definidos por la Guía del PMBoK como las
“personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización
ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos
intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o
terminación del proyecto. Los interesados también pueden ejercer influencia sobre
el proyecto, los entregables y los miembros del equipo” (PMI, 2008).
Figura 5. Niveles típicos de Costo y Dotación de Personal durante
el Ciclo de Vida del Proyecto.
Elaboración propia con Información de la Guía del PMBoK (PMI, 2008).
26
La Influencia de los interesados es mayor en las fases iniciales y disminuye
conforme se avanza en la ejecución.
Figura 6. Relación entre grupos de interés y el proyecto.
Elaboración propia con información de la Guía del PMBoK (PMI, 2008).
2.2.5. Procesos en la Administración de Proyectos
Un proceso, señala la Guía PMBoK, es “un conjunto de acciones y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio
predefinido”. En ese sentido, el éxito de un proyecto depende de la selección de
―los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos”; utilizar “un
enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos”; cumplir
“con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los
interesados” y “equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo,
costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado
especificado” (PMI, 2008).
La Guía describe que son dos los tipos de procesos: de dirección de proyectos
(“tarea integradora que requiere que cada proceso del producto y del proyecto
esté alineado y conectado de manera adecuada con los demás procesos, a fin de
27
facilitar la coordinación”) y los orientados al producto (“especifican y crean el
producto del proyecto”).
Los procesos de la dirección de proyectos (de los que se ocupa la Guía PMBoK),
se dividen en cinco grupos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y
control y de cierre para un total de 42 que, integrados, constituyen el proyecto
en su totalidad.
Se requiere un adecuado balance de todos los requerimientos y factores de
restricción asociados con alcance, tiempos, costos, calidad, riesgos y recursos. De
acuerdo a la Guía del PMBoK:
a) Grupo del Proceso de Iniciación: “para definir un nuevo proyecto o una
nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la
autorización para comenzar dicho proyecto o fase”
b) Grupo del Proceso de Planificación: “para establecer el alcance del
proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para
alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto”.
c) Grupo del Proceso de Ejecución: “para completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones
del mismo”.
d) Grupo del Proceso de Seguimiento y Control: “para dar seguimiento,
analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes”.
28
e) Grupo del Proceso de Cierre: “para finalizar todas las actividades a través
de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o
una fase del mismo”
Figura 7. Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
Elaboración propia con información de la Guía del PMBoK (PMI, 2008).
2.2.6. Áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos
La Guía PMBoK también establece que se requiere gestionar nueve áreas de
conocimiento a través de los cinco grupos de procesos ya mencionados (PMI,
2008):
a) Gestión de la Integración del Proyecto, para “identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de
proyectos”
b) Gestión del Alcance del Proyecto, para “definir y controlar qué se incluye
y qué no se incluye en el proyecto” (requisitos, definición verificación y
control del alcance y subdivisión de actividades‖).
29
c) Gestión del Tiempo del Proyecto, para “administrar la finalización del
proyecto a tiempo” (definición, secuenciación y duración de las actividades;
desarrollo y control del cronograma y estimación de recursos).
d) Gestión de los Costos del Proyecto, para “estimar, presupuestar y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado”.
e) Gestión de la Calidad del Proyecto, para determinar "responsabilidades,
objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue emprendido" (planificar la calidad, realizar el
aseguramiento de la calidad y realizar el control de calidad).
f) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, para organizar,
gestionar y conducir el equipo del proyecto, “conformado por aquellas
personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para
completar el proyecto”.
g) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto", para garantizar que la
generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la
recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean
adecuados y oportunos" (identificación de interesados planificar las
comunicaciones, distribuir la información, gestionar las expectativas de los
interesados e informar el desempeño).
h) Gestión de los Riesgos del Proyecto, para “llevar a cabo la planificación
de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los
riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto”.
30
i) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, para la “compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario
obtener fuera del equipo del proyecto” (planificación, efectuar, administrar y
cerrar las adquisiciones”.
Para cada uno de ellos, la Guía PMBoK desarrolla un capítulo específico donde
detalla sus características principales, incluyendo entradas, salidas y
herramientas.
En el contexto de la Municipalidad de San José, este PFG está gestionando las
nueve áreas de conocimiento a través de los Grupos de Procesos de
Iniciación y Planificación para obtener el Plan para establecer una PMO en
dicha institución.
2.2.7. Oficina de Dirección de Programas y Proyectos (PMO)
De especial importancia teórica para este proyecto es lo que la Guía del PMBoK
denomina ―Oficina de Dirección de Proyectos‖ definida como “un cuerpo o entidad
dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con
relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se
encuentran bajo su jurisdicción (…) “forma, función y estructura específicas (…)
proyectos dependen de las necesidades de la organización que ésta apoya” (PMI,
2008).
El PMBoK señala, entre otras características, de dicha Oficina, las siguientes:
a) Brinda “apoyo a los directores del proyecto de diferentes formas, entre ellas:
• gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la
oficina de dirección de proyectos;
31
• identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas
para la dirección de proyectos;
• instruir, orientar, capacitar y supervisar;
• vigilar el cumplimiento de las políticas de normas, procedimientos y
plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías del proyecto;
• desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra
documentación compartida del proyecto (activos de los procesos de la
organización);
• coordinar la comunicación entre proyectos.
b) Los proyectos “pueden no estar relacionados, salvo por el hecho de ser
dirigidos en conjunto”.
c) Las responsabilidades “pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo
para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos
directamente”.
d) Puede “participar en la selección, gestión e implementación de recursos de
proyectos compartidos o dedicados”.
e) Puede “delegársele la autoridad necesaria para actuar como un interesado
integral y tomar decisiones clave en el comienzo de cada proyecto, para hacer
sugerencias o para terminar proyectos o tomar otras medidas”.
Como se deduce de lo anterior, una PMO se diferencia de los ―Directores de
Proyectos‖ específicos, entre otras características, por:
32
Cuadro 3. Diferencia entre Directores de Proyectos y una PMO.
Elaboración propia con información de la Guía del PMBoK (PMI, 2008).
Director de Proyectos PMO
Se concentra en objetivos específicos del
proyecto.
Gestiona cambios relativos al alcance del
programa, oportunidades potenciales de
alcanzar mejor los objetivos estratégicos
Controla recursos asignados al proyecto
para cumplir mejor los objetivos.
Optimiza uso de recursos de la organización
que compartidos entre todos los proyectos
Gestiona las restricciones (alcance,
cronograma, costo y calidad, entre otras)
de proyectos individuales.
Gestiona metodologías, normas, oportunidad
/ riesgo global e interdependencias entre
proyectos a nivel organizacional.
2.2.8. Modelos de Madurez en Dirección de Proyectos
Un modelo de madurez es un marco conceptual con partes establecidas e
interrelacionadas que define la situación actual (nivel de madurez) en un área de
interés, en un momento de tiempo determinado (Organizational Project
Management Maturity Model [OMP3]. PMI. 2003). Para el caso que ocupa, miden
el estado de madurez organizacional en gerencia de proyectos.
Son estándares que miden los niveles de conocimiento y las capacidades y
habilidades (buenas practicas) que una organización tiene para gestionar su
cartera de proyectos. La aplicación de los modelos de madurez debe ser
progresiva y dinámica según la organización avanza en la estandarización de sus
procesos para dirigir y administrar sus proyectos, programas y portafolios.
Si una organización realiza el proceso que propone el estándar seleccionado para
desarrollar grupos de capacidades o prácticas se convertirá de forma progresiva
33
en una con un grado de evolución organizacional en gestión de proyectos
deseado, una organización madura.
Entre los modelos de madurez más conocidos se mencionan: el Modelo de
Madurez de Administración de Proyectos Organizacional (OPM3. PMI. 2003); el
Modelo de Madurez de Capacidades (CMM. SEI. 1986); el Modelo de Madurez de
Administración de Proyectos de Kerzner (PMMM. Kerzner. 2001); y el Modelo de
Madurez PM Solutions.
2.2.9. Modelo de Madurez de Administración de Proyectos (OPM3. PMI, 2003)
Establecido por el PMI en 1998 y puesto en ejecución en 2003 este estándar
define la madurez organizacional en gerencia de proyectos como “(…) the degree
to which an organization practices organizational project Management.” (OMP3.
2003; p. 5). El modelo describe el incremento de capacidades asociadas a las
mejores prácticas como requisito indispensable para que una organización tenga
una gerencia de proyectos efectiva. La combinación de mejores prácticas logradas
dentro de los tres dominios de la OPM3, (proyectos, programas o portafolios)
refleja la madurez lograda en determinado momento.
Cuadro 4. Etapas del Modelo OPM3.
Elaboración propia con información del OPM3 (PMI. 2003).
Estandarización Establece / Monitorea el cumplimiento de
normas comunes para los procesos
Medición Determina el desempeño en el cumplimiento
de los estándares (indicadores).
Control Auditorias para controlar los procesos
de forma continua.
Mejora continua Prácticas para resolver y superar los problemas
detectados en los procesos.
34
La base conceptual del modelo radica en tres elementos principales: el
conocimiento que reconoce el nivel de conocimiento que la organización tiene
sobre su gestión de proyectos organizacional y su proceso de madurez. La
medición que compara el estado actual de madurez en gerencia de proyectos
organizacional y las características del modelo. Esta medición también identifica
áreas de fortalezas y debilidades. Finalmente, la mejora es la propuesta
específica basada en los resultados de la medición, las mejores prácticas.
Figura 8. Aumento del Grado de Madurez Organizacional en Gerencia
de Proyectos según Integración Continua de Avances Logrados.
Elaboración propia con información de la Guía del PMBoK (PMI, 2008).
La observación del progreso hacia niveles superiores de madurez está
estructurada en varias dimensiones —enfoque multidimensional de la OPM3.
Una dimensión observa mejores prácticas asociadas a etapas progresivas de
procesos de mejora (estandarización a medición y control a mejora continua). Otra
observa el avance hacia mejores prácticas asociadas con cada uno de los
dominios (gestión de proyectos, gestión de programas y gestión del portafolio, en
ese orden). Dentro de estas dos dimensiones se encuentra el incremento
progresivo de capacidades hacia cada una de las mejores prácticas. La cuarta
dimensión ubica las capacidades asociadas a los cinco grupos de procesos de la
35
gestión de proyectos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre) (OPM3.
2003).
Cuadro 5. Mejores Prácticas Asociadas a Etapas Progresivas de Procesos.
Elaboración propia con información del OPM3 (PMI. 2003).
Mejoras Prácticas Asociadas a Etapas Progresivas de Procesos:
Estandarización, Medición, Control, Mejora Continua
El avance hacia mejores prácticas asociadas con cada uno de los dominios (gerencia
de proyectos, gerencia de programas y gerencia de portafolios) en este orden.
El aumento progresivo de las capacidades hacia cada mejor practica (estándar).
Ubicar las capacidades asociadas a cinco grupos de procesos en gerencia de proyectos.
Los indicadores medidos son las mejores prácticas que deberían estar presentes
en una organización proyectizada. La mejor práctica es el estándar reconocido
para conseguir un objetivo (indicador a medir).
Cuadro 6. Enfoque Multidimensional del Modelo OPM3.
Elaboración propia con información del OPM3 (PMI, 2003)
Guía /
Dominio Descripción / Utilización Inter relaciones
Mejores
prácticas
Parte central del modelo.
Aproximadamente 600 mejores prácticas.
Este mapeo se aplica en 1era. fase de medición
para:
o Identificar cada mejor práctica.
o Ubicarla en dominio correspondiente y en
procesos que debe seguir.
o Concentrarse en mejores prácticas
asociadas a dominios y etapas de mayor
relevancia para la organización. Implica no
utilizar el listado completo del modelo.
Organizadas según el orden
de identificación de mejores
prácticas (4 dígitos).
Capacidades
Parte central de 2da. fase del proceso de
medición.
Identifica y organiza capacidades según
mejores prácticas con las que se relacionan.
Determina capacidades existentes y faltantes.
Categorizadas en los dominios.
Levantamiento de listado de evidencias
(―outcomes‖) e indicadores de desempeño
Indica categoría de la
capacidad según dominio y
etapa del proceso de mejora.
Toma de decisiones sobre
posibilidades y potencial de
mejoras.
36
Guía /
Dominio Descripción / Utilización Inter relaciones
claves (KPIs siglas por su nombre en inglés)
para cada capacidad.
Evidencias y KPIs confirmadas para comprobar
la existencia de capacidad.
Plan de
mejora
Indica capacidades que llevan a cada una de
las mejores prácticas (identificadas en anterior
dominio) y otras adicionales que requieren un
nivel mayor de valoración.
Ruta plan de mejora.
Incrementar nivel de madurez.
Relación entre capacidades
medidas y pasos para mejora
(ciclo del modelo).
Puntos de control: medición y
propuestas de plan de mejora.
2.2.10. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM)
Este modelo, orientado a la mejora de los procesos relacionados originalmente
con el desarrollo de software, fue publicado en 1986 por el Instituto de Ingeniería
de Software (SEI, Software Engineering Institute). Incluye las mejores prácticas de
ingeniería de software y de gestión y se considera el estándar en el entorno de los
proyectos de ingeniería de sistemas.
Constituido por cinco niveles de madurez de procesos de software, cada nivel de
madurez provee un conjunto de elementos básicos para procesos continuos de
mejora. La medida del progreso se establece según el avance en los niveles de
madurez. Cada nivel, a su vez, constituye un grupo de áreas de procesos a lograr.
Su logro se detecta al confirmar la satisfacción (o no) de metas cuantificables.
37
Cuadro 7. Niveles de Madurez del Modelo CMM.
Elaboración propia con información del modelo (1993).
Nivel Descripción
1 Inicio
Estabilidad del proceso no es continua, es incierta. Pocos procesos
definidos. Éxito depende de esfuerzos individuales.
2 Repetición
Procesos básicos de costo, tiempo y funcionalidad establecidos. Éxitos
obtenidos por aplicación de disciplina al proceso se repiten en proyectos
nuevos similares.
3 Definición
Procesos de gerencia y de ingeniería de software documentados,
estandarizados e integrados a proceso estándar para el continuo
desarrollo y mantenimiento del software.
4 Gerencia
Datos sobre proceso del software y de la calidad del producto son
entendidos y controlados.
5
Optimización
Proceso de mejora continuo es posible sobre la base de información
empírica de los procesos y de las tecnologías e ideas innovadoras.
A partir del Nivel 2 Repetición, existen áreas claves de proceso que son conjunto
de actividades y prácticas relacionadas entre sí y que en conjunto alcanzan las
metas principales de los procesos de gestión, organizacional e ingeniería. Para
medir si la implementación y la institucionalización de los procesos clave es
efectiva, reproducible y sostenible, las prácticas que se realizan en las áreas clave
de proceso están organizadas en cinco características: compromiso de la
realización; capacidad de realización; actividades realizadas; mediciones y
análisis; y verificación de la implementación.
2.2.11. Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner
(PMMM)
Es uno de los referentes clásicos dentro de la disciplina de AP. Establecido en el
2001, evalúa el avance de las organizaciones en el tema de la dirección de
proyectos en cinco niveles de progreso. Una organización habrá alcanzado un
nivel de madurez deseado cuando ha llegado al nivel máximo 5. El ascenso de
38
niveles es incremental y puede darse simultáneamente según las capacidades de
la organización y el impulso y prioridad que se dé al desarrollo del proceso.
Kerzner señala que el nivel 3. Metodología Común es el nivel con mayor dificultad
de logro por la resistencia al cambio y la cultura organizacional (Kerzner, 2001).
Cuadro 8. Niveles y Progresión en Grado de Madurez según Kerzner.
Elaboración propia con información de Kerzner (PMMM. Kerzner. 2001).
Nivel Descripción Progreso
1 Lenguaje común Términos comunes de dirección de proyectos entendidos
y asimilados por todos los grupos participantes.
2 Procesos comunes Estandarización de procesos lograda en todos los
proyectos.
3 Metodología común Conocimiento y practica metodológica asimilada por
equipos de proyectos.
4 Comparación
“Benchmarking”
Evaluación comparativa de gestión de proyectos con la
competencia. Análisis de causas.
5 Mejoramiento
continuo Definición de procesos a mejorar y plan de mejora.
2.2.12. Modelo de Madurez PM Solutions
Basado en la Guía PMBoK (PMI. 2008) y en el CMM descrito anteriormente, este
modelo tiene al igual que el modelo de madurez de Kerzner cinco niveles de
madurez asociados a las seis áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.
Este modelo enfatiza las áreas que influyen en las mejores prácticas, la oficina de
gestión de proyectos, el seguimiento administrativo y el desarrollo profesional y
permite obtener información sobre el nivel de madurez organizacional, identificar
los procesos que se deben mejorar, priorizar procesos con rutas de acción para su
mejora, plantear la necesidad y ubicación de la PMO en la estructura organizativa,
39
comparar y revisar el plan interno de mejora y construir una cultura de excelencia
en la gestión de proyectos.
2.2.13. Método para Medición de Nivel de Madurez utilizando Cuestionario
Este método utiliza un cuestionario de sesenta y cuatro (64) interrogantes
distribuidas en siete (7) módulos. Los resultados obtenidos se demuestran en un
gráfico de tela de araña para los niveles de madurez, metodología, herramientas,
competencia, portafolio, programas y multi-proyectos y PMO. Juntos obtienen un
nivel de madurez global aproximado de la dirección de proyectos. Este método
fue facilitado por la Cátedra ―Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa.
Maestría en Administración de Proyectos. Universidad para la Cooperación
Internacional. Junio 2010. Álvarez, M. (s.f.).
De aplicación sencilla este método es apto para organizaciones que no tienen o
tienen poca experiencia y camino recorrido en procesos de la dirección de
proyectos. Es el método que se ha aplicado en la Municipalidad de San José.
La importancia del marco teórico radica en brindar un marco referencial para el
desarrollo de cualquier proyecto. En este caso en particular, los conceptos
incluidos en la Guía PMBoK (PMI, 2008), crean un norte que permitirá integrar los
componentes de este PFG, bajo un criterio orientador que impida dispersiones
innecesarias, transfiriendo la coherencia lógica que de ella se desprende al
proyecto mismo.
40
3. MARCO METODOLÓGICO
El método y las técnicas de investigación para este Proyecto Final de Graduación
“Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas
y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San José” se
han seleccionado de acuerdo con las características y alcance de la propuesta
para establecer dicha PMO, como una unidad organizacional responsable de la
gestión de programas y proyectos con metodologías, técnicas y herramientas
propias en la MSJ.
Con el reconocimiento y auge de la administración de proyectos especialmente en
la última década como ciencia y disciplina profesional, la demanda por establecer
un método sistemático para la implantación de una PMO en organizaciones, ha
también aumentado. En consonancia con el marco teórico de este PFG
establecido en el Capítulo 2 anterior, el marco metodológico se adscribe a la
metodología de la Guía PMBoK (PMI. 2008) y de la OPM3 (PMI, 2003).
El Alcance del PFG ha sido establecido en el Acta del Proyecto (Anexo 1), así
como la Estructura de Desglose de Trabajo (Anexo 2) y el Cronograma de
Desarrollo del Proyecto (Anexo 3), desde el inicio del Seminario de Graduación
el 31 de mayo 2011 hasta la fecha esperada de su terminación, el 31 de octubre
2011. El Anexo 4 confirma la autorización expresa de la MSJ para desarrollar
este Proyecto Final de Graduación.
El proyecto se fundamenta en una investigación mixta, combinando, en la
recopilación y tratamiento de la información, fuentes documentales y de campo,
primarias y secundarias. Metodológicamente, combina el análisis analítico-
sintético con el inductivo-deductivo.
41
3.1. Consenso y Validación
Dado que la autora de este PFG no pertenece a la MSJ y con el fin de que el plan
final propuesto sea el resultado de una participación activa de la autora y personal
de la MSJ, la Gerencia de Provisión de Servicios ha conformado un grupo focal
como contraparte institucional (véase Anexo 2) para consensuar y validar los
entregables según se avanza en el desarrollo de la propuesta. El líder de este
grupo focal es el Gerente de la Provisión de Servicios, área especialmente
interesada en esta propuesta para establecer la PMO. Esta estrategia pretende
que el plan propuesto sea acogido eventualmente por la MSJ para avanzar en el
camino hacia el establecimiento de la PMO, realizando las adecuaciones que se
consideren apropiadas en su momento.
Cuadro 9. Conformación de Grupo Focal.
Elaboración propia con datos de la MSJ. Agosto 2011.
No. Puesto / Área
1 Jefatura del Despacho del Alcalde
2 Asistente del Alcalde
3 Gerente Provisión de Servicios
Líder del Proyecto dentro de la MSJ
4 Jefatura, Departamento Desarrollo Organizacional
5 Asistente, Gerencia Provisión de Servicios
3.2. Fuentes de Información
Las fuentes de información son los lugares de donde se obtienen los datos para el
desarrollo de una investigación, que deben ser suficientes para sustentarla y
defenderla (Fonseca, 2011).
42
3.2.1. Fuentes Primarias
Las fuentes primarias son aquellas de donde se obtienen los emisores originales
de los datos, como por ejemplo los derivados de aplicación de observación directa,
encuestas, entrevistas (Fonseca, 2011).
Para este PFG, la fuente de información primaria más importante ha sido el
personal de nivel jerárquico superior y personal relacionado con la gestión de
proyectos, en particular para el diagnóstico del grado de madurez organizacional
de la MSJ (entregable 1). Como producto, el diagnóstico resultante se convertirá,
junto con fuentes documentales adicionales, en material primario para los
entregables 2 y 3.
3.2.2. Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias son aquellas que incluyen información previamente
retransmitida, donde es importante certificar su autenticidad. El uso de fuentes
documentales institucionales ha sido de especial importancia para la elaboración
de propuesta de las funciones, papeles y responsabilidades de la PMO.
Entre otras fuentes secundarias, para cumplir con los entregables 2 y 3, se han
consultado disposiciones de la Alcaldía, plan estratégico, políticas, organigramas,
manuales y procedimientos, políticas, manuales técnicos, procedimientos y
registros específicos relacionados con la planificación, ejecución, control y
evaluación de proyectos de obra pública u otros de la MSJ, reglamentos sobre
control interno que afecten la implementación de proyectos, todos aprobados
institucionalmente, combinándose su consulta con los resultados obtenidos en el
diagnóstico inicial para preparar los entregables 2 y 3.
43
3.3. Tipo de Investigación
El proyecto combina la investigación documental y de campo. La investigación de
campo se ha aplicado mediante el cuestionario y entrevistas a personas claves de
la institución. La investigación documental ha sido de utilidad en la recopilación de
información existente dentro de la MSJ, en forma de manuales, disposiciones
internas, entre otra documentación para la elaboración de los entregables 2 y 3. La
información derogada de las fuentes primarias y secundarias son insumos
utilizados para desarrollar el trabajo, basado como se ha establecido en la
metodología del PMI.
3.4. Métodos y Técnicas de Investigación
El método inductivo-deductivo determina los hechos más importantes del
fenómeno por analizar, deduce las relaciones constantes que dan lugar al
fenómeno, define y busca comprobar hipótesis. Por su parte, el método analítico-
sintético busca descomponer el fenómeno en sus elementos más simples,
examina cada uno de ellos por separado y los vuelve a agrupar para considerarlos
en conjunto. Entre otros instrumentos, ambos métodos incluyen la observación, la
descripción, el examen crítico, la descomposición del fenómeno, la enumeración
de sus partes, su ordenamiento y clasificación, uniformando los elementos
previamente aislados, bajo hipótesis o leyes generales (Fonseca, 2011). El
proyecto contempla los dos tipos de investigación.
El método inductivo-deductivo ha sido de especial importancia para las
conclusiones derivadas de la aplicación del cuestionario. El método analítico-
sintético ha sido utilizado para la interpretación de la información, la formulación
de las propuestas sobre la PMO, entre otros.
44
3.5. Entregables
3.5.1. Diagnóstico para determinar el nivel de madurez organizacional en
administración de proyectos (entregable 1)
Para cumplir con el primer objetivo, determinar el nivel de madurez organizacional
de la Municipalidad en administración de proyectos, se ha utilizado el Método para
Medición de Nivel de Madurez a través de Cuestionario (Álvarez, M. s.f.)
mencionado en el Capítulo 2. Marco Teórico.
11.. Se ha establecido una situación ideal (el nivel que obtendría como resultado
el máximo puntaje según el modelo).
22.. Se ha aplicado el cuestionario en las dimensiones establecidas al personal
de nivel jerárquico superior (alta dirección y jefaturas) y personal relacionado
con la gestión de proyectos de la organización. Se ha aplicado el
cuestionario a un grupo de personas que representan las áreas La aplicación
de los cuestionarios se ha realizado con un grupo de personas que la MSJ
asignará para este propósito. Se aplicarán los siguientes cuestionarios:
1. Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos.
2. Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos.
3. Herramientas de Dirección de Proyectos.
4. Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos.
5. Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio.
6. Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos.
7. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO).
45
33.. A cada respuesta, de cada módulo, se le ha asignado un puntaje para
obtener un total de cada uno de ellos. La sumatoria de cada uno de los
subtotales es igual al puntaje total. Los resultados se han tabulado en hoja
Excel para obtener los datos cuantitativos.
44.. Se ha comparado la realidad encontrada (nivel de madurez) con la situación
ideal establecida.
55.. Se ha generado un gráfico para mostrar el nivel de madurez en cada
dimensión en estudio. Se ha utilizado el mismo gráfico en cada dimensión,
marcando con un círculo rojo la medición específica.
66.. Con base a los resultados obtenidos se han establecido las conclusiones y
recomendaciones en cada dimensión, incluyendo principales debilidades
organizacionales en gerencia de proyectos de la Municipalidad.
La aplicación de este método ha determinado el grado de madurez que tiene la
MSJ en AP en función de las mejoras prácticas al momento de su aplicación,
agosto 2011. Deriva además el nivel de esfuerzo que la MSJ debe realizar para
incrementar sus capacidades en las mejores prácticas según este modelo.
46
3.5.2. Estructura organizacional para insertar la PMO en el organigrama
institucional (entregable 2)
11.. Los resultados del diagnóstico se han constituido en la línea base para el
planteamiento de la PMO, siguiendo los lineamientos del PMI para los grupos
de procesos de Iniciación y Planificación. Se han tomado en cuenta, como se
ha mencionado anteriormente, las disposiciones contenidas en fuentes
documentales institucionales tales como manuales, organigramas, entre otros,
debidamente aprobados por la MSJ. A partir de ahí se ha trazado la línea
sustantiva en correspondencia con los lineamientos del PMI para la PMO.
22.. Se ha analizado el organigrama existente y se han propuesto tres escenarios
de organigrama para insertar la PMO. Estos escenarios han sido validados con
la Gerencia de Provisión de Servicios.
33.. La propuesta final recomendada ha sido validada con la contraparte
institucional mencionada anteriormente. La propuesta determina el alcance y
responsabilidades de la PMO dentro de los diferentes niveles de la
Municipalidad (grupos de procesos de Iniciación y Planificación del PMI).
3.5.3. Servicios y Responsabilidades de la PMO (entregable 3)
Para alcanzar el tercer objetivo:
11.. Se han consultado disposiciones contenidas en fuentes documentales
institucionales tales como manuales, organigramas, entre otros, debidamente
aprobados por la MSJ.
47
22.. Se han establecido las responsabilidades de la PMO a través de una matriz por
niveles de soporte (PMO3, PMO2, PMO1) con sus respectivas ubicaciones y
según los grupos de procesos y áreas de conocimiento. Muestra además los
períodos de ejecución de cada una de las PMO.
33.. En otra matriz se ha establecido la plataforma de servicios que cada PMO
ofrecerá a sus grupos de interés internos, el grupo de gerencias y jefaturas que
tienen a su cargo el desarrollo de los distintos procesos de los proyectos. La
matriz sigue el formato de relaciones que la anterior.
44.. Ambas matrices han sido validadas con la MSJ.
3.5.4. Propuesta de Metodología para la Gestión de Programas y Proyectos
(entregable 4)
Utilizando el método analítico-sintético se ha planteado que la plataforma PMO:
11.. Unifique esfuerzos metodológicos bajo una visión única de adopción de la
metodología AP según la Guia PMBoK (PMI, 2008).
22.. El camino debe ser gradual y por fases acorde con el modelo global de la
plataforma PMO y sin derroche del bagaje metodológico y la experiencia que
la MSJ tiene actualmente.
33.. La propuesta ha sido validada con la MSJ.
48
3.6. Supuestos
Para la elaboración de este proyecto se han asumido como supuestos,
relacionados con el desarrollo metodológico, los siguientes: autorización ejecutiva
para consultar las diferentes fuentes de información y para que el personal
participe en las diferentes actividades metodológicas planificadas.
49
Cuadro 10. Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico.
Fuente: Creación propia con formato de matriz de UCI. 2011.
Objetivos
Fuentes de información Tipos de investigación de Métodos de investigación
Entregables Primarias Secundarias Documental De campo
Inductivo-
deductivo Analítico-sintético
1. Realizar Diagnostico
para determinar el grado
de madurez
organización en AP.
Personal de nivel
jerárquico superior
incluyendo alta dirección
y jefaturas y personal
relacionado con la
gestión de proyectos de
la MSJ.
Aplicación Método por
Cuestionario (Álvarez.
s.f.).
Entrevistas y
Aplicación de
Cuestionarios a
personas claves de la
institución.
Consenso y Validación
con equipo municipal.
Generación de
Rango en el que
ubica el desarrollo
de madurez
organizacional
Situacional
2. Proponer estructura
organizacional para
insertar PMO en
organigrama
institucional.
Diagnóstico.
Fuentes documentales de
la MSJ, tales como
manuales, organigramas,
manual de puestos, entre
otros.
Metodología de la Guía
PMBoK (PMI. 2008).
Lectura, síntesis y
análisis de la
información obtenidas
en las fuentes
documentales.
Entrevistas, juicio
expertos.
Observación
participante.
Consenso y validación
con equipo municipal.
Relación de los
resultados obtenidos en
el diagnóstico, con las
fuentes documentales y
las mejores prácticas
para la instalación de la
Oficina.
Propuesta de
Estructura en
organigrama
municipal.
3. Determinar funciones,
papeles y
responsabilidades de
la PMO.
Diagnóstico
Fuentes documentales de
la MSJ: manuales,
organigramas, manual de
puestos, entre otros.
Metodología de la Guía
PMBoK (PMI. 2008).
Lectura, síntesis y
análisis de la
información de las
fuentes primarias y
secundarias.
Entrevistas, juicio
expertos, observación
participante.
Consenso y validación
con equipo municipal.
Relación de los
resultados obtenidos en
el diagnóstico, la
propuesta de estructura
y en las normas
aplicables para Oficinas
de este tipo.
Propuesta de
Funciones, papeles y
responsabilidades.
4. Proponer metodología
estandarizada para la
gestión de proyectos y
programas.
Diagnóstico
Fuentes documentales de
la MSJ. Propuestas
anteriores.
Metodología de la Guía
PMBoK (PMI. 2008)
Lectura, síntesis y
análisis de la
información de las
fuentes primarias y
secundarias.
Grupos de discusión.
Consenso y validación
con equipo municipal.
Relación con propuesta
metodológica de la Guía
PMBoK (PMI. 2008).
Propuesta
metodológica.
50
4. DESARROLLO
4.1. Objetivo 1. Nivel de Madurez Organizacional de la MSJ en administración
de proyectos (entregable 1)
4.1.1. Escenario ideal vrs. Situación real
Con el fin de tener un punto de comparación para la situación encontrada al
momento en que se corrieron los siete (7) módulos del cuestionario, se estableció
un escenario ideal para cada uno de ellos.
Utilizando el mismo cuestionario como herramienta metodológica, el escenario
ideal es aquella situación que obtendría el máximo puntaje (100%). Para facilitar la
comparación, el escenario ideal se ha ubicado en cada dimensión evaluada en la
sección ―Resultados por Dimensiones‖.
4.1.2. Cuestionario Aplicado
Según la metodología establecida, se seleccionó un grupo de veinte (20) puestos
de nivel jerárquico superior, jefaturas de áreas y personal relacionado con la
gestión de proyectos de la MSJ para contestar el cuestionario con sus siete (7)
módulos (Anexo 5. “Cuestionario para Determinar el Nivel de Madurez
Organizacional Actual de la Municipalidad de San José en Administración de
Proyectos. Agosto 2011”).
La selección se realizó durante una sesión de trabajo en agosto 2011 con la
Gerencia de Provisión de Servicios (GPS) y es una muestra representativa de
puestos que inciden en las decisiones y gestión de los programas y sus proyectos.
51
En la sección de conclusiones del diagnóstico se han incluido observaciones y
anotaciones relativas al propio proceso de aplicación de la herramienta por
considerarse que el mismo arroja información relevante para el análisis global.
Cuadro 11. Listado de Puestos Seleccionados para Aplicar Herramienta
y Puestos que Respondieron.
Elaboración propia con Información de la MSJ. Setiembre 2011.
No. Puesto / Área Sí / No
1. Jefatura del Despacho del Alcalde Sí
2. Asistente del Alcalde Sí
3. Gerencia Administrativa Financiera Sí
4. Gerencia Provisión de Servicios Sí
5. Jefatura, Departamento Desarrollo Organizacional Sí
6. Asistente, Gerencia Provisión de Servicios Sí
7. Jefatura, Departamento Desarrollo de Obras Sí
8. Jefatura, Departamento Servicios Sociales y
Económicos
Sí
9. Jefatura, Departamento Servicios Culturales Sí
10. Jefatura, Sección de Construcción de Obras Sí
11. Jefatura, Sección Maquinaria y Vías Sí
12. Profesional 2 en Construcción de Proyectos Sí
13. Jefatura, Sección de Mantenimiento de Áreas verdes Sí
14. Profesional Mejoramiento de Barrios Sí
15. Profesional Mejoramiento de Barrios Sí
16. Asistente, Departamento de Servicios Ambientales Sí
17. Jefatura, Sección Limpieza Urbana No
18. Jefatura, Departamento de Servicios Ambientales Sí
19. Asistente, Gerencia Provisión de Servicios Sí
20. Contrataciones, Gerencia de Gestión Municipal No
La siguiente figura muestra la representatividad de los puestos seleccionados para
contestar el cuestionario con sus siete módulos.
Figura 9. Organigrama de la MSJ con Representatividad en Muestra de Cuestionario Aplicado.
Elaboración propia con Organigrama de la MSJ tomado de http://www.msj.go.cr/paginas/organizacion.html. Agosto 2011.
53
4.1.3. Módulos de Cuestionario Aplicados
1. Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos.
2. Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos.
3. Herramientas de Dirección de Proyectos.
4. Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos.
5. Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio.
6. Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos.
7. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
4.1.4. Tratamiento de la Información obtenida
1. Se tabularon los resultados de cada cuestionario por puesto, cada uno con
sus siete módulos en una hoja Excel (Anexo 6. “Hoja y Graficación
Madurez MSJ“).
2. Se asignó un puntaje a cada respuesta de cada módulo (dimensiones)
obteniendo un subtotal por puesto para cada uno de los siete (7) módulos.
Cuadro 12. Puntos Asignados por Respuesta Individual.
Elaboración propia. Agosto 2011
Respuesta Puntos asignados
Respuesta a. 2
Respuesta b. 4
Respuesta c. 6
Respuesta d. 8
Respuesta e. 10
3. Se sumaron los subtotales por puesto por dimensión y se obtuvo el puntaje
total con su promedio (por dimensión).
54
4. Se sumaron los puntajes totales y sus promedios por dimensión y se obtuvo
el puntaje total.
5. Se establecieron rangos de puntajes y se les asignaron niveles para
obtener el grado de madurez global
Cuadro 13. Rangos y Nivel Asignados.
Elaboración propia. Agosto 2011
Rango Nivel
0 - 213 Bajo
214 a 320 Medio bajo
321 a 426 Medio alto
427 a 640 Alto
55
4.1.5. Resultados por dimensiones
Se ha utilizado un gráfico de tela de araña adecuado para cada dimensión,
marcándola con un círculo en rojo.
4.1.5.1. Dimensión 1: Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos
La madurez en Dirección de Proyectos de la MSJ se evalúa con 29 interrogantes;
es la dimensión más extensa que se mide. Representa la situación estratégica
macro de la MSJ en administración de proyectos.
Escenario Ideal
Cuadro 14. Escenario Ideal Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos.
Elaboración propia. Agosto 2011.
56
Situación Real
Figura 10. Nivel de Madurez en Proyectos de la MSJ.
Elaboración propia con Gráfico Demostrativo para Evaluar Madurez Organizacional
en Administración de Proyectos. Álvarez, M. (s.f.). Setiembre 2011.
Resultados
La dirección de proyectos es la fortaleza de la MSJ.
No existe un lenguaje común de proyectos y sus procesos.
No queda claro que los proyectos y programas forman parte de los objetivos y
estrategias de la MSJ.
Existe un nivel de desarrollo de proyectización en cuanto a objetivos, metas,
tiempos y costos.
La capacidad instalada de la MSJ en dirección de proyectos es baja
El rol del gerente de proyecto para todos los proyectos no está
institucionalizado.
Métricas de los proyectos no estandarizadas al 100%
Tratamiento de métricas no permite información consistente y precisa.
57
Gestión de riesgo para medir y evaluar impacto durante la ejecución de
proyectos es baja.
No hay puntos de control durante la ejecución para determinar si un proyecto
debe seguir su ejecución.
Seguimiento y control de proyectos no definidos sobre base de la AP.
Canales y flujos de comunicación inter-proyectos no impulsa el intercambio de
experiencias y lecciones aprendidas.
Cálculos sobre cargas de trabajo y tiempos de entrega límites no son siempre
realizados.
Aseguramiento de la calidad no está asegurado metodológicamente.
No se realiza medición de impacto de los proyectos.
Inversión en recursos humanos y financieros no se evalúa al seleccionar
proyectos.
Proyectos sin un nivel de priorización afectan la gestión municipal.
Bajo conocimiento sobre administración de proyectos impide adecuado
involucramiento en la ejecución de los proyectos.
Proceso de retroalimentación parcial en los proyectos impide la mejora
continua de los mismos.
4.1.5.2. Dimensión 2: Nivel de Metodologías de Dirección de Proyectos
Esta medición considera seis (6) interrogantes que una organización debería de
tener para obtener un nivel básico satisfactorio en manejo y aplicación de
metodologías para la AP.
58
Escenario Ideal
Cuadro 15. Escenario Ideal Nivel de Metodologías de Dirección de Proyectos.
Elaboración propia. Agosto 2011.
Situación Real
Figura 11. Nivel de Metodologías de Dirección de Proyectos (MDP) de la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011
Resultados
Nivel bajo de metodologías estandarizadas para AP.
Métricas establecidas para cálculo de indicadores principales de desempeño
según los objetivos de los proyectos no son estándar.
59
Los pasos para aprobación de proyectos no está estandarizada según
disciplina AP.
La gestión de cambios sobre planes de proyecto no está estandarizada.
Las experiencias de proyectos anteriores no se usa metodológicamente para la
mejora continua en proyectos futuros.
4.1.5.3. Dimensión 3: Nivel de Herramientas de Dirección de Proyectos
Seis (6) componentes básicos son analizados sobre la disponibilidad y uso de
herramientas de software evidenciado al 80% en AP, de Programas y Multi-
proyectos y de Portafolio y sobre flujo de información en y entre sus equipos.
Escenario Ideal
Cuadro 16. Escenario Ideal Nivel de Herramientas de Dirección de Proyectos.
Elaboración propia. Agosto 2011
Situación Real
60
Figura 12. Nivel de Herramientas de Dirección de Proyectos de la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Resultados
No hay disponibilidad y uso de licencias informáticas estandarizadas en AP o
para proyectos individuales.
Se utilizan programas Word o Excel para documentar los proyectos.
No hay estándares de uso de herramientas software para dirección de
programas y multi-proyectos.
No hay estándares de uso de herramientas software para dirección del
portafolio.
No hay disponibilidad y uso de herramientas software AP estandarizadas para
manejo de la información y comunicaciones inter-proyectos, jerarquía y
grupos interesados.
4.1.5.4. Dimensión 4: Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de
Proyectos
El proceso de desarrollo y de uso de competencias (herramientas de software,
metodología, puestos, competencia de personal y competencia del desempeño)
en AP es analizado a través de siete (7) interrogantes en esta dimensión.
61
Escenario Ideal
Cuadro 17. Escenario Ideal Nivel de Desarrollo de la Competencia en Dirección de Proyectos.
Elaboración propia. Agosto 2011.
Situación Real
Figura 13. Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos en la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Resultados
No existen procesos estandarizados para desarrollar competencias.
No existen procesos estandarizados para desarrollar competencias en AP.
62
No hay proceso estandarizado para desarrollar competencia en uso de
herramientas software en AP.
No hay proceso estandarizado para evaluar competencia de desempeño en
AP.
No se tiene proyectado el desarrollo de competencias personales y/o perfil de
habilidades humanas/gerenciales para seleccionar personas a posiciones de
AP.
El proceso de desarrollo de competencias está basado en la experiencia de
los Gerentes de Proyectos.
La evaluación de desempeño se realiza a miembros de un equipo de
proyectos, más no al equipo y proyecto como tal.
4.1.5.5. Dimensión 5: Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio
Con seis (6) preguntas, se establece el nivel en cuanto a metodologías para la
gestión del riesgo, la cultura interna en AP, la selección y priorización de proyectos
dentro del portafolio corporativo, revisiones según puntos de control y el monitoreo
del portafolio con KPIs.
Escenario Ideal
Cuadro 18. Escenario Ideal Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio.
Elaboración propia. Agosto 2011.
63
Situación Real
Figura 14. Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio de la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Resultados
No hay estandarización para gestión de riesgo de proyectos.
Cultura organizacional en AP no está basada en procesos formales y
estandarizados con roles y responsabilidades bien definidos para equipos de
proyectos y otros actores clave.
Procesos de selección y priorización de proyectos no están claros.
Criterios de priorización de proyectos no están claros.
Puntos de control en proyectos para asegurar la calidad de los mismos no
están estandarizados.
Indicadores de Desempeño Principales para monitorear el portafolio
corporativo no están definidos y no están claramente definidos.
64
4.1.5.6. Dimensión 6: Nivel de Metodología en Dirección de Programas y
Multi-Proyectos
En esta dimensión cinco (5) interrogantes sobre métricas, evaluación de
procesos, desempeño, carga de trabajo y planeación de recursos establecen el
nivel de metodologías en Dirección de Programas y Multi-proyectos.
Escenario Ideal
Cuadro 19. Escenario Ideal Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos.
Elaboración propia. Agosto 2011
Situación Real
65
Figura 15. Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos en la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Resultados
Métricas para procesos de decisión de inicio de programas o multi-proyectos
no estandarizadas.
Procesos de mejora continua para identificación, ejecución y evaluación no
estandarizadas.
No hay establecido métricas de desempeño estandarizadas para las distintas
etapas del proyecto.
Cargas de trabajo vrs. recursos para proyectos y tiempos de entrega para
calcular capacidad instalada para emprender proyectos no formalmente
establecida o estandarizada.
Planificación de recursos estratégicos para autorización de proyectos no está
estandarizada.
4.1.5.7. Dimensión 7: Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
Por medio de cinco (5) interrogantes se establece la situación de la organización
con respecto a una PMO y su gestión (responsabilidades, apoyo real a tomadores
de decisiones, definición de roles, flujos de información en comunicación
organizacional).
66
Escenario Ideal
Cuadro 20. Escenario Ideal Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos.
Elaboración propia. Agosto 2011.
Situación Real
Figura 16. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) de la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Resultados
No existe una unidad formal para la dirección de proyectos institucionales.
No existe niveles de responsabilidad de una PMO, por lo que los proyectos no
tienen apoyo específico para uso de herramientas, metodología, técnicas,
procesos, estándares en AP.
Un miembro de la Municipalidad aun cuando no es reconocido dentro de la
estructura de PMO, funge como el principal líder de la oficina de proyectos.
67
No hay estandarización para reporting, análisis de riesgos, desviaciones,
pronósticos de comportamiento, evaluación durante y post ejecución.
No hay procesos de capacitación específica sobre AP y desarrollo de
capacidades especificas en AP.
No existe planificación estratégica de los proyectos, programas y portafolios
desde la perspectiva y bajo el rigor de la AP.
Roles ejecutivos y/o especializados en AP no están definidos.
Flujos de información y comunicación se lleva a través de correos o cartas, sin
haberse establecido una metodología formal a todas las áreas; es más a gusto
de los involucrados.
4.1.6. Conclusiones
Figura 17. Nivel de Madurez Global en AP de la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
GRADO DE MADUREZ GLOBAL
Puntaje total: 311,89 – 48,75%
Nivel medio bajo
68
El análisis de las dimensiones con respecto a los dominios establece que la
MSJ tiene un grado de madurez mayor para dirección de proyectos de 29%;
seguido por madurez en Metodología, Competencias; Portafolio; Programa y
Multi-Proyecto: cada una 4%; y finalmente madurez en Herramientas y PMO:
cada una 3%.
El resultado global obtenido (48,75%) coadyuva a confirmar lo que otras
fuentes de información consultadas han establecido: que la dirección de
proyectos en la MSJ actual no está estructurada formalmente.
La gestión no se basa en metodologías formales y estándares que permitirían
a la MSJ optimar e incrementar el nivel de eficacia y eficiencia de su portafolio
de programas y multi-proyectos de cara a los recursos disponibles —siempre
limitados.
No existe una gestión de AP estandarizada lo que resta efectividad a las
acciones y dificulta la actuación eficaz de los equipos de proyectos.
Se evidencian debilidades en metodologías AP, destacándose los procesos de
planificación, ejecución y seguimiento y control de los proyectos.
Existen evidentes oportunidades de mejora en temas como la aprobación de
planes de proyectos y seguimiento de los mismos con procedimientos de
solicitudes y aprobación de cambios formalizados.
Procesos de estimaciones de costos, presupuestos, duración y tiempos de
entrega y aseguramiento de la calidad no están estandarizados; se arriesga la
utilización eficaz de los recursos.
69
No se evidencia que los indicadores clave de desempeño estén directamente
derivados de las acciones de los proyectos.
Involucrar a todas las partes interesadas a lo interno de la MSJ es vital como
estrategia de apoyo al proyecto de la PMO. Los mandos medios son
particularmente estratégicos.
Los flujos de información y comunicación deben establecerse como procesos
estandarizados de los proyectos.
El uso de herramientas de software en AP será claves en el desarrollo de la
capacidad de la MSJ en dirección de proyectos. La plataforma de sistemas de
información deberá ser eventualmente adecuada según se avance.
Información en línea, niveles de acceso y capacidad de respuesta en tiempo
real de los equipos de proyectos son faltantes que deberán resolverse en su
debido momento.
El uso estandarizado de estas herramientas facilitara la unificación de criterios
a diferentes niveles de la administración de la cartera de programas y
proyectos.
Los procesos de desarrollo de competencia en AP deben ser establecidos y
estandarizados, en especial para el personal de los equipos de proyectos.
Procesos tales como evaluaciones de desempeño, determinación de pagos,
bonificaciones y promociones sobre la base de desarrollo personal según
resultados obtenidos podrían considerarse.
70
La competencia de conocimiento en AP debe convertirse en proceso clave:
educación formal y capacitación continuada.
Las capacidades gerenciales deben ser evaluadas e incrementadas,
especialmente las ―cualitativas‖ tales como, liderazgo, agilidad, comunicación
efectiva.
No se evidencia que se utilice la metodología de identificación y control de
riesgos desde la perspectiva AP.
Existen mejores prácticas que deben ser atendidas y puestas en aplicación -
las asociadas al manejo de riesgos, procesos comunicativos, entre otras.
Deben estandarizarse puntos de control como insumo para avance y
aprobación a fases sucesivas de proyectos o a nuevos proyectos. Aprobación
de requerimientos de cambio a través de procesos estandarizados de
evaluación y autorización.
Estandarizar el proceso de aseguramiento de la calidad con métricas o criterios
de aceptación, variables, discrepancias y desviaciones, entre otras.
Debe existir una metodología estándar para recopilar las experiencias de
proyectos (lecciones aprendidas) como parte de la documentación base de
consulta para proyectos similares que apoyen la toma de decisiones.
Establecer métricas para los ciclos de programas y multi-proyectos con
especial atención a la mejora continua y en función de las áreas del
conocimiento. Métricas deben incluir mediciones de cargas de trabajo vrs.
disponibilidad de recursos y tiempos de entrega límites.
71
La oportunidad de mejora de la capacidad instalada para el proceso de
evolución hacia la madurez organizacional en AP es clave para hacer de la
MSJ un ente capaz de enfrentar los retos que asume ante la población
comunitaria a quien sirve.
Es un momento oportuno para traducir el interés mostrado por la alta dirección
de la MSJ en el establecimiento de una plataforma de AP con metodología
estandarizada.
La adopción de un modelo de gestión de proyectos debe partir de los esfuerzos
realizados hasta el momento, adecuándolos y alineándolos al enfoque AP.
La implementación de un modelo de gestión en AP incrementará el nivel de
confianza de la comunidad nacional e internacional en la MSJ como socia
estratégica en programas de desarrollo comunitario.
Conclusiones específicas sobre el proceso de respuesta del cuestionario
Solicitados vrs. Respondidos: de 20 (100%) puestos solicitados para
responder el cuestionario, 18 (90%) lo respondieron.
Fecha de envío y fecha límite de entrega: el cuestionario fue enviado por la
GPS de la MSJ por correo electrónico el 27 agosto al listado de personas en
los puestos que se han descrito. La fecha límite de entrega estipulada en el
cuestionario era el 31 agosto 2011. El periodo se extendió hasta el 30
setiembre (un mes después de lo esperado), quedando aun dos puestos sin
respuesta.
72
Seguimiento al proceso de respuesta: La GPS dio seguimiento continuo
para la devolución del cuestionario contestado.
Puestos vrs. rapidez de respuesta: Los puestos que más tardaron en enviar
la respuesta fueron los mandos medios. Una de las causas podría ser que el
tema es de interés de la alta jerarquía por lo que los mandos medios requieren
de un grado mayor de sensibilización como estrategia para asegurar alianzas.
Sin este involucramiento total y activo de los mandos medios el proyecto podría
estancarse (supuesto y riesgo).
Tiempos reales de respuesta: Es clave que en la consideración de los
tiempos del proyecto, se tenga particular cuidado de estimar tiempos reales de
ejecución de actividades más acordes con el ritmo real de respuesta
institucional. De esta manera el proyecto no se expondrá desde el inicio a
atrasos por subestimación de tiempos (riesgo).
La capacidad de respuesta en este tipo de ejercicios y otros relacionados con
la AP deberá incrementarse según se avanza en los procesos (supuesto).
4.1.7. Recomendaciones
Considerando que la MSJ ejecuta sus líneas de acción estratégicas a través de su
cartera de programas y multi-proyectos (66% del presupuesto global del 2012), y
en consonancia con la realidad establecida, la siguiente recomendación
representa la línea base del Plan que se propone:
La MJS debe asumir y consolidar el reto de implantación de una plataforma PMO
sobre la base de la necesidad demostrada, en el contexto institucional nacional
73
como entidad pública, con las condiciones y características propias – marco
institucional.
Se propone la siguiente visión de la propuesta para la plataforma PMO (objetivos y
entregables 2 a 4):
Iniciar el proceso de construcción de abajo hacia arriba (pirámide
organizacional inversa), un proceso que crezca con el tiempo y que se
acompañe con la práctica escalonada.
Construir por fases (por áreas) cada una con sus propias características y
responsabilidades:
Fase I – Proyectos. PMO ubicada en GPS como unidad responsable de
ejecutar los principales proyectos. Concentración en procesos de ejecución con
ordenamiento y adecuación metodológica paulatina.
Fase II – Programas. PMO ubicada en GGM. Concentración en procesos de
planificación, evaluación, cierre.
Fase III – Portafolio (línea estratégica), portal proyectos, administración
del conocimiento. PMO desde Despacho del Alcalde.
4.2. Objetivos 2, 3 y 4 - Implementación de la PMO
El nivel de madurez organizacional de la MSJ en administración de proyectos
actual según los resultados del diagnóstico anteriormente descritos, es la línea
base para el planteamiento de la propuesta que a continuación se desarrolla. Con
este Plan se cumplen los objetivos 2, 3 y 4 (Entregables 2, 3 y 4) de este PFG y
sus respectivos entregables.
74
Metodológicamente, la propuesta sigue los lineamientos de la Guía PMBoK (PMI,
2008). Incorpora desde su concepción buenas prácticas para incrementar las
posibilidades de éxito en la eventual ejecución del proyecto y la consecución de
sus objetivos.
Se han consultado fuentes de información primaria, tales como equipos de la alta
gerencia, de la GPS y equipos de ejecución de proyectos. Asimismo, se han
consultado leyes y regulaciones vinculantes y pertinentes para la MSJ, planes de
desarrollo, manuales técnicos, procedimientos y otra documentación relacionada,
suministrada por la GPS.
Recabada las informaciones de diferentes fuentes, la opinión experta juega un
papel clave en el proceso de análisis para la elaboración del Plan. El mismo ha
sido validado con la Gerencia de Provisión de Servicios de la MSJ.
Tal y como establece el Acta de Constitución de este PFG, la propuesta abarca los
Procesos de Iniciación y Planificación para las áreas de conocimiento de
alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y
adquisiciones.
75
Cuadro 21. Plan Dirección Proyecto Final de Graduación Procesos Iniciación
y Planificación/Áreas de Conocimiento.
Elaboración propia con Información de la Guía del PMBoK (PMI, 2008). Setiembre 2011.
Áreas de Conocimiento
Grupos de Procesos Dirección de Proyectos
Grupo Proceso
iniciación
Grupo Proceso Planificación
Gestión de la Integración
Acta de
Constitución del
Proyecto
Plan Proyecto.
Gestión del Alcance
Compilar Requerimientos.
Definir Alcance.
Establecer EDT.
Diccionario EDT.
Gestión del Tiempo
Definir actividades.
Secuenciar actividades.
Estimar recursos (actividades).
Estimar duración actividades.
Desarrollar cronograma.
Gestión del Costo Estimar costos.
Determinar presupuesto.
Gestión de la Calidad Plan de Calidad.
Gestión Recursos Humanos Plan Recursos Humanos.
Gestión de las
Comunicaciones
Registro y Análisis
de Grupos Interés Plan Comunicaciones.
Gestión del Riesgo
Plan Gestión Riesgo.
Identificar Riesgos.
Análisis Cuantitativo de
Riesgos.
Análisis Cualitativo de Riesgos
Plan de Respuesta Riesgos.
Gestión de las Adquisiciones Plan Adquisiciones.
76
4.2.1. Grupo del Proceso de Iniciación
Desde este PFG este Grupo del Proceso de Iniciación concibe la propuesta del
plan bajo el esquema de un proyecto como tal, con sus propios objetivos y sus
propias características y con sus propias fechas de inicio y de terminación, entre
otros elementos propios de un proyecto.
Autorización y Asignación de Recursos
La Municipalidad de San José ha dado su autorización expresa (véase Anexo 4)
para el desarrollo de esta propuesta. Sobre esta base se asume que en su
momento se dará la autorización para iniciar el Proyecto (supuesto).
La aprobación y consecuente asignación de recursos financieros para la puesta en
marcha del proyecto serán realizadas siguiendo los requisitos y procedimientos
establecidos por la MSJ (procesos de la organización), los cuales no son del
control del proyecto. El Plan servirá como base para el análisis y la justificación de
la eventual decisión de alto nivel de invertir los recursos necesarios.
Dirección del Proyecto
Al igual que en el punto anterior, la MSJ deberá nombrar y dar autoridad
(supuesto) a la persona(s) que dirigirá(n) el proyecto. Parte de su responsabilidad
será la revisión y adecuación de este documento para luego desarrollar los
procesos de ejecución, seguimiento y control y cierre (supuesto).
77
4.2.1.1. Gestión de la Integración
Acta de Constitución del Proyecto
Se ha desarrollado el Acta de Constitución del Proyecto (Anexo 7) como
instrumento principal para la eventual autorización del proyecto.
El proyecto esta visualizado para una ejecución en tres fases consecutivas y
entrelazadas. Al final del proyecto la plataforma PMO deberá funcionar de manera
continua, es decir, integrada a la organización.
Validación por Fases
El Acta de Constitución del Proyecto debe analizarse al final de cada fase del
proyecto para confirmar que los requisitos iniciales aún representan las
necesidades detectadas y llenan las expectativas esperadas, las que dieron origen
a la idea del proyecto.
Este proceso validará las decisiones tomadas o exigirá la adecuación a nuevas
condiciones internas o externas a la MSJ que afecten el proyecto.
4.2.1.2. Gestión de las Comunicaciones
Registro y Análisis de Grupos de Interés (Stakeholders)
A partir de la identificación y análisis de los grupos de interés –aquellos a quienes
el proyecto impactará positiva o negativamente, se planificará la gestión de su
participación activa (gestión de la comunicación) y el logro de su patrocinio al
proyecto y a su sostenibilidad una vez concluido (criterio crítico de éxito).
78
Validación por Fases
Al igual que con el Acta de Constitución, y dadas las condiciones cambiantes del
entorno interno y externo de la MSJ, se recomienda retomar este registro para
establecer su vigencia o necesidad de adecuación al inicio de cada fase del
proyecto.
Señalar que la gestión de la participación activa de los grupos de interés es clave
en la consecución de los objetivos del proyecto, especialmente en aquellos grupos
(si los hubiere) con influencia alta sobre el proyecto. Este tema se retomará más
adelante en la Gestión de la Comunicación del Proyecto.
79
Cuadro 22. Registro y Análisis de Grupos de Interés según Dimensiones.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
DIMENSIONES / STAKEHOLDERS
PROCESOS DE RELACIÓN / ESTRATEGIA TEMAS FUENTES
INFORMACIÓN
¿Por qué? ¿Para qué? ¿Con quién? ¿Cómo? RESPONSABILIDAD
Contraloría General
Instancia nacional encargada del marco legal superior de Presupuestación.
Refrendar vías formales y legales.
Contraloría, fuentes financiamiento y otros en esta tabla.
Licitaciones / contratos refrendados.
Nivel superior jerárquico del Estado.
Formales según estipulaciones y requerimientos establecidos.
Despacho del Alcalde
Máxima autoridad dentro de la MSJ / satisfacer necesidades y expectativas de población que recibe servicios de la MSJ.
Establecer visión estratégica global /aprobar líneas de acción / búsqueda alianzas estratégicas / dar contenido presupuestario / transparencia de gestión / reporting / continuidad de esfuerzos.
Controlaría General, gerencias operacionales, población de la MSJ, sociedad civil organizada, grupos comunitarios.
Reporting según requerimientos establecidos / principio de transparencia.
Dirección estratégica de la MSJ / líneas de acción / proyectización / presupuestos / reporting / marco legal contractual del nivel jerárquico superior.
Comunicaciones inter institucionales formales / escritos, verbales, unidireccionales, bidireccionales.
Gerencia Financiera Administrativa (GFA)
Gestiona recursos administrativo-financieros.
Garantizar eficiencia y eficacia de procesos de apoyo administrativa financiera.
Despacho del Alcalde en coordinación con GPS, GGM, TI, RRHH , otras.
Gestión administrativa financiera. Reporting con otras gerencias, coordinación, sesiones de trabajo, reuniones, comunicación escrita y verbal. Gerencia Provisión
Servicios (GPS)
Ejecuta > % presupuesto anual en programas y proyectos de servicios (culturales, sociales, comunitarios) de infraestructura pública y de apoyo comunal.
Cumplir con líneas de acciones establecidas por alta dirección.
Despacho del Alcalde en coordinación con GGM, GFA, TI, RRHH, otras.
Consecución de objetivos y metas de líneas de acción estratégicas /proyectización, ejecución presupuestaria.
80
DIMENSIONES / STAKEHOLDERS
PROCESOS DE RELACIÓN / ESTRATEGIA TEMAS FUENTES
INFORMACIÓN
¿Por qué? ¿Para qué? ¿Con quién? ¿Cómo?
Gerencia Gestión Municipal (GGM)
Planifica, evalúa, regula, da seguimiento líneas de acción / desarrolla procesos de organización / coordina cooperación y alianzas estratégicas / establece y construye redes con grupos de interés claves de la MSJ.
Control procesos de planificación, evaluación, de participación activa con stakeholders claves, con cooperación internacional.
Despacho del Alcalde en coordinación con GFA, GPS, TI, RRHH, otras.
Metodologías, criterios costo-efectivos, controles, tecnología, ingeniería. Cooperación técnico-financiera. Redes institucionales, sociedad civil y actores influenciadores de políticas de desarrollo local para movilización, concertación y direccionamiento de recursos.
Jefaturas / Equipos de proyectos / de trabajo
Responsables directos de la ejecución y entrega de obras y servicios terminados según especificaciones y restricciones de alcance, tiempo, costo y calidad.
Entrega obra y servicios terminados según restricciones de alcance, tiempo y costo y aseguramiento de calidad.
Ejecución, cumplimiento, entrega.
Reporting a GPS.
Empresas Ejecutoras de Servicios y Obras (nacionales e internacionales)
Ejecutan programas y proyectos de servicios, de infraestructura pública y de apoyo comunal.
Entregar proyectos terminados a grupos beneficiarios de la población de la MSJ.
MSJ como ente contratante.
Contrato / regulaciones / reglamentos / condiciones y términos de entregas (restricciones de alcance, tiempo, costo) y calidad según parámetros de la MSJ.
Especificaciones técnicas / financieras contratos de obras y servicios.
Reuniones, presentaciones, comunicaciones, mesas de negociación formales.
INFLUENCIA
Universidades, centros educativos, sindicatos, empresa privada, sociedad civil organizada
Presión política. Frenar /apoyar proyectos según visión y criterios de importancia para solución de problemas comunales.
Medios/Sala IV. Esferas de influenza. Información / diálogo / consenso /negociación / participación activa en procesos de decisiones y en proyectos en ejecución para coadyuvar en cumplimiento de fechas planificadas.
Redes sociales, de consulta, de información, acercamientos, foros, sesiones de trabajo, validaciones. Institucional.
81
DIMENSIONES / STAKEHOLDERS
PROCESOS DE RELACIÓN / ESTRATEGIA TEMAS FUENTES
INFORMACIÓN
¿Por qué? ¿Para qué? ¿Con quién? ¿Cómo?
CERCANÍA
Otras áreas de la MSJ
Coordinación institucional. Cooperación para obtención de objetivos y estandarización progresiva de todos los procesos.
Gerencias y Jefaturas. Cooperación, apoyo, facilitación de procesos.
Cooperación / facilitación inter-áreas en esfuerzos de estandarización.
Reuniones, presentaciones, comunicaciones, otros, informaciones.
Municipalidades Zapote, Montes Oca, San Fco, Moravia, otras
Socios estratégicos en provisión de servicios.
Para satisfacer comunidades a quienes sirven.
Alcaldes y jefaturas locales.
Intercambio de experiencias, de expertise, lecciones aprendidas.
Articulación inter-institucional y facilitadores comunicación con comunidades locales.
Equipos de trabajo, comunicaciones inter-institucionales, reuniones formales.
DEPENDENCIA
MOPT / AyA / FNFL
Coordinación uso y disponibilidad de servicios de/en espacios públicos.
Alianzas y cooperación.
Autoridades competentes.
Inter coordinación institucional.
Factibilidad uso, servicios públicos, facilidades en espacios públicos.
Comunicaciones inter-institucionales; circulares, reuniones, Acercamientos jerárquicos, equipos de trabajo, grupos inter-disciplinarios, comités, consultas.
Banca Estatal/ Privada, CONAVI / Cooperación Internacional
Restringe u otorga fondos o créditos de inversión.
Acceso a líneas de financiamiento / crédito para gestión de servicios y obras.
Contratos y garantías bancarias.
Fuentes financiamiento.
Ministerio Ambiente
Otorga, niego o revoca permisos para transformación / cambio de entorno, espacios públicos.
Para evitar daños ambientales.
Otorga permiso. Medio ambiente.
Secretaria Técnica Ambiental
Determina, aprueba o revoca estudios impacto ambiental.
Estudios y permisos.
REPRESENTACIÓN
Líderes comunales Presión pública. Frenar o agilizar proyectos comunitarios / espacios públicos.
Medios/Sala IV. Manifestaciones públicas diversas.
Información, diálogo, consenso, negociación.
Redes de consultas, paneles, reuniones periódicas, redes de convocatoria, otras.
Grupos ambientalistas
82
4.2.2. Grupo de Proceso de Planificación
Este grupo define el alcance de la propuesta, las estrategias y otros factores que
determinan la ruta de acción para lograr los objetivos propuestos.
4.2.2.1. Gestión de la Integración
Plan para la Dirección del Proyecto
Se desarrollarán los cinco grupos de procesos con sus áreas de conocimiento
correspondientes, alineados a la Guía PMBoK (PMI, 2008). Este PFG contiene los
grupos de procesos de iniciación y planificación.
Se asume que en el momento que la MSJ apruebe el proyecto, este documento
será actualizado y adecuado según las variaciones organizacionales de la MSJ y/o
su entorno externo (supuesto). Deberán desarrollarse además los grupos de
procesos de ejecución, seguimiento y control y cierre, entendido este último como
el proceso donde se habrán completado todas las actividades a través de todos
los grupos de procesos y la implementación de la PMO se haya completado. En
ese momento se seleccionarán los procesos necesarios para el proyecto,
buscando el equilibrio de las demandas y restricciones concurrentes de alcance,
tiempo y costo con los recursos humanos, el flujo de las comunicaciones, las
adquisiciones y la respuesta estratégica a los riesgos para producir los resultados
de calidad.
Se reconoce que los grupos de procesos interactúan entre si y que esta
interacción se dará de forma natural y continuada durante las fases del ciclo de
vida del proyecto.
83
A continuación se presentan los requerimientos mínimos de los grupos de
procesos que interactuando con las áreas de conocimiento, según metodología del
PMBoK (PMI, 2008), deberán desarrollarse para completar el Plan de Dirección.
84
Cuadro 23. Requerimientos Mínimos Plan de Gestión del Proyecto.
Elaboración propia con Información de la Guía del PMBoK (PMI. 2008). Setiembre 2011.
Relación Grupos de Procesos / Áreas del Conocimiento en AP
1 2 3 4 5
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
Áre
a d
el C
on
oci
mie
nto
1 Integración
Desarrollar Acta
Constitución
Desarrollar PGP Dirigir y Gestionar Ejecución del Proyecto
Monitoreo y Control del Trabajo del P Cierre del Proyecto
Realizar Control Integrado de Cambios
2 Alcance
Recolección Requerimientos Verificar Alcance
Definir Alcance Controlar Alcance
Crear ETD
3
Tiempo
Definir Actividades Controlar Cronograma
Secuenciar Actividades
Estimar recursos para Actividades
Estimar Duración de Actividades
Desarrollar Cronograma
4 Costo
Estimar costos Controlar Costos
Establecer Presupuesto
5 Calidad Plan de Calidad Realizar aseguramiento de Calidad Realizar Control de Calidad
6
RRHH
Plan RRHH Adquirir Equipo P
Establecer Equipo de P
Dirigir Equipo P
7 Comunicaciones
Identificar Stakeholders
Plan de Comunicaciones Distribuir Información Informe de Desempeño
Gestionar expectativas de Stakeholders
8
Riesgos
Plan Gestión Riesgos Monitorear y Controlar Riesgos
Identificar Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo
Realizar Análisis Cuantitativo
Respuestas a Plan Riesgos
9 Adquisiciones Plan Adquisiciones Realizar Adquisiciones Gestionar Adquisiciones Cerrar Adquisiciones
4.2.2.1.1. Alcance
Según el registro y análisis de los grupos de interés, se deberán documentar los
requerimientos para cumplir con necesidades planteadas que dieron origen a
esta propuesta de Plan. El cuadro anterior destaca la documentación básica de
requerimientos para el proyecto. Este deberá ser adecuado para seleccionar los
procesos a documentar secuencialmente para que las salidas se conviertan en la
mayoría de los casos, en las entradas de otros requisitos de documentación.
La línea base del Proyecto ha quedado establecida en su Acta de Constitución.
Confirma que la línea estratégica de la MSJ es establecer una plataforma
organizacional con responsabilidades propias de la AP para incrementar su
capacidad de gestión y administración de su portafolio de programas y multi-
proyectos. Si bien el Acta debe respetarse, es necesario que al momento de
conseguirse la aprobación de ejecución del proyecto, ésta se retome para análisis
y validación con los equipos de proyectos, asegurando la viabilidad del proyecto
en ese momento.
Justificación
Como se ha establecido anteriormente, los programas y proyectos son la
herramienta principal que utiliza la MSJ para desarrollar los ejes estratégicos con
los que pretende dar respuesta a las necesidades y expectativas de la población
de su Cantón.
La cartera de programas en infraestructura civil y servicios es amplia y compleja y
está compuesta por multi-proyectos cuyos montos y complejidad varían. El monto
de inversión global en este portafolio de programas y multi-proyectos representará
para 2012 el 66% (50 mil millones de colones).
86
La MSJ enfrenta un reto institucional para gestionar con eficacia y eficiencia estos
fondos públicos, determinada en gran medida por el éxito o fracaso de los
proyectos que desarrolla (peso financiero y línea estratégica). Como organización
estatal con autonomía política, administrativa y financiera con la obligación de ser
transparente en su rendición de cuentas, debe incrementar la capacidad
institucional actual estableciendo medidas específicas.
Alineamiento Estratégico
Este proyecto, como por definición deberían hacerlo todos los proyectos, pretende
contribuir a concretar el norte estratégico de la MSJ. Su identificación se
desprende de la estrategia global de la MSJ, contribuyendo a cumplir el mandato
de su misión y visión globales citadas en el Capítulo 2. Apartado 1.4 (2.1.4).
Asimismo, se inserta en el marco de las acciones y políticas institucionales de la
MSJ: la gestión cliente (servicios) y la gestión institucional. Contribuirá a satisfacer
las necesidades y expectativas de las personas usuarias incrementando la eficacia
y eficiencia de los servicios que la Municipalidad les brinda.
Objetivos
Objetivo General
Establecer un modelo de gestión de portafolio de programas y multi-proyectos
basado en la metodología de administración de proyectos.
87
Objetivos Específicos
a. Definir, establecer e implementar una estructura organizacional desde la
planificación; la ejecución; el seguimiento y control; cierre; y evaluación del
portafolio de programas y multi-proyectos.
b. Establecer una metodología estándar por áreas de conocimiento y grupos de
procesos según los lineamientos del PMI (Guia PMBoK).
c. Contribuir a creación de una cultura organizacional de proyectos.
d. Contribuir en el fortalecimiento de la capacidad de gestión del portafolio de
programas y multi-proyectos
Propuestas de Modelo Organizacional de la PMO (objetivo 2, entregable 2)
A. Pirámide Jerárquica: desde el Despacho del Alcalde a las Gerencias
La PMO se establecería a dos niveles: ejecutivo y operacional.
Fase I - PMO1 desde el Despacho del Alcalde.
Fase II - PMO2 en Gerencia de Gestión Municipal.
Fase III – PMO3 en Gerencia de Provisión de Servicios.
Modelo tradicional con tendencia a quedarse en el plano teórico con poco enfoque
práctico y atractivos para niveles ejecutores. Propuesta basada en línea de acción
estratégica más que operacional. La estandarización se podría percibir como
forzado desde el nivel más alto por lo que podría generar mayor resistencia al
cambio de parte de áreas planificadores y ejecutoras de los proyectos. No se
concentra en los grupos de interés internos sin cuya participación activa el modelo
no arrancaría.
88
Figura 18. Pirámide Jerárquica: desde el Despacho del Alcalde a las Gerencias.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
B. Pirámide Jerárquica Invertida: Desde la GGM y la GPS al Despacho
La PMO se establecería a dos niveles: operacional y ejecutivo:
Fase I - PMO3 en Gerencia de Gestión Municipal.
Fase II - PMO2 en Gerencia de Provisión de Servicios.
Fase III - PMO1 desde el Despacho del Alcalde.
Este modelo prioriza los procesos de desarrollo organizacional (procesos de la
organización); de Planificación, seguimiento y control y evaluación a cargo de la
GGM. Si bien estos procesos son críticos en el modelo global, el desarrollo de los
esfuerzos de estandarización a este nivel atrasaría el arranque al nivel más crítico
– el operacional. No se considera factible arranques simultáneos en ambas
gerencias.
89
Figura 19. Pirámide Jerárquica Invertida: Desde la GGM y la GPS al Despacho.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
C. Pirámide Jerárquica Invertida: Desde la GPS a la GGM al Despacho
La PMO se establecería a dos niveles: operacional y ejecutivo:
Fase I - PMO3 en Gerencia de Provisión de Servicios.
Fase II - PMO2 en Gerencia de Gestión Municipal.
Fase III - PMO1 desde el Despacho del Alcalde.
Este modelo prioriza los procesos de ejecución que ejecutan el mayor porcentaje
de los presupuestos anuales de la MSJ. Las áreas operativas son las más
sensibles a cambios organizacionales y podría convertirse en el gran generador de
obstáculos durante la implementación del proyecto. En términos de aceptación de
la propuesta, los líderes de los equipos de proyectos son clave para convertirse en
aliados estratégicos como socios participantes de todo el desarrollo. Esta
Gerencia se visualiza como líder natural del éxito de todos los proyectos.
90
Basados en la relevancia que el impacto de una ejecución exitosa de los
programas y multi-proyectos tiene (gestión estratégica técnica financiera) y
el recurso humano como principal gestor de cualquier tipo de propuesta de
desarrollo organizacional, este Plan propone el modelo C. anterior.
El Modelo Organizacional (objetivo 3, entregable 3)
Este modelo ha sido concebido con la participación de la GPS de la MSJ. Proyecta
el establecimiento de una plataforma PMO a tres niveles según áreas identificadas
como prioritarias. Se visualiza como un proyecto con sus propias características
basado en el desarrollo de la cultura organizacional. Forma parte de los esfuerzos
de fortalecimiento institucional que la MSJ está realizando para incrementar el
nivel de eficacia y eficiencia de los servicios que presta a su comunidad.
Se asume la premisa que sin una plataforma PMO, la decisión ejecutiva de
establecer la AP como disciplina rectora del portafolio de programas y multi-
proyectos no daría los frutos esperados.
Se considera que el factor de éxito clave para la ejecución del proyecto y la
consecución de sus objetivos, radica en el capital humano. El modelo se basa en
el desarrollo de una cultura organizacional cuyo agente de cambio es el personal
de la MSJ. Conforme se robustece la cultura organizacional en AP, el nivel de
madurez organizacional en administración del portafolio de programas y multi-
proyectos incrementa.
91
Figura 20. Modelo de Implementación de la Plataforma PMO en la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Fase I. PMO3 Grupo de Procesos de Ejecución – Programas y Multi-
Proyectos en Gerencia de Provisión de Servicios
PMO para la administración de programas y proyectos de infraestructura civil y
servicios.
Marca el inicio del proyecto con una duración de 3 años.
Bases para la administración de programas y proyectos en proceso de
ejecución.
PMO conformada por grupo líder con manifestado interés en procesos de
estandarización.
Ordenamiento y adecuación de metodología existente en procesos de
planificación.
Adopción paulatina de metodología AP.
Coordinación con PMO2 cuando esté formada y hacia arriba con PMO1.
92
Fase II. PMO2 Grupo de Procesos de Planificacion, Seguimiento y Control y
Cierre en Gerencia de Gestión Municipal
PMO para la administración de programas y proyectos de toda la MSJ.
Inicio paralelo al año de haber empezado la Fase I.
Bases para la administración para los procesos de Planificación, Seguimiento y
Control y Cierre. Evaluación durante y post-cierre.
PMO conformada por grupo de gestión y de ejecución.
Ordenamiento y adecuación de metodología existente.
Adopción paulatina de metodología AP.
Coordinacion clave con PMO3 y hacia arriba con PMO1.
Fase III. PMO1 Gestión de la Integración – Portafolio de Programas y
Proyectos desde Despacho del Alcalde
PMO para la administración del portafolio (línea estratégica), portal de
proyectos, administración del conocimiento
Gestión de la integración (línea estratégica, aprobaciones presupuestarias).
Inicio paralelo al segundo año de haber empezado la Fase I y al año del
arranque de la Fase II.
Coordinación clave con PMO3 y PMO2. Reporta al Despacho del Alcalde
Visión del Modelo
Se ha propuesto un modelo de gestión integral del portafolio de programas y multi-
proyectos para la adopción de la AP como disciplina, con una PMO con
responsabilidades propias, con forma y estructura específica y pensada en función
del portafolio de los programas y proyectos que la MJS ejecuta según su norte
estratégico.
93
El modelo se basa en las áreas de conocimiento y los grupos de procesos de AP.
La metodología es parte de la propuesta. La visión global implica un cambio en la
cultura organización. En la medida que este cambio ocurra se facilitará la
implementación de la metodología.
Figura 21. Visión del Modelo de Implementación de la Plataforma PMO en la MSJ.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
El proyecto se ha dividido en fases sucesivas con superposiciones priorizando los
procesos de ejecución que ejecutan entre el 66-67% del presupuesto ordinario
anual de la MSJ. El personal de estas áreas operativas es estratégico para
generar el cambio deseado o para generar obstáculos.
Las fases son sucesivas con superposiciones en determinados puntos de control:
PMO3 - 1 Julio 2012 a 30 Junio 2015 (duración 3 años)
PMO2 - 1 Julio 2013 a 30 Junio 2016 (duración 3 años) - superposición
PMO1 - 1 Julio 2014 - 30 Junio 2016 (duración 3 años) – superposición
94
Las duraciones propuestas para cada fase se basan en la identificación de las
actividades principales, sus interrelaciones, la estimación de las cantidades de
períodos de trabajo requeridos para iniciar y finalizar esas actividades con los
recursos estimados para realizarlas y la alta experiencia, el interés y esfuerzos
demostrados y la capacidad de respuesta de los equipos que ejecutan los
proyectos
El inicio consecutivo pretender reducir la complejidad inicial y facilitar la
comprensión de las interrelaciones para su manejo, facilitar el cambio de la cultura
organización y la apropiación gradual de la disciplina en AP.
Se inicia desde la base hacia arriba con cautela, despacio, mejorando lo existente,
avanzando a niveles de mayor complejidad hacia la consolidación del proyecto a
finales del 2016 cuando se esperaría entrar a mejora continua de la madurez
organizacional de la MSJ en la administración de AP.
Se visualiza como un proyecto con sus propias características basado en el
desarrollo de la cultura organizacional; no sigue ningún modelo predeterminado.
95
Ubicación en Organigrama Institucional
Figura 22. Pirámide Jerárquica Invertida: Desde la GPS a la GGM al Despacho.
Elaboración propia. Setiembre 2011
Estrategias
La visión estratégica se concentra en el fortalecimiento del recurso humano como
eje central de todo el proyecto. El éxito del proyecto depende del nivel de
involucramiento y de motivación que las PMO como líderes de los procesos del
proyecto logren del personal de la MSJ en todos niveles.
96
Figura 23. Estrategia: Fortalecimiento del Recurso Humano.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Desarrollar cultura organizacional en AP e impactos esperados desde las
actividades de preparación para el inicio del proyecto, durante su ejecución y
finalización. Este esfuerzo debe continuarse cuando el proyecto haya
terminado y la AP haya sido institucionalizada.
Diferenciar entre conocer necesidades y expectativas de grupos de interés
internos y asegurar la participación activa y apropiación de los mismos,
especialmente los grupos de proyecto del área ejecutora.
Crear alianzas desde el inicio con otras áreas, incluyendo áreas supervisoras,
fiscalizadoras, auditoras.
Trabajar primero con personas o grupos de personas que han demostrado
interés o que han realizado esfuerzos. Perseverar, practicar paciencia con
personas no convencidas.
97
Proceso continuo de divulgación de logros alcanzados y éxitos (hitos).
Procesos continuos de consulta, consenso y validación con grupos de
interés (internos).
Proceso continuo de sensibilización, capacitación especializada y mentoría
en AP y otros temas relacionados a equipos de PMO y a equipos
específicos de proyectos.
Homologar procesos de comunicación efectiva y negociación.
Reconocimientos a grupos líderes.
Iniciar desde la base despacio, mejorando lo que existe con procesos de
ejecución, paulatinamente ordenando la casa primero y adoptando gestión de
AP según modelo propuesto.
Desde el inicio establecer registro de lecciones aprendidas para utilizar
como herramientas de capacitación con ejercicios reales de la MSJ.
Activar procesos de iniciación al comienzo de cada fase para mantener el
proyecto centrado en necesidades identificadas y comprometidas.
Verificar los criterios de éxito y revisar influencia y objetivos de los distintos
grupos de interés (opciones continuar, posponer o suspender el proyecto).
Adoptar herramientas TI especializada en AP para facilitar apropiación
metodológica.
98
Responsabilidades de las PMO
Cuadro 24. Responsabilidades de las PMO según Fases del Proyecto (4 años).
Elaboración propia. Setiembre 2011.
PMO PMO3 PMO2 PMO1
Nivel de Soporte Programas y Multi- proyectos
Obras Civiles y Servicios
Programas y Multi-proyectos
Todos
Portafolio de Programas y Multi-
proyectos
Grupos de
Procesos / Áreas
de Conocimiento
Ejecución Planificación; Seguimiento y
Control; Cierre
Gestión de la Integración
Evaluación durante y ex-post
Ubicación Gerencia Provisión de
Servicios Gerencia Gestión Municipal Despacho Alcalde
Fechas Ejecución 1 Julio 2012 –
30 Junio 2015
1 Julio 2013 –
30 Junio 2016
1 Julio 2014 –
30 Junio 2016
Duración 3 años 3 años 2 años
RE
SP
ON
SA
BIL
IDA
DE
S
Coordinación clave con PMO2 y PMO1.
Reporta a PMO1.
Coordinación clave con PMO3 y PMO1.
Reporta a PMO1.
Coordinación clave con Despacho Alcalde y PMO3 y PMO2.
Reporta a Despacho Alcalde.
Rendición de desempeño de las PMOs.
Reportes de resultados de avances,
financieros, dashboards.
Reportes estratégicos.
Conformar equipos con líderes claves.
Informar, comunicar, promover.
Capitalizar la experiencia - procesos de lecciones aprendidas.
Institucionalizar mejores prácticas y divulgarlas.
Coordinar con RRHH elaboración y ejecución de Plan de Sensibilización continuo.
Coordinar con RRHH elaboración y ejecución de Plan de Mentoría continuo.
Coordinar con RRHH elaboración y ejecución de Plan de Capacitación continuo.
Divulgar hitos, éxitos logrados en coordinación con área competente.
Apoyar a gerencias y jefaturas de área a establecer perfiles de puestos para gerentes de proyectos
y sus equipos.
Servicios de las PMO
Por la gestión estratégica que desarrolla la plataforma de las tres PMOs en sus
distintos niveles de soporte, las mismas son proveedoras de servicios a clientes
internos. Esta clientela interna tal y como lo muestra el registro y análisis de
99
―stakeholders‖ de la MSJ, es el grupo de gerencias con sus jefaturas y áreas que
se ocupan de los diferentes grupos de procesos y áreas de competencia en la
administración de proyectos.
Cuadro 25. Servicios de las PMO.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
PMO PMO3 PMO2 PMO1
Nivel de Soporte
Programas y Multi-
Proyectos
Obras Civiles y
Servicios
Programas y Multi-
Proyectos
Todos
Portafolio de Programas y Multiproyectos
Grupos de
Procesos / Áreas
de Conocimiento
Ejecución
Planificación;
Seguimiento y
Control; Cierre
Gestión de la Integración
Evaluación durante y ex-post
Línea Estratégica
Ubicación Gerencia Provisión de
Servicios
Gerencia Gestión
Municipal Despacho Alcalde
Fechas
Ejecución
1 Julio 2012 –
30 Junio 2015
1 Julio 2013 –
30 Junio 2016
1 Julio 2014 –
30 Junio 2016
Duración 3 años 3 años 2 años
SE
RV
ICIO
S
Apoyo a jefaturas de programas y proyectos en definición de procesos a seguir.
Establece y desarrolla bases para la administración de programas y proyectos.
Desarrollo de procesos de programas y proyectos.
Apoyo a gerencias y otras áreas organizativas en definición de procesos.
Establece y desarrolla bases para el Portafolio.
Desarrollo de procesos de portafolio.
Desarrollo y gestión de áreas de conocimiento.
Desarrollo procesos y programas de auditorías durante y ex-post.
Gestión desarrollo herramientas de soporte, TI.
Análisis procesos administración de cambios.
Control global de riesgos del portafolio.
Apoyo en priorización del portafolio por líneas estratégicas según planes, políticas, orientaciones.
Determinar el nivel de madurez de la MSJ en AP por periodos a establecer.
Soporte a toma de decisiones.
Plan de revisión de proyectos para determinar apoyos puntuales a equipos de proyectos.
Fortalecer cultura en AP: sensibilización, mentoría, capacitación, divulgación.
Adecuación y mejoramiento de metodología existente.
Alineamiento y confirmación de grupos de procesos y áreas de conocimientos.
100
Desarrollo y adopción de metodología AP de forma paulatina.
Sensibilización, capacitación y mentoría a equipos planificadores, ejecutores y evaluadores
de portafolio de programas y multi-proyectos.
Estandarización y diseminación de herramientas (templates, formatos, otros).
Elaboración de manuales, guías, instrucciones y otra documentación de orientación
y de instrucciones.
Investigación y creación de herramientas de apoyo - templates incluyendo modelos de costos,
análisis financiero, análisis de ejecución, de evaluación, entre otras.
Repositorio de mejores prácticas y datos centralizados y transferencia de conocimiento
a través de lecciones aprendidas.
Establecer costos de operación anual de las PMOs
Inventarios de portafolio de programas y multi-proyectos según requerimientos a establecer.
Metodología para la Gestión del Portafolio (objetivo 4, entregable 4)
La plataforma PMO implementará la metodología AP derivada de la Guia PMBoK
(PMI, 2008). Los requerimientos básicos según esta metodología se aprecian en el
Plan de Gestión del Proyecto.
Se trata de unificar los esfuerzos metodológicos que realiza actualmente la MSJ
bajo un enfoque, una visión única, independientemente del tipo de proyecto que se
planifique, se ejecute, se controle y se cierre.
El ciclo de vida de los proyectos estará circunscrito a este enfoque por áreas de
conocimiento; lo que determinará el tipo de herramientas y técnicas metodológicas
que se utilizarán.
Los cuadros siguientes muestran las relaciones de dependencia e
interdependencia de las áreas de conocimiento y los grupos de procesos de los
cuales se desprenderán las herramientas metodológicas.
101
Cuadro 26. Metodología AP según Guía del PMBoK (PMI. 2008).
Competencia Áreas de Conocimiento / Grupos de Procesos.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Grupos de Procesos / Áreas
del Conocimiento
1 2 3 4 5
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento
y Control Cierre
Áre
a d
el C
on
oci
mie
nto
1 Integración Coordinar todos aspectos establecidos en el Plan.
2 Alcance Incluir todo y solo el trabajo requerido.
3 Tiempo Conclusión puntual del proyecto.
4 Costo Proyecto completado dentro del presupuesto aprobado.
5 Calidad Que el proyecto cumpla con los objetivos por los que fue emprendido.
6 RRHH Organizar y dirigir al equipo del proyecto.
7 Comunicaciones Generar, recibir, distribuir, almacenar y decidir destino final de la información.
8 Riesgos Gestión de riesgos.
9 Adquisiciones
Comprar / adquirir productos, servicios o resultados y para contratar procesos de
dirección.
Cuadro 27. Metodología AP según Guía del PMBoK (PMI. 2008).
Competencia Grupos de Procesos / Áreas de Conocimiento.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Relación Grupos de Procesos
/
Áreas del Conocimiento
Grupo de Procesos
1 2 3 4 5
Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y
Control
Cierre
Áre
a d
el C
on
oci
mie
nto
1 Integración Define y
autoriza el
proyecto
entero o
una fase.
Define y refina
los objetivos.
Planifica el
curso de acción
para lograr
objetivos y
alcance que el
proyecto
pretende.
Integra
personas y
otros
recursos para
llevar a cabo
el plan de
gestión del
proyecto.
Garantiza que se
cumplan los
objetivos del
proyecto –
seguimiento del
Plan.
Monitoreo.
Medición.
Corrección.
Formaliza
ordenada-
mente la
aceptación
del
Proyecto o
de sus
etapas.
2 Alcance
3 Tiempo
4 Costo
5 Calidad
6 RRHH
7 Comunicaciones
8 Riesgos
9 Adquisiciones
La adopción de la metodología AP según la Guia PMBoK (PMI, 2008) no implica
desestimar o desechar todo el bagaje metodológico y la experiencia que la MSJ
tiene actualmente. La propuesta le da alto valor a este insumo metodológico y
102
hecho a la medida según las necesidades como organización municipal. La amplia
experiencia que han desarrollado los equipos de trabajo hasta el momento es otro
insumo que debe relevarse.
La MSJ viene desarrollando esfuerzos en algunas áreas para establecer un
sistema de gestión de la calidad basado en la Norma ISO 9001:2008. El enfoque
basado en procesos para satisfacer las necesidades y expectativas de las
personas usuarias de la MJS será robustecido por la metodología en
administración de proyectos.
El modelo plantea adoptar el enfoque metodológico único como un ejercicio
gradual. Así, en consonancia con el modelo global de la plataforma PMO (etapas
según priorización de necesidades: PMO3 hacia PMO2 hacia PMO1) el camino
será de sencillo a complejo avanzando paulatinamente.
Reconoce, que todo esfuerzo se hará paulatinamente para asegurar la apropiación
por parte del personal que trabaja en proyectos en cualquiera de los grupos de
procesos y durante cualquier etapa del ciclo de vida de los proyectos. Los
procesos de adopción metodológica serán realizados a través de capacitaciones
específicas basadas en ejercicios reales y apoyo constante (mentoría).
El esquema es el siguiente y aplica para cada una de las fases de cada una de las
PMOs:
103
Figura 24. Ritmo de Avance de Adopción de la Metodología AP.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Inicio - Estructura Básica
Tomando como insumos de partida las diferentes metodologías y herramientas
que se estén utilizando actualmente, se iniciará de forma sencilla y pautada.
Se levantará un inventario para establecer lo que existe y el nivel de
adecuación y mejora que se requiere:
Diferentes metodologías; técnicas para establecer métricas, indicadores
para los diferentes tipos de proyectos, circuitos de aprobaciones, ejecución,
de seguimiento y control y de cierre de los planes de proyecto.
Tipos y propósitos de plantillas, de formularios, de flujogramas para
procesos.
Herramientas informáticas utilizadas para desarrollar diagramas de flujo,
cronogramas, rutas críticas, estimaciones paramétricas, estructuras de
desglose de trabajo; determinaciones de tarifas de costes de recursos
(mano de obra), estimaciones presupuestarias, de duración de actividades,
organigramas, matrices para diferentes propósitos, entre otros y la
disponibilidad de estas según necesidad de utilización.
104
Se sacará de circulación y de utilización documentación o herramientas
desfasadas, duplicadas o inadecuadas según criterios a determinar.
Se inicia el proceso de adecuación y mejora a la documentación y
herramientas personalizadas acercándose de manera paulatina a la
metodología AP.
Mayor Complejidad
Se asumirá un nivel de adecuación de mayor complejidad en la metodología
AP:
Se iniciará el desarrollo de plantillas y herramientas personalizadas.
Se estandarizarán herramientas, templates de documentos, formatos de
reportes, entre otros.
Se establecerán manuales, guías, instructivos.
Se establecerá un procedimiento único para la gestión de cambios.
Se establecerá un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas y
para la mejora continua.
Se iniciará el proceso de estandarización y uso de herramientas de software
con indicadores de avance (disponibilidad con licencias)
Consolidación
El nivel de complejidad alcanzado se consolida y se amplían el uso de las
herramientas para estandarizar aún más los grupos de procesos:
Los procesos se manejan de forma integrada: alcance, tiempo, costos; valor
devengado con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño,
tendencias y pronósticos; análisis de escenarios, múltiples líneas base
La metodología de gestión de riesgo incluye análisis cualitativo y
cuantitativo, se realizan simulaciones.
105
Plataforma TI estandarizada y disponible con acceso directo a herramientas
de software (vistas y plantillas personalizadas).
Repositorio de Mejores Prácticas.
Repositorios de Mejores Prácticas producen ciclos de mejora continua en
procesos y áreas de conocimientos.
Diferentes metodologías soportadas por políticas y procedimientos.
Mejora Continua a partir de 2016
Iniciando con una estructura básica hacia un nivel más complejo hasta la
consolidación, el proyecto finaliza cuando se hayan alineado los procesos para la
mejora continua de forma permanente. El nivel de madurez de la MSJ en
administración de proyectos habrá incrementado y seguirá incrementando como
parte de los procesos de la organización.
El nivel de madurez en metodología en algunos grupos de procesos permitirá
iniciar ciclos de mejora continua durante el segundo semestre del 2015. Al
terminar el proyecto (julio 2016) deja capacidad instalada en metodologías según
la planificación establecida anteriormente.
Sin abandonar el ritmo de la planificación, durante la ejecución del proyecto se
identificarán procesos que requieran de atención prioritaria. Algunos podrían ser
parte de los procesos de la organización. Independientemente de donde recaiga la
responsabilidad, si los procesos afectan los ciclos de vida de los proyectos, las
PMOs en sus respectivos niveles darán servicio de apoyo para buscar e
implementar soluciones adecuadas.
Uno de estos procesos críticos es el proceso de planificación, aprobación y puesta
en marcha de los proyectos. Existe un proceso dentro del equipo de gerencias,
106
llamado ―Proyectos‖, el cual será integrado y apoyado de inmediato a los
esfuerzos que realice el proyecto. Por el impacto de este tipo de iniciativas en el
portafolio de programas y multi-proyectos este tipo de iniciativas serán atendidas
por las PMOs, independientemente del nivel de desarrollo en que se encuentren.
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
El Anexo 8 muestra los paquetes de trabajo planificados.
4.2.2.1.2. Gestión del Tiempo
Cronograma con Estimación de Actividades, Secuencia y Duración
Se ha realizado la identificación de las actividades principales del proyecto para la
implementación de la plataforma PMO. Asimismo, se han identificado y
establecido las interrelaciones de dichas actividades y estimado las cantidades de
periodos de trabajo requeridos para iniciar y finalizar esas actividades con
recursos también estimados. El Anexo 9 es el Cronograma del Proyecto.
Estimar Recursos (actividades)
Se han estimado los tipos y cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros para realizar las actividades planificadas.
Cuadro 28. Recursos Estimados por Grupos de Actividades y Costes.
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN PMO EN LA MSJ
Recursos Estimados por Grupos de Actividades por PMO
No Descripción Actividad Fechas Duración Cantidad Costo
Colones Costo US $
Equipo Dirección Proyecto
Coordinador (dirección) proyecto: base 631000 + 45% anualidades y disponibilidad) x 52 meses
1 jul 12 - 30 jun 16 52 meses (incl. mes 13 anual)
1
15.396.400
Profesionales (base 564800 + 45% anualidades y disponibilidad) x 52 meses
1 jul 12 - 30 jun 16 52 meses 2 13.781.120
Asistencia Administrativa (base 450000 + 45% anualidades y disponibilidad) x 52 meses
1 jul 12 - 30 jun 16 52 meses 1 10.980.000
Subtotal 40.157.520
Informática
servidor project 1 jul 12 - 1 dic 13 12 -18 meses 1 7.000
licencias de project server $200 c/u 1 jul 12 - 1 dic 13 12 meses 100 20.000
licencias de project $100 c/u 1 jul 12 - 1 dic 13 12 meses 50 5.000
Subtotal 32.000
Sensibilización General
Charla 1 Sensibilización General (sin refrigerios actividades < 4 hrs) Jul 12 2 hrs 30
Charla 2 Sensibilización General Ago 12 2 hrs 30
Charla 3 Sensibilización General Set 12 2 hrs 30
Reproducción Materiales, otros global 3 talleres 460.000
Subtotal 460.000
SUBTOTAL RUBROS TRANSVERSALES 40.617.520 32.000
108
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN PMO EN LA MSJ
Recursos Estimados por Grupos de Actividades por PMO
No Descripción Actividad Fechas Duración Cantidad Costo
Colones Costo US $
PMO3
Sensibilización
Charla 1 Procesos Ejecución Oct 12 2 hrs 25
Charla 2 Procesos Ejecución Nov 12 2 hrs 25
Charla 3 Otros Grupos de Procesos Dic 12 2 hrs 25
Reproducción materiales, otros global 3 charlas 475.000
Subtotal 475.000
Capacitación Formal en AP
Programa AP según PMI (convenios/costo negociado) Feb-Ago 13 24 semanas 15 15.000
Subtotal 15.000
Capacitación In-house
4 Talleres in-house (refrigerio) Feb 14 - set 16 4 hrs 50 100.000
Reproducción materiales, otros global 4 talleres
1.100.000
Subtotal 1.200.000
Divulgación
15 Charlas Ene 13 – jun 15 2 hrs 15-20
Reproducción Materiales, otros global 15 charlas 1.600.000
Subtotal 1.600.000
Plan Mejora
Taller 1 LA y BP (2 refrigerios, 1 almuerzo x días x 25 pax) Ene 13 2 d 25 106.500
Taller 2 LA y BP Jul 13 2 d 25 106.500
Taller 3 LA y BP Ene 14 2 d 25 106.500
109
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN PMO EN LA MSJ
Recursos Estimados por Grupos de Actividades por PMO
No Descripción Actividad Fechas Duración Cantidad Costo
Colones Costo US $
Taller 4 LA y BP Jul 14 2 d 25 106.500
Taller 5 LA y BP Ene 15 2 d 25 106.500
Taller 6 LA y BP Jun 15 2 d 25 106.500
Reproducción Materiales, otros global 6 talleres 950.000
Subtotal 1.589.000
SUBTOTAL RUBROS PMO3 4.864.000 15.000
PMO2
Sensibilización
Charla 1 Procesos Planificación Jul -13 2 hrs 25
Charla 2 Procesos Planificación Ago 13 2 hrs 25
Charla 3 Otros Grupos de Procesos Set 13 2 hrs 25
Reproducción materiales, otros global 3 charlas 662.500
Subtotal 662.500
Capacitación Formal en AP
Programa AP según PMI (convenios/costo negociado) Feb 14 – Ago 14 24 semanas 15 15.000
AP nivel maestría (convenio costo negociado) Set 14 - set 15 15 meses 3 13.500
Subtotal 28.500
Capacitación In-house
4 Talleres in-house (refrigerio) Set 14 - set 16 4 hrs 30 75.000
Reproducción materiales, otros global 4 talleres 850.000
Subtotal 925.000
110
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN PMO EN LA MSJ
Recursos Estimados por Grupos de Actividades por PMO
No Descripción Actividad Fechas Duración Cantidad Costo
Colones Costo US $
Divulgación
15 Charlas Ene-jun 16 2 hrs 15-20
Reproducción materiales, otros global 15 charlas 2.025.000
Subtotal 2.025.000
Plan Mejora
Taller 1 LA y BP Ene 14 2 d 25 206.500
Taller 2. LA y BP Jul 14 2 d 25 206.500
Taller 3 LA y BP Ene 15 2 d 25 206.500
Taller 4 LA y BP Jul 15 2 d 25 206.500
Taller 5 LA y BP Ene 16 2 d 25 206.500
Taller 6 LA y BP Jun 16 2 d 25 206.500
Reproducción materiales, otros global 6 talleres 1.200.000
Subtotal 2.439.000
SUBTOTAL RUBROS PMO2 6.051.500 28.500
PMO1
Sensibilización
Charla 1 Gestión Integración Jul 14 2 hrs 25
Charla 2 Gestión Integración Ago 14 2 hrs 25
Charla 3 Otros Grupos de Procesos Set 14 2 hrs 25
Reproducción materiales, otros global 3 charlas 756.250
Subtotal 756.250
111
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN PMO EN LA MSJ
Recursos Estimados por Grupos de Actividades por PMO
No Descripción Actividad Fechas Duración Cantidad Costo
Colones Costo US $
Capacitación Formal en AP
AP nivel maestría (convenio costo negociado) Set 14 – set 15 15 meses 3 13.500
Subtotal
13.500
Divulgación
9 Charlas Jun 16 2 hrs 15-20
Reproducción materiales, otros global 15 charlas 1.350.000
Subtotal 1.350.000
Plan Mejora
Taller 1 LA y BP Ene 15 1 d 15 136.500
Taller 2 LA y BP Jul 15 1 d 15 136.500
Taller 2 LA y BP Ene 16 1 d 15 136.500
Taller 4 LA y BP Jun 16 1 d 15 136.500
Reproducción materiales, otros global 4 talleres
315.000
Subtotal 861.000
SUBTOTAL RUBROS PMO1 2.967.250 13.500
TOTALES 54.500.270 89.000
T.C. 510 106.863 0
GRAN TOTAL US$ 195.863
4.2.2.1.3. Gestión del Costo
La línea base de costos (para eventual autorización) se ha obtenido de la sumatoria de
los recursos monetarios (en colones) aproximados necesarios para completar las
actividades individuales o paquetes de trabajo según el cuadro anterior.
Cuadro 29. Presupuesto Global Estimado.
Elaboración propia. Octubre 2011.
PROYECTO IMPLEMENTACIÓN PMO EN LA MSJ
Presupuesto Estimado por Rubro Presupuestario por PMO
No Rubro Presupuestario Costo Colones Costo US $
1 Equipo Dirección Proyecto 40.157.520
2 Informática 32.000
3 Procesos Sensibilización General 460.000
Subtotal Transversales 40.617.520 32.000
PMO3
4 Procesos Sensibilización Procesos Ejecución 475.000
5 Procesos Capacitación Formal 15.000
6 Procesos Capacitación In-house 1.200.000
7 Procesos Divulgación 1.600.000
8 Plan Mejora 1.589.000
Subtotal PMO3 4.864.000 15.000
PMO2
9 Procesos Sensibilización Procesos Planificación + 662.500
10 Procesos Capacitación Formal 28.500
11 Procesos Capacitación In-house 925.000
12 Procesos Divulgación 2.025.000
13 Plan Mejora 2.439.000
Subtotal PMO2 6.051.500 28.500
PMO1
Procesos Sensibilización Gestión de la Integración 756.250
Procesos Capacitación Formal 13.500
Divulgación 1.350.000
Plan Mejora 861.000
Subtotal PMO1 2.967.250 13.500
TOTALES 54.500.270 89.000
T.C. 510 106.863
GRAN TOTAL US$ 195.863
Reserva Riesgos 1.913
PRESUPUESTO CON RESERVA 197.776
113
Justificaciones del Presupuesto
El equipo de dirección del Proyecto será reubicado de áreas de ejecución y
planificación donde se encuentran laborando actualmente. La posición de la
dirección la ocupará una persona que asiste actualmente a la GPS en los
procesos de ejecución; uno de los profesionales provendrá de la misma área y el
otro del área de la GGM (planificación). Estos profesionales tienen nivel
académico de maestría en AP. Las partidas presupuestarias serán re-ubicadas
con cargo a la PMO durante y post-ejecución del proyecto. Su transferencia y
contrataciones cumplirán con los requerimientos internos de la MSJ y en
cumplimiento de la normativa laboral vigente.
Informática
La MSJ estableció aproximadamente hace unos 3 años por procedimiento de
contratación administrativa, adquirir software de Microsoft. Dentro de esa
contratación está incluido el Servidor Project y todas las licencias que se
requieran, entre ellas las del Servidor y las individuales de Project. El monto total
de informática reflejado en el presupuesto es un costo asumido por la institución,
el cual será re-ubicado con cargo a la PMO. La MSJ cuenta también con un
SharePoint; su costo no se refleja en el presupuesto del proyecto.
Procesos de Sensibilización, Capacitación, Mentoría, Divulgación, Plan
Mejora
Estos procesos son específicos del proyecto; sus costos se asumen en su
totalidad en el presupuesto. Los costos son para la facilitación de talleres, charlas,
sesiones de trabajo, reproducción de materiales y para refrigerios y almuerzos
básicos para procesos mayores de cuatro horas.
114
Capacitación Formal en AP
La capacitación formal reflejada en el presupuesto forma parte del compromiso
institucional establecido para establecer la plataforma PMO.
No se han utilizado comparaciones de presupuestos requeridos en
implementaciones de PMO en virtud de que el modelo propuesto ha sido
construido según la naturaleza y características específicas del proyecto global
para la MSJ. Considerando el monto que la ejecución de proyectos representa
para la MSJ (66% equivalente aproximado a 95 millones de US Dólares para el
2012), y que el costo del personal de la dirección de proyecto existe dentro de la
planilla y el de la plataforma informática dentro de la plataforma de tecnologías de
información, se considera que el monto de US$198000 es adecuado para la
magnitud y complejidad del proyecto en su totalidad.
4.2.2.1.4. Gestión de la Calidad
Como se ha establecido anteriormente, la MSJ ha venido desarrollando e
implementando un sistema de gestión de la calidad basado en la Norma ISO
9001:2008. Aunque el esfuerzo hasta el momento se limita a tres a cuatro áreas
en niveles desde propuesta a desarrollo incipiente a implementación, es en esa
dirección donde la MSJ ha decidido desarrollar progresivamente un único sistema
de gestión. El enfoque basado en procesos para satisfacer las necesidades y
expectativas de las personas usuarias de la MJS será robustecido por la
administración de proyectos como herramienta para gestionar el portafolio de
programas y multi-proyectos. La medición del impacto o grado de satisfacción de
las necesidades y expectativas de sus clientes será realizada al nivel estratégico
con el aporte de la PMO1 una vez establecida.
115
El enfoque de la plataforma PMO se basa en procesos para satisfacer las
necesidades y expectativas de las personas usuarias. El Plan de Calidad está en
función de la clientela interna, las áreas planificadoras, ejecutoras, las encargadas
del seguimiento y control y las áreas que evalúan los proyectos. Retoma el registro
y análisis de los grupos de interés realizado para canalizar los esfuerzos por
asegurar y mantener la calidad de los procesos de avance del proyecto.
El Plan no visualiza un equipo especializado en aseguramiento de la calidad,
especialmente formado para ello. Liderado por el equipo PMO, el proceso será
interactivo propiciando la apropiación de los equipos de proyectos. El
aseguramiento de la calidad del proyecto se gestiona como proceso (entradas y
salidas), con insumos y productos. Es un proceso integrado al ciclo del proyecto.
Estándares Relevantes
El proyecto debe cumplir con los requisitos normativos vigentes y vinculantes para
gobiernos locales y sector municipal; aplicándole además normas y reglamentos
de rango nacional y regional y aquellos de rangos internacionales debidamente
suscritos y ratificados. El siguiente cuadro anota algunos de estos estándares.
Cuadro 30. Estándares Relevantes para Cumplimiento de Calidad del Proyecto.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Estándar Ámbito Entidad Origen
Constitución Política (1949) Articulo 169 Régimen Municipal. Gobierno
Ley de Planificación Urbana 4240 (1968) Planificación urbana. Ministerio Planificación.
Código Municipal Ley No. 7794 (1998) Régimen municipal. Constitución Política.
Contraloría General Fondos públicos: rendición de
cuentas, fiscalización, presupuestos.
Gobierno, auxiliar de la Asamblea Legislativa.
Ley de Construcciones N. 833 (1949 y su Reglamento (1983) Reglamento Trámite de Visado de Planos para Construcción Reglamento de Seguridad en Construcciones (1996) Reglamento sobre Escalera de Emergencia (1999) Código Sísmico de Costa Rica (2002) Reglamento para el Control nacional de Fraccionamiento
Constructivos. Especificaciones técnicas para edificaciones e instalaciones
Urbanismo. Industriales.
Constitución Política. Colegio Federado
Ingenieros y Arquitectos (CFIA).
Ministerio de Planificación Nacional y Política
116
Estándar Ámbito Entidad Origen
Programa de Regeneración y Repoblamiento de San José N. 31730 MIDEPLAN-MIVAH (2004) y Urbanizaciones del INVU Reglamento de Zonas Industriales de la Gran Área Metropolitana (1985) Ley Patrimonio Histórico y Arquitectónico de Costa Rica N. 7555 (1995)
Económica (MIDEPLAN). Instituto Nacional de
Vivienda y Urbanismo (INVU).
Ministerio de Salud. Municipalidades.
Ley Forestal N. 7575 (1995) Ley Orgánica del Ambiente N. 7554 (1995) Ley de Biodiversidad N. 7788 (1998) Ley de Conservación de Vida Silvestre N. 7317 (1992) Ley de Uso, Manejo y Conservación de suelos N. 7779 (1998); Ley de Aguas N. 5516 (1974) Procedimiento Técnico, Variable de Impacto Ambiental N. 32967 Manual de Instrumentos Técnicos para el Proceso de Evaluación de Impacto Ambiental Reglamento para elaboración de Planes de Gestión Ambiental en el sector público de Costa Rica (2007) y exenciones para obras de bajo impacto ambiental de competencia municipal Reglamento sobre Manejo de Basuras N. 19049-S Reglamento General para el Otorgamiento de Permisos de Funcionamiento
Ambiental. manejo desechos sólidos,
líquidos y tóxicos.
Ministerio de Ambiente, Energía y
Telecomunicaciones (MINAE).
Secretaria Técnica Nacional Ambiental (SETENA).
MINSA.
Ley 7593 con reformas (2008) Regula condiciones óptimas de
calidad y costo para consumidores.
Autoridad Reguladora de Servicios Públicos
(ARESEP).
Ley General de Caminos N. 5060 (1972 Ley de Transito por Vías Públicas Terrestres N. 7331 (1993)
Tránsito vías publicas. Ministerio de Obras Públicas
y Transportes (MOPT).
Ley 7600 Igualdad de Oportunidades para Personas con Discapacidad en Costa Rica y su reglamento (1996) Ley N. 8220 Protección al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos (2002)
Equidad, derechos humanos. INVU.
Municipalidades.
Plan de Desarrollo Municipal Planificación estratégica: base
presupuestaria Código Municipal artículo 13
incisos a) y k).
Plan Regulador y Reglamentos: de Disposiciones Generales, de Zonificación del Uso del Suelo; de Espacios Públicos; Vialidad y Transporte; de la Publicidad Exterior.
Planificación y control desarrollo urbano: ordenación del territorio – uso de suelos, zonificación y edificabilidad.
Autoridad y competencia de gobiernos locales
Municipalidad de San José.
Código de Normas y Procedimientos Tributarios Ley No. 4755
Legal Financiero (obligaciones fiscales y tributarias).
Ministerio de Hacienda, Tributación Directa.
Ley General De Salud N. 5365 (1973) Reglamento sobre Higiene Industrial N. 11492-SPPS Reglamento General de Seguridad e Higiene del Trabajo – (Decreto Ejecutivo No. 1 del 2 enero 967) Ley sobre Riesgos del Trabajo (Ley No. 6727 del 24 de marzo de 1982, La Gaceta No. 57 del 24 marzo 1982)
Salud. Derechos laborales.
Sanitarios. Riesgos de trabajo.
Constitución Política. Ministerio de Salud
(MINSA). Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social.
Ley 2 - Código Trabajo de Costa Rica. 2010 Conferencia Internacional del Trabajo
Derechos Laborales nacionales e internacionales
(acuerdos suscritos).
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social / Congreso Constitucional Organización
Internacional del Trabajo (OIT).
Ley 7509 Impuesto sobre bienes inmuebles Financiero / Tributario. Ley de la Republica.
Municipalidades.
Reglamento No. 3522 Control Nacional de Fraccionamientos y Comercial/Municipal. Instituto Nacional de
117
Estándar Ámbito Entidad Origen
Urbanizaciones. Ley de Patentes del municipio respectivo Reglamento a Ley de Impuesto /*de Patentes de Actividades Lucrativas del municipio respectivo
estipulaciones específicas para actividad comercial y de uso de
suelo conforme.
Vivienda y Urbanismo y Municipalidad local.
Código de Comercio de Costa Rica. N º 3284 Legal, sociedades anónimas. Constitución Política
Artículo 35 No. 7472 Ley de Promoción de la Competencia y Defensa Efectiva del Consumidor
Legal, seguros responsabilidad civil a terceras partes.
Instituto Nacional de Seguros.
Norma ISO 26000 Norma ISO 18000 Norma ISO 9001: 2008
Responsabilidad social empresarial.
Protección de personas trabajadoras, legislación
laboral, convenios internacionales.
Gestión de la Calidad.
International Standard Organization.
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía PMBOK
Administración de Proyectos. Project Management Institute (PMI. 2008).
Entregables, Criterios de Éxito y Criterios de Aceptación
El cuadro siguiente muestra los criterios de éxito y los criterios de aceptación
(métricas) para cuantificar el buen avance hacia la obtención de los entregables
del proyecto.
Cuadro 31. Entregables, Criterios de Éxito y Métricas de Calidad del Proyecto.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Entregables Criterios de Éxito Métricas o Criterios
de Aceptación
Estructura PMO por fases
(PMO3; PMO2; PMO1)
Disponibilidad de recursos financieros.
Disponibilidad de recurso humano.
Participación activa de actores internos principales identificados en registro y análisis de grupos de interés.
Índice de cumplimiento de compromisos en las fechas planificadas 80-90%.
Aprobaciones y autorizaciones obtenidas a tiempos pre-determinados > 95%.
Informes > 95%.
Ciclos de realimentación de lecciones aprendidas > 85%.
Servicios
y responsabilidades
de las PMOs
Flujo de comunicación jerárquica (formal) óptimo.
Aprobaciones y autorizaciones obtenidas a tiempos pre-determinados > 95%.
Flujos de comunicación e información establecidos con grupos de interés para identificación de necesidades y expectativas.
Utilización de plataforma PMO en sus diferentes niveles por equipos de proyectos <50 – 75%.
118
Entregables Criterios de Éxito Métricas o Criterios
de Aceptación
Metodología AP
Procesos de sensibilización.
Procesos de capacitación continua.
Procesos de mentoría continua.
Incremento de la capacidad instalada en recurso humano <50 – 75%.
Desarrollo de herramientas TI en AP.
Incremento de la capacidad instalada en herramientas software especializada en AP por áreas >50%.
Incremento del uso de herramientas software especializada en AP por áreas >40%.
Estandarización de procesos y herramientas documentales (vistas, plantillas personalizadas).
Incremento en utilización de técnicas y herramientas por áreas y por equipos de proyectos >50%.
Plan de Mejora
Se ha planificado un proceso para la mejora continua del proyecto para capitalizar
las lecciones aprendidas y confirmar las buenas prácticas adoptadas según el
avance esperado. Se realizará un taller cada seis meses por PMO según el
siguiente cuadro.
Cuadro 32. Plan de Mejora. Talleres para Capitalizar Lecciones
Aprendidas y Confirmar Buenas Prácticas.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Ciclos de PMO Duración y fechas
Inicio - Finalización
1 Taller / mes cada 6 meses
Duración 2 días
PMO3
Grupo de Procesos Ejecución
para Programas y Multi-
proyectos
Duración 3 años
1 jul 2012 - 30 jun 2015
2013 enero y julio
2014 enero y julio
2015 enero y junio
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación, Seguimiento y
Control y Cierre para Programas
y Multi-proyectos
Duración 3 años
1 jul 2013 – 30 jun 2016
2014 enero y julio
2015 enero y julio
2016 enero y junio
PMO1
Gestión de la Integración
Portafolio de Programas y Multi-
proyectos
Duración 2 años
1 jul 2014 – 30 jun 2016
2015 enero y julio
2016 enero y junio
119
De cada taller se espera obtener información para:
Validar avances logrados por períodos.
Consensuar e institucionalizar buenas prácticas.
Puntos de control.
Puntos de mejora.
Validar siguiente semestre.
Los talleres son internos facilitados por los propios equipos de proyectos para
impulsar y promover la apropiación del proceso de mejora y de los temas a
desarrollar. Para la preparación de los talleres los equipos recibirán mentoría del
equipo de la PMO. Serán apoyados por gerencias y mandos medios.
La alta dirección tendrá siempre acceso como observadora a cualquier proceso o
actividad que se realice. Para procesos de reporting véase el Capítulo ―Gestión de
las Comunicaciones‖.
Listas de Verificación
La elaboración e implementación de listas de verificación permitirán establecer el
nivel de cumplimiento alcanzado a las fechas de ejecución de cada etapa del
proyecto, así como el nivel de compromiso del recurso humano como eje del
proyecto. Este aseguramiento permitirá que el establecimiento de la plataforma
PMO cumpla con los objetivos establecidos en tiempo y costo.
Ejecución y cumplimiento de actividades por fases.
Asistencia a procesos de sensibilización, capacitación, mentoría (charlas,
talleres, sesiones de trabajo) para establecer niveles de involucramiento,
interés, participación activa.
Documentación de procesos revisada para establecer desfases.
120
Muestreos estadísticos aleatorios de disponibilidad y uso de herramientas,
técnicas, templates, manuales, instructivos implementados.
Análisis de resultados.
Cronología de indicadores establecidos.
Hallazgos encontrados y fechas de cumplimiento de mejoras.
Auditorías de Calidad.
Ejecución de presupuesto con sus variantes.
Implementación y uso de herramientas de software en AP.
Procedimiento de Control de Cambios
El control de cambios es clave en el aseguramiento de la calidad. El procedimiento
para cambios en la línea base del alcance, del cronograma y del presupuesto
debe cumplirse, realizando el análisis causa-raíz correspondiente para establecer
acciones correctivas, su ejecución, seguimiento y control. Las actualizaciones a la
documentación deben quedar debidamente evidenciadas como parte del proceso.
Análisis y Variaciones
Se utilizarán diagramas de control, de Pareto, de flujo, análisis de tendencias,
diagramas de distorsión, muestreos estadísticos para determinar cumplimiento a
estándares (análisis causa-raíz) e identificar formas de eliminar causas de
incumplimiento.
4.2.2.1.5. Gestión de Recursos Humanos
El recurso humano de la MSJ para este proyecto es su agente de cambio. Es su
capital. Sin él, el proyecto —como casi ningún otro— logrará sus objetivos. El
desarrollo de los entregables comprometidos en inversión monetaria será
121
desperdiciados si los equipos de los proyectos, los mandos medios y la alta
dirección no se involucran, no participan activamente.
La productividad esperada estará asegurada por el recurso humano. De él
depende la entrega satisfactoria de los entregables prometidos en los tiempos
planificados. En este sentido, el equipo de proyecto no es sólo el equipo a cargo
de desarrollar el proyecto, con funciones y responsabilidades específicas para
completarlo. El equipo del proyecto es todo el personal de la MSJ que participará
en la implementación de la plataforma PMO en sus tres niveles.
Liderado por el equipo del proyecto (equipo PMO), la gestión de recursos
humanos se visualiza como un proceso interactivo continuo que propicia la
participación activa de los grupos de interés involucrados. La sostenibilidad de la
plataforma PMO una vez entregado el proyecto en el 2016, depende del nivel de
cultura organizacional alcanzado en la administración de proyectos. El ritmo de
apropiación es el ritmo del avance real. Este es el gran reto del proyecto.
El proyecto consta de tres fases. Será responsabilidad de la dirección del proyecto
entregar el proyecto por fases.
Principios del Proyecto
Equipos de trabajo: se trabajará con liderazgo compartido según niveles de
las PMOs.
Un objetivo único: implementar la plataforma PMO con responsabilidad
compartida por los equipos a los diferentes niveles de las PMOs.
Liderazgo compartido: capacidad de influencia positiva para espacios de
creatividad y crear condiciones de cambio.
122
Comunicación efectiva: mentoría, sesiones de trabajo, discusiones abiertas
continuadas para ciclos de identificación de obstáculos, resolución pro-activa,
trabajo compartido y realimentación.
Divulgación de logros y resultados: los logros, resultados y niveles de
avance son fuente de motivación para los equipos.
Dinámica de trabajo: Con los equipos de los proyectos reales facilitando la
transferencia de conocimiento y apropiación de metodología, técnicas y
herramientas en el curso del desarrollo de sus propios proyectos.
Figura 25. Éxito del Proyecto basado en la Gestión de Recurso Humano.
Elaboración propia. Octubre 2011
Dirección del Proyecto
Se establecerá un Manual de Coordinación que contenga la organización del
proyecto, los criterios, los flujos de comunicaciones, la distribución y circulación de
documentación. Contendrá además procedimientos clave tales como el control de
la planificación; el control de costes, avances en ejecución presupuestaria,
aprobaciones de cambios, actualizaciones de la documentación. El manual tendrá
123
además información sobre las funciones y responsabilidades, líneas de autoridad,
modificaciones a procedimientos, entre otros.
En sección separada se establecerán la nomenclatura, identificación, criterios,
formatos, símbolos, numeración, codificación, entre otros para estandarizar la
información del proyecto; así como el procedimiento para la distribución y
circulación de la documentación, la periodicidad de los informes, fechas de
actualizaciones de la documentación del proyecto, entre otros como parte de los
procedimientos de la gestión de la comunicación.
Organización por Equipos
El equipo PMO: encargado del desarrollo del proyecto, es personal profesional
técnico especializado en AP.
Se visualiza como un equipo facilitador del proceso global de planificación,
ejecución, seguimiento y control, cierre. Al final del proyecto en el 2016 entregará
a la MSJ la plataforma PMO para que continúe funcionando como área
permanente en la estructura organizacional en el camino a incrementar el nivel de
madurez organizacional en AP.
Se propone que el equipo PMO esté compuesto por un(a) director(a) de proyecto;
dos profesionales y una asistencia administrativa durante la duración del proyecto
con los siguientes perfiles y responsabilidades.
Justificación de Requerimientos
Dentro de la planificación para el desarrollo y mejoramiento profesional del
personal municipal y para enfatizar la importancia de los proyectos como vehículo
124
principal del Municipio para su gestión ante su comunidad, se ha determinado –y
aprobado- un fuerte proceso de capacitación en administración de proyectos.
Este proceso pretende crear o incrementar el nivel de conocimiento especializado
en AP del personal de la MSJ con alta experiencia en la ejecución de los
proyectos municipales, incluyendo los proyectos más complejos de obra civil y
otros encargados de la ejecución del 66-67% de presupuesto anual municipal.
Actualmente dos personas están realizando un posgrado en AP y 20 funcionarios
iniciarán en el mes de noviembre 2011 una serie de cuatro módulos en temas
sobre gestión de proyectos. Para el 2012 han sido aprobados dos personas más
para cursar postgrados en AP.
Director(a) de Proyecto
Perfil
Maestría en Administración de Proyectos.
Amplia experiencia en procesos de planificación, ejecución, seguimiento y
control y cierre de programas y proyectos, en particular los lineamientos y
metodología de la Guia PMBoK (PMI, 2008).
Destrezas Gerenciales: liderazgo, creatividad, iniciativa, proactividad.
Amplia experiencia de trabajo en equipos de proyectos como líder o como
parte de los equipos.
Amplitud de criterio, capacidad negociadora, conciliadora y tomadora de
decisiones.
Función
Dirigir los procesos de conducción del esfuerzo de la organización para
conseguir los objetivos del proyecto durante su ciclo de vida en sus tres fases.
125
Responsabilidad
Establece las relaciones de inter-dependencia de planificación, organización y
control del recurso humano para las actividades del proyecto, con mecanismos
de información y tecnología adecuados.
Promueve el cambio hacia una cultura organizacional en AP.
Autoridad
Conferida por la alta dirección de la MSJ para tomar decisiones relativas al
proyecto.
Consulta y reporta a la alta dirección.
Inter-relaciones con áreas de programas y multi-proyectos con quienes
establece equipos de trabajo.
Dos profesionales (A y B)
Perfil A
Maestría en Administración de Proyectos.
Formación en procesos de gestión de riesgo.
Experiencia en procesos de planificación, ejecución, seguimiento y control y
cierre de programas y proyectos - metodología de la Guia PMBoK (PMI, 2008)
Destrezas Gerenciales: liderazgo, creatividad, iniciativa, proactividad.
Experiencia de trabajo en equipos de proyectos.
Amplitud de criterio, capacidad negociadora, conciliadora y tomadora de
decisiones.
Perfil B
Maestría en Administración de Proyectos.
Formación en procesos de gestión de la calidad.
126
Experiencia en procesos de planificación, ejecución, seguimiento y control y
cierre de programas y proyectos - metodología de la Guia PMBoK (PMI, 2008).
Destrezas Gerenciales: liderazgo, creatividad, iniciativa, proactividad.
Experiencia de trabajo en equipos de proyectos.
Amplitud de criterio, capacidad negociadora, conciliadora y tomadora de
decisiones.
Asistencia Administrativa
Perfil
Bachillerato/Licenciatura en ingeniería o afines.
Conocimientos en AP.
Experiencia en trabajo en equipos.
Proactiva ante el cambio.
Aceptadora de retos.
Iniciativa, creatividad.
Las funciones y responsabilidades de los tres perfiles son de soporte a las de la
dirección del proyecto. Reportan a la dirección del proyecto.
Equipos Internos (Grupos de Interés)
Son los equipos identificados en el registro y análisis de interés, los que
desarrollan los multi-proyectos en la MSJ según las áreas establecidas
anteriormente. Se trabajará con estos equipos según la línea base del alcance
planificado: PMO3 a PMO2 a PMO1.
Este personal es idóneo para el desarrollo y el desempeño del proyecto. Posee
todo el bagaje de conocimiento y funcionalidad de la MSJ como gobierno local de
orden público. Es el actor principal de esta propuesta. Desde sus diferentes
127
calificaciones como profesionales, sus diferentes especialidades prácticas y
experiencias, estos equipos harán del proyecto una realidad. Es vital obtener su
convencimiento.
La estrategia en la gestión del recurso humano es convertirlos en el primer aliado
del proyecto. Más aún, la sostenibilidad de la plataforma PMO dependerá de la
exitosa gestión de este recurso, del cambio logrado en la cultura organizacional.
Las herramientas para lograr el nivel de participación adecuado son procesos
continuos de sensibilización, capacitación formal e informal, divulgación y
mentoría. El proyecto debe cuidar no sobrecargar a este personal con actividades
adicionales, por lo que la mentoría y otros mecanismos deben realizarse en el
contexto de sus situaciones reales de proyecto.
Equipo Líder
El equipo que existe actualmente de cinco personas formadas a nivel de Maestría
en AP es estratégico para el lanzamiento de las actividades de sensibilización y
capacitación y mentoría. Su liderazgo generará confianza y dará una señal en la
dirección correcta del proyecto.
Procesos de Sensibilización y Capacitación
A continuación se presenta la planificación de los procesos continuos de
sensibilización y capacitación por ciclos del proyecto.
128
Cuadro 33. Plan de Sensibilización.
Elaboración propia. Octubre 2011.
Ciclos de
PMO
Total
Charlas
1 Charla / Mes
Duración 2 horas
General 3 Julio – Agosto –
Septiembre 2012
PMO3
Grupo de Procesos Ejecución 3 Oct- Nov- Dic 2012
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación, Seguimiento y
Control y Cierre
3 Julio – Agosto –
Septiembre 2013
PMO1
Gestión de la Integración
Portafolio
3 Julio – Agosto –
Septiembre 2014
Las charlas serán impartidas por el equipo PMO; por el grupo líder que ya existe;
por invitado(a)s ad honorem de las maestrías y programas de formación en AP de
la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI); la Universidad Latina (U
Latina) y el Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR); y por personas de
instituciones públicas del país —también ad honorem— para compartir avances y
experiencias de sus esfuerzos de implementación de la plataforma PMO.
El Plan se estructura en dos modalidades: formación formal y formación informal.
Para la primera se establecerán acuerdos de cooperación entre la MSJ, las
universidades (UCI, U Latina, ITEC) y el Ministerio de Educación Pública, con
paquetes diseñados a la medida.
En el caso del primer ciclo educativo, el Programa en AP con énfasis en Alcance,
Tiempo y Costo, se recomienda que sea presencial en la misma MSJ para trabajar
con casos de los proyectos. La Maestría podría ser virtual con utilización de casos
reales de proyectos de la MSJ.
129
Cuadro 34. Plan de Capacitación en AP.
Elaboración propia. Octubre 2011
Tipo Ciclos de
PMO Temas Modalidad
Dirigido
A
Duración y
Fechas
Total
Pax
Formal
PMO3
Grupo de Procesos
Ejecución para
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación,
Seguimiento y
Control y Cierre
Programa de
Capacitación
Profesional en
Administración de
Proyectos con
énfasis en Alcance,
Tiempo y Costo
Convenio
Universidades
(UCI, TEC,
U Latina)
Mandos
Medios,
Jefaturas de
Proyectos
PMO3
Febrero 2013 –
Agosto 2013
(24 semanas)
PMO2
Febrero 2014 –
Febrero 2015
(24 semanas)
25
Formal
PMO1
Gestión de la
Integración
Portafolio
Maestría en
Administración de
Proyectos
Convenio
Universidades
(UCI ó TEC, U
Latina)
Alta Dirección
PMO1/PMO2
Sept 2014 – Sept
2015
(16 meses)
6
PMO1- 3
PMO2- 3
Informal
Talleres
PMO3
Grupo de Procesos
Ejecución para
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación,
Seguimiento y
Control y Cierre
Metodología de
Proyectos
Herramientas
Estadísticas
Desarrollo de
Destrezas y
Habilidades
Equipo PMO
Equipo Líder y
Líderes de
Proyectos de la
MSJ
Mandos Medios
3 horas x taller
8 talleres x 10 pax /
taller
Entre Febrero 2014
A Septiembre 2016
80
PMO3 - 50
PMO2 -30
El programa informal será impartido a través de talleres sobre metodología,
técnicas y herramientas y sobre destrezas gerenciales (liderazgo, motivación,
negociación efectiva, entre otros). Los talleres serán facilitados por el equipo PMO;
el equipo líder; y (clave para el proyecto) líderes de los equipos de proyectos. Se
trabajarán con los proyectos reales como casos de desarrollo para que la
herramienta de la capacitación se convierta en prestadora de servicios para
avanzar en la adecuación y adopción metodológica, mecanismo de resolución de
obstáculos de los proyectos y facilitadora del proceso de cambio de la cultura
organizacional.
130
Con estos ciclos continuos se pretende mejorar la productividad especializada del
proyecto, contribuyendo a asegurar su desempeño y aumentando la capacidad
instalada en AP de los equipos de proyectos. Las personas capacitadas se
vuelven transmisoras del conocimiento y con la experiencia refuerzan su valor
como activos de la MSJ. El proyecto se beneficia del desarrollo de conocimiento y
metodología en AP y del desarrollo de competencias gerenciales que será parte
del legado del proyecto a los procesos de la organización (activos) una vez
finalizado el mismo.
El proyecto durante su ejecución se apoyará en algunos procesos de la
organización: entre éstos: una persona de TI para establecer la plataforma de las
PMO proyecto en intranet (véase gestión de las comunicaciones); procesos
contables y financieros, entre otros.
4.2.2.1.6. Gestión de las Comunicaciones
El análisis de los grupos de interés (registro) marca la ruta para planificar las
acciones:
La plataforma PMO es un eje transversal que aunque en principio parecería
solo impactar las áreas ejecutoras (PMO3), planificadoras y controladoras
(PMO2) o la línea estratégica (PMO1), por ser los proyectos el vehículo para
ejecutar la mayor parte de los servicios brindados a la comunidad, las otras
áreas de la MJS también se ven impactadas. Su alianza con el proyecto es
relevante (cercanía, influencia, decisión).
Las instancias internas de evaluación y de fiscalización son particularmente
importantes para el proyecto (influencia, decisión). Estas áreas recibirán del
proyecto la información para realizar su gestión vía los procesos de la
131
organización. El proyecto debe ocuparse de mantenerles activamente
informados y familiarizados con el proceso para facilitar la comprensión de su
actuación.
Las relaciones de representación (dependencia, cercanía, influencia) del
proyecto al externo de la MSJ deben canalizarse a través de los procesos de la
organización. Deben ser asumidas por la entidad a través de los canales que la
MSJ utiliza para dicha representación. El proyecto facilitaría informaciones
técnicas para dar contenido a los esfuerzos de representación.
El principal cliente interno del proyecto y de las PMOs son la GPS, la GGM
y la alta dirección, áreas implicadas directamente (responsabilidad
compartida, influencia, poder) en el desarrollo del proyecto.
Si el recurso humano de la MSJ es el agente de cambio (cultura organizacional)
de este proyecto, es el principal cliente interno del proyecto y se constituye
además en la fuerza de la organización que desarrollará el proyecto, el plan de
gestión de las comunicaciones debe explicitarse en función de este recurso
humano. Las relaciones profesionales, laborales e interpersonales que harán
posible la transmisión de conocimientos y el intercambio de experiencias se
convierten en su eje principal.
En el plan de gestión del recurso humano se estarán realizando esfuerzos por
involucrar desde el inicio a estos grupos de interés. Las charlas de sensibilización
que coincidirán con el arranque del proyecto por fases, despertarán el interés,
explicando cómo la MSJ se beneficiará de los servicios de la plataforma PMO en
términos del impacto positivo en sus servicios a la comunidad - eficacia, eficiencia
en la utilización de recursos públicos. Las capacitaciones formales e informales
132
incrementarán el empoderamiento de estos grupos en cuanto al conocimiento
técnico y destrezas y habilidades.
Estrategia de Comunicación
La estrategia de manejo de este plan de gestión es el patrocinio de los grupos de
interés: involucrar, participar, consensuar, validar. El motivador de la
comunicación del proyecto es:
“Se comunica involucrando, se comunica participando
activamente, se comunica consensuando, se comunica
validando”.
La premisa es que las necesidades de información de estos grupos de interés
serán satisfechas en la medida en que su voz esté activamente presente en el
desarrollo de todas las acciones del proyecto. El proyecto satisfacerá sus
necesidades y expectativas en la medida en que éstas se conozcan. Este plan
entonces refuerza el abordaje estratégico del proyecto: obtener el patrocinio de los
grupos de interés involucrándolos. La negociación es clave en esta estrategia.
Canales de Comunicación
Mentoría
Uno de los principales canales de comunicación que utilizará el proyecto es un
servicio continuo de mentoría. Se dará apoyo a los equipos de proyecto,
acompañándoles en su diario quehacer, analizando situaciones, buscando
soluciones, estructurando los procesos según la AP. Este tipo de
acompañamiento, de facilitación aterriza los conocimientos teóricos a la práctica.
133
Facilita la transferencia de conocimiento y la apropiación de la metodología.
Genera confianza.
Sesiones de trabajo, discusiones abiertas
Para ciclos de identificación de obstáculos, resolución pro-activa, trabajo
compartido y realimentación.
Divulgación
Divulgar es comunicar y divulgar los hitos, los logros, los éxitos es lo que también
hará el proyecto para comunicarse. Se divulgarán también obstáculos encontrados
y los esfuerzos realizados por vencerlos. Las sesiones de divulgación no son
extensas, son concretas y se planifican de manera bi-mensual para mantener el
interés de las otras áreas de la MSJ. La presencia de los entes internos
fiscalizadores y evaluadores es clave en estos procesos de divulgación.
134
Cuadro 35. Plan de Divulgación Resultados y Logros.
Elaboración propia. Octubre 2011.
Ciclos de PMO Total 1 Charla / Bi-Mensual
Duración 1 hora
PMO3
Grupo de Procesos Ejecución 15 Enero 2013 – Junio 2015
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación, Seguimiento y
Control y Cierre
15 Enero 2014 – Junio 2016
PMO1
Gestión de la Integración
Portafolio
9 Enero 2015 – Junio 2016
Interacción Virtual: Intranet y Sitio Web
Utilizando la red interna de la MSJ el proyecto compartirá sus recursos para
facilitar la información y la comunicación. Almacenará la información, dará acceso
a plantillas y vistas y según niveles de acceso autorizado pondrá a disposición
plantillas, vistas, informes, formularios, otros. Servirá para intercambiar opiniones y
experiencias con los equipos de proyectos y otras áreas interesadas de la MSJ.
Se podrá utilizar para videoconferencias, tutorías, convocatorias, intercambios
informales, foros.
A través del sitio web oficial de la MSJ, se mantendrá informado a los grupos de
interés externos sobre los avances y logros del proyecto.
Para ambas herramientas, el proyecto utilizará los procesos de la MSJ, facilitando
la información técnica.
135
Circulación y Distribución de Documentación
Según requerimientos específicos de la MSJ, se establecerá el procedimiento del
proyecto para circular y distribuir su documentación físicamente o a través de
medios virtuales.
Reportes
El proyecto cumplirá con los requisitos formales de la MSJ de periodicidad de
informes, fechas de actualizaciones de la documentación, revisiones y otras
necesidades según los periodos establecidos.
La alta dirección tendrá siempre acceso como observadora a cualquier proceso o
actividad que se realice.
4.2.2.1.7. Gestión del Riesgo
El propósito de este proceso de planificación es disminuir las amenazas y
aumentar la probabilidad de oportunidades que podrían afectar directamente los
objetivos del proyecto de implementación de la plataforma PMO a lo largo de su
ciclo de vida.
136
Cuadro 36. Metodología para la Medición del Riesgo del Proyecto.
Elaboración propia. Octubre 2011.
Cuadro 1: Criterios de Selección / Clasificación de Riesgos
Riesgo Técnico (RT)
Riesgo Externo (RE)
Riesgo Organizacional (RO)
Riesgo Dirección de Proyectos (RDP)
1. Gestión Tiempo.
1. Influencia Política.
1. Cambio figura del Alcalde. 1. Estimación tiempos.
2. Gestión RRHH. 2. Resistencia al cambio. 2. RRHH.
3. Gestión Calidad. 3. Procesos de la Organización. 3. Control ejecución.
4. Gestión Riesgo. 4. Disponibilidad de recursos en tiempos definidos.
4. Comunicación. Cuadro 2: Probabilidad
Cualitativa Cuantitativa
Alta 3
Media 2
Baja 1
Cuadro 3. Impacto
Cualitativa Cuantitativa EXPLICACIÓN
Crítico 5 Recurso humano no motivado y alineado a interés estratégico del proyecto no se lograra el alcance global de la plataforma PMO. 81-100%.
Alto 4 Equipo de dirección de proyecto no adecuadamente calificado y con experiencia necesaria 61% a 80%.
Atención 3 Lentitud en procesos de la organización (aprobaciones,
disponibilidades presupuestarias, otros) impiden despliegue planificado de la plataforma PMO 41% a 60%.
Manejable 2 Disponibilidad y acceso a plataforma tecnológica e informática
más lenta que esperada. 21% y al 40%.
Nulo 1 No existe daño alguno en el alcance del proyecto, y la
afectación en la inversión es del 0% al 20%.
Cuadro 4 - Significancia del Valor de Rango
Definición de rangos de valoración
Condición del Riesgo
11- 15 Inaceptable Riesgo inaceptable.
6 – 10 Precauciones Hay que tomar precauciones.
0 - 5 Aceptable Riesgo aceptable.
Nivel de Riesgo
Alto 0,99 – 0,18
Moderado 0,17 – 0,05
Bajo 0,04 – 0,01
El nivel de riesgo general del proyecto es medio (escala 6) con tendencia a bajo.
Cuadro 37. Identificación, Análisis y Priorización de Riesgos.
Elaboración Propia. Octubre 2011.
T $
1
Inadecuada
socialización del
proyecto entre
personal de áreas de
proyectos
Si no se logra conseguir los niveles de
aceptación que se requiere entre el personal
clave que lleva los procesos de los proyectos,
afectaría el cronograma y la calidad del
proyecto.
1.4.3
/1.4.9 /
1.4.19
3 5 15
Apl icar
reforzamiento
comunicación y
coordinación inter-
áreas
dirección
proyecto / equipo
gerencial
2
Inadecuada
coordinación entre
grupos interesados
Si no se ha logrado motivar al personal sobre
el impacto positivo del proyecto en su trabajo
diario podría afectar negativamente el
cronograma del proyecto (inicio y ejecución
lento)
3 5 15
Apl icar
reforzamiento
comunicación
ejecutiva de la a l ta
di rección
alta dirección /
equipo
gerencial/direcci
ón proyecto
Metodología 3 RO3 / RDP3
Inadecuada
preparación de
grupos
Si no se logra adecuar, adoptar, desarrolla y
estandarizar procesos metodológicos
afectaría negativamente el cronograma del
proyecto
1.4.11/12
/13/153 5 15
incrementar nivel de
capacitación y
mentoria in-house en
procesos básicos
3 meses
distribuid
os
1913atrasos en
implementac
ión fase 1
dirección
proyecto
Procesos
Programación
para PMO3
4 RDP1
Inadecuada revisión
y adecuación de la
planificación antes
fecha real inicio
proyecto
Si el proyecto se inicia sin revisar posibles
cambios al momento de arranque podría
afectar negativamente el alcance, el tiempo y
el cronograma del proyecto.
1.4 2 4 8Aplicar fase de
preparación de
proyecto (1 mes)
1 mes
desfases
iniciales en
ejecución
fase 1
dirección
proyecto
Procesos
iniciación y
planificación
5 RDP1
Inadecuada
seguimiento a
cambios potenciales
y control de procesos
Si no se logra actualizar las necesidades del
proyecto según cambios que ocurran podría
afectar negativamente el alcance, tiempo y
calidad del proyecto
1.5.1 /
1.6.12 3 6
Aplicar métricas del
proyecto y analizar
rendimiento y
desempeño
desfases en
PMO3 y
arranque
PMO2
dirección
proyecto
Metodología 6RT1 /R04 /
RDP6
Inadecuada
plataforma
informática
Si no se logra avance en estandarización de
templates, herramientas y formatos, afectara
negativamente el alcance y calidad del
proyecto
1.4.12/1.4
.161 2 2
Apoyo adicional por
parte de IT
atrasos en
implementac
ión
metodología
en PMO3
Financiero-
Administrativo /
IT / Dirección
proyecto
Asignación y
confirmación
recursos
7 RO5
Lentitud en
asignaciones y
disponibilidad de
presupuesto
Si los procesos de capacitación y
sensibilizacion no se ejecutan según la
programación afectarían negativamente el
cronograma del proyecto
1.4.6.5 /
1.5.6.5 /
1.6.9.4
2 3 6
aplican análisis a
procesos y
procedimientos
involucrados (equipo
PMO/equipo líder)
inicio
atrasado de
primeros
procesos
programados
Financiero-
administrativo
Seguimiento y
Control8 RDP3
Inadecuada gestión
de seguimiento
Si equipo dirección del proyecto no efectúa
seguimiento adecuado y continuo durante
ejecución del proyecto debido a falta de
experiencia, disciplina y compromiso,
afectaría negativamente el alcance del
proyecto.
1.4.6
/1.5.6
/1.6.9
2 4 8
Aplicar una
valoración final a
informes de la
dirección de proyecto
Desvió en
plazos de
actividades
en
cronograma
o elevación
costos
dirección
proyecto /alta
dirección
6,00 1.913
195.863
197.776
Rango (P x
l)
Registro Priorizado (Top List)
Planes
Sensibilización
y Capacitación
R02 / RD4
Riesgo
No.
Actividad
según
Cronograma
Impacto
Estrategias
Proactivas
/Acciones
Preventivas
Contingencias y
Respaldos
Reservas
Riesgo General del Proyecto: Medio
Proyecto Implementación PMO en MSJ
Código Causa Descripción Riesgo Referencia EDTProbabili
dad
AC1 / AC2Registro de Riesgos
Disparador
Presupuesto con Reserva
Presupuesto sin Reserva
Reserva Riesgos (VME)
Responsable
Planificación de la Respuesta
Se han aplicado estrategias proactivas (eliminar/explotar, mitigar/mejorar,
transferir/compartir) a los primeros 20% (los de mayor rango) de los riesgos del
proyecto, aceptando los 80% restantes.
Los primeros 20% están relacionados con los procesos de sensibilización y
capacitación (impacto 15) – efecto negativo en cronograma y calidad del proyecto.
Estos riegos reafirman la necesidad de asegurar la participación activa del recurso
humano. Se ha sugerido la aplicación de estrategias proactivas para estos riesgos:
reforzamiento de procesos de comunicación y coordinación efectivos inter-áreas y
de comunicación como directriz de la alta dirección para la participación activa
asegurando el éxito del proyecto.
Las reservas calculadas para el 80% de los riesgos (los aceptados) en su mayoría
son de tiempo en procesos de apoyo de otras áreas al proyecto durante su
ejecución programada (administrativo-financiera, tecnologías de la información.
Otras serían realizadas por la propia dirección del proyecto en procesos que se
encuentran dentro de las actividades del proyecto. El riesgo ocurriría de descuidar
su cumplimiento por lo que no deberían significar costos en tiempos o monetarios.
No se ha calculado contingencia monetaria en eventuales reemplazos en el equipo
de la dirección del proyecto puesto que la premisa sería de reemplazos internos.
Se ha calculado un monto de reserva monetaria para reforzar el rubro de
capacitación, mentoría, sensibilización (costo aproximado más alto en recursos
estimados para procesos de este tipo (2.439.000 colones) utilizando una escala de
0 a 3, definida porcentualmente: 1 (0,20), 2 (0,40), 3 (0,80). El monto de reserva
se ve reflejado en el presupuesto global del proyecto (Gestión del Costo y
Presupuesto).
139
El equipo de dirección del proyecto es responsable de mantener actualizado el
registro de riesgos. Se podrá variar la metodología de medición y las herramientas
utilizad, revisando y adecuando la existente si fuese necesario. Los riesgos
incluidos en este registro no excluyen otros que se identifiquen al momento de
adecuar la planificación para iniciar el proyecto. Todos deberán medirse durante el
ciclo de vida del proyecto. Los riesgos y sus variables cambiaran según el avance
de ejecución.
4.2.2.1.8. Gestión de las Adquisiciones
La línea base del alcance, los requerimientos previstos de recursos humanos, el
registro de riesgos, la línea base del cronograma con las actividades definidas y la
estimación de períodos de tiempo para su realización, así como los estimados de
costos por actividades según requerimientos de recursos y los procesos de la
organización, permiten establecer este plan de adquisiciones.
El actual nivel de madurez de la MSJ en AP y esta propuesta de implementación
sirven de base para que la alta dirección de la MSJ considere la aprobación del
proyecto.
Aprobación y Disponibilidad de Recursos Financieros
Los recursos financieros para la puesta en marcha del proyecto provendrán de la
MSJ. El presupuesto ordinario 2012 no contiene la previsión de estos recursos.
Provendrán de una asignación extraordinaria con remanentes de fondos de las
áreas involucradas, tales como el Departamento de Desarrollo Organizacional.
140
Circuito de Aprobación de los Recursos
Obtenida la luz verde para la ejecución del proyecto y aprobada la proveniencia de
los recursos, la fecha de inicio del proyecto estaría sujeta al circuito de aprobación
administrativo (procesos de la organización). Este Plan propone el 12 julio 2012
como fecha de inicio del proyecto; la fecha real deberá adecuarse.
Plazo de ejecución del Proyecto
El plazo de ejecución estimado de 4 años deberá revisarse en función de varias
variables, entre otras, el final del mandato del actual Alcalde, los procesos de la
organización que se inter-relacionan con el proyecto, los intervalos de
disponibilidad de los recursos que se requieren. Estas variables deberán ser
analizadas como parte de la readecuación necesaria en el momento de
aprobación del proyecto.
Fase de Preparación para la Ejecución
Obtenida la aprobación del proyecto, el alineamiento a los procesos de la
organización como los señalados anteriormente no forma parte del tiempo de
ejecución proyectado. Estos deberán realizarse independiente del proyecto o
agregados al cronograma del proyecto con la debida ampliación del plazo de
ejecución global.
Plataforma Automatizada
La MSJ pondrá a disposición de la plataforma PMO y áreas involucradas, los
requerimientos automatizados, herramientas informáticas y otras, según los
requerimientos del mismo. Algunos de estos requerimientos están actualmente en
141
proceso de adquisición (licencias de Project y un servidor Project en preparación
para instalación en red). El proyecto aprovechará este impulso de adquisición y de
otras herramientas IT disponibles. Otros requerimientos serán determinados de
forma paulatina en la medida que la adecuación y adopción de las herramientas TI
especializada an AP se requiera según el desarrollo del proyecto por fases.
La utilización del intranet y el sitio web de la MSJ también serán puestos a
disposición para acceder a plantillas, vistas, informes en línea, divulgaciones,
comunicación, entre otras.
Recursos Humanos
LA MSJ trasladará personal profesional existente formado en AP para el equipo de
dirección del proyecto. Su contratación forma parte de los procesos de la
organización, cumpliéndose con los lineamientos internos sobre designación de
puestos. Los equipos de proyecto mencionados en el documento son los equipos
que trabajan en los proyectos en ejecución y en planificación. No se contemplan
contrataciones adicionales.
Infraestructura Física y Equipamiento
La MSJ pondrá a disposición del proyecto espacio físico para las oficinas de la
plataforma PMO según avance planificado por etapas (PMO3, PMO2 y PMO1).
Asimismo, pondrá a disposición del proyecto equipamiento tal como computación
(hardware y software), fotocopiadora, escritorios y material gastable como papel,
tintas y otros materiales asociados al funcionamiento habitual de una oficina. El
espacio físico, el equipamiento y otros rubros estarán a disposición del proyecto
en la fecha oficial de arranque del proyecto.
142
Las necesidades de mantenimiento de los equipos y de materiales de oficina
serán suplidas continuadamente según requerimientos del proyecto por la MSJ.
Estos requerimientos no están contemplados en las estimaciones de recursos y
costos para el presupuesto por formar parte del inventario general de la MSJ.
Procesos de Sensibilización, Divulgación, Capacitación Informal
El éxito del proyecto depende fuertemente de la contribución que el recurso
humano realice. El proyecto propicia este camino a través de procesos continuos
de sensibilización, capacitación, divulgación, mentoría.
Para los procesos de sensibilización, divulgación y capacitación informal el
proyecto no prevé la contratación de personal para facilitar los ciclos. Estos
procesos serán impartidos y facilitados por el equipo PMO, el equipo líder de la
MSJ y los mismos equipos de proyectos, trabajando en casos reales de los
proyectos. Los estimados de costos están relacionados con materiales que
faciliten la transferencia de conocimiento y la apropiación práctica y se reflejan en
el presupuesto.
Al igual que con otros ítems, la adquisición de estos recursos deberá hacerse por
los procesos de la organización correspondiente.
Proceso de Capacitación Formal
Este proceso será establecido a través de acuerdos de cooperación entre las
universidades y la MSJ. Serán firmados por la autoridad competente en MSJ en
nombre del proyecto. Involucra la propuesta para capacitación formal (maestría y
programa en AP). Actualmente hay dos funcionarios cursando la maestría en AP
en la Universidad Nacional. El plan de recursos humanos propone la formación a
143
nivel de maestría de seis (6) personas durante los cuatro años de ejecución del
proyecto. Para efectos de costos del proyecto se han mantenido las seis personas
para cursar la maestría. Eventualmente podría considerarse bajar ese número a
cuatro.
El plan también propone la capacitación formal (programa profesional en AP) para
30 personas del personal que forma los equipos de proyectos entre febrero 2013 y
febrero 2015. Actualmente se está planificando un proceso de capacitación de 30
módulos en AP según la metodología PMI. Este proceso podría ser incorporado a
los requerimientos establecidos por el proyecto dependiendo entre otras, de la
fecha real de inicio del proyecto.
Cuadro 38. Plan General de Adquisiciones.
Elaboración propia. Octubre 2011.
Producto /
Servicio
Fecha Inicio
Tramite
Adquisición
Responsabilidad
Costo Global
Aproximado
Colones US $
Equipo Dirección de Proyecto
Enero 2012 Recursos Humanos (RRHH) / Gerencia Financiera Administrativa (GFA)
40.157.520
Informática Setiembre
2012 Depto IT / GFA / Dirección Proyecto (DP)
32.000
Sensibilización General
Julio 2012 DP 460.000
PMO3
Sensibilización Octubre 2012
DP / RRHH / GFA 475.000
Capacitación Formal AP
Febrero 2013
DP/ RRHH/ GFA 15.000
Capacitación in house
Febrero 2014
DP/ RRHH/ GFA 1.120.000
Divulgación Enero 2013 DP/ RRHH/ GFA 1.600.000
Plan Mejora Enero 2015 DP/ RRHH/ GFA 1.589.000
PMO2
Sensibilización Julio 2013 DP / RRHH / GFA 662.500
Capacitación Formal AP
Febrero 2014
DP/ RRHH/ GFA 28.500
Capacitación in Setiembre 2014
DP/ RRHH/ GFA 925.000
144
Producto /
Servicio
Fecha Inicio
Tramite
Adquisición
Responsabilidad Costo Global
Aproximado
house
Divulgación Enero 2016 DP/ RRHH/ GFA 2.025.000
Plan Mejora Enero 2014 DP/ RRHH/ GFA 2.439.000
PMO1
Sensibilización Julio 2014 DP / RRHH / GFA 756.250
Capacitación Formal AP
Setiembre 2014
DP/ RRHH/ GFA 13.5000
Divulgación Junio 2016 DP/ RRHH/ GFA 1.350.000
Plan Mejora Enero 2015 DP/ RRHH/ GFA 861.000
Totales 54.500.270 89.000
TOTAL PLAN ADQUISICIONES US$
195.863
145
5. CONCLUSIONES
Se ha determinado que el nivel de madurez en gerencia de proyectos
organizacional de la MSJ a setiembre 2011 es medio bajo (puntaje total de
311.89 – 48,75%).
Tiene un grado de madurez mayor para dirección de proyectos (29%); seguido
por madurez en Metodología, Competencias; Portafolio; Programa y Multi-
Proyecto: cada una 4%; y finalmente madurez en Herramientas y PMO: cada
una 3%.
Este resultado confirma que la administración de proyectos no está
estructurada formalmente, evidenciando debilidades y faltantes.
Propicia, junto con el interés actual de la alta dirección de la MSJ, la
oportunidad de esta propuesta de proyecto.
La oportunidad de mejora de la capacidad instalada para el proceso de
evolución hacia la madurez organizacional en AP es clave para hacer de la
MSJ un ente capaz de enfrentar los retos que asume ante la población
comunitaria a quien sirve.
La implementación de un modelo de gestión en AP incrementará el nivel de
confianza de la comunidad nacional e internacional en la MSJ como socia
estratégica en programas de desarrollo comunitario.
La adopción de un modelo de gestión de proyectos debe partir de los esfuerzos
realizados hasta el momento, adecuándolos y alineándolos al enfoque AP.
Este PFG cumple con su objetivo general, proponiendo un plan para establecer
una plataforma PMO en la MSJ.
Propone un modelo único para desarrollar e implementar la estructura PMO.
Un modelo con una visión y enfoque adecuados a la realidad actual de la MSJ.
El modelo plantea un avance por fases y por niveles. Parte de los procesos de
ejecución (nivel prioritario 1 – PMO3) desde la Gerencia de Provisión de
Servicios, área encargada de ejecutar el mayor porcentaje (66%) del
146
presupuesto anual ordinario de la MSJ. En su segunda fase se concentra en
los procesos de planificación, seguimiento y control y cierre (nivel prioritario 2 –
PMO2) desde la Gerencia de Gestión Municipal. En su tercera y última fase el
proyecto focaliza sus procesos en la gestión de la integración del portafolio –
línea estratégica (PMO1).
Con una duración de 4 años como proyecto la plataforma PMO se consolidará
en el 2016 incrementando de ahí en adelante el nivel de madurez en AP.
Se han planificado las restricciones de alcance, costo y calidad, la gestión del
tiempo, de los recursos humanos, de las comunicaciones, las adquisiciones y
los riesgos del proyecto.
Cumpliendo con los otros tres objetivos específicos, se propone la ubicación de
las PMOs en la estructura organizativa; se determinan las responsabilidades
de cada una de ellas, así como los servicios que brindarán a las áreas
involucradas. El enfoque propuesto para la estandarización metodológica en
AP es congruente con el avance escalonado de la plataforma.
El proyecto apuesta por el recurso humano de la MSJ como agente de cambio
de la cultura organizacional basada en procesos de AP.
Sin los niveles adecuados de participación activa, el proyecto no logrará sus
objetivos.
La estrategia de comunicación, respaldada por procesos continuos de
sensibilización, capacitación, mentoría, divulgación de logros de avance e hitos
del proyecto es clave para mantener los niveles de interés adecuados.
Las destrezas gerenciales como la negociación efectiva, creación de liderazgo
son destrezas gerenciales de alto valor agregado.
El proyecto es una propuesta de fortalecimiento institucional que coadyuvaría
al cumplimiento del compromiso de la MSJ de satisfacer las necesidades y
expectativas de sus personas usuarias a través de los servicios que brinda.
147
6. RECOMENDACIONES
Asumir y consolidar el reto de implantación de una plataforma PMO sobre la
base de la necesidad demostrada, en el contexto institucional nacional como
entidad pública, con las condiciones y características propias – marco
institucional.
Utilizar este PFG como base conceptual y justificación para que la alta
dirección valore para aprobación estratégica la iniciativa de establecer,
desarrollar e implementar una plataforma PMO. El proyecto impactaría
positivamente las políticas de gastos y los procesos de control interno y mejora
continua de la MSJ.
Visualizar la propuesta como un proyecto de fortalecimiento institucional que
incrementará la competencia de conocimientos y las capacidades gerenciales
del personal de la MSJ.
Desde este enfoque, asumir el reto del proyecto de basar el éxito del proyecto
y la sostenibilidad a largo plazo de la plataforma PMO en el capital humano de
la MSJ.
Involucrar activamente a los grupos de interés internos como estrategia. El
proyecto propone algunos medios y canales para hacerlo, pero no es limitante
ni exhaustivo en su propuesta.
De llegar a considerarse la propuesta, los procesos de iniciación y planificación
planteados deben ser actualizados para adecuarlos a las condiciones reales al
momento de aprobación del proyecto.
148
7. BIBLIOGRAFÍA
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152
8. ANEXOS
Anexo 1: Acta del Proyecto del PFG
153
Anexo 2. Estructura Desglose de Trabajo del PFG
155
Anexo 3. Cronograma del PFG
Anexo 4. Autorización para desarrollar El PFG. Municipalidad de San José.
Julio 2011
157
Anexo 5. Cuestionario PMO_MSJ
158
159
160
161
162
163
164
165
166
Anexo 6. Hoja y Graficación Madurez MSJ
Proyecto "Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San José"
PFG Global MSJ
TABULACIÓN RESULTADOS CUESTIONARIOS Y GRAFICACIÓN MADUREZ
Ejercicio 1 2 3 4 5 6 7
Madurez Metodología Herramientas Competencia Portafolio
Prog. y Multiproy.
PMO
Preguntas Puntaje Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos
1 7,4 3,8 3,9 4,0 4,0 5,2 3,8
2 7,4 3,4 3,6 3,3 5,9 5,1 3,6
3 6,7 4,0 3,1 3,4 4,4 4,0 3,9
4 6,2 4,1 2,9 3,2 4,7 5,2 3,1
5 6,7 3,8 2,7 3,2 3,8 3,4 4,2
6 6,5 4,4 2,6 3,5 3,4
7 6,7 3,4
8 4,9
9 5,4
10 5,1
11 6,6
12 6,8
13 6,5
14 7,3
15 6,1
16 5,6
17 7,9
18 6,2
19 6,6
20 7,3
21 5,5
22 5,1
23 6,2
24 5,1
25 5,3
26 6,6
27 7,8
28 7,3
29 6,5
Total por ejercicio
185,3 23,4 18,8 24,0 26,1 22,8 18,6
Total máximo
290 60 60 70 60 50 50
Porcentaje alcanzado
63,9% 39,0% 31,4% 34,3% 43,5% 45,6% 37,2%
Puntaje
obtenido 319 de 640
Nivel de Madurez MEDIO BAJO
168
Anexo 7. Acta de Constitución del Proyecto PMO
Fecha Nombre de Proyecto
1 Octubre 2011 (versión preliminar) Implementación de Oficina de Gestión de Programas y
Proyectos (PMO)
Áreas de conocimiento / procesos Área de aplicación (Sector / Actividad)
Áreas: integración, alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos humanos, comunicación,
riesgos, adquisiciones.
Grupos: Iniciación y planificación
(desarrollados en este PFG requiriendo
actualización y re-adecuación según
pertinencia). Ejecución, seguimiento y control y
cierre.
Gobierno local / municipal
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
1 Julio 2012
Fases II y III: interfaces en fechas de inicio
Fase I – 1 Julio 2012 (PMO Nivel 3)
Fase II - 1 Julio 2013 (PMO Nivel 2)
Fase III – 1 Julio 2014 (PMO Nivel 1)
30 Junio 2016
Duración global del Proyecto: 4 años
Fase I – 30 Junio 2015 (duración 3 años)
Fase II – 30 Junio 2016 (duración 3 años)
Fase III – 30 Junio 2016 (duración 2 años)
Objetivos del Proyecto
General
Establecer un modelo de gestión de portafolio de programas y multi-proyectos basado en la metodología
de administración de proyectos.
Específicos
1. Definir una estructura organizacional para el apoyo a la administración del portafolio de programas y
multi-proyectos.
2. Establecer una metodología estándar por áreas de conocimiento y grupos de procesos según los
lineamientos del PMI (Guia PMBoK).
3. Contribuir a crear una cultura organizacional de proyectos.
4. Contribuir en el fortalecimiento de la capacidad de gestión del portafolio de programas y multi-
proyectos.
169
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
La cantidad y complejidad de los proyectos; el monto considerable de inversión global en ellos; la
debilidad institucional en su gestión y, su característica como organización estatal con autonomía política,
administrativa y financiera que obliga a ser transparente y rendir cuentas a la población a quien se debe y
el interés mostrado por ciertas áreas, son factores que explican la necesidad de la MSJ de sumarse a la
tendencia de asumir la administración de proyectos en su gestión empresarial.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales
Fase I - PMO3 en Gerencia de Provisión de Servicios
PMO para la administración de programas y proyectos de infraestructura civil y servicios.
Bases para la administración de programas y proyectos para proceso de ejecución.
PMO conformada por grupo líder con manifestado interés en procesos de estandarización.
Metodología existente en procesos de planificación ordenada y adecuada
Metodología AP adoptada paulatinamente.
Coordinación con PMO2 cuando este formada y hacia arriba con PMO1.
Fase II - PMO2 en Gerencia de Gestión Municipal
PMO para la administración de programas y proyectos de toda la MSJ.
Bases para la administración para procesos de Planificación, Seguimiento y Control y Cierre.
Evaluación durante y post-cierre.
PMO conformada por grupo de gestión y de ejecución.
Metodología existente ordenada y adecuada.
Metodología AP adoptada paulatinamente.
Coordinacion clave con PMO3 y hacia arriba con PMO1.
Fase III - PMO1 desde el Despacho del Alcalde
PMO para la administración del portafolio (línea estratégica), portal de proyectos, administración del
conocimiento.
Gestión de la integración (línea estratégica, aprobaciones, presupuestos).
Coordinacion clave con PMO3 y PMO2. Reporta al Despacho del Alcalde.
Supuestos
Proyecto será autorizado para ejecución y recursos serán asignados.
Puesto de dirección del Proyecto según nivel requerido será establecido con autoridad otorgada para
este propósito.
Se logrará la participación activa y el patrocinio de grupos de interés (criterio crítico de éxito).
Plan propuesto será actualizado y adecuado según variaciones organizacionales y/o entorno externo.
Al momento de aprobación del Proyecto se desarrollarán los otros procesos del Plan de Proyecto.
170
Restricciones
Presupuesto 2012 no contempla los recursos para la ejecución de este proyecto. Se deberá asignar
como presupuesto extraordinario para desarrollo organizacional (procesos de la organización).
Demoras en aprobaciones por fases y respectivas aprobaciones presupuestarias para arranque de
diferentes fases.
Cultura organizacional - resistencia al cambio.
Limitadas herramientas tecnológicas.
Equipos de proyectos se sienten abrumados con cargas de trabajo normales más adecuación de
procesos y procedimientos al mismo tiempo.
Información histórica relevante
Procesos de la organización:
Se han realizado intentos para estandarizar procesos y procedimientos en diferentes áreas; representan valiosos insumos para el proyecto.
Se están realizando esfuerzos de estandarización de diferentes áreas desde la perspectiva de la satisfacción de la persona usuaria (necesidades y expectativas/enfoque de la calidad). Estos esfuerzos son relevantes para la estandarización metodológica que cada PMO estará realizando.
Leve iniciativa de formación de un grupo supervisor de proyectos
Creación de un proceso de proyectos en la alta gerencia.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Véase Registro y Análisis de Stakeholders
Cliente(s) indirecto(s):
Véase Registro y Análisis de Stakeholders
Realizado por:
Vera Farah, autora de este PFG
Firma:
1 Octubre 2011
Aprobado por:
Marco Corrales Xatruch, Gerente Provisión de
Servicios
Firma:
Anexo 8. Estructura Desglose de Trabajo (EDT) Proyecto PMO
172
173
Anexo 9. Cronograma del Proyecto PMO
175
176
177
178