universidad para la cooperaciÓn internacional (uci) … · al ingeniero francisco murillo....
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE, TIEMPO, RECURSOS HUMANOS, CALIDAD
Y COMUNICACIONES PARA EL CENTRO DE GESTIÓN ALTERNO, DEL
PROYECTO “CENTRO NACIONAL DE GESTIÓN DE TELECOMUNICACIONES”,
EN LA DIRECCIÓN TÉCNICA CENTRO NACIONAL DE GESTIÓN Y SISTEMAS,
DIVISIÓN DE REDES Y SISTEMAS-ICE
Selenia Rojas Sánchez
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
San José, Costa Rica
Abril, 2008
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito
parcial para optar por el grado de Máster en Administración de Proyectos
_________________________
Xavier Salas Ceciliano
TUTOR DE TESIS
_________________________
Federico Vargas
LECTOR DE TESIS
_________________________
Edgar Zamora
LECTOR DE TESIS
_________________________
Selenia Rojas Sánchez
SUSTENTANTE
iii
Dedicatoria
A mi Señor Jesucristo … Gracias Señor, por darme la paciencia, la fortaleza y
el empeño que necesité durante la Maestría. Gracias Señor, por la oportunidad
de lograr una meta más en mi vida.
A mi mamá Miriam, por todo el apoyo que me has dado en todo momento de
mi vida, por la comprensión, por los ánimos y por el ejemplo de esfuerzo y
valentía, resumidos en un “Sí se puede!”. Gracias mamá por creer en mi.
A mi papá Carlos, por darme la mejor lección que se pueda dar a un hijo : el
ejemplo de trabajo, de perseverancia y de inteligencia. Gracias por poner en
frente de mí un escenario de amor y deseo de superación, de donde aprendí
que es lindo saber, conocer y aprender todos los días cosas nuevas. Papá, me
siento tan orgullosa de ti!
A mi madrina Eida, por enseñarme características que solo en una mujer como
tu se pueden encontrar : lucha, coraje y aplomo para salir adelante! Gracias
Madrina, eres grande en mi corazón!
iv
Reconocimientos
Al Ingeniero Francisco Murillo. Director de la Dirección Técnica Centro Nacional
de Gestión y Sistemas. Gracias Francisco por su confianza y por darme la
oportunidad de trabajar a su lado en un proyecto de alta envergadura para el
Sector de Telecomunicaciones. Gracias por su motivación y apoyo.
Al Ingeniero Jhonny Cascante Ramírez. Jefe del Proceso Gestión de
Desempeño de la Red. Gracias Jhonny por el apoyo y la comprensión en todo
momento que necesité. Su humanidad es un gran ejemplo.
Al Ingeniero Xavier Salas Ceciliano. Profesor Tutor del Proyecto Final de
Graduación. Gracias Xavier por su ayuda, sus recomendaciones, sus
enseñanzas y sobre todo, por su disposición y don de enseñar.
v
Contenido Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................x 1. Introducción ......................................................................................................................... 12 1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 12 1.2. Oportunidad de desarrollo del PFG ................................................................................ 13 1.3. Justificación ..................................................................................................................... 14 1.4. Objetivos.......................................................................................................................... 15 1.4.1. Objetivo Principal ........................................................................................................ 15 1.4.2. Objetivos específicos .................................................................................................. 15 2. Marco Teórico ..................................................................................................................... 16 2.1. Marco de Referencia ....................................................................................................... 16 2.1.1. Historia de las Telecomunicaciones ............................................................................ 16 2.1.2. Proyectos de Infocomunicaciones en el ICE............................................................... 17 2.1.3. Proyecto PESSO ......................................................................................................... 19 2.1.4. Centros de Gestión ..................................................................................................... 20 2.1.5. Centro de Gestión de Telecomunicaciones para el ICE ............................................. 21 2.1.6. Centro Nacional de Gestión y Sistemas ..................................................................... 23 2.1.7. Ubicación Geográfica del proyecto ............................................................................. 25 2.1.8. Estado del proyecto CNGT y la Administración de Proyectos Profesional ................. 26 2.2. Administración de Proyectos ........................................................................................... 27 2.2.1. Definición de Proyecto ................................................................................................ 27 2.2.2. Áreas de Conocimiento ............................................................................................... 28 2.2.3. Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos ........................................................ 28 2.2.4. Plan de Gestión del proyecto ...................................................................................... 29 2.2.5. Gestión del Alcance .................................................................................................... 29 2.2.6. Gestión del tiempo ...................................................................................................... 31 2.2.7. Gestión de la Calidad del Proyecto ............................................................................. 35 2.2.8. Planificación de los Recursos Humanos ..................................................................... 37 2.2.9. Plan de las Comunicaciones del Proyecto .................................................................. 38 3. Marco Metodológico ............................................................................................................ 40 3.1 Tipo de Investigación ...................................................................................................... 40 3.2 Fuentes de información ................................................................................................... 41 3.3 Técnicas y herramientas de mayor uso .......................................................................... 41 3.3.1 Juicio de Experto ......................................................................................................... 41 3.3.2 Normas y reglamentos vigentes .................................................................................. 41 3.3.3 Procedimiento y Plantillas ........................................................................................... 42 3.3.4 Salidas generadas de Procesos ................................................................................. 42 3.4 Gestión del Alcance ........................................................................................................ 43 3.5 Gestión del Tiempo ......................................................................................................... 44 3.6 Gestión de los Recursos Humanos ................................................................................. 45 3.7 Plan de Calidad ............................................................................................................... 45 3.8 Plan de Comunicación .................................................................................................... 46 4. Desarrollo ............................................................................................................................ 47 4.1. Gestión del Alcance ........................................................................................................ 47 4.1.1. Definición del Alcance ................................................................................................. 47 4.1.2. Identificación de Interesados ...................................................................................... 51 4.1.3. EDT ............................................................................................................................. 53 4.2. Gestión del Tiempo ......................................................................................................... 54 4.2.1. Definición y secuenciamiento de las actividades ........................................................ 54 4.2.2. Estimación de los recursos de las actividades............................................................ 56 4.2.3. Estimación de la duración de las actividades ............................................................. 58 4.2.4. Cronograma ................................................................................................................ 60 4.3. Gestión de los Recursos Humanos ................................................................................. 64 4.3.1. Estructura Organizacional del Proyecto CNGT .......................................................... 64 4.3.2. Roles y Responsabilidades ......................................................................................... 65 4.3.3. Selección de Recursos Humanos ............................................................................... 70
vi
4.3.4. Matriz de responsabilidades ....................................................................................... 72 4.3.5. Criticidad de los recursos humanos ............................................................................ 79 4.4. Plan de Comunicación .................................................................................................... 81 4.4.1. Formatos de Comunicación ....................................................................................... 81 4.4.2. Herramientas para la distribución de información ....................................................... 82 4.4.3. Herramientas para preparar información .................................................................... 85 4.4.4. Rol de las comunicaciones para el entregable CGA .................................................. 86 4.5. Plan de Calidad ............................................................................................................... 87 4.5.1. Política de Calidad del Proyecto ................................................................................. 87 4.5.2. Estándares relevantes ................................................................................................. 87 4.5.3. Descripción de requerimientos esperados del entregable CGA ................................. 88 4.5.4. Identificación de clientes ............................................................................................. 89 4.5.5. Plan de control de entregables ................................................................................... 91 4.5.6. Informe de Auditoria .................................................................................................... 93 5. Conclusiones ....................................................................................................................... 96 6. Recomendaciones ............................................................................................................. 103 7. Bibliografía ........................................................................................................................ 107 8. Anexos............................................................................................................................... 109
vii
Índice de cuadros
Cuadro Página
Cuadro No.1. Grupo de procesos a desarrollar 28
Cuadro No.2. Marco Metodológico : Gestión del Alcance 43
Cuadro No.3. Marco Metodológico : Gestión del Tiempo 44
Cuadro No.4. Marco Metodológico : Planificación de los Recursos
Humanos
45
Cuadro No.5. Marco Metodológico : Plan de Calidad 45
Cuadro No.6. Marco Metodológico : Plan de Comunicación 46
Cuadro No.7. Identificación de Interesados 51-52
Cuadro No.8. Lista de actividades y predecesores inmediatos 54-55
Cuadro No.9. Estimación de Recursos de las actividades 56-58
Cuadro No.10. Estimación de la duración a las actividades 58-60
Cuadro No.11. Conformación de la Ruta Crítica 63
Cuadro No.12. Recursos Humanos 72
Cuadro No.13. Matriz de responsabilidades 73-78
Cuadro No.14. Criticidad de los Recursos Humanos 79
Cuadro No.15. Establecimiento de la Criticidad de los Recursos
Humanos
80
Cuadro No.16. Rol de las comunicaciones para el entregable CGA 86
Cuadro No.17. Estándares relevantes 87
Cuadro No.18. Descripción de requerimientos esperados para el
entregable CGA
88
Cuadro No.19. Identificación de Clientes 89
Cuadro No.20. Plan de Control de entregables 91-93
Cuadro No.21. Informe de Auditoría 94
Cuadro No.22. Grupo de Auditores 95
viii
Índice de figuras
Figura Página
Figura No.1. Centro Nacional de Supervisión y Operación de
Telefónica de España
21
Figura No.2. Organigrama a nivel de División del Sector de
Telecomunicaciones
23
Figura No. 3. Organigrama de la División de Redes y Sistemas 24
Figura No.4. Organigrama de la Dirección Técnica Centro Nacional
de Gestión y Sistemas
24
Figura No.5. Estructura Detallada del Trabajo 53
Figura No.6. Cronograma del Entregable Centro de Gestión Alterno 61
Figura No.7. Probabilidad de la duración del Entregable CGA 62
Figura No.8. Diagrama de la ruta crítica del Entregable CGA 63
Figura No.9. Organización del Proyecto 64
Figura No. 10. Boletín Informativo 84
ix
Lista de Abreviaturas
AEC : Acuerdos de Entendimiento Comercial
CGA : Centro de Gestión Alterno
CNGS : Centro Nacional de Gestión y Sistemas
CNGT : Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones
COR : Centro de Operaciones de la Red
DRS : División de Redes y Sistemas
DT : Dirección Técnica
EDT : Estructura Detallada del Trabajo
IMAP : Plataforma Integrada de Acceso a Multiservicios
IP : Protocolo de Internet
ISO : Organización Internacional para la Normalización
OPN : Organización Para la Normalización
PFG : Proyecto Final de Graduación
PGP : Plan de Gestión del Proyecto
PMI : Project Management Institute
RAI : Red Avanzada de Internet
SDH : Synchronous Digital Hierarchy (Jerarquía Digital Síncrona)
SNT : Sistema Nacional de Telecomunicaciones
VOC : Voz del Cliente
VoIP : Voz sobre IP
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Resumen Ejecutivo
El ICE ejecuta proyectos de Telecomunicaciones agrupados en cuatro programas denominados: Programa Red Fija, Programa Red IP, Programa Red Móvil y Programa Comunicaciones Globales. (ICE, 2006).
Por la diversidad de tecnologías que se vienen incorporando se hace necesaria la implementación de un Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones (CNGT), responsable de integrar y gestionar los recursos de red correspondientes a las áreas que conforman la División de Redes y Sistemas. Con esta necesidad nace el Proyecto CNGT.
Se establecen 9 entregables que conforman del Proyecto. En este PFG se definirá la planificación del entregable “Centro de Gestión Alterno”, en las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo, Recursos Humanos, Calidad y Comunicaciones. Tiene como propósito ser la guía de consulta sobre lo que se debe de realizar para la planificación de los demás entregables, para así conformar el Plan de Gestión del Proyecto.
El principal objetivo de este PFG es “Proponer un Plan de Proyecto para el Entregable Centro de Gestión Alterno, del Proyecto Centro Nacional de gestión de Telecomunicaciones, en la Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas, de la División de Redes y Sistemas del ICE”. Los Objetivos específicos son, Definir el Alcance, Planificar la gestión del Tiempo, Planificar los Recursos Humanos, Establecer un Plan de Comunicaciones y un Plan de Calidad para el entregable Centro de Gestión Alterno del Proyecto CNGT
La experiencia obtenida con el desarrollo de este PFG ha sido enriquecedora y ha permitido aclarar conceptos al aplicarlos de forma real en el entregable CGA. Una de las principales conclusiones obtenidas es que la incorporación de funcionarios con conocimientos en administración de proyectos en los proyectos que se desarrollan en el ICE, es muy necesaria. Frecuentemente se percibe un desvío de los objetivos porque no hay buenas prácticas de planificación. Aunque ya existe a nivel institucional un esfuerzo por implementar éstas últimas, aún falta crecimiento y experiencia.
Para el caso del entregable Centro de Gestión Alterno (CGA), la planificación se hizo en apego con el Procedimiento de Administración de Proyectos, el cual está basado en la Guía del PMBOK, 2004. Al desarrollar cinco áreas de conocimiento en el grupo de procesos de planificación, permite concluir que el buen desarrollo de cada una de ellas, acompañado del hecho de llevar el orden recomendado, es esencial para que lograr un PGP realista que sea la guía principal en la etapa de ejecución.
En cuanto a la definición del alcance, éste es un proceso que requiere de tiempo y no deben existir urgencias, para luego evitar que se hagan cambios mayores en el mismo proceso de planificación, que puedan alterarlo. La
xi
definición del alcance para el CGA fue una tarea difícil de lograr, dado que el equipo principal tendía a “adelantarse” hacia otros procesos de planificación o bien a la etapa de ejecución. Una buena guía en este momento fue lo que permitió que esta parte se llevara a cabo con buenos resultados. Un ejemplo de ello, fue el momento en que se incluyó el entregable “Remodelación”. Éste generó incertidumbre y empiezan a darse los “adelantamientos”. En primer lugar se presenta la necesidad de saber qué es lo que se debe de hacer (lista de actividades), qué recurso lo ejecutaría, las posibles adquisiciones por asuntos presupuestarios, y la duración (necesidad de cuánto se tardaría).
La gestión del tiempo, en lo que respecta a la lista de actividades por sub-entregable, es un punto que puede mejorarse, en el sentido de hacer una especificación más explícita, lo que sería de gran ayuda para el momento en el que se controle el cronograma. Las fechas de duración y los recursos incluidos, toman un valor de “puntos de referencia”. Esto porque los recursos están comprometidos en actividades cotidianas, aspecto que puede desviar su participación en el proyecto y por ende que se deba asignar otro. Igualmente las compras que deben respetar el proceso de contratación administrativa, aspecto que puede provocar atrasos en cumplimiento de tareas relacionadas al respecto.
La planificación de los recursos humanos en el entregable CGA, permitió identificar el predominio del organigrama tipo jerárquico. Este aspecto obliga a que el recurso humano deba ser negociado en porcentajes de tiempo, de manera tal que se divida su ámbito laboral (tareas diarias y tareas del proyecto). Por este motivo, las tareas del entregable CGA se pueden ver afectadas en su cumplimiento, dado que la autoridad predominante es la de la jefatura inmediata. Para ayudar al Director del Proyecto en la negociación, se realizó un análisis de criticidad de los recursos, el cual permitirá valorar que tan crítico está un recurso en determinado momento en el proyecto, y qué tanto puede afectar la ejecución de una tarea.
El plan de calidad establecido, no incluye identificación de las entregas o sub-entregas que son idóneas para ser inspeccionadas o valoradas por medio de auditorías en la etapa de ejecución. Esta es una tarea que debe de realizarse. Igualmente, es conveniente generar un informe sobre las auditorías, sobre las principales no conformidades encontradas y observaciones relevantes, con el objetivo de incorporarlas a las lecciones aprendidas que eventualmente puedan ser consultadas en otros proyectos.
En cuanto a la comunicación, ésta debe ser aplicada desde el momento en el que el proyecto nace. Lo que se solicita a nivel de la Administración Superior para los proyectos del ICE, en cuanto a este aspecto, es muy básico. Dado que el entregable CGA se basó en lo que se solicita, es recomendable que este plan se amplíe, con investigación para incorporar mejores herramientas que fortalezcan la comunicación desde el inicio del proyecto.
12
1. Introducción
1.1. Antecedentes
El ICE se ha visto en la necesidad de ir evolucionando la tecnología que
utiliza para la prestación de su servicio de Telecomunicaciones, por ello
debe de realizar grandes inversiones que estén ligadas a los objetivos
estratégicos del sector de Telecomunicaciones.
Mediante la emisión de la “Política para la Formulación de Proyectos del
Sector Telecomunicaciones con inversiones superiores a un millón de
dólares”, vigente a partir del año 2003, la Subgerencia de
Telecomunicaciones ha tomado en consideración la necesidad de
identificar inversiones en los tres programas principales del sector, a saber:
el Programa de Soluciones Fijas, el Programa de Soluciones Móviles y el
Programa de Soluciones IP. No obstante en la actualidad, y debido a los
cambios provocados por el mercado de las telecomunicaciones a nivel
mundial, se vislumbra un nuevo enfoque que garantice servicios en
comunicaciones básicas, móviles, IP, globales y del transporte. (ICE, 2006)
La tendencia mundial en cuanto al tema se refiere, va dirigido a explotar
Proyectos que le permitan a la infraestructura de telecomunicaciones
convergencia para los servicios que se brindan. Es por ello, que el ICE
viene desarrollando diversos proyectos de gran envergadura para el sector,
los cuales hacen del SNT un sistema muy amplio y con tecnologías
diversificadas.
Entre los principales proyectos que está desarrollando el ICE están :
Frontera-Frontera, WiMAX, Interconexión de Cables Submarinos,
Softswitch, Red Avanzada de Internet (RAI), Red Interurbana de Fibra
Óptica, Servicios Móviles Avanzados de Tercera Generación, Red Metro
Ethernet, Acceso MULTI-servicios (IMAP), entre otros. (ICE, 2006).
13
Lograr la confiabilidad en los servicios es un objetivo que el Sector de
Telecomunicaciones se ha planteado. Es por ello que con el Proyecto
Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones, se busca,
principalmente, lograr gestionar el desempeño de la red, mantener
actualizado el inventario de la red y gestionar fallas que se presenten en el
sistema.
1.2. Oportunidad de desarrollo del PFG
La oportunidad para el desarrollo del PFG se desglosa en cuatro ítems:
1. Incorporación de la metodología PMBOK (PMI 2004) en la
Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas, y de
esta forma cumplir con la solicitud de la Administración Superior,
que hace referencia a la dirección de proyectos profesional.
2. El proyecto CNGT está en su fase de inicio lo cual es oportuno
para iniciar con la planificación.
3. Que este PFG sirva de guía para la planificación del Proyecto
CNGT en su totalidad.
En cuanto al primer punto mencionado, la División de Redes y Sistemas
designa a la Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas,
para que desarrolle el proyecto CNGT, bajo los estándares del PMI ya que
en el año 2007, la Presidencia Ejecutiva da la aprobación definitiva y emite
la directriz para que se utilice el Procedimiento de Administración de
Proyectos Institucional (20.00.001.2005), y se apliquen las Plantillas
adjuntas, según Circular 0150-1050-2007 "Documentos normativos
aprobados" (ICE, 2007)
El segundo punto, se refiere a la oportunidad de desarrollar un PGP en
este momento, que es cuando éste se encuentra en la fase de inicio. Se
cuenta con el Acta del Proyecto desarrollada y aprobada por el
Patrocinador, siendo éste documento parte de las Entradas necesarias
para el desarrollo del PGP. Según lo manifiesta Gido y Clements (2006),
14
es necesario preparar un plan que sirva de guía sobre cómo se realizarán
las tareas dentro del tiempo y presupuesto definidos. “Es importante
planear el trabajo y después trabajar el plan” (Gido y Clements, 2006).
En cuanto al tercer punto, el desarrollo de estas cinco áreas de
conocimiento, basadas sobre todo en el Procedimiento de Administración
de Proyectos y en la cultura organizacional, permitirá tener una guía para
poder desarrollar el documento PGP de todo el proyecto, igualmente,
aprovechar las lecciones aprendidas de este PFG y aplicarlas en esa última
tarea.
1.3. Justificación
La principal justificación para desarrollar este PFG, es que se requiere
aplicar Administración de Proyectos Profesional en el Proyecto CNGT,
según disposiciones de la Administración Superior. El Acta está aprobada y
se debe continuar con la Planificación, sin embargo, no hay documentación
que forme parte de los activos que apoye la realización de este proceso,
igualmente la DT CNGS no ha desarrollado ningún proyecto en el que se
apliquen este tipo de prácticas. Por lo tanto, el desarrollo de este PFG
servirá como el documento guía para el desarrollo del PGP del Proyecto
CNGT. Éste va dirigido al grupo de procesos de planificación. Según lo
establece el PMBOK 2004, “Es el proceso necesario para definir, preparar,
integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del
proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la principal fuente
de información para determinar cómo se planificará, ejecutará, supervisará
y controlará, y cerrará el proyecto”.
15
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo Principal
Elaborar un Plan de Gestión del alcance, tiempo, recursos humanos,
comunicación y calidad para el entregable Centro de Gestión Alterno del
Proyecto Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones, en la
Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas de la División
de Redes y Sistemas del ICE.
1.4.2. Objetivos específicos
Los objetivos especificos del Proyecto Final de graduación se
fundamentan en definir lo siguiente:
La Gestión del Alcance
– Definición del Alcance
– EDT
La Gestión del Tiempo
– Definición de las actividades
– Establecimiento de la secuencia de las actividades
– Estimación de los recursos de las actividades
– Estimación de la duración de las actividades
– Desarrollo del cronograma
La Gestión de Recursos Humanos
– Planificación de los recursos humanos
El Plan de Comunicaciones
– Planificación de las comunicaciones
El Plan de Calidad
– Planificación de Calidad
16
2. Marco Teórico
2.1. Marco de Referencia
2.1.1. Historia de las Telecomunicaciones
La historia de las telecomunicaciones en Costa Rica data de finales del
siglo XIX, con el inicio de los servicios telegráficos y telefónicos, al
amparo del crecimiento de la actividad cafetalera de exportación y del
comercio interno. Se puede ubicar en tres etapas o períodos (ICE, 2005).:
De 1886 a 1925, primer período o etapa de los pioneros, empresarios y
compañías particulares, que buscaron iniciar el servicio telefónico y
expandirlo por todo el país. (ICE, 2005).
El segundo período se inició en 1925, cuando la transnacional Electric
Bond and Share monopolizó los servicios telefónicos en nuestro país, por
medio de su subsidiaria: American Foreign Power CP. No obstante, a
mediados del siglo XX se experimentó tal deterioro del servicio, que
ameritaba extender nuevas redes y cambiar el sistema manual por
centrales automáticas, lo cual implicaba un alto costo de inversión. (ICE,
2005).
Ante semejante situación, la empresa trasnacional le propuso al Estado
asumir el servicio telefónico del país, lo cual se efectuó en 1963. A partir
de entonces, se inició el tercer período con las telecomunicaciones
nacionales. (ICE, 2005).
El Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado por el Decreto -
Ley No.449 del 8 de abril de 1949 como una institución autónoma, con
personalidad jurídica y patrimonio propio. Está dotado de plena autonomía
e independencia administrativa, técnica y financiera. Le corresponde, por
medio de sus empresas, desarrollar, ejecutar, producir y comercializar
todo tipo de servicios públicos de electricidad y telecomunicaciones, así
como actividades o servicios complementarios a estos. En 1963 y por
17
medio de la Ley No. 3226, la Asamblea Legislativa le confirió al ICE un
nuevo objetivo: el establecimiento, mejoramiento, extensión y operación
de los servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y
radiotelefónicas en el territorio nacional. (ICE, 2005).
2.1.2. Proyectos de Infocomunicaciones en el ICE
El término “Infocomunicaciones” es un vocablo compuesto por
“Informática” y “Comunicaciones”. Hoy día, los principales proyectos que
corresponden al crecimiento de la Red de Telecomunicaciones, en cuanto
a tecnología y expansión, el ICE los ubica dentro de ese término, el cual
abarca varias actividades que se realizan y que tienen que ver con
técnicas de telecomunicaciones, software, hardware, transmisión, acceso,
monitoreo, sistema de red, Internet, entre otros.
En miras de aclarar, el vocablo “Telemática” puede ser definido como un
sinónimo de “Infocomunicación”, dado que la primera está compuesta por
“Telecomunicaciones” e “Informática”, términos que integran la segunda.
Telemática : “Aplicación de las técnicas de la telecomunicación y de la
informática a la transmisión a larga distancia de información
computarizada”. (DRAE, 2001).
En el área de Telemática se pueden realizar las siguientes actividades,
entre otras:
Diseñar, implementar y administrar redes de comunicaciones.
Integrar nuevas tecnologías de información.
Desarrollar proyectos de desarrollo tecnológico.
Ampliar Sistemas de Telecomunicaciones.
La ejecución de proyectos que maximicen las telecomunicaciones se
pueden ubicar bajo el área de telemática o infocomunicaciones. En esta
área, el ICE ha agrupado los proyectos en cuatro programas
18
denominados: Programa Red Fija, Programa Red IP, Programa Red Móvil
y Programa Comunicaciones Globales. (ICE, 2006).
Programa Red Fija : tiene como objetivo atender la demanda de
conexiones básicas y medias de los clientes empresariales y
residenciales. (ICE, 2005).
Programa IP : Tiene como objetivo modernizar el Sistema Nacional
de Telecomunicaciones, apoyándose en el Protocolo de Internet
IP.
Programa Móvil : Tiene como objetivo modernizar y sustituir los
sistemas TDMA de la red móvil actual por tecnología de tercera
generación (WCDMA o CDMA 2000) (ICE, 2005).
Programa Comunicaciones Globales
– Interconexión de Cables Submarinos : Brindar redundancia y
confiabilidad a la red del S.N.T. Disponer de un cinturón óptico
interoceánico que permita enlazar cables submarinos entre la
Costa Pacífica y Atlántica del país (Cable Submarino Arcos,
Maya y Global Crossing. (ICE, 2007).
– Proyecto Frontera - Frontera: Disponer de una red de
transporte de fibra óptica de alta capacidad, que permitirá el
transporte de todo el SNT. Cubre de frontera a frontera (Peñas
Blancas - Paso Canoas) y de costa a costa (Limón - Quepos)
Cursará tráfico nacional, internacional (Maya, Arcos y otro en el
Pacífico), tráfico empresarial, tráfico móvil y mantiene una
reserva para otras conexiones futuras. (ICE, 2006).
Como se puede observar, el ICE ha realizado inversiones que han
permitido una creciente evolución en las tecnologías y con ello la
incorporación de nuevos servicios, tomando en cuenta las
características demandadas por los clientes tales como: confiabilidad,
redundancia, velocidad, oportunidad, disponibilidad, entre otros. Para
satisfacer al cliente con estos requisitos, el Sector de
19
Telecomunicaciones debe contar con un Centro de Gestión robusto y
confiable, con el respaldo necesario que le permita gestionar los
recursos de red que se están adquiriendo a través de los diferentes
proyectos, a la vez, mantener un inventario de los recursos, para poder
gestionarlos con una Plataforma Integradora.
Para que el Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones integre
y gestione los recursos de red del sistema, requiere de una plataforma
tecnológica, la cual se está adquiriendo mediante el Proyecto PESSO.
2.1.3. Proyecto PESSO
PESSO es un proyecto que se fundamenta en el modelo de construcción
de soluciones a procesos de negocio de la Industria de
Telecomunicaciones y en estándares de Tecnologías de la información.
(ICE, 2006)
Los principales objetivos de este Proyecto están:
Proveer las herramientas para gestionar integralmente todos los
servicios de Telecomunicaciones que presta el ICE y la
infraestructura de recursos asociada.
Proporcionar los cimientos para integrar la gestión de los servicios y
recursos, con la gestión de las relaciones con los Clientes.
Implementar y automatizar una solución enfocada a procesos de
negocios, basado en estándares de la Industria de
Telecomunicaciones y de Tecnologías de la Información.
Brindar los medios para desarrollar un Centro de Gestión de
Telecomunicaciones, por medio del cual se pueden realizar las
labores de supervisión, canalización, seguimiento y control de las
fallas y el rendimiento que se presenten en los servicios y los
20
recursos asociados en la Red de Telecomunicaciones del ICE. (ICE,
2006)
2.1.4. Centros de Gestión
Un centro de gestión tiene como función gestionar los recursos de red
del Sector de Telecomunicaciones en forma ininterrumpida, permitiendo
mantener el inventario, medir el desempeño, monitorear alarmas, de
forma tal que el recurso humano pueda adelantarse a las averías y no
conformidades, o bien, coordine la recuperación del servicio en el menor
tiempo posible. (ICE, 2007)
Dentro de las características y/o requisitos que debe de cumplir un
Centro de Gestión de Telecomunicaciones se destacan:
Debe de establecerse en un edificio con las condiciones de
climatización, infraestructura civil, equipo electromecánico y
respaldos, red de comunicaciones y red redundante, circuitos
inteligentes de manejo de energía, back up energético, soporte de
generadores diesel, acceso restringido, conectividad ininterrumpida
con los recursos de la red de telecomunicaciones, por medio de la
plataforma de gestión integradora.
Los conceptos de Tiempo real, Calidad, Eficiencia y Cliente son los
parámetros que constituyen la filosofía base de un Centro de
Gestión.
Los técnicos e ingenieros deben tener estar debidamente
capacitados y presentar fluidez en las tareas 24x7x365.
Respaldo de las operaciones. Redundancia en sistemas,
redundancia en equipamientos básicos y establecimiento de
respaldos operativos para dar respuesta a cualquier posibilidad de
contingencia en el centro.
Tiempo real para recibir la información del estado de la Red, lo que
ante la aparición de cualquier incidencia en la red permita identificar
de forma rápida cuál es la causa raíz que está produciendo el
21
problema, con lo que los tiempos de actuación se reducen de forma
importante, así como la identificación clara de cómo se ve afectado el
servicio de los clientes.
Las actividades desarrolladas por el Centro deben estar soportadas
en unos potentes sistemas de gestión implementados sobre equipos
informáticos de altas prestaciones tanto de capacidad de proceso
como de seguridad.
En la figura No. 1, ilustra lo que es un Centro de Gestión de
Telecomunicaciones. La fotografía corresponde al CNSO (Centro Nacional
de Supervisión y Operación) de Telefónica de España.
Figura No. 1 Centro Nacional de Supervisión y Operación de Telefónica de España. (ICE, 2007)
2.1.5. Centro de Gestión de Telecomunicaciones para el ICE
Como antecedente principal del Centro Nacional de Gestión de
Telecomunicaciones, está el Centro de Operaciones de la Red. Este
centro fue establecido para monitorear el estado de la red de
telecomunicaciones. El mismo inicia sus operaciones 1978 en horario
hábil. Se monitoreaban equipos electromecánicos y centrales
22
analógicas, las más importantes del país, tales como Alajuela, Heredia,
Cartago, San José, Oeste, Norte y San Pedro. La apertura de reportes
era manual. La supervisión se realizaba por medio de paneles con
lámparas que indicaban fallos en una estación cuando se encendía la
luz correspondiente. En el Edificio de Equipos de San Pedro, en el piso
No. 4 estaba ubicada la Sala de Transmisión, donde laboraba personal
24 horas ya que estaba dedicado a lo correspondiente de equipos de
Transmisión. Estos técnicos hacían en su lugar de trabajo los reportes
correspondientes a su área y luego los remitían al COR para la
coordinación de los mimos. En los años 90´s, se automatiza el sistema
en DBase y se crea el concepto de “Reportes de Avería (RA´s)”. En
1995 se inicia una automatización de los RA´s en Base de Datos Oracle,
con lenguaje de programación Delphi, desde la versión 2.0 a la 6.0. En
el año 1996 se desarrolló el sistema basado en Web, con tecnología de
CGI´s. En el año 2000, se cambia el sistema de tecnología CGI´s a
Java, manteniéndose los RA´s (reportes de averías).
En el año 2003 se adjudica la Licitación Pública No. 6798 – T, por medio
de la cual se adquiere la plataforma de gestión NETRAC. Los RA´s
desaparecen, y se da a lugar al NTicket que es el reporte para canalizar
las averías actualmente. (ICE, 2007)
Con la licitación mencionada, se adquiere un sistema de gestión de red
de telecomunicaciones compuesto por módulos de hardware y software
que funcionen entre sí, que compartan la misma fuente de datos
provenientes de los elementos de red y un mismo modelo de objetos,
evitando la duplicidad de información en bases de datos diferentes.
Dicho sistema debe incluir los siguientes componentes:
Módulo de Gestión de fallas, incluyendo correlación de alarmas
Módulo de Reporte de averías, incluyendo flujo de trabajo
Módulo de Gestión de Desempeño
Módulo de Gestión de Tráfico de la Red (ICE, 2007)
23
Dentro del alcance en el Proyecto CNGT, se ha establecido que se
gestionarán servicios estratégicos tales como: Móviles GSM, IP,
REDCA, Transporte (Sincronismo, SDH, WiMAX, SoftSwitch, Arcos,
Maya, Crossing, Frontera-Frontera). Esto debido a que actualmente, el
Centro de Operaciones de la Red (COR), supervisa y monitorea
elementos de red tradicionales, tales como Centrales telefónicas,
enlaces de fibra óptica, Anillo SDH, elementos de acceso de la RAI (Red
Avanzada de Internet), servicios de clientes con Acuerdos de
Entendimiento Comercial (AEC); todo esto en lo que respecta a alarmas.
No se realiza gestión, no hay integración de los elementos de red en una
sola plataforma, no se tiene un inventario actualizado, no se mide el
desempeño de la red. En estos puntos, radica la diferencia que ofrecerá
el CNGT, al enfocarse en los elementos de red incorporados según los
más recientes proyectos y en actividades propias de gestión, no solo
monitoreo de la red.
2.1.6. Centro Nacional de Gestión y Sistemas
La DT CNGS está conformado por 46 funcionarios. Pertenece a la
División de Redes y Sistemas, Sector de Telecomunicaciones del ICE.
Figura No.2. Organigrama a nivel de División del Sector de Telecomunicaciones
(ICE, 2007)
24
Figura No. 3 Organigrama de la División de Redes y Sistemas (ICE 2007)
Figura No.4. Organigrama de la Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas (ICE 2007)
Rol del CNGS: “Gestionar y brindar una visualización del estado
operacional en que se encuentran todas las tecnologías que
componen la red de telecomunicaciones del ICE y de otros
proveedores, con la finalidad de mejorar el desempeño de las
operaciones de red, optimizando el uso de los recursos,
25
disminución de costos, incrementar la calidad de servicio red y
obtener una mayor continuidad de la red de telecomunicaciones.
Conformar e implementar un Centro de Gestión de Operaciones
Nacional.” (ICE, 2007)
Actividades
- Atender las necesidades de soporte informático del Centro de
Operaciones de la Red (COR).
- Desarrollar un Centro de Gestión Alterno como respaldo para
las operaciones actuales (COR) y a posteriori para el CNGT
- Desarrollar del proyecto “Internet Data Center”.
- Desarrollar del Proyecto “Centro Nacional de Gestión de
Telecomunicaciones”
- Realizar el seguimiento y control de los acuerdos de calidad
de servicio de la red
- Realizar Auditorías Operativas post-morten a las Averías
Críticas que se den en el SNT.
- Analizar el desempeño del SNT.
- Gestionar el Inventario del SNT.
- Coordinar la aceptación de obras e intervenciones.
- Operar y mantener las plataformas de gestión propias de
CNGS.
2.1.7. Ubicación Geográfica del proyecto
El entregable Centro de Gestión Alterno, se instalará en la Estación
Terrena de Guatuso, Cartago.
Un quipo de ingenieros civiles de la Dirección Técnica Infraestructura
Civil y Electromecánica, realizaron un estudio sobre la viabilidad civil
para la implementación de un Centro Alterno en ese edificio. Remitieron
un informe a la DT CNGT, donde se indica que las instalaciones de la
Estación Terrena de Guatuso en Cartago, son apropiadas para albergar
26
el Centro de Gestión Alterno, ya que cumple con los requisitos
correspondientes. Adicionalmente, al estar retirado del Área
Metropolitana, los problemas comunes de vandalismo y accidentes de
tránsito no le afectarían. Por otro lado, este edificio cuenta con las
siguientes características idóneas para un Centro de Gestión Alterno:
Tiene protección de seguridad en cuanto a vigilancia
Cuenta con el espacio idóneo para la instalación de las terminales
de usuario y pantallas de proyección
Tiene los suministros de energía adecuados
Tiene seguridad contra incendios y desastres
Cuenta con mantenimiento preventivo en cuanto a deslizamientos
de los cerros aledaños y la protección necesaria en caso de
ocurrencia.
Dentro de los requerimientos que se establecerán en el PGP, se indicará
por medio del EDT, los requisitos adicionales en cuanto a seguridad
física y lógica, modificaciones de infraestructura, conexiones, y lo demás
que se deba implementar en el Edificio de Guatuso como tal.
2.1.8. Estado del proyecto CNGT y la Administración de Proyectos Profesional
El Proyecto CNGT está en su fase de inicio. En marzo del 2007, el
proyecto es asignado al Director del Centro Nacional de Gestión y
Sistemas, a quien se le entrega la responsabilidad de implementarlo.
En la DT CNGS no se ha desarrollado ningún proyecto bajo los
estándares del P.M.I. Uno de los principales beneficios de este PFG es
precisamente que está enfocado al desarrollo del Plan de Gestión del
Proyecto para el entregable Centro de Gestión Alterno, hecho que
vendrá a apoyar el acatamiento de la disposición de la Administración
Superior, y por supuesto, la dirección del proyecto.
27
El equipo principal del proyecto se conformó con el Director de la DT
CNGS que tendrá el rol de Director del Proyecto, los cinco jefes de Nivel
1 de la DT CNGS y un conocedor en el área de administración de
proyectos.
2.2. Administración de Proyectos
“La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la
aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio,
planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre”. (PMI 2004)
“El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los
objetivos del proyecto”. (PMI 2004)
2.2.1. Definición de Proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único”. (PMI, 2004)
“Es un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un
producto o un servicio único”. (Chamoun, 2005)
“Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y
controladas con fecha de inicio y finalización, llevadas a cabo para lograr
un objetivo conforme con requisitos específicos, incluyendo las
limitaciones de tiempo, costo y recursos.” (INTE-ISO 9000-2000).
Entre estas tres definiciones, se denota las características propias de un
proyecto: “temporalidad”, “unicidad”, “objetivo específico”.
28
2.2.2. Áreas de Conocimiento
Son nueve las áreas de conocimiento: Integración, Alcance, Tiempo,
Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos y
Adquisiciones. (PMI, 2004)
En el presente PFG se desarrollarán las de Alcance, Tiempo, Recursos
Humanos, Calidad y Comunicaciones, lo que corresponde al grupo de
procesos de planificación.
2.2.3. Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
La metodología del PMBOK PMI 2004, describe cinco Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos, sin embargo, el desarrollo de este
PFG se imita al grupo de procesos de planificación. En el siguiente
cuadro se hace un resumen de las áreas de conocimiento y los procesos
que se desarrollarán en el capítulo No. 4.
Cuadro No.1. Grupo de procesos a desarrollar (Adaptación del PMBOK PMI, 2004)
Grupo de procesos a desarrollar :
Área de conocimiento a aplicar
Iniciación(No se aplica en este PFG)
Planificación
Integración (No se aplica en este PFG)
Realizado. (Perfil del proyecto)
1. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Alcance
Para el grupo de procesos de Iniciación solo aplica el área de conocimiento “Integración”
1. Planificación del Alcance 2. Definición del Alcance 3. Crear el EDT
Tiempo 1. Definición de las actividades 2. Establecimiento de la secuencia de las
actividades 3. Estimación de recursos para las
actividades 4. Estimación de la duración de las
actividades 5. Desarrollo del Cronograma
Calidad 1. Planificación de la Calidad
Recursos Humanos 1. Planificación de los Recursos Humanos
Comunicaciones 1. Planificación de las Comunicaciones
29
2.2.4. Plan de Gestión del proyecto
En la planeación del Proyecto CNGT, se debe de determinar qué es lo
que hay que hacer, delimitar el alcance, definir la matriz de
responsabilidades, el cronograma para definir quién hará qué, cuánto
tiempo se requiere y el costo del mismo.
“Tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es
crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto”, (Gido y Clemments,
2006).
“El plan de gestión del proyecto puede ser resumido o detallado, y puede
constar de uno o más planes subsidiarios y otros componentes...”
(PMBOK, PMI 2004).
Los planes de alcance, tiempo, recursos humanos, calidad y
comunicaciones a desarrollar en este PFG, servirán de subsidio para
conformar el Plan del Proyecto del CNGT.
2.2.5. Gestión del Alcance
“El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de
planificación que describe cómo el equipo definirá el alcance del
proyecto, desarrollará el enunciado del alcance del proyecto detallado,
definirá y desarrollará la estructura de desglose del trabajo, verificará y
controlará el alcance del proyecto”. (PMI, 2004).
En este punto se define qué es lo que se va a incluir en el desarrollo y a
la vez qué no se tomará en cuenta. Esto último deberá ser declarado en
el punto de exclusiones.
- Matriz de Interesados
Es importante realizar un estudio de los involucrados o interesados
en el proyecto. No es conveniente que se pase por alto este
30
aspecto, ya que la influencia que puede ejercer un interesado puede
marcar el éxito o fracaso del mismo.
“Los interesados tienen niveles de responsabilidad y autoridad
variables al participar en un proyecto…” La participación de ellos,
varía desde un pequeño aporte, hasta el patrocinio total,
financieramente hablando. “… los directores del proyecto que
ignoren a los interesados también pueden esperar un impacto
perjudicial sobre los resultados del proyecto”. (PMI, 2004)
En el ICE se utiliza un formato que es una plantilla desarrollada por
el grupo Organización Para la Normalización (OPN) - ICE, cuyo
código es F02-20.00.001.2005. (ICE, 2005). Esta es solicitada por la
División de Redes y Sistemas, como una de las primeras tareas que
debe realizar el Director del Proyecto.
- Requerimientos del Producto
Requerimiento: Necesidad o expectativa establecida, generalmente
implícita u obligatoria” (INTE ISO 9000-2000).
Los requerimientos del producto, se refiere a la lista de
características específicas que se deben de tomar en cuenta con el
fin de desarrollarlo y que el resultado final tenga la aceptación del
cliente.
Hacer un desglose de características del producto, en este caso el
Servicio del Centro de Gestión Alterno, permitirá definir los
requerimientos, de manera tal que puedan ser medidos y que se
apeguen a la realidad.
31
- Estructura Detallada del Trabajo (EDT)
“La EDT divide un proyecto en piezas o partidas manejables para
ayudar a asegurar que se identifique todos los elementos que se
necesiten para completar el alcance del trabajo del proyecto”. (Gido
y Clements, 2006).
“La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT
subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más
pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la
EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo de
proyecto” (PMI, 2004).
Como bien se indica en las dos aseveraciones anteriores, ambos
autores coinciden en el propósito del EDT, y se enfocan en la
división de entregables para definir el alcance del proyecto.
Existen técnicas para la planeación del EDT, entre ellas están la
técnica PERT, el método de Ruta Crítica (CPM), el método de
diagramas de precedencia (MDP), la técnica de evaluación y revisión
gráfica (TERG). Todas emplean un diagrama de red para mostrar el
flujo consecutivo y las interrelaciones de actividades. (Gido y
Clements, 2006).
2.2.6. Gestión del tiempo
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios
para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. (PMI, 2004).
El principal objetivo al que se quiere llegar con el desarrollo del Proceso
Gestión del Tiempo, para el entregable CGA del proyecto CNGT, es el
desarrollo adecuado del cronograma, que es uno de los entregables de
este PFG.
32
Duración de las actividades
“El primer paso para establecer el programa de un proyecto es
estimar cuánto durará cada actividad, desde el momento en que se
inicia hasta que se termine” (Gido y Clementes, 2006).
Secuenciamiento de las actividades
Se establece el secuenciamiento de las actividades con el fin de
ordenar la ejecución de las tareas, o sea, conocer cuál tarea debe
ser realizada antes o después de la otra. Este secuenciamiento,
también va a permitir al Director del Proyecto definir los recursos que
ejecuten las actividades en forma correcta, de forma tal, que si dos
actividades deben realizarse en forma paralela, no se asigne el
mismo recurso para no sobrecargarlo y que esto perjudique la
duración en la ejecución de las mismas.
Estimación de los recursos para las actividades
“Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar
cada actividad del cronograma” (P.M.I, 2004).
Al estimar los recursos necesarios, el Director del Proyecto y el
equipo principal, podrán hacer un “inventario” de los recursos
disponibles y qué tan requerida sea su participación en el Proyecto o
bien en sus labores normales.
Estimación de la duración de las actividades
El método PERT (Técnica de programación, evaluación y revisión) es
un proceso mediante el cual se evalúa un resultado probable en
función de tres situaciones: una situación mejor, una situación
esperada y una situación peor. (Microsoft Office Project, 2003).
33
- Duración esperada: El campo Duración esperada contiene el
período de tiempo total de tiempo de trabajo activo que se
espera para la tarea, es decir, la cantidad de tiempo que
transcurre desde el comienzo esperado hasta el fin esperado
de la tarea. (Microsoft Office Project, 2003).
- Duración optimista: El campo Duración optimista contiene la
mejor posibilidad del período de tiempo total de tiempo de
trabajo activo que se espera para una tarea, es decir, la
cantidad de tiempo que transcurre desde el comienzo
optimista hasta el fin optimista de la tarea. (Microsoft Office
Project, 2003).
- Duración pesimista: El campo Duración pesimista contiene la
peor posibilidad del período de tiempo total de tiempo de
trabajo activo que se espera para una tarea, es decir, la
cantidad de tiempo que transcurre desde el comienzo
pesimista hasta el fin pesimista de la tarea. (Microsoft Office
Project, 2003).
Desviación estándar
La varianza permitirá saber qué porcentaje de probabilidad tiene la
duración definida del proyecto de desviarse con respecto al tiempo
predeterminado. Es una medida de la dispersión de una distribución
y es igual a la raíz cuadrada de la varianza. “Puesto que se supone
que los tres tiempos estimados para cada actividad siguen una
distribución de probabilidad beta, es posible calcular la probabilidad o
posibilidad, de que en realidad se complete el proyecto antes de su
fecha de terminación requerida”. (Gido y Clements, 2006).
Desarrollo del Cronograma
“El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las
estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para
34
crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como
línea base con respecto a la cual medir el avance”. (PMI, 2004).
A continuación, algunos conceptos relacionados con el cronograma.
- Ruta Crítica: serie de tareas (o incluso una sola tarea) que
deben completarse según la programación para que un
proyecto finalice a tiempo. Esta serie de tareas determinan la
fecha de fin del proyecto. Es importante poner atención a
tareas de la ruta crítica y a los recursos asignados a las
mismas. Estos elementos determinan si el proyecto terminará
a tiempo. (Microsoft Project, 2003)
- Tarea crítica: tarea que debe ser completada según la
programación para que el proyecto finalice a tiempo. Si una
tarea crítica se retrasa, también se podría retrasar la
finalización del proyecto. (Microsoft Project, 2003)
- Fecha de fin: fecha en la que está programado que se
complete una tarea. Esta fecha se basa en la fecha de
comienzo, la duración, los calendarios, las fechas de tareas
predecesoras, las dependencias entre tareas y las
delimitaciones de la tarea. prevista del proyecto, es decir,
cuando finaliza la última tarea de la ruta crítica, acaba el
proyecto. (Microsoft Project, 2003)
- Interrelación de tareas: Las series de tareas están
normalmente interrelacionadas mediante dependencias entre
tareas. (Microsoft Project, 2003)
- Dependencias entre tareas: relación entre dos tareas
vinculadas; el vínculo se establece por una dependencia entre
sus fechas de comienzo y fin.
o Tipos de dependencias entre tareas: Fin a comienzo
[FC], Comienzo a comienzo [CC], Fin a fin [FF] y
Comienzo a fin [CF].). (Microsoft Project, 2003)
35
La Herramienta Microsoft Project es la utilizada por el ICE, por lo que
los entregables, tareas y paquetes de trabajo, deben quedar
especificados en un archivo de Project.
Las vistas que se pueden visualizar en Microsoft Project, le permiten
al Director del Proyecto valorar la situación del mismo. Entre las
vistas se encuentran: el diagrama de red, el diagrama de Gantt, uso
de recursos, uso de tareas, costos, la ruta crítica del proyecto.
2.2.7. Gestión de la Calidad del Proyecto
Definición de Calidad: Grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos. (INTE-ISO 9000-2000)
La Calidad en la administración del proyecto produce como resultado
calidad del producto. (UCI, 2006)
En el apartado de Gestión del Alcance se evoca a hacer un listado de
requerimientos del producto, con esto se podrá, por un lado delimitar
el alcance del producto, y por otro lado, conocer bien los
requerimientos para lograr cumplirlos, actividad que asegura calidad
en el producto, dando como resultado satisfacción de las
necesidades del cliente.
Planificación de la Calidad
Consiste en identificar qué normas de calidad son relevantes para el
proyecto y determinar cómo satisfacerlas. (PMI 2004).
Plan de Calidad: Documento que especifica qué procedimientos y
recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo
deben aplicarse a proyecto, proceso, producto o contrato específico.
(INTE-ISO 9000-2000).
36
“Control de Calidad es el conjunto de actividades que se realizan
sobre un proceso o producto con el fin de verificar que éste se
encuentra dentro de los límites fijados por un patrón previamente
establecido”. (Acuña, 2002)
En la DT CNGS, no hay una política de calidad para proyectos. En
cuanto a procedimientos, se debe dar seguimiento al que
corresponde a Administración de Proyectos Institucional.
Como apoyo al Plan de Calidad, se utilizarán las siguientes
herramientas:
Política de Calidad del Proyecto
Estándares relevantes.
Identificación de clientes.
Productos (entregables) esperados del proyecto.
Plan de control de entregables. Este Plan de control de
entregables es una técnica de verificación. (UCI, 2006)
“Verificación es la confirmación mediante aportación de
evidencia objetiva de que se han cumplido los requisitos
especificados” (INTE-ISO 9000-2000).
Auditorías : “Proceso sistemático independiente y
documentado para obtener evidencias de la auditoría y
evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la
extensión en que se cumplen los criterios de auditoría” (INTE-
ISO 9000-2000)
Se realizarían con el objetivo de que:
- Los documentos se controlan para evitar uso incorrecto.
- Los planes (no solo de calidad) se están siguiendo
- Los estándares y regulaciones se están siguiendo
37
- Los posibles problemas son atendidos y se toma acción
correctiva
- Los sistemas de información proveen información
adecuada y precisa.
- Los productos cumplen con los requerimientos
Instrumento VOC: Es la Voz del Cliente. Se refiere a
entrevistas que se realizan con el fin de conocer la opinión y
tendencias de clientes masivos. (UCI, 2006)
Es necesario la aplicación de un Plan de Calidad en el Proyecto CNGT,
ya que el producto del proyecto debe ser aprobado por la alta
administración y directores, quienes tienen una visión de lo que se
requiere para el SNT, según una pasantía ellos realizaron a Telefónica
de España, en Europa.
La aplicación de calidad durante el ciclo de vida del proyecto contribuirá
con la calidad esperada en el producto (CNGT). “Satisfacción del cliente
es la percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos”. (INTE-ISO 9000-2000).
2.2.8. Planificación de los Recursos Humanos
En el ICE no cuenta con una plantilla específica para la gestión de los
recursos humanos. Se realiza la planificación de los Recursos Humanos
según lo establece el PMBOK 2004 : “Planificación de los Recursos
Humanos”.
“La planificación de los Recursos Humanos determina los roles del
proyecto, las responsabilidades y las relaciones de informe, y crea el
plan de gestión de personal”. (PMI, 2004).
“El plan de gestión de personal puede incluir cómo y cuándo se
adquirirán los miembros del equipo del proyecto, los criterios para
38
eximirlos del proyecto, la identificación de las necesidades de
formación…” (PMI, 2004). Estos puntos serán tomados en cuenta en la
planificación de RRHH que se realizará en este PFG.
“Son las personas –no los procedimientos ni las técnicas- las que son
críticas para lograr el objetivo del proyecto” (Gido y Clements, 2006).
2.2.9. Plan de las Comunicaciones del Proyecto
“El Proceso Planificación de las Comunicaciones determina las
necesidades de información y comunicación de los interesados; por
ejemplo, quién necesita qué información, cuándo la necesitará, cómo le
será suministrada y por quién” (PMI, 2004).
“El director del proyecto, debe emplear el 80% del tiempo en comunicar”
(UCI, 2006).
Según PMBOK (PMI, 2004), la información que se requiere para
determinar los requisitos de comunicaciones del proyecto incluye:
Organigramas.
Relaciones entre las responsabilidades de la organización del
proyecto y los interesados.
Disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el
proyecto.
Logística de cuántas personas estarán involucradas en el
proyecto y en qué ubicaciones.
Necesidades de información interna (por ejemplo,
comunicaciones entre las organizaciones).
Necesidades de información externa (por ejemplo,
comunicaciones con los medios o los contratistas).
Información sobre los interesados.
39
Dentro del Plan de Comunicaciones, para el proyecto CNGT, se debe
llenar la plantilla F07-20.00.002.2005 (ICE, 2005), donde se toma en
cuenta:
Interesados (solicitante)
Tipo de información solicitada
Responsable de generar la información.
Medio de comunicación: técnica para elaborar el requerimiento
(informes, plantillas, reuniones, etc.)
Frecuencia información: Diario; Semanal; Bisemanal; Quincenal;
Mensual; Semestral; A solicitud.
Medio de retroalimentación: Medio por el cual se recibirá la
retroalimentación por parte del involucrado, una vez recibida la
información.
40
3. Marco Metodológico
Este capítulo permitirá definir las técnicas y herramientas que se aplicarán para
llevar a cabo cada una de las tareas que conforman los entregables del EDT.
Para cada entregable y tarea, se definirá las técnicas y herramientas que se
utilizarán para lograr realizarlos.
De forma introductoria y a rasgos generales, se incluye tópicos relacionados
con el concepto investigación, tales como el tipo de investigación y fuentes de
información que se utilizan.
3.1 Tipo de Investigación
Se empleará dos tipos de investigación.
Consultando documentos. En este tipo de investigación se realizará una
revisión de la documentación existente, en cuanto a la Viabilidad de
instalar el CGA Guatuso, realizado por la Dirección Técnica
Infraestructura Electromecánica y Civil. Por otro lado, consulta de libros
de Administración de Proyectos. Gran parte del desarrollo del trabajo,
se realizará con la Guía del PMBOK (PMI, 2004).
Visita de Campo. El otro tipo de investigación que se empleará será en
el campo, haciendo visitas al Edificio Guatuso y al actual Centro de
Operaciones de la Red. Por otro lado, con entrevistas, conversaciones,
consultas a realizar a los diferentes expertos de las áreas que tengan
que ver con áreas del proyecto. Esta última servirá para apoyar la
herramienta Juicio de Expertos, a ser utilizada en el Proceso del
desarrollo del PGP.
41
3.2 Fuentes de información
Entre las fuentes de información con las que se contará para este PFG, son:
Fuentes Primarias: Será las consultas a realizar a los expertos, en cada
una de las áreas: técnica, seguridad informática, interconectividad,
infraestructura civil, gestión empresarial (calidad), recursos humanos
(comunicación), entre otras.
Fuente documental: Será consulta a textos originales, como los libros de
Administración de Proyectos, tales como el PMBOK (PMI, 2004),
Administración Profesional de Proyectos, La Guía (Chamoun, 2004),
Administración Exitosa de Proyectos (Gido y Clements, 2006), Norma
ISO 9000.
3.3 Técnicas y herramientas de mayor uso
3.3.1 Juicio de Experto
Este se utilizará para evaluar los aspectos propios de cada una de las
especialidades incluidas en el proyecto, como por ejemplo, infraestructura
civil, electromecánica, informática, telemática, medio ambiente,
administración de proyectos, proceso de adquisiciones, calidad,
comunicaciones, recursos humanos.
3.3.2 Normas y reglamentos vigentes
Se consultará los reglamentos que tengan que ver con:
Realización de compras, lo cual es necesario ya que se debe de
realizar un cálculo promedio del tiempo que demoraría la posible
adquisición de un material o producto.
Políticas de calidad y procedimientos: Estos documentos deben
consultados ya que se aplicarán al Plan de Calidad que formará
parte del PGP.
42
Políticas de Comunicación: La comunicación que se realizará al
utilizar los diferentes medios ofrecidos por el ICE, debe estar acorde
con directrices institucionales, por lo que se deben de conocer.
Recursos Humanos (Estatuto de Personal ICE, 2008)
3.3.3 Procedimiento y Plantillas
En el año 2005, un grupo de Organización Para la Normalización (OPN)-
ICE desarrolló un Procedimiento de Administración de Proyectos de uso
Institucional, así como las plantillas necesarias para documentar el
proyecto. Este procedimiento y plantillas, fueron aprobadas por la
Presidencia Ejecutiva, en Julio del año 2007, por lo tanto, su adecuado uso
y aplicación son de carácter obligatorio.
3.3.4 Salidas generadas de Procesos
El PGP, requiere del desarrollo de otros procesos para completar el
alcance de este PFG. Cada salida que se genera en un proceso, servirá
de entrada para el otro, como bien lo establece el PMBOK (PMI, 2004).
Sin embargo, en algunos casos, la salida de un proceso específico, fungirá
como herramienta para el logro del siguiente proceso.
Seguidamente, se hace un recorrido de los entregables de este PFG, y para
cada uno de ellos se especificará las entradas requeridas y las técnicas y
herramientas requeridas, anteriormente mencionadas.
43
3.4 Gestión del Alcance
Entradas Técnicas y Herramientas
3.4.1 Definición del Alcance
1. Acta del Proyecto 2. Estudio de
viabilidad Civil realizado por la DT IEC
3. Visita de campo : Centro de Operaciones de la Red
Normas y reglamentos vigentes.
Juicio de Expertos
Procedimiento de Administración de Proyectos.
Plantilla Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar (UCI, 2006)
3.4.2 Matriz de Involucrados
1. Definición del Alcance
Plantilla F02-20.00.001.2005
Juicio de Expertos (En el área de AP, con el fin de que oriente al equipo principal en la definición y conceptualización de “interesados”)
Lluvia de ideas
3.4.3 EDT 1. Definición del Alcance
Juicio de Expertos :
- Para la administración de proyectos con el fin de hacer un adecuado desglose de entregables.
- Para las diferentes áreas, con el fin de definir correctamente actividades y tareas que satisfagan los requerimientos.
WBS Chart Pro : Representación gráfica de la EDT
Cuadro No.2. Marco Metodológico : Gestión del Alcance
44
3.5 Gestión del Tiempo
Entradas Técnicas y Herramientas
3.5.1 Definición de las Actividades
1. Definición del Alcance 2. EDT
Juicio de Expertos
Procedimiento de Administración de Proyectos.
Lista de actividades y predecesores inmediatos (Adaptado Gido y clemments, 2006)
3.5.2 Establecimiento de la secuencia de las actividades
1. Lista de actividades
Juicio de Expertos
Lista de actividades y predecesores inmediatos (Adaptado Gido y clemments, 2006)
3.5.3 Estimación de recursos de las actividades
1. Lista de actividades 2. Disponibilidad de los recursos
Juicio de Expertos
Análisis de alternativas
Plantilla Estimación de los recursos de las actividades
3.5.4 Estimación de la duración de las actividades
1. Definición del Alcance 2. Lista de Actividades 3. Estimación de los recursos de las actividades (actualizado)
Juicio de Expertos
Método Pert
3.5.5 Desarrollo del Cronograma
1. Definición del Alcance 2. Lista de actividades y predecesores inmediatos (Adaptado Gido y clemments, 2006) (Actualizado) 3. Estimación de los recursos de las actividades 4.Estimación de la duración de las actividades
Juicio de Expertos
Microsoft Project
Cuadro No.3. Marco Metodológico : Gestión del Tiempo
45
3.6 Gestión de los Recursos Humanos
Entradas Técnicas y Herramientas
3.6.1 Planificación de los Recursos Humanos
1. Requisitos de recursos de las actividades 2. Cronograma 3. Base de datos de RRHH 4. Caracterización de puestos de RRHH 5. Organigrama de la División de Redes y Sistemas
Juicio de Expertos
Plantilla de Recursos Humanos
3.6.2 Matriz de Responsabilidades
1. Cuadro de Recursos Humanos 2. Cronograma
Juicio de Expertos
Plantilla F06-20.00.002.2005 (Matriz Asignación de Responsabilidades)
3.6.3 Criticidad de los recursos humanos
1. Cronograma 2. Estatuto de personal
Plantilla Criticidad de los RRHH
Ms Project
Hoja de cálculo Excel
Cuadro No.4. Marco Metodológico : Planificación de los Recursos Humanos
3.7 Plan de Calidad
Entradas Técnicas y Herramientas
3.7.1 Planificación de la calidad
1. Definición del Alcance 2. Matriz de Involucrados 3. Políticas de Calidad 4. Cronograma
Juicio de Expertos
Plantilla : “Estándares relevantes”
Plantilla : Descripción de entregables
Plantilla : “Identificación de Clientes
Plantilla “Plan de control de entregables”
3.7.2 Auditorías 1. Cronograma 2. Matriz de Involucrados 3. Políticas de Calidad
Juicio de Expertos
Procedimiento de Auditorías Operativas
Cuadro No.6. Marco Metodológico : Plan de Calidad
46
3.8 Plan de Comunicación
Entradas Técnicas y Herramientas
3.8.1 Planificación de las comunicaciones
1. Organigrama del Proyecto 2. Definición del Alcance 3. Matriz de Involucrados
Juicio de Expertos
Plantilla F07-20.00.002.2005 (Matriz de comunicación)
3.8.2 Formatos de comunicación
1.Políticas de comunicación interna
Procedimiento Administración de Proyectos.
Juicio de Expertos
3.8.3 Herramientas para distribución de información
1.Políticas de comunicación interna
Procedimiento Administración de Proyectos.
Juicio de Expertos
3.8.4 Herramientas para preparar información
1.Estándares internos de la DT CNGS
Juicio Expertos
Cuadro No.5. Marco Metodológico : Plan de Comunicación
47
4. Desarrollo
4.1. Gestión del Alcance
4.1.1. Definición del Alcance
Objetivo del Proyecto CNGT
“Implementar el Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones a
entrar en operación en Septiembre del 2010, con un costo no superior a
los $ 30 000 000.00”
Descripción del Proyecto CNGT
Se refiere a la constitución de un Edificio con la infraestructura Civil,
seguridad, comunicaciones, redundancia, equipamiento, personal
capacitado y plataforma necesarios donde se realice la integración y
gestión de la totalidad de los recursos de red del SNT (Sistema Nacional
de Telecomunicaciones) que permita una visión global del estado y
comportamiento de la Red, los Sistemas y los Servicios con marcada
cultura de Cliente. El Centro deberá mantener la integración de la
Gestión de los elementos de Red, facilitando un control unificado del
tratamiento de las averías. Deberá realizar la interoperación de la
gestión de red con la gestión de Servicios/Clientes con dos objetivos:
- Anticipación con los Clientes críticos
- Enfoque hacia Servicios de Mantenimiento
Justificación del Proyecto CNGT
Actualmente el ICE posee una red heterogénea, donde la gran
diversidad de tecnologías y tipos de equipos adquiridos en distintas
licitaciones obligan a tener variados sistemas de gestión para los
elementos de red, pero que al ser propietarios no permiten la
interoperabilidad entre ellos. Como resultado se tiene que los procesos
de gestión para el mantenimiento están divididos por área tecnológica
mediante redes independientes para cada tipo de elemento de red y la
48
única agrupación que se ha realizado es para la recolección de datos de
alarmas. No se tiene un inventario de la red actualizado, tampoco se
gestiona el desempeño de los recursos de red.
Lo anterior hace necesario e indispensable la implementación de un
Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones (CNGT),
responsable de integrar y gestionar los elementos de red
correspondientes a las áreas que conforman la División de Redes y
Sistemas. De esta forma lograr un inventario actualizado, gestionar y
correlacionar fallas, gestionar desempeño de la red, y con ello ser
proactivos en la solución de no conformidades y averías que se
presenten y que afecten a los clientes.
Entregables del Proyecto CNGT
El Proyecto Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones es
asignado a la Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas,
de la División de Redes y Sistemas. Nace el 10-04-2007 con el Acta de
Constitución debidamente aprobada. Debe de desarrollarse bajo los
estándares del Project Management Institute (PMI). Los entregables que
conforman el Proyecto CNGT son:
1. Planificación del Proyecto CNGT
2. Políticas y Rol del CNGT
3. Centro de Gestión Alterno - Guatuso
4. Infraestructura Centro Principal CNGT
5. Gestión de Móviles e IP y Gestión REDCA
6. Gestión de Transporte
7. Traslado al edificio principal
8. Normalización de Procesos (ISO 9001, 14001, 18001)
9. Divulgación y sensibilización a la DRS
49
Entregable : Centro de Gestión Alterno
El alcance de la investigación se limita al desarrollo de cinco áreas de
conocimiento : Alcance, Tiempo, Recurso Humano, Comunicaciones y
Calidad.
Objetivo del entregable Centro de Gestión de Gestión Alterno
Desarrollar un Centro de Gestión de Red alterno que sirva de
redundancia al Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones
(CNGT), a entrar en operación en abril del 2008, con un costo no
superior a 20 millones de colones.
Su implementación fungirá como contingencia en caso de fallas o
salida total CNGT ante eventuales desastres naturales, antrópicos o
sociales, por lo que el Centro Alterno asumiría la gestión de la red de
telecomunicaciones en el país.
Beneficios Esperados
Que el ICE, como operadora líder de telecomunicaciones en Costa
Rica, cuente con respaldo para el Centro de Nacional de Gestión de la
Red, de manera tal, que el monitoreo del sistema se pueda realizar a
tiempo real y con abastecimiento eléctrico e interconectividad
ininterrumpidos.
Tener un Centro de Gestión Alterno debidamente equipado, con la
infraestructura y seguridad que soporten eventos naturales, antrópicos
o sociales.
Contar con el personal exclusivo y capacitado para las operaciones
del Centro.
Mantener en operación un Centro Alterno las 24 horas al día, 365 días
al año.
50
Exclusiones
Mejoramiento a lo interno de cada Dirección Técnica de la División en
lo relacionado con sus prácticas para operación y mantenimiento de
de los sistemas y equipos
La atención física de los elementos de red y sistemas de la División
No se realizará monitoreo de los elementos de red que no estén
conectados a las Plataformas NETRAC, y a los gestores de Gestión
que actualmente opera el COR.
Restricciones
Asignación y cantidad de personal que conformará el CGA.
Apego al proceso de contratación administrativa institucional
(compras, contratos, etc)
Escaso conocimiento en Administración de Proyectos para el
desarrollo del Plan de Proyecto, según lo solicita la Alta
Administración.
Disponibilidad limitada del equipo principal del proyecto para
dedicarse a la planificación.
Supuestos
Todos los directores de la División Redes y Sistemas conocen y
participan de este proyecto y colaborarán de forma activa para que se
ejecute exitosamente (asignación de recursos y brindar información).
Se dispondrá del espacio físico y equipamiento requerido.
Se contará con representantes técnicos idóneos de las Direcciones
Técnicas cuando se requiera, con disponibilidad de tiempo para
colaborar en este proyecto.
Se dispone de una red de transmisión de datos institucional confiable
y segura (DTI) para la recolección y envío de información a los
distintos elementos
Se contará con los recursos (humanos, presupuestario, logístico,
equipamiento) que demande el proyecto.
51
4.1.2. Identificación de Interesados
El proyecto CNGT tiene el siguiente inventario de interesados. Se tomó
en cuenta los Directores Técnicos, el personal a su cargo que debe
ejecutar funciones, personal que está a nivel staf de la División de
Redes y Sistemas y los miembros del equipo principal.
IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS
NOMBRE DEL PROYECTO: Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones
DIRECTOR DEL PROYECTO: Ing. Francisco José Murillo Sibaja
PATROCINADOR DEL PROYECTO: MSc. Iván Flores Arias
NOMBRE DEPENDENCIA PUESTO CLASIFICACIÓN FUNCIÓN EN EL PROYECTO TELÉFONO CORREO
ELECTRÓNICO
Claudio Bermúdez Subgerencia de
Telecomunicaciones Subgerente Influenciador Patrocinador 220-7444 [email protected]
Iván Flores Arias División de Redes y
Sistemas Jefe Principal Patrocinador. 220-5860 [email protected]
Francisco Murillo Sibaja
DT CNGS Director del Proyecto
Principal Director del proyecto. 206-0444 [email protected]
Rafael Carvajal Lizano
DT CNGS Gestión de Configuración
Principal Soporte al Proyecto CNGT 206-0433 [email protected]
Fernando Arias Avendaño
DT CNGS Gestión de obras e intervenciones
Principal Soporte al Proyecto CNGT 206-0456 [email protected]
Carlos Stradi Granados
DT CNGS Estrategia CNGT Principal Soporte al Proyecto CNGT 206-1654 [email protected]
Jhonny Cascante Ramírez
DT CNGS
Jefatura del Proceso Gestión de Desempeño de la Red
Principal Equipo Principal del Proyecto 206-0442 [email protected]
Víctor Castillo Castro
DT CNGS Jefatura del Proceso Gestión de Plataforma
Principal Soporte al Proyecto CNGT 206-0458 [email protected]
Selenia Rojas S. DT CNGS Soporte al proyecto CNGT
Principal Apoyo en la Dirección del Proyecto 206-0436 [email protected]
Geovanni Parra Ugalde
DT CNGS Aprovisionamiento Principal Líder técnico 206-0451 [email protected]
Carlos Hernández B DT CNGS Adquisiciones Principal Líder técnico 206-1824 [email protected]
Cuadro No.7 Identificación de Interesados (ICE, 2007)
52
NOMBRE DEPENDENCIA PUESTO CLASIFICACIÓN FUNCIÓN EN EL PROYECTO TELÉFONO CORREO
ELECTRÓNICO
Silvia Coto S. DT CNGS Logística Principal Gestor de Recursos 206-0440 [email protected]
José María Ulloa Sánchez
DT CNGS Hardware Principal Líder técnico 206-0464 [email protected]
Adrian Navarro Sáenz
DT CNGS Software y comunicaciones
Principal Mediación con la Plataforma 206-0459 [email protected]
Fernando Obando C.
DT CNGS Software Principal Mediación con la Plataforma 206-0459 [email protected]
Javier Hernández DT IEC Colaborador Infraestructura Civil
Principal Colaborador en Infraestructura Civil 286-1989 [email protected]
Jorge Isaac Vargas Guillén
DT IEC Jefe Infraestructura Civil
Principal Líder técnico 226-7281 [email protected]
Ing. Jorge Ml Villalobos Segura
DT Operación y Mantenimiento- DRS
Director Principal
Proporcionar acceso a fuentes de información y recursos de red, así como la dotación del personal requerido.
206-1515 [email protected]
Ing. Alvaro Rojas Camacho
DT Infraestructura Civil y
Electromecánica- DRS Director Principal
Proporcionar acceso a fuentes de información y recursos de red, así como la dotación del personal requerido.
247-8177 [email protected]
Ing. Guillermo Rivero
DT Desarrollo y Ejecución de
Proyectos -DRS Director Principal
Proporcionar acceso a fuentes de información y recursos de red, así como la dotación del personal requerido.
220-7090 [email protected]
Ing. Ricardo Neira M
DT Negocios de Redes
Internacionales-DRS Director Principal
Proporcionar acceso a fuentes de información y recursos de red, así como la dotación del personal requerido.
253-2727 [email protected]
Ing. Adolfo Arias Echandi
División de Servicios Jefe Principal
Proporcionar acceso a fuentes de información y recursos de red, así como la dotación del personal requerido.
234-7777 [email protected]
Ing. Orlando Cascante
División de Clientes Jefe Influenciador
Proporcionar acceso a fuentes de información y recursos de red, así como la dotación del personal requerido.
206-0555 [email protected]
Proveeduría Dirección de Proveeduría
Adjudicaciones y órdenes de
compra Principal
Realizar trámites correspondientes a emisión de órdenes de compra, trámites de Adjudicaciones
Cuadro No.7 Identificación de Interesados (ICE, 2007)
53
4.1.3. EDT
Se obtienen 10 entregas para el desarrollo del Entregable CGA. En la figura No. 15 se incluye la imagen
correspondiente.
Figura No. 5 Estructura Detallada del Trabajo
54
4.2. Gestión del Tiempo
4.2.1. Definición y secuenciamiento de las actividades
La entrada principal para desglosar las actividades fue la EDT. En el
cuadro No. 8 se presenta el resultado de la lista de actividades. A este
cuadro se integró lo correspondiente al proceso de “Secuenciamiento de
las actividades”, indicado en la columna “Predecesora”, esto basado en el
ejemplo de la página 126, figura 5.13 del libro Administración exitosa de
proyectos (Gido y Clemments, 2006).
No. Actividad Predecesora
1 Definir la entrega formal del edificio Guatuso
2 Definir requerimientos de infraestructura 1
3 Diseñar las Mejoras de infraestructura 2
4 Construir mejoras de infraestructura 3
5 Revisar y probar el equipo electromecánico (UPS, plantas de emergencia, aire acondicionado) 4
6 Revisar el sistema de seguridad y equipo contra incendio y extintores 5
7 Aceptar mejoras de infraestructura 6
8 Desarrollar documento con Rol (Ámbito de acción) del CGA 1
9 Establecer políticas entre Direcciones Técnicas y el CGA 8
10 Especificar los requerimientos de mobiliario 3
11 Preparar el Cartel e iniciar contratación 10
12 Recibir y analizar ofertas 11
13 Recomendar adjudicación 12
14 Adjudicar oferta 13
15 Emitir orden de compra y entrega 14
16 Instalar moviliario 4;15
17 Aceptar moviliario 16
18 Identificar la necesidad de equipos y materiales para red de datos y sala de comunicaciones 2
19 Adquirir equipos y materiales para la red de datos y la sala de comunicaciones 18
20 Instalar Cableado estructurado 19
21 Asignar direcciones lógicas 18
22 Solicitar FO para interconexión con MAN 18
23 Instalar equipo de red de datos 19;20;21;22
24 Interconectar red LAN con red MAN 23
25 Probar y aceptar red de datos 24
26 Identificar opciones de equipo (adaptadores de Fast Ehternet a STM-1) 25;3
55
No. Actividad Predecesora
27 Realizar y documentar especificaciones de adaptadores de Fast Ethernet a STM-1 26
28 Adquirir de adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 27
29 Instalar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 28
30 Interconectar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 29
31 Probar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 30
32 Tramitar compra de equipo de proyecciòn 2
33 Emitir Orden de compra 32
34 Recibir equipo de proyección 33
35 Instalar equipo de proyección 16;4;7;17;34
36 Probar y aceptar equipo de proyección 35
37 Elaborar especificaciones y cartel de la contratación 3
38 Solicitar Visto Bueno de TI 37
39 Recomendar adjudicación 38
40 Adjudicar oferta Proveeduría 39
41 Emitir Orden de compra 40
42 Recibir equipo cómputo 41
43 Instalar y probar Equipos 42
44 Coordinar Instalación de clientes (Gestión de Sistemas) 31
45 Instalar y configurar software CLEARACCESS (IMAP) 44;43
46 Instalar y configurar software CISCO InfoCenter (RAI) 43
47 Configurar Terminal (Supervisión GSM ERICSSON) 43
48 Configurar Terminal (Supervisión GSM ALCATEL) 43
49 Instalar software RA 43
50 Instalar Cliente de NETRAC 43
51 Instalar Cliente de TeMIP 43
52 Determinar perfil y funciones del personal que laborará en el CNGT (primera etapa). 9
53 Determinar cantidad de personal requerido 52
54 Negociar con la DRS la dotación del R.H. 53
55 Seleccionar personal 54
56 Efectuar trámite de Administrativo 55
57 Identificar cursos de capacitación 56
58 Preparar cursos de capacitación 57
59 Capacitar Personal 58;49;50;51;45;46;47;48
60 Formalizar la operación del CGA 59;35;36
Cuadro No.8 Lista de actividades y predecesores inmediatos (Adaptado Gido y
Clemments, 2006)
56
4.2.2. Estimación de los recursos de las actividades
Una vez definida la lista de las actividades, se realiza la estimación de los
recursos : tipo y cantidad requerida.
No. De la actividad Descripción de la Actividad Tipo de recurso
Cantidad requerida
1 Definir la entrega formal del edificio Guatuso Gerente
1
2 Definir requerimientos de infraestructura
Administrador de Edificios, Director de la
DT CNGT
2
3 Diseñar las Mejoras de infraestructura Ingeniero Civil 1
4 Construir mejoras de infraestructura Ingeniero Civil 1
5
Revisar y probar el equipo electromecánico (UPS, plantas de emergencia, aire acondicionado)
Administrador de Edificios
1
6 Revisar el sistema de seguridad y equipo contra incendio y extintores
Administrador de Edificios
1
7 Aceptar mejoras de infraestructura Director de la DT CNGT 1
8 Desarrollar documento con Rol (Ámbito de acción) del CGA Niveles 1 de la DT CNGT
5
9 Establecer políticas entre Direcciones Técnicas y el CGA Niveles 1 de la DT CNGT
5
10 Especificar los requerimientos de mobiliario Niveles 1 de la DT CNGT
2
11 Preparar el Cartel e iniciar contratación
Representante de Logística y
Representante de Finanzas
2
12 Recibir y analizar ofertas Representante de
Logística 1
13 Recomendar adjudicación Representante de
Logística 1
14 Adjudicar oferta Representante de
Logística 1
15 Emitir orden de compra y entrega Representante de
Proveeduría 1
16 Instalar mobiliario Proveedor seleccionado 1
17 Aceptar mobiliario Representante de
Logística 1
18
Identificar la necesidad de equipos y materiales para red de datos y sala de comunicaciones Informático
1
19
Adquirir equipos y materiales para la red de datos y la sala de comunicaciones Informático
1
20 Instalar Cableado estructurado Informático 1
21 Asignar direcciones lógicas Informático 1
22 Solicitar FO para interconexión con MAN Director DT CNGS
1
23 Instalar equipo de red de datos Informático 1
24 Interconectar red LAN con red MAN Informático 1
57
No. De la actividad Descripción de la Actividad Tipo de recurso
Cantidad requerida
25 Probar y aceptar red de datos Informático 1
26
Identificar opciones de equipo (adaptadores de Fast Ehternet a STM-1) Informático
1
27
Realizar y documentar especificaciones de adaptadores de Fast Ethernet a STM-1 Informático
1
28 Adquirir de adaptadores de Fast Ehternet a STM-1
Informáticoy Representante logística
2
29 Instalar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 Informático
2
30 Interconectar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 Informático
2
31 Probar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 Informático
2
32 Tramitar compra de equipo de proyección Representante logística
1
33 Emitir Orden de compra Representante Proveeduría
1
34 Recibir equipo de proyección técnico electrónico 2
35 Instalar equipo de proyección técnico electrónico 2
36 Probar y aceptar equipo técnico electrónico 2
37 Elaborar especificaciones y cartel de la contratación equipo de cómputo
Informático y Representante logística
2
38 Solicitar Visto Bueno de TI Informático 1
39 Recomendar adjudicación Informático 2
40 Adjudicar oferta Proveeduría Representante Proveeduría
1
41 Emitir Orden de compra Representante Proveeduría
1
42 Recibir equipo cómputo Informático 2
43 Instalar y probar Equipos Informático 3
44 Coordinar Instalación de clientes (Gestión de Sistemas) Informático
1
45 Instalar y configurar software CLEARACCESS (IMAP) Informático
1
46 Instalar y configurar software CISCO InfoCenter (RAI) Informático
1
47 Configurar Terminal (Supervisión GSM ERICSSON) Informático
1
48 Configurar Terminal (Supervisión GSM ALCATEL) Informático
1
49 Instalar software RA Informático 1
50 Instalar Cliente de NETRAC Informático 1
51 Instalar Cliente de TeMIP Informático 1
52
Determinar perfil y funciones del personal que laborará en el CNGT (primera etapa). Niveles 1 DT CNGS
5
53 Determinar cantidad de personal requerido Niveles 1 DT CNGS
5
58
No. De la actividad Descripción de la Actividad Tipo de recurso
Cantidad requerida
54 Negociar con la DRS la dotación del R.H. Director DT CNGS
1
55 Seleccionar personal Niveles 1 DT CNGS 1
56 Efectuar trámite de Administrativo Representante Recursos
Humanos 1
57 Identificar cursos de capacitación Niveles 1 DT CNGS 3
58 Preparar cursos de capacitación Niveles 1 DT CNGS y
RR HH 2
59 Capacitar Personal Niveles 1 DT CNGS 1
60 Formalizar la operación del CGA Director DT CNGS 1
Cuadro No.9 Estimación de Recursos de las actividades
4.2.3. Estimación de la duración de las actividades
Para hacer una estimación con mayor apego a la realidad, se utilizó el
método PERT (tres valores). La duración esperada, la cual se calcula
utilizando los tres tiempos estimados para cada actividad, es la base
para definir la duración en el cronograma. Las duraciones estimadas se
establecieron con la unidad de “días”.
ACTIVIDADES Tiempo
Optimista
Tiempo más
probable
Tiempo Pesimista
Duración esperada
Definir la entrega formal del edificio Guatuso 1 2 3 2,0
Definir requerimientos de infraestructura 18 20 22 20,0
Diseñar las Mejoras de infraestructura 18 22 23 21,5
Construir mejoras de infraestructura 90 95 98 94,7
Revisar y probar el equipo electromecánico (UPS, plantas de emergencia, aire acondicionado) 8 10 12 10,0
Revisar el istema de eguridad y equipo contra incendio y extintores 8 10 12 10,0
Aceptar mejoras de infraestructura 2 4 5 3,8
Desarrollar documento con Rol (Ámbito de acción) del CGA 8 10 12 10,0
Establecer políticas entre Direcciones Técnicas y el CGA 1 2 3 2,0
Especificar los requerimientos de mobiliario 28 30 32 30,0
Preparar el Cartel e iniciar contratación 17 20 22 19,8
Recibir y analizar ofertas 17 20 22 19,8
Recomendar adjudicación 8 10 12 10,0
Adjudicar oferta 2 3 4 3,0
59
ACTIVIDADES Tiempo
Optimista
Tiempo más
probable
Tiempo Pesimista
Duración esperada
Instalar moviliario 28 30 32 30,0
Aceptar moviliario 1 1 2 1,2
Identificar la necesidad de equipos y materiales para red de datos y ala de comunicaciones 8 10 11 9,8
Adquirir equipos y materiales para la red de datos y la ala de comunicaciones 27 30 31 29,7
Instalar Cableado estructurado 17 20 22 19,8
Asignar direcciones lógicas 3 4 5 4,0
Solicitar FO para interconexión con MAN 3 5 7 5,0
Instalar equipo de red de datos 3 5 7 5,0
Interconectar red LAN con red MAN 1 2 3 2,0
Probar y aceptar red de datos 1 2 3 2,0
Identificar opciones de equipo (adaptadores de Fast Ehternet a TM-1) 4 5 7 5,2
Realizar y documentar especificaciones de adaptadores de Fast Ethernet a TM-1 4 5 7 5,2
Adquirir de adaptadores de Fast Ehternet a TM-1 4 5 7 5,2
Instalar adaptadores de Fast Ehternet a TM-1 4 5 7 5,2
Interconectar adaptadores de Fast Ehternet a TM-1 4 5 7 5,2
Probar adaptadores de Fast Ehternet a TM-1 2 3 5 3,2
Tramitar compra de equipo de proyecciòn 25 27 30 27,2
Emitir Orden de compra 3 5 6 4,8
Recibir equipo de proyección 43 45 47 45,0
Instalar equipo de proyección 13 15 17 15,0
Probar y aceptar equipo de proyección 1 1 2 1,2
Elaborar especificaciones y cartel de la contratación (EC-CA) 8 10 12 10,0
Solicitar Visto Bueno de TI 3 5 7 5,0
Recomendar adjudicación 18 20 22 20,0
Adjudicar oferta Proveeduría 3 5 7 5,0
Emitir Orden de compra 3 5 7 5,0
Recibir equipo cómputo 28 30 32 30,0
Instalar y probar Equipos 8 10 12 10,0
Coordinar Instalación de clientes (Gestión de istemas) 8 10 12 10,0
Instalar y configurar oftware CLEARACCESS (IMAP) 3 5 7 5,0
Instalar y configurar oftware CISCO InfoCenter (RAI) 3 5 7 5,0
Configurar Terminal (Supervisión GSM ERICSSON) 3 5 7 5,0
60
ACTIVIDADES Tiempo
Optimista
Tiempo más
probable
Tiempo Pesimista
Duración esperada
Configurar Terminal (Supervisión GSM ALCATEL) 3 5 7 5,0
Instalar oftware RA 3 5 7 5,0
Instalar Cliente de NETRAC 3 5 7 5,0
Instalar Cliente de TeMIP 3 5 7 5,0
Determinar perfil y funciones del personal que laborará en el CNGT (primera etapa). 3 5 7 5,0
Determinar cantidad de personal requerido 3 5 7 5,0
Negociar con la DRS la dotación del R.H. 3 5 7 5,0
Seleccionar personal 28 30 31 29,8
Efectuar trámite de Administrativo 1 1 2 1,2
Identificar cursos de capacitación 2 3 5 3,2
Preparar cursos de capacitación 2 3 5 3,2
Capacitar Personal 28 30 32 30,0
Formalizar la operación del CGA 1 1 2 1,2
Cuadro No.10 Estimación de la duración a las actividades
4.2.4. Cronograma
Las principales entradas para el desarrollo del cronograma son : la lista
de actividades y predecesores inmediatos, la estimación de los recursos
de las actividades y el resultado de la aplicación del método Pert (tres
estimaciones). Al desarrollar el cronograma, se obtiene la duración real
de ejecución del entregable CGA. A continuación se adjunta la Figura
No. 6 que corresponde al cronograma establecido, sin embargo, en el
Anexo No. 5 se ajunta el cronograma correspondiente al entregable
CGA.
61
Figura No.6 Cronograma del Entregable Centro de Gestión Alterno
62
Con el objetivo de tener seguridad en la duración que aporta el
cronograma en Ms Project, se realizó un análisis de probabilidades. Al
establecer los tiempos esperado, optimista y pesimista de la ruta crítica,
se puede realizar el cálculo para establecer probabilidades de finalización
del entregable CGA. Para las tres probabilidades, se establece la menor
y la mayor. Para la probabilidad No. 1, nos dice que hay un 68% de
probabibilidad de que el proyecto finalice entre 176 y 190 días. La No. 2
dice que hay un 95% de finalizarlo entre 168 y 198 dias. La No. 3 expresa
que el proyecto tendría un 99% de probabilidad de ser finalizado como
mínimo en 161 días, y como máximo en 205. Por lo tanto, la finalización
con respecto al cronograma, tiene una probabilidad de un 68% de concluir
el 16 de abril del 2008.
Figura No 7. Probabilidad de la duración del entregable CGA
Ruta Crítica
Este diagrama se adjunta en la figura No.7 y representa la duración de
cada actividad en forma gráfica. En las barras rojas, se muestra la ruta
crítica. Las demás entregas y actividades quedan mostradas en las
barras azules. Igualmente se puede apreciar mejor en el Anexo No. 6.
63
La ruta crítica está conformada de la siguiente manera:
Entrega No. 1
Infraestructura Civil
(Remodelación)
SubentregaNo. 1.1
Entrega del edificio
Actividad 1.1.1 Definir la entrega
formal del edificio
Guatuso
Subentrega No. 1. 2 : Remodelación
Actividad 1.2.1 Definir
requerimientos de
infraestructura
Actividad 1.2.1 Diseñar las Mejoras
de infraestructura
Actividad 1.2.1 Construir mejoras de infraestructura
Entrega No. 3
Mobiliario
Subentrega No. 3.2
Instalación
Actividad 3.2.1 Instalar mobiliario
Actividad 3.2.2 Aceptar mobiliario
Entrega No. 6 Equipo
de Proyección
Subentrega No. 6.2 Instalación
Actividad 6.2.1 Instalar equipo
Entrega No. 10 Nota
oficial para la
operación del CGA
Actividad 10.1 Formalizar la
operación del CGA
Cuadro No.11. Conformación de la Ruta Crítica
Figura No.8 Diagrama de la ruta crítica del Entregable CGA
64
4.3. Gestión de los Recursos Humanos
4.3.1. Estructura Organizacional del Proyecto CNGT
La siguiente estructura organizacional desarrollada, es aplicable y
respalda el entregable Centro de Gestión Alterno (CGA). En este
apartado de Recursos Humanos se realiza un desglose de las roles y
responsabilidades del Patrocinador, Director, Gerente Funcional, Líder
técnico, Miembro de equipo. Después de una valoración de recursos
humanos con conocimientos especializados, y de los requerimientos de
recurso humano de los entregables, el equipo principal del proyecto
determinó el siguiente organigrama del proyecto.
Figura No.9 Organización del Proyecto (ICE, 2007)
Gerente Funcional Ing. Jorge Manuel Villalobos
Ing. Ricardo Neira Mesa Ing. Alvaro Rojas Ing. Marvin Rojas
Patrocinador Sectorial Ing. Claudio Bermúdez
Compras y presupuesto Carlos Hernández
Infraestructura Informática Víctor Castillo
Infraestructura Civil Jorge Isaac Vargas
Estrategia Carlos Stradi
Director del proyecto Ing. Francisco José Murillo Sibaja
MIEMBROS DEL EQUIPO
L Í D E R E S T É C N I C O S
Patrocinador del Proyecto MSc. Iván Flores
Directores de Divisiones Ing. Adolfo Arias
Ing. Orlando Cascante
65
4.3.2. Roles y Responsabilidades
Se establecen los siguientes roles y responsabilidades dentro del equipo
del proyecto:
Patrocinador del Proyecto
Roles
Cliente Interno: el patrocinador es el receptor interno de la
institución con respecto a los resultados del proyecto. El
patrocinador dará los recursos para el proyecto.
Figura de Autoridad: el patrocinador tendrá la decisión final que
afecte las restricciones de costo, tiempo y alcance.
Responsabilidades
Proporcionar la aprobación y asegurar los recursos para el
proyecto.
Definir y aprobar el alcance del proyecto.
Interpretar o formular políticas existentes o nuevas conforme sean
requeridas.
Recibir y revisar mensualmente los informes de avance del
proyecto, estos son dados por el director del proyecto.
Promocionar el proyecto y su ligamen con los objetivos y
directrices de la institución.
Proporcionar informes al Subgerente de Telecomunicaciones,
sobre el avance del proyecto.
Gerente Funcional
Roles
Administrador - Administra la unidad de trabajo funcional y
proporciona los recursos cuando son requeridos.
66
Asesor - Asigna al proyecto los recursos que deben ser dados por
su respectiva Dirección Técnica, proporcionando experiencia
técnica y consejo y toma decisiones técnicas claves.
Responsabilidades
Proporcionar la información requerida para la elaboración del Plan
de Proyecto, así como también el recurso humano que se
considere necesario para la ejecución de las tareas.
Negociar la asignación de los recursos al Proyecto
Asegurar las habilidades técnicas de los miembros del equipo
Colocar la secuencia y prioridad al trabajo dentro de su área
Asegurar la calidad de las actividades del proyecto que se
desarrollen dentro de su área.
Establecer comunicación con el Director del Proyecto
Recibir y revisar mensualmente los informes de avance del
proyecto, estos son dados por el director del proyecto
Director del Proyecto
Roles
Comunicador - El director del proyecto es la fuente primaria de
información del proyecto. El director del proyecto debe identificar
a todas las partes afectadas, buscar toda la información
requerida, y asegurar que todos los involucrados se mantienen
informados.
Organizador - El director del proyecto establece la estructura
organizacional para el proyecto. Sin embargo, en muchos casos,
el director del proyecto no tendrá la autoridad para dedicar
recursos al proyecto. Los recursos serán adquiridos mediante
negociación con los gerentes funcionales y el patrocinador.
67
Planificador - La planificación ocurre a lo largo de todo el proyecto
entero y en todos los niveles. Es el rol del director del proyecto
asegurar que se cree un plan integrado que sea suficiente para
cumplir el objetivo y reciba la autorización apropiada.
Catalizador - El director del proyecto se asegurara que el plan de
proyecto sea ejecutado según el presupuesto, el tiempo y el
desempeño autorizados, y según las políticas de la empresa (al
igual que las políticas del proyecto). El director del proyecto debe
buscar la autorización del patrocinador para cualquier cambio en
el plan.
Responsabilidades
Establecer comunicación con los gerentes funcionales y los
líderes técnicos
Preparar informes de estados mensuales
Apoyar la preparación del plan del proyecto.
Mantener actualizado el Plan del Proyecto
Preparar el cronograma del proyecto
Apoyar la preparación del presupuesto del proyecto.
Compilar y dar seguimiento a los documentos de control del
proyecto
Documentar decisiones y elementos de acción a partir de las
reuniones semanales del equipo
Mantener la metodología de administración de proyectos
Identificar responsabilidades por tareas con los miembros del
equipo
Comunicarse con los interesados del proyecto
Establecer la estructura organizacional
Construir el equipo de proyecto
68
Liderar al equipo en el desarrollo del plan de proyecto
Pronosticar el costo, el tiempo y el desempeño del proyecto
Resolver conflictos relacionados con el costo, el tiempo y el
desempeño
Asegurar el rendimiento en todas las tareas
Negociar recursos con las Direcciones Técnicas de la DRS
Brindar informes de avance a los patrocinadores
Líder Técnico
Roles
Investigador - Debe estar técnicamente actualizados o informados
y obtener insumos de expertos técnicos para la aplicación
presente futura de la tecnología que se relacionan con el
proyecto.
Integrador - Debe asegurar la integración a todos los niveles del
proyecto.
Comunicador - Debe comunicar todos los avances del proyecto a
sus respectivos equipos.
Responsabilidades
Asistir al director del proyecto con identificación de tareas
técnicas. El líder técnico será el autor de secciones del plan que
trata de la descripción y funciones del producto, requerimientos
de confiabilidad, elementos técnicos, verificación y validación.
Proporcionar información clave del plan de proyecto que tienen
que ver con los costos de producción, requerimientos regulatorios
y procesos relacionados.
Comunicar y resolver cambios técnicos al producto dentro de las
restricciones de costo, tiempo y desempeño.
69
Proporcionar información pertinente al Director del Proyecto, en
su figura de representante del director del proyecto.
Participar en la selección de proveedores.
Identificar, discutir y resolver áreas de potencial traslape de
responsabilidades con el director del proyecto antes de que los
conflictos sean visibles para el equipo.
Miembros del Equipo
Roles
Especialista - El miembro de equipo es asignado como un
especialista de la organización para hacer el trabajo en las tareas
que requieren sus conocimientos y habilidades especiales.
Administrador de Tareas - Los miembros de equipo revisan las
tareas asignadas a ellos. Los miembros del equipo completan las
tareas específicas para las cuales se han comprometido.
Comunicador- El miembro del equipo se comunica tanto con el
gerente funcional como con el director del proyecto. Mientras
que las decisiones del proyecto serán hechas por director del
proyecto, el gerente funcional tomará las decisiones
administrativas del día a día.
Responsabilidades
Apoyar en la planificación del proyecto y las tareas
Comprometerse completar las tareas asignadas dentro del costo,
tiempo y desempeño
Sugerir alternativas para los problemas, asuntos clave y
obstáculos
70
Comunicarse con su gerente funcional, con el Director del
Proyecto y con el director del proyecto.
Preparar documentación especial o técnica
Apegarse a los estándares técnicos en las tareas asignadas.
4.3.3. Selección de Recursos Humanos
En el cuadro No. 12 se realiza un resumen de los recursos humanos
asignados al Proyecto. En total son 21 recursos los que se requerirán
para la planificación, ejecución, seguimiento y control, cierre. Éstos
fueron seleccionados valorando los requisitos para cada actividad,
posteriormente se analizó los perfiles requeridos, y dentro de la base de
datos de la DT CNGS se seleccionaron. Sin embargo, hay algunos que
no son de esta dirección, y por medio del juicio experto se definió
quiénes podrían ser. Para su selección también se siguió el
procedimiento a continuación citado (esto fue definido por el equipo
principal del proyecto):
1. Se ubicó el recurso (jerárquica y físicamente).
2. Se coordinó una visita con la jefatura inmediata, para lograr su visto
bueno en el proyecto.
3. Se coordinó una visita con el recurso, con el fin de enterarlo del
proyecto, de la importancia de su participación en el mismo, y
finalmente de las fechas calendario en que será requerido.
En el siguiente cuadro, se desglosan los recursos, el total de horas, el
perfil y la ubicación de cada uno.
71
RECURSOS HUMANOS
Proyecto : Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones
Entregable : Centro de Gestión Alterno
No. Recurso Total de Horas
Perfil Ubicación (Jerárquica y
Geográficamente
1 Iván Flores Arias 17 Jefe División de Redes y Sistemas
DRS - Edificio Yaohan
2 Silvia Coto Solano 21 Recursos Humanos CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
3 Adrian Navarro Saénz 27 Ingeniero Eléctrico CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
4 Mario Morgan Marín 27 Ingeniero Informático CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
5 William Vargas González 32 Técnico Informático DTI – ICE Sabana
6 Joaquín Castro Fallas 52 Técnico electrónico CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
7 Fernando Arias Avendaño 83 Jefe Gestión de Obras e Intervenciones
CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
8 Jorge Vargas Guillén 86 Ingeniero Civil Edificio Almacenes Colima Tibás
9 Rafael Carvajal Lizano 91 Jefe Gestión de Inventario DT CNGS
CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
10 Carlos Stradi Granados 152 Jefe de Gestión Estratégica DT CNGS
Edificio San Pedro – Piso 7
11 Francisco Murillo Sibaja 140 Director DT CNGS CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
12 Víctor Castillo Castro 175 Jefe de Gestión de Plataforma DT CNGS
CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
13 Fernando Obando Canales 180 Ingeniero Informático CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
14 Proveeduría ICE 277 Trámites de Adjudicación de compras
Edificio Proveeduría –ICE Sabana
15 Luis Barrantes Aguilar 294 Administrador de Edificios San Pedro
CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
16 Carlos Hernández Barboza 395 Administrador de Adquisiciones
CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
17 Geovanni Parra Ugalde 404 Ingeniero Informático CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
18 Jhonny Cascante Ramírez 506 Jefe Gestión de Desempeño DT CNGS
CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
19 José Ma. Ulloa Sánchez 520 Técnico en hardware y redes
CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
20 Mauricio Trujillo Sibrian 522 Administrador de Adquisiciones
CNGS – Edificio Bunker, Piso 2
21 Javier Hernández Bonilla 746
Encargado de construcciones y remodelaciones de edificios ICE
Edificio Almacenes Colima Tibás
Cuadro No 12. Recursos Humanos
El recurso con mayor cantidad de horas asignadas para el proyecto es
Javier Hernández Bonilla. Este funcionario pertenece a la Dirección
72
Técnica Infraestructura Civil y Electromecánica, por lo que se establece
una negociación con el su Director, con el fin de que, de acuerdo a la
fecha de ejecución de sus tareas, se le permita realizar sus labores.
Este funcionario le corresponde la tarea 1.2.3: “Construir mejoras de
infraestructura”, del sub-entregable: 1.2 “Remodelación”, correspondiente
al entregable1 : “Infraestructura Civil (Remodelación). Esta actividad
tiene una duración de 93.33d, iniciando el 03/10/07 y finalizando el
11/02/08. Él estará asignado un 100% en esta labor.
4.3.4. Matriz de responsabilidades
La Matriz de Responsabilidades en su totalidad se adjunta en el anexo
No.7. En este punto se muestra dicha matriz dividida por entregable y
sub-entregable, con el objetivo de que se pueda visualizar bien. Dado
que al dividirla se obtienen diferentes cuadros, éstos se representan con
un mismo nombre : “Cuadro No.13 Matriz de responsabilidades”, pero se
debe tener presente, que corresponden a uno mismo. En la Matriz de
Responsabilidades queda claro quién es el responsable de llevar a cabo
el cumplimiento de la tarea. En ésta se indica la dependencia a la cual
pertenece el recurso, el nombre del recurso, las actividades y tareas, el
código de EDT, la clasificación, la cual se indica con una
R=responsable, que es quien debe de responsabilizarse de obtener la
tarea y una P=participa, que es para quienes participan en la ejecución
de la tarea.
73
Entrega No. 1: Infraestructura Civil (Remodelación)
Subentrega No. 1.1: Entrega del edificio de Guatuso
Dependencia DT CNGS DRS
Recursos Francisco Murillo Iván Flores
Tareas EDT # Clasificación Clasificación
Definir la entrega formal del edificio Guatuso 1.1.1 P R
Subentrega No. 1.2: Remodelación
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT IEC DT IEC DT CNGS
Recursos Carlos Stradi Francisco
Murillo Geovanni
Parra Javier
Hernández Jorge Issac
Vargas Luis
Barrantes
Tareas EDT #
Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Definir requerimientos de infraestructura 1.2.1
P P P R
Diseñar las Mejoras de infraestructura 1.2.2
P R P
Construir mejoras de infraestructura 1.2.3
P R
Subentrega No. 1.3: Visto Bueno de equipos y sistemas
Dependencia DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco Murillo Luis Barrantes
Tareas EDT # Clasificación Clasificación
Revisar y probar el equipo electromecánico (UPS, plantas de emergencia, aire acondicionado) 1.3.1
P R
Revisar el sistema de seguridad y equipo contra incendio y extintores 1.3.2
P R
Aceptar mejoras de infraestructura 1.3.3 R
Entrega No. 2: Políticas para la operacionalización
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Carlos Stradi Francisco
Murillo Fernando
Arias Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Víctor
Castillo
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Desarrollar de documento con Rol del CGA 2.1
P P P R P P
Establecer políticas entre Direcciones Técnicas y el CGA 2.2
P P P R P P
74
Entrega No. 3: Mobiliario
Subentrega No. 3.1: Trámite Administrativo
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Carlos Stradi Francisco
Murillo Carlos
Hernández Mauricio Trujillo Proveeduría
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Especificar los requerimientos de mobiliario 3.1.1
P P R P
Preparar el Cartel e iniciar contratación 3.1.2
P P R
Recibir y analizar ofertas 3.1.3 P P R
Recomendar adjudicación 3.1.4 P R P
Adjudicar oferta 3.1.5 P P R
Emitir orden de compra y entrega 3.1.6
P P R
Subentrega No. 3.2 : Instalación
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Carlos Hernández Luis Barrantes Mauricio Trujillo Francisco Murillo
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación
Instalar moviliario 3.2.1 P R P
Aceptar moviliario 3.2.2 P R
Entrega No. 4: Red de comunicaciones
Subentrega No. 4.1: Equipos y materiales
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco
Murillo Geovanni
Parra Víctor
Castillo
Tareas EDT #
Clasificación Clasificación Clasificación
Identificar la necesidad de equipos y materiales para red de datos y sala de comunicaciones 4.1
P R
Adquirir equipos y materiales para la red de datos y la sala de comunicaciones 4.2
P R
75
Subentrega No. 4.2 : Instalación
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS DTI
Recursos Francisco
Murillo Geovanni
Parra Jhonny
Cascante Joaquín Castro
William Vargas
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Instalar Cableado estructurado 4.2.1 P R
Asignar direcciones lógicas 4.2.2 P R
Solicitar FO para interconexión con MAN 4.2.3
R
Instalar equipo de red de datos 4.2.4 P R
Interconectar red LAN con red MAN 4.2.5
P R
Probar y aceptar red de datos 4.2.6 P R P P
Entrega No. 5: Sistema redundante con Módem
Subentrega No. 5.1 : Adquisición
C
u
a
d
r
o
Subentrega No. 5.2 : Instalación
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco
Murillo Joaquín Castro
Geovanni Parra
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación
Instalar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 5.2.1 P R P
Interconectar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 5.2.2 P R P
Probar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 5.2.3 P R P
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco
Murillo Geovanni
Parra Mauricio Trujillo
Tareas EDT
# Clasificación Clasificación Clasificación
Identificar opciones de equipo (adaptadores de Fast Ehternet a STM-1) 5.1.1
P R
Realizar y documentar especificaciones de adaptadores de Fast Ethernet a STM-1 5.1.2
P R
Adquirir de adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 5.1.3 P R P
76
Entrega No. 6: Equipo de Proyección
Subentrega No. 6.1 : Compra
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS Dpto.
Proveeduría
Recursos Francisco
Murillo Geovanni
Parra Mauricio Trujillo
Proveeduría ICE
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Tramitar compra 6.1.1 P R
Emitir Orden de compra 6.1.2 P R
Recibir equipo 6.1.3 P R
Subentrega No. 6.2 : Instalación
Dependencia DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco Murillo José Ma. Ulloa
Tareas EDT # Clasificación Clasificación
Instalar equipo 6.2.1 P R
Probar y aceptar equipo 6.2.2 P R
Entrega No. 7: Equipo de Cómputo
Subentrega No. 7.1 : Compra
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS Dpto.
Proveeduría
Recursos Francisco
Murillo Fernando Obando
José Ma. Ulloa
Mauricio Trujillo
Proveeduría ICE
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Elaborar especificaciones y cartel de la contratación 7.1.1
P R P
Solicitar Vo. Bo. de TI 7.1.2 P R
Recomendar adjudicación 7.1.3
P R P
Adjudicar oferta Proveeduría 7.1.4
P R
Emitir Orden de compra 7.1.5 P R
77
Subentrega No. 7.2 : Instalación
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco Murillo Fernando Obando José Ma. Ulloa
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación
Recibir equipo cómputo 7.6 P R
Instalar y probar Equipos 7.7 P R P
Entrega No. 8: Software para gestión de sistemas
Subentrega No. 8.1 : Software de gestión
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco
Murillo Adrian
Navarro Fernando Obando
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación
Coordinar Instalación de clientes (Gestión de Sistemas) 8.1.2
P R
Instalar y configurar software CLEARACCESS (IMAP) 8.1.2
P R
Instalar y configurar software CISCO InfoCenter (RAI) 8.1.3
P R
Configurar Terminal (Supervisión GSM ERICSSON) 8.1.4
P R
Configurar Terminal (Supervisión GSM ALCATEL) 8.1.5 P R
Subentrega No. 8.2 : Software de gestión
Dependencia DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco Murillo Mario Morgan
Tareas EDT # Clasificación Clasificación
Instalar software RA 8.2.1 P R
Instalar Cliente de NETRAC 8.2.2 P R
Instalar Cliente de TeMIP 8.2.3 P R
78
Entrega No. 9: Recursos Humanos
Subentrega No. 9.1 : Funcionarios
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT
CNGS
Recursos Carlos Stradi Fernando
Arias Francisco
Murillo Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Silvia Coto
Víctor Castillo
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Determinar perfil y funciones del personal 9.1.1
P P P R P P
Determinar cantidad de personal requerido 9.1.2
P P P R P P
Negociar con la DRS la dotación del R.H. 9.1.3
R
Seleccionar personal 9.1.4
P R
Efectuar trámite Administrativo 9.1.5
P R
Subentrega No. 9.2 : Capacitación
Dependencia DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS DT CNGS
Recursos Francisco
Murillo Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Silvia Coto
Víctor Castillo
Tareas EDT # Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación Clasificación
Identificar cursos de capacitación 9.2.1
P R P P
Preparar cursos de capacitación 9.2.2
P R P
Capacitar Personal 9.2.3 P R
Entrega No. 10: Nota oficial para la operación del CGA
Dependencia DT CNGS
Recursos Francisco Murillo
Tareas EDT # Clasificación
Formalizar la operación del CGA mediante oficio 10.1 R
79
4.3.5. Criticidad de los recursos humanos
Con el fin de que el Director del Proyecto tenga un panorama de la
ocupación de los recursos, se realizó un análisis del tiempo que se
requerirá cada uno por mes. Esto le servirá al Director del Proyecto,
valorar la problemática de no contar con un recurso en un momento
determinado, y de esta forma evitar conflictos en cuanto al cumplimiento
de actividades. En resumen, podrá visualizar recursos de respaldo para
los que se establecen como críticos.
Nombre del Recurso Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
Adrian Navarro Saénz 0 0 0 0 0 8.67 18.33 0 0
Carlos Hernández Barboza 18.28 53.34 96.92 80 29.25 0 56.75 61.25 0
Carlos Stradi Granados 86.12 60.63 6.17 0 0 0 0 0 0
Fernando Arias Avendaño 63.33 20.13 0 0 0 0 0 0 0
Fernando Obando Canales 0 0 70.08 49.92 0 60.41 0 0 0
Francisco Murillo Sibaja 38.05 36.46 19.28 6.73 0 0 0 32 8
Geovanni Parra Ugalde 37.05 52.97 85.92 112.75 94.75 20.59 0 0 0
Iván Flores Arias 17.33 0 0 0 0 0 0 0 0
Javier ernández Bonilla 0 0 180.17 160 176 176 54.5 0 0
Jonny Cascante Ramírez 62.2 91.13 112.75 0.58 0 0 134.83 105.17 0
Joaquín Castro Fallas 0 0 0 0 7.42 44.58 0 0 0
Jorge Vargas Guillén 0 76.08 9.92 0 0 0 0 0 0
José Ma. Ulloa Sáncez 0 0 70.09 49.92 164.17 123.84 0 37.5 82.5
Luis Barrantes Aguilar 0 0 0 0 8 0 0 0 0
Mario Morgan Marín 38.05 78.05 9.92 0 0 0 113.5 54.5 0
Mauricio Trujillo Sibrian 0 0 0 0 0 9.17 17.83 0 0
Proveeduría ICE 18.28 122.91 134.17 80 49.25 0 56.75 61.25 0
Rafael Carvajal Lizano 0 0 40 37.44 92.43 108 0 0 0
Silvia Coto Solano 0 0 20.75 0.58 0 0 0 0 0
Víctor Castillo Castro 63.33 44.63 67.5 0 0 0 0 0 0
William Vargas González 0 0 29.5 2.5 0 0 0 0 0
Cuadro No. 14 Criticidad de los Recursos Humanos
Para establecer la criticidad se toma en cuenta el horario de la
Institución, donde se labora de 7:00 a.m. a 4:36 p.m. En total diario son
9 horas y 36 minutos. Semanalmente son 48 horas (5 días laborables).
Si la ausencia del recurso es de máximo 25 horas, estaríamos hablando
de más de 2 días y menos de 3 días, lo cual podría ser repuesto en
80
forma planificada. Si la ausencia del recurso es de máximo 45 horas, los
días de ausencia serían en promedio 4 días, lo cual ya podría empezar a
afectar la duración de actividades, ya que su reposición no sería tan
sencilla. Si el máximo de horas ausente es de 69, estaríamos hablando
de un promedio de 6 días, o sea, más de una semana laborable. Esto
ya requiere no de reposición de horas, si no de asignar más recursos o
sustituirlos. Si la cantidad de horas sobrepasa las 70, podría afectar
sobremanera la ejecución, por lo que debe manejarse como un riesgo.
Estos criterios se definieron tomando en cuenta el criterio experto de un
Director de Proyectos.
Estado del Recurso Cantidad de Horas
Crítico Más de 70
Necesario De 46 a 69
Medio De 26 a 45
Bajo De 0 a 25
Cuadro No. 15 Establecimiento de la Criticidad de los Recursos Humanos
Rojo: Se establece para recursos que deben estar presentes ejecutando
las tareas. Para ello, estos recursos se establecen como un riesgo en el
Plan de Riesgos, que no se contempla en este PFG.
Anaranjado: Se establece para recursos necesarios, que se les debe poner
atención para que las tareas no se atrasen. El Director del Proyecto debe
tener documentada la situación y tener un plan de acción, a la vez estar
atento dando el seguimiento correspondiente.
Medio: Son recursos que su tiempo en el proyecto no es crítico, por lo que
es manejable por el Director del Proyecto con una posible reposición de
horas.
Bajo: Es un estado leve, que no requiere de mayor atención, en caso de
que el recurso se ausente. El tiempo puede distribuirse en otro recurso
similar, o que el ausente lo reponga.
81
4.4. Plan de Comunicación
Este punto se desarrollará con base a lo solicitado en el Procedimiento de
Administración de Proyectos Institucional. Lo que principalmente solicita
este procedimiento es el llenado y seguimiento de la plantilla F07-
20.00.002.2005, la cual forma parte de este punto. Esta plantilla será el
producto principal en el que se basará el Director del Proyecto para llevar a
cabo la comunicación.
Cabe señalar que el plan de comunicación debe ser conocido por el
Representante de Comunicación de la DT CNGS, y en coordinación con el
Director del Proyecto, será el responsable de enviar comunicados de
avances, logros, noticias del Proyecto, a los grupos de involucrados
correspondientes y por el medio que previamente se defina. Los Formatos
de comunicación que se establecen en este plan, son de uso exclusivo para
el Director del Proyecto.
4.4.1. Formatos de Comunicación
Los siguientes formatos de plantillas deberán ser enviadas por correo
electrónico al grupo de involucrados o involucrado que corresponda,
según lo defina el Director del Proyecto, en la fase de Planificación. El
Director del Proyecto, da una orientación de uso y contenido de las
mismas mediante una reunión que se establece en la primera minuta del
Proyecto. A continuación se citan esos documentos a aplicar durante el
ciclo de vida del proyecto:
Acta del Proyecto. Plantilla F01-20.00.001.2005
Identificación de Interesados. Plantilla F02-20.00.001.2005
Acta de reunión. Plantilla F03-20.00.001.2005
Plan de Gestión del Proyecto. Plantilla F04-20.00.001.2005
EDT. Plantilla F05-20.00.002.2005
Matriz de responsabilidades. Plantilla F06-20.00.002.2005
Lecciones aprendidas. Plantilla F17-20.00.001.2005
Plan de comunicación. Plantilla F07-20.00.002.2005
82
Matriz de riesgos. Plantilla F08-20.00.002.2005
Criterios de Calidad para el entregable. Plantilla F09-20.00.002.2005
Plan de adquisiciones. Plantilla F10-20.00.002.2005
Detalle de la adquisición. Plantilla F11-20.00.002.2005
Informa de avance del proyecto. Plantilla F12-20.00.001.2005
Control de cambios. Plantilla F15-20.00.001.2005
Acta de entrega de Productos. Plantilla F16-20.00.001.2005
Estos formatos de documentación, son de uso obligatorio para todo el
Sector de Telecomunicaciones, según lo establece el Procedimiento de
Administración de Proyectos Código 20.00.001.2005.
4.4.2. Herramientas para la distribución de información
Correo Interno
Se define el correo interno como medio para correspondencia oficial,
la cual deberá siempre hacerse por carta, memorando, documentos,
formato digital en disco compacto.
Correo electrónico
Se define el Microsoft Outlook como herramienta estándar para el
envío y recepción de correos electrónicos. Será considerado como el
medio de comunicación informal entre los miembros del equipo de
trabajo y sus involucrados. El correo electrónico no será usado como
correspondencia oficial.
Reuniones
Reuniones del Proyecto: Se establece una reunión semanal
formal, entre el equipo principal del proyecto. De ser requerido,
aparte del día fijo de reunión, se establecerán otras según
convenga. Cada líder técnico podrá realizar las que considere
83
dentro de su grupo de trabajo. Si del resultado de dichas
reuniones surgen cambios o avances, éstos deberán ser
informados al Director del Proyecto.
Reuniones semestrales de la DT CNGS: Como política de
Comunicación de la DT CNGS, semestralmente se realizan
reuniones semestrales donde se expone a toda la Dirección los
avances de los proyectos. Dentro de la cartera de proyectos de la
DT CNGS, se ha agendado se incluya el Proyecto CNGT y dado
que el entregable CGA es de alta importancia, y aprovechando
este PFG, que se realice una presentación en Microsoft Power
Point y se exponga al auditorio en la reunión semestral, para dar
a conocer la planificación y estado del entregable Centro de
Gestión Alterno.
Sitio Colaborativo (Project Web Server)
Se define el Share Point de la Plataforma Project Web Server como
repositorio de la información del proyecto. Este sitio permite el
almacenamiento de las diferentes plantillas, cronograma y
documentación en general que se genere. Los miembros del equipo
podrán “subir” sus avances semanales con esta herramienta,
igualmente ésta permite enviar recordatorios de tareas atrasadas, el
Director del Proyecto puede realizar cambios y generar avances, entre
otros. El objetivo de utilizarla es establecer un canal de acceso para
ingresar y consultar información desde la Intranet Institucional.
Boletín informativo
Se establece que se enviará un boletín quincenalmente por correo
electrónico. El boletín será administrado por el responsable del Plan
de Comunicaciones de la DT CNGS. El Director del Proyecto decidirá
la información que se deba incluir en el Boletín, y los involucrados a
quienes se les debe enviar. El objetivo del mismo es comunicar los
84
avances, logros y noticias del Proyecto CNGT. Para llevar a cabo
éste último se desarrolló el siguiente Boletín Informativo.
Figura No. 10 Boletín Informativo
85
4.4.3. Herramientas para preparar información
Las herramientas establecidas para construir documentación y
distribuirla son las siguientes. Tómese en cuenta, que la versión de Ms
Office que debe respetarse es la 2003. Project 2003. Adobe Reader
versión 7.0 2006. Visio versión 2003.
Word
- Para generación de notas internas con y sin consecutivo.
- Para generación de notas externas con consecutivo obligatorio.
- Para el desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto.
- Para documentación de texto en general.
- Para cartas y avisos entre el grupo de trabajo.
El Project
- Para generar el Cronograma del proyecto
- Para generar reportes de avance del proyecto
- Para realizar análisis PERT del proyecto
- Para analizar y conocer la ruta crítica
- Para visualizar avances del proyecto
Excel
- Para generar cálculos
- Para generar cuadros estadísticos
- Para generar gráficos de estadísticas del avance del proyecto.
El Visio
- Para generar diagramas
Power Point
- Para generar las presentaciones de divulgación del proyecto
- Para generar las presentaciones de avance a la administración
superior.
Adobe Reader
- Para convertir documentos de Word, presentaciones de Power
point, y dar la seguridad de impresión y copias que permite el
software.
86
4.4.4. Rol de las comunicaciones para el entregable CGA
Involucrados (solicitante)
Tipo de información
solicitada
Responsable de generar la
información Periodo de
tiempo Utilizar la técnica Retroalimentar a
la fuente con
Sub Gerente Informes de avance ejecutivo Francisco Murillo Mes
Estado de situación del Proyecto
Situación actual del proyecto
Director DRS informes de avance ejecutivo Francisco Murillo Mes
Informe: Información general del avance del proyecto y de los resultados obtenidos hasta el momento
Explicación del grado de Avance del proyecto.
Francisco Murillo (Director del Proyecto)
Informe de avance
Lideres técnicos
Bisemana /A solicitud
Informe general sobre avance de entregables
Avance de las actividades del Proyecto
Plantilla de control de cambios Semana
Plantilla: Cambios a realizar
Solicitudes de cambio
Reunión Miembros Equipo Principal Semana
Reunión: Conocimiento de la situación del proyecto / Informe de asuntos actuales , pendientes y recomendaciones
Estado general del proyecto y recomendaciones de mejora.
Equipo Principal
Informes de avance Francisco Murillo Semana Informes de avance
Avance de las actividades asignadas
Plantilla de control de cambios Francisco Murillo A solicitud
Resolución al control de cambios Observaciones
Lideres técnicos
Informe de avance Equipo ejecutor
Semana Informes de avance Observaciones a los informes Bisemana Cambios a realizar
Plantilla de control de cambios Francisco Murillo Bisemana
Aprobación del Control de cambios
Resolución al control de cambios
Director del Proyecto
Informes de avance Líderes técnicos Semana Informes de avance
Avance en la ejecución de tareas, conflictos resueltos, situación de riesgos.
Gerentes Funcionales
Informes de avance Francisco Murillo Mes
Estado de situación del Proyecto
Situación actual del proyecto
Directores de Divisiones
Informes de avance en situaciones que afecten otras Divisiones Francisco Murillo Mes
Estado de situación del Proyecto
Situación actual del proyecto
DT CNGS Informes de avance Francisco Murillo 6 meses
Estado de situación del Proyecto
Inquietudes y consultas
Cuadro No.16. Rol de las comunicaciones para el entregable CGA (ICE, 2007)
87
4.5. Plan de Calidad
Algunos de los siguientes puntos desarrollados se tomaron del Plan de
Calidad aplicado en el curso de Maestría de Administración de Proyectos,
del área de Calidad. Los documentos de dicho curso, adicionales al criterio
del experto en Gestión Empresarial de la DT CNGS, orientaron en el
desarrollo de lo siguiente.
4.5.1. Política de Calidad del Proyecto
"El equipo del Proyecto CNGT, tiene el compromiso de aplicar y respetar
los estándares relevantes definidos, así como de ejecutar cada tarea en
apego a los requerimientos establecidos superando las expectativas del
cliente, cumpliendo así con su satisfacción y con los requisitos explícitos
e implícitos que ellos demandan".
4.5.2. Estándares relevantes
Para definir los estándares relevantes del Proyecto se utiliza el siguiente
cuadro, del cual se deben respetar las directrices que en estos
estándares se establezcan.
Estándares relevantes
Estándar Ámbito Entidad origen
Ley y Reglamento de Contratación Administrativa
Ejecución de adquisiciones y contrataciones
Contraloría General de la República
Procedimiento Administración de Proyectos
Cumplimiento de la metodología propuesta por el P.M.I
Instituto Costarricense de Electricidad
Ley de Control Interno Cumplimiento ético de funciones y toma de decisiones
Gobierno de Costa Rica
Cuadro No.17. Estándares relevantes (Adaptado UCI, 2006)
88
4.5.3. Descripción de requerimientos esperados del entregable CGA
Entregable : Centro de Gestión Alterno
No. Entregable Descripción
1
Infraestructura Civil (Remodelación)
Realizar la remodelación en la infraestructura del Auditorio del Edificio de Guatuso, que cumpla con las características de espacio para la instalación de pantallas y estaciones de trabajo.
2
Políticas para la operacionalización
Documento donde se establezcan claramente, respetando formatos de la OPN, las políticas y el rol que debe tener el Centro de Gestión Alterno internamente y externamente con las otras Direcciones Técnicas de la DRS. Esto con el fin de dejar el alcance y relaciones del CGA.
3
Mobiliario
Trámites necesarios de definición de requerimientos, adjudicación, recepción e instalación del mobiliario del CGA, que cumpla con los requisitos de ergonomía, y los definidos por el responsable de la tarea.
4
Red de comunicación
Instalación de la red de comunicaciones, que cumpla con los requisitos de velocidad, cableado, equipos e instalación de nodos.
5
Sistema redundante con MÓDEM
Sistema que le permita al CGA tener redundancia externa con Cartago y San Pedro, con el fin de mantener el sitio comunicado 24 horas al día.
6 Equipo de proyección
Equipo de proyección por medio del cual se puede visualizar el estado de la red (alarmas). Son 2 Pantallas de 2.5 metros X 2 metros. Se deben de ubicar tomando como referencia las instaladas en el COR, Edificio Bunker, piso No. 3 (altura, posición).
7 Equipo de cómputo
Equipo de cómputo que cumpla con las especificaciones definidas. Es el equipo que se conectará a la red ICETEL, se instalarán los sistemas de gestión y los clientes de gestores.
8 Software para gestión de Sistemas
Instalación y prueba del software donde se instalará las aplicaciones de la Plataforma y que permitirá realizar la gestión de los recursos de red.
9 Recursos humanos Personal capacitado con los conocimientos necesarios para atender la operación de los equipos y sistemas instalados.
10 Nota oficial para la operación del CGA
Hacer la divulgación oficial de la entrada en operación del CGA.
Cuadro No.18. Descripción de requerimientos esperados para el entregable CGA (Adaptado UCI, 2006)
89
4.5.4. Identificación de clientes
Para este punto, se identificaron los principales clientes internos, que
son quienes deben de dar el banderazo de aceptación del entregable
CGA. Solamente a estos clientes se les aplicará la entrevista. La técnica
utilizada para desarrollar el contenido de la entrevista es Juicio de
expertos. En el siguiente cuadro se establece el cliente identificado y se
indica la justificación por la cual se ha seleccionado para aplicar la
entrevista.
Identificación de clientes
Involucrado Justificación
Patrocinador - Es el Patrocinador del Proyecto por lo que se
requiere conocer sus expectativas.
- Realizó visita a CNSO de Telefónica de España
Director del Proyecto - Realizó visita a CNSO de Telefónica de España
Gerentes Funcionales - Serán usuarios del CGA por lo que se requiere
conocer sus expectativas.
- Realizaron visita a CNSO de Telefónica de
España
Cuadro No.19. Identificación de Clientes
Entrevistas VOC
Se diseña una sola entrevista, que será aplicada al Director de la
División de Redes y Sistemas, al Director del Proyecto CNGT, y a 2
Gerentes Funcionales. La idea es aprovechar una pasantía realizada
por ellos a CNSO, en España, y puedan dar su opinión como clientes, de
lo que se requiere. Con los resultados que se generen, si se requiere
cambios en el alcance del producto, se realizarán y serán comunicados
mediante el Plan de Comunicación establecido.
A continuación, la plantilla de entrevista que se aplicará.
90
CENTRO DE GESTIÓN ALTERNO
1. Puesto en el Proyecto
Patrocinador
Gerente Funcional
Líder Técnico
Director del Proyecto
2. ¿Conoce Centros de Gestión de Telecomunicaciones internacionales?
SI
3. ¿Dónde está ubicado ese Centro?
4. ¿Qué características especiales y diferentes tiene ese Centro con respecto al que tiene la Institución?
5. Tiene ese Centro respaldo en sus operaciones?
SI
6. ¿Cómo tienen es ese respaldo?
7. ¿Qué funciones debe tener ese respaldo?
8. ¿Actualmente el Centro de Operaciones de la Red tiene algún homólogo que lo respalde? Tomando en
cuenta todos los recursos que lo componen.
SI
9. ¿Qué considera Usted se requiere de un Centro de Gestión Alterno para que respalde al CNGT?
10. ¿Qué posible impacto se tendría, si el CNGT no tuviera un respaldo en todas sus dimensiones?
Suspensión de monitoreo de la Red
Afectación prolongada del servicio al cliente
Suspensión de la gestión
Retrasos en atención de averías
Desconocimiento de servicios AEC afectados
Otro : ________________
NO
NO
NO
Aplicó la entrevista: Fecha de aplicación:
91
4.5.5. Plan de control de entregables
Este plan se realizó para el entregable de este PFG. Se realizó un
análisis de cada actividad, tomando en cuenta los siguientes campos :
Atributos: Principales características que debe tener la
actividad.
Criterios de éxito: cuál es el criterio que hace exitoso el
cumplimiento de la actividad.
Método: Método para lograr que ese criterio se cumpla
Frecuencia: Frecuencia en la que se aplicará el método.
(UCI, 2006)
Entrega : Infraestructura Civil (Remodelación)
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Equipos electromecánicos en estado óptimo
Aceptación por parte del encargado de realizar la inspección
Visita de campo y reunión con personal encargado
Mensual
Equipos de climatización en estado óptimo
Aceptación por parte del encargado de realizar la inspección
Reunión con personal encargado
Mensual
Requerimientos de remodelación claros y explícitos
Cumple con el 100% de los requerimientos
Reunión con personal encargado
Semanal
Entrega : Políticas para la operacionalización
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Documento claro, que respete los estándares institucionales.
Aceptado por el Director de la DT CNGS
Revisiones por parte de los Niveles 1
Cada vez que se genere un cambio
Enfoca claramente las políticas y rol definiendo el ámbito de acción del CGA con otras DT´s.
Aceptado y Aprobado por el Jefe de la División de Redes y Sistemas
Revisiones por parte del Director de la DT CNGS
Semanal
Entrega : Mobiliario
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Adjudicación de compra apegado a lo especificado
100% de cumplimiento de formato y condiciones que se estipulan en el proceso de contratación administrativa
Apoyo en formatos previamente realizados y aprobados
Una vez en el momento de realizar adjudicación
Valoración de aclaraciones y respuesta a consultas
Evaluación de factibilidad de solicitud de aclaraciones y procedencia con base en la jurisprudencia vigente
Emisión de consultas formales a los oferentes
Diaria
Instalación de acuerdo a lo contratado
Aceptación del 100% de los requerimientos por parte del Director del Proyecto.
Visitas de campo y control de cambios a tiempo
Diariamente una vez que se inicie la instalación
92
Entrega : Red de comunicación
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Montaje adecuado con las condiciones solicitadas
100% de condiciones de instalación se respetan
Seguimiento de las especificaciones de instalación
Diaria, una vez que se inicia la tarea
Pruebas de aceptación
100% de pruebas aceptadas
Seguimiento de pruebas con check list
Una vez a la semana, después de su instalación
Entrega : Sistema redundante con MÓDEM
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Configuración de los sistemas
Red configurada con funcionalidades de redundancia con módem
Verificación de funcionalidades del sistema con el módem
Diaria
Disponibilidad Documento de pruebas de medición aceptadas evidenciando cumplimiento del 99.99%.
Pruebas de medición Una vez instalado
Entrega : Equipo de proyección
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Cumplimiento de especificaciones en documento de compra
100% de las especificaciones del equipo se cumplen
Revisión del hardware con respecto a especificaciones
10 días antes de realizar la instalación
Equipos de proyección instalado y aceptado
100% de Pruebas de instalación aceptadas
Utilización de check list para pruebas
Una vez cuando se recibe el equipo
Entrega : Equipo de cómputo
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Equipos instalados, probados y aceptados
100% de Pruebas de instalación aceptadas
Utilización de check list para pruebas
Una vez recibido el equipo
Cumplimiento de especificaciones en documento de compra
100% de las especificaciones del equipo se cumplen
Revisión del hardware con respecto a especificaciones
Un día antes de la instalación
Entrega : Software para gestión de Sistemas
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Equipos con capacidad y disponibilidad
100% de las pruebas de instalación correctas
Revisión y verificación de la capacidad de los equipos
Mensual, hasta que se instala el software
Software disponible Obtención del la totalidad del software requerido
Solicitud mediante nota formal al Director de Operación y Mantenimiento
10 días antes de realizar la tarea
93
Entrega : Recursos humanos
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Contratar 5 personas con conocimientos en telecomunicaciones
Cumplimiento en un 100% con el perfil requerido
Evaluación del personal
Al realizar la contratación
Formar 5 funcionarios en la operación y administración de la plataforma
Aplicación del 100% de los conocimientos en el campo
Evaluación del personal mediante test de aprovechamiento
Al finalizar la tarea de capacitación
Entrega : Nota oficial para la operación del CGA
Atributo Criterio éxito Método Frecuencia
Operación oportuna del CGA
Plataforma en funcionamiento oportuno
Pruebas de equipos y sistemas
Mensual
Cuadro No.20. Plan de Control de entregables (Adaptado UCI, 2006)
4.5.6. Informe de Auditoria
En conjunto con personal preparado en el área de auditorías (juicio
experto) se estableció la siguiente plantilla denominada “Informe de
Auditoría” (cuadro No. 21), que será la utilizada para aplicarla a los
entregables y actividades del Proyecto CNGT. Igualmente se consultó el
texto del manual de curso “Auditor Interno INTE-ISO 9001:2000”
El objetivo de la misma, es encontrar no conformidades que minimizan o
desvían los requisitos establecidos del producto, por lo tanto, estar a
tiempo para alinear lo que se está ejecutando según lo deseado.
94
INFORME DE AUDITORÍA PARA PROYECTOS
Proyecto : Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones
Entregable : Centro de Gestión Alterno
Actividad : <Indicar la Actividad>
Código : PRY-CNGT-AUD-000-07 Fecha inicio : 00/00/0000
Fecha finalización : 00/00/0000
Documentos relacionados: <Se mencionan los documentos relacionados que sirven de consulta o respaldo>
1. Auditor líder
<Nombre del Auditor>
2. Grupo de Auditores
<Nombre del o los Auditores>
3. Observaciones encontradas
1
2
3
4
3. No conformidades encontradas
1
2
3
4
4. Recomendaciones Dependencia
1 <El grupo Auditor hace las recomendaciones>
<Se especifica a quién va dirigida la recomendación>
2 <El grupo Auditor hace las recomendaciones>
<Se especifica a quién va dirigida la recomendación>
2 <El grupo Auditor hace las recomendaciones>
<Se especifica a quién va dirigida la recomendación>
Cuadro No.21. Informe de Auditoría
95
Grupo de Auditores
La siguiente lista de Auditores, se obtuvo al hacer la solicitud al Área de
Apoyo de Recursos Humanos, donde se tiene la base de datos de
capacitación del personal.
Adicional a la capacitación en Auditorías, se solicitó el perfil, con el
objetivo de ubicar los auditores en el área afin.
No. Nombre Curso Perfil
1 Gerardo Villagra Morales
Auditor Interno INTE-ISO 9001:2000
Norma INTE-ISO 14001 y sus implicaciones
Administrador de empresas/Técnico Telecomunicaciones
2 Greivin Campos Sánchez
Auditor Interno INTE-ISO 9001:2000
Norma INTE-ISO 14001 y sus implicaciones
Ing. Industrial/ Telemática
3 Rafael Aguilar Cordero
Auditor Interno INTE-ISO 9001:2000
Norma INTE-ISO 14001 y sus implicaciones
Administrador de empresas/ Técnico Telecomunicaciones
4 Franklin Hamblin Méndez
Auditor Interno INTE-ISO 9001:2000
Norma INTE-ISO 14001 y sus implicaciones
Administrador de empresas/ Técnico Telecomunicaciones
5 Gerardo Sánchez Navarro
Auditor Interno INTE-ISO 9001:2000
Ingeniero Informático
Cuadro No.22 Grupo de Auditores
96
5. Conclusiones
Las conclusiones que se realizan se desglosan tomando en cuenta: del
Entregable CGA, la Administración de Proyectos y su aplicación como práctica
profesional; adicionalmente, se realizan conclusiones para cada uno de los
objetivos específicos alcanzados.
Del Proyecto CNGT (Entregable CGA)
La gestión de los recursos de red del sistema de telecomunicaciones no
cuentan con respaldo robusto para mantener la continuidad ante eventuales
situaciones que se presenten y afecten o eviten su normal gestión (eventos
antrópicos, sociales, vandalismo, naturales). El ejemplo de CNSO-
Telefónica España, es una muestra de que el sector de telecomunicaciones
ha postergado la creación de un ente encargado de brindar respaldo para el
monitoreo y gestión de la red, principalmente, tomando en cuenta de que la
apertura ya es permitida en el país, y que existe la oportunidad de ofrecer
servicios de gestión de la red de otros operadores, o bien la amenaza de
competir con otros posibles que vengan a instalarse y respaldar sus
operaciones en centros de gestión propios.
El entregable CGA, es la opción que se está planificando para que adopte el
papel de respaldo de las plataformas, sistemas y clientes de gestión
requeridos para mantener la actividad de gestionar la red en caso de que el
actual C.O.R, o bien el C.N.G.T, no pueda operar parcial o normalmente.
Aplicación de la Administración de Proyectos en el Proyecto CNGT
- Al realizar la planificación con un grupo de profesionales con formación en
ingeniería, se torna difícil introducir el concepto de Administración de
Proyectos Profesional, en definitiva hay resistencia al cambio en cuanto a
la forma en la que comúnmente se llevan a cabo los proyectos en el ICE.
Esta forma común y que está en proceso de cambio, tiene características
tales como : no se planifica en forma adecuada, o sencillamente no se
realiza esta actividad, no se definen fechas de inicio y fin, y si se definen no
97
se respetan, no se realiza seguimiento y control, se tiene la idea de
incorporar calidad en el producto y no en el ciclo de vida del proyecto, entre
otros. El Director del Proyecto CNGT tiene una amplia formación técnica,
sin embargo no la tiene en Administración de Proyectos, por lo que existía
el riesgo de que el proyecto se llevara a cabo de la forma anteriormente
mencionada. En este proyecto se incorpora un recurso con conocimientos
en Administración de Proyectos, con el objetivo de orientar al equipo
principal, con quienes éste debe buscar confrontación asertiva, argumentos
de conveniencia y convencimiento, paciencia, características que deben
estar presentes en todo momento, esto para no perder el norte: Administrar
el proyecto en forma profesional.
- Es importante desde el inicio, “vender la idea” de estas prácticas, dado
que, al tener un procedimiento de Administración de Proyectos, plantillas
para documentar y una directriz de aplicación obligatoria en los proyectos,
el equipo de trabajo considera que es solamente un aspecto burocrático
administrativo que se debe cumplir, dejando de lado el aprendizaje y
aplicación de las mejores prácticas que tiene la Administración de
proyectos profesional. En resumen, es necesario enseñar al equipo
principal que la Administración de Proyectos no se reduce a un
procedimiento y plantillas para llenar y guardar. Esta responsabilidad debe
ejercerse desde el primer día en el que conversamos con el equipo
principal del proyecto.
- La administración de proyectos requiere de un cambio paulatino en la
forma como se dirigen los proyectos a nivel de la Institución. Con la
aplicación de este PFG, la DT CNGS empieza a madurar en el proceso.
Esto lleva tiempo y paciencia para quienes conocen del tema, en el sentido
de poder transmitir estas prácticas al resto del equipo de trabajo.
- Los planes desarrollados se han adaptado al procedimiento de
Administración de Proyectos institucional, el cual está baso en la Guía del
98
PMBOK, 2004. Por este motivo, algunos de los planes, como el de Calidad
y Comunicaciones, no cumplen con todo lo que dicha guía recomienda. Lo
ideal sería llevar a cabo el cumplimiento de todos los procesos de los
grupos de procesos del PMBOK, sin embargo, por el momento la empresa
está hasta ahora aplicando esta disciplina en los proyectos, por lo que se
concluye que esa debe ser una meta que se pueda lograr a través del
tiempo.
La Gestión del Alcance
- Definir el alcance fue una de las tareas más difíciles en este proyecto.
Fue el primer proceso llevado a cabo con el equipo principal, lo que implica
su primera incorporación en la administración de proyectos. La
participación y aceptación que se logró en este proceso fue crucial para
poder continuar con el resto de los procesos.
- Al llevar a cabo el objetivo de definir el alcance, se descubre que el
equipo principal pierde la perspectiva de que se está planificando éste, y se
transporta a otros procesos de planificación (¿qué actividades se
realizarán?, ¿qué compras se tendrán que tomar en cuenta?, ¿cuál es la
disponibilidad de recursos?). Esto es producto de la incertidumbre de si se
podrá llevar a cabo el entregable o no. Esta situación generó pérdida de
tiempo, y a la vez desvío parcial del objetivo. A pesar de ello, éste último se
logró cumplir.
- Herramientas como la lluvia de ideas y el juicio expertos en la declaración
del Alcance permiten delimitarlo correctamente. La definición de los
requerimientos son el insumo principal para luego poder desglosar las
actividades, su duración y los recursos que las ejecutarán. Estas
herramientas mencionadas, podrían considerarse simples, sin embargo, la
buena guía debe estar presente, ya que al menos una lluvia de ideas mal
liderada se puede convertir en una lluvia de discusiones y desaciertos que
desvían el objetivo de la herramienta.
99
- Llevar a cabo el orden recomendado en los libros de consulta, tales como
La Guía del PMBOK y Administración exitosa de Proyectos, principalmente,
en la definición del alcance, facilitan el desarrollo del mismo sin mayores
contratiempos. Asimismo, sirven de respaldo para que el equipo principal
acepte las recomendaciones que se les proporcione.
- Tomar el tiempo necesario en desarrollar una declaración del alcance, sin
presiones de querer ver resultados a corto plazo, asegura una declaración
realista. La “prisa” debe ser excluida de este proceso. Aunque esta área
tiene un ámbito muy amplio, considero que una buena definición puede
abarcar, sin excepción, los siguientes aspectos: restricciones, exclusiones,
factores críticos de éxito, supuestos, identificación de interesados y la
creación de la EDT. Si estos factores son desarrollados con apego a la
realidad, el desarrollo de otras áreas de conocimiento con sus grupos de
procesos tendrán una buena base para ser desarrollados y de esta forma
fortalecer la planificación.
La Gestión del Tiempo
- Este Proceso se llevó a cabo muy apegado a lo que recomienda la guía
del PMBOK. Fue muy importante haber establecido una charla introductoria
sobre lo correspondiente a la gestión del tiempo y los procesos que iban a
desarrollarse, de esta forma se logró mitigar la resistencia del equipo
principal en el propósito. Al equipo principal del proyecto se le debió
convencer que llevar a cabo cada paso era primordial para desarrollar un
cronograma cercano a la realidad, de otra forma, estar desarrollando el
cronograma y tener que realizar cambios en ese mismo proceso era muy
desgastante.
- El objetivo planteado se llevó a cabo, sin embargo, la definición de las
fechas de las entregas, y la asignación de recursos a las actividades, se
convierten en puntos de referencia, dado que al no estar los recursos
100
asignados en su totalidad al proyecto, porque también deben realizar
funciones cotidianas, puede repercutir en la ejecución a tiempo de las
tareas. Igualmente, tener que ajustarse a la ley de control administrativo,
se depende de entes externos que no se pueden controlar, por lo que los
atrasos de sus entregas provocarán atrasos definitivos en el cronograma.
Planificación de los Recursos Humanos
- En este punto se rescata la importancia de haber tomado en cuenta la
planificación de los recursos humanos en el proyecto. Esto debido a que al
tener que valorar las competencias, habilidades y formación de los
recursos humanos, igualmente su participación en el proyecto versus sus
tareas cotidianas, situación que puede dar como resultado recargo de
funciones para algunos; entonces el equipo principal, el cual está
conformado por las Jefaturas de Nivel 1, concluye que éste es el activo
más importante que mueve un proyecto y debe ser valorado como tal. Con
ello se percatan de que tienen la responsabilidad de motivarlos,
participarlos y dar cabida a sus aportes.
- En la Institución predomina un organigrama tipo jerárquico, aún no cuenta
con la madurez suficiente para alcanzar una organización matricial
proyectizada. Esto influye en el hecho de que el Recurso Humano debe
dividir su trabajo en la realización de sus tareas diarias y sus tareas
correspondientes a proyectos, y la autoridad predominante es la de la
jefatura inmediata.
- El análisis de criticidad de los recursos, permitirá valorar que tan crítico
está un recurso en determinado momento en el proyecto, lo que facilitará la
decisión de poder desligarlo en mayor o menor medida de su función
normal, para que éste se dedique al cumplimiento de la tarea asignada, y
con ello lograr que se comprometa con el proyecto y no se desmotive por
exceso de responsabilidades.
101
- La motivación y comunicación con el equipo del proyecto son vitales para
evitar conflictos, aspecto que quedó entendido y aceptado por el equipo
principal del proyecto.
Plan de Comunicaciones
- El Administrador del proyecto es el responsable de que los mensajes se
hayan recibido y entendido, sin embargo, en la DT CNGT predomina la
organización jerárquica (al igual que en toda la institución), donde la
autoridad de la jefatura inmediata predomina. En este caso el apoyo de los
Niveles 1 de la DT CNGS, y del Director de la División de Redes y
Servicios, al Director del Proyecto marcarán la diferencia.
- Al desarrollar este plan, hubo dificultad a la hora de definir los
involucrados que deben participar en este proceso ya que lo normal es que
esta práctica se lleve a cabo dejando por fuera involucrados, sin tomar en
cuenta que podrían tener influencias negativas en el proyecto. Este último
aspecto fue el argumento de convencimiento para minimizar la resistencia
del equipo principal a incluir algunos interesados previamente identificados.
- La comunicación orienta y produce buenos resultados, permite mover los
recursos humanos ya que si éstos son bien retroalimentados ejecutarán las
tareas lográndose el cumplimiento a tiempo y con la calidad requerida. En
resumen, la comunicación es la base para lograr el cumplimiento de la
triada alcance-tiempo-calidad.
Plan de Calidad
- El principio de aplicar calidad durante el ciclo de vida del proyecto para
lograr calidad en el producto, como nuevo concepto para el equipo
planificador y para el Representante de Gestión Empresarial de la DT
CNGS, permitió que éstos se mostraran interesados en que al proyecto se
incorporen políticas, controles, técnicas y herramientas que permitan
obtener calidad en el producto. Planificar Auditorías para que se apliquen
102
durante la etapa de ejecución, es un hecho que se ve como una
oportunidad, dado que en la DT CNGS, hay personal capacitado en varias
normas ISO, por lo que su experticia sería aprovechada en esa labor.
103
6. Recomendaciones
Para la implementación del plan se recomienda
El desarrollo de otros planes subsidiarios como el de costos, riesgos y
adquisiciones, de esta forma conformar un PGP completo que a la hora
de implementarlo no deje por fuera ninguna área de conocimiento, y así
administrar el proyecto en todo el ámbito que compete la Administración
de Proyectos.
Dado que el Director del Proyecto atiende funciones de coordinación en
la Dirección Técnica, se requiere la disponibilidad de un 100% del
recurso con conocimientos en administración profesional de proyectos,
quien debe estar atento en la ejecución, los cambios, y seguimiento del
proyecto, con el objetivo de que esté retroalimentando al Director del
proyecto en todo lo que suceda para la toma de decisiones oportuna.
Se debe valorar otras opciones de recursos humanos en tareas de la
ruta crítica, que eventualmente puedan sustituir los que se asignaron.
Esto para minimizar el riesgo de que una tarea no pueda ser ejecutada
porque el recurso esté designado a cumplir sus funciones cotidianas.
Evaluar y estar atento a la asignación de recursos en el cronograma una
semana antes de que les corresponda ejecutar, esto con el fin de
comunicarles su participación e ir buscando su compromiso.
Poner atención en la a las solicitudes de cambios que se soliciten,
documentarlas y analizarlas para valorar el impacto que se pueda
presentar en el alcance, tiempo y calidad, y tomar las medidas
necesarias para evitar el desvío del logro del objetivo del proyecto.
104
Realizar la divulgación del PGP en el Project Server (Share Point), esto
con el fin de que los involucrados estén informados y puedan realizar
consultas cuando así lo requieran, igualmente para darles confianza
para que consulten y participen.
Identificar con el cronograma, qué entregables o actividades serán las
idóneas para aplicarles auditorías, esto con el fin de ir relacionando los
auditores según sus competencias con las entregas identificadas.
Dado que la remodelación es uno de los entregables que requiere de
más tiempo, y quien debe ejecutarlo es un funcionario externo a la DT
CNGS, se debe establecer una comunicación activa y compromiso con
el recurso ejecutor y con su jefatura, de esta forma iniciar en el momento
que corresponde y dar un especial seguimiento para lograr su
finalización a tiempo. El tratamiento con un recurso externo es delicado y
requiere mayor atención.
A otros estudiantes que realicen trabajos similares se les recomienda
Participar activamente en el proceso desde el inicio, para que se vaya
adquiriendo el conocimiento de conceptos que se desconocen y que
solo con estar atento a la lluvia de ideas y al juicio de expertos se
pueden ir aclarando, de esa forma ir integrando la administración de
proyectos a los objetivos que se esperan cumplir en el proyecto.
Desarrollar como mínimo 3 áreas de conocimiento. Me refiero a tres
áreas para que el estudiante pueda valorar la relación de un grupo de
procesos de un área con otro grupo de procesos de otra área, donde la
salida de los procesos de una será la entrada de la otra, de esta forma
que pueda incrementar el conocimiento con la experiencia que adquiera.
105
En resumen es, conocer por experiencia propia y con aplicación real, la
relación entre un grupo de procesos con otro de áreas de conocimiento
diferentes.
Si el equipo principal del proyecto desconoce la administración de
proyectos, se recomienda realizar charlas introductorias informativas
cada vez que se inicia el desarrollo de un proceso, esto con el fin de
facilitar la tarea y de ir orientando y enseñando al equipo del proyecto
para evitar su resistencia.
No basarse solamente en libros de texto ya que por la experiencia en
este PFG, el hecho de revisar y utilizar la materia vista en los diferentes
cursos, son muy necesarias y útiles a la hora de aclarar conceptos y de
planificar el desarrollo del PFG, según los objetivos establecidos. Esto
se basa en el hecho de que si lo que se busca desarrollar está orientado
al grupo de procesos de planificación, en las áreas de conocimiento de
calidad y comunicaciones (por ejemplo), lo que la guía del PMBOK
ofrece puede ser reducida en relación a lo que se requiere desarrollar.
Cuando la definición del alcance se extiende en varias reuniones, es
importante que entre una reunión y otra no hayan intervalos de tiempo
no mayores a dos días. Si se prolonga mucho tiempo para la próxima
reunión, el equipo de proyecto pierde el enfoque y tiende a cambiar lo
que había decidido.
Para la mejora del trabajo realizado
Investigar más sobre un plan de comunicación. Dado que la
comunicación es uno de los aspectos de mayor relevancia para lograr
una administración de proyectos exitosa, considero que es necesario
ampliar el plan aquí integrado. Se aclara que éste se debió ajustar a lo
106
que exige el Procedimiento de Administración de Proyectos Institucional,
sin embargo esto no exime la necesidad de ampliarlo con el fin de
fortalecer tal actividad que es vital a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Desglosar un poco más las actividades de los sub-entregables, esto
permitirá llevar un mejor control y seguimiento en la ejecución, y es una
tarea que debe de realizarse antes de implementar el cronograma.
Otras que sean aplicables o relacionadas con el tema de estudio
Tomar el tiempo necesario para planificar es esencial para llevar a cabo
con éxito cualquier proyecto de la magnitud que sea. Esto debido a que
se incurre en el error de planificar y ejecutar en forma paralela. Un buen
tiempo de planificación da como resultado un menor tiempo en la
ejecución, y se obtienen resultados acorde con requerimientos que
previamente se identificaron de forma correcta.
107
7. Bibliografía
Acuña, Jorge. Control de Calidad. 3 ed. Costa Rica : Editorial Tecnológica de Costa Rica Chamoun, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México: Mc Graw Hill, 2002 Gido, Jack / Clements, James P. Administración Exitosa de Proyectos. 2 ed. México : Internacional Thomson Editores S.A. de C.V., 2003 Gobierno de Costa Rica. La Gaceta 242. Decreto Nº 33470-MINAE. San José, Costa Rica: 2006. Gobierno de Costa Rica. Sitio Web de Gobierno Digital. Disponible en: http://www.gobiernofacil.go.cr/gobiernodigital/informes/cap7.pdf Grupo Asesor en Informática S.A. Manual de curso Microsoft Project. San José, Costa Rica: 1998. I.C.E (Instituto Costarricense de Electricidad) Intranet ICE. Disponible en: http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/historia.htm. Consultado el 02 de Agosto de 2007. A (Consulta sobre antecedentes e historia del ICE) I.C.E (Instituto Costarricense de Electricidad) Intranet ICE. Disponible en: http://proveeduria.grupoice.com/esp/invers/proyect.htm. Consultado el 06 de Agosto de 2007. B (Consulta sobre proyectos en los que invierte el ICE) I.C.E (Instituto Costarricense de Electricidad) Intranet ICE. Disponible en: http://icelec.ice.go.cr/esp/invers/serv_telecom.htm. Consultado el 08 de Agosto de 2007. D (Consulta sobre proyectos en los que invierte el ICE) I.C.E (Instituto Costarricense de Electricidad) Intranet ICE. Disponible en: http://www.grupoice.com/esp/temas/eventos/plan_pesso/doc/audiencia_previa_pesso.pdf. Consultado el 13 de octubre del 2007. E (Consulta sobre el Proyecto PESSO) Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica. INTE-ISO 9001:2000 Sistemas de Gestión de la Calidad. San José, Costa Rica: 2001
108
P.M.I (Project Management Institute). Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. 3 ed. Estados Unidos de América: PMI Publications, 2004. Real Academia Española. Diccionario de la lengua española. 22.ª Edición. Madrid, España: 2001 U.C.I (Universidad para la Cooperación Internacional). Gestión de Recursos Humanos y Comunicaciones del Proyecto. Curso. San José, Costa Rica: 2007. U.C.I (Universidad para la Cooperación Internacional). Gestión del Alcance del Proyecto. Curso. San José, Costa Rica: 2006. U.C.I (Universidad para la Cooperación Internacional). Gestión del Tiempo y Costo I. Curso. San José, Costa Rica: 2006. U.C.I (Universidad para la Cooperación Internacional). Gestión de la Calidad. Curso. San José, Costa Rica: 2006.
109
8. Anexos
Anexo No. 1: Charter del PFG Anexo No. 2: Estructura detallada del trabajo (EDT) del PFG Anexo No. 3: Cronograma del PFG Anexo No. 4: Charter del Proyecto CNGT Anexo No. 5: Cronograma del Entregable CGA Anexo No. 6: Diagrama de Ruta Crítica Anexo No. 7: Diagrama de Hitos Anexo No. 8: Matriz de Responsabilidades Anexo No. 9: Croquis de Remodelación Edificio Guatuso
110
Anexo No. 1: Charter del PFG
ACTA DEL PROYECTO
Fecha de elaboración del Acta del Proyecto 23/07/07
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Nombre del proyecto “Proponer un Plan de Gestión del Alcance, Tiempo, Calidad, Comunicaciones y Recurso Humano,
para el entregable Centro Alterno, del Proyecto Centro Nacional de Gestión de
Telecomunicaciones, en la Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas, División de
Redes y Sistemas, ICE”
Área funcional Servicios de continuidad del negocio
Nombre del Director del Proyecto Selenia Rojas Sánchez
Fecha de inicio del proyecto 20/07/07
Fecha tentativa de finalización del proyecto: 20/02/07
DETALLE DEL PROYECTO
Descripción del proyecto Actualmente el ICE posee una red heterogénea, donde la gran diversidad de tecnologías y tipos de equipos adquiridos en distintas licitaciones obligan a tener variados sistemas de gestión para los elementos de red, pero que al ser propietarios no permiten la interoperabilidad entre ellos. Como resultado se tiene que los procesos de gestión para el mantenimiento están divididos por área tecnológica mediante redes independientes para cada tipo de elemento de red y la única agrupación que se ha realizado es para la recolección de datos de alarmas. No se tiene un inventario de la red actualizado, tampoco se gestiona el desempeño de los recursos de red. Lo anterior hace necesario e indispensable la implementación de un Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones (CNGT), responsable de integrar y gestionar los elementos de red correspondientes a las áreas que conforman la División de Redes y Sistemas. De esta forma lograr un inventario actualizado, gestionar fallas, correlacionar fallas, gestionar desempeño de la red, y con ello ser proactivos en la solución de no conformidades y averías que se presenten. El proyecto inicia el 04 de abril, y es asignado a la Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas, de la División de Redes y Sistemas. Es entonces como surge la necesidad de realizar este Proyecto Final de Graduación, para desarrollar un Plan de Gestión del Alcance, Tiempo, Calidad, Comunicación y Recursos Humanos, para el entregable “Centro Alterno”. Lo que se pretende, es desarrollar esas áreas de conocimiento, que sirvan de guía para planificar los demás entregables que conforman el Proyecto CNGT.
111
Beneficios
Establecimiento de un documento de desarrolle las áreas de conocimiento de Alcance, Tiempo, Calidad, Comunicación y Recursos Humanos, para el entregable “Centro Alterno”, que sirva como base para planificar los demás grandes entregables que conforman el Proyecto CNGT.
Disminución de tiempo para el desarrollo de un Plan de Proyecto.
Disminución de variaciones en las estimaciones de duración, tiempo, recursos humanos y materiales, requeridos en los entregables del proyecto.
Aseguramiento de la ejecución de actividades en la duración idónea, al realizar la planificación del tiempo.
Asignación de responsabilidades correcta al planificar los Recursos Humanos que ejecutarán las tareas.
Aseguramiento de una adecuada ejecución de las actividades del proyecto al aplicar un plan de calidad.
Aseguramiento de una efectiva comunicación entre el equipo de trabajo, al aplicar un plan de comunicaciones.
Incremento en la confianza para dar continuidad en el proyecto utilizando la guía PMBOK 2004 y los estándares del PMI.
Objetivo General del Proyecto
“Preparar un Plan de Gestión del Alcance, Tiempo, Recursos Humanos, Calidad y comunicaciones, claro y preciso que sirva de guía para los grandes entregables del Proyecto Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones”, de tal forma que se pueda direccionar el proyecto exitosamente.
Objetivos Específicos del Proyecto
1. Definir el Alcance.
2. Definir la Gestión del Tiempo.
3. Planificar los Recursos Humanos.
4. Elaborar un Plan de Calidad.
5. Desarrollar un Plan de Comunicaciones.
Entregables del Proyecto 1. El Alcance definido
2. Gestión del Tiempo
3. Planificación de Recursos Humanos
4. Plan de Calidad
5. Plan de Comunicaciones
112
Supuestos del Proyecto
Se tiene el edificio designado para la ubicación del Centro Alterno.
Se cuenta con el apoyo y colaboración de las otras Direcciones Técnicas de la División de Redes y Sistemas.
Se cuenta con el presupuesto para invertir.
Límites
El proyecto abarca el entregable Centro Alterno. No incluye los demás grandes entregables.
No incluye plan de riesgos, costos ni adquisiciones.
Factores Críticos de Éxito
Se han definido los siguientes elementos como factores críticos de éxito:
Disposición de personal de las otras Direcciones Técnicas involucradas.
Responsables de actividades que pertenezcan a otra dirección técnica, realicen el trabajo
dentro de lo establecido en el cronograma.
El Gerente del proyecto brinde información, y se acople a la metodología de
Administración de Proyectos.
Que se giren los permisos necesarios para la realización de visitas a la Estación
designada donde se instalará el Centro Alterno.
Que se permita el uso de procedimientos establecidos tanto para la realización de
auditorías como para acceso de documentación y acceso a instalaciones.
Involucrados del Proyecto
Involucrados Nombre
Patrocinador Ivan Flores, Jefe de División de Redes y Sistemas
Gerentes Funcionales
Dirección de Infraestructura Civil y Electromecánica
Dirección Desarrollo de Proyectos
Dirección Operación y Mantenimiento
Dirección CNGS
Gerente de Proyecto Francisco Murillo, Jefe del CNGS
Equipo Principal del Proyecto
o Carlos Stradi Granados o Jhonny Cascante Ramírez o Víctor Castillo Castro o Fernando Arias Avendaño o Rafael Carvajal Lizano
Administrador del Proyecto o Selenia Rojas Sánchez
113
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Patrocinador
Ivan Flores Firma
Aprobado
Fecha (día/mes/año)
19/07/07
Gerente del proyecto
Francisco Murillo
Firma
Aprobado
Fecha (día/mes/año)
19/07/07
Administrador del proyecto
Selenia Rojas S.
Firma
Aprobado
Fecha (día/mes/año)
19/07/07
114
Anexo No. 2: Estructura detallada del trabajo (EDT) del PFG
115
Anexo No. 3: Cronograma del PFG
116
Anexo No. 4: Charter del Proyecto CNGT
ORGANIZACIÓN PARA LA NORMALIZACIÓN
PERFIL DEL PROYECTO
Código F01-20.00.001.2005 Versión 1
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: Aprobado por: Rige a partir de:
OPN / CT
- 20 GERENCIA GENERAL
Registro No. ________
ACTA DEL PROYECTO
FECHA DE ELABORACIÓN DEL ACTA DEL PROYECTO CÓDIGO DEL PROYECTO
10/04/2007 PRY_CNGS_01
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO
Proyecto Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones
DEPENDENCIA SOLICITANTE NOMBRE DEL SOLICITANTE
Dirección Técnica Centro Nacional de Gestión y Sistemas Ing. Iván Flores Arias
NOMBRE DEL DIRECTOR DEL PROYECTO PROPUESTO Ing. Francisco Murillo Sibaja
ENFOQUE DEL PROYECTO
Visión ejecutiva del Plan del Proyecto
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
Lo anterior hace necesario e indispensable la implementación de un Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones (CNGT), responsable de integrar y gestionar los elementos de red correspondientes a las áreas que conforman la División de Redes y Sistemas y de esta forma mejorar la continuidad y calidad de los servicios brindados a los clientes, por medio del incremento de los niveles de productividad, calidad de servicio, reducción de los costos de operación y mantenimiento, entre otros. El Plan del Proyecto cuenta con el respaldo de la División de Redes y Sistemas, sin embargo, para el éxito del mismo se recomienda realizar en paralelo una gestión al cambio, con la finalidad de minimizar la resistencia a la nueva forma de gestionar, operar y mantener la red de telecomunicaciones. Otro punto que debe tomarse en cuenta es la disponibilidad de tiempo del personal para realizar el proyecto. Por otra parte, partimos de que el presupuesto está disponible en su totalidad y que las diferentes fases del proyecto podrán cumplirse con mínimo de desviación del cronograma original; así como que el resultado final del proyecto cumplirá con todos los requerimientos y con los objetivos estratégicos de la institución.
117
NECESIDAD/OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS U ORGANIZACIONAL A RESOLVER
• Dotar a la División de Redes y Sistemas de una visión integral del estado de la red, a través de un Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones. • Ser percibido por los clientes como una institución de servicios confiables, integrados y personalizados. • Integrar inteligencia y funcionalidad de las redes y subredes de la División para mejorar su efectividad en la atención de fallas y degradaciones. • Mejorar los niveles de calidad y continuidad de los servicios de red. • Operacionalizar la automatización de los procesos de la capa de administración y operación de recursos de la red del modelo eTOM en la División de Redes y Sistemas, y así soportar los procesos de la División de Servicios. • Mejorar la competitividad de la empresa. • Mejorar el margen de contribución de los servicios de telecomunicaciones.
OBJETIVOS PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR TELECOMUNICACIONES
1. Generar la rentabilidad necesaria para permanecer en un ambiente competitivo 2. Satisfacer las necesidades y expectativas de telecomunicaciones de nuestros clientes 3. Evolucionar y expandir la red de telecomunicaciones hacia la convergencia tecnológica de nueva generación 4. Desarrollar la gestión empresarial y los sistemas de soporte para un mercado competitivo
OBJETIVO DEL PROYECTO
Mejora la continuidad y calidad de los servicios brindados a los clientes, al implementar el Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones (CNGT), donde se puedan realizar las labores de gestión de red, y sus elementos, así como los sistemas que conforman la División, .
ALCANCE DEL PROYECTO
PRODUCTOS ENTREGABLES 1.1 Centro de Gestión Alterno Políticas, Roles y Términos de Referencia del CNGT 1.1.1 Rol del CNGT 1.1.2 Políticas entre Direcciones Técnicas y el CNGT 1.1.3 Términos de referencia de la plataforma de gestión e implementación del CNGT 1.2 Infraestructura del CNGT (Responsabilidad de la DT Infraestructura Electromecánica y Civil) 1.2.1 Realizar estudio de los requerimientos de infraestructura y seguridad 1.2.2 Realizar estudios de viabilidad: técnica, financiera, ambiental, legal y de recurso humano; para selección del sitio principal y sitio alterno. 1.3 Adquisición de interfaces (Responsabilidad de la DT DEP, según supuestos) 1.4 Integración de los elementos de red y sistemas al CNGT 1.4.1 Integrar los elementos de red y sistemas de la red de acceso al CNGT 1.4.2 Integrar los elementos de red y sistemas de la red de transporte al CNGT 1.4.3 Integrar las plataformas de servicio al CNGT 1.4.4 Integrar los elementos de red y sistemas de Infraestructura Civil y Electromecánica 1.5 Operacionalización del CNGT ( Responsabilidad PESSO/CNGS) 1.5.1 Flujos de trabajo entre el CNGT y las áreas de Acceso, Transporte e Infraestructura Civil y Electromecánica 1.5.2 Capacitación al personal que conformaría el CNGT 1.5.3 Plataforma de gestión operativa y bases de datos con información de gestión actualizada 1.5.4 Puesta en operación del CNGT 1.6 Plan de Comunicación 1.6.1 Divulgar avances del proyecto 1.6.2 Sensibilización al personal de la División sobre el proyecto CNGT 1.7 Certificación ISO del CNGT
118
MÉTRICAS DEL PROYECTO
1. Porcentaje de avance en las políticas, roles y términos de referencia del CNGT 2. Porcentaje de avance de la integración de los elementos de red y sistemas al CNGT 3. Porcentaje de avance en la operacionalización del CNGT 4. Porcentaje de avance del plan de comunicación 5. Porcentaje de avance de la certificación ISO 6. Porcentaje de avance adquisición de interfaces 7. Porcentaje de avance infraestructura CNGT
EXCLUSIONES
1. Mejoramiento a lo interno de cada Dirección Técnica de la División en lo relacionado con sus prácticas para O&M de los sistemas y equipos 2. La atención fisica de los elementos de red y sistemas de la División
RESTRICCIONES
1. Será necesario en algunos casos adquirir interfaces para los elementos de red o gestores de elementos que se deben integrar al CNGT. En estos casos se requiere que la Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos adquiera estas según el cronograma y de acuerdo a los requerimientos del CNGT 2. Cantidad, disponibilidad y calidad del personal que conformará el CNGT 3. Colaboración en el suministro y provisión de documentación para el trámite de compra de interfaces e integración por parte de los proveedores del ICE 4. Se requiere de una normalización en la identificación física y lógica, así como la ubicación geográfica de los elementos de red de la División
SUPUESTOS
• Todos los directores de la División Redes y Sistemas conocen y participan de este proyecto y colaborarán de forma activa para que se ejecute exitosamente. •En los casos que sea necesario adquirir interfaces para los elementos de red o gestores de elementos que se deben integrar al CNGT, se requiere que la Dirección Técnica Desarrollo y Ejecución de Proyectos adquiera estas según el cronograma y de acuerdo a los requerimientos del CNGT • Las Direcciones Técnicas de la División Redes y Sistemas colaborarán asignando las personas responsables de realizar este proyecto, en la integración de los elementos de red a integrar en el CNGT, así como en la definición de procedimientos, forma de trabajar o interactuar y brindar información para el inventario de red del CNGT. • Se dispondrá del espacio físico y equipamiento requerido para el proyecto CNGT. • Se contará con representantes técnicos idóneos de cada Dirección Técnica de la División y con disponibilidad de tiempo para colaborar en este proyecto. • La administración superior dará prioridad y trámite expedito a los procesos de adquisición asociados con este proyecto. • Se dispone de una red de transmisión de datos institucional confiable y segura (DATI) para la recolección y envío de información a los distintos elementos de red (Acceso, Transporte, Infraestructura Civil y Electromecánica), en todo el territorio nacional. • Se contará con los recursos (humanos, presupuestario, logístico, equipamiento) que demande el proyecto.
RIESGOS • No se suministra los recursos y la información necesaria por parte de las Direcciones Técnicas de la División para realizar la integración de los sistemas involucrados • El nivel de apoyo de las DT involucradas en el proyecto. • En ciertas áreas técnicas se tiene poco conocimiento del nivel de detalle que se desea llegar en la gestión de los elementos de red que se deberá integrar al CNGT • En algunos casos, es posible que no se tenga toda la documentación necesaria para realizar la integración de los elementos de red en el CNGT. • Resistencia al cambio por parte de los funcionarios al nuevo modelo de gestión • Inflexibilidad de los sistemas de gestión de elementos para integrarse adecuadamente al gestor de sistemas • Utilizar una interfaz que no sea propia del fabricante de los elementos de red, puede hacer que la integración de dichos elementos hacia el CNGT no sea robusta ni confiable.
119
TÉRMINOS, SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS
CNGT: Centro Nacional de Gestión de Telecomunicaciones. Elemento de red: Una red de telecomunicaciones consta de muy diversos tipos de equipos de telecomunicaciones analógicos y digitales y equipos de soporte asociados como, por ejemplo, sistemas de transmisión, sistemas de conmutación, multiplexores, terminales de señalización, procesadores frontales, ordenadores principales, controladores de agrupaciones, servidores de ficheros, etc. Considerados como entes gestionados, estos equipos reciben genéricamente el nombre de elementos de red. Gestión de elemento de red: La gestión de elementos gestiona cada elemento de red sobre una base individual o de grupo, y soporta una abstracción de las funciones suministradas por la capa de elemento de red. Plataforma de Gestión: Recursos informáticos compuestos de hardware y software y que permiten realizar la gestión de red de telecomunicaciones. Red de Acceso: Red relacionada únicamente con la capacidad de transferencia de información en la interfaz usuario-red con características especificadas. Red de Transporte: Red relacionada únicamente con la transferencia de información característica determinada, definida por la velocidad y el formato de los datos.
OTROS PROYECTOS RELACIONADOS
PROYECTOS RELACIONADOS
1. Programa de proyectos PESSO (Proyecto de Evolución de los Sistemas de Soporte a las Operaciones) 2. Proyecto SiSDAIT (Sistema de Soporte para Diseño y Administración de Infraestructura de Telecomunicaciones) 3. Proyecto GGT (Gestión Geográfica de Telecomunicaciones) 4. Codificación (Normalización física y lógica de los elementos de red)
FIRMA DE PARTICIPANTES
PARTICIPANTE FIRMA Y FECHA
Ing. Marvin Rojas Varela
PARTICIPANTE FIRMA Y FECHA
Ing. Jorge Manuel Villalobos Segura
PARTICIPANTE FIRMA Y FECHA
MBA. Ricardo Neira Mesa
PARTICIPANTE FIRMA Y FECHA
Ing. Alvaro Rojas Camacho
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
PATROCINADOR FIRMA Y FECHA
MSc. Iván Flores Arias
DIRECTOR DEL PROYECTO FIRMA Y FECHA
Ing. Francisco Murillo Sibaja
120
Anexo No. 5: Cronograma del Entregable CGA
121
122
123
124
Anexo No. 6: Diagrama de Ruta Crítica
125
Anexo No. 7: Diagrama de Hitos
126
Anexo No. 8: Matriz de Responsabilidades
Clasificación = R: responsable P: Participante
Dependencia DT CNGS DT
CNGS DT CNGS
DT CNGS
DT CNGS DT CNGS DTI DT IEC DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT IEC DT CNGS DRS
DT CNGS
DT CNG
S
Dirección de
Proveeduría
Recursos Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Víctor
Castillo Fernando Arias
Carlos Stradi
Francisco Murillo
William Vargas
Jorge Issac
Vargas
Geovanni Parra
Joaquín Castro
Adrian Navarro
Mario Morgan
Fernando
Obando
Carlos Hernán
dez
Mauricio Trujillo
Javier Hernánde
z
Luis Barrantes
Iván Flores
José Ma.
Ulloa
Silvia Coto
Proveeduría ICE
Tareas EDT #
Clasificación
Centro de Gestión Alterno 0
Infraestructura Civil (Remodelación) 1
Entrega de edificio CA 1.1
Definir la entrega formal del edificio Guatuso 1.1.1
P R
Remodelación 1.2
Definir requerimientos de infraestructura 1.2.1
P
P P R
Diseñar las Mejoras de infraestructura 1.2.2
R P P
Construir mejoras de infraestructura 1.2.3
P P R
Visto Bueno de equipos y sistemas 1.3
Revisar y probar el equipo electromecánico (UPS, plantas de emergencia, aire acondicionado) 1.3.1
P R
Revisar el sistema de seguridad y equipo contra incendio y extintores 1.3.2
P R
Aceptar mejoras de infraestructura 1.3.3
R P
127
Dependencia DT CNGS DT
CNGS DT CNGS
DT CNGS
DT CNGS DT CNGS DTI DT IEC DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT IEC DT CNGS DRS
DT CNGS
DT CNG
S
Dirección de
Proveeduría
Recursos Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Víctor
Castillo Fernando Arias
Carlos Stradi
Francisco Murillo
William Vargas
Jorge Issac
Vargas
Geovanni Parra
Joaquín Castro
Adrian Navarro
Mario Morgan
Fernando
Obando
Carlos Hernán
dez
Mauricio Trujillo
Javier Hernánde
z
Luis Barrantes
Iván Flores
José Ma.
Ulloa
Silvia Coto
Proveeduría ICE
Tareas EDT #
Clasificación
Políticas para la operacionalización 2
Desarrollar documento con Rol (Ámbito de acción) del CGA 2.1
R P P P P P
Establecer políticas entre Direcciones Técnicas y el CGA 2.2
R P P P P P
Mobiliario 3
Trámite Administrativo 3.1
Especificar los requerimientos de mobiliario 3.1.1
P P R P
Preparar el Cartel e iniciar contratación 3.1.2
P P R
Recibir y analizar ofertas 3.1.3
P P R
Recomendar adjudicación 3.1.4
P R P
Adjudicar oferta 3.1.5
P P R
Emitir orden de compra y entrega 3.1.6
P P R
Instalación 3.2
Instalar moviliario 3.2.1
P R P
Aceptar moviliario 3.2.2
P R
Red de comunicación 4
Equipos y materiales 4.1
Identificar la necesidad de equipos y materiales para red de datos y sala de comunicaciones 4.1.1
P R
Adquirir equipos y materiales para la red de datos y la sala de comunicaciones 4.1.2
R
P
128
Dependencia DT CNGS DT
CNGS DT CNGS
DT CNGS
DT CNGS DT CNGS DTI DT IEC DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT IEC DT CNGS DRS
DT CNGS
DT CNG
S
Dirección de
Proveeduría
Recursos Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Víctor
Castillo Fernando Arias
Carlos Stradi
Francisco Murillo
William Vargas
Jorge Issac
Vargas
Geovanni Parra
Joaquín Castro
Adrian Navarro
Mario Morgan
Fernando
Obando
Carlos Hernán
dez
Mauricio Trujillo
Javier Hernánde
z
Luis Barrantes
Iván Flores
José Ma.
Ulloa
Silvia Coto
Proveeduría ICE
Tareas EDT #
Clasificación
Instalación 4.2
Instalar Cableado estructurado 4.2.1
P R
Asignar direcciones lógicas 4.2.2
P R
Solicitar FO para interconexión con MAN 4.2.3
R
Instalar equipo de red de datos 4.2.4
P R P P
Interconectar red LAN con red MAN 4.2.5
P R P P
Probar y aceptar red de datos 4.2.6
P R P P
Sistema redundante con MÓDEM 5
Adquisición 5.1
Identificar opciones de equipo (adaptadores de Fast Ehternet a STM-1) 5.1.1
P R
Realizar y documentar especificaciones de adaptadores de Fast Ethernet a STM-1 5.1.2
P R
Adquirir de adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 5.1.3
P R
Instalación 5.2
Instalar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 5.2.1
P R
Interconectar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 5.2.2
P R
Probar adaptadores de Fast Ehternet a STM-1 5.2.3
P R
129
Dependencia DT CNGS DT
CNGS DT CNGS
DT CNGS
DT CNGS DT CNGS DTI DT IEC DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT IEC DT CNGS DRS
DT CNGS
DT CNG
S
Dirección de
Proveeduría
Recursos Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Víctor
Castillo Fernando Arias
Carlos Stradi
Francisco Murillo
William Vargas
Jorge Issac
Vargas
Geovanni Parra
Joaquín Castro
Adrian Navarro
Mario Morgan
Fernando
Obando
Carlos Hernán
dez
Mauricio Trujillo
Javier Hernánde
z
Luis Barrantes
Iván Flores
José Ma.
Ulloa
Silvia Coto
Proveeduría ICE
Tareas EDT #
Clasificación
Equipo de proyección 6
Compra 6.1
Tramitar compra 6.1.1
P R
Emitir Orden de compra 6.1.2
P R
Recibir equipo 6.1.3
P R
Instalación 6.2
Instalar equipo 6.2.1
P R
Probar y aceptar equipo 6.2.2
P R
Equipo de cómputo 7
Compra 7.1
Elaborar especificaciones y cartel de la contratación (EC-CA) 7.1.1
P R P
Solicitar Visto Bueno de TI 7.1.2
P R
Recomendar adjudicación 7.1.3
P R P
Adjudicar oferta Proveeduría 7.1.4
P R
Emitir Orden de compra 7.1.5
P R
Instalación 7.2
Recibir equipo cómputo 7.2.1 P R
Instalar y probar Equipos 7.2.2
P R P
130
Dependencia DT CNGS DT
CNGS DT CNGS
DT CNGS
DT CNGS DT CNGS DTI DT IEC DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT IEC DT CNGS DRS
DT CNGS
DT CNG
S
Dirección de
Proveeduría
Recursos Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Víctor
Castillo Fernando Arias
Carlos Stradi
Francisco Murillo
William Vargas
Jorge Issac
Vargas
Geovanni Parra
Joaquín Castro
Adrian Navarro
Mario Morgan
Fernando
Obando
Carlos Hernán
dez
Mauricio Trujillo
Javier Hernánde
z
Luis Barrantes
Iván Flores
José Ma.
Ulloa
Silvia Coto
Proveeduría ICE
Tareas
EDT #
Clasificación
Software para gestión de Sistemas 8
Software de Gestión 8.1
Coordinar Instalación de clientes (Gestión de Sistemas) 8.1.1
P R
Instalar y configurar software CLEARACCESS (IMAP) 8.1.2
P R
Instalar y configurar software CISCO InfoCenter (RAI) 8.1.3
P R
Configurar Terminal (Supervisión GSM ERICSSON) 8.1.4
P R
Configurar Terminal (Supervisión GSM ALCATEL) 8.1.5
P R
Software de Plataformas 8.2
Instalar software RA 8.2.1
P R
Instalar Cliente de NETRAC 8.2.2
P R
Instalar Cliente de TeMIP 8.2.3
P R
131
Dependencia DT CNGS DT
CNGS DT CNGS
DT CNGS
DT CNGS DT CNGS DTI DT IEC DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT
CNGS DT IEC DT CNGS DRS
DT CNGS
DT CNG
S
Dirección de
Proveeduría
Recursos Jhonny
Cascante Rafael
Carvajal Víctor
Castillo Fernando Arias
Carlos Stradi
Francisco Murillo
William Vargas
Jorge Issac
Vargas
Geovanni Parra
Joaquín Castro
Adrian Navarro
Mario Morgan
Fernando
Obando
Carlos Hernán
dez
Mauricio Trujillo
Javier Hernánde
z
Luis Barrantes
Iván Flores
José Ma.
Ulloa
Silvia Coto
Proveeduría ICE
Tareas
EDT #
Clasificación
Recursos humanos 9
Funcionarios 9.1
Determinar perfil y funciones del personal que laborará en el CNGT (primera etapa). 9.1.1
R P P P P P
Determinar cantidad de personal requerido 9.1.2
R P P P P P
Negociar con la DRS la dotación del R.H. 9.1.3
R
Seleccionar personal 9.1.4 R
P
Efectuar trámite de Administrativo 9.1.5
P R
Capacitación 9.2
Identificar cursos de capacitación 9.2.1
R P P P
Preparar cursos de capacitación 9.2.2
R P P
Capacitar Personal 9.2.3 R P
Nota oficial para la operación del CGA 10
Formalizar la operación del CGA 10.1
R
132
Anexo No. 9: Croquis de Remodelación Edificio Guatuso
Croquis No. 1 : Distribución actual del edificio
133
Croquis No. 2 : Vista lateral del Auditorio
134
Croquis No. 3 : Auditorio y ubicación de Pantallas de Proyección