UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE INGENIERAESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

MONOGRAFA REALIZADA EN EL CURSO DE GESTIN DE MANTENIMIENTO

Planificacin del rea de Mantenimiento

AUTORES:Caldern Apastegui, Sergio.Marchena Ahn, Guillermo.Ramrez Nez, Jairo. Rojas Lpez, Marcos. Tapia Vsquez, Victor Leandro. Zavaleta Torres, Jean.

DOCENTE:ING. RICARDO INOSTROZA

TRUJILLO - PER2014INDICEndice.......iINTRODUCCIN.....1CUERPO..... 2PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO... 4 2.1.1.Etapas de la Programacin.2.1.2.Objetivos.2.1.3.Elementos..2.1.4.Gestin.PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO....152.2.1.Etapas de la Programacin.2.2.2. RetroalimentacinPLANIFICACIN EN EL REA DE MANTENIMIENTO...182.3.1.Mtodos para organizar un departamento de mantenimiento2.3.2ALTERNATIVAS Y METODOS PARA ORGANIZAR EL MANTENIMIENTO..CASO APLICATIVO26CONCLUSIONES.27RECOMENDACIONES.28REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..29

ESQUEMA DE MONOGRAFAI. INTRODUCCIN

La planificacin y programacin de mantenimiento, se realiza con el objetivo de, ejecutar exitosamente las solicitudes de trabajo dentro de la organizacin, aumentando de sta manera su productividad. Los planes de trabajo y procedimientos previamente elaborados evitan demoras y permiten la programacin de los mismos. En muchas organizaciones suele existir una brecha muy grande entre estos planes y la obtencin de resultados, impidiendo as su avance. Sin duda un elemento crucial de cualquier estrategia es, la planificacin y la programacin de las actividades de mantenimiento. Generalmente cuando se emplean herramientas, se hace con el objetivo de generar estrategias que contengan planes de optimizacin, mejoras y consistencia de la productividad. Un proceso de planificacin y programacin eficiente se caracterizara por ser ejecutado por personal capacitado, por una asignacin de trabajo rpido y por un fuerte apoyo organizacional, esto permite la mezcla perfecta entre calidad y alta productividad en la ejecucin de los trabajos.

La planificacin y programacin de mantenimiento, permite a los supervisores asignar y controlar la cantidad adecuada de trabajo. La planificacin y programacin est ligada a una coordinacin detallada, con los grupos de apoyo logsticos, con las actividades de produccin y con una gestin de materiales y repuestos eficiente, esto permite que los equipos de trabajo estn listos para ir inmediatamente a ejecutar los trabajos de manera eficiente, al recibir una asignacin correctamente coordinada, con instrucciones claras y con los materiales, repuestos, herramientas, permisos y otros aspectos logsticos listos para su uso.

Todo este conjunto de acciones se traduce en un aumento de la productividad de entre un 25% a 35%.

II. CUERPO

1) Planificacin de Mantenimiento:

Planificar es decidir con anticipacin el cmo hacer, el qu hacer, cundo hacerlo, y quin debe hacerlo. Esto con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la empresa, considerando su visin y seleccionando estrategias a seguir. Es la base para poder llevar a cabo las acciones de mantenimiento, sin importar de que tipo sea el mismo, y as mejorar y tener de una manera ordenada los pasos a seguir, para que se cumpla el trabajo en sinergia. La planificacin se realiza a travs de la jerarquizacin de planes como propsitos objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas, presupuestos, entre otros.

1.1) Etapas de la Planificacin:

Iniciacin de trabajo:El proceso de iniciacin se centra en la identificacin adecuada del trabajo. Esta etapa del proceso debe tener lugar tan pronto como el trabajo se identifica y es donde se coloca toda la informacin que el solicitante considera pertinente para la ejecucin correcta del trabajo, como por ejemplo: Nmero del equipo, fecha del requerimiento, texto corto de la descripcin del problema, nombre del solicitante y cualquier otro informacin relevante que contribuya a la identificacin de los equipos y del conocimiento sobre el problema.

Revisin y aprobacin:Una vez que una solicitud de trabajo se crea, la informacin est disponible en el Sistema Computarizado de Gestin de Mantenimiento (CMMS por sus siglas en ingle). Los planificadores consultan este sistema sobre una base diaria para identificar las nuevas solicitudes de trabajo. Las solicitudes de trabajo, sern ordenados por prioridad y tipo de trabajo para determinar la disposicin correcta y generar una orden de trabajo (ODT). Anlisis y recoleccin de datos:Despus de revisar las requisiciones de trabajo, el planificador analiza y discute las solicitudes con las personas interesadas y debidamente informadas, como los supervisores de operaciones, mantenimiento, tcnicos, especialistas, inspectores o ingenieros de confiabilidad. Una revisin en el campo del trabajo se llevar a cabo. El objetivo es asegurarse de que el alcance del trabajo y la razn para hacerlo estn claros y que el planificador obtenga informacin que pueda ayudar a desarrollar el plan de trabajo y las estimaciones de dotacin de recursos.

Identificacin de materiales:Un factor clave para la ejecucin eficiente de los trabajos de mantenimiento es que todos los recursos estn disponibles antes de la programacin de los mismos. Debe asegurarse que todos los materiales estarn en el almacn, los procedimientos desarrollados, y los equipos, maquinarias y herramientas identificadas. Esto asegura que los tcnicos pueden ir directamente a ejecutar las actividades una vez que el trabajo est programado y no perdern el tiempo cazando las piezas o herramientas que necesiten. Igualmente el Planificador prepara una solicitud de compra para todos los materiales que no estn en stock en el almacn. Esta solicitud estar vinculada a una orden de compra y esta a su vez a la solicitud de trabajo, la cual, se colocara automticamente en un estatus de A la espera de Materiales cuando la solicitud de compra se emite.

Identificacin de los recursos y competencias:Este es uno de los principales objetivos de los modelos de planificacin y programacin como practica recomendada para mejorar la productividad y se basa en la evaluacin de la mano de obra, antes de pasar a la ejecucin de los trabajos.

Por esta razn, todos los trabajos se planificarn en base al conocimiento y a las habilidades especiales que se requieran, el planificador es responsable de determinar esta necesidad. La disponibilidad de mano de obra ser determinada durante la etapa de programacin, y el plan se ajustar en ese momento solo si es estrictamente necesario.

Creacin de una orden de trabajo:Solo despus de haber completados todos los pasos anteriores se procede a la generacin o creacin de una orden de trabajo, la cual inmediatamente toma el estatus de "Planificada".Las rdenes de trabajo es el documento ms importante en todo este proceso, deben contener como mnimo la siguiente informacin:

Los detalles del trabajo que se cubrir por la orden de trabajo El tipo de orden de trabajo (Mantenimiento preventivo, correcto, servicio, proyecto, etc.) El nmero o cdigo del equipo a intervenir y su ubicacin Las horas estimadas a ser utilizadas por el personal que ejecutara el trabajo.

Igualmente debe contener espacio para los datos de cierre de la orden de trabajo:

El tiempo de inicio y tiempo de culminacin del trabajo. Los comentarios del personal de mantenimiento sobre los trabajos realizados. Cualquier recomendacin de cambios en el procedimiento o en la estrategia de ejecucin. Los materiales y repuestos adicionalmente utilizados, ya vengan del almacn o no.

1.2) Objetivo del Mantenimiento:Lograr con el mnimo coste el mayor tiempo en servicio de los recursos que intervienen en la organizacin, con el fin de conseguir la mxima disponibilidad, aportando la mayor productividad seguridad de funcionamiento sin embargo, este objetivo debe medirse cualitativamente y cuantitativamente.1.3) Elementos claves dentro del mantenimiento:1. Coste.2. Seguridad de funcionamiento.3. Tiempo de servicio (disponibilidad-fiabilidad).4. Canalizar los recursos improductivos.5. Observaciones de los clientes.6. Posibilidad de adquirir recursos suplementarios.7. Recomendaciones de los fabricantes (en caso de recursos tecnolgicos).8. Inventario de los recursos que se tiene.9. Escala de evaluacin de desempeo.10. Antecedentes histricos.1.4) Gestiones de la Planificacin del Mantenimiento:Segn el Sr. Thomas H. Davenport, en su libro Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, plantea que los procesos de Gestin tpicos de cualquier organizacin pueden ser establecidos como:1. Gestin del desempeo: implica la relacin de funcionamiento de los elementos o sujetos de la organizacin.2. Gestin Informacin: implica la sistematizacin de experiencias, actividades y datos de la empresa.3. Gestin de Activos (mantenimiento).4. Gestin de Recursos Humanos: implica el estudio de la relacin de los recursos humanos en la organizacin as como las cualidades requeridas para desempear una funcin.5. Planificacin y Organizacin (Distribucin de Recursos).Estos procesos, que incluyen los de Planificacin, son definidos para una empresa en su totalidad, pero aparecen dentro de los que la Gestin del Mantenimiento establece. Por esto, podemos definir como Procesos al Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Si bien es cierto que la caracterstica fundamental de la Planificacin es larelacin entre actividades, es tambin, la transformacin de elementos de entradas en resultados, criterio que favorece la calificacin de la Planificacin del Mantenimiento, como el PROCESO DE PLANIFICACIN. Ahora, Qu incluye este proceso? Para entender estos elementos, nos auxiliaremos de tres (3) figuras, las cuales explican por si solas elProceso de Planificacin, y losSubprocesos de Planificacin y Programacin, elementos definitorios.PROCESO DE PLANIFICACINENTRADAS - CONDICIONESSALIDAS - OBJETIVOS Funcin Objetivo Competencias Estado Tcnico Recursos Presupuesto Disponibilidad Confiabilidad Produccin Tiempos Costos

FIGURA N 1LaFigura 1, nos establece las actividades y criterios generales de un Proceso de Planificacin del Mantenimiento, tpico para cualquier empresa. En ella, se exponen los elementos que son considerados de entrada, los cuales, luego de ejecutado el proceso, deben dar como resultados, otros elementos de salida. Visto de esta forma, puede parecer algo muy simple, lo cual es indudablemente una ilusin ptica o simplemente una burda simplificacin de este proceso tan complejo. Es por esto que se subdivide el Proceso de Planificacin, en dos sub.-procesos que internamente, recogen las acciones que de alguna forma u otra, todos hacemos a la hora de generar un Programa de Mantenimiento.La Figura 2, nos permite comprender el complejo entramado que consiste en planificar las acciones de Mantenimiento. En este, las entradas coinciden con las definidas para el Proceso de Planificacin, pero las salidas, son las que condicionan los elementos de entrada del sub.-proceso de Programacin, expuesto en la Figura 3. Es interesante notar que las salidas de este Sub -proceso de Planificacin, estn revelando qu se debe hacer, pero nada dice de cmo ni con qu. Es por esto que ahora centraremos el anlisis en definir todos los elementos internos de sub.- proceso de Planificacin, con el fin de enmarcar los pasos o actividades que suceden dentro de l.SUB PROCESO DE PLANIFICACINENTRADAS - CONDICIONESSALIDAS - OBJETIVOS Funcin Objetivo Competencias Estado Tcnico Datos Fabricante Condicin Tareas MITO Recursos Confiabilidad Presupuesto Observaciones

FIGURA N 2Por su parte, la figura 3, presenta un grupo de salidas, que coinciden con lo que se necesita lograr en el Macro Proceso de Planificacin. Dicho de esta forma, se puede concluir que, tanto la Planificacin como la Programacin de las acciones del Mantenimiento presiden un mismo objetivo, pero que se ejecutan constantemente, y de forma independiente.

SUB PROCESO DE PLANIFICACINENTRADAS - CONDICIONESSALIDAS - OBJETIVOS Funcin Objetivo Competencias Estado Tcnico Datos Fabricante Condicin Tareas MITO Recursos Confiabilidad Presupuesto Observaciones

FIGURA N 3Entendido lo anterior, debemos adentrarnos en los criterios errados que acompaan a la Planificacin, ya sea establecida como Proceso o no, pero que dan al traste con el cumplimiento de su objetivo: Evitar que los equipos fallen de forma imprevista Cuidado, en un inicio, puede ser un simple objetivo, pero dentro de l, hay mecanismos difciles que son difciles de lograr. Para esto, veremos algunasFalsedades interesantes.FALSEDAD #1: El Mantenimiento ya no es un conjunto de actividades que permiten que los equipos se mantengan funcionando, si no que permiten que nofalle la funcin Objetivopara el cual fue diseado, montado y est operando. Este criterio, es el punto de partida para ejecutar un Proceso de Planificacin coherente, dinmico y que facilite el cumplimiento de los objetivos propuestos.FALSEDAD #2Si ejecutamos acciones de Mantenimiento que garanticen mantener la Funcin Objetivo, entonces todas aquellas acciones previstas que no garantizan esto, deben ser revisadas, eliminadas o rediseadas, comparando costo de ejecucin, vs. Costos de indisponibilidad, suponiendo que ocurriera la falla. Esta comparacin de costos, que puede ser considerada como elemento Vital, ser analizada en otro contexto, fundamentalmente por su nivel de importancia y riesgo, si no es tomado en cuenta.FALSEDAD #3:El IndicadorTiempo Medio Entre Falla (TMEF4)es el mejor elemento de juicio que existe para planificar (define frecuencia de intervencin), sobre todo porque implica un tiempo probable de trabajo libre de fallas, pero que establece una probabilidad de ocurrencia de un 37%, si partimos de dos suposiciones: que se trabajaron con valor confiable y que estamos en la etapa de la vida til del equipo, o sea, tasa de falla constante. Difcil no?Entonces, a partir de aqu se establecen otras falsedades que estn relacionadas con el trabajo segn datos Histricos, para lograr frecuencias de programacin, o vincular estos histricos con un chequeo de la Condicin Real de los equipos. Adems, establecer las herramientas y tcnicas de trabajos que ms se adapten al contexto operacional imperante, para as obtener informacin vs. La utilizacin de cualquier mtodo o herramienta, sea esta necesaria o no, o simplemente, porque dieron resultados positivos en la empresa X. Estos errores, son comnmente cometidos en la mayora de las instalaciones, pero pueden ser eliminados, si hacemos anlisis econmicos, acompaados de los anlisis tcnicos, para definir la factibilidad de la herramienta o mtodo de trabajo a incorporar. Este ltimo elemento, podemos definirlo como la falsedad #7, encontrada dentro del Proceso de Planificacin, y que afecta el posible resultado a alcanzar. Si alguien me preguntara cual es la mayor verdad dentro del Proceso de Planificacin, sin pensarlo mucho respondera que no existe ninguna verdad demostrada.

Por eso, enfocaremos esta definicin de QUHACER, CMO HACERLO y CON QU, a partir de la definicin de la Funcin Objetivo a mantener, y los Objetivos Productivos o de Servicios de la Empresa en cuestin. Esto es lo ms cercano a la verdad, pues siempre va a depender de determinados contextos operacionales o de servicio.Para comprender los elementos internos a desarrollar dentro del Sub - proceso de Planificacin, es necesario responderse algunas preguntas interesantes, relacionadas con la Planificacin de Acciones y Recursos, de cuyas respuestas se obtendrn todos los pasos de la Planificacin, y el cumplimiento de los objetivos propuestos. El punto de partida ser responder: DNDE EJECUTAR LA ACCIN?La definicin de DNDE EJECUTAR la accin de Mantenimiento, estar condicionada a la identificacin del equipo/sistema/instalacin, que debe mantener una funcin vital dentro del proceso. Se define funcin vital a partir de criterios ya establecidos por el RCM, y que pueden ser de Seguridad Operacional, Afectacin directa o indirecta al Medio Ambiente, o Riesgos de accidentes para la Vida Humana. Estos criterios, pueden ser obtenidos con el desarrollo de esta tcnica (Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) pero es considerado un error esperar su incorporacin para poder decidir con exactitud, cules son los equipos fundamentales a incorporar dentro del Programa de Mantenimiento, evitando su falla. QU ACCIN EJECUTAR?Las acciones a ejecutar sern el resultado de un anlisis, que permita establecer las posibles fallas, y las acciones que se pueden acometer para evitarlas. Si partimos que los equipos/sistemas pueden fallar por muchos motivos, entonces entenderemos que este estudio no es nada sencillo, pero no ejecutarlo incorporara acciones al Plan de Mantenimiento, que no implican seguridad del proceso y s muchos fallos y gastos de dinero y prdidas de disponibilidad.

Uno de los resultados fundamentales de este estudio, es obtener acciones de Mantenimiento, pensadas y diseadas para atacar tres aspectos crticos: acciones que restablecen el nivel de desempeo del equipo; acciones que atacan directamente el defecto que provoca la falla; y acciones que atacan la causa-raz del problema y que implica no incurrir en fallas crnicas, afectando someramente la calidad del servicio o produccin previstos.Aqu, se recomienda hacer un Anlisis dePARETO 5, para establecer, segn un histrico de datos, las fallas comunes de los equipos/sistemas, su impacto tanto econmico como productivo, y atacarlas con acciones bien diseadas, unido al establecimiento de prcticas de Mantenimiento Predictivo para hacer el seguimiento necesario, segn el tipo de equipo y/o sistema. Es inmensa la complejidad encontrada en el anlisis de las acciones segn las necesidades; pero tcnicas como el Anlisis de Causa Raz, el RCM, el estudio de fallas con grupo de Expertos, el estudio de Histricos y las normativas y/o recomendaciones del fabricante, pueden ser consideradas dentro del proceso, y paulatinamente ir mejorando las acciones, su diseo y su ejecucin.Obtenido el parOBJETO-ACCIN(que representa ms del 60% del sub.-proceso de planificacin), podemos establecer otros puntos importantes. La siguiente pregunta a responder, est relacionada con los recursos que intervienen. CON QU EJECUTARLA?Definir con qu ejecutar alguna accin de Mantenimiento, estudiada, analizada y prevista por su impacto positivo en el cumplimiento de los objetivos, se divide en tres (3) criterios fundamentales:RECURSOS HUMANOS, RECURSOS MATERIALES y RECURSOS FINANCIEROS. Como la conformacin del Programa de Mantenimiento, lo ejecutan y conforman muchos factores internos de la organizacin, aunque es considerado algo puntual comparado con la ejecucin, es muy importante saber cules son lasCompetencias Laborales del personal que interviene en toda la conformacin, desde la preparacin hasta la ejecucin de las acciones previstas. En este aspecto, debemos diferenciar las Competencias Laborales delGrupo de Planificacin y Controly las de losEjecutores.LasCompetencias Laborales del Grupo de Planificacin y Controlson: Capacidad de Toma de Decisiones basada en multi-criterios, Amplio conocimiento tcnico de las mquinas, equipo/sistemas a planificar, Conocimientos econmicos que permitan ver variantes de acciones a planificar, Conocimiento exactos de las condiciones del taller de construccin, suministro de piezas de repuesto y aspectos legales de contratacin de servicios a terceros, Priorizacin de acciones de Mantenimiento, en funcin de las condiciones establecidas o posibles a establecer en el periodo a planificar, etc.Para elPersonal que ejecutar las acciones de Mantenimientose establecen criterios de seleccin y/o competencias laborales, que estn enmarcadas en:Requisitos y responsabilidades, Contenido del Puesto de Trabajo, Condiciones del Puesto de Trabajo(Herramientas y/o instrumentos)y Conocimiento tcnicosnecesarios para ejecutar las acciones. Estos ltimos, estarn ajustados a las especialidades de Electricista, Mecnico, Instrumentista, Especialistas del Grupo de Inspeccin y Diagnstico, Energtico, Refrigeracin, climatizacin, Lubricacin y engrase, Acumuladores, entre otras, todas necesarias dentro de las condiciones de la empresa/industria en cuestin. En el caso de los Recursos Materiales y Financieros, los elementos a tener en cuenta varan desde los necesarios segn las tareas acometidas, hasta las tcnicas de clculo de presupuesto, aspectos legales y ciclo de logstica establecido en la empresa. Pero cuidado! Siempre hay que pensar primero en el Cumplimiento de los Objetivos estratgicos trazados. Sin esta referencia, no es posible hacer nada.1.5) Relacin de la Planificacin y la Evaluacin:Esta es una de las relaciones ms importantes de este tema, ya que si no hay una buena planificacin no se puede llevar a cabo una evaluacin, al igual que si no se realiza una evaluacin en una buena planificacin no se sabe si est bien hecho o no. En un mantenimiento es de suma importancia que todo se d mediante un plan, que todo lo que se haga este respaldado con una justificacin de porque se realizan estos tipos de mantenimiento as como tambin que todo se aplique en los tiempos justos, aunado a la reduccin del tiempo para el mayor aprovechamiento de la produccin o prestacin de un servicio.2) Programacin de Mantenimiento:

2.1) Etapas de la Programacin:

Programacin y jerarquizacin de las rdenes de trabajo.El primer paso de una programacin deber ser cotejar la mano de obra y la disponibilidad de los equipos y herramientas disponibles, para poder determinar la viabilidad de la ejecucin de los trabajos. El programador debe solicitar actualizaciones semanales de mano de obra y disponibilidad de los equipos y herramientas a los supervisores de mantenimiento para asegurar que las previsiones han siendo hechas. Una programacin preliminar no es posible si no se definen un orden en la ejecucin de los trabajos, para eso se usa la jerarquizacin de las ODT en funcin al tipo de trabajo, la criticidad del equipo a intervenir, back-log acumulado, ventanas de oportunidad que se puede perder (por ejemplo, una parada mayor de un equipo o sistema), entre otros factores.

Reunin de Coordinacin.Con una programacin preliminar concluida el programador debe convocar a una reunin de coordinacin donde estarn presente todos los involucrados en la logstica para la ejecucin de los trabajos. As pues debe convocarse a: Compras, almacenes, operaciones de produccin, ingeniera de confiabilidad, supervisores de mantenimiento y de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), como mnimo.

Operaciones de produccin, tendr un papel relevante en esta reunin, ya que informara sobre la disponibilidad de los equipos, en funcin del calendario de produccin y confirmara las suposiciones hechas por el programador en el desarrollo del programa preliminar e igualmente informara sobre nueva informacin que faciliten el manejo del back-log, tales como ventanas de oportunidad que podran ser utilizadas. Despus de las aprobaciones pertinentes sometidas en esta reunin, el programador finaliza el proceso de programacin, refleja los ajustes requeridos y congela la programacin. En este estado la orden de trabajo cambia al estatus Programado y se le asigna una fecha de inicio.

Ejecucin de la actividad.Una vez la planificacin ha sido preparada y la programacin haya finalizado, el programador debe distribuir los planes de trabajo a los supervisores de mantenimiento, los cuales se convertirn en ese instante en los responsables de las tcticas de ejecucin. Los planes se utilizarn para informar a los tcnicos de mantenimiento de la descripcin del trabajo, con esto se asegura que el personal entienda los requerimientos del trabajo, los aspectos seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) que estn involucrados y otras consideraciones necesarias para completar el trabajo, una vez ejecutado este, el tcnico debe ser bien estricto en cumplir con los aspecto de integridad, orden y limpieza, cierre de permisos y re-comisionamiento de los equipos antes de ser entregados a operaciones.

2.2) Retroalimentacin:

Reporte Tcnico y Cierre de la Orden:El trabajo no estar completado hasta que no se inicia la retroalimentacin entre el tcnico que ejecuto el trabajo y su supervisor. Una retroalimentacin bsica debe contener como mnimo: las horas de mano de obras utilizadas, materiales y partes utilizados, revisin de los procedimientos y planes de trabajos (en funcin de mejorarlos o corregirlos), otras herramientas especiales utilizadas y las dificultades que se presentaron en la ejecucin del trabajo. Esto debe plasmarse en un reporte escrito por el tcnico que ejecuto el trabajo y complementado con los comentarios y observaciones de su supervisor. Esta fase del proceso le permite al planificador obtener informacin de primera mano para mejorar su trabajo, optimizar los procesos y hacer seguimientos.

Indicadores de Gestin:Los indicadores de gestin son claves para medir el rendimiento del proceso de planificacin y programacin y para optimizar la utilizacin de recursos, controlar el Back-log, y aumentar la eficacia de la programacin. Los indicadores de Gestin deben ser medidos y reportados, dentro de los tiempos adecuados y el resultado debe ser comparado con los objetivos de la empresa, las mejores prcticas del sector y contra las causas de las desviaciones detectadas.

2.3. PLANIFICACIN EN EL REA DE MANTENIMIENTO2.3.1. Mtodos para organizar un departamento de mantenimiento.Tanto como para organizar un rea de mantenimiento (mantenimiento por reas) como para organizar un departamento de mantenimiento (mantenimiento descentralizado) se deben utilizar los criterios de Departamentalizacin. Teniendo en cuenta la esencia del mantenimiento, que se basa en satisfacer el servicio. Haremos mencin de algunos tipos de Departamentalizacin y sus caractersticas, enfatizando la Departamentalizacin por funciones y sus posibles combinaciones.La departamentalizacin del mantenimiento es la reparticin de los recursos disponibles para su mejor aprovechamiento. La forma de reparticin es inherente al desarrollo de la empresa y tiene como meta agilizar dicho desarrollo.Es necesario mencionar que varias empresas, muy semejantes entre si, pueden tener diferentes criterios para la departamentalizacin del mantenimiento, sin embrago todas pueden ser eficientes, es decir no existen criterios nicos o sistemas ideales para esta reparticin.Los diferentes criterios mencionados son:CRITERIO NUMERICO: Este tipo de agrupacin, tiene como campo valido de aplicacin en aquellos casos en que el resultado de la actividad depende solamente del nmero de personas que la realizan. Para este efecto tiene poca importancia, el tipo especfico de trabajo, el sitio donde trabajan o las herramientas utilizadas. La departamentalizacin se logra, agrupando bsicamente personas del mismo nivel, bajo rdenes de un jefe. Una razn para la decadencia de este tipo de departamentalizacin es que es solamente es til a los niveles ms bajos de la estructura organizacional.CRITERIO POR TIEMPOS: Es una de las formas ms antiguas de la departamentalizacin, utilizada igualmente en los niveles ms bajos de la organizacin.En varias empresas es comn el empleo de varios turnos de trabajo cuando por razones tcnicas o econmicas, una sola jornada no es suficiente. Salvo por algunas dificultades de supervisin, aspectos de eficiencia y el costo de los turnos, este tipo de organizacin presenta pocos problemas administrativos. CRITERIO POR PRODUCTO: La agrupacin de actividades sobre la base de productos, o lneas de productos ha venido adquiriendo gran importancia en las grandes empresas que tienen una produccin diversificada. El proceso ha sido tpicamente evolutivo, por cuanto estas empresas se organizan en forma funcional.La departamentalizacin por productos o lneas de productos, facilita la utilizacin de bienes de capital especializados, mejora cierto tipo de coordinacin y permite utilizar al mximo las habilidades y conocimientos especializados del personal. A si se podr especializar a ciertos trabajadores en el mantenimiento de determinada maquinaria.Cuando es importante mantener un alto grado de coordinacin entre todas las actividades funcionales relacionadas con un producto determinado, este tipo de departamentalizacin es el ms apropiado.CRITERIO ESTACIONAL: En algunas empresas se presenta una poca de mayor demanda, por ello se engancha, personal y se alquilan equipos por periodos de tiempo fijo, es el caso de las empresas constructoras.

CRITERIO POR FUNCIONES: Si excepcin todas las empresas se dedica a la produccin de bienes o servicios, a la venta de ellos a un cierto precio, y al manejo del flujo de fondos que esta operacin implica. Para desarrollar todo ello, para desarrollar todo, ello se requiere la presencia de cierto nmero de personas que cumplan determinadas funciones. La departamentalizacin funcional es la ms ampliamente utilizada y se encuentra presente en casi todas las empresas en algn nivel de su organizacin.La divisin dentro del departamento de mantenimiento se realiza de acuerdo con las funciones por desempear; por lo tanto, podemos tener secciones tales como: mecnica, electricidad, electrnica, controles de plomera, etc.El nmero de secciones se determina de acuerdo con la cantidad de personas de cada rama, teniendo en cuenta que el nmero de subordinados bajo una misma cabeza no sea excesivo. CRITERIO MIXTO: El propsito de departamental izar es agrupar las actividades de la manera que mejor contribuya a los propsitos de la empresa y por lo tanto no hay razn para no hacer uso de todas las alternativas posibles.El uso de un criterio de departamentalizacin mixta, es simplemente la aplicacin del principio de la divisin del trabajo. Originalmente enunciado por Fayol como el primero de sus catorce principios de administracin, puede enunciarse como sigue:Una estructura de organizacin ser ms efectiva y eficiente, cuando mejor refleje las labores o actividades necesarias para alcanzar los fines de una empresa, en cuanto facilite su coordinacin, y en la medida que los cargos o posiciones individuales se justen mejor a las capacidades y motivaciones de la gente que lo desempea. Como dice Fayol, este es el principio de especializacin; la divisin de trabajo para producir ms y mejor trabajo con el mismo esfuerzo.

2.3.2. Alternativas y mtodos para organizar el departamento de mantenimiento

Debido a las caractersticas especiales del departamento de mantenimiento, el tipo de servicio que presta y la calidad de su personal, asi como a la organizacin en si, existen diferentes alternativas para realizar el mantenimiento, y son:

Mantenimiento por rea, mantenimiento centralizado y mantenimiento mixto.

El tipo arreglado escogido, por reas, centralizado y mantenimiento mixto.

El tipo de arreglado escogido, por reas, centralizado o mixto no es arbitrario y ninguno es mejor que los otros.

El sistema de organizacin debe aparecer como una respuesta a una necesidad y es muy importante tener en respuesta a una necesidad y es muy importante tener en claro que, a medidad que la empresa crece, debe ir adaptando su organizacin al nivel de complejidad existente.

0. Mantenimiento por reasCuando la empresa esta dividida por secciones, segn las acaracteristicas de la produccin, se aprovecha este tipo de estriuctura y se divide el manmtenimiento en reas correspondientes; asi, cada uan de esta cuenta con un personal den base, de supervisin y de direccio. Se busca con esto que las oficinas y talleres de mantenimiento estn cerca de sus respectivas zonas de trabajo, con lo cual se consigue la descentralizacin del mantenimiento.

(el anterior organigrama es un ejemplo de cmo se puede organizar un departamento de mantenimiento con sus respectivas cuadrillas)

El equipo o cuadrilla de trabajo de una seccin se constituye teniendo en cuenta las caractersticas de esta y su labor especifica. Cada cuadrilla conserva eficientemente los equipos de sus zona y acude cuando se le solicita a otras secciones, por circunstancias especiales.Normalmente se requiere una fuerza laboral mayor cuando se hace el arreglo por reas ya que se tienen equipos completos al frente de cada seccin y cuando se pretende trasladarlos de un rea a otra se encuentra muchas dificultades.Si se detecta fallas o problemas inminentes, el procedimiento por seguir lo determina produccin, lo cual es una verdadera desventaja de este sistema, que se evidencia cuando, por no parar la produccin, se ordena a mantenimiento hacer reparaciones menores en lugar de las adecuadas al caso; esto podra acarrear como consecuencia un dao costoso.

0. Mantenimiento centralizadoEn esta modalidad todas las actividades de mantenimiento se controlan desde una localizacin central. El personal no esta restringido a un rea y se traslada de un lugar a otro segn se requiera.El departamento esta encabezado por un gerente de mantenimiento quien ocupa el mismo nivel jerarquico que el de produccin. Debe existir un perfecto entendimiento entre estos dos departamentos para poder coordinar adecuadamente sus labores. Con este arreglo se logra un flujo continuo de mantenimiento y al cabo de cierto tiempo se contara con personal bien adiestrado que conoce todos los equipos de la planta. Adems se simplifican los procedimientos, comunicaciones, reparaciones, compras, etc.Cuando se presenta una emergencia, hay todo un equipo disponible.Durante los periodos flojos de baja carga de trabajo, el personal puede adelantar programas de mantenimiento preventivo, construir o reconstruir equipos.En el sistema centralizado, la inspeccin la ejercen mantenimiento y produccin; por lo tanto, habr una doble comprobacin de las actividades.Al contrario del arreglo por reas, se evita que el departamento de produccin conceda demasiada importancia de produccin conceda demasiada importancia a su autoridad, relegando a un segundo plano la opinin de mantenimiento. Como en este caso mantenimiento no tiene enlace directo con ningn otro departamento y cuenta con su propia organizacin, los costos pueden ascender demasiado, por lo tanto, se debe ejercer un control detallado de estos.En principio la estructura del departamento de mantenimiento centralizado tiene la misma configuracin que la de uno de mantenimiento por reas (caso anterior), diferiandose de esta en que es un solo grupo comformado por una mayor cantidad de gente y la direccin se encuentra centralizada.De lo anterior podemos concluir que cada alternativa de mantenimiento tiene sus ventajas y desventajas, siendo ellas propias de cada eleccin. Por ejemplo, de las caractersticas por reas.Se puede concluir:Desventajas Aumento de personal Aumento de los costos Poca flexibilidad en el amnejo de personal a nivel de empresa Falta de compromiso con instancias mayores

Ventajas Mas funcionabilidad Atencin ms oportuna Mejoramiento de la calidad del servicio Especialiazacion tcnica en cada reaSe puede deducir de lo anterior (sin ser una regla), que muchas de las ventajas y desventajas del mantenimiento por reas, son las mismas del mantenimiento centralizado.

0. Mantenimiento mixtoPor todo lo anterior, asi como el gran crecimiento estructural de algunas empresas, la distribucin geogrfico de algunas de sus secciones y el manejo en la produccin, se hace imposible realizar el mantenimiento nicamente con una de las alternativas anteriores, por lo cual se hace necesario en ocasiones complementarias para producir una alternativa intermedia(mantenimiento mixto)Esta alternativa, al igual que muchos de los conceptos dados en este escrito, ser o no aplicada dependiendo del tipo de empresa y sus necesidades.A continuacin daremos una posible distribucin de las funciones por realizar, tanto por las cuadrillas de las secciones o por reas, como por la unidad central de mantenimiento.Quedaran bajo responsabilidad y manjeo directo d3e cada seccin, los siguientes actividades: Mantenimiento preventivo Mantenimiento correctivo Manejo y almacenamiento de repuestos, asi como de equipos especiales (troqueles, rodillos, moldes).Todas estas actividades estaran supervisadas por al unidad central de mantenimiento.Losn jefes de mantenimiento de las reas asistirn a reuniones semanales de trabajo para mantener unidad de criterios en cuanto al sistema, costos, mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo y parmetros de medicin de las gestionjes. Adems, polticas coherentes y consistentes en lo referente a salarios, nivelacin de cargos, desarrollo de personal y tecnologa.Serian de responsabilidad y manejo directo de la unidad central de mantenimiento, las siguientes actividades:

Construccin de piezas para mantenimiento preventivo. Construccin de piezas para mantenimiento correctivo. Diseo e interventora en contrataciones de ingeniera (sistemas elctricos y electrnicos, sistemas de gas y trmicos, aire acondicionado y montajes). Construccin de maquinaria Construccin de piezas para reparaciones mayores Reparaciones mayores Montaje de maquinaria nueva y usada Adaptaciones y modificaciones a equipos de produccin Mantenimiento predictivo Reparaciones elctricas y electrnicas de taller Construccin de equipos pajo pedido Servicios generales Compra de repuestos importados.

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3. CASO APLICATIVO

Nuestra empresa brinda servicios de mantenimiento a maquinaria agrcola. Tenemos un cliente local que trabaja con 20 tractores MF 7140, de los cuales 3 tuvieron averas el 31 de mayo y el resto funciona normalmente.

Se requiere planificar su atencin inmediata.

Lugar: Casagrande.Fecha de solicitud: Lunes 26 de mayo.Prioridad: ALTAEn la operacin minera Toquepala y Cuajone se sugiere un mantenimiento predictivo resultado de un informe del Laboratorio de Anlisis de Fluidos. Coordinar en el rea de mantenimiento para la atencin de 01 camin por cada operacin minera.Lugar: Toquepala (Tacna) Cuajone (Moquegua)Fecha de atencin propuesta: sbado 07 de junio

4. CONCLUSIONES La gestin del mantenimiento empieza por la planificacin. Se identifican todos los recursos y roles para realizar las actividades. Todas las reas se intercomunican con el departamento o rea de mantenimiento. El manejo de sistemas de informacin es necesario. Las consideraciones al planificar son:

5. RECOMENDACIONES Comunicacin eficiente con el cliente interno [reas/departamentos] y externo [usuarios]. Sistemas de Informacin. Gestin del Talento.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Organizacin y gestin integral de mantenimiento, Santiago Garca Garrido, Editorial: Daz de Santos

Sule, D.R. INSTALACIONES DE MANUFACTURA, UBICACIN, PLANEACION Y DISEO Thompson Editores S.A.

Meyer, Fred E. Pearson ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS PARA LA MANUFACTURA AGIL Educacin de Mxico

Gestin del mantenimiento. Gua para el responsable de la conservacin de locales e instalaciones. Jos Mara de Bona Numancia, Editorial: Fundacin Confemetal

Mantenimiento total de la produccin (TPM). Proceso de implantacin y desarrollo, Francisco Rey Sacristn, Editorial: Fundacin Confemetal