planificacion y programacion de mantenimiento parte 2

Documento elaborado por Pablo Viveros Gunckel

DIPLOMA EN GESTION DE ACTIVOS Y MANTENIMIENTO

1

Planificación y Programación de Mantenimiento (II parte)

Roberto Villalón Letelier (CMRP) – Pablo Viveros Gunckel

[email protected] – [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


Planning

Scheduling And

DONDE SE AJUSTA LA PLANIFICACIÓN EN MTTO


INDICADORES DE CONTROL EN PLANIFICACIÓN Y PROG.

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Planning

Scheduling And


Planning

Scheduling And

INPUT PARA PROGRAMACIÓN

PROCESO DE PROGRAMACION DE ACTIVIDADES

Criterios de demanda de mantenimiento

Ej.: Cotas de Kilometraje, Horómetro, tiempo calendario…

Tipos de Mantenimiento Programado Ej.: Revisión, Inspección, Cambio de

componentes, Grandes reparaciones…

Prioridades Ej.: Según tipo de Mantenimiento, tipo

de actividad

Exigencias y Condiciones Ej.: por turno de trabajo, por horario, lugar

físico, Nº de actividades diarias, especialidad…

Req. De Equipos y Criterios de Operación

RECURSOS Ej.: Capacidad de taller, HH,

tiempo por turno, Repuestos…

Fecha Tipo Actividad Código Tren HoraIngresoProg. Actividad Respon-sable Tipo Ciclo Total Cota

18-05-2012 SISTEMATICO 2057 9:43:00 Sistemático NS93 Metro PR5 P 12 1 15.000


18-05-2012 INTERMEDIA 2053 10:30:00 Intermedia NS93 Metro PR5 P (en blanco) 1 7.500


18-05-2012 GR 3010 10:00:00 CAMBIO MOT. TRACCION NS74 Metro GR P (en blanco) 1


19-05-2012 CAMBIO 3010 10:00:00 Ciclo luminarias Metro PR5 ES (en blanco) 1

19-05-2012 CAMBIO 3040 12:30:00 CAMBIO ACEITE PTES DIFERENCIALES Metro GR P (en blanco) 1

19-05-2012 CAMBIO 3048 8:30:00 CAMBIO ACEITE PTES DIFERENCIALES Metro GR P (en blanco) 1

19-05-2012 GR 3025 8:30:00 CAMBIO JH NS74 Metro GR P (en blanco) 1

20-05-2012 OTROS 2054 22:00:00 Fiabilización BLRs (Solicitada prolongación)Metro PR5 EP (en blanco) 1

20-05-2012 GR 2059 10:00:00 Cambio PLT.PO NS93 Metro PR5 ES (en blanco) 1

20-05-2012 GR 3005 20:00:00 Ciclo Relés 4 años Metro PR5 EP (en blanco) 1

21-05-2012 SACEM 3022 22:30:00 NS74 SACEM BORDO + NS74 SACEM PERIFERICMetro PR5 P (en blanco) 1

21-05-2012 GR 2059 10:00:00 Cambio PLT.PO NS93 Metro PR5 ES (en blanco) 1

21-05-2012 GR 3005 11:00:00 Ciclo Relés 4 años Metro PR5 EP (en blanco) 1

21-05-2012 GR 3047 21:00:00 CAMBIO BOGUIE MOTRIZ NS74 Metro GR P (en blanco) 1



22-05-2012 INTERMEDIA 3022 12:50:00 Intermedia NS74 + Lavado de pirámidesMetro PR5 P (en blanco) 1 7.000


22-05-2012 DETENCION POR KM 3013 10:30:00 Detención por Km Metro PR5 ES (en blanco) 1


22-05-2012 REVISION 3020 21:00:00 INSPECCION DE TUBO PIVOTE (VP + TM + NDT)Metro GR P (en blanco) 1

22-05-2012 GR 2062 10:00:00 CAMBIO MOTOR PO.NS93 Metro GR P (en blanco) 1


22-05-2012 GR 3027 21:00:00 CAMBIO SCHARFENBERG NS74 Metro GR P (en blanco) 1








23-05-2012 SACEM 3028 22:00:00 NS74 SACEM PERIFERIC Metro PR5 P (en blanco) 1










24-05-2012 GR 2062 10:00:00 CAMBIO MOTOR PO.NS93 Metro GR P (en blanco) 1

PROGRAMA


QUÉ INDICADORES DEBIERAN SER UTILIZADOS PARA CONTROLAR Y MEJORAR LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN!!!

Planning

Scheduling And

INDICADORES Y MÉTRICAS

1

2

3

4

5

6

Cumplimiento Backlog mensual (% abiertos y cerrados)

Cumplimiento Plan de mantención (reflejado en Ordenes de Trabajo cerradas).

Costo real v/s costo planificado.

Calidad data histórica (cantidad de ordenes asociadas al equipo v/s ordenes totales)

Indicadores de Planificación

% programados v/s imprevistos

Desviación del mantenimiento

EJEMPLOS


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INDICADORES Y MÉTRICAS (LEADING PERFORMANCE)

Categoría Medidas /

Indicadores Unidad Descripción

Objetivo recomendado

Identificación del trabajo

Porcentaje de trabajo proactivo

% Horas-hombre previstas para el trabajo proactivo / Total de horas-hombre disponibles

75% - 80%

Tasa de respuesta de solicitud de trabajo

% Solicitudes de trabajo que quedan en estado "solicitud" por menos de 5 días/ Total solicitudes de trabajo

80% de las solicitudes

Planificación del trabajo

Planning Intensity/Rate

% Trabajos / Total Planned hecho 95% de todas las ordenes de trabajo

Quality of planning % Porcentaje de órdenes de trabajo que requiere la reanudación debido a la planificación / todas las OT

< 3% de las OT

Planning Responsiveness

% Porcentaje de OT en el estado de la planificación de <5 días / todas las OT

> 80% de las OT

Programación del trabajo

Utilzación de los recursos

% Programados horas-hombre / total disponible de horas-hombre

> 80% de las horas hombre disponible

Tasa de realizaciñon de la programación

% OT con fecha prevista anterior o igual a la fecha de finalización tardía / todas las OT

> 95% de las OT

Ejecución del trabajo

Cumplimiento de la programación

% Porcentaje de OT'S finalizadas en período programado antes de la fecha límite de finalización

>90%

MTTR Hours El tiempo de inactividad total / No. de fallos

Utilización de la mano de obra

% Total de horas dedicadas a las tareas / horas disponibles

> 80%

No calidad de la ejecución (re ejecución)

% Porcentaje de los trabajos de mantenimiento que requieren retrabajo

< 3%

Muchiri, P., et al., «Development of maintenance function performance measurement

framework and indicators» International Journal of Production Economics (2010)


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Objetivo recomendado

Identificación del trabajo

Porcentaje de trabajo proactivo

% Horas-hombre previstas para el trabajo proactivo / Total de horas-hombre disponibles

75% - 80%

Tasa de respuesta de solicitud de trabajo

% Solicitudes de trabajo que quedan en estado "solicitud" por menos de 5 días/ Total solicitudes de trabajo

80% de las solicitudes

Planificación del trabajo

Planning Intensity/Rate

% Trabajos / Total Planned hecho 95% de todas las ordenes de trabajo

Quality of planning % Porcentaje de órdenes de trabajo que requiere la reanudación debido a la planificación / todas las OT

< 3% de las OT

Planning Responsiveness

% Porcentaje de OT en el estado de la planificación de <5 días / todas las OT

> 80% de las OT

Programación del trabajo

Utilzación de los recursos

% Programados horas-hombre / total disponible de horas-hombre

> 80% de las horas hombre disponible

Tasa de realizaciñon de la programación

% OT con fecha prevista anterior o igual a la fecha de finalización tardía / todas las OT

> 95% de las OT

Ejecución del trabajo

Cumplimiento de la programación

% Porcentaje de OT'S finalizadas en período programado antes de la fecha límite de finalización

>90%

MTTR Hours El tiempo de inactividad total / No. de fallos

Utilización de la mano de obra

% Total de horas dedicadas a las tareas / horas disponibles

> 80%

No calidad de la ejecución (re ejecución)

% Porcentaje de los trabajos de mantenimiento que requieren retrabajo

< 3%

Muchiri, P., et al., «Development of maintenance function performance measurement

framework and indicators» International Journal of Production Economics (2010)

INDICADORES Y MÉTRICAS (LEADING PERFORMANCE)


Planning

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INDICADORES Y MÉTRICAS (LAGGING MAINT. PERF)



Medidas de desempeño de

equipos

Numero de fallas Nº Número de fallas clasificadas según consecuencias

Frecuencia de fallas Nº/ Unidad de tiempo

Número de fallas por unidad de tiempo (medida de confiabilidad)

MTBF Horas Tiempo medio de falla (medida de confiabilidad)

Disponibilidad % MTBF/(MTBF+MTTR)

Medidas de desempeño de los

costos

Costos directos de mantención $

Costos de mantención correctiva y preventiva

% de costo de manteción del compomente/costo de manufactura %

% costo de mantenimiento/ costo de producción

Porcentaje de costos subcontratados %

Gastos en subcontratos/ costo total de mantención

Porcentaje de costo de implementos %

Costo de implementos/ costo total de mantención

Porcentaje de costo del personal %

Costo de personal/ costo total de mantención

Muchiri, P., et al., «Development of

maintenance function

performance measurement

framework and indicators»

International Journal of

Production Economics (2010)


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CRITICIDAD Y PRIORIZACIÓN

Identificación

de Riesgos

Análisis de Frecuencia

Fenomenos Efectos

Cuantificación

del Riesgo

Ingeniería/

Gestión de

Mejoras

Análisis de Riesgo y

tomas de decisiones

Análisis de Riesgo

Análisis de consecuencia

No

Aceptado

PausaImplementación periódica Aceptado

Ref.: (Høj and Kröger, 2002)


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CRITICIDAD Y PRIORIZACIÓN

Ref.: Vlek and Stallen (1980) , (ISO 31000, 2002).

𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑃𝑓𝑖 ∗ 𝐶𝑓𝑖

𝑖=1

Análisis de Pareto

Diagrama de Dispersión J-K

Matriz de Prioridad de Riesgo – Woodhouse

Proceso Analítico de Riesgo – AHP

Ver detalle en doc.: resumen técnicas

4 NC SC C C C

3 NC SC SC C C

2 NC NC SC SC C

1 NC NC NC NC SC

10 20 30 40 50


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Se estima que alrededor del 15 - 20% de todos los accidentes y el 10 – 15% de los accidentes Fatales se relacionan con la Operación del Mantenimiento.

Ref.: European Agency for Safety and Health at work (EU-OSHA)

HAZARD RIESGOS

Los trabajos de mantenimiento son desarrollados en diferentes lugares de trabajo, es por esto que los Mantenedores están más expuestos a los riesgos y peligros que otros trabajadores

Riesgos Físicos

Riesgos Biológicos

Riesgos Químicos

Riesgos Sicológicos

Riesgos Físicos

Caídas Resbalarse Excesivo calor – frío Radiación Cargas pesadas Posiciones peligrosas

VIDEOS

CRITICIDAD Y Evaluación de Riesgos en Mantenimiento


Planning

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CRITICIDAD Y Evaluación de Riesgos en Mantenimiento

Ref.: European Agency for Safety and Health at work

QUÉ RELACIÓN CON PLANIFICACIÓN? BUENAS PRÁCTICAS!!!

Análisis de riesgos Roles y Responsabilidades Procedimientos de trabajo Entrenamientos y equipos seguros Involucrar a los trabajadores


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Reglas básicas para hacerlo bien!!!


TENER UN PLAN HACERLO DE FORMA SEGURA UTILIZAR EQUIPOS APROPIADOS PLANIFICACIÓN Y COMUNICACIÓN CON QUIENES ESTÉN INCOLUCRADOS CONTROL FINAL

http://osha.europa.eu/en/campaigns/hw2010/get-it-right/wrong-right









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SUGERENCIA


Riesgos? Quién y Cómo alguien podría dañarse?

Qué estás haciendo ? Qué medidas adicionales son necesarias?

Acciones por Quién?

Acciones para cuando?

Hechas

Solicitar situaciones de riesgo!!!


DESCRIPCIÓN DEL FLUJO DE TRABAJO EN PPM

WORK-FLOW

Planning

Scheduling And


Planning

Scheduling And

WORK FLOW PPM

2

3

4

5

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

El Planificador de Mantenimiento tiene que tener un entendimiento profundo/detallado de las necesidades de la orden de trabajo

El Planificador de Mantenimiento visita el área de ubicación de los equipos, para ajustar la orden de trabajo de campo

Al regresar a la oficina, el Planificador de Mantenimiento comienza a planear la orden de trabajo utilizando la información obtenida durante la visita a la zona de trabajo

Con la información obtenida de la visita física, de archivos y datos del fabricante almacenados en el CMMS, el planificador de mantenimiento determina las piezas de repuesto y los requisitos materiales necesarios para completar la orden de trabajo

El Planificador de Mantenimiento identifica equipos y herramientas especiales

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Planning

Scheduling And

WORK FLOW PPM

7

8

9

Paso 6

Paso 7

Paso 8

Paso 9

El Planificador de Mantenimiento determina la documentación técnica/administrativa exigida para el desarrollo normal de las tareas. Esto incluye una carpeta de doc. Para el técnico, por ejemplo: fichas técnicas, procedimientos, listado de EPP, etc.

Como todas las partes, materiales, herramientas y equipos especiales están disponibles, el planificador reúne toda la documentación incluyendo la orden de trabajo y la forma de la regeneración en una carpeta de planificación y presenta el paquete en la "Lista para Programar" archivo por número de equipo

El día acordado (ej. Viernes), el planificador coloca todos los paquetes de órdenes de trabajo previstas en un sistema (físico e idealmente electrónico) para el día de la reunión de planificación/programación en el área de trabajo de mantenimiento

Personal de Mantenimiento recibe instrucciones verbales del Supervisor sobre las expectativas y la (s) orden (es) de trabajo de mantenimiento planificadas y programadas

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Planning

Scheduling And

WORK FLOW PPM

11

12

Paso 10

Paso 11

Paso 12

Una vez completada la orden de trabajo de mantenimiento, se espera/exige que el personal de mantenimiento desarrollen una breve descripción escrita del trabajo realizado en el formulario de orden de trabajo o sistema computacional, además de la data clave para la gestión y control de mantenimiento

Supervisores revisan la retroalimentación de información para asegurar que los datos estén correcta y completamente cargados

Cálculo de Indicadores para el área!!

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ADM. Y PLAN DE PROYECTOS

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PERT-CPM

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Documento elaborado por Pablo Viveros Gunckel 20

Definición La Planificación, dirección y control de recursos (personas, equipo, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, costos y tiempo para el proyecto.

Términos

Proyecto / Programa Tarea Sub-tarea Paquete de trabajo

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Estructura de la división del trabajo Es la clave de la administración de proyectos dado que permite abordar en términos jerárquicos las distintas etapas del proyecto.

Una buena división del trabajo debe realizare considerando los siguientes aspectos: Independencia sobre las distintas etapas del proyecto Hacer de tamaño manejable los distintos elementos Proporcionar la autoridad para llevar a cabo el programa Supervisar y medir el programa Proporcionar los recursos requeridos

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Control Los elementos de relevancia en cualquier proyecto son Tiempo, Costo, Disponibilidad de recursos Para realizar el control de proyectos en términos clásicos se realiza una comparación de lo presupuestado v/s lo erogado realmente Para lo anterior existen distintos tipos de informe

Software-Primavera

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Técnicas de dirección orientadas al tiempo PERT - Program evaluation and review technique CPM - Critical path method

http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml

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Características relevantes Deben tener tareas o trabajos bien definidos, cuya conclusión marque el final del proyecto. Las tareas o trabajos son independientes; deben iniciar, detenerse y llevarse a cabo por separado, de acuerdo con una secuencia. Las tareas deben seguir una secuencia determinada.

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Etapas Identificación de actividades Secuencia de actividades y construcción de la red Determinar la ruta critica

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Elementos para la determinación de la ruta critica Tiempo de inicio mínimo ES Tiempo de terminación mínimo EF Tiempo de inicio máximo LS Tiempo de terminación máximo LF

Cálculo de la holgura Tiempo de inicio máximo - Tiempo de inicio mínimo (LS - ES) Tiempo de terminación máximo - Tiempo de terminación mínimo (LF - EF)

Lewis Hamilton Sebastian Vettel

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A, 2

B, 5

C, 4

D, 3

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EJEMPLO

Actividad Designación Predecesores Tiempo

Inmediatos Semanas

Diseño A 21

Construcción del prototipo B A 5

Evaluación del equipo C A 7

Pruebas del prototipo D B 2

Elaboración del informe de equipo E C, D 5

Elaboración del informe de métodos F C, D 8

Elaboración informe final G E, F 2

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A,21

B, 5 D, 2

C, 7 F, 8

E, 5

G, 2

ES=21 LS=21

ES=0 LS=0

ES=28 LS=28

ES=21 LS=21

ES=26 LS=26

ES=28 LS=31

ES=36 LS=36

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EJEMPLO

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PERT - Estimación aleatoria de tiempos. Análisis en base a tres estimaciones de tiempo

Optimista (1) Esperado (4) Pesimista (1)

Pasos del análisis Identificar cada actividad que se realizara en el proyecto Determinar secuencia y construcción de la red Desarrollar las estimaciones de tiempo

a: Tiempo optimista m: Tiempo probable b: Tiempo pesimista

ETa m b

4

6Calculo del tiempo esperado ET

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2

2

6

b a

Determinar la ruta critica Se calcula de igual forma que el caso determinista con los tiempos esperados (ET)

Calcular las varianzas

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ZD Te

cp

2

Fecha de termino deseada Fecha de termino esperada

(ruta Critica)

Suma de las varianzas a lo largo de la ruta critica

Evaluar la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada

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Z G(Z) Probabilidad

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La desviación estándar de una secuencia de sucesos es la raíz cuadrada de la suma de las varianzas de cada suceso

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DISTRIBUCIÓN NORMAL

Ej: z=0,310


Actividad Designación Estimación

actividad de tiempo

a m b

Diseño A 10 22 28

Construcción del prototipo B 4 4 10

Evaluación del equipo C 4 6 14

Pruebas al prototipo D 1 2 3

Elaborar informe E 1 5 9

Elaborar informe de métodos F 7 8 9

Elaborar informe final G 2 2 2

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PRÁCTICA PERT-CPM Nº1 • La empresa “NAZA” tiene los derechos de una expedición lunar, la cual consiste en enviar por primera vez una

expedición que investigará las propiedades físicas de ésta, para lo que se ha dividido el área de exploración lunar en dos. Para la ejecución de éste proyecto, los científicos de “NAZA” han estimado los siguientes tiempos, en semanas, para la realización del proyecto:

• La empresa HISTORY interesada en difundir los resultados de esta investigación ofrece a “NAZA” los siguientes beneficios dependiendo la duración del proyecto, los que se detallan en la siguiente tabla:

Actividad Sigla Precedente Top Tm Tpe

Preparación trasbordador y Llegada a la luna A 8 11 15

Exploración Área 1 B A 1,7 2,1 2,7

Exploración Área 2 C A 1,5 1,8 2,3

Regreso a Tierra D B,C 0,7 1 1,2

Duración Proyecto Beneficios [US$]

14 Semanas o menos 15.000.000

15 semanas o más 10.000.000

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La empresa “Tercerice” le ha ofrecido dos posibilidades de mejora para el proyecto:

a) Disminuir en 0,5 semanas la duración de la exploración del Área 1, a un costo de 1.500.000 [US$].

b) Disminuir en 0,3 semanas la duración de la exploración del Área 2, a un costo de 1.200.000 [US$].

1) ¿Le conviene a la empresa “NAZA” aceptar alguna de las propuestas de “Tercerice”?

2) La empresa “UE” ofrece comprar los derechos de la investigación en 12.000.000 [US$] ¿Recomendaría a “NAZA” ceder los derechos de la investigación a “UE”? Justifique.

PRÁCTICA PERT-CPM Nº1

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planificacion y programacion de mantenimiento parte 2

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