planificacion,programacion y gestiÓn del...

Planificación y control de Obra 17/02/2017

Instructor Ing Martin Obando email:[email protected] Cel:+593999103669 1

PLANIFICACION,PROGRAMACION Y GESTIÓN DEL VALOR GANADO APLICADO A PROYECTOS EPCM

Expositor : Ing. Martin Obando LoorEmail: [email protected]

BIO de Martin T. Obando

Ingeniero Electrónico de la ESPOL(Guayaquil-Ecuador)

Gerente de Planificación y de ingeniería de Omaconsa(Guayaquil)

25 años de experiencia en gerenciamiento de proyectos

Planeamiento, control de costos, y gerenciamiento de proyectos

Experiencia en construcción para la proyectos de infraestructura, minería, oil & gas, energía.

2



AGENDA

• SEGURIDAD• CICLOS DE VIDA DE LOS PROYECTOS• PLANIFICACION, PROGRAMACION• VALOR GANADO (EARN VALUE)

Momento de Seguridad



Cámara de la Construcción de Guayaquil

La Cámara de la Construcción deGuayaquil, de acuerdo a su políticade prevención, solicita a cada unode los presentes se sirvan seguirlas recomendaciones siguientesante cualquier evento que pudieraocurrir, sea natural y/o provocado.



1.- Sonará una alarma siendo el punto de reuniónel área adyacente a la recepción.

2.- La escalera primaria de emergencia es la interna, que está ubicada al lado izquierdo de los ascensores. Recuerden no usar los ascensores en caso de incendio o sismo.



3.- Procure bajar la escalera de manera ordenada, siempre por la derecha y tratando en lo posible de mantener la calma. RECUERDE: NO correr, NO gritar, NO empujar.

4.- Se dará preferencia de ser el caso a:

a) NIÑOS

b) MUJERES EMBARAZADAS

c) PERSONAS CON CAPACIDADES ESPECIALES

d) ADULTOS MAYORES



5.- En el caso de que la escalera primaria seencuentre obstruida o represente algún tipo depeligro, se utilizará la escalera externa deemergencia, orientada hacia la calle Víctor HugoSicouret, frente al Hotel Hilton Colón.

6.- El punto de encuentro se encuentra ubicadojunto al centro de acopio, hacia la calle VíctorHugo Sicouret (frente al Hotel Hilton Colón).



Plano de evacuación:

MUCHAS GRACIAS



Que significa la sigla EPCM ?

los contratos (EPCM) son principalmente servicios profesionales con el contratista EPCM proveyendo ingeniería, suministros (como agente para el dueño y no por su propia cuenta) y servicios de administración de construcción.Los contratistas EPCM suelen asumir responsabilidad solamente por la realización de los servicios EPCM de acuerdo a normas profesionales de cuidado y no aceptan ninguna responsabilidades de trabajo de las demás partes implicadas en el proyecto (por ejemplo, contratistas de construcción y equipo de proveedores), siempre que exista una limitación de responsabilidades/obligaciones por el resultado del proyecto. A veces se asume a través de acuerdo de reparto de utilidades.

• CICLOS DE VIDA DE LOS PROYECTOSQué es la metodología FEL (front end loading) nivel de definición

FEL es una metodología basada en el concepto de puertas de aprobación, donde en cada puerta se aprueba o no, el pasaje a la siguiente etapa. Esta metodología ayuda ahorrar costos y mantener al proyecto en fecha, ya que cada fase, antes de ser iniciada, debe estar correctamente planificada y aprobada.



• CICLOS DE VIDA DE LOS PROYECTOS

Continuar

Cancel/Archivar

Cancel/Archivar

Puertas deDecisiónReciclar

FEL–1: Desarrollo de las opciones de tecnología y configuración de PlantaFEL-2: Selección de la Mejor Opción y Determinación de la Viabilidad del ProyectoFEL–3: Etapa de Definición y Planificación del Proyecto

• IPA realiza estudios proyectos de capital como un campo de investigación empírica por más de 25 años

• IPA emplea un modelo de negocio único basado en reuniones cara a cara con los equipos para asegurar la calidad de los datos

• IPA tiene una base de datos que contiene los datos de proyecto en más de 16.000 proyectos de industrias de proceso (petróleo y gas, refinación, tuberías, productos químicos, productos de consumo, productos farmacéuticos, minerales, energía, papel, etc.)

• IPA es una compañía global con oficinas en los Estados Unidos, Brasil, Holanda, UK, Singapur, Australia y China

CONFIDENTIAL

Quiénes son IPA (Independent Project Analysis)



• IPA evalúa cerca de 800 proyectos cada año para las empresas alrededor del mundo con todos los datos recogidos en persona por analistas del IPA.

• IPA evalua:– La calidad y la integridad del caso de negocio y términos comerciales

– La competitividad del proyecto final de desarrollo de alcance

– La preparación del proyecto para la sanción

– Las prácticas de ejecución empleadas en ingeniería y construcción

– El éxito relativo del proyecto después del inicio

• Desarrollan una historia completa, del la parte técnica, de negocio y del equipo de trabajo de cada proyecto front-end a través de operación temprana

• Estas historias se convierten en los datos que utilizan para encontrarlo que funciona y lo que no funciona en proyectos de capital

CONFIDENTIAL

Qué es lo que hace IPA?

Control de: Características del Proyecto, Alcance y Tecnología

Operabilidad

Programa

Costo

Técnicas de parametrización estadística

Seguridad

Volatibilidaden Reservas

(E&P / Mining)

InnovaciónTecnológica

Front-EndLoading

RepresentaciónFuncional/Integración

Caso de Negocio/Desarrollo de estratégias

Prácticas deGestión deProyectos

Prácticas de proyectos que demuestran una relación importante

con las parámetros de rendimiento de resultados

INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS CONFIDENTIAL

Entradas

Enfoque del IPA:Usa datos para determinar las mejores prácticas



Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar,recopilar y publicar las buenas prácticas generalmenteaceptadas para la mayoría de los proyectos, la mayorparte del tiempo. Desde entonces, ha publicado libros deestándares. Uno de ellos el PMBOK, tiene en circulaciónmás de 2,000,000 de ejemplares.

Se tiene acceso a estos estándares como socio del PMI

ESTANDARES DE DIRECCION DE PROYECTOSESTANDARES DE DIRECCION DE PROYECTOS

Adicionalmente existenpublicacionesorientadas a áreascomo la gerencia deportafolios, gerencia deprogramas , estructurade desglose de trabajo ,entre otros.

Adicionalmente existenpublicacionesorientadas a áreascomo la gerencia deportafolios, gerencia deprogramas , estructurade desglose de trabajo ,entre otros.

PMIPMI

VISION, MISION Y OBJETIVOVISION, MISION Y OBJETIVO

La visión de PMI es obtener reconocimiento mundial por eldesarrollo de la excelencia profesional en Dirección de Proyectos.

La misión de PMI es servir a su comunidad de asociados yprofesionales interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a lapráctica la Dirección de Proyectos, como disciplina profesional.

Los principales objetivos de PMI son:• Promover la dirección de proyectos.• Compartir la experiencia internacional a través del desarrollo deprofesionales.• Desarrollar calidad en los recursos humanos para la dirección de proyectos.• Compartir los conocimientos generalmente aceptados que danreconocimiento a la profesión.• Consolidar estándares internacionales• Certificación de profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial.

Los objetivos del PMI se lleva cabo a través de Capítulos.



®

23

AACE International

• VISION:Ser reconocidos como la autoridad en la gestión de costosy cronograma para programas, proyectos, productos,bienes y servicios

• MISION:Los miembros de AACE permiten a las organizacionesalrededor del mundo obtener el retorno de sus inversionesal gestionar y controlar los proyectos, programas yportafolios. Creamos valor a través del desarrollo técnico yprofesional.

®

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AACE International

• AACE International (Association for theAdvancement of Cost Engineering International)es una asociación profesional sin fines de lucro queprovee a sus miembros de los principios yconceptos de gestión e ingeniería de costos en todoel ciclo de vida de cualquier empresa, programa,instalaciones, proyecto, producto o servicio.

• Esta organización con sede en Estados Unidos fueformada en 1956, está presente en más de 83 paísesy posee más de 90 secciones con más de 9,000miembros a nivel internacional.



®

Metodologías de EstimaciónComparación de Calidad de las Clases de Estimación

Etapas FEL 1- Conceptual FEL 2 – Pre-Factibilidad

FEL 3 –Factibilidad

FEL 4 -Ejecución

Clase AACE

Clase 5 Clase 4 Clase 3 Clase 2 Clase 1

Revisión de Pasos

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Est. de orden de magnitud

Estimación Preliminar

Estimación de Factibilidad

Estimación de Control

Estimación Definitiva

Uso Final Preselección de Conceptos

Estudio de Conceptos

Presupuestaria, Financiamiento, Viable

Punto de ref. de control detallados

Chequeo de la estimación

Base de decisión dl Cliente

Planificación del Negocio, Evaluación de Tecnología, Opciones del Proyecto

Selección Mejor Opción Proyecto

Base del proyecto incluyendo la implementación

Re-estimación a 50% + Ing.

Método Factorizado, proyets. similares, “benchmarks”

Factorizado, “benchmarks”, tecnología

Paquetes de trabajo y WBS semi detallados

MTOs detalladas, planif., definic. de paqtes. de trabajo

Igual que Clase 2 pero usando la productividad real

% Ingeniería

0% a 1% 1% a 5% 10% –20% 30 a 40% 50% a 100%

Conting. 30% o más 20% a 30% 15% a 20% 10% a 15% Hasta 10%

Rango Probab.

N/A N/A No superior a 90% No superior a 90% No superior a 90%

Rango de precisión

-50% a +50% -30% a +30% -20% a +20% -10% a +10% -10% a +10%

®

26

AACE International Vs. Otras asociaciones

¿QUÉ?

Procesos del Tiempo-Identificar actividades-Estimar duraciones-Desarrollar el Cronograma

Procesos de Costos-Estimar los costos-Desarrollar el Presupuesto

Sus eventos congregan profesionalesde todas las áreas: RRHH, TI,administración, banca, educación, etc.

¿CÓMO?AACE International

RPs de Tiempo-37R-06 Niveles de detalle de los Cronogramas-52R-06 Análisis de Impactos en tiempo aplicadoa construcción-61R-10 Diseño del Cronograma - como se aplicaen la ingeniería, procuración y construcción

RPs de Costos-17R-97 Sistema de clasificación de Estimados decostos (Presupuestos)-59R-10 Elaboración de Estimaciones de Costosfactorizados – en su aplicación a proyectos deIngeniería, Procura y Construcción-40R-08 Estimación de contingencias

Sus eventos congregan profesionalesespecializados de las industrias de laingeniería y construcción.



®

Para AACE, TCM es el Marco Base para el desarrollo de sus productos técnicos y

certificaciones

27

Recommended Practices (RPs) Professional Practice Guides (PPGs)

Cost Engineer’s Notebook

Skills and Knowledge (S&K)

CCC CCE PSP EVP…

T C

M

®

28

TCM y S&KCE

• El TCM Framework es el Marco de procesos. Organiza y estructura el desarrollo de los productos técnicos de AACE. Es la ruta de guía que hace que todo trabaje junto y que cada conocimiento esté atado uno a otro. Es el PMBOK de AACE

• El S&KCE son las prácticas, conocimientos, técnicas y habilidades individuales que un ingeniero de costos debe dominar e integrar en el marco del TCM para poder realizar una correcta Gestión de los Costos. Ejemplo: Cost Estmating, Financial Analysis

Skills & Knowledge of Cost EngineeringTotal Cost Management Framework



®

29

¿Qué es Ingeniería de Costos?

• AACE International define la Gestión Total de Costos comoun enfoque sistemático para gestionar los costos a travésdel ciclo de vida de cualquier empresa, programa, facilidad,proyecto, producto o servicio. Sólo con la aplicación de losprincipios de la ingeniería de costos se puede planear ycontrolar de manera eficiente los recursos, costos,rentabilidad y riesgos de un proyecto.

• Práctica Recomendada 11R-88, Required Skills and Knowledge of Cost Engineering

®

30

¿Qué es lo que un Ingeniero de Costos hace?

• Los profesionales de ingeniería de costos tienen diferentescargos en una organización, pueden tener títulos como:

• Gerente de Negocios, Gerente de Proyecto, Estimador decostos, Planificador estratégico, Planificador/programadorde proyecto, Ingeniero de valor, Jefe de control de costos,Jefe de oficina técnica, Ingeniero Contractual, Profesionalen disputas/reclamaciones o Jefe de control de proyectos.

• Ellos pueden trabajar para el negocio dueño del activo (conénfasis en economía y análisis de negocios) o para elcontratista que ejecuta los proyectos (con énfasis en laplanificación y control).



®

31

Habilidades y conocimientos de un Ingeniero de costos

• Las habilidades que un Ingeniero de Costos debe dominarson:– Planificación empresarial y de programas,– Estimación de costos,– Análisis económico y financiero,– Gestión de programa y proyectos,– Planificación y programación,– Evaluación del desempeño en costos y tiempo (control de

proyectos),– Gestión de reclamos y control de cambios.– Gestión del Alcance y Calidad

• AACE proporciona los medios para que los profesionalesbien calificados en la industria de la gestión de costosadquieran credenciales profesionales y validen suexperiencia y compromiso profesional

®

32

Beneficios AACE International• AACE International website: Visita www.aacei.org• Revista Cost Engineering: Publicación técnica bimensual disponible

para todos los miembros.• Revista Source: Revista Electrónica bimensual con información de

eventos y prácticas de gestión.• Visual TCM Framework: Es el Mapa de Procesos de la Gestión Total de

Costos. • Educación: AACE ofrece cursos para entrenar profesionales, tanto online

como presenciales. Además de Webinars gratuitos.• AACE Librería Virtual: Más de 40 años de artículos técnicos disponibles

en una base de datos en PDF. • Eventos/Reuniones: Descuentos al Annual Meeting en Estados Unidos• Habilidades y Conocimientos de Ingeniería de Costos: Accede a la

tienda en línea y obtén el cuerpo de conocimiento de AACE:– Skills and Knowledge of Cost Engineering

– Professional Practice Guides– Reommended Practices (RPs)

– Certification Study Guides–



®

33

Membresía AACE International

¿Cómo me hago Miembro AACE International?

Ingresa a: http://www.aacei.org/mbr/mbrshipOffered.shtml

FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO

LINEAMIENTOS PARA MEJORAR FACTORES DE ÉXITOHACER EL PROYECTO CORRECTO

PARA HACER EL PROYECTO CORRECTAMENTE

CONJUNTO DE PROCESOS ORDENADOSPROCESO DE APROBACION EN CADA CICLO DE VIDA

TOMA DE DECISIONES BIEN INFORMADASINGENIERIA DE VALOR, CONSTRUCTABILIDAD

INCREMENTO DE VALOR



Como la planificación de negocios tienen efectos sobre losresultados

Front-EndLoading

Planificacióndel Negocio

Prácticas deIncremento de

Valor

Prácticas deGestión deProyectos

Equipos deProyecto

Costo

Cronograma

DesempeñoOperacional

Tasa deRetorno

Factores deMercado /

Financieros

0.80

0.90

1.00

1.10

1.20

1.30

Índice deCosto

El Mejor

Promediode Industria

El Peor

Lo que Está en JuegoCosto, Cronograma y Desempeño Operacional

0.80

1.00

1.20

1.40

1.60

1.80

2.00

Índice de Ciclo deTiempo

El Mejor

Promedio deIndustriaMejor Compañía

El Peor

0.70

0.75

0.80

0.85

0.90

0.95

1.00

1.05

1.10

Índice deOperabilidad

El Mejor

Mejor CompañíaPromediode Industria

El Peor

Mejor Compañía



-2.0%

-1.5%

-1.0%

-0.5%

0.0%

0.5%

1.0%

1.5%

2.0%Cambio en la TIR (por ciento)

Cambio en el desempeño (por ciento) -20%

Módulo 2 - 10

-10% 10% 20%

Costo

Cronograma

Operabilidad

*Se asume una tasa de retorno de 15% y se

mantienen constantes los factores del mercado

Tasa de Retorno (TIR) Depende delDesempeño de Cronograma,Operabilidad y Costo*

QUIENES USAN ESTAS HERRAMIENTAS

CLIENTES

EMPRESAS DE INGENIERIA



Pregunta?

• Que requerimos para que estas inversiones se hagan realidad en nuestro país?

• Cómo Gestionamos estos Proyectos?• En que aportarían los profesionales y las

compañías que se encuentran disponibles para ser parte de estos proyectos?

• Que metodología están usando o se usará?



Cartera de proyectos en Ecuador en industrias básicas, minería, petroleros, bio-energéticos, eléctricos, hídricos y de telecomunicaciones.

Proyectos del sector de industrias básicas



Proyectos del sector eléctrico

INFORMACION DE PROYECTOS MINEROS EN ECUADOR



Planificación del Negocio

La Planificación del Negocio comprende:• Proyecciones Económicas• Modelos Financieros• Entrega de servicios técnicos o de ingeniería• Etc

FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3

Fases del Desarrollo del Proyecto

FEL-4Fase

Implementacióndel Proyecto

Estudio de Factibilidad

Estudio de Prefactibilidad

Estudio Conceptual

Planificacióndel N

egocio

Puesta en Marcha y Operaciones

ETAPAS DEL PROYECTOS

CateoProspección OperaciónFactibilidadExploración ConstrucciónEIA

Pre

Factibilidad

CanonRegalías

Próximos meses a iniciarsela Construcción

•Recuperación dela Inversión

•Utilidades

InversiónInversión

(+)

(-)En las fases iniciales es mucho mas barato realizar cambios que realizarlos en la ejecución del proyecto



Procesos de ciclos de vida de los proyectos (PLP)

•Planificación de Negocios•Fases de Desarrollo del proyecto•Gate Review•Metodologías de Estimación

Fases de Desarrollo del Proyecto – FEL1

FEL – 1: Desarrollo de las opciones de tecnología y configuración de Planta

• Evaluación de la Tecnología/Estudio de las opciones de infraestructura• Inicio de las Actividades de Selección del Sitio• Inicio de las Evaluaciones de Sustentabilidad/Medioambientales• Diseños Conceptuales/Ingeniería• Estimación de Costos Nivel 4,5 y Programa del Proyecto 4,5

(aproximado)• Preselección del Proceso• Etc

FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3

Etapas del Desarrollo del Proyecto

Estudio deFactibilidad

Estudio dePrefactibilidad

Estudio Conceptual

Puerta1

Puerta2

Puerta3




• Determinación de los Objetivos del Proyecto

• Ingeniería Preliminar• Revisión de los Riesgos del Proceso• Selección de la opción más favorable• Confección del Diagrama de Flujo del

Proceso (a firme)• Estimación del Costo Nivel 3

(determina la viabilidad de los objetivos financieros del cliente)

• Enfocado principalmente en los “entregables”

FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3



Estudio dePre-

factibilidad

EstudioConceptual

Puerta 1

Puerta 2

Puerta3

• Inicio de la Planificación de la implementación

• Aplicación de las herramientas para agregar valor

• Cotizaciones presupuestarias para equipos mayores

• Órdenes críticas de equipos para activar la ingeniería del proveedor

• Programa del Proyecto Nivel 3• Puerta para determinar la

viabilidad del proyecto

FEL-2: Selección de la Mejor Opción y Determinación de la Viabilidad del Proyecto


FEL – 3: Etapa de Definición y Planificación del Proyecto• Arreglos Generales y P&IDs a firme congelados• Listas Completas de Equipos Mecánicos y Eléctricos• Estimación y Programa Nivel 2 (cumple con el Caso del Negocio de los

clientes)• Cubicaciones/Estimaciones de Materiales aptos para la autorización de

la inversión• Buen avance de las adquisiciones: Órdenes de equipos críticas

/paquetes de trabajo• Completa planificación de la implementación, lo que comprende

elaborar el Plan dinámico de Ejecución del Proyecto y Procedimientos,por escrito

• Puesta en práctica de la evaluación cuantitativa de riesgos y plan de alta calidad

• Puesta en marcha de la Administración del Cambio• Enfocado en los “entregables”

FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3




EstudioConceptual

Puerta 1

Puerta 2

Puerta3




FEL-4: “Hacer funcionar el Plan – No Dar Cabida al Cambio”• Puesta en acción del Plan de Ejecución del Proyecto, el cual se

revisará y actualizará periódicamente• Análisis de tendencias y proyecciones bien definidas• Equipo Integrado del Dueño/Omaconsa, con roles y responsabilidades

definidos• Filosofía de administración del cambio para enfrentar el cambio• Alto nivel de comunicación dentro del equipo integrado por el

Dueño/Omaconsa• Soporte sostenido de parte de los líderes de la práctica y expertos en

la materia• Implementación de las adquisiciones a nivel global• Aplicación del “Diseño para Puesta en Marcha” y otras herramientas

para agregar valor• Actualización periódica de la Revisión del Riesgo y mantención de un

registro de riesgos.

FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3


FEL-4Fase de

Implementación del Proyecto

Puesta en M

archa y O

peraciones


Estudio dePrefactibilidad

EstudioConceptual

Planificación del Negocio

Gate Review (PUERTAS DECISION)

Proceso de Revisión de Puertas DecisionalesPrincipalmente

• Puerta 1 – Evaluación de la Tecnología y desarrollo de las opciones

• Puerta 2 – Identificación de la opción más viable

• Puerta 3 – Preparación del plan para su implementación

+ Definición completa de los “entregables” de cada Puerta Decisional del proyecto+ Revisiones estructuradas por parte de la administración superior e

independientes (peer reviews) antes del envío al cliente+ Planificación para que la(s) revisión(es) interna cumpla(n) con el programa del

Cliente

FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3




EstudioConceptual

Puerta Decisional 1

Opciones del Proyecto

Puerta Decisional 2

Viable (Sí/No)

Puerta Decisional 3

Planificación del Proyecto

FEL-4 Fase Im

plementación

Del Proyecto

Continuar

Cancel/Archivar

Puertas deDecisiónReciclar



Metodologías de Estimación

Comparación de Calidad de las Clases de EstimaciónEtapas FEL 1- Conceptual FEL 2 – Pre-

FactibilidadFEL 3 –Factibilidad

FEL 4 -Ejecución

Clase AACE

Clase 5 Clase 4 Clase 3 Clase 2 Clase 1

Revisión de Pasos

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Est. de orden de magnitud

Estimación Preliminar

Estimación de Factibilidad

Estimación de Control

Estimación Definitiva

Uso Final Preselección de Conceptos

Estudio de Conceptos

Presupuestaria, Financiamiento, Viable

Punto de ref. de control detallados

Chequeo de la estimación

Base de decisión dl Cliente

Planificación del Negocio, Evaluación de Tecnología, Opciones del Proyecto

Selección Mejor Opción Proyecto

Base del proyecto incluyendo la implementación

Re-estimación a 50% + Ing.

Método Factorizado, proyets. similares, “benchmarks”

Factorizado, “benchmarks”, tecnología

Paquetes de trabajo y WBS semi detallados

MTOs detalladas, planif., definic. de paqtes. de trabajo

Igual que Clase 2 pero usando la productividad real

% Ingeniería

0% a 1% 1% a 5% 10% –20% 30 a 40% 50% a 100%

Conting. 30% o más 20% a 30% 15% a 20% 10% a 15% Hasta 10%

Rango Probab.

N/A N/A No superior a 90%

No superior a 90%

No superior a 90%

Rango de precisión

-50% a +50% -30% a +30% -20% a +20% -10% a +10% -10% a +10%

SISTEMA DE CLASIFICACION DE ESTIMACION DE COSTO EN EPCM PROYECTOS INDUSTRIALES

RAN

GO

DE

PREC

ISIO

N (%

)

GRADO DE DEFINICION DEL PROYECTO(%)



La Planificación es la Semilla del Éxito

Definición de Planificación

...planificación es el sub proceso de traducción del alcance a actividades manejables, determinando la forma y orden en que éstas deberían llevarse a cabo para satisfacer mejor la inversión en activos, proyectos u otros objetivos.

...la planificación define “qué” es lo que se necesita hacer en una secuencia especifica de eventos



Importancia de la PlanificaciónLa planificación determina

Qué es lo que se debe hacer (objetivos, alcances y declaración del trabajo)

Por quién (organización del proyecto y programa de recursos) Para cuándo (cronogramas e hitos) Dónde (instalaciones requeridas) Para alcanzar el objetivo

La Planificación determina la línea base para la medición del avance

La Planificación construye la base de conocimiento organizacional Planificación del futuro es mucho mas fácil Evita “reinventar la rueda” Evita perder tiempo y dinero

Estableciendo la Cultura de Planificación

Prepare una definición clara del alcanceUse el esfuerzo del equipo para desarrollar

un planResultados del Plan bien documentadosDefina la línea base del Plan con el

propósito del controlComentarios de finalización para las

lecciones aprendidasReduce potencial de errores futuros



Estrategias de Ejecución

Proyectos convencionales, las fases se han planificado en series Proyectos acelerados – traslape de las distintas fases

Aceleración Ventajas de la aceleración

Ahorra tiempo Puede ahorrar en gastos, ejemplo costos basados en tiempoGenera ganancias más prontoSe obtiene producción del producto más pronto

Desventajas de la aceleración Riesgo de hacer trabajo de nuevo debido a definición

inadecuadaRequiere un control efectivo de los cambiosAumenta el riesgo de retrasos Requiere de mas recursos para desempeñar mas rápidamente

las tareas



Planificación del alcance

Planificación del tiempo

Planificación para los cambios

Planificación de costo

Planificación de los

recursos

Planificaciónde calidad

Elementosde

planificación

Elementos de Planificación

Pasos del Proceso de Planificación



Herramientas de Planificación

Manuales comerciales y software de programas, ejemplo MSP, P6, OPUS, Astapower, ATC Profesional, TILOS, Spider software, sinchro, 4D.

Políticas y procedimientos estándares de la compañía

Planes modelos (plantillas adoptadas para su uso actual)

Lista de verificación para evitar pasar por alto los elementos claves

Código de cuentas de la compañía

Informes de cierre de proyectos anteriores

Peer review (Revisión de pares) / revisión del diseño

¿Por qué los planes fallan?Mala definición del alcance inicial

Planeamiento pobre

Insuficiente información usada para la planificación

Pobre control y medición del avance

Personal erróneo o insuficiente para desarrollar e implementar el plan

Hitos claves no son bien definidos

Desviaciones no controladas del plan



Conclusión

La planificación fuerte y efectiva lleva al éxito del proyecto o de la oportunidad

La Planificación es responsabilidad de todos los participantes

Las empresas deben esforzarse en desarrollar una cultura de planificación

Los planes siempre deben ser flexibles pero controlados

rígidos estándares de planificación se requieren para la licitación de los proyectos

Planificación para el éxito no es un esfuerzo pequeño, cuando se hace bien se obtienen grandes recompensas

Programación



Definición de Programación

Un proceso de estimación y asignación de la duración de las actividadesbasándose en los recursos, medios disponibles y métodos previstos

y repetidamente perfeccionando la lógica de las actividades planificadasen una forma que se consigan los objetivos del proyecto a tiempo

Programación es el proceso que convierte el plan de trabajo en un mapa de ruta, que si se sigue, asegurará la finalización

puntual de los proyectos

O

AACEi

AACE International Recommended Practice no. 23R-02

IDENTIFICATION OF ACTIVITIES

TCM Framework: 7.2 – Schedule Planning and Development

AACE International Recommendation Practice No. 24R-03

DEVELOPING ACTIVITY LOGIC

TCM Framework: 7.2- Schedule Planning and Development



¿Por qué centrarse en el cronograma del proyecto?

Un buena definición del programa lleva a un mejor rendimiento de costo (menores sobrecostos)

Una buena definición del programa lleva a un mejor rendimiento del mismo (menores retrasos)

Una buena definición del programa lleva a un mejor desempeño de la calidad

Niveles del cronograma

Definiciones AACE

Programa Nivel 1 – programa de hitos Programa Nivel 2– programa resumenPrograma Nivel 3– programa detallado de controlPrograma Nivel 4 – programa e corta duración (3 WEEK

LOOK AHEAD, LAST PLANNER)



Niveles del cronograma La alta gerencia puede requerir un nivel alto que se conoce como

programa de hitos

La administración del proyecto, el departamento clave y la interface entre departamentos clave puede requerir solo un nivel de resumen de las actividades del proyecto

Los gerentes, día a día, requieren de intervalos cortos y detallados del programa del proyecto

Otras definiciones de cronograma

Programa definitivo:

Programa CPM con carga de recursos que cubre todas las fases principales del proyecto.

Programa preliminar:

Programa CPM que cubra todas las fases principales del proyecto, pero sin carga de recursos.

Programa de hitos:

Programa de hitos muestra el tiempo requerido para los hitos principales del proyecto o fases.

Sin Programa:

No hay más programa desarrollado para el proyecto que la posible fecha de término



El nivel de detalle requerido depende de : Duración del proyecto

Complejidad del proyecto

Metodología de ejecución

Fase del proyecto

Costo del proyecto

Costo y capacidad de revisar el programa

Expectativas del cliente

Riesgo del proyecto

Ser Medible

Software de Dirección de Proyectos

Proporciona un sistema integrado de información al proyecto

Permite toma de decisiones oportunas

Fácil intercambio de información

Habilita un enfoque estructurado



Paquetes de software disponibles

Primavera P6v8,15.3 etc

Primavera Risk analisys

OPUS

Astapower

ATC Profesional,

TILOS, Spider software

MSP 2007, 2010, 2016

otros;

Documento Bases del cronograma

Se utilizan para documentar el desarrollo de las base del programa– Todas las hipótesis adecuadas– Interpretaciones del alcance del proyecto– Inclusiones y exclusiones– Otra información base



Proceso de Programación

Definición de las Actividades / tareasSecuenciación de las Actividades / tareasEstimar los recursos de las actividades/TareasEstimación de duración de las Actividades / tareasDesarrollo del cronogramaMonitoreo del programaControl del programa

Identificación de las Actividades

... una actividad es un elemento básico de trabajoo tarea que debe llevarse a cabo con el fin de

completar un proyecto. Una actividad se producedurante un período determinado de tiempo



Atributos de la Actividades

La descripción debe comenzar con un verboIdentificador Alfa / numérico InteligenteDuración / período inicial del trabajoUna asignación en el calendarioUn título descriptivo del alcance propuestoLa secuencia preliminar de la lógica

–Predecesor, sucesorLa asignación preliminar de los recursos

–Por designación de código de recursos

Identificación de las Actividades

Involucrar a todos los miembros claves del equipo

Bajo el liderazgo del gerente de proyecto

Con el apoyo del planificador / programador

Utilice reuniones de equipo / talleres de ajuste

Asegúrese de que las personas responsables del trabajo asistan

Revise los documentos de alcance e información de apoyo antes de la reunión

Utilice los WBS como una base para empezar.



Revisión de las Actividades completadas

¿La lista de actividades del cronograma incluye el alcance completo del proyecto?

¿Se han incluido todas las adquisiciones principales y de largo plazo? ¿Es apropiado el nivel de detalle para las fases del proyecto,

complejidad y riesgo? ¿Pueden todas las actividades ser resumidas de acuerdo a los WBS? ¿Cada actividad tiene un solo responsable y un solo rendidor de

cuentas? ¿Han sido consultados los especialistas sobre los requisitos únicos? ¿Han sido considerados los proyectos anteriores y las lecciones

aprendidas ? ¿Es cada actividad capaz de ser medida e identificada únicamente? ¿Han sido incluidos todos los hitos importantes del proyecto? ¿Han sido documentados todos los supuestos de actividades? ¿Han sido considerados las restricciones externas y los conductores?

Estimación de Duración de las Actividades

¿Quién estima la duración?¿Qué métodos se utilizan para la estimación

de la duración?¿Estimaciones de duración deterministas?

El CPM es más determinístico y usa estimaciones de tiempo fijo para cada actividad

Estimaciones de duración probabilísticas:PERT (técnica de evaluación de proyectos y revisión), método, simulaciones de Monte Carlo



Mon Tue Wed Thu Fri Sat

Sun


Sun

Mon

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

14

15

8 Day duration (Takes 10 days)


Duración de las Actividades


Sun


Sun

Mon

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

14

15



Típico calendario de trabajo 5 días/semana

Restricciones de las Actividades

Limita cuándo una actividad se puede realizar Invalida el cálculo del programa Tenga en cuenta las influencias externas y las restricciones Refleje las preferencias de tiempo Forman parte de todos los proyectos y deben ser incluidos en el módulo

del programa Puede causar cálculos erróneos o ruta crítica engañosa Uso de las restricciones deben limitarse sólo a lo que es realmente

necesario.



Tipos de Restricciones

Restricciones de inicio Inicio en Inicio en o después Inicio en o antes

Restricciones de terminoTerminar enTerminar en o después Terminar en o antes

Las restricciones obligatoriasComenzarTerminar

Las restricciones de última horaLo más tarde posible

Secuencia de las Actividades y Diagramas de Red del Proyecto

PMBOK chapter 6, page 141

Cualquier visualización esquemática de las relaciones lógicasde las actividades de proyectos.

"Siempre dibujado de izquierda a derecha”



Enfoque de Secuencia de las Actividades

Evalúe la relación de cada actividad con cada una de las otras actividadesPuede utilizar el método de las tarjetas en la paredPizarra blanca y rotuladoresEnfoque interactivo con el equipo principalDiscusión y ajuste rápido

Diagrama Lógico

Método de la Ruta CríticaMétodo de Diagramación por Precedencias (PDM)

En este método, la actividad se muestra en el "nodo". Las flechas, en este método, simplemente muestra el flujo de la lógica.

Método de Diagrama de Flechas (ADM)Actividad en la flecha.



Método de Diagramación por Precedencias

Inicio Fin

Construcción de un Diagrama de Precedentes

Lista de actividades y relaciones Crear un nodo de inicio Dibuje flechas del nodo inicial al nodo de la primera actividad Organice secuencialmente todas las actividades desde el Inicio Revise las relaciones que faltan



Relaciones de las Actividades

Comienzo Fin Comienzo Fin

Predecesor Sucesor

A B

Relación

Fin / retraso / Inicio

ACTIVITY CALENDAR FRI SAT SUN MON

DATE 5 6 7 8

100 MON TO FRI

200 MON TO FRI



Actividades en Serie

A100 (Tarea 1) FUNDACION

A300 (Tarea 3)TECHO

A200 (Tarea 2)MUROS

Actividades en Paralelo

A300 (Tarea 3)TECHO

A600 (Tarea 6)PINTURA

A500 (Tarea 5)ELECTRICAS

A400 (Tarea 4)SANITARIAS



Relaciones Lógicas

Fin a Inicio Inicio a Inicio Fin a Fin Inicio a Fin

Adelantos y retrasosPositivoNegativo

Fin a Inicio

Muros

200

Fundación

100 Fin -a -inicio

(por defecto)cero Lag

Lunes Martes



Fin a Inicio (Lag)

Muros

200

Foundación

100 Fin -a -comienzo

2 Dias Lags

Lunes Martes

Foundación 100

Muros 200

Lag 2 Días

1MON

5FRI

6 SAT

7SUN

2TUE

3WED

4THU

Inicio a Inicio

Tender tubos

600

Exc. zanja

Inicio a Inicio 6 días (Lag)

Lunes Viernes

Excavar zanja A100

Tender tubos A200

Lag 6 Días

1MON

5FRI

6 SAT

7SUN

2TUE

3WED

4THU

500



Fin a Fin

Pintura

2000

Fabricación

Fabricación 1000

Pintura 2000

Lag 3 Días

1MON

5FRI

6 SAT

7SUN

2TUE

3WED

4THU

1000

Fin a fin 3 días Lag

JuevesLunes

Inicio a Fin

Izaje 2

A200

Izaje 1

Izaje 1 A100

Izaje 2 A200

Lag 6 Días

1MON

5FRI

6 SAT

7SUN

2TUE

3WED

4THU

A100

Inicio a fin 6 días Lag

Lunes Lunes



Error de Lógica Circular (loop)

100 200

300X

Error de Lógica Colgado (Dangle)

500 600

900 ? X

700



Error de Lógica - Precedencia Redundante

200

X

300100

Programación

121

Realizar a un paso hacia adelante y paso hacia atrásDescribir holgura y su impacto en una programaciónCalcular una programación



Programación de método de la ruta crítica

El método de ruta crítica (CPM), técnica que se utiliza para calcular el programa de los proyectos. CPM utiliza las duraciones de la actividad y las relaciones entre las actividades para calcular las fechas. Este cálculo se realiza en dos pasos a través de las actividades de un proyecto. Paso hacia delante Paso hacia atras

122

Programación de método de ruta crítica

Ruta crítica La ruta crítica es la serie de actividades que determina la

fecha de finalización del proyecto. La duración de las actividades en la ruta crítica controla la

duración de todo el proyecto. Un retraso en cualquiera de estas actividades retrasará la fecha de fin de todo el proyecto. Actividades críticas se definen por la holgura total o la

ruta más larga en la red.

122



¿Cuál es la fecha de corte (DATA DATE)?

La fecha de datos es la fecha en que se utiliza como punto de partida para los cálculos de programación. Es la fecha que se utiliza para programar todo el trabajo restante. Durante la fase de planificación de la fecha de datos debe

coincidir con la fecha de inicio del proyecto.

123

Fecha de corteData Date

Time

Time

Time

Schedule

Resource

Cost

J AJJMAMF S

ResourceQuantity(person-

days)

$

OPN



CONCEPTOS DE PROGRAMACION (cont.)

Pase hacia adelante El paso calcula a una actividad fechas. Primeras fechas son los primeros tiempos una actividad puede

iniciar y finalizar una vez que han completado sus predecesores. El cálculo comienza con las actividades sin predecesores. Comienzo (ES) + duración - 1 = término temprano(EF)

124

Forward pass

A

C

B

5

15

10

ES

EF

EF

ES

ES EF

5

10

11 25

1

1

124

Comienzo (ES) + duración - 1 = término temprano(EF)



Paso atrás El paso atrás calcula de una actividad las fechas tardías. Late dates are the latest times an activity can start and finish

without delaying the end date of the project. El cálculo comienza con las actividades sin sucesoras

(activity C in the graphic below). Para Proyectos sin restricciones de término, las actividades

sin sucesores se asignan una terminación tardía igual que el última fecha de terminación tardía calculada (25 en el gráfico siguiente). Late Finish (LF) - Duration + 1 = Late Start (LS)

125


A

C

B

5

15

10

ES 1

EF 25

EF 5

ES 11

ES 1 EF 10

LS LF

LFLS

LS LF

Backward pass

2511

101

106

125

Late Finish (LF) - Duration + 1 = Late Start (LS)



Holgura total (Total Float) La cantidad de tiempo una actividad puede deslizarse desde

su inicio temprano sin retrasar el proyecto. La diferencia entre fin tardio y fin temprano. Actividades con cero holgura son críticas. Fecha tardía - fecha temprana = Holgura Total (TF)

Holgura total de una actividad se calcula automáticamente cada vez que se ha programado el proyecto. No puede editar directamente valores de holgura de una actividad. La ruta crítica es la serie de actividades que determina

la fecha de finalización del proyecto. Actividades b y c están en la ruta crítica en el gráfico siguiente.

126


Holgura Positiva

Holgura cero (crítica)

Holgura Negativa(extremadamente crítica)

Holgura Positiva

Holgura negativa

ES EF

LFLS

EFES

EFES

LS

LS

LF

LF

Holgura Total (Total Float)

126



A

C

B

5

15

10

ES 1

EF 25

EF 5

ES 11

ES 1 EF 10

LS 11 LF 25

LF 10LS 6

LS 1 LF 10

Backward pass

TF =

TF =

TF =

Forward pass

0

0

5

127

Fecha tardía - fecha temprana = Holgura Total (TF)

Scheduling Concepts (cont.)

Paso atrás con fecha final requerida Uno de los escenarios más comunes de proyecto es

una fecha de fin del proyecto. Utiliza sólo durante el paso hacia atrás. Fecha de fin específica cuándo debe terminar el proyecto

independientemente de la duración y la lógica de la red. Fecha tardía - Duración + 1 = Inicio tardío

128



A

C

B

5

15

10

ES 1

EF 25

EF 5

ES 11

ES 1 EF 10

LS LF

LFLS

LS LF

Backward pass

TF =

TF =

TF =

6

5-4

51

-5

0

-5

2520*

Must Finish By: Day 20*

128

Actividades Críticas

Cuales de estas actividades criticas estanbasadas en la holgura total?

A

C

B

5

15

10

ES 1

EF 25

EF 5

ES 11

ES 1 EF 10

LS LF

LFLS

LS LF

Backward pass

TF =

TF =

TF =

6

5-4

51

-5

0

-5

2520*

Must Finish By: Day 20*

128

Cuales son las actividades críticas basado en la trayectoria más larga?



CONCEPTOS CLAVES Después de que se ha definido la relación lógica , programar

el proyecto para determinar cuándo llevará a cabo las actividades. Las fechas programadas pueden ser calculadas, en base a la

ruta crítica, que es una serie de actividades que determinan el fin del proyecto. Cuando se programa usando el método de la ruta crítica, las

fechas tempranas de inicio y fin se calculan durante un pase hacia adelante, y las fechas tardías de inicio y fin se calculan durante el paso hacia atrás. La fecha de corte(DD) se utiliza como punto de partida al

programar todo el trabajo restante para el proyecto. Después de la programación, las actividades tendrán una

holgura total que representa la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasar sin retrasar el proyecto.

139

Carta Gantt

Gráfica de barras (Gantt Chart): una presentación gráfica de las actividades del proyecto representadas por líneas de barras a escala de tiempo

Henry Laurence Gantt (1861-1919) fue un ingeniero mecánico, consultor de gerencia y asesor industrial. Desarrolló las cartas Gantt en la segunda década del siglo 20 como una herramienta visual para mostrar la programación y el avance real de los proyectos

PM Techniques – Capítulo 11, páginas 164 a 179



Carta Gantt simple

Descripción de las Actividades

L1

M2

M3

J4

V5

S6

D7

L8

M9

M10

J11

V12

S13

D14

L15

Vaciar fundaciones

Construir muros

Instalar techos

Tendencias

También se llama diagrama de diente de sierra

Tim

e No

w

Activity JAN FEB MAR APR MAY

100

200

300

400

500

600

Progress Trend Gantt Chart (progress reported relative to time now)



Cronograma de Adquisiciones

PM Techniques – capítulo 12 – páginas 180 a 189 PMBOK chapter 12, page 313

Adquisición: es el proceso requerido para adquirir bienes y servicios ...

Planificación de las adquisiciones: es el proceso de identificar qué productos y servicios es mejor comprarlos fuera de la organización del proyecto …

Planificación de adquisiciones:HacerComprarInfluenciará en el cronograma

Please note; Production Manufacture in the case of buy will be assembly of procured goods, and in the case of Make this is fabrication.




Panificación de las adquisiciones

Lista de adquisiciones

Cronograma de adquisiciones

Lista de proveedores y vendedores

Invitar a licitación

Adjudicación de la propuesta

Parte del Plan Operativo de adquisiciones (POP)


Colocar la orden Agilizar la entrega

Datos certificados de proveedores para el diseño de ingenieríaEquipo o materiales reales para la construcción

Transporte Internacional, localConsidere la posibilidad de demoras de los puertos o de importación

Requisitos de los seguros Recepción

Acusar recibo (GRV = vale de los bienes recibidos)

Requisitos de almacenamiento y duración Facturación y cuentas por pagar a proveedores Las fechas de entrega

ROS (Fecha requerido en terreno), disponible en el programa



Consideraciones Cronograma de Adquisiciones

Agilizar para acelerar la entrega (confirmación de entrega prevista)

Inspecciones para asegurar calidad de los entregables B2B adquisiciones eCommerce, por ejemplo proceso de licitación con los

proveedores en sistemas ERP, a través de portales de internet

Entrega justo a tiempo Proveedores preferidos con duración de entrega preferencial


Programa de adquisiciones integra:Dependencias de los entregables de la

ingenieríaLista de contratación Cronograma del proyectoTiempo de entrega de las adquisiciones Almacenaje y control de existencias



Planificación de los Recursos

Recursos – En planificación y programación, un recurso es cualquier consumible, excepto el tiempo, requerido para lograruna actividad

PM Techniques - capítulo 13 – páginas 190 a 203


¿Por qué hacerlo?– Para controlar la inversión en recursos– Prevenir la disminución y retrasos de los

recursos– Mejor utilización económica de los recursos




Tipos de recursos a planificarHoras-hombreTipo de habilidades necesariasCantidad de recursos requeridos

MaterialesEquiposSuministros


Para determinar la duración de una actividad se hace una comparación entre la necesidad de los recursos de las actividades y la disponibilidad de los recursos




Recursos intercambiablesSi la fuerza de trabajo es multifacética cualquiera o todos ellos pueden

hacer la tarea

Sobrecarga de los recursosCuando el pronóstico de las necesidades de recursos excede los

recursos disponibles

Nivelación de los recursos En primer lugar asignar recursos a las actividades críticas, a

continuación trate de mover las otras actividades para aliviar la sobrecarga y la sub-utilización


Los recursos disponibles a menudo son limitados

La programación de los recursos optimiza el uso de los recursos disponibles

Si el número máximo de recursos es fijo, la fecha final puede necesitar ser ampliada para hacer frente a cualquier sobrecarga.



NIVELACION DE RECURSOS

Programación de Recursos Limitados por el Tiempo

Apply Additional Resources

Time Limited

Time

Res

ourc

es

Time – Limited Resource Scheduling



Programación de Recursos Limitado por los Recursos

Extend Project Duration

Resource limited

Time

Res

ourc

es

Resource-Limited Resource Scheduling

Recursos y Tiempo Limitados

Resource Limited

Time

Time-Limited and Resource-Limited Scheduling (stress – something must give!!)

Time Limited

Res

ourc

es

BANG!



TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

A LA RUTA CRITICA MODIFICADA, CONSIDERANDO LA RESTRICCION DE RECURSOS LIMITADOS SE LE CONOCE COMO CADENA CRITICA

DIFERENCIA ENTRE RUTA CRITICA Y CADENA CRITICA

CPM NO TIENE LIMITE DE RECURSOS, HAY RESERVAS EN CADA ACTIVIDAD

CCPM SE ENFOCA ENACOLCHONAR A TODO ELPROYECTO



Estrategias de Optimización del Cronograma

Compresión INTENSIFICACION (crashing)Es la intención de acortar la duración de la ruta

crítica, mediante la adición de más recursos a determinadas actividades fundamentales, teniendo en cuenta las variaciones de costos/programa

Ejecución rápida (fast tracking)Elementos seleccionados que estaban

programados originalmente a ser realizados en orden secuencial se reprograman para realizarse en paralelo o parcialmente en paralelo

Compresión del Cronograma

Centrarse en la ruta crítica y ruta casi críticaAgregar recursos para reducir la duración estimadaAjuste la lógica de la actividad para aumentar los

traslapesAjuste el calendario de trabajo para tener más días

de trabajoConsidere dividir las actividades largasConsidere cualquier oportunidad de mejora



Histograma Personal

667 personas

Línea Base del Cronograma

…un cronograma aprobadocon sus correspondientes Bases de programación, basado en un alcance específico de trabajo, en un punto específico en el tiempo

Data Date

Time

Time

Time

Schedule

Resource

Cost

J AJJMAMF S


days)

$



Curva de hh acumulado

Línea Base del Cronograma

La clave para usar una línea base es conseguir la validación de todas las partes. La línea base nos da una base de comparación. Las empresas pueden utilizar un punto de comparación "estándar" contra el cual medir la línea base

No cambie la línea base aprobada o contractual sólo porque el proceso está retrasado respecto del plan – ¡eso puede conducir al desastre!

Cambie la línea base cuando haya un cambio en el alcance del trabajo o en las bases de programación

Las herramientas modernas de planificación puede hacer frente a varias líneas bases y muestran hasta 3 al mismo tiempo



Línea Base del Cronograma del Proyecto

Un cronograma completo del proyecto tiene:

– WBS y paquetes de trabajo– Lista de actividades, calendarios y restricciones– La lógica y las relaciones– ES, EF, LS, LF– Fechas de termino calculadas– Evaluación en base a simulación de riesgos– Recursos cargados y nivelados– Costo cargado con el presupuesto del proyecto– Documenta las Bases de programación

Comparación de la Línea Base

La línea base acordada es la base de comparación

Línea base de tiempo, de tasas de producción, de costos y otros factores

Puntos de comparación estándaresComparar la situación actual contra la

línea base



263

Linea de fecha de actualizaciónFecha de inicio del proyecto

Data Date

Time

Time

Time

Schedule

Resource

Cost

J AJJMAMF S


days)

$

Barra Critica

Target Bar

Línea sólida representa el uso de recursos presupuestados

Línea punteada representa el uso de recursos Reforecast

Línea sólida representa los costos presupuestados

Línea punteada representa costos Reforecast

Barra actualEarly Bar

Medición del Avance del CronogramaLa medición del progreso es un elemento clave

Determina el avance real– Observación directa– Listas de chequeo – Fotografías– Actualización de miembros del equipo– Informes del contratista– Documentar fecha de inicio real de las actividades,

fin, % avanzado– Duración remanente (RD)

Volver a calcular el programa previsto



Actualización del Cronograma

AACE International práctica recomendada. 53R-06

SCHEDULE UPDATE REVIEW – AS APPLIED IN ENGINNERING, PROCUREMENT, AND CONSTRUCTIONTCM Framework: 7.2 – Schedule Planning and Development

TCM Framework: 9.2- Progress and performance Measurement,10.3 – Change Management


Siempre use la función de notas en la herramienta de planificación, para documentar los cambios a la programación

Intervalo mínimo – dos veces por semana Durante el proceso de actualización, actualice :

– Fechas de inicio y fin.– Duración remanente (las unidades de planificación restantes para

completar el alcance)– Trabajo remanente por recurso (proyección basada en los recursos

disponibles)– Avance físico (% total = Cantidad instaladas vs cantidades

presupuestada)– Horas gastadas de mano de obra (horas utilizadas para completar

el alcance, a la fecha)




Actualizar el cronogramaRevisar el cronogramaModificar el cronogramaComparar el nuevo cronograma con el anterior (cambios

en los pronósticos)Revise la lógica del cronogramaRevise la ruta críticaRevisar el perfil de uso de los recursosMitigar el impacto en las fechas de término del

cronogramaEl nuevo cronograma debe ser autorizado Implementar el cronograma modificado

Proceso de Proyección

Estimar o predecir las condiciones y eventos futuros

Un pronóstico no debe confundirse con el presupuesto

Cuando se elabora el pronóstico de una actividad debe tenerse en cuenta lo siguiente:Cantidad real de trabajo realizadoCantidad restante de trabajo a completar y las unidades

planificadas que se necesitan para completarTodos los cambios aprobadosTendenciasCualquier cambio en la lógica actual necesita ser

considerado



Acciones Correctivas

Desarrollar planes de recuperaciónRecursos adicionales, turnos de noche,

cambios para mejorar los métodos de trabajoEl software es un soporte al uso de una línea

base, que pueda ser fijada para compararla con el programa actual

HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DISEÑADA POR BALLARD Y HOWEL. LLAMADO LAST PLANNER(ULTIMO PLANIFICADOR) EL MÉTODO INCLUYE LA DEFINICIÓN DE LAS UNIDADES DE PRODUCCION, Y EL CONTROL DE FLUJO. FACILITA LA OBTENSION DEL ORIGEN DEL PROBLEMA

LEAN CONSTRUCTION

PLAN MAESTRO

PLANIFICACION INTERMEDIA

PLANIFICACION SEMANAL

ANALISIS DE LAS RESTRICCIONES

VERIFICAR LO PLLANIFICADO Y CAUSAS DEL NO CUMPLIMIENTO



HH

Tiempo

Fecha de parada

programada

1Inicio

2define

3ejecute

4cierreNivel

De esfuerzo

Ciclo de vida de un proyecto de parada de planta

Metodología de gestión de parada de planta



Metodología de gestión para las paradas de planta

Organizacióndeparada

DESARROLLO DEL WORKLISTHERRAMIENTAS DE ANALISIS Y CONFIABILIDAD

DEFINICION DE ALCANCES, DISEÑO DE INGENIERIA

Organización de parada

EVALUACION DE COSTO/BENEFICIO

PROCURA

SELECCIÓN DE CONTRATISTA

PARADA DE PLANTA

POST-PARADA DE PLANTA

OBRAS TEMPRANAS ANTES DE LA PARADA

INICIO

CONTRASTES ENTRE PROYECTOS Y PARADAS

PROYECTOSPLANEAMIENTO TOP-DOWN

PARADAS

Work Breakdown structure

Programa

Itemización de tareas

Bases de planificación

Definición del proyecto

Work listindiferenciad

a

Validación de la tarea

Estructura de trabajo sitio

Procedimiento de las tarea

Programa

Definición de la parada

PLANEAMIENTO DE PARADA



Elementos principales en la creación de un plan de parada

Tarea justificada

Requerimientos claros

Categorice las tareas

Realice paquetes

Licite los paquetes

Contratista entregael programa de trabajo

Ponga especificaciones de duración

Integre y programeTodo el trabajo planeado

Cree el master plan

Genere diagrama de barra Genere reportes Genere documentos de monitoreo

Plan de tareas mayores

Plan de tareas menores

programa de los PM

Ruta Crítica y Masa Crítica

Actividades de ruta crítica generalmente constituyen una pequeña porción de las horas-hombre de la parada

Actividades de masa crítica implican generalmente grandes porciones del presupuesto de hora-hombre de la parada



Sus horas-hombre de la parada:

No todas las actividades del

camino no-crítico se convierten en

masa crítica

Masa Crítica se apodera del camino crítico

Programas de programación populares

son incapaces de detectar retrasos

provocados por la masa crítica!

Sin embargo, una masa crítica generalmente no es notada hasta que se complete la ruta crítica!



Masa crítica pueden retrasar la puesta en marcha

Aunque la ruta crítica termina temprano, masa

crítica pueden extender el cierre!

Masa crítica se convierte en la nueva ruta crítica después

de completar el camino critico inicial!

PROGRAMA RESUMEN CON RECURSO ASIGNADO



Ayudate con los Steps

Biblilografia

http://www.ipaglobal.com/http://www.pmi.orghttp://www.aacei.orgTurnaround, Shutdown and outage management por Tom Lenahan.STO Planning and Management handbook Dick Ertl“Turnaround - Shutdowns Management” L. Amendola, Ph.D



FIN

planificacion,programacion y gestiÓn del...

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