planificacion y programacion del mantenimiento

2017-05-08

1

Víctor D. Manríquez

PLANIFICACIÓN & PROGRAMACIÓN DEL

MANTENIMIENTOMag. Ing. Víctor D. Manríquez, CMRP, CAMA

7 & 8 abril 2017


2

MANTENIMIENTO

Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.Cuando algo va mal, dicen que no existe.Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.Pero cuando realmente no existe,todos concuerdan en que debería existir.

A. Suter (Westinghouse)

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2


Pluralitas non est ponenda sine necessitate.

La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347)NAVAJA DE OCKHAM

3

La complejidad no debe

admirarse, debe evitarse.


Atkins Zone Sugar Blusters Jenny Craig

Nutrisystem Medifast Diet to Go Weight watchers

Jullian Michaels

South Beach Diet Duke Diet Bob Greene

BestLife

eDiets Sonoma Diet

Denise Austin

Biggest Loser Club

DIETAS: PLURALIDAD

4

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3


SIMPLICIDAD: SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS

5

CALORÍAS ALMACENADAS

INGRESO CALORÍAS

SALIDA CALORÍAS

SISTEMA

PRIMERA LEY DE LA TERMODINÁMICA

¿DIETAS?


6

Ley de Murphy

“Anything that can go wrong,

will go wrong.”

“Si algo puede salir mal,

saldrá mal”

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4


7


8

Misión Desarrollar y promover la excelencia en mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos

Visión Ser el líder global en la profesión de mantenimiento, confiabilidad y gestión de activos físicos.

Valores Basada en Datos Compartir/ColaborarEnfocada en sus miembros Mejora ContinuaResponsabilidad IntegridadConfianza & Respeto Responsabilidad Social

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA SMRP

Fuente: www.smrp.org - Traducción propia

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5


9


CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

10

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6


CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BOK)

11

1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organización & Liderazgo

5.0 Gestión del trabajo


Recursos de estudio para el examen – Lecturas Recomendadas

12

PILLAR BOOK AUTHOR LIBRO TRADUCIDO

Business ManagementMaintenance Strategy Anthony Kelly

Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del éxito de Toyota

Manufacturing Process Reliability

Juran’s Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad

Maintenance & Reliability Best Practices Ramesh Gulatti

World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial

Equipment ReliabilityGateway to World Class Maintenance Anthony M. Smith

Making Common Sense Common Practice Ron Moore

Organization & Leadership

7 Habits of Highly Effective People Stephen Covey 7 Hábitos de la gente altamente efectiva

Successfully Implementing TPM Edward HartmannCómo instalar con éxito el TPM en una planta no japonesa

Work ManagementComputerized Maintenance Management Systems Terry Wireman

Planning & Scheduling (first 3 chapters) Doc Palmer

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7


13

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO


IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO

14

CAM

BIO

S

Cambios legislativos

Requisitos de los clientes

Optimización de Recursos

Ordenar prioridades

Pronósticos Ventaja competitiva

Competencia global

Expectativas y valores de la gente

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8


Gestión del Negocio

Traducir los objetivos organizacionales del negocio en los apropiados objetivos de Mantenimiento y Confiabilidad que soporten y contribuyan a los resultados del negocio de la organización.

15



Los líderes de Mantenimiento y Confiabilidad crean una visión, misión y plan estratégico para guiar la implementación de los procesos apropiados de Mantenimiento y Confiabilidad a fin de lograr los objetivos organizacionales del negocio.

16


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9


Resultados del Negocio

Objetivos del Negocio

Objetivos de Mantenimiento & Confiabilidad

17


RESPONSABILIDAD DEL MANTENIMIENTO

18

Mantenimiento (3.49)

Combinación de todas las acciones técnicas y de gestión intencionadas para retener un activo en, o restablecer a un estado, en el cual pueda desempeñarse como es requerido.

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10


TIPOS DE MANTENIMIENTO

19

1 Categorías Mantenimiento

2ª Preventivo

3ª Basado en la condición

4ª Prueba & Inspección

4b Monitoreo de condición

3b Predeterminado

4c Prueba periódica

4d Reemplazo programado

4e Servicio programado

2b Correctivo

4f Inmediato 4g Diferido

Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y traducción propia.


TIPOS DE MANTENIMIENTO

20

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

BASADO EN CONDICIÓN PREDETERMINADO

CORRECTIVO

INMEDIATO PROGRAMABLE

Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia.

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11


MANTENIMIENTO CORRECTIVO

21

Mantenimiento correctivo (3.8)

Mantenimiento realizado después de la detección de una avería para efectuar el restablecimiento.


MANTENIMIENTO PREVENTIVO

22

Mantenimiento Preventivo (3.78)

Mantenimiento realizado para mitigar la degradación y reducir la probabilidad de falla.

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12


MANTENIMIENTO PREDETERMINADO

23

Mantenimiento predeterminadoNorma EN 13306:2010Mantenimiento preventivo ejecutado de acuerdo con intervalos establecidos de tiempo o número de unidades de uso, como un mantenimiento programado pero sin investigación previa de la condición.


MANTENIMIENTO PLANEADO

24

Mantenimiento planeadoMantenimiento programadoMantenimiento preventivo planeado (3.76)

Mantenimiento realizado de acuerdo con un calendario de tiempo especificado.[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-12]

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13


MANTENIMIENTO BASADO EN LA CONDICIÓN

25

Mantenimiento basado en la condición CBM (3.7)

Mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la condición físicaNota 1: La evaluación de la condición puede ser por observación del operador, conducida según un calendario o por el monitoreo de la condición de los parámetros del sistema[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-07]


MANTENIMIENTO PREDICTIVO

26

Mantenimiento predictivo PdM (3.77)

Mantenimiento basado en la predicción de la condición futura de un ítem, estimado o calculado a partir de un set definido de data histórica y parámetros operacionales futuros conocidos.

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14


27

SELECCIÓN TIPO DE MANTENIMIENTO

Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9


28

Patrones de envejecimiento-confiabilidadpara equipamiento no estructuralNowlan & Heap, United Airlines


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15


29

TIPO DE PATRON DE

FALLA

UNITED AIRLINES

1968

BROMBERG 1973

US NAVY 1982

A 4% 3% 3%B 2% 1% 17%C 5% 4% 3%D 7% 11% 6%E 14% 15% 42%F 68% 66% 29%

Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns. Adaptación y traducción propia.



30

A Curva de la bañera: mortalidad infantil, seguida por probabilidad de falla constante, luego desgaste pronunciado.

B Incremento constante o gradual de la probabilidad de falla, seguido por desgaste pronunciado.

C Incremento gradual de la probabilidad de falla, pero sin desgaste por envejecimiento identificable.


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16


31

DBaja probabilidad de falla cuando el activo es nuevo o con poco uso, luego rápido incremento a un nivel constante.

EProbabilidad constante de falla en todas las etapas. (distribución exponencial).

FMortalidad infantil, seguida por una probabilidad de falla constante o de incremento muy lento (particularmente aplicable a equipo electrónico).



TÉCNICAS DE PDM A APLICAR

32

CURVA P-FFuente: Working as a Team: How operations and maintenance interact for higher reliability, Shon Isenhour, PE Webinar 2016-02-25

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17


TÉCNICAS DE PDM A APLICAR

33


34

c

c

c

c

c

c

c

c

c

GESTIÓN DE ACTIVOS

INGENIERÍA DE ACTIVOS

INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD

INGENIERÍA DEMANTENIMIENTO

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTOINTERVENCIÓN

TÉCNICAS

FUNCIÓN

CICLO DE VIDA

POLÍTICA &ESTRATEGIA

MANTENIMIENTO O & M O & M & E O & M & EESTRATEGIA

CONFIABILIDAD

ALCANCE &

TIEMPO

GESTIÓN DE ACTIVOS

Fuente: AMS Group

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18


35

CONCEPTO DISEÑO PROCURA

INSTALACIÓNCOMISIONADOOPERACIÓN

MANTENIMIENTO DECOMISIONADO DISPOSICÓN FINAL

GESTIÓN DE ACTIVOS


Publicada en Enero del 2014, la serie de normas ISO 55000 es un estándar internacional que está fundado en la premisa que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales.

SERIE DE NORMAS ISO 55000

36

2017-05-08

19


La ISO 55000 está diseñada para optimizar el valor de los activos y disminuir los riesgos organizacionales a través de una estrategia comprensiva de gestión de activos que es construida alrededor de las metas y objetivos.


37


Enfocada en objetivos organizacionales

Valor sostenible

para la organización

Cuatro Componentes

Política de Gestión de

Activos

Objetivos de la Gestión de

Activos

Plan Estratégico de Gestión de Activos

Planes de Gestión de

Activos


38

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20


Es importante señalar que la ISO 55001:2014 no es un estándar específico sobre gestión de M & R, sin embargo M & R cumplen un importante rol dentro de ella.


39


El anexo A (informativo) de la norma lista actividades de gestión de activos entre las cuales encontramos muchas con las cuales estamos familiarizados los profesionales de M & R. Por ejemplo están incluidas: el monitoreo por condición, el costo del ciclo de vida, ensayos no destructivos, entre otras.


40

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21



ISO 55000:2014 Asset management -- Overview, principles and terminology (Gestión de Activos - Visión general, principios y terminología).

• ISO 55001:2014 Asset management -- Management systems --Requirements (Gestión de Activos – Sistemas de Gestión –Requerimientos).

• ISO 55002:2014 Asset management -- Management systems –Guidelines for the application of ISO 55001. (Gestión de Activos –Sistemas de gestión – Guías para la aplicación de la norma ISO 55001).

41



ORG

AN

IZA

CIÓ

N LIDERAZGO

PLANEAMIENTO

SOPORTE

OPERACIÓN

EVALUACIÓN DESEMPEÑO

MEJORA

42

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22


43

GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

GESTIÓN DE ACTIVOS

SISTEMA DE GESTIÓN DE

ACTIVOS

PORTAFOLIO DE ACTIVOS

Actividad coordinada de la organización para realizar el

valor de los activos

Juego de elementos interrelacionados o interactuantes para

establecer la política de gestión de activos, objetivos de la gestión de activos y los

procesos para conseguir esos objetivos

Activos que están dentro del alcance del sistema de

gestión de activos

Norma ISO 55000:2014, Figura 1. Traducción propia


44

Planes organizacionales yobjetivos organizacionales

Plan estratégico de gestión de activos (SAMP)

Objetivos de la gestión de activos

Planes de gestión de activos

Implementación de los planes de gestión de activos

Política de gestión de activos

Planes para el desarrollo del sistema de gestión de activos

+ Soporte relevante

Sistema de gestión de activos + Elementos de soporte

relevantes

Portafolio de activos

Evaluación del desempeño y mejoras

Contexto del stakeholder y la organización

Norma ISO 50000:2014 Anexo B, Traducción propia

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23


45


46

The Society for Maintenance and Reliability Professionals

(SMRP), USA

Institute of Asset Management (IAM), UK

European Federation of National Maintenance

Societies (EFNMS), Europe

MIEMBROS DEL GFMAM

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24


47

Asset Management Council (AM Council), Australia

Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (ABRAMAN), Brazil

L‘Institut Français D’Asset Management Industriel et D’Infrastructures (IFRAMI), France

Gulf Society of Maintenance Professionals (GSMP), Arabian Gulf Region

Federación Iberomericana de Mantenimiento (FIM), Sudamérica

Plant Engineering and Maintenance Association of Canada (PEMAC), Canadá

The Southern African Asset Management Association (SAAMA), Sudáfrica

Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), Japón

MIEMBROS DEL GFMAM


48

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25


49

NÚCLEOCONOCIMIENTO & PRÁCTICAS

MODELOS CONCEPTUALES

CONOCIMIENTO

ENTRENAMIENTO

SERIE DE NORMAS ISO 55000PAS 55OTROS ESTANDARES & PROCESOS DE AM

FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS

ALCANCE39 TEMAS DE LA

GESTIÓN DE ACTIVOS

ISO 31000

OTRO

S MARCO

S DE COM

PETENCIAS

PANORAMA DE LA GESTIÓN DE ACTIVOSFuente: The Asset Managament Landscape, 2nd edition March 2014, IAM, página 9 – Adaptación y traducción propia

Núcleo

Conocimiento & Práctica

Soporte


50

GFM

AM

6 Grupos

39 Temas

Describir el alcance total de la Gestión de Activos

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26


51

Planeamiento & Estrategia

Toma de Decisiones en la Gestión de Activos

Desarrollo del Ciclo de Vida

Información de los Activos

Organización & Personal Riesgo & Revisión

GRUPOS DE TEMAS DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS


52

Plan

eam

ient

o &

Es

trat

egia

Política de la Gestión de Activos

Estrategia & Objetivos de la Gestión de Activos

Análisis de la Demanda

Planeamiento Estratégico

Planeamiento de la Gestión de Activos

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27


53

Tom

a de

Dec

isio

nes

en

la G

esti

ón d

e A

ctiv

osToma de decisiones de Inversiones de Capital

Toma de decisiones de Operación & Mantenimiento

Realización del valor del ciclo de vida

Estrategia de Recursos

Estrategia de Paradas & Cierres


54

Des

arro

llo d

el

Cicl

o de

Vid

a

Estándares técnicos & Legislación

Creación & Adquisición de Activos

Ingeniería de Sistemas

Gestión de la Configuración

Entrega del Mantenimiento

Ingeniería de Confiabilidad

Operaciones de Activos

Gestión de Recursos

Gestión de Paradas & Cierres

Respuesta a Fallas & Incidentes

Decomisionado & Disposición de Activos

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28


55

Info

rmac

ión

de lo

s A

ctiv

osEstrategia de Información de Activos

Estándares de Información de Activos

Sistemas de Información de Activos

Gestión de Data & Información

Org

aniz

ació

n &

Per

sona

l

Gestión de Procura y Cadena de Suministro

Liderazgo de la Gestión de Activos

Estructura Organizacional

Cultura Organizacional

Gestión de Competencias


56

Ries

go &

Re

visi

ón

Evaluación & Gestión del Riesgo

Planeamiento de Contingencias y Análisis de Resiliencia

Desarrollo Sostenible

Gestión del Cambio

Monitoreo de la salud y rendimiento de los Activos

Monitoreo del Sistema de Gestión de Activos

Revisión, Auditoria y Aseguramiento de la Gestión

Valuación y Costeo de Activos

Compromiso de los Stakeholders

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29


ISO 73:2009Gestión del Riesgo

Vocabulario

ISO 31000:2009Gestión del RiesgoPrincipios y guías

ISO 31010:2009Gestión del Riesgo

Técnicas de evaluación del

riesgo

GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO

57


RIESGO

ISO 73:2009 Riesgo:Efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

58

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30


RIESGO

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).

Causados por ambigüedad o falta de información.

Impactos positivos o negativos.

59


RIESGO

OPORTUNIDADRiesgo Positivo

AMENAZARiesgo Negativo

60

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31


RIESGO

TIEMPO

RIES

GO

ALTO

MEDIO

BAJO

ACCIÓN MITIGADORA

ACCIÓN MITIGADORA

CASCADA

61


Riesgo Esencial para optimizar la toma de decisiones.

Enfoque disciplinado para maximizar el valor y desarrollar el plan estratégico.

Tener una visión de la criticidad de los activos.

Anticipar el impacto o consecuencias de la falla de un activo.

GESTIÓN & EVALUACIÓN DEL RIESGO

62

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32


ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

63

Estrategia de MantenimientoNORSOK Z-008:2011 3.1.27

Método de gestión usado a fin de lograr los objetivos de mantenimiento.


CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

64

Tipo

s de

es

trat

egia

s

Centradas en el activo.

Centradas en las personas.

Centradas en el proceso.

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33


ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO

65

Cent

rada

s en

el

act

ivo.

Proactivas RCM

RBM

Mejora Continua

PMO

RCFA


ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS

66

Cent

rada

s en

las

pers

onas

(eq

uipo

) TPM Estrategia de activos.

Empoderamiento.

Planeamiento y programación de recursos.

Sistemas y procedimientos.

Equipos de mejoramiento continuo (CAT).

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ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO

67

Cent

rada

s en

el

pro

ceso

Mantenimiento: ¿Proceso o función?

Flujo del proceso de Mantenimiento.


ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO

68

Fluj

o de

l pro

ceso

de

Man

teni

mie

nto Mapeo de procesos.

Análisis de procesos.

Mapeo de la cadena de valor.

Visionado.

Rediseño.

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69

ESTRATEGIA NEGOCIO

CULTURA COMPAÑÍA

PROCESOS EXISTENTESPRÁCTICAS

ESTRUCTURA

MANDATO/MISIÓNMANTENIMIENTO

PRINCIPIOSVALORES

DESEMPEÑO & RESULTADOS

ACTUALES

PRÁCTICAS EXITOSAS VISIÓN

GAP

ACTIVOS

TÁCTICAS CONDUCTORES DESEMPEÑO

PLAN IMPLEMENTACIÓN

¿CÓMOMEDIR?

¿QUÉQUEREMOS

CONSEGUIR?

ENTENDERLO QUE

FUNCIONAEN SU

COMPAÑÍA

¿QUEDEBEMOSLOGRAR?

¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?¿DÓNDE

ESTAMOSAHORA?

MÉTODOSMEDIDAS ORGANIZACIONALESENTRENAMIENTOSISTEMASPROCESOSPROCEDIMIENTOSHERRAMIENTAS & TECNOLOGÍA

Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Página 20 Figura 1.4.–Traducción propia

SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO


70

Fuente: NORSOK standard Z-008, Página 5 – Traducción propia

SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

SECCIÓN 3DEFINICIONES

SECCIÓN 4 METODOLOGIA GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO

METODOLOGÍA DETALLADASECCIÓN 6. JERARQUÍA TÉCNICA

SECCIÓN 7. CLASIFICACIÓN CONSECUENCIASECCIÓN 8. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

SECCIÓN 9. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTOSECCIÓN 10. REPORTES, ANÁLISIS Y MEJORA

SECCIÓN 11.EVALUACIÓN REPUESTOSSECCIÓN 12. PERSONAL & RECURSOS

ANEXOSA-D

SECCIÓN 5 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

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36


71

CLASE MUNDIAL

Años ‘60 y principios de los ’70, USA domina mercado internacional.

Las compañías de USA tienen mercados domésticos e internacionales.

Fines de los ’70 y principios de los ’80, se inicia el boom de los competidores de Europa y Asia.


72

CLASE MUNDIAL

Manufactura de Clase Mundial

Habilidad de competir en cualquier parte del mundo.

Capacidad de enfrentar y batir cualquier competidor por calidad, precio y entrega a tiempo del producto.

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73

CLASE MUNDIAL

Prácticas que son calificadas por los clientes y expertos de la industria como lo mejor de lo mejor.Un desempeño ejemplar, conseguido independientemente de la industria, función o ubicación.


74

Buenas Prácticas

Clase mundial

CLASE MUNDIAL

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38


75

CLASE MUNDIALBu

enas

Pr

ácti

cas

Calidad

Actitud hacia Competencia

Tecnología


76

CLASE MUNDIAL

Calid

ad

Si los equipos no reciben adecuado mantenimiento no podrán mantener los estándares de calidad.

Equipos pobremente mantenidos rara vez producen consistentemente buenos productos.

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39


77

CLASE MUNDIALCa

lidad

En una organización de clase mundial el operador del equipo realiza inspecciones y mantenimientos menores del equipo.

Se libera parte del trabajo menos “técnico” del área de mantenimiento.


78

CLASE MUNDIAL

Calid

ad

Promover buenas relaciones entre operaciones y mantenimiento.

Dejar de lado la estrategia de “producir todo lo que se pueda” o “trabajar hasta la falla”.

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40


79

CLASE MUNDIALA

ctit

udFavorecer el planeamiento de largo plazo en lugar de los beneficios de corto plazo.

Si solo se tiene objetivos de corto plazo, esto afecta el mantenimiento en las áreas de: mantenimiento preventivo, planeamiento de mano de obra e inventario.


80

CLASE MUNDIAL

Act

itud

Posición del área de mantenimiento dentro de la estructura de la organización.

Actitud de los directivos hacia la provisión de los recursos necesarios para el área de mantenimiento.

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41


81

CLASE MUNDIALTe

cnol

ogía Uso de técnicas de

mantenimiento basado en la condición (CBM).

Uso de software de gestión (CMMS/EAM/ERP).


RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES

82

Mantenimiento Operaciones Operaciones

Mantenimiento

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42


RELACIÓN MANTENIMIENTO OPERACIONES

83

Operaciones

Mantenimiento

SOCIOS


DEFINICIONES

84

Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y cómo evaluar lo que se hará, antes de hacerlo.

Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

ESTRATEGIA

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

85

FUTURO

Contrastar las oportunidades y riesgos del entorno con fortalezas y debilidades internas.

Generar una variedad de opciones para la toma de decisiones.

Conducir al logro de objetivos trazados para un determinado tiempo.


86

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44


PLANES POR SU ÁMBITO DE INFLUENCIA

87

Buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales.

Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos.

Plan

es e

stra

tégi

cos

Planes operacionales


PLAN ESTRATÉGICO

88

El proceso de planeamiento estratégico se resume en el documento de gestión denominado PLAN ESTRATÉGICO.

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45


PREGUNTAS INICIALES

89

¿QUIÉNES SOMOS?

¿DÓNDE ESTAMOS?

¿DÓNDE QUEREMOS IR?

¿CÓMO LO HACEMOS?


PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

90

MISIÓN & VISIÓN DIAGNÓSTICO OBJETIVOS

ESTRATEGIAIMPLEMENTACIÓNCONTROL

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46


PLAN ESTRATÉGICO

91

TABL

A D

E CO

NTE

NID

OINTRODUCCIÓN

ANÁLISIS DEL ENTORNO

MISIÓN, VISIÓN, VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS

MONITOREO Y REVISIÓN

PLAN ANUAL

ANEXOS


MISIÓN & VISIÓN

92

¿Quiénes somos, para qué estamos?

MISIÓN¿Qué queremos ser, a dónde queremos llegar?

VISIÓN

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIÓN

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“...Alicia ...continuó:

-“¿Me podrías indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aquí?”

-“Eso depende de a dónde quieras llegar”, contestó el Gato.-“A mí no me importa demasiado a dónde...”, empezó a

explicar Alicia.-“En ese caso, da igual qué camino tomes”, interrumpió el Gato....”

Tomado de Alice’s Adventures in Wonderland, Lewis Carroll

93


VALORES

Conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.

Llamados también principios corporativos.

Definen la personalidad de la organización.

94

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48


VALORES

Profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa.

Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted y su organización funcionan diariamente, o arruinará su credibilidad.

95


ANÁLISIS FODA

96

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

STRENGTHS

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES

THREATS

FOD

A

SWO

T

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49


ANÁLISIS FODA

97

RELEVANTEEXTERNOPOSITIVO

IRRELEVANTEINTERNONEGATIVO


ANÁLISIS FODA

98

ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ELEMENTOS FUERA DEL CONTROL DE LA

ORGANIZACIÓN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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50


ANÁLISIS FODA

99

FACTORES INTERNOS

FACTORESEXTERNOS

LISTA DE FORTALEZASF1F2…

Fn

LISTA DE DEBILIDADESD1D2…

Dn

LISTA DE OPORTUNIDADESO1O2…

On

FOMAXIMIZAR FORTALEZAS & OPORTUNIDADESMAXI - MAXI

DOMINIMIZAR DEBILIDADES & MAXIMIZAR OPORTUNIDADESMINI - MAXI

LISTA DE AMENAZASA1A2…

An

FAMAXIMIZAR FORTALEZAS & MINIMIZAR AMENAZASMAXI - MINI

DAMINIMIZAR DEBILIDADES & AMENAZASMINI - MINI


OBJETIVOS

100

Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.

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101

Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.


OBJETIVOS SMART

102

• Specific• EspecíficoS• Measurable• MedibleM• Attainable• AlcanzableA• Relevant• RelevanteR• Time Based• Base TemporalT

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52


LOS OBJETIVOS ESTÁN HECHOS DE…

103

Verbo

Atributos

Unidad de medida

Cantidad

Unidad de tiempo


104

Los

obje

tivo

s pu

eden

est

ar

rela

cion

ados

a:

Mejorar la disponibilidad de la planta.

Reducir los tiempos de parada.

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.

Disminuir el trabajo reactivo.

OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R

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53


105

Los

obje

tivo

s pu

eden

est

ar

rela

cion

ados

a: Mejorar la utilización de los equipos.

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

OBJETIVOS DE GESTIÓN DE M & R


EJEMPLOS DE OBJETIVOS

106

Incrementar la disponibilidad de planta desde el 92% actual a 95% en 6 meses y a 97 % en un año.

2017-05-08

54



107

Reducir los costos de mantenimiento correctivo para el último trimestre del año presente en un 15% respecto del año 2016.



108

Alcanzar el 5% de la planilla de mantenimiento en gasto de entrenamiento para el cuarto trimestre del año 2017.

2017-05-08

55



109

Alcanzar el 8% de costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de los activos (RAV) al término del año 2018.


110

OBJETIVOS

SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE

CERO ACCIDENTES

CALIDAD

CERO DEFECTOSMANTENIMIENTO

CERO EMERGENCIAS

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56


111

ISO 14224:2016

Recolección e intercambio de data de confiabilidad y mantenimiento para equipos - Industrias del petróleo, petroquímica y gas natural

INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS


NORMA ISO 14224:2016

112

Especificar los datos que serán recolectados para el análisis de:

Diseño y configuración del sistema.

Seguridad, confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y las plantas.

Costo del ciclo de vida.

Planeamiento, optimización y ejecución del mantenimiento.

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57


NORMA ISO 14224:2016

113

Especificar datos en un formato normalizado, a fin de:

Permitir el intercambio de datos sobre confiabilidad y mantenimiento entre plantas, propietarios, fabricantes y contratistas.

Asegurar que los datos de confiabilidad y mantenimiento son de calidad suficiente, según el análisis que se pretenda realizar.


TAXONOMÍA

114

(1)Industria

(2)Categoría Negocio

(3)Instalación

(4)Planta/Unidad

(5)Sección/Sistema

(6)Equipo/Unidad

(7)Subunidad

(8)Componente/Ítem mantenible

(9)Parte

TAXONOMÍAFuente: ISO 14224:2016 Figura 3 Página 18, Adaptación y traducción propia

(1) – (5) Uso/Ubicación(6) – (9) Subdivisión Equipos

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58


8 LÍMITES, TAXONOMÍA & LÍNEA DE TIEMPO

115

SISTEMA ARRANQUE MOTOR TRANSMISIÓN UNIDAD DE BOMBEO

CONTROL & MONITOREO SISTEMA LUBRICACIÓN MISCELÁNEOS

ENERGÍA ELÉCTRICA O

COMBUSTIBLE

ENER

GÍA

REFRIGERANTEINSTRUMENTACIÓN REMOTA

LÍMITES

LÍMITES

LÍMITES

INGRESO SALIDA

EJEMPLO DE LÍMITESFuente: ISO 14224:2016 Figura 2 Página 17, Adaptación y traducción propia


116

CATEGORÍA EQUIPO ROTATIVO (ROTATING EQUIPMENT)Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq CodeCombustion engines — piston (diesel/gas engines) CE Diesel engine DE CEDECombustion engines — piston (diesel/gas engines) CE Otto (gas) engine GE CEGECompressor CO Centrifugal CE COCECompressor CO Reciprocating RE CORECompressor CO Screw SC COSCCompressor CO Blowers/fans BL COBLCompressor CO Axial AX COAXElectric generator EG Gas-turbine driven TD EGTDElectric generator EG Steam-turbine driven SD EGSDElectric generator EG Turboexpander TE EGTEElectric generator EG Engine driven, e.g. diesel engine, gas engine MD EGMDElectric motor EM Alternating current AC EMACElectric motor EM Direct current DC EMDCGas turbine GT Industrial IN GTINGas turbine GT Aero-derivative AD GTADPump PU Centrifugal CE PUCEPump PU Reciprocating RE PUREPump PU Rotary RO PUROSteam turbines ST Multi-stage MS STMSSteam turbines ST Single-stage SS STSSTurboexpander TE Centrifugal CE TECETurboexpander TE Axial AX TEAX

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59


117

CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 1/3

Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq CodeMECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Electro-hydraulic operated HO CRHOMECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Diesel hydraulic operated DO CRDOMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Shell and tube ST HESTMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate P HEPMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate fin PF HEPFMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Double pipe DP HEDPMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Bayonet BY HEBYMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Printed circuit PC HEPCMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Air-cooled AC HEACMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral S HESMECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral-wound SW HESWMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Direct-fired heater DF HBDFMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric heater EH HBEHMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Indirect HC-fired heater IF HBIFMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Heater treater HT HBHTMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Non-HC-fired boiler NF HBNFMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric boiler EB HBEBMECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB HC-fired boiler FB HBFB


118

CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 2/3Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq CodeMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Stripper SP VESPMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Separator SE VESEMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Coalescer CA VECAMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Flash drum FD VEFDMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Scrubber SB VESBMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Contactor CO VECOMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Surge drum SD VESDMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Hydrocyclone HY VEHYMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Slug catcher SC VESCMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Adsorber AD VEADMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Dryer DR VEDRMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Pig trap PT VEPTMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Distillation column DC VEDCMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Saturator SA VESAMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Reactor RE VEREMECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE De-aerator DA VEDA

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60


119

CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 3/3

Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq CodeMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Carbon steels CA PICAMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Stainless steels ST PISTMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI High-strength low-alloy steels LO PILOMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Titanium TI PITIMECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Polymers including fibre-reinforcedPO PIPOMECHANICAL EQUIPMENT Winches WI Electric winch EW WIEWMECHANICAL EQUIPMENT Winches WI Hydraulic winch HW WIHWMECHANICAL EQUIPMENT Turrets TU Disconnectable turrets DT TUDTMECHANICAL EQUIPMENT Turrets TU Permanent turrets PT TUPTMECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Axial AX SWAXMECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Toroidal YO SWYOMECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Electric/signal ES SWES


120

MECANISMOS DE FALLA 1/3CODIGO MECANISMO DE FALLA CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA

1.0 GENERAL1.1 FUGA1.2 VIBRACIÓN1.3 FALLA ALINEAMIENTO1.4 DEFORMACIÓN1.5 SOLTURA1.6 ADHERENCIA2.0 GENERAL2.1 CAVITACIÓN2.2 CORROSIÓN2.3 EROSIÓN2.4 DESGASTE2.5 ROTURA2.6 FATIGA2.7 SOBRECALENTAMIENTO2.8 EXPLOSIÓN

FALLA MECÁNICA

FALLA DE MATERIAL

1

2

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61


121


3.0 GENERAL3.1 FALLA CONTROL3.2 SIN SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA3.3 FALSA SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA3.4 FUERA DE AJUSTE3.5 FALLA SOFTWARE3.6 CAUSA COMÚN/MODO FALLA4.0 GENERAL4.1 CORTO CIRCUITO4.2 CIRCUITO ABIERTO4.3 SIN ENERGIA/VOLTAJE4.4 FALLA ENERGIA/VOLTAJE4.5 FALLA TIERRA/AISLAMIENTO

FALLA DE INSTRUMENTO

FALLA ELÉCTRICA

3

4


122


5.0 GENERAL5.1 BLOQUEO5.2 CONTAMINACIÓN5.3 MISCELÁNEO INFLUENCIAS EXTERNAS6.0 GENERAL6.1 SIN CAUSA ENCONTRADA6.2 CAUSAS COMBINADAS6.3 OTRAS6.4 DESCONOCIDA

INFLUENCIA EXTERNA

MISCELÁNEAS

5

6

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62


123

CAUSAS DE FALLACODIGO CAUSA DE FALLA CODIGO SUBDIVISION CAUSA DE FALLA

1.0 GENERAL1.1 CAPACIDAD INCORRECTA1.2 MATERIAL INCORRECTO2.0 GENERAL2.1 ERROR FABRICACIÓN2.2 ERROR INSTALACIÓN3.0 GENERAL3.1 SERVICIO FUERA DE DISEÑO3.2 ERROR OPERACIÓN3.3 ERROR MANTENIMIENTO3.4 DESGASTE ESPERADO4.0 GENERAL4.1 ERROR DOCUMENTACIÓN4.2 ERROR GESTIÓN5.0 GENERAL5.1 SIN CAUSA ENCONTRADA5.2 CAUSA COMÚN5.3 CAUSAS COMBINADAS5.4 OTRAS5.5 DESCONOCIDA

MISCELANEAS

FALLA RELACIOINADA A LA GESTIÓN

CAUSAS RELACIONADAS A LA OPERACIÓN/MANTENIMIENTO

CAUSAS RELACIONADAS A LA FABRICACIÓN/INSTALACIÓN

CAUSAS RELACIONADAS AL DISEÑO1

2

3

4

5


124

MÉTODO DE DETECCIÓNNÚMERO NOTACIÓN

1 MANTENIMIENTO PERIÓDICO2 PRUEBA FUNCIONAL3 INSPECCIÓN4 CBM PERIÓDICO5 CBM CONTINUO6 INTERFERENCIA EN PRODUCCIÓN7 OBSERVACIÓN CASUAL8 MANTENIMIENTO CORRECTIVO9 EN DEMANDA

10 OTRO

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63


125

ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTOCODIGO ACTIVIDAD

1 REEMPLAZAR2 REPARAR3 MODIFICAR4 AJUSTAR5 REFIT6 CHEQUEAR7 SERVICIO8 PRUEBA9 INSPECCIÓN

10 OVERHAUL11 COMBINACIÓN12 OTRA


MO

DO

S D

E FA

LLA

ISO

142

24:2

016

126

CODE RE ME EE SE Description DescripcionAIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumentoBRD X X Breakdown Avería, pérdida de funciónDOP X Delayed Operation Operación retardadaELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustibleELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de procesoELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidadesERO X X X Erratic Output Salida erráticaFCO X Failure to Connect Falla para conectarFDC X Failure to Disconnect Falla para desconectarFOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuenciaFOV X Faulty Output Voltage Salida fallaida de voltajeFRO X Failure to Rotate Falla de rotaciónFTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demandaFTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demandaFTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar según esperadoFTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demandaFTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demandaHIO X X High Output Salida altaIHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calorINL X X X X Internal Leakage Fuga internaLBP X Low Oil Supply Pressure Baja presión suministro de aceiteLCP X Leakage in Closed Position Fuga en posición cerradaLOA X Load Drop Caída de cargaLOB X Loss of Buoyancy Pérdida de flotabilidadLOO X X X Low Output Salida bajaLOR X Loss of Redundancy Pérdida de redundanciaMOF X Mooring Failure Pérdida de anclajeNOI X X Noise RuidoNOO X No Output Sin salidaOHE X X X Overheating SobrecalentamientoOTH X X X X Other OtroPDE X X X Parameter deviation Desviación de parámetrosPLU X X X X Plugged/Choked Tapado/EstranguladoPTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisión energía/señalSER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicioSHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel altoSLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajoSLP X Slippage DeslizamientoSPO X X X Spurious Operation Operación inesperadaSTD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructuralSTP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demandaUNK X X X X Unknown DesconocidaUST X Unexpected Shutdown Parada InesperadaVIB X X Vibration VibraciónVLO X Very Low Output Salida muy baja

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64


MODOS DE FALLA ISO 14224:2016

127


OREDA - OFFSHORE RELIABILITY DATA

128

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65


OREDA – MODOS DE FALLA

129


OREDA – MODOS DE FALLA

130

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66


131

PLANIFICACIÓN & PROGRAMACIÓN DEL MANTENIMIENTO


132

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67


133

PILAR 5GESTIÓN DEL TRABAJO

Se centra en las habilidades empleadas para conseguir que el trabajo de Mantenimiento y Confiabilidad sea realizado. Incluye las actividades de planeamiento y programación, aseguramiento de la calidad de las actividades de mantenimiento, gestión de almacenes e inventarios.


PILAR 5: GESTIÓN DEL TRABAJO

134

PILA

R 5

5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2 Priorizar el trabajo.

5.3 Planear el trabajo.

5.4 Programar el trabajo.

5.5 Ejecutar el trabajo.

5.6 Documentar el trabajo.

5.7 Análisis y seguimiento del trabajo.

5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo.

5.9 Planear y ejecutar proyectos.

5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información.

5.11 Gestión de recursos y materiales.

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68


135

5.1 Identificar, validar y aprobar el trabajo


136

Es importante para quienes identifican el trabajo de mantenimiento necesario, entender desde un punto de vista técnico los diferentes tipos de acción que pueden ser tomadas y cuando deben ser aplicadas. De igual importancia es la capacidad de evaluar la justificación de negocio para el plan de mantenimiento y desarrollar los sistemas de soporte de data necesarios para ello.

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69


137

La capacidad de gestionar el trabajo,mantener el Backlog apropiado, yminimizar el trabajo atrasado debetambién ser evidente. El planificador demantenimiento necesita entender laimportancia de los inputs en la fase deidentificación del trabajo de un proceso detrabajo planeado. Los esfuerzos deplanificación, programación, confiabilidady cadena de suministro se basan en latemprana identificación del tipo de trabajopara tener éxito.


138

Un proceso efectivo de identificación del trabajo emplea métodos objetivos para gestionar el trabajo planeado y no planeado. Utilizar conceptos como análisis de FMEA o RCM para identificar el trabajo planeado. El trabajo o tarea tiene que ser validado y clasificado de manera precisa en una de varias categorías.

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70


139

Iden

tifi

caci

ón &

Va

lidac

ión

Tipos de acción que pueden ser tomadas y cuando deben ser aplicadas.

Desarrollar sistemas de soporte de data.

Temprana identificación del tipo de trabajo.

Validar y clasificar el trabajo de manera precisa (CM, PM, CBM, etc.).


FLUJO DEL MANTENIMIENTO

140

Mejora Continua(Efectividad)

Mantenimiento sostenido(Eficiencia)

Identificación

Análisis

Planificación

Seguimiento

Programación

Ejecución

Traducido de TBos WorkTech

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71


SISTEMA DE OT

141

Provee una estructura

financiera a los trabajos que el área realiza.

Medio formal de requerir los servicios de

mantenimiento.

Proceso de autorización que

verifica la necesidad del

servicio solicitado.

Priorizar y programar los trabajos de

mantenimiento.


SISTEMA DE OT

142

Punto de partida para el trabajo de

planeamiento.

Recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo

especial, etc. por centros de costo.

Seguimiento del trabajo de

mantenimiento desde su inicio hasta su

término.

Documento escrito coherente para los

encargados de ejecutar el trabajo.

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72


143


144

5.2 Priorizar el trabajo

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73


145

Para gestionar de manera efectiva los recursos disponibles (mano de obra, tiempo, herramientas y materiales) para el planificador de mantenimiento, debe emplearse un proceso de priorización del trabajo bien definido y apropiadamente ejecutado.


146

Un proceso efectivo de priorización, asegurará que los problemas más serios (seguridad y ambientales) sean corregidos expeditivamente, que estrategias de mantenimiento proactivo sean ejecutadas y los equipos críticos que han alcanzado una falla funcional sean rápidamente restablecidos para cumplir los requisitos operacionales.

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74


147

El trabajo que implique mejoras, modificaciones de procesos, mejoras a la seguridad, etc., deben ser priorizados, planeados, programados y ejecutados en la cantidad apropiada de tiempo. La priorización de las tareas y actividades de mantenimiento es definido como el proceso de aprobar y seleccionar el trabajo más importante para ser planeado primero, programar estas tareas, ejecutarlas basadas en la prioridad asignada durante el proceso de identificación y planeamiento.


148

Las organizaciones más exitosas emplean una estrategia basada en el riesgo para asegurar el trabajo es priorizado y gestionado garantizando que los objetivos del negocio sean salvaguardados. La clave para el éxito de este programa es tener los indicadores de desempeño que midan el cumplimiento de la priorización, planificación, programación y ejecución de las actividades y tareas más críticas.

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75


149

Prio

riza

ción

Proceso de priorización del trabajo bien definido y apropiadamente ejecutado.

Aprobar y seleccionar el trabajo más importante para ser planeado, programado y ejecutado primero basado en la prioridad.

Estrategia basada en el riesgo.


IMPLEMENTACIÓN PROGRAMA MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Crit

erio

sCr

itic

idad

Daño a la salud y seguridad personal.

Daño al medio ambiente.

Parte de un proceso continuo.

Línea única.

Aplicación única o sin precedentes.

Diseño nuevo o no probado.

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ANÁLISIS DE CRITICIDADRA

NKI

NG

CR

ITIC

IDA

DOPERACIONES

MANTENIMIENTO

LOGÍSTICA

SSMA

FINANZAS


ANÁLISIS DE CRITICIDAD

RPN Número Prioridad del Riesgo

PRN Número de Probabilidad del Riesgo

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77


FMEA

• Ítem• Función• Modo potencial de falla• Efecto potencial de falla• Severidad• Clase• Causa potencial/Mecanismo

de falla• Ocurrencia• Controles del diseño actual• Detección• RPN

• Acciones recomendadas• Responsable & Fecha

Término• Resultados de la acción• Acciones tomadas• Severidad

• Ocurrencia• Detección• RPN

Fuente: Potential FMEA in design - Reference Manual, Chrysler, Ford and General Motors


PRIORIDADES

Sist

ema

NU

CREC NU: Need Urgency -

Necesidad/Urgencia

CR: Customer Rank –Ranking Cliente

EC: Equipment Criticality – Criticidad Equipo

154

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78


PRIORIDADES

PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)

155


PRIORIDADES

Urg

enci

a/N

eces

idad 1. Emergencia

2. Parada de planta

3. Rutina o mantenimiento preventivo

4. Cuando sea conveniente

156

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79


PRIORIDADESRa

nkin

g Cl

ient

e (E

jem

plo)

1. Alta dirección

2. Línea de producción con implicancias en los ingresos

3. Gerencia media, investigación y desarrollo

4. Otros

157


PRIORIDADES

Crit

icid

ad

acti

vo

1. Ítems y sistemas de seguridad con una gran área de influencia.

2. Ítems productivos claves sin backup.

3. Equipos con impacto en la productividad.

4. Bajo uso o efecto en la salida.

158

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80


159

Priorización Trabajos


160

Priorización Trabajos

2017-05-08

81


SISTEMA DE OT

161

Cate

gorí

as

info

rmac

ión

OT Requisición &

autorización

Planificación & programación

Ejecución & cierre


SISTEMA DE OT

162

Requ

isic

ión

y au

tori

zaci

ón

Número OT

Originador/Anexo

Aprobaciones

Fecha inicio

2017-05-08

82


SISTEMA DE OT

163

Requ

isic

ión

y au

tori

zaci

ónRequerimiento parada

Fecha/Hora/Turno disponible

Prioridad

Clase de trabajo


SISTEMA DE OT

164

Requ

isic

ión

y au

tori

zaci

ón

Fecha requerida para completar el trabajo

Nombre & número equipo

Ubicación, área, edificio, departamento

Centro de costo

Trabajo requerido

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83


165

5.3 Planificar el trabajo


166

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84


167

Plan

ific

ació

n ¿Qué?

¿Cómo?

Recursos

Duración


168

La función de planificación del trabajo usa la información y conocimiento acerca del equipo, tareas de trabajo, herramientas y materiales, habilidades de los colaboradores y entorno de trabajo para producir un paquete de información del trabajador (Plan de trabajo). El paquete conteniendo información detallada acerca del alcance del trabajo y procedimientos, especificaciones y regulaciones, herramientas y materiales requeridos, es producido con antelación al inicio de los trabajos.

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85


169

La función de planificación también incluye asegurar los permisos y liberaciones, asegurando la disponibilidad de herramientas y materiales, y estimando el tiempo y costos de materiales. La planificación del trabajo conduce al incremento de la eficiencia y la efectividad del mantenimiento produciendo valor para el negocio al disminuir los costos.


170

Plan

ific

ació

n Paquete de información del trabajador (Plan de trabajo).

Información detallada acerca del alcance del trabajo.

Procedimientos, especificaciones, regulaciones, herramientas y materiales requeridos.

Producido con antelación al inicio de los trabajos.

Permisos y liberaciones.

Disponibilidad de herramientas y materiales.

Estimación de tiempo y costos de materiales.

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86


SISTEMA DE OT

171

Plan

ific

ació

n y

pr

ogra

mac

ión

Nombre planificador

Trabajo a ser realizado

Pasos del trabajo

Secuencia técnicos (opcional)

Horas estimadas


SISTEMA DE OT

172

Plan

ific

ació

n y

prog

ram

ació

n

Partes & materiales necesarios

Equipo especial necesario

Herramientas requeridas

Permisos requeridos

Exigencias de seguridad

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87


SISTEMA DE OT

173

Plan

ific

ació

n y

prog

ram

ació

nDibujos & documentos

Costos estimados trabajo

Costos estimados materiales

Costos estimados contratistas

Costos estimados renta de equipos


ROL DEL PLANIFICADOR

174

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88


175

Checklist del Planificador


FUENTES DE INFORMACIÓN

176

Recomendación del fabricante

Experiencia de la compañía

Mantenimientos preventivos genéricos desarrollados por organizaciones como IEEE, ASME, NFPA, etc.

Bases de datos externas (OREDA)

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89


MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN & ESTIMACIÓN

177

Planificación y estimación de construcción

Métodos de medición de tiempos (MTM)

Estimados basados en desempeños pasados


178

5.4 Programar el trabajo

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90


179

Implementar un proceso de programación que incorpore el proceso de planificación permitirá la efectiva ejecución del trabajo. Las necesidades de los grupos de la planta y el negocio necesitan ser considerados el en el proceso de programación. Es requerido el entendimiento de como balancear todos los factores y crear un programa lógico y obtenible.


180

Los sistemas que están conectados a y soportan el proceso de programación necesitan ser bien comprendidos. La función de programación empieza luego que la planificación del trabajo ha sido completada. El propósito de la programación es augurar que los recursos estén disponibles en el tiempo especificado.

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91


181

Todas las actividades necesitan ser programadas a fin de optimizar los recursos incluyendo mano de obra y materiales. El trabajo es programado luego de la confirmación que todos los prerrequisitos han sido completados. La coordinación y comunicación requerirán reuniones periódicas para revisar el trabajo planeado, los requisitos de producción, disponibilidad de material y actividades de Backlog.


182

El programador de mantenimiento necesita entender los factores críticos de éxito para programar adecuadamente el trabajo. La implementación y ejecución efectiva de la programación requerirá la gestión del proceso para cumplir las expectativas, usando KPI predeterminados y gestionado el trabajo para alcanzar los umbrales de desempeño.

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92


183

Prog

ram

ació

n Necesidades de los grupos de la planta y el negocio.

Balancear todos los factores.

Programa lógico y obtenible.

Recursos estén disponibles en el tiempo especificado.

Comunicación & coordinación.

Prerrequisitos completados.


184

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93


185

Entradas Acción del responsable

Salida Requerimientos

OT en estado“Planificada“

Programa orden de trabajo

Orden de trabajo en estado“Programada”

Acordado con producciónRepuestos disponiblesOrden impresa con procedimientos.Personal calificado disponibleEquipos disponiblesHerramienta disponibleFecha de ejecución definida


186

TRABAJO REACTIVO & PROACTIVO

SMRP

TRABAJO REACTIVOMETRICA

5.4.1

TRABAJO PROACTIVO

METRICA 5.4.2

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94


TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1

187

Trabajo reactivo es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal.


TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2

188

Trabajo proactivo es el trabajo de mantenimiento que es completado a fin de evitar fallas o identificar defectos que puedan conducir a fallas. Incluye rutinas preventivas y actividades de mantenimiento predictivo y tareas de trabajo identificadas a partir de estos defectos.

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95


189

Estudio de tiempo de Planificador/Programador


BACKLOG

190

READY BACKLOG PLANNED

BACKLOG

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96


READY & PLANNED BACKLOG

191

Ready/ListoCantidad de trabajo que ha

sido completamente preparado para su ejecución, pero que no aún no ha sido

ejecutado.

Planned/PlanificadoCantidad de trabajo que ha

sido completamente planificado para su ejecución pero que no está listo para ser

programado y trabajo que está listo para ser ejecutado


192

Backlog Planificado

Backlog Listo

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97


MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN

193

Priorización del trabajo de mantenimiento

Uso del Backlog de mantenimiento

Programación por asignación

Programación basada en CMMS

Sistema de prioridad por números


194

5.5 Ejecutar el trabajo

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98


195

Los métodos y mejores prácticas para el uso efectivo de los recursos de mantenimiento necesitan ser claramente entendidos. Las habilidades del personal de deben mantenerse actualizadas para que así puedan satisfacer las necesidades colectivas del plan de mantenimiento. Los sistemas necesarios para el soporte apropiado de la gestión de los recursos críticos debe ser de fácil disponibilidad y bien entendidos.


196

El criterio para el uso apropiado de los varios métodos de disposición de repuestos para la función mantenimiento, junto con los beneficios y riesgos asociados, necesitan ser conocidos. Deben comprenderse a fondo los métodos para la racional gestión de los costos de la función mantenimiento y como el valor del trabajo realizado impacta en los indicadores financieros del negocio.

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99


197

Las directivas de salud, seguridad y ambientales son usadas para desarrollar e implementar programas eficientes, proactivos e integrales para asegurar un ambiente de trabajo seguro y cumplimiento con las regulaciones ambientales.


198

Ejec

ució

n

Uso efectivo de los recursos de mantenimiento.

Satisfacer las necesidades colectivas del plan de mantenimiento.

Gestión de recursos críticos.

Disposición de repuestos para la función mantenimiento

Riesgos asociados.

Gestión de los costos de la función mantenimiento.

Directivas de salud, seguridad y ambientales.

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100


SISTEMA DE OT

199

Ejec

ució

n y

cier

reNombre supervisor

Comentarios (Supervisor o trabajador)

Horas reales requeridas ejecución


SISTEMA DE OT

200

Ejec

ució

n y

cier

re

Códigos falla

Partes & materiales usados, costos

Costos reales contratista

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101


DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOSEl objetivo es escribir instructivos/procedimientos para comunicar el conocimiento a quienes harán uso de él: Técnicos de mantenimiento, operadores de producción.

Para ello se establecen algunas guías para completar el ensamble de instructivos de tareas de PM que sean efectivos para cada componente.

Primero, preparar un formato resumen para cada componente identificado que resuma los modos y causa de falla.


DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS

Los instructivos de tareas de PM son normalmente desarrollados para uncomponente individual y un intervalo de tarea único.

El mantenimiento de grupos de componentes dentro de una ruta lógica, línea o lazo de instrumentos pueden ser combinados en un instructivo.

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102


DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOSEn el caso de componentes agrupados que el trabajo pueda ser completado efectivamente cuando todos los componentes reciban mantenimiento al mismo tiempo.

Si los intervalos difieren esta combinación de componentes no procede.

El criterio de decisión es si el mantenimiento de un componente necesita el de los otros. Ejemplo: Calibración de lazos de instrumentos.


DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOS

Alinear las tareas individuales en una secuencia normal.

Trabajos multidisciplinarios, considerar la secuencia e interacción de los técnicos

Una lista sugerida de ítems a incluir en un instructivo se presentan a continuación.

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DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOSSecciones sugeridas

Número del Instructivo

Título del instructivo

Intervalo de la tarea

Prioridad

Mano de obra requerida por especialidad

Horas Hombres estimadas

TAG componente

Nombre del componente


DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS/INSTRUCTIVOSSecciones sugeridas

Instrucciones de seguridad

Bloqueos y etiquetados

Herramientas

Objetivos de la tarea

Actividades detalladas de la tarea

Verificaciones post mantenimiento

Lista de condiciones y medidas previas y finales

Observaciones

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207

5.6 Documentar el trabajo


208

Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su habilidad para crear, actualizar y gestionar órdenes de trabajo de manera que aseguren que quienes ejecuten los trabajos entiendan las tareas que se deben ejecutar incluyendo las precauciones de seguridad a ser tomadas y los estimados de tiempo, herramientas y materiales requeridos.

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209

Las instrucciones deben indicar como capturar la condición del equipo, que componentes fallaron y los pasos que siguieron para retornar el equipo al servicio. La información precisa y detallada del trabajo proveerá información en la utilización de recursos (por ejm. Especialidades, herramientas, equipo especial, retrasos, etc.) costos reales de mantenimiento para apoyar el presupuesto y los esfuerzos de planeamiento y mejorar la capacidad de documentar y categorizar las tendencias.


210

La efectiva y precisa documentación puede ser una herramienta para analizar y comparar actividades de mantenimiento incluyendo historial de fallas, costo de reparación, o parada de producción de forma tal que pueda mejorarse.

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211

El profesional de mantenimiento debe usar un CMMS como la herramienta de gestión para capturar la información después que las tareas de mantenimiento han sido completadas. El adecuado registro de la información después de completar los trabajos es esencial para medir y comunicar el desempeño de mantenimiento y para soportar el análisis de las fallas de los equipos.


212

Doc

umen

tar

el

trab

ajo

Asegurar entendimiento de las tareas que se deben ejecutar.

Precauciones de seguridad y estimaciones.

Proveer información de utilización de recursos y costos reales de mantenimiento.

Analizar y comparar actividades de mantenimiento.

Uso del CMMS como herramienta de gestión.

Soportar el análisis de las fallas de los equipos.

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COSTOS DEL PM VS. CM

213


PRESUPUESTOS EN MANTENIMIENTO

214

CAPEX

OPEX

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ENTRADAS DESARROLLO PRESUPUESTOS

215

PLAN DE NEGOCIOS

PLAN DE VENTAS

PLAN DE PRODUCCIÓN

PLAN DISPONIBILIDAD

PLAN UTILIZACIÓN


PRESUPUESTO

Presupuesto Operativo

Presupuesto de

inversiones

Análisis económico financiero

Desviaciones

216

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MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN

Basado Costos

Históricos Base Cero

217



MÉTODOS DE PRESUPUESTACIÓN

Centro de

Costo

Clasede

Costo

218


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PRESUPUESTO BASE CEROPa

sos

Impl

emen

taci

ónIdentificación equipos con mayor costo.

Desarrollar tareas de mantenimiento por equipo.

Asignar recursos a nivel de tarea para cada tarea de mantenimiento.

Asignar la estadística a utilizar por tarea (Periodo ó Estadística).

Establecer frecuencia de ejecución.

Proyectar costos de acuerdo al periodo.


PRESUPUESTO BASE CERO

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112





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113




EJECUCIÓN /COMPARATIVO

MATERIALES TERCEROS TOTAL MATERIALES TERCEROS TOTAL VARIACION PORCENTAJE

MANTENIMIENTO MINA 1 121 313 259 680 1 380 993 1 261 103 328 551 1 589 654 208 661 15,1%

MANTENIMIENTO PLANTA 397 345 56 189 453 534 407 681 49 274 456 955 3 421 0,8%

SISTEMA ELECTRICO 59 728 1 813 069 1 872 797 53 883 1 832 179 1 886 062 13 265 0,7%

TOTAL ($) 1 578 386 2 128 938 3 707 324 1 722 667 2 210 004 3 932 671 225 347 6%

PRESUPUESTO 2002 PRESUPUESTO 2003

226

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EJECUCIÓN PRESUPUESTO

227


EJECUCIÓN PRESUPUESTO

228

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115


229

5.7 Análisis y seguimiento del trabajo


230

El profesional de mantenimiento debe ser capaz de analizar el trabajo y comparar el trabajo real con el trabajo planeado para las actividades de mantenimiento identificadas. La documentación del trabajo es usada para determinar cuando se necesitan ajustes para medir la precisión del plan de trabajo.

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231

Después de ser completada la orden de trabajo, esta debe ser analizada y comparada con el historial del equipo y hacer benchmarking de la data, los costos de mantenimiento deben ser revisados y hacer mejoras al proceso de trabajo. Esto podría ser utilizado como datos de ingreso para programas tales como el FMEA, RCM y/o RCFA que asistirán en el cambio de los planes de trabajo de mantenimiento.


232

Aná

lisis

&

Segu

imie

nto

Analizar y comparar el trabajo real con el trabajo planeado.

Medir precisión del plan de trabajo.

Benchmarking de la data.

Datos de ingreso para FMEA, RCA, RCM

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233

DIAGRAMA DE PARETO


234

Pocos Vitales

Malos Actores

Top Ten

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ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

235

Proceso estructurado empleado para

comprender las causas de eventos pasados con el fin

de evitar su recurrencia.


236

5.8 Medición del desempeño de la gestión del trabajo

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119


237

Es necesaria demostrar la comprensión de los indicadores del desempeño del mantenimiento y como aplicarlos. Debe ser evidente la capacidad de identificar y emplear indicadores complementarios que den una evaluación cabal del desempeño y soporten las necesidades del negocio.


238

Es importante identificar y medir el desempeño para determinar el estado actual de la función mantenimiento, reconocer las brechas contra expectativas o información de benchmarking reconocida, y desarrollar un proceso afectando los cambios necesarios.

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120


239

La clave principal para la gestión del desempeño es asegurar que está midiendo lo que debe ser gestionado. Deben seleccionarse indicadores apropiados y alcanzables a través de todas las funciones de la gestión para apoyar las necesidades del negocio y conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles de rendimiento.


240

Las medidas del desempeño puede incluir indicadores para medir la efectividad del planeamiento, programación junto con medidas de confiabilidad y producción. Algunas de los indicadores que pueden ser usados son porcentaje de trabajo planeado, cumplimiento del programa, porcentaje de Retrabajo, etc.

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121


241

Med

ició

n de

l de

sem

peño

Comprensión de los indicadores del desempeño del mantenimiento y como aplicarlos

Determinar estado actual de la función mantenimiento

Reconocer las brechas

Asegurar que se mide lo que debe ser gestionado

Seleccionar indicadores apropiados y alcanzables

Conducir la fuerza de trabajo a mayores niveles de rendimiento


242

5.9 Planificar y ejecutar proyectos

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122


243

El profesional de mantenimiento entiende todos los pasos requeridos para planear e implementar un proyecto de capital. Debe ser evidente la capacidad de usar herramientas y técnicas críticas para el éxito del proceso de planificación del Proyecto. El alcance del proyecto, el tiempo de ejecución, y costos deben ser definidos considerando materiales, configuración de la planta, repuestos (nuevos y usados), mano de obra y requisitos financieros.


244

Deben analizarse la diferentes actividades requeridas para la ejecución del proyecto con el objeto de identificare un equipo de proyecto adecuado y definir las responsabilidades de cada miembro individual del equipo. La ejecución del proyecto debe facilitar la finalización del Proyecto a tiempo y sin retrabajo o averías.

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245

Cualquier desviación del plan debe ser comunicada a fin de hacer los ajustes al diseño, alcance y recursos del proyecto. El profesional de mantenimiento debe ser capaz de usar el análisis del costo del ciclo de vida (LCC) (costo total de diseño, adquisición, instalación, mantenimiento y disposición) en proyectos de capital para conseguir el enfoque más efectivo de menor costo de propiedad del activo.


246

Proy

ecto

s

Planificar e implementar proyectos de capital.

Análisis del costo del ciclo de vida (LCC).

Menor costo de propiedad del activo.

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COSTO DE CICLO DE VIDA (LCC)

Metodología para cuantificar los gastos en un activo físico durante su vida desde su diseño, manufactura, instalación, operación, y mantenimiento hasta su disposición final.


LCC

USO

Selección activos

Reemplazo activos

Estructura de costos del activo

Impacto confiabilidad

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LCC

Tomado de Análisis del Coste del Ciclo de Vida, pág. 22, Wolter J. Fabrycky


EVALUACION DEL IMPACTO DE FACTOR DE FIABILIDAD EN EL CCV DE UN SISTEMA . Carlos Parra

LCC

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LCC

ISO 15663-2:2001

• Petroleum and natural gas industries— Life-cycle costing — Part 2: Guidance on application of methodology and calculation methods

NORSOK O-CR-001 Rev. 1, April 1996

• Common RequirementsLife Cycle Cost for Systems and Equipment


EVALUACIÓN ECONÓMICA

252

PAYBACKROI

VPN (VAN)

TIR

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EJEMPLO 1 LCC

Víctor D. Manríquez 253

Sist

ema

de

HVA

CInversión inicial US$103000

Reemplazo de un ventilador (US$ 12000) al término del año 12

Valor residual del activo US$ 3500

Costos anuales de energía eléctrica US$ 20000

Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 7000

Vida útil: 20 años

Tasa de descuento 3%


EJEMPLO 1 LCC


ITEM COSTO BASE AÑO FACTORDESCUENTO

VALORPRESENTE

INVERSIÓN INICIAL US$ 103000 0 1,0000 US$ 103000

REEMPLAZOVENTILADOR US$ 12000 12 0,7014 US$ 8416

ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 20000 ANUAL 14,8875 US$ 297750

O & M US$ 7000 ANUAL 14,8875 US$ 104212

VALOR RESIDUAL US$ - 3500 20 0,5537 US$ - 1938

VALOR LCC US$ 511440

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EJEMPLO 2 LCC


Sist

ema

de H

VAC

Ener

gySa

ver

Inversión inicial US$120000

Reemplazo de un ventilador (US$ 12500) al término del año 10

Valor residual del activo US$ 3700

Costos anuales de energía eléctrica US$ 13000

Costos anuales de operación y mantenimiento US$ 8000

Vida útil: 20 años

Tasa de descuento 3%


EJEMPLO 2 LCC


ITEM COSTO BASE AÑO FACTORDESCUENTO

VALORPRESENTE

INVERSIÓN INICIAL US$ 120000 0 1,0000 US$ 120000

REEMPLAZOVENTILADOR US$ 12500 10 0,7441 US$ 9301

ENERGÍA ELÉCTRICA US$ 13000 ANUAL 14,8875 US$ 193537

O & M US$ 8000 ANUAL 14,8875 US$ 119100

VALOR RESIDUAL US$ - 3700 20 0,5537 US$ - 2048

VALOR LCC US$ 439890

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EJEMPLO 2 LCC


VPN 439 680$ n ENERGIA O&M SUMA0 120 000$ 120 000$ 1 13 000$ 8 000$ 21 000$ 2 13 000$ 8 000$ 21 000$ 3 13 000$ 8 000$ 21 000$ 4 13 000$ 8 000$ 21 000$ 5 13 000$ 8 000$ 21 000$ 6 13 000$ 8 000$ 21 000$ 7 13 000$ 8 000$ 21 000$ 8 13 000$ 8 000$ 21 000$ 9 13 000$ 8 000$ 21 000$

10 12 500$ 13 000$ 8 000$ 33 500$ 11 13 000$ 8 000$ 21 000$ 12 13 000$ 8 000$ 21 000$ 13 13 000$ 8 000$ 21 000$ 14 13 000$ 8 000$ 21 000$ 15 13 000$ 8 000$ 21 000$ 16 13 000$ 8 000$ 21 000$ 17 13 000$ 8 000$ 21 000$ 18 13 000$ 8 000$ 21 000$ 19 13 000$ 8 000$ 21 000$ 20 -3 700 $ 13 000$ 8 000$ 17 300$

TASA DESCUENTO 3%


PARADAS DE PLANTA

Parada de Planta /Cierre de Planta/Inspección General

Estrategia de paradas de planta

Sistema de gestión de paradas de planta

Las paradas de planta y la gestión de activos

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PARADAS DE PLANTA

Proceso Planeamiento Estratégico

Organización

Planeamiento y programación

Ejecución

Cierre y revisión

Roles y responsabilidades


PARADAS DE PLANTAEjecución Lista maestra de trabajos

Paquetes de trabajo

Estimación

Programación diaria

Comisionado de parada y arranque

Riesgo y priorización

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PARADAS DE PLANTA

Plan logístico Equipos y materiales

Ubicaciones

Gestión de Contratistas

Licitación

Movilización efectiva


PARADAS DE PLANTA

Cierre y revisión

Registros y archivos

Revisión post trabajo (After Action Review - AAR)

Indicadores

Checklist del sistema de gestión de Paradas de Planta

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132


263

5.10 Uso efectivo de las tecnologías de la información


264

El profesional de mantenimiento debe ser capaz en el uso de una amplia variedad de sistemas computarizados para la gestión de información utilizada en la gestión de la función mantenimiento. La comprensión de la funcionalidad de un CMMS así como de los sistemas usados para transferir o compartir data y documentos entre personas y bases de datos debe ser evidente.

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265

Debe demostrarse la capacidad de manipular data en información en una red de sistemas computarizados comúnmente usado por mantenimiento. Deben ser parte de las habilidades del profesional de mantenimiento entender cuando y como usar más apropiadamente las herramientas computarizadas para gestionar el trabajo de mantenimiento, evaluar el estado de los equipos y guiar los esfuerzos de mejora.


266

Uso

TI

Uso de sistemas computarizados para la gestión de información de la función mantenimiento.

Comprensión de la funcionalidad de un CMMS y otros sistemas usados.

Manipular data e información en una red de sistemas computarizados.

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267

ERP

EAM

CMMS


PERFIL GENÉRICO DE LA ORGANIZACIÓN

268

Cono

cim

ient

o

Traducido de [email protected]

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PERFIL DE TAREAS (EJEMPLO)

269

Posición Tareas Autorizadas

Empleados Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo

Operadores Requisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de trabajo

Supervisores Seguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de trabajo

Ingenieros Seguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de seguridad, Decisiones de costos

Analistas Elaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis ABC, Análisis de falla, Técnicas de proceso y extracción de datos

Ejecutivos Senior Reportes de desempeño y costos de mantenimiento, Políticas

Alta Gerencia Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento


270

5.11 Gestión de recursos y materiales

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136


271

La gestión efectiva del inventario (repuestos, herramientas, etc.) para las actividades de mantenimiento es crítico para el proceso de gestión del trabajo. Cuando el proceso de adquisición es realizado por otra organización, el planificador de mantenimiento debe apoyar ese proceso para asegurar que las adquisiciones cumplan las necesidades del negocio de la organización (por ejemplo costo versus confiabilidad).


272

Cuando el sistema de gestión de inventario usado para la gestión de los repuestos y materiales no son una función del CMMS, el profesional de mantenimiento debe asegurar que los métodos y/o software usados soporten completamente los objetivos de la función mantenimiento.

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137


273

El proceso debe brindar el marco de referencia de que comprar, cuando comprar, que mantener en stock y que eliminar del inventario. Esto proveerá el efectivo control de los almacenes y los costos del inventario relacionado manteniendo el nivel esperado de servicio. El proceso depende en la documentación precisa de las partes y componentes de equipos en el CMMS junto con el registro de la información luego de finalizar las actividades de mantenimiento.


274

Esto permitirá fijar los parámetros de stock y priorización de inventario para soportar los procesos de planificación y programación del trabajo. Adicionalmente a materiales y repuestos, los recursos contratados deben ser documentados a fin de ser requeridos, paneados y programados para el trabajo. El planificador de mantenimiento debe desarrollar mediciones para calibrar el desempeño.

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275

Ges

tión

rec

urso

s &

mat

eria

les

Gestión efectiva del inventario (repuestos, herramientas, etc.).

Apoyar proceso de adquisición para asegurar que estas cumplan las necesidades del negocio de la organización.

Funcionalidad del sistema de gestión de inventario si este no es una función del CMMS.


276

Ges

tión

rec

urso

s &

mat

eria

les

Marco de referencia de que comprar, cuando comprar, que mantener en stock y que eliminar del inventario.

Control de almacenes y costos del inventario relacionado manteniendo el nivel esperado de servicio.

Fijar parámetros de stock y priorización de inventario para soportar los procesos de planificación y programación del trabajo.

Documentar recursos contratados a fin de ser requeridos, planeados y programados para el trabajo.

Desarrollar mediciones para calibrar el desempeño de la gestión de inventarios y recursos.

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277

Gestión Materiales


278

Gestión Materiales

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140


279

Gestión Compras


280

Gestión Compras

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141


Contratistas

Outsourcing

Licitaciones

Evaluación

Costos281


282

RACI

Responsable

Rinde Cuentas

Consultado

Informado

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142


283


284

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143


285

INDICADORES DE MANTENIMIENTO


Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de Mantenimiento & Confiabilidad.

286

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144


287

INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

LEADINGPRINCIPAL

LAGGINGHISTÓRICO


288

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal

Indicador que mide el desempeño antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrón particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.

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La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeño de la economía.

El ratio de personas con el hábito del lavado de manos es un indicador principal respecto del número de infecciones.

La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeño financiero.

La actividad física es un indicador principal para el estado de salud de las personas.

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS

289


290

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

Histórico

Indicador que mide el desempeño después que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrón particular. Indicadores históricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.

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El porcentaje de infecciones es un indicador histórico producto de la falta de hábitos de limpieza.

La balanza comercial es un indicador histórico, resultado de las operaciones comerciales del país.

El ratio de obesidad es un indicador histórico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.

Los indicadores financieros son históricos, muestran el resultado del gasto.

INDICADOR HISTÓRICO (LAGGING)

291


MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTÓRICOS

292

CUMPLIMIENTO PM

CONFIABILIDAD EQUIPO

COSTOS MANTENIMIENTO RENTABILIDAD

PRINCIPAL

HISTÓRICO

PRINCIPAL PRINCIPAL

HISTÓRICO HISTÓRICO

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑOFuente: SMRP GUIDELINE 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators, SMRP, Figura 1 Página 3 - Adaptación y traducción propia

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147


INDICADORES DE GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

293

KPIKey Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeño.

¿Cuáles son?¿Cómo elegirlos?


INDICADORES

294

DISPONIBILIDAD OEE MTBF MTTR

BACKLOG % TRABAJO EMERGENCIA CM / PM % TRABAJO

PLANEADO

HORAS SOBRETIEMPO ROA EJECUCIÓN

PRESUPUESTO ETC.

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INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP

295

PILAR TEMA INDICADORES

1 GESTIÓN DEL NEGOCIO 4

2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIÓN DEL TRABAJO 44

TOTAL 67


296

1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.3 Costo de mantenimiento por unidad

1.4 Valor de inventario de MRO en almacén como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

INDICADORES DEL PILAR 1

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149


2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE)

2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP)

2.2 Disponibilidad 2.3 Tiempo de Operación

2.4 Tiempo de Stand by 2.5 Tiempo de Utilización


297


298

3.1 Sistemas cubiertos por Análisis de Criticidad

3.2 Tiempo total de parada

3.3 Tiempo de parada programado

3.4 Tiempo de parada no programado 3.5.1 MTBF 3.5.2 MTTR

3.5.3 MTBM 3.5.4 MDT 3.5.5 MTTF


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150


299

4.1 Retrabajo4.2.1 Costo de

Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.2 Horas de Entrenamiento en Mantenimiento

4.2.3 ROI del Entrenamiento en Mantenimiento



300

1. Identificación del Trabajo

2. Planeamiento

3. Programación

4. Gestión del Backlog

5. Gestión de Personal

6. Gestión de Materiales


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151


5.1.1 Costo CM 5.1.2 Horas CM

5.1.3 Costo PM 5.1.4 Horas PM

5.1.5 Costo CBM 5.1.6 Horas CBM

5.1.9 Costo Paradas Mantenimiento

INDICADORES DEL PILAR 5 – IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJO

301


5.3.1 Trabajo Planificado

5.3.2 Trabajo No Planificado

5.3.3 Ratio de Costo Real a Planificado

5.3.4 Ratio de Horas Reales a Planificadas

5.3.5 Índice de Variación de la Planificación

5.3.6 Productividad del Planificador

INDICADORES DEL PILAR 5 – PLANIFICACIÓN

302

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152


5.4.1 Trabajo Reactivo

5.4.2 Trabajo Proactivo

5.4.3 Cumplimiento Programa -Horas

5.4.4 Cumplimiento Programa - OT

5.4.11 Atraso OT PM & PdM

5.4.14 Cumplimiento PM & PdM

5.4.12 Rendimiento PM & PdM

INDICADORES DEL PILAR 5 – PROGRAMACIÓN

303


5.4.5 OT No operativas

5.4.6 Envejecimiento de OT

5.4.7 Duración Ciclo OT

5.4.8 Backlog Planificado

5.4.9 Backlog Listo5.6.1 Tiempo Activo

de Mantenimiento

5.7.1 Horas en Mejora Continua

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN BACKLOG

304

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153


5.5.1 Ratio de Trabajadores a Supervisor

5.5.2 Ratio de Trabajadores a Planificador

5.5.3 Ratio de personal de mantenimiento directo a indirecto

5.5.4 Costo de personal indirecto de Mantenimiento

5.5.5 Costo de empleados internos de Mantenimiento

5.5.6 Ratio de trabajadores por turno

5.5.7 Costo Sobretiempo de mantenimiento

5.5.8 Horas de Sobretiempo de Mantenimiento

5.5.71 Costo de Contratista

5.5.72 Horas de Contratista

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN PERSONAL

305


5.5.31 Rotación Inventarios

5.5.32 Inventario gestionado por proveedor

5.5.33 Falta Stock 5.5.34 Stock Inactivo

5.5.35 Transacciones de Almacén

5.5.36 Registros de Almacén

5.5.38 Costo Materiales de Mantenimiento

INDICADORES DEL PILAR 5 – GESTIÓN MATERIALES

306

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154


INDICADORES ESTÁNDAR EN 15341:2007 (UE)

307

GRUPOINDICADORES POR NIVEL

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 TOTAL

INDICADORES ECONÓMICOS 6 8 10 24

INDICADORES TÉCNICOS 4 2 15 21

INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 26

TOTAL 18 12 41 71


EJEMPLOS INDICADORES

308

INDICADORES SMRP PILAR EN 15341

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD

1.3 1 E3

2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 T23 OEE 2.1.1 2 -4 MTBF 3.5.1 3 T175 MTTR 3.5.2 3 T216 MTTF 3.5.5 3 T167 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN

MANTENIMIENTO4.2.2 4 O23

8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 5 -9 HORAS SOBRETIEMPO EN

MANTENIMIENTO5.5.8 5 O21

10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 5 O17

2017-05-08

155


309

¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de M & R?

Definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión.


INDICADORES DE GESTIÓN DE M & R

310

Tener un propósito claro (Fin en mente).

Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico).

Alineados con los procesos.

Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos).

Integrados con la toma de decisiones.

2017-05-08

156


311

INDICADOR SMRP 2.2

Disponibilidad(Availability)

SMRP2.2


312

INDICADOR SMRP 2.2 - DEFINICIÓN

Def

inic

ión Es el porcentaje de tiempo

que el activo está realmente operando comparado con el tiempo que está programado para operar. Este valor es también llamado disponibilidad operacional.

2017-05-08

157


313

INDICADOR SMRP 2.2 - OBJETIVOSO

bjet

ivos

La disponibilidad proporciona una medida de cuando el activo está operando o en capacidad de operar. Es una medida de la capacidad del activo de ser operado si es requerido.


314

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

INDICADOR SMRP 2.2 - FÓRMULA

2017-05-08

158


315

INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES

Tiempo Total Disponible

Tiempo de Stand by (Métrica SMRP 2.4)

Tiempo de Operación (Métrica SMRP 2.3)

Tiempo de Parada Programado (Métrica SMRP 3.3)

Tiempo de Parada No Programado (Métrica SMRP 3.4)


316


Tiem

po d

e O

pera

ción

(M

étri

ca S

MRP

2.3

) Tiempo que el activo está produciendo activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecución.

2017-05-08

159


317

INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTESTi

empo

de

Stan

d by

(M

étri

ca S

MRP

2.4

) Tiempo que el activo está en stand by o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por producción). No incluye los tiempos de paradas programadas y no programadas.


318


Tiem

po d

e Pa

rada

Pr

ogra

mad

o (M

étri

ca

SMRP

3.3

)

Tiempo requerido para ejecutar en un activo un trabajo que está en el programa final de mantenimiento semanal.

2017-05-08

160


319

INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTESTi

empo

de

Para

da N

o Pr

ogra

mad

o(M

étri

ca S

MRP

3.4

) Tiempo en que un activo está detenido para reparaciones o modificaciones no incluidas en el programa semanal de mantenimiento.


320


Tiempo Total Disponible

Disponible para Operar

Tiempo de Stand by

(Métrica SMRP 2.4)

Tiempo de Operación

(Métrica SMRP 2.3)

Tiempo de Paradas

Tiempo de Parada Programado

(Métrica SMRP 3.3)

Tiempo de Parada No Programado

(Métrica SMRP 3.4)

2017-05-08

161


321

INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES1. Base temporal

Semanal, mensual, trimestral y anual.

2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data del desempeño de los activos como base para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o prácticas de mantenimiento.

3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento global.

4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.


322

INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES

5. Existen diferentes variaciones en la definición de la Disponibilidad. La SMRP ha elegido una definición comúnmente usada al nivel de planta. Definiciones más académicas, como disponibilidad obtenida o inherente, correctamente relacionan la disponibilidad con el MTBF o MTTR.La Guía 6 de la SMRP “Desmitificando la disponibilidad” relaciona esta definición con las más académicas y otras variaciones.

2017-05-08

162


INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD

323

Disponibilidad Inherente

•𝑴𝑻𝑩𝑭

𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹

Disponibilidad Obtenida

•𝑴𝑻𝑩𝑴

𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻𝑴

MDTM = Mean Downtime for Maintenance

MTBF =Mean Time Between Failures

MTTR =Mean Time to Repair

MTBM = Mean Time Between Maintenance



324

Disponibilidad Operacional

•𝑴𝑻𝑩𝑴

𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻

Disponibilidad del Equipo

•𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅.

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒐𝒕 .𝑷𝒓𝒐𝒅.

MDT = Mean Down Time

2017-05-08

163



325

Disponibilidad Instantánea

• 𝑨𝒕 = 𝟎𝒕𝑹 𝒕 − 𝒖 𝒎 𝒖 𝒅𝒖

Disponibilidad Promedio

• 𝑨𝒕 = 𝟏𝒕𝟐 −𝒕𝟏 𝟎𝒕𝑨 𝒖 𝒅𝒖

Disponibilidad Limitante

• 𝑨∞ = 𝐥𝐢𝐦𝒕→∞

𝑨(𝒕)


326

Equipos en paralelo

Equipos en serie

INDICADOR SMRP 2.2 – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE

2017-05-08

164


327

Producto de disponibilidades

La menor

Aplicar formula al proceso

INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN SERIE


328

La mayor

INDICADOR SMRP 2.2 – DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN PARALELO

2017-05-08

165


329

Dis

poni

bilid

adEn una planta de producción continua de envases plásticos el mes de mayo 2015, la línea de producción N° 5 presentó la siguiente distribución de tiempos:

Tiempos de parada programadas: 20 horas

Tiempos de paradas no programadas: 15 horas

Tiempos no programados por falta de insumos: 25 horas

Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para el mes referido.

EJEMPLO DISPONIBILIDAD


330

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅(%) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)x 100

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆− [𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 + 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔]

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔


2017-05-08

166


331

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) =𝟔𝟖𝟒

𝟕𝟒𝟒 −𝟐𝟓x 100 = 95,1%

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓



Dis

poni

bilid

ad

En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes de junio 2015, la línea de producción N° 2 presentó la siguiente distribución de tiempos:

Tiempos de parada programadas: 30 horas

Tiempos de paradas no programadas: 25 horas

Tiempos no programados por falta de insumos: 30 horas

Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de la compañía distribuidora): 8 horas

Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el mes referido.

EJEMPLO 2 DISPONIBILIDAD

332

2017-05-08

167


333

OEE - MÉTRICA SMRP 2.1.1

OEE = Overall Equipment Effectiveness

OEE = DISPONIBILIDAD x VELOCIDAD PRODUCCIÓN x CALIDAD

OEE = Efectividad Global del Equipo


334

OEE - MÉTRICA SMRP 2.1.1

𝐂𝐀𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 =𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋 − 𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐏𝐄𝐑𝐃𝐈𝐃𝐀

𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐓𝐎𝐓𝐀𝐋

𝐕𝐄𝐋𝐎𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 =𝐏𝐑𝐎𝐃𝐔𝐂𝐂𝐈Ó𝐍 𝐑𝐄𝐀𝐋

𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐄𝐐𝐔𝐈𝐏𝐎

2017-05-08

168


335

INDICADOR SMRP 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPOTIEMPO TOTAL DISPONIBLE (365 DIAS X 24 HORAS/DIA)

TIEMPO STAND BYHORAS PROGRAMADAS PARA PRODUCCIÓN

HORAS REALES DE PRODUCCIÓN PÉRDIDAS POR PARADAS

MEJOR RATIO DE PRODUCCIÓN

PRODUCCIÓN REAL PÉRDIDAS POR VELOCIDAD

PRODUCCIÓN REAL

PRIMERA VEZ, PRIMER PASEPRODUCCIÓN VENDIBLE

PÉRDIDAS POR

CALIDAD

VELO

CIDA

DCA

LIDAD

DISP

ONIB

ILIDA

D

LÍNEA DE TIEMPO DEL OEEFuente: SMRP Metrics Guide 2.1.1 Overall Equipment Effectiveness (OEE), SMRP, Figura 1 Página 8 - Adaptación y traducción propia


336

INDICADOR SMRP 2.1.1 – EQUIPOS EN PARALELO O SERIE

𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 = (𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢)

𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢

𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢

2017-05-08

169


337

EJEMPLO OEE (1/2)CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACIONTiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/díaTiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/díaTiempo de Paradas ProgramadasSin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turnoMantenimiento Planeado 1,00 HorasTotal Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)Tiempo de Paradas No ProgramadasEspera del operador 0,46 HorasFallas e interrupciones 0,33 HorasCalibraciones 0,56 HorasCambio de herramientas o partes 0,23 HorasArranques y ajustes 0,50 HorasTotal Tiempo Paradas No Programadas 2,08 Horas (4)Total Tiempo Paradas 3,74 HorasTiempo de Operación (Uptime) 12,26 HorasDISPONIBILIDAD (5)76,63%


338

EJEMPLO OEE (2/2)Perdidas Eficiencia DesempeñoParadas Menores 10 Eventos TrabaduraVelocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidadesEFICIENCIA DESEMPEÑO (7)=100/167Pérdidad CalidadScrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperableDefectos, retrabajo 1 UnidadesTransiciones 5 Unidades Por arranques & ajustesFlujo material 0 UnidadesUnidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)RATIO CALIDAD (10)=(9)/(6)OEE (11)=(5)(7)(10)TIEMPO UTILIZACIÓN (12)={(1)-(2)]/(1)TEEP (11)(12)

42,21%

28,14%66,67%

59,88%

92,00%

2017-05-08

170


339

INDICADOR SMRP 3.5.1

MeanTimeBetweenFailures

SMRP3.5.1


340

INDICADOR SMRP 3.5.1 - DEFINICIÓN

Def

inic

ión

El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente. El MTBF es usado primariamente para activos y componentes reparables de tipo similar.Un término relacionado el Tiempo Medio Para Fallar es usado primariamente para activos y componentes no reparables, por ejemplo focos o cohetes. Ambos términos son una medida de la confiabilidad del activo y son conocidos como Vida Media. El MTBF es la inversa del Ratio de Falla (λ) para ratios de falla constantes.

2017-05-08

171


341

INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOSO

bjet

ivos

Este indicador es usado para evaluar la confiabilidad de un activo o componente reparable. La Confiabilidad es usualmente expresada como la probabilidad que un activo o componente desarrollarán la función deseada sin falla por un período especificado de tiempo bajo las condiciones especificadas. Cuando se revisan tendencias, un incremento en el MTBF indica una mejora en la confiabilidad del activo.


342

𝑴𝑻𝑩𝑭 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

INDICADOR SMRP 3.5.1 - FÓRMULA

2017-05-08

172


343

INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES

FallaCuando un activo no es capaz de desarrollar su función requerida.

Vida Media

Término usado intercambiable con MTBF y MTTF.

Tiempo de

Operación

Intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente está desarrollando su función requerida.


344

INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: Dependiente del equipo.

2. Usado por: Personal de M & R.

3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o componente.

4. Debería ser usado en tendencia en el tiempo para activos/componentes críticos.

2017-05-08

173


345

INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES5. Puede ser usado para comparar la confiabilidad

de tipos similares de activos/componentes.

6. Si el MTBF de un activo o componente es bajo, debería realizarse un RCFA o FMEA para identificar las oportunidades de mejorar la confiabilidad.

7. Con el uso del MTBF como parámetro para el rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de reparación y costos de mantenimiento de un activo.


346

INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR VALOR EN SU CLASE

La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador

son variables dependiendo en la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen

el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el

MTBF. Combinado con la información de otros indicadores y el seguimiento del MTBF, puede conseguirse información útil

para las mejoras de los programas de M & R de planta.

2017-05-08

174


347

INDICADOR SMRP 3.5.1 - ARMONIZACIÓN

Este indicador y las definiciones que lo soportan son similares a los del indicador T17 del estándar europeo la EN 15341:2011.

Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF como ratio de falla. Los estándares EN/IEC utilizan el MTTF para el cálculo del ratio de falla (1/MTTF).

El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo del indicador T17.


MTB

F

Durante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de envasado 1 detalla la siguiente información3 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.2 eventos de parada no programada por señal de alarma de deficiencia de lubricación.4 eventos de parada programada por cambio de producto5 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención de la líneaLos horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y 6080 horas respectivamente.¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para el mes señalado?

EJEMPLO MTBF

2017-05-08

175


SI NO

Parada programada

No detención

9 eventos

Deficiencia en lubricación

Sobrecalentamiento de motor

5 eventos

EJEMPLO MTBF


EJEMPLO MTBF

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎

𝟓

𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =𝟔𝟎𝟎

𝟓= 120 horas

2017-05-08

176


MTB

FDurante el mes que concluye el compresor de aire de instrumentación de una planta papelera presenta la siguiente información sobre eventos de mantenimiento:4 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.2 eventos de parada no programada por señal de alarma de baja presión de lubricación.2 eventos de parada no programada por saturación de la línea1 evento de parada no programado por activación de la protección del motor1 evento de parada programado por cambio de resina del secador de aire.1 evento de parada programado para cambio de filtros de la línea de descarga.4 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención del compresorLos horómetros inicial y final del equipo señalaron 10260 y 10860 horas respectivamente.¿Cuál fue el MTBF de esta compresor para el mes señalado?

EJEMPLO 2 MTBF



MeanTimeToRepair/Replace

SMRP3.5.2

352

2017-05-08

177


INDICADOR SMRP 3.5.2 - DEFINICIÓND

efin

ició

n El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar (MTTR) es el tiempo promedio requerido para restablecer un activo a su capacidad operacional total luego de una falla. El MTTR es una medida de la mantenibilidad del activo, usualmente expresada como la probabilidad que un equipo pueda ser restablecido a la condición operable especificada dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea este reparado o reemplazado.

353


INDICADOR SMRP 3.5.2 - OBJETIVOS

Obj

etiv

os

El objetivo de este indicador es evaluar la mantenibilidad, incluyendo la efectividad de los planes y procedimientos.

354

2017-05-08

178


MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔


355



Tiem

po d

e Re

para

ción

/Ree

mpl

azo

Tiempo requerido para restablecer la función de un activo después de una falla, reparando o reemplazando el activo. La duración de la reparación o reemplazo del activo comienza cuando el activo cesa de operar hasta que la operatividad sea restablecida. Debe incluir el tiempo para comprobar la funcionalidad del activo previo a su entrega a Operaciones.

356

2017-05-08

179


INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTESEv

ento

de

Repa

raci

ón

/Ree

mpl

azo Acto de restablecer la función

del activo luego de una falla o falla inminente, reparando o reemplazando el activo.

Falla

Cuando un activo no está en la capacidad de desarrollar su función requerida. Excluye el trabajo proactivo.

357



1. T

ipo

de

indi

cado

r:

His

tóri

co.

2. Base Temporal: Dependiente del equipo por un período específico de Tiempo.

3. Usado por personal de mantenimiento y confiabilidad.

4. Proporciona la mejor data cuando es usado para el mismo tipo de equipo componente operando en un contexto similar.

358

2017-05-08

180



5. El nivel de competencia del personal, la existencia y uso de procedimientos y la disponibilidad de herramientas y materiales pueden reducir significativamente el MTTR.

6. Con el uso del MTTR como parámetro de rediseño, los tiempos de reparación y los costos de mantenimiento pueden ser reducidos.

359



La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo de

la clase de activo y la aplicación. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTTR como un medio de monitorear el impacto de los

esfuerzos de mejora en la confiabilidad, reduciendo el MTTR. Combinado con la

información de otros índices y el seguimiento del MTTR, puede ganarse información útil para las mejoras de los programas de mantenimiento y

confiabilidad de planta.

360

2017-05-08

181


361


Trabajo Planeado

SMRP5.3.1


362


Def

inic

ión

Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado de mantenimiento que fue completado versus el total de horas de trabajo de mantenimiento, expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega valor a los trabajadores a través de la preparación y entendimiento de la requisición de trabajo previo al inicio del mismo.

2017-05-08

182


363


efin

ició

nEl Planeamiento de Mantenimiento es una función especializada que requiere un conocimiento básico del proceso del trabajo de mantenimiento, operaciones, gestión de proyectos, sistemas de gestión de mantenimiento (MMS) y otros sistemas relacionados, así como un entendimiento práctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento es la parte del “que se requiere” y el “como hacer” de todo trabajo de mantenimiento.


364


Obj

etiv

os

Esta métrica está diseñada para medir la cantidad de trabajo planeado que está siendo ejecutado. El trabajo planeado disponible para ejecución es identificado por el Planeador. Todo trabajo completado que no fue planeado es definido como trabajo no planeado. Esto es una medida de la efectividad de la rutina del proceso de planeamiento de mantenimiento. Es un indicador secundario de la utilización del personal ejecutor y puede proporcionar información sobre el potencial de mejora del tiempo activo de mantenimiento.

2017-05-08

183


365

Trabajo Planeado % =

𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒆𝒂𝒅𝒐 𝒆𝒋𝒆𝒄𝒖𝒕𝒂𝒅𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔x 100



366

INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTESTrabajo Planeado

Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinación con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo.

Trabajo Planeado Ejecutado

Trabajo que ha sido planeado y completado según el plan.

2017-05-08

184


367

INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTESH

oras

Tot

ales

de

Trab

ajo

de

Man

teni

mie

nto

Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de mantenimiento en horas normales de operación como en paradas y rondas de inspección. Si son empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en numerador y denominador del indicador aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de capital relacionados con el reemplazo de equipos al término de su vida de tal forma que el reemplazo excesivo versus el adecuado mantenimiento no sea ocultado. No incluye horas de trabajo para expansión o mejoras de capital.


368

INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES1. Base temporal: Semanal

2. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecución del trabajo.

3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el período planeado deben ser incluidas en el total de horas de mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado ejecutado.

2017-05-08

185


369

INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para

entender las oportunidades de mejora de productividad a través del trabajo planeado.

5. Si se usan horas de operadores en actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y denominador del indicador aplicable.

6. El Trabajo Planeado más el Trabajo No Planeado (Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%.


370


> 90%

2017-05-08

186


371


Este indicador no ha sido armonizado con el estándar

europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento.


372


Backlog Listo

SMRP5.4.9

2017-05-08

187


373


efin

ició

n Este indicador es la cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecución, pero que aún no ha sido ejecutado. Es trabajo para el cual todo el planeamiento ha sido hecho y los materiales han sido procurados . No obstante está en espera de asignación de la labor para su ejecución.


374


Obj

etiv

os

Esta métrica mide la cantidad de trabajo aún por ejecutar para asegurar que los recursos laborales estén balanceados con el trabajo disponible.

2017-05-08

188


375

Backlog Listo 𝐒𝐞𝐦𝐚𝐧𝐚𝐬 =

𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆



376


Trab

ajo

List

o Trabajo que ha sido preparado para ejecución, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados.

2017-05-08

189


377

INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTESCa

paci

dad

de

pers

onal

Aquella porción de la mano de obra de mantenimiento semanal que está disponible para usar en trabajos de Backlog. Suma de las horas de trabajo directas por cada persona del equipo, más el sobretiempo programado, menos compromisos indirectos (por ejemplo entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.).


378

INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES1. Base temporal: Semanal.

2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear los recursos de mano de obra contra el trabajo disponible.

Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podrá laborar sobretiempo o podrán usarse contratistas para suplir la fuerza laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los recursos de personal.

3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difícil crear un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral.

2017-05-08

190


379


4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro semanas, existe la probabilidad que el trabajo no sea completado en un tiempo apropiado (por ejemplo excesivo envejecimiento de órdenes de trabajo).

5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo facilitan el nivel de programación de la fuerza laboral.


380


2 @ 4 Semanas

2017-05-08

191


381


Este indicador no ha sido armonizado con el

estándar europeo EN 15341: Indicadores de

Mantenimiento.


Back

log

List

o Número de técnicos: 20

Horas de la jornada semanal: 40

Sobretiempo semanal: 5%

Trabajadores de vacaciones: 2

Trabajadores asignados a Ingeniería: 1

Horas atención emergencias semanales: 50

Horas semanales entrenamiento para todos los técnicos: 2

Reunión semanal de seguridad: 1 hora

Horas de trabajos listas para ejecución: 2400

Calcular el Backlog (Listo)

EJEMPLO BACKLOG

2017-05-08

192


Back

log

List

oCá

lcul

o Ca

paci

dad

sem

anal

Horas normales disponibles =20 colaboradores x 40 horas/semana = 800 horas/semana

Sobretiempo programado (5% de horas normales) =800 horas/semana x 0,05 = 40 horas/semana

Capacidad semanal bruta =800 horas normales + 40 horas sobretiempo = 840 horas/semana

EJEMPLO BACKLOG


Back

log

List

oCá

lcul

o Ca

paci

dad

sem

anal

Vacaciones =(2 técnicos × 40 horas) x (1 + 0,05) = 84 horas/semana

Asignado a Ingeniería =(1 técnico × 40 horas) x (1 + 0,05) = 42 horas/semana

Entrenamiento programado =17 técnicos × 2 horas = 34 horas/semana

Reunión seguridad =17 técnicos × 1 hora = 17 horas/semana

Total compromisos indirectos =84 + 42 + 34 + 17 = 177 horas/semana

EJEMPLO BACKLOG

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Back

log

List

o Capacidad Semanal Neta =Capacidad Bruta – [Compromisos Directos + Compromisos Indirectos] =840 – [50 + 177] = 613 horas/semana

Backlog Listo = 𝑻𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 𝑳𝒊𝒔𝒕𝒐

𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 𝑷𝒆𝒓𝒔𝒐𝒏𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

Backlog = 2400/613 = 3,91 semanas

Mejor valor en su clase 2 @ 4 semanas

EJEMPLO BACKLOG


Back

log

List

o

El reporte de personal de una planta papelera de la última semana, presenta los siguientes datos:

Horas de la jornada semanal: 48

Número de técnicos regulares: 10 mecánicos, 5 electricistas, 5 instrumentistas

Supervisores: 1 por especialidad

Técnicos de vacaciones: 2 mecánicos, 1 electricista, 1 instrumentista

Técnicos asignados a Proyectos: 1 instrumentista

Horas de trabajos listas para ejecución: 3000

Horas semanales de entrenamiento en SAP para todos los técnicos: 2 horas

Reunión semanal de seguridad: 1,5 horas

Entrevistas de clima laboral con RRHH: 0,5 hora cada técnico, 5 técnicos por semana.

Horas atención emergencias semanales: 65

Calcular el Backlog (Listo) de esta organización de mantenimiento.

EJEMPLO 2 BACKLOG

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Costo del mantenimiento correctivo

SMRP5.1.1



Def

inic

ión El costo del mantenimiento

correctivo es el porcentaje del costo total de mantenimiento que es usado para restablecer los equipos a su estado funcional luego de una falla o cuando la falla es inminente.

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INDICADOR SMRP 5.1.1 - OBJETIVOSO

bjet

ivos

Este indicador cuantifica el impacto financiero del trabajo realizado en tareas de mantenimiento correctivo. La tendencia de los costos de mantenimiento correctivo proporciona retroalimentación para evaluar la efectividad de las actividades proactivas.



𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐 (%)

=𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒆𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐x 100

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INDICADOR SMRP 5.1.1 - COMPONENTESCo

sto

del

Man

teni

mie

nto

Corr

ecti

voCostos de mano de obra, materiales, servicios y/o costos de contratistas en trabajos realizados para restablecer la función de un activo luego de una falla o cuando la falla es inminente.



Cost

o To

tal d

e M

ante

nim

ient

o Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energía, paradas, restructuraciones así como tiempos de operación normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al término de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.

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INDICADOR SMRP 5.1.1 - CALIFICACIONES1.

Bas

e te

mpo

ral:

M

ensu

al.

2. Usado por el personal de gestión del mantenimiento para evaluar la efectividad de las actividades proactivas, como los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.

3. Para obtener la data necesaria para esta medición, el sistema de órdenes de trabajo (OT) debe estar configurado de manera que el trabajo de mantenimiento correctivo esté diferenciado de otros tipos de trabajo. Esto usualmente puede conseguirse fijando los apropiados tipos de trabajo y clasificando las OT en concordancia.


INDICADOR SMRP 5.1.1 - CALIFICACIONES4. Los costos incurridos en mantenimientos correctivos

resultantes de problemas descubiertos antes de la falla (por ejemplo por inspecciones de mantenimiento predictivo) deben ser incluidos en el costo de mantenimiento correctivo.

5. Un alto porcentaje del costo del mantenimiento correctivo es típicamente una señal de una cultura de trabajo reactivo y una pobre confiabilidad de activos. También puede señalar la inefectividad de los programas de mantenimiento preventivo y predictivo.

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INDICADOR SMRP 5.1.1 - EJEMPLO

El Costo del Mantenimiento

Correctivo es 63,5%

Costo del Mantenimiento Correctivo 817 010$ Costo total de Mantenimiento 1 287 345$ Costo del Mantenimiento Correctivo (%) 63,5%



El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos objetivo, valores máximo o mínimo, benchmarks u

otras referencias a valores objetivos para este indicador. Sí trabajo futuro establece objetivos para este indicador, la SMRP actualizará este indicador como sea apropiado. Sin

embargo, mientras no hayan valores objetivos disponibles, la SMRP exhorta a usar este indicador para ayudar a el proceso de gestión del mantenimiento. Esta información combinada

con la de otros índices y sus tendencias permitirá que las plantas ganen información útil para hacer mejoras en los

programas de mantenimiento y confiabilidad

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Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del indicador

E15 del estándar europeo EN 15341.El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.


Costos Los costos anuales asociados al mantenimiento de los calderos en una planta textil son:

Combustible US$ 400k

Energía eléctrica US$180k

M.O. Mantenimiento US$120k

Servicios Predictivos US$ 10k

M.O. Operaciones US$ 250k

Repuestos US$ 150k

Producción no realizada por paradas planeadas US$ 800k

¿Cuál debe ser el presupuesto anual de mantenimiento?

EJEMPLO 1 COSTOS

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Mantenimiento• M.O Mantenimiento• Repuestos• Servicios

Predictivos• 120k+150k+10k=

280k US $

Operaciones• Combustible• Energía Eléctrica• M.O. Operaciones• Producción no

realizada

EJEMPLO 1 COSTOS


Costos Los costos anuales asociados a la operación de una planta de tratamiento de efluentes de una planta química son:

Energía eléctrica US$150k

M.O. Mantenimiento US$100k

Servicios Predictivos US$ 5k

M.O. Operaciones US$ 80k

Repuestos US$ 75k

Floculantes para el tratamiento de los efluentes 100k

Servicio de análisis de los efluentes 12k

Pagos por uso de canal de drenaje de la red pública US$ 10k

¿Cuál debe ser el presupuesto anual de mantenimiento?

EJEMPLO 2 COSTOS

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201


401

𝐑𝐎𝐀 =𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 𝐎𝐏𝐄𝐑𝐀𝐂𝐈𝐎𝐍𝐀𝐋

𝐕𝐀𝐋𝐎𝐑 𝐀𝐂𝐓𝐈𝐕𝐎𝐒

INDICADORES FINANCIEROS


402

EVA = Economic Value Added = Valor Económico Agregado

𝐄𝐕𝐀 = 𝐔𝐓𝐈𝐋𝐈𝐃𝐀𝐃 − 𝐈𝐌𝐏𝐔𝐄𝐒𝐓𝐎𝐒 − 𝐂𝐎𝐒𝐓𝐎 𝐂𝐀𝐏𝐈𝐓𝐀𝐋


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202


403

EBITDA = Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization =Ganancias antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización



BENCHMARKING

404

Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".

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203


BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO

405


BENCHMARKING

406

Los mejores valores en su clase que se muestran en las vistas siguientes corresponden a los señalados en las guías de la SMRP.

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204


407

BENCHMARKINGÍndice Mejor valor en su clase

Ratio de valor de reemplazo de activos a número de trabajadores de mantenimiento US$ 8 @ 9 millones/trabajador

Valor Inventario MRO como porcentaje del valor de reemplazo de activos < 1,5%

Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de reemplazo de activos < 3%

Eficiencia Global del Equipo (OEE)85% @ 100% manufactura batch

90% @ 100% manufactura discreta95% @ 100% proceso continuo

Desempeño efectivo total del equipo (TEEP) 85% @ 100% (Industria específica)

Tiempo de operación > 98% para proceso continuo> 95% para proceso batch

Tiempo total de paradas < 0,5 @ 2%


408


Costo de entrenamiento en mantenimiento 4% de la planilla anual

Horas de entrenamiento en mantenimiento 80 horas/año

Horas de mantenimiento correctivo 50% CM derivado de PM/PdM

Horas de mantenimiento preventivo 20% @ 25 %

Horas de mantenimiento basado en la condición 45% @ 50%

Trabajo planeado >90%

Trabajo no planeado <10%

Costo real a estimado de planeamiento +/- 15% (85 @ 115%)

Horas reales a estimadas de planeamiento +/- 10% (90 @ 110%)

Trabajo reactivo <10%

Trabajo Proactivo >80%

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205


409


Cumplimiento de las horas programadas >90%

Cumplimiento de las OT programadas >90%

OT no operativas <10%

Backlog listo 2 @ 4 semanas

Retraso de OT de PM & PdM <5%

Cumplimiento de PM & PdM >90%

Ratio de Supervisor a trabajadores de mantenimiento

Q1 12:1Q2 15:1Q3 23:1Q4 24:1

Ratio de Planeador a trabajadores de mantenimiento >30:1


410

(#) 997327456 [email protected]

@vmanriquezMantenimiento & Confiabilidad - Gestion de Activos

pe.linkedin.com/in/victordmanriquez

http://www.slideshare.net/vmanriquez62

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411

planificacion y programacion del mantenimiento

Leadership & Management