Editorial Martha Rodríguez y Rodríguez

Una sociedad fuerte, basadaen la confianza y en la honestidadentrevista con el Lic. Juan José Jaime Heredia

El CEO y la Administración del riesgoen el siglo 21Deloitte

Round 10.5.1 entre Steve Jobs y Bill GatesIng. Victor A. Vargas

La Certificación Profesional en el sector hoteleroPor: Luis Manuel Rivera

Desarrollo de Software,oportunidad para Quintana RooPor: Ing. Marco Antonio Erosa Cárdenas

La justicia: responsabilidad de todosBerenice Polanco

El IMPLAN: logros y retosPor: Arq. Eduardo Ortiz Jasso

Publicidad en los uniformes30% de los ingresos de los equipos de futbolDeloitte 46

Educar para cohesionarMario Luis Fuentes

El realismo excepcional de Jorge EzquerroPor Miguel A. Meza

Transparencia y LegalidadIIng. Gaspar Franco Solís, Rector Universidad Anahuac Cancún

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Contenido El CCE del Caribe anticipa grandes perspectivas para el 2008

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Juventud personal y madurez profesional,claves del éxito de la Notaría 39enrevista con el Lic. Camilo Cámara

“Branding” o el gran reto de la competitividad de las marcas

Lic. Hugo Salazar Ugarte

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La propiedad intelectual influyeen el valor comercial de su negocioPor: Lic. Susana Fuentes Escamilla

Prevé Pixel un crecimiento de 15% en 2008Alfredo Medina

DIRECTORIOConsejo Coordinador Empresarial del Caribe, A. C.

CONSEJO EDITORIALIng. Rodrigo de la Peña Segura

M en C. Cristina Alcayaga NúñezIng. Luis Martín del Campo

Arq. Ramón Abascal Díaz BarreiroArq. Rafael Lang Uriarte

Lic. Gerardo Vera SandovalIng. Gaspar Franco SolísIng. Darío Flota Ocampo

DIRECTOR FUNDADORJavier Olvera Iglesias

DIRECTORACristina Borla Ziliotto

COORDINACIÓNLic. Martha Rodríguez y Rodríguez

DIRECTOR EDITORIALMiguel A. Meza

ARTE Y DISEÑO Mauricio Cejín

Nadia Pool

FOTOGRAFÍA DE PORTADAMaría Selem Selem

FOTOGRAFÍAMaría Selem SelemLuis Manuel Salazar

VENTAS Y DISTRIBUCIÓNConsejo Coordinador Empresarial

COLABORADORESMauricio Torres (Deloitte)

Mario Luis Fuentes (CEIDAS)Eduardo Ortiz Jasso (IMPLAN)

Miguel del Olmo Mosqueira (KRESTON INT.)Victor Vargas (ISD)

C. P. Sandra HannonLic. Berenice PolancoLic. Susana Fuentes

Ing. Marco Antonio ErosaLic. Ricardo Franco Licona

IMPRESIÓNPIXEL PRESS

Ing. Alfredo Medina Chemor

LIDERAZGO Alto nivel en los negocios en Q. Rootel y fax (52) 998 849 46 50 y 51

Web www.liderazgoonline.com

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ESPECIAL DE CANDIDATOSPublirreportaje

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LIDERAZGOEMPRESARIAL

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CCECCE

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Para despedir el año 2007, se reunieron el pasado 19 de diciembre los integrantes de la Asamblea del Consejo Coordinador Empresarial del Caribe,

integrado por la Comisión Ejecutiva, Consejeros, Presiden-tes de Organismos Empresariales, Hombres y Mujeres de Negocios, Rectores y Directores de Instituciones de Educa-ción Superior.

La reunión tuvo lugar en las instalaciones del hotel Blue Bay Get Away en un ambiente de unión, camaradería y for-

taleza empresarial, e inició con una convi-vencia en la que de-partieron todos los in-vitados para comentar los sucesos del cierre de año.

El anfitrión del even-to fue el presidente del Consejo Directivo, Ing. Rodrigo de la Peña Se-gura, quien puso de manifiesto su compro-miso irrenunciable de trabajar como hasta ahora en beneficio del

El CCE del Caribeanticipa grandes perspectivas para el 2008

sector empresarial desde la Presidencia que ostenta por elección unánime de los agremiados al CCE.

Se dieron las mejores perspectivas para el año 2008, ya que en el Estado de Quintana Roo, las próximas elecciones para Presidentes municipales y Diputados locales marcan un área de oportunidad para que las relaciones con dichos gobernantes se fortalezcan en torno a puntos de vista co-munes y en una sola dirección, para lo cual el pleno de los asistentes coincidieron en que hoy más que nunca somos un grupo unido y participativo, articulado para encontrar sinergias en el diálogo y soluciones en la divergencia.

Con las intervenciones de varios de los presentes, que-dó sellado el rumbo hacia el 2008 en el que el Consejo Coordinador Empresarial de Caribe seguirá consolidando su presencia como articulador y coordinador de los temas comunes al empresariado representado por sus líderes de organismos.

Finalmente, con un brindis en que los buenos deseos manifestados se convirtieron en compromisos adquiridos, concluyó la última reunión plenaria de integrantes del CCE del Caribe, esperando que en el 2008 —como propósito y convicción de todos los asistentes— se siga consolidando a nuestro organismo en torno a la unión y cooperación del sector privado para lograr un Cancún competitivo y susten-table al nivel de las mejores ciudades del mundo.

Rodrigo de la Peña Presidente CCE

Consejo Coordinador Empresarial del Caribe A. C.

Eduardo Castro, consejero de CCE; rafael Govela, consejero CCE; luis Martín del Campo, vicepresidente del CCE.

luis Manuel rivera, consejero CCE; Yasmín Cohuo, presidente de la asociación de Ejecutivos de Ventas y Mercadotecnia, y Miguel Manzanilla, presidente de la CaNaGraF.

Eugenia Guzmán, presidenta de aMMJE, riviera Maya, José antonio Menéndez, consejero del CCE y Margarita Velazquez, presidenta del Centro Bancario de Q. roo.

diego de la Peña, consejero del CCE; Carlos Constandce, presidente Grupo Q. roo.

rafael del río, cosejero CCE; Francisco robledo, presidente de aMPi; Carlos Méndez (Colegio de ingenieros); Gilberto ordaz, presidente del Colegio de Contadores Públicos.

Cristina alcayaga, vicepresidenta CCE; Miriam Cortez, presiden-ta de aClUVaC, rodrigo de la Peña, presidente del CCE.

LIDERAZGOEMPRESARIALEMPRESAS

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ClavEs dEl éxito dE la Notaría 39

ENtrEvista CoN su titular, El liC. Camilo Cámara rEyEs

Juventudpersonal

y madurezprofesional

Eduardo rivadeneira, presidente de la asociación de Profesionistas en rr PP; Kit Bing Wong; presidenta de la CaNiraC, y Patricia Flores, consejera del CCE.

Héctor tovar, asesor CCE, y antonio Cervera, presidente de aPir.

Miriam Cortez, rodrigo de la Peña, Guillermo ancira, consejero del CCE; Jonathan Perló, consejero del CCE.

rafael del río, consejero del CCE; Francisco robledo (aMPi); Kit Bing Wong, presidenta de la CaNiraC.

roberto díaz abraham; presidente de asociados Náuticos; Javier Carlos olvera, consejero del CCE, y Carlos Constandce.

Javier olvera, ex presidente del CCE; ramón abascal, se-cretario del CCE, y Edgar Villajuana, consejero del CCE.

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CCE

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EMPRESASEMPRESAS

s iendo el notario más jo-ven de México en el año 2005 cuando fue investi-

do con Fe Pública, el Lic. Camilo Cá-mara Reyes encabeza hoy —junto con su socio Juan José Jaime Heredia— un proyecto notarial de envergadura que se encuentra en expansión, con el único objetivo de ofrecer al cliente el servicio más puntual, rápido y pro-fesional del área.

Con más de 40 colaboradores, 31 de los cuales pertenecen a la Notaría Pú-blica No 39, hoy la fortaleza de este despacho notarial se debe a varios factores: uno, las decisiones estraté-gicas de sus directivos para cubrir y agilizar las necesidades de los clien-tes; dos, el profesionalismo y esfuer-zo diario de su colaboradores; tres, la importancia de sus clientes, y cuatro,

la participación e integración de esta entidad en asociaciones y confedera-ciones como Apir y Coparmex.

Destaca en el éxito de esta empresa de servicios notariales la tecnología de vanguardia en que se apoya: se tra-ta de sistemas electrónicos de punta con operativos de rastreo de escrituras —mediante el programa Visual 5.0— hasta la aceptación de todo tipo de

tarjetas de crédito, pasando por “wi-reless” en todo el edificio, cuyas áreas están siendo ampliadas totalmente.

Instalaciones más amplias y cómodas

Al respecto, el Lic. Cámara informó que la sede de Grupo Corporativo No-tarial se convertirá en una estructura de tres pisos (más una terraza), donde se ofrecerán cómodamente los servi-cios cuya creciente demanda ha im-pulsado asimismo esta ampliación.

El edificio contará en la primera planta con tres salas de juntas (que se destinarán básicamente para asun-tos de vivienda popular: Fonacot, In-fonavit, etcétera), de tal manera que se agilice la atención a los visitantes y se evite saturar la recepción; en el segundo piso se ubicarán los aboga-dos (cerca de 10), que contarán con su propia sala de juntas (amplia y có-moda); y en el tercer piso, se instala-rá el despacho del propio Lic. Cámara junto con una gran sala de juntas con servicios multimedia:

“Todo el edificio está proyectado para dotar de independencia y comodidad a cada profesional de área —dijo el jo-ven Notario—, de tal forma que cada abogado cuente con su privado y cada director de departamentos (relaciones públicas, sistemas, equipos de ges-torías, etcétera) cuente con cubículos cerrados y seguros”.

Además, algunos colaboradores suyos se encuentran distribuidos en módulos de información ubicados en puntos estratégicos de la ciudad, así como en la Unidad de Vincula-ción y Gestoría ubicada en el centro del mundo inmobiliario —oficina donde procesan miles de escrituras al año, agilizando con ello procesos de inscripción, pago de impuestos y todo lo referente al perfecciona-miento de la escritura—.

Entre las características que distinguen a la Notaría 39 se en-

cuentran sin duda la calidad de su servicio, pero de manera

singular la juventud de su titular,

el lic. Camilo Cámara reyes, quien a su

edad ha colocado a esta empresa como

la segunda Notaría más importante del

Sureste, y al Grupo Corporativo Notarial

como la sede donde se ha conjuntado

el mejor equipo de profesionales en de-

recho y servicios notariales dentro de un

moderno edificio, cómodo e inteligente

que próximamente será inaugurado.

La clave del éxito

Cuenta el Lic. Camilo Cámara que hace días alguien le preguntó “cuál es la clave del éxito”. Y el contestó: “No sé cuál es la clave del éxito. De hecho nadie la tiene. Y si la tuviera, no podría transmitirla porque a cada quien le funciona de manera distinta. Sí puedo afirmar lo siguiente: lo que más puede acercar a un ser humano al éxito es rodearse de la mayor cantidad posible de cosas buenas. “Es decir: si eres honesto, te va a ir bien; pero si eres ho-nesto y trabajador, te irá mejor. Si eres honesto, trabajador y educado, te irá todavía mejor. Pero si eres honesto, tra-bajador, educado y profesional, te irá aún mejor que antes. Y si tienes todas esas cosas buenas y además eres culto, tienes el éxito asegurado. Así sucesivamente”.El Lic. Cámara enfatizó que a todo esto hay que agregarle la que considera la mayor virtud del ser humano: no sólo conocer para qué es bueno sino, sobre todo, para qué es malo. “Yo reconozco perfectamente aquello para lo que no soy bueno. Por eso me rodeo de la gente que suple mis carencias. Si sé que no soy bueno para los números, tendré entonces un contador extraordinario. Así en todos los casos”.

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EMPRESASEMPRESAS

Empresa con responsabilidad social

Con el objetivo de retribuir a la sociedad el favor

de su preferencia, Grupo Corporativo Notarial

creó la Fundación Galcca S. C, que da asesoría

jurídica y legal de manera gratuita a cerca de

15 personas diarias. El único requisito es que

el solicitante carezca realmente de recursos

económicos. así, Fundación Galcca trabaja en

la solución de problemas a través de alianzas

con dependencias públicas y privadas, con lo

que fortalecen la atención a sus visitantes.

Por otra parte, a raíz de un con-venio con Fonacot, la Notaría No. 39 es la única que da al trabajador opciones de formas de pago, lo que desmiente —precisó— la creencia de que los notarios sólo se van por las grandes empresas; “nosotros, al contrario, nos preocupamos por darle una nueva opción al trabaja-dor, y así abarcamos todos los es-tratos sociales”.

La Notaría 39 logró asimismo la obtención de la patente de inmue-ble federal, lo que le permite escri-turarles a dependencias como CFE, PEMEX y Fonatur. Derivado de lo an-terior, están llevando con gran éxito el proyecto de inversión más impor-tante de Latinoamérica, gracias a la confianza que grupo OHL y muchos otros clientes les han brindado.

Finalmente, dijo que si algo los caracteriza —a él, a su socio, a su equipo de trabajo— es su entrega a esta profesión: “Hacemos lo que amamos para no tener que traba-jar”, dijo el Lic. Cámara, quien agre-gó que sus colaboradores trabajan de manera muy seria y profesional en aquello que les divierte.

Aceptó, por supuesto, que el suyo es un trabajo que suele ser estre-sante: no es fácil tener en las ma-nos la vida patrimonial de empre-sas —grandes y pequeñas—, para las cuales se toman decisiones im-portantes y se transforman estruc-turas, y ante las cuales se concreta con hechos el espíritu de nuestro lema: “hacer todo lo que se tenga que hacer por el cliente, siempre y cuando esté dentro del marco que establece la ley”.

Afortunadamente, el notario es una figura social que éticamente si-gue intacta, pues avala la confianza y la tranquilidad de los ciudadanos en sus actos, compromisos y tran-sacciones. Un ejemplo de su impor-tancia es el actual ofrecimiento de ciertos candidatos a certificar sus promesas ante Notario público.

“Para mí, haber sido investido con Fe Pública es un gran logro profesio-nal, además del gusto y el placer que me proporcionan. Este es un trabajo que haré con estricto apego a Dere-cho toda mi vida. Es un trabajo de mucho sacrificio, pero también de muchas satisfacciones”.

“la del notario es una figura social, éticamente intacta: avala la confianza y la tranquilidad de los ciudadanos. Un ejemplo de su importancia es el actual ofrecimiento de ciertos candidatos a certificar sus promesas ante Notario público”.

Basada en la confianza y en la honestidad

“El éxito de la sociedad forma-da con el Lic. Camilo Cámara se basa fundamentalmente en

el complemento de las funciones opera-tivas, legales y administrativas que cada quien domina —más allá de la amistad y la empatía que existe entre nosotros—“, afirma el Lic. Juan José Jaime Heredia, quien —como socio en este Grupo Cor-porativo Notarial— comparte la filosofía de titular de la Notaría 39.

“Yo comparo este tipo de alianza con la sociedad que representa un matri-monio: pasas mucho tiempo junto a la otra persona; ambos conocen sus virtudes y sus carencias, y la unión entre ambos —como dos entidades diferentes— hacen que la sociedad se fortalezca, partiendo por supuesto de la confianza y de la honestidad.”

Director General de Grupo Corpo-rativo Notarial, el Lic. Jaime Heredia afirma que en términos operativos y más allá de los cargos, el éxito de la Notaría es que lo más importante es la satisfacción del cliente, de tal ma-nera que sea atendido rápida y cómo-damente y, sobre todo, con seguridad jurídica: esta es una de las razones del crecimiento del edificio.

Este éxito está vinculado necesaria-mente al crecimiento de Cancún en función de su consolidación turística: si bien hay más demanda de servicios notariales, también hay más competen-cia, pero, asimismo, la oportunidad de demostrar aquello que nos hace diferen-tes: “nosotros damos el mejor servicio”.

Así, una diferencia entre ésta y otras notarías es la actitud, la disposición al servicio, la actitud anti-solemne. Si bien el acto notarial es solemne, por todas las implicaciones y compromisos que conlleva, el servicio en esta Nota-ría transmite la frescura, la cordialidad y la juventud de sus directivos.

“Con los clientes se viven experien-cias emotivas —expresa el licenciado Jaime—, vivencias relacionadas con la parte humana del acto jurídico: la sa-tisfacción de un logro al adquirir un pa-trimonio, la conclusión de un esfuerzo que requiere Fe Pública; la concreción o disolución de acuerdos, y lo que eso significa en la vida de las personas. Sin duda —concluye— el servicio notarial es apasionante”.ENtrEvista CoN El liC. JuaN José JaimE HErEdia

uNa soCiEdad fuErtE

LIDERAZGOEMPRESARIAL

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EMPRESAS

siete años de trayectoria ascendente

Hace siete años, el 2 de febrero de

2001, el Lic. Camilo Cámara Reyes

y el Lic. Juan José Jaime Heredia,

se unieron para crear un despacho

profesional de operaciones notariales

—Asesoría Corporativa Notarial— al

cual se adhirió la Notaría número 13.

Operaron inicialmente con una planta

laboral de 9 personas y lograron

captar un sinnúmero de clientes que

los beneficiaron con su preferencia.

En poco tiempo se lograron hacer

aquí más de dos mil escrituras.

El crecimiento laboral y profesional no

tardó en llegar, al darle la bienvenida

a importantes grupos empresariales

así como a inversionistas nacionales

e internacionales, lo cual los llevó

a posicionarse como una de las

opciones más sólidas en el Sureste.

Así se vieron en la necesidad de

expandir su campo de acción hacia

otras ramas, por lo que crearon dos

oficinas, una de asesoría fiscal y otra

de asesoría corporativa, lo que dio

paso al Grupo Corporativo Notarial,

que fungió entonces como holding

de las empresas mencionadas.

Con el paso del tiempo y por

razones estratégicas, al obtener la

Notaría 39 del Estado de Quintana

Roo —con el Lic. Camilo Cámara

como titular— desapareció la oficina

fiscal y se adhirió a aquélla la asesoría

corporativa.

Hoy son más de 40 colaboradores

en el Grupo Corporativo Notarial, y

la Notaría 39 es la segunda más

importante en el sureste mexicano.

algo que caracteriza al equipo de tra-

bajo de esta Notaría es su entrega

a esta profesión: “Hacemos lo que

amamos para no tener que trabajar”.

los colaboradores trabajan de mane-

ra muy seria y profesional en aquello

que les divierte.

LIDERAZGOEMPRESARIAL

LIDERAZGO

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EMPRESARIAL EMPRESAS

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EMPRESAS

El CEo Y la adMiNiStraCióNdEl riEsgo EN El siglo 21

m uchas de las compañías más grandes del mundo sufrieron pérdidas signi-

ficativas en valor de mercado en algún momento de la década pasada, y que, a menudo, fueron el resultado de fallas para anticipar, protegerse y administrar diversos riesgos. Aunque las pérdidas debido a circunstancias ajenas son a menudo inevitables, los errores de una adecuada planeación de los eventos que son un desafío pueden exacerbar esas pérdidas. Más aún, algunas pér-didas son el resultado de compañías que realizaron adquisiciones que pro-metían mucho y redituaron muy poco. Consecuentemente, las empresas que practican la buena administración de riesgos pueden preservar e incremen-tar el valor cuando sus competidores no pueden hacerlo. En el entorno cam-biante de hoy, la administración del riesgo es una tarea fundamental de los CEOs y los consejos de adminis-tración. Las autoridades reguladoras están promulgando nuevas revelacio-nes y requerimientos para listado en bolsa que demandan información más explícita sobre riesgos y las prácticas de administración del riesgo para el negocio. Este entorno puede afectar, con el tiempo, la compleja estructura en la que operan los CEOs así como el papel del CEO en relación con el con-sejo de administración, los accionistas y una variedad de participantes inter-nos y externos. Puede resultar prema-turo hablar de la muerte del “CEO im-perial,” pero no es ilógico esperar que los CEOs se enfoquen más en cons-truir consensos y asegurar la rendición de cuentas. De hecho, el factor riesgo está forzando a las compañías a ir más allá de administrar los riesgos en silos, creando una función de la adminis-tración del riesgo integrada. Aunque el riesgo no puede ser eliminado, las compañías que se muevan más allá de la administración del riesgo tradicional para implementar un enfoque más in-tegral en su ambiente de control, esta-rán mejor posicionadas para prevenir, minimizar o recuperarse de pérdidas en el valor accionario.

Riesgo sistémico para los miembros del consejo de administración.

Los escándalos desencadena-dos recientemente por una serie de factores diversos, incluyendo el concerniente al gobierno corpora-tivo fallido, han llevado a nuevos requerimientos regulatorios, mayor supervisión de terceras partes y, consecuentemente, mayor exposi-ción de los miembros del consejo de administración ante el riesgo. Probablemente hoy se considera menos atractivo participar en estos consejos que en el pasado. Enton-ces, el reto es atraer a la mejor gen-te para los consejos al mismo tiem-po que se implementan procesos que minimizan los riesgos para sus miembros. Los CEOs deberán ser cuidadosos para evitar conflictos en la selección de los integrantes del consejo. Más aún, los mismos CEOs enfrentarán un mayor escrutinio por parte de directores externos y se les considerará más responsables que en el pasado. De hecho, los conse-jos estarán más dispuestos a des-pedir a los CEOs. El estándar de “la esposa del César” (no sólo ser ho-nestos, sino además parecerlo) será fundamental para todos. Por otro lado, la existencia de mayor riesgo no debería disuadir a los CEOs para emprender iniciativas intrépidas. Una cosa es cierta, un entorno de mayor riesgo a menudo demanda gente osada. Aún así, la creciente atención sobre la administración y el cumplimiento del riesgo financie-ro podría tener como consecuencia no planeada distraer a los CEOs de los asuntos estratégicos de sus com-pañías. De ser así, la atención sobre el riesgo financiero podría tener el efecto adverso de incrementar otra clase de riesgos.

La competencia y los retos de la información.

El panorama competitivo para las empresas globales cambia más rápida-mente que en el pasado. Esto se debe, en parte, al ritmo acelerado del cambio tecnológico. Las compañías enfrentan el riesgo creciente de que las estrate-gias exitosas se vuelvan obsoletas. Por otro lado, el costo de oportunidad de las estrategias pasadas de moda pue-de ser grave porque los competidores se aferrarán a éstas. Ciertamente, pue-de argumentarse que todas las estrate-gias exitosas están destinadas a fallar. Andy Grove de Intel alguna vez sugirió que los CEOs necesitan ser paranoi-cos. Desde luego la paranoia se define como un temor irracional de daño in-minente. Tal vez una actitud corpora-tiva razonable sea tener un temor irra-cional de daño inminente y, entonces, planear en consecuencia. Así pues, el reto consiste en anticipar los cambios en el entorno de negocios que deman-da nuevas estrategias, más que reac-cionar ante esos cambios y hacerlo, a menudo, en forma tardía.

¿Cómo evitan los CEOs el riesgo competitivo?

Administrar el riesgo del cambio com-petitivo requiere que los CEOs cuenten con información oportuna y que las or-ganizaciones tengan flexibilidad estra-tégica. Con empresas públicas listadas en los Estados Unidos que deben cer-tificar la veracidad de su información financiera para cumplir con Sarbanes-Oxley, algunas compañías han mejo-rado sus sistemas de información para proporcionar datos más actualizados y una mayor visibilidad de sus operacio-nes. Sin embargo, este conocimiento creciente no se traduce necesariamente

¿Cuáles son algunos de los riesgos

clave que enfrentan las empresas?

LIDERAZGOEMPRESARIAL FINANZAS

LIDERAZGOEMPRESARIAL

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EMPRESAS

en información útil para los directores. Los miembros del consejo están inun-dados con grandes cantidades de infor-mación suministrada por la dirección justo antes de las juntas. Mientras los consejos tengan que enfrentarse a ta-reas de gobierno más complejas en un ambiente más incierto y demandante. Las compañías tendrán que rediseñar la forma en que comparten, analizan y presentan la información. Los consejos están propensos a solicitar inversiones en sistemas de información y gente para monitorear y evaluar de manera independiente las iniciativas y el des-empeño de la dirección y las operacio-nes de la compañía.

Deloitte y The Economist Intelligence Unit realizaron una encuesta entre 250 ejecutivos y miembros de consejos de administración para determinar qué tan bien monitorean la información financiera y no financiera, cómo la uti-lizan y qué retos enfrentan. Nuestros resultados clave son que la informa-ción no financiera es percibida como inadecuada. Sólo una tercera parte res-pondió que cree que su información no financiera es buena o excelente. El 73 por ciento considera que se encuentra bajo presión para medir tales métricas, y el 90 por ciento señaló que son fun-damentales para el funcionamiento del negocio. En conclusión los ejecutivos y los miembros de los consejos carecen de soporte suficiente para evaluar ade-cuadamente el desempeño no finan-ciero y responder ágilmente ante los asuntos que genera esa información.

Entre otros resultados se encuentran: Los factores clave que inducen a la

necesidad de contar con información no financiera incluyen la competencia global, la influencia creciente de los clientes, mayor conciencia del riesgo e innovación acelerada. Se necesita mejor información de

la cadena de suministro para manejar el negocio, aunque la mayoría de las compañías se enfocan en las métricas de desempeño financiero. Las compañías deben ser capaces

de responder a los problemas enfatiza-dos por la información no financiera.

Las pensiones y otras obligaciones laborales

Los costos laborales, especialmente los costos de salud en los Estados Uni-dos y los costos de pensiones tanto en este mismo país como en el Reino Uni-do, son riesgos crecientes para los CEOs. Muchas grandes empresas en EUA ahora enfrentan serios déficit en sus esquemas de beneficios por jubilación. La necesi-dad de corregir este fondeo insuficiente podría reducir o eliminar las ganancias, disminuir los fondos internos para in-versión y crear una desventaja competi-tiva en relación con aquellas empresas no estadounidenses así como con em-presas estadounidenses con una fuerza laboral más joven y con menos pensio-nados. Lo único bueno que puede decir-se es que este riesgo se ha previsto con suficiente anticipación.

Los CEOs en las compañías que ya han tenido adeudos excesivos por con-cepto de pensiones y que afectan su economía, necesariamente tendrán que dedicar una buena cantidad de tiempo enfocados en administrar la deuda, re-ducir costos y mejorar la productividad. La experiencia actual de las industrias automotriz y del aerotransporte en los Estados Unidos no son un buen augurio para una solución rápida del problema. Ciertamente, los gobiernos tendrán que intervenir para lograrlo.

El riesgo de la antiglobalizaciónLos participantes del Foro de Davos

están bien familiarizados con los ar-gumentos razonables en favor de la globalización. El libre movimiento de bienes, capital y trabajo ha conducido

a mejoras sustanciales en los estánda-res de vida, especialmente aquéllos de la gente más pobre en los países emer-gentes. Esos países que no han parti-cipado en la globalización han padeci-do un estancamiento o declive en sus estándares de vida, mayor corrupción, una gran diferencia entre ricos y po-bres, y a menudo regímenes violentos y represivos.

No todos están convencidos. Mu-chas voces dentro y fuera del gobier-no han hablado fuerte en contra de la globalización. Su crítica incluye los costos sociales y ambientales del co-mercio, los flujos de capital, la inver-sión extranjera directa en los países emergentes y el tema de las grandes compañías contra las pequeñas. Han discutido acerca del proteccionismo comercial, para defender a los traba-jadores en los países desarrollados y frenar la inversión en los países emer-gentes. También han polemizado so-bre el outsourcing de los procesos de negocios, a favor de restringir las in-versiones en grandes compañías para proteger a los negocios pequeños, y a favor de aplicar a todos los países los estándares laborales de los países de-sarrollados.

Para los CEOs de las empresas glo-bales, esto va a ser un gran dolor de cabeza. Aunque resulta evidente que ningún CEO por sí solo será capaz de parar la ola de actividad antigloba-lización, cada uno puede desarrollar un plan para evitar los riesgos cau-

sados por este movimiento. Esto po-dría involucrar la diversificación geo-gráfica de las inversiones, así como la realización de auditorías para ase-gurar que se cumplan todos los re-querimientos regulatorios laborales y de otra naturaleza cuando se reali-cen inversiones interfronterizas.

En la medida en que las fricciones geopolíticas amenacen la globaliza-ción, los CEOs deberían buscar opor-tunidades en sus propios países y a nivel internacional, para proponer soluciones, atemperar los ánimos en-cendidos y promover la cooperación internacional. Los CEOs ven los be-neficios de la coexistencia pacífica y, ciertamente, el alcance del compromi-so internacional. A menudo son par-tidarios de enfrentar conflictos y re-solver problemas. Consecuentemente, están bien posicionados para ayudar a contener y desactivar las controver-sias globales. Interesantemente, el movimiento antiglobalización ha sido fundamentalmente antiestadouniden-se. La globalización fue vista como la norteamericanización de la economía y la sociedad globales. No obstante lo anterior, este argumento ha dejado de tener sentido ya que China e In-dia son, probablemente, los mayores beneficiarios de la globalización. ¿El movimiento antiglobalización ahora enfocará sus baterías contra China e India? Es improbable.

Riesgo de la moneda en circulación

El déficit masivo en la cuenta corriente de EUA, combinado con los recientes préstamos del gobierno, ha llevado a una dramática caída del dólar con res-pecto al euro y la libra. La intervención por parte de los bancos centrales en Asia ha impedido la caída del dólar en relación con las monedas asiáticas; pero la futura política de la tasa de cambio de China y otras naciones asiáticas afectará la dirección general del dólar y el grado en que caiga frente al euro y el yen.

La futura dirección de las tasas de cambio afecta la situación de la pro-ducción, el sistema de precios, los precios de transferencia, los ingresos potenciales, el costo del capital y va-rias métricas de desempeño financiero. Así, el riesgo de la moneda en circula-ción interfiere con la habilidad de las compañías para hacer planes de largo plazo. Para las empresas con una gran cantidad de transacciones interfronte-rizas, los precios de transferencia es-perados tienen un gran impacto en las ganancias esperadas. También, afecta las decisiones relacionadas con la dis-tribución geográfica de diversas funcio-nes.

Aunque las empresas pueden ejecutar es-trategias para equilibrar los riesgos en el cor-to plazo, hay consecuencias considerables de largo plazo en relación con los desplaza-mientos de la moneda que no pueden pro-tegerse completamente. Por lo anterior, las

compañías deben animarse a apostar y estar preparadas para lidiar con las consecuencias negativas de las apuestas que hayan salido mal. Esto implica que la diversificación de riesgos es fundamental. Por ejemplo, las compañías no deberían confiar demasiado en la ubicación de una producción en par-ticular debido a las expectativas favorables de desplazamiento de la moneda circulante.

Durante muchos años, esto ha sido una fuente de riesgo para los CEOs. Sin embargo, es probable que la si-tuación se agrave como resultado de la creciente globalización de las fun-ciones corporativas y de un despla-zamiento cada vez mayor de bienes y capital a nivel global. También será consecuencia de un entorno más vo-látil de la tasa de cambio debido al ta-maño del desequilibrio sin precedente de la cuenta corriente en los EUA.

Administrando el riesgoEntre las estrategias para la adminis-

tración del riesgo y la preservación del valor se encuentran las siguientes:

Enfoque integradoLas compañías necesitan una función

de administración del riesgo integrada para identificar las interdependencias entre riesgos y que no puede verse de manera aislada. En un estudio recien-te, Deloitte Research encontró que el 80 por ciento de las compañías que habían sufrido grandes pérdidas en

18

EMPRESAS

En el caso de aquellas compañías

que ya tienen adeudos por pensio-

nes que resultan excesivos y afec-

tan su economía, los CEos tendrán

que dedicar necesariamente una

buena cantidad de su tiempo enfo-

cados en administrar la deuda, redu-

cir costos y mejorar la rentabilidad.

En un estudio reciente, deloit-

te research encontró que el 80

por ciento de las compañías que

han sufrido grandes pérdidas en

materia de valor fueron expues-

tas a más de un tipo de riesgo. Sin

embargo, a menudo no estaban

conscientes de la relación entre

tales riesgos.

LIDERAZGOEMPRESARIAL

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EMPRESAS

materia de valor fueron expuestas a más de un tipo de riesgo. Sin embar-go, a menudo no estaban conscien-tes de la relación entre tales riesgos. Por ejemplo, un cambio en el entorno competitivo que pudiera llevar a pér-didas en las ventas, es un riesgo estra-tégico. Para manejarlo, una empresa debe soportar una pérdida financiera para mantener su participación de mercado. Esto incrementa el riesgo financiero. Una función de adminis-tración integrada del riesgo permitirá que la dirección esté permanentemen-te informada acerca de esas relaciones y planear en consecuencia

CulturaLas empresas necesitan crear una cul-

tura que enfatice el comportamiento ético, el control de calidad y la adminis-tración del riesgo. Las compensaciones tienen que estar alineadas con estas metas. Como este requerimiento empie-za desde arriba, los CEOs deben demos-trar la importancia de la integridad con su propio comportamiento y promover-la constantemente en la comunicación con otros directores y gerentes.

Pruebas para el riesgoLas compañías deberían utilizar las

“pruebas de stress” para asegurar su habilidad para resistir la conmoción de los eventos de alto impacto (conmo-ciones financieras, escándalos, actos de terrorismo). Las pruebas de stress y el análisis de escenarios pueden uti-lizarse para entender los impactos ne-gativos potenciales de eventos poco frecuentes que usualmente se omiten en los modelos de riesgo tradiciona-les. Una prueba de stress examina la

habilidad de una compañía para re-sistir escenarios y eventos específicos sin tener que desarrollar un modelo estadístico de los mismos.

informaciónEs necesario que las empresas cuen-

ten con mejores sistemas de informa-ción interna de manera que la dirección y los consejos dispongan de conoci-mientos precisos, oportunos y posibles soluciones en materia de riesgos. Esto significa no sólo información financie-ra sino cualquier otra que le dé segui-miento al desempeño de la compañía, relaciones con los clientes, retos com-petitivos y el entorno de negocios en general. La información apropiada debe filtrarse rápidamente a los tomadores de decisiones indicados. Además, de-ben implementarse procesos que les permitan reaccionar rápidamente ante la nueva información. Este tema es si-milar al reto que enfrentan los gobier-nos en la recopilación de inteligencia.

En los meses por venir, los CEOs con-tinuarán soportando una carga pesada no sólo por su trabajo para administrar el riesgo local y globalmente, sino tam-bién consiguiendo la ayuda de todos los participantes interesados en el éxito de la compañía –desde el consejo hasta los accionistas. No será una tarea fácil. Construir consensos alrededor de la estrategia, administración y ejecución requiere establecer metas claras, un reporte sistemático de los resultados y comunicación clara. Estas acciones son necesarias porque las corporaciones se están volviendo cada vez más globales en su alcance y cada vez más suscepti-bles a los efectos de la globalización.

Contacto en México: Gema MorenoSocia. Consultoría en RiesgosCiencias de la Vida y Cuidado de la Saludgmorenovega@deloittemx.com

reconocimientos

El dr. ira Kalish, quien contribuyó al desarrollo de este documento, merece un reconocimiento es-pecial. El dr Kalish es director de Economía Global y Negocios para el Consumidor en deloitte re-search. Es un experto en temas de economía global y el efecto de las tendencias económicas, demo-gráficas y sociales en las industrias de detallistas y productos de con-sumo a nivel global. Es autor de reportes exhaustivos sobre deta-llistas y negocios para el consumi-dor en Europa occidental, Europa oriental, el Sureste de asia, China, Japón, México y Sudamérica. adi-cionalmente, cuenta con más de 140 artículos y reportes de su auto-ría sobre las tendencias económi-cas y de detallistas en los Estados Unidos y alrededor del mundo.

Entre sus publicaciones recien-tes se encuentran “China en una Encrucijada: Siete riesgos para Hacer Negocios”, “Negocios Glo-bales para el Consumidor: Estra-tegias para un Mundo desafiante”, “la Fábrica Mundial: China ingresa al Siglo 2”, “la recuperación Glo-bal en riesgo”, y “Evaluación de la industria detallista Global”.

actualmente realiza una investi-gación sobreel desarrollo del mer-cado de consumo en China.

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LIDERAZGOEMPRESARIAL

P osicionar un producto (o a una empresa) en la con-ciencia de un público obje-

tivo con la intención de convertirlo en un mercado potencial, se ha presenta-do tradicionalmente como uno de los retos más importantes que enfrentan las empresas en el desarrollo de sus estrategias de mercadotecnia. Visto así, como objetivo de mercadotecnia, el “Branding” o “Creación del Valor de la Marca” puede parecer un término de largo plazo o reservado a un segmento exclusivo de empresas con elevados presupuestos en materia de publici-dad. Sin embargo, las tendencias de las estrategias mercadológicas se co-mienzan a dirigir al desarrollo de pro-puestas que ofrecen alternativas de campañas que no se soportan en los medios tradicionales que ya han satu-rado y hasta “aburrido” a importantes segmentos del mercado.

En respuesta a lo anterior, las nue-vas tendencias mercadológicas, que tienen como objetivo crear Branding, se presentan como auténticas estrate-gias de “guerrilla” con altos niveles de creatividad implícita en las propues-tas y que, por principio, representan alternativas de costos accesibles para empresas con presupuestos más res-tringidos. Pero, ojo, no todo es miel sobre hojuelas: es muy importante considerar que todas las estrategias (y con más razón las de base innovado-ra) deben estar muy bien desarrolla-das; y bajo ningún término se deben plantear proyectos improvisados, por más atractivos que puedan parecerle al empresario o inversionista. Es fun-damental comprender que la creación de valor de una marca es un proceso que se debe implementar a partir de consideraciones bien fundamentadas y bajo criterios profesionales de per-sonas especializadas en estos temas. De lo contrario, el riesgo de obtener resultados que pueden ir desde los inexistentes hasta los negativos, se in-crementará exponencialmente (esto, a fin de cuentas, siempre se traduce en desperdicio de recursos).

Si bien el Branding es un concepto fundamental de las estrategias merca-dológicas y de los objetivos promocio-nales de las empresas, es imprescin-

dible comprender que el valor de una marca no se integra exclusivamente por el nivel de conocimiento que un mercado tenga de ésta. El posiciona-miento de un concepto comercial, ya sea este positivo o negativo, es el re-sultado de la integración de muchos más elementos que los únicamente evidentes. Las marcas representan productos y/o servicios que, por sí mismos, son los que contienen los elementos de identidad que perciben los consumidores. Al final de cuentas, así como el nombre de una persona representa a una personalidad, histo-rias, experiencias y las percepciones que de ella se hace su entorno; una marca es el término o imagen con el que un público reconoce a las empre-sas y sus productos.

La marca, como una de sus definicio-nes más difundidas lo establece, es el “nombre, término, símbolo, signo o di-seño (o combinación de lo anterior) que pretende identificar los bienes o servi-cios y diferenciarlos de la competen-cia”. Si analizamos esto, encontramos que los dos elementos fundamentales que definen a la marca son la identidad y la diferenciación. En este entendido vale mencionar lo que la diferenciación como tal representa: por un lado está lo que ésta significa como elemento de identidad (el nombre e imagen que se le ha impuesto a tal o cual producto) pero, por otro lado (y probablemente de mayor relevancia), se encuentra lo que esta diferenciación refiere del pro-ducto en sí mismo, como serían la ca-lidad (real o percibida), la innovación (y beneficios que ésta refiere al consu-midor) y el precio de referencia (que implica parámetros comparativos en la mente del consumidor).

En conclusión, el Branding sólo se puede crear a partir de productos que justifiquen, de forma congruen-te, todos aquellos elementos, carac-terísticas y beneficios (ventajas) que ofrecen y… no solamente a partir de un nombre pegajoso o un símbolo de atractivo diseño.

Lic. Hugo Salazar UgarteGerente de MercadotecniaPAL CANCUNPoder Administrativo en Línea

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EMPRESAS

LIDERAZGOEMPRESARIALFINANZAS

2524

Ú ltimamente, se me ha hecho una pregunta re-currente: ¿conviene o no el migrar de Windows XP a Windows Vista? De hecho, en más de 20

años que llevo utilizando Windows y trabajando de cerca con Microsoft(R), no recuerdo una versión que haya oca-sionado tanta polémica.

Por un lado, está el usuario final; es decir, todos los que utilizan el sistema operativo como lo que es: una herramienta de trabajo. De este grupo, he escuchado una resonante aprobación, diciendo que es más fácil, más atractivo y más seguro. Muchos me “presumen” cada aplicación nueva diseñada para “Vista”, porque realmen-te es Visualmente Atractivo.

Del otro lado, están los técnicos de quienes no he escu-chado nada más que “abucheos”. Se quejan de que es su-mamente ineficiente, consume demasiados recursos (me-moria y espacio en disco duro), que no se puede desarrollar en él por falta de herramientas que no fueron incluidas, y, por supuesto, aún tiene bastantes bichos o “Bugs”, es decir, errores de programación. Por ello, predicen una muerte pre-matura como la tuvo, el que fue —en mi opinión— el peor sistema operativo de Microsoft(r), Windows Milenio.

Y, por supuesto, está la parte económica. ¿Cuánto cuesta el migrar a Vista(R)? A menos que esté dispuesto a comprar computadoras nuevas que vengan “preparadas” para Vista(R), usted tendrá que considerar por lo menos lo siguiente:

Memoria Disco Duro (hacer espacio o comprar nuevo) Tarjeta de Video (buscar nuevos controladores o comprar otra) Tiempo de migración y adaptación Tiempo de entrenamiento de los usuarios

Realmente, la estrategia individual de cada empresa debe de estar basada en temas tangibles como lo son:

¿Cual es la aplicación principal del negocio? ¿Fue desarrollada es-pecíficamente para la empresa o fue comprada en “caja”? ¿Existen actualizaciones ya desarrolladas para la nueva versión de Windows? ¿Cuales son las aplicaciones secundarias? ¿Existen actuali-zaciones ya desarrolladas para la nueva versión de Windows? ¿Líder de proyecto interno o externo? Es decir, su empre-sa tendrá su propio grupo de expertos o subcontratarán a una empresa especialista que dirija el esfuerzo.

Tanque Inicial. Se recomienda (natu-ralmente, depende del tamaño de em-presa) por lo menos un grupo de 3 a 5 computadoras aisladas, en las que se puedan correr pruebas de implemen-tación y afectación con las aplicacio-nes reales de la empresa. Grupo de prueba. Una vez superado el paso IV, es importante iniciar con un grupo compuesto por usuarios avanzados de cada departamento, para asegurar que la migración sea exitosa y generar una base de datos con los problemas enfrentados y sus respectivas soluciones.

Naturalmente, esta guía es muy gene-ralizada y debe de ser “tropicalizada”, de acuerdo con el tamaño y giro de cada empresa; sin embargo, sí puede ser to-mada como un buen punto de partida.

Ahora, no es por añadir a la polémi-ca, pero ¿por qué no pensar “fuera de la caja”? Es decir, si está consideran-do migrar de Windows XP, ¿por qué no considerar otro sistema operativo? Uno que está resurgiendo, por su es-tabilidad y alto rendimiento, por no mencionar su bajo precio, es el nuevo sistema operativo de Apple OSX, tam-bién conocido como Leopard.

La historia de Apple y Microsoft ha sido tradicionalmente una épica gue-rra comercial, que llegó hasta lo per-sonal entre dos de los pioneros más influyentes de nuestra era: Bill Gates y Steve Jobs. Ambos visionarios, pero con estilos diametralmente distintos.

Apple pasó por muy malos momen-tos y estuvo al borde de la quiebra en varias ocasiones. Sin embargo, esta empresa de cómputo resurgió, en gran parte, por un aparato que no tiene nada que ver a primera vista con las computadoras: el iPOD.

Apoyados en la gran aceptación, por su poder, fidelidad y FACILIDAD de USO, Apple continuó su estrategia migrando esa filosofía hacia los telé-fonos, sacando al mercado el iPHONE. Tan popular ha sido este último, que

en México los usuarios no están espe-rando a que las telefónicas celulares lo traigan para adquirirlos y “adaptarlos” para poder ser utilizados en el país.

Ahora, llevan esta misma filosofía a las MacBook o laptops de Mac y com-putadoras, con un sistema operativo tan potente que hasta puede correr Windows como una ventana dentro del mismo. Es compatible con Mi-crosoft Office(R) y, aún más importan-te, es compatible con procesadores Intel(r)... ¡Sí, los mismos procesado-res de su PC! Simplemente, considere las razones dadas por Apple para mi-grar a una MAC:Funciona. Así como su tostador, mi-croonda, refrigerador o televisión no se “congela”, así mismo funciona una MAC porque el Sistema Operativo está diseñado para el equipo. Fácil. Totalmente integrado a iPOD, iPHONE y iTUNES. Si sabe utilizar uno de éstos, ya sabe utilizar el nuevo sistema operativo.Todo Listo. Ya viene con software, periféricos y hasta está listo para sis-temas operativos alternos; por ejem-plo... Windows(R).Adiós a los Virus. Para finales del 2005 había más de 114,000 virus regis-trados como amenazas para Windows... Cero para Mac. Ningún sistema opera-tivo es 100% invulnerable ante dichas amenazas, pero, por su arquitectura, Mac no ha tenido dicho problema. Más Avanzado. Citando al Wall Street Journal, en su comparación entre Vista y OSX: “Casi todas las visibles mejoras y novedades dentro de Vista(R) ya estaban disponibles en el sistema operativo de Apple llamado OS X, que fue liberado en el 2001 y recibió su ultima actualiza-ción importante en el 2005. Y Apple está a punto de agrandar su delantera con la nueva versión de su sistema operativo OS X, llamado Leopard. “Intel(r) Inside. Prácticamente, todas las nuevas MAC traen los nuevos proce-sadores Intel(R) Core Duo, haciéndolas

TECNOLOGÍA

sumamente potentes y compatibles con Windows. No requieren de Controlado-res “Drivers”. Ya está todo integrado.

ExCELEntE dIsEñOCosto Total de Propiedad más eco-

nómico. Después de tomar en cuenta todos los costos que implica la actua-lización a Vista(R), Mac es una opción viable que se convierte en inversión a largo plazo, con aplicaciones de nego-cios (Hoja de Calculo, Procesador de Palabras, Presentaciones, Etc.) cuyos precios son una fracción en compara-ción a las existentes para Windows(R).

Es FáCIL

Aquellos que me conocen pueden sorprenderse al leer que estoy reco-mendando un sistema operativo que no sea de Microsoft(R). Sin embargo, debo decir que para escribir este artí-culo, compré un MacBook para “vivir en carne propia” una migración, que en teoría debería de ser difícil.

La realidad es que en dos días efec-tivos realicé la migración, teniendo Windows XP corriendo en una ventana para ciertas aplicaciones que no vie-nen para MAC. Sin embargo, después de poner a prueba la MAC, corriendo 10 programas simultáneamente den-tro de OSX y 8 dentro de Windows, no he tenido un solo problema, al punto en que estoy escribiendo este articu-lo en “Pages” (Word para Mac... pero a una fracción del precio).

¿Quién gana este asalto? En mi opi-nión, este round se lo lleva el de la manzanita: Steve Jobs por K. O. T.

El Ing. Victor A. Vargas dirige ISD Can-

cún, una de las empresas más grandes de

Telecomunicaciones e Informática a nivel

estatal. Con estudios en EEUU. y Japón,

cuenta con más de 28 años de experiencia

con computadoras y se especializa en Se-

guridad y Redes. Contacto: victorvargas@

isdcancun.com – www.isdcancun.com

LIDERAZGOEMPRESARIAL

entre steve Jobs y Bill gatesROuND 10.5.1

TECNOLOGÍA

LIDERAZGOEMPRESARIAL

LIDERAZGOEMPRESARIAL

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EMPRESAS FINANZAS

En términos generales, la Certificación Profesional consiste en asegurar la ca-lidad de un producto, de un organis-

mo, de procesos y de una persona. En este últi-mo caso, se pone de manifiesto que una persona posee los niveles de competencia para ejercer correctamente y dar adecuadamente las pres-taciones que se le suponen. La Certificación es, por tanto, el conjunto de pruebas que permiten la obtención de un certificado que da fe de la cuali-ficación de un profesional en un momento dado de su desarrollo profesional, que sirva de vínculo para el logro de sus objetivos tanto personales como profesionales.

La Certificación asegura a un profesional que po-see determinados niveles de conocimiento y de ha-bilidades que le permiten ejercer su profesión en las mejores condiciones posibles.

NO ES un diploma académico ni sustituye a ningún título. No es para aquellos que empiezan su vida profesional, sino para los que ya están trabajando. Por eso, sólo pueden ser candida-tos aquellas personas que en la actualidad sean profesionales en el ámbito o sector en el que desarrollan sus funciones y que tengan una ex-periencia de al menos dos años. Al margen de consideraciones académicas, valora, sobre todo, el grado de adecuación a los requerimientos de la práctica profesional y sus perspectivas de de-

acceder a nuevas responsabilidades o que van a participar en un proceso de selección o que están interesados en elevar su nivel curricular o interesados en actualizar sus conocimien-tos, además de ser personal y voluntario.

El sector de la Industria turística

El proceso de enseñanza-aprendizaje en los últimos años ha tomado un nuevo giro y ha propiciado nuevas modalidades en la actualización de conocimientos de los pro-fesionales en el sector hotelero. Si bien es cierto que diversas instancias —como uni-versidades, organismos o empresas dedica-das a la capacitación— imparten diploma-dos, seminarios de actualización, programas de capacitación, talleres y prácticas a todos los niveles, la Certificación de puestos en el sector hotelero es una nueva modalidad que está tomando auge día a día. Está encami-nada a satisfacer la demanda de un sector o sectores específicos, demanda que consiste en coadyuvar al crecimiento y formación pro-fesional de los prestadores de servicios a tra-vés de programas académicos enfocados en cada una de las áreas de competencia, con la finalidad de validar la experiencia adqui-rida a través de los años en algunos casos y actualizar los conocimientos en otros, refor-zado con programas de asistencia mediante charlas, seminarios y un proceso académico que asegure el éxito del estudiante para lo-grar obtener su certificación profesional.

La Certificación Profesional Universitaria —para la cual el aspirante se inscribe en la Especialidad elegida de acuerdo con su perfil, currículo y experiencia, y con base en ello se determina la opción que se adapte a sus necesidades profesionales— consiste en un proceso de evaluación modular con apoyo de materiales académicos, charlas, asesorías, cursos y seminarios. El aspirante presenta sus exámenes modulares y finales, y en algunos casos se llevan a cabo trabajos de investigación que aporten nuevos cono-cimientos o prácticas de actualidad. Una vez concluido el proceso, el organismo cer-tificador, valida y certifica.

Para llevar a cabo este proceso existen convenios de cooperación entre el organis-mo asesor, el hotel y las universidades que participan en el programa para asegurar el éxito de la Certificación de los alumnos.

Existen además diversos programas que se adaptan a las necesidades de las em-presas. En este sentido, la certificación se extiende a integrar un elemento adicional, “la Especialización”. Por ejemplo, podemos hablar de una certificación profesional de

Ejecutivos de Ventas en la que abor-dan temas de Ventas y Mercadotecnia, y técnicas de venta, entre otros. Se abordan entonces temas relacionados con los clientes, la parte humanística, y el plus, “la especialidad”, que pue-de incluir temas como misión, visión, valores y filosofía de la organización, políticas de calidad, políticas y proce-dimientos y una gran diversidad de te-mas que van encaminados a lograr un vínculo más cercano entre el alumno y la organización, que coadyuve al logro de los objetivos de la organización y el desarrollo profesional del alumno.

Por otra parte, existen programas de certificación de competencias en el sector hotelero que contribuyen a elevar el nivel profesional de los pres-tadores de servicios a través de pro-gramas. En éstos, el aspirante acude a un centro de evaluación que se encar-ga de evaluar el desempeño y, en su caso, canalizarlo a un centro de capa-citación. El organismo externo avala el proceso y otorga el certificado cuando el alumno resulta competente.

Sin duda alguna, los programas de certificación de competencias son un detonador en la industria turísti-ca. Cada día las empresas demandan de personal altamente capacitado, para poder brindar a sus visitantes un producto y servicios de alta calidad, además de reconocer la experiencia adquirida durante los años de vida productiva en el ámbito profesional.

En nuestros días, los servicios que prestan los profesionistas constituyen uno de los rubros más dinámicos del escenario internacional, propiciando la generación de procesos de apertura y competencia que han fomentado de manera importante su demanda y, con ello, una interacción del ejercicio pro-fesional entre países.

La Certificación Profesional represen-ta un medio idóneo para demostrar a la sociedad quiénes son los profesionis-tas que han alcanzado la actualización de sus conocimientos y una mayor ex-periencia en el desempeño de su pro-fesión o especialidad, con el propósito de mejorar su desarrollo profesional, obtener mayor competitividad y ofrecer servicios de alta profesionalización.

Luis Manuel Rrivera.Director General Grupo Argos.luis.rivera@grupoargos.com.mx

CERtifiCACióN ProfEsioNal

sarrollo. Además, dota a la profesión de una he-rramienta de valoración de los niveles de compe-tencia en el conjunto del sector y clarifica y ayuda en la definición de los perfiles de los candidatos a un puesto de trabajo, aportando por ello ele-mentos de mayor transparencia y seguridad en el funcionamiento del mercado trabajo.

¿Cuáles son los niveles de Certificación?

Los candidatos pueden aplicar a diversos niveles diferentes de Certificación que pueden ser de acuer-do con su experiencia y conocimientos previos en:

1. Niveles operacionales2. Supervisión3. Jefatura4. Gerencia Media5. Dirección6. Alta Gerencia

¿Quién puede certificarse?

Está abierto a todos los profesionales en su más amplia diversidad: prestadores de servicios a to-dos los niveles, profesionales de Ventas, Ejecuti-vos, personal de mandos medios, etc.

Es especialmente adecuado para aquellos que van a

luis maNuEl rivEra

en el sector hotelero

En afán de la equidad, pluralidad y defensa de la libertad de expresión, la revista li-

derazgo ofrece en las siguientes páginas las propuestas de gobierno de los cinco

candidatos que contenderán por la presidencia municipal de Benito Juárez, a fin de

que los ciudadanos —que ejercerán libremente su derecho al voto en los próximo

comicios— conozcan en conjunto el pensamiento de cada uno de los aspirantes y

reflexionen su sufragio en vista de un solo objetivo: que el municipio de Benito Juárez

resuelva los graves problemas sociales que enfrenta y consolide sus fortalezas para

convertirse en uno de los más modernos del mundo.

rumbo a las elecciones 2008 Candidatos y propuestas

EMPRESARIALLIDERAZGO

POLÍTICA

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P U B l i r E P o r t a J E

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1) EL FUtURO QUE MERECE nUEstRO MUnICIPIO

Benito Juárez se merece un gobierno que se caracterice por su buen trato a la persona, su capacidad para atender con oportunidad las deman-das de la ciudadanía, así como por la eficiencia en el uso de los recursos públicos, con canales permanentes de comunicación con la gente.

Se merece un Gobierno que garantice el acceso a un bienestar genera-lizado, sustentable y equitativo; que fomente el desarrollo humano in-tegral e incluyente entre las personas. Pero que, además, se caracterice por impulsar una sociedad que participe de manera corresponsable en la elaboración y ejecución de los programas y acciones del gobierno, y que logre que las familias del municipio cuenten con espacios para el esparcimiento, desarrollo y recreación de las personas.

Nos merecemos un desarrollo urbano que

promueva una intensa vinculación entre el

Gobierno Municipal y los empresarios, que

garantice un crecimiento armónico, respeto

irrestricto por nuestro medio ambiente, reservas

territoriales y resolver la problemática de las

zonas irregulares de la ciudad de Cancún

El reto es transformar al municipio de Benito Juárez

Los benitojuarenses se merecen un Municipio más seguro, en donde nuestros hijos cuenten con un ambiente de tranquilidad, confianza y respeto, dentro de una cultura de legalidad que promueva la armonía y la paz social.

2) VIsIOn MUnICIPAL

Pero también, nos merecemos un desarrollo urbano que promueva una intensa vinculación entre el Gobierno Municipal y los empresarios, que garantice un crecimiento armónico, respeto irrestricto por nuestro medio ambiente, reservas territoriales y resolver la problemática de las zo-nas irregulares de la ciudad de Cancún.

Ser un municipio que genere oportunidades para todos, con un gobierno que se caracteriza por su buen trato hacia las personas; que sea líder a nivel mundial en materia de Turismo y en buen trato al turista; que tenga una socie-dad consciente y comprometida con el respeto y conservación del medio ambiente; que sea un municipio seguro, ordenado en sus finanzas y en su desarrollo urbano, un municipio óptimo para el desarrollo de las próximas generaciones.

3) MIsIÓn MUnICIPAL

Se trata de brindar la eficiente y oportuna prestación de los servicios públicos municipa-les y promover el desarrollo, con participación plena y organizada de la población, que inter-viene, apoya y fiscaliza la gestión municipal, buscando que Benito Juárez sea un municipio competitivo y que los ciudadanos vivan con or-gullo dignidad y respeto.

4) GOBIERnO COn PRInCIPIOs

Proponemos una política pública humana, para que todo programa de gobierno munici-pal incida directa o indirectamente a favor del desarrollo integral de las personas y al respeto absoluto de sus derechos fundamentale.

Porque sólo a través de la solidaridad se logra-rá la unión de las personas por encima de sus diferencias de pensamientos, creencias o condi-ciones económicas y sociales.

Hoy, la gestión pública moderna no puede concebirse sin libertad, democracia, justicia, ética y eficiencia.

Esta propuesta de desarrollo y transformación de Benito Juárez tiene su columna vertebral en la figura de un gobierno eficiente que haga del ser-vicio publico la máxima calidad y oportunidad, pues sólo de esa manera se garantiza un mejor uso de los recursos humanos y económicos, evi-tando el dispendio y los gastos superfluos así como los quebrantos de cualquier naturaleza.

CaNdidato dE la CoaliCiÓN Pri - PvEm

viCtorvivEros

POLÍTICA POLÍTICA

EMPRESARIALLIDERAZGO

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d esde la oficina de su Fundación, que es una extensión de su casa de campaña, resalta una pared cubierta por los diplomas acumulados a

lo largo de su carrera como empresario y académico, y un amplio escritorio de madera, el candidato de la coalición “Con la Fuerza de la Gente” —conformada por el Partido de la Revolución Democrática (PRD), el Partido del Traba-jo (PT) y Convergencia—, Greg Sánchez, señaló que como empresario preocupado por la ingobernabilidad en que ha caído el municipio de Benito Juárez, decidió participar como candidato ciudadano y hombre preocupado por el destino del lugar en el que ha vivido por más de una década: “Decidí cambiar el paradigma de la política, dijo; una lucha ciuda-dana organizada pesa más que un partido político. Mi elec-ción como candidato no es producto de un dedazo o de un favoritismo político: me la gané con trabajo. Formé el Grupo Socialdemócrata Mexicano, conformé más de 20 asociacio-nes civiles, abarqué una gran estructura territorial y creden-cialicé a más de 60 mil miembros activos, con lo cual logra-mos una fuerza que no tiene ningún instituto político”.

Seré el “mejor presidente municipal en la historia del municipio”

“No pertenezco a ningún partido político: soy un candida-to ciudadano con una plataforma ciudadana que me llevará a ganar la presidencia municipal de Benito Juárez, donde los partidos de la alianza que me acompañan no me condi-cionan a aceptar la negociación de cotos de poder mediante posiciones en el gabinete”, expresó de manera tajante Greg Sánchez en entrevista, durante una pausa en su intensa campaña proselitista con miras a los inminentes comicios.

Dijo que, no obstante, está consciente de que se enfrenta-rá a una elección de Estado, donde la “mafia política priísta” buscará inhibir el voto con el objetivo de dividir a la ciuda-danía, y cooptará a los medios de comunicación al grado de que éstos distorsionen el mensaje de los candidatos de la oposición, de tal manera que el PRI pueda entonces hacer uso de su estructura (el voto duro) para acceder al poder.

Con una idea muy clara de que el problema principal de Cancún es la inseguridad —“que nos ha convertido en una de las cinco ciudades más peligrosas del país”—, el político empresario de izquierda señaló que es necesario transformar a la policía, para lo cual se propone crear un instituto de ca-pacitación policial (de donde egresen policías de carrera); dotar a la corporación de un armamento moderno a la altura de la delincuencia organizada e incrementar el salario de sus miembros, que actualmente no llega ni a 6 mil pesos al mes.

Adelantó que en tres años logrará una policía digna, de primer mundo, cambiando sus condiciones actuales: creará el policía de barrio, el escuadrón canino y una policía turís-tica, pero, sobre todo, la colonia del policía (de mil 500 ca-sas), donde se construirán viviendas con créditos bancarios accesibles a los guardianes del orden, con un municipio ga-rante de los pagos, y otorgará un seguro médico de gastos mayores y un seguro de vida de un millón de pesos en caso de fallecimiento en cumplimiento del deber.

Se tratará —dijo Greg Sánchez— de un programa integral de seguridad pública, que vaya acompañado de la dotación de es-pacios deportivos, culturales y educativos, que atraigan y for-men a los jóvenes e inhiban su incorporación a las bandas de-lictivas que afectan las regiones de la ciudad. Afirmó por otra parte que es necesario combatir la corrupción en todos los ám-bitos, una corrupción —dijo— que se ha vuelto escandalosa: “en Cancún la ley se vende al mejor postor y no se respeta: por ejemplo, la Ley de Bando y Buen Gobierno, la Ley de Alcoholes y la Ley de Desarrollo Urbano se violan todos los días, lo cual revela que “la corrupción es el cáncer social que ha deteriorado la ciudad y la mantiene en una situación ingobernable”.

Prometió a los empresarios crear el programa “trámite cero” y una ventanilla única de gestión, que buscará alentar la crea-ción de negocios y dar el tiempo y las facilidades necesarias para que los emprendedores, tanto locales como extranjeros, abran sus empresas y arriesguen aquí sus inversiones: “Actual-mente es un dolor de cabeza abrir un negocio en Cancún”.

Desgraciadamente, afirmó, nadie se decide a transformar estas estructuras que no funcionan en el gobierno, porque los políticos no están dispuesto a pagar el costo que eso repre-senta: están pensando más en una carrera política que en ser-vir a la ciudadanía: “Como no es mi caso —aseguró—, al lle-gar al poder haré una reingeniería total del gobierno. Yo estoy preocupado sólo en convertirme en el mejor presidente muni-cipal de la historia de Benito Juárez, porque así lo demanda la ciudadanía, porque es el cambio que quiere la gente”.

CaNdidato dE la CoaliCiÓN “CoN la fuErza dE la gENtE” dEl Prd-Pt y CoNvErgENCia

grEgsaNCHEz

Hombre de carácter, que asegura haberse realizado en los ámbitos familiar, académico, empresarial y espiritual; hombre acostumbrado a los grandes retos y con una idea muy clara de que debe atacar dos de los problemas más graves de Cancún —inseguridad e corrupción—, Greg Sánchez Martínez, candidato por la coalición "Con la Fuerza de la Gente", que abanderan el Prd-Pt y Convergencia, habló con esta revista y se mostró confiado en que ganará las elecciones del 3 de febrero de 2008 para convertirse en el “mejor presidente municipal de la historia de Benito Juárez”.

POLÍTICA POLÍTICA

EMPRESARIALLIDERAZGO

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10 EJEs RECtOREs

1. Desarrollo y modernización municipal en un entorno democrático, cuyo objetivo es construir un gobierno ho-nesto, plural, eficiente y moderno. “El adecuado funciona-miento del sistema de gobierno garantizará el éxito de las políticas públicas implementadas”: a) verdadero gobierno democrático; b) modernización e innovación administrati-va; c) servicio público de carrera. 2. Ética de la responsabilidad gubernamental, cuyo ob-jetivo es privilegiar la aplicación de la ley, la rendición de cuentas y la transparencia. “Quien toma decisiones de cual-quier índole dentro del gobierno municipal, debe responder a las consecuencias”: a) cero tolerancia (ningún funcionario corrupto dentro del gobierno); b) un gobierno transparente y que rinde cuentas; c) conoce a tus funcionarios. 3. Participación ciudadana, cuyo objetivo es crear meca-nismos adecuados para permitir que cualquier ciudadano pueda participar en la forma de gobernar el municipio. “Se trata de democratizar verdaderamente el gobierno y de per-mitir la inclusión en el espacio público”: a) iniciativas ciuda-danas; b) consejo ciudadano. 4. Una mejor calidad de vida para todos, cuyo objetivo es implementar mejores programas en materia de servicios públicos, salud, educación, empleo, cultura y deporte que redunden en una mejor calidad de vida para los habitantes de Benito Juárez. “Es urgente realizar acciones ante proble-mas que afectan a diario a la población”:a) Por un Cancún limpio: Servicios Públicos (reubicación re-gional del relleno sanitario; arrendamiento financiero para el parque vehicular; programa “Barrio Limpio“; programa al-ternativo de manejo de residuos sólidos).b) Por un Cancún sano: Salud y asistencia para todos (cam-paña contra las adicciones y otros problemas detectados en niños y adolescentes; la salud para el arranque parejo en la vida; uunidad médica móvil).c) Educación (red de bibliotecas públicas; programa emer-gente de mejoramiento de escuelas; educación preventiva contra el uso y comercio de drogas). d) Empleo (servicio municipal de empleo; acciones municipales de fomento al empleo. e) Cultura (red local y regional de centros de cultura; domingos culturales; fortalecimiento de la infra-estructura cultural. Y f) Deporte (escuela municipal de ini-ciación deportiva). 5. Seguridad Pública: “Hacia una Cultura de la Prevención”, cuyo objetivo es implementar acciones preventivas y correcti-vas en materia de seguridad, así como concretar la coordina-ción con los gobiernos federal y estatal para el combate a la delincuencia. “Es un error pensar que el gobierno municipal, por sí solo, va a acabar con la delincuencia”. a) Programa municipal de prevención al narcomenudeo; b) acciones escolares; c) Academia Municipal de Seguridad Pública; d) programa emergente para disminuir el pandi-llerismo; e) fortalecimiento de la Policía Municipal; f) par-ticipación ciudadana en Seguridad Pública; g) programa “turista seguro”. 6. Política social para el desarrollo: mujeres, jóvenes, adultos mayores y personas con capacidades diferentes, cuyo objetivo es privilegiar programas novedosos para transitar de políticas asistencialistas hacia programas

Propone 10 proyectos para sus 3 años de gobierno

que eleven la productividad de los más pobres. La orien-tación de la política social se dará en dos vertientes: de asistencia y de empoderamiento ciudadano. “El creci-miento económico debe estar acompañado del desarro-llo social, en donde se garantice que los beneficios se distribuirán equitativamente”.a) Mujeres: centro municipal de investigación, información y estudio de la problemática de la mujer; red de centros comunitarios; programa de capacitación y bolsa de traba-jo; programa integral de guarderías; enfoque de equidad y género en todos los programas del Gobierno municipal; elección de funcionarios públicos con enfoque de género; capacitación laboral para las mujeres reclusas y desarrollo integral para sus hijos.b) Jóvenes: centros ludeteros; programa “mejores jóve-nes”; plan integral contra el graffiti ilegal; programa de “escuelas para padres”. c) Adultos mayores: casa de des-canso para adultos mayores. Y d) Personas con capacida-des diferentes. 7. Agenda ambiental para reducir los efectos del cambio climático, cuyo objetivo es realizar acciones orientadas a mejorar el medio ambiente y contribuir de manera local al medio ambiente global. “El cambio climático es un fenóme-no global y, sin embargo, serán la suma de acciones locales las que contribuirán a mejorar la situación ambiental”:a) El relleno sanitario; b) estrategias ante el crecimiento de la mancha urbana de Cancún; c) rescate de la Lagu-na Nichupté; d) más parques Ecológicos; e) planeación integral para el desarrollo sustentable; f) programa per-manente para rescate de playas; g) programa de control de contaminación por aceites Quemados; h) programa de hoteles verdes; i) programa de protección de las zonas de captación de agua potable. 8. Desarrollo económico de gran visión, cuyo objetivo es impulsar el desarrollo integral del municipio con un enfo-que de equidad y justicia distributiva, y teniendo como base del desarrollo al turismo. “Desarrollo económico y social deben planearse juntos”:a) Planeación de gran visión; b) sistema estratégico de in-formación turística; c) sistema de apertura rápida de empre-sas (SARE); d) Impulso empresarial; e) fondos de garantía y fideicomisos; f) programa de cadenas productivas locales; g) nuevos parques industriales. 9. Desarrollo urbano, vialidad y obra pública para una ciudad turística, cuyo objetivo es impulsar estrategias para mejorar estos problemas, a través de la detección de las zo-nas conflictivas y de la instrumentación de tecnologías de primer nivel: a) Desarrollo urbano: propuestas para Zona Hotelera, imagen urbana del centro de la ciudad, y mancha urbana; b) Vialidad: plan integral vial y corredores progresi-vos de transporte público; c) Obra pública. 10. Finanzas públicas transparentes, cuyo objetivo es eficientar y transparentar el manejo de recursos públicos para concretar los programas de gobierno planeados: “Los recursos públicos son el motor del gobierno municipal; del manejo de éstos depende el éxito o fracaso de los planes”: a) Reforma estructural de la Hacienda Pública (revisión y re-estructuración del Presupuesto de Ingresos para el Ejercicio Fiscal 2008; y reestructuración del Presupuesto de Egresos para el Ejercicio Fiscal 2008.

CaNdidata dEl Partido aCCiÓN NaCioNal

PatriCiasaNCHEz

ante los problemas sociales

que presenta el municipio de

Benito Juárez y las grandes

asimetrías urbanas de sus lo-

calidades —y ante el hecho de

que el gobierno municipal “ha

sido capturado por grupos de

poder y ha perdido su capaci-

dad para conducir la economía

local por un camino de creci-

miento con equidad”—, la can-

didata a la alcaldía por el Partido

acción Nacional (PaN), Patricia

Sánchez Carrillo, ha realizado

una propuesta de 10 ejes rec-

tores que pondría en marcha

su gobierno —de llegar al po-

der—, y que tiene como finali-

dad presentar los temas priori-

tarios para el municipio.

POLÍTICAPOLÍTICA

EMPRESARIALLIDERAZGO

EMPRESARIALLIDERAZGO

3736

Empresario establecido desde hace muchos años, y conven-cido de que su incursión en política obedece a su deseo de contener “a políticos rapaces, que han traicionado al elec-

torado que confió en ellos”, el candidato a la Presidencia Municipal de Benito Juárez por el partido Alternativa Social Demócrata, Maximiliano Vega Tato, hizo un llamado a los ciudadanos a ejercer su derecho al voto sin restricciones de ninguna índole en las próximas elecciones.

“En primer lugar —dijo—, no vivo de la

política, ni tengo necesidad de ella para vivir,

lo que no pueden decir las y los políticos

profesionales que viven del presupuesto

público; en segundo lugar, no he militado ni

milito en ningún partido político; y en tercero,

la intención, que me hace diferente”.

Hay que detener a los políticos “rapaces”

Con 67 años de vida y su vida económica re-suelta, Vega Tato enumeró como su principal capital político las diferencias que lo distin-guen de los otros candidatos, aquello que lo hace atractivo para los votantes en los comi-cios del 3 de febrero:

“En primer lugar —dijo—, no vivo de la po-lítica, ni tengo necesidad de ella para vivir, lo que no pueden decir las y los políticos profe-sionales que viven del presupuesto público; en segundo lugar, no he militado ni milito en nin-gún partido político; y en tercero, la intención, que me hace diferente”.

Asegura que su intención difiere de las de los otros contendientes: “Aunque el discurso sea parecido —puntualizó—, si se profundiza un poquito en el análisis se podrá descubrir la in-tención de cada uno”, afirma.

La intención del candidato oficial —señaló— es la de continuar con una carrera política al servicio de los intereses del grupo político que lo apoya; la intención de la única candidata, “que ya fue diputada y quien obstaculizó el jui-cio político que merecía el ex gobernador”, es seguir ocupando un cargo de elección popular, con todos los privilegios que eso significa; y la intención de quien dice que representa al cam-bio que quiere la gente “es todavía más clara: hacer negocios”.

Vega Tato precisa que hacer negocios no es malo, si son lícitos. “Lo malo —acusa— es que los gobernantes los hagan no sólo porque se aprovechan de la información privilegiada que en virtud de su cargo manejan —con lo cual vio-lan la Ley Federal de Responsabilidades de Ser-vidores Públicos —, sino porque la ambición los empuja a hacer más y más negocios y descuidan su función, descuidan el cargo para el cual fue-ron electos y por el cual se les paga”.

Para ejemplificar, comparó lo que se paga a los presidentes municipales con lo que gastan para ganar la elección: “es inconcebible que al-guien que va a ganar un sueldo de 3 millones de pesos en tres años se gaste 50 millones de pesos para tener derecho a ese sueldo. No es lógico ni creíble. Se va a dedicar a recuperar su inversión y a multiplicarla.”

El candidato de Alternativa dijo que si les pre-ocupara tanto la gente, no contaminarían las calles con basura electoral. Por ello, manifestó él ha dedicado los recursos —otorgados por el partido para campaña en carteles y pendo-nes— a producir y colocar letreros de calles con su Campaña de Señalización Ciudadana, de los cuales ha colocado 560.

CaNdidato dEl Partido altErNativa soCial dEmÓCrata

maxvEga tato

POLÍTICA POLÍTICA

EMPRESARIALLIDERAZGO

EMPRESARIALLIDERAZGO

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a pesar de contar con los recursos limitados de un partido pequeño de reciente creación como Nueva Alianza, Baltazar Tuyub confía en ganar la presidencia municipal e implemen-

tar —de llegar al poder— una Planeación Estratégica Municipal (PEM) para realizar acciones inmediatas: reestructurar la Dirección de Seguri-dad Pública, aplicar un estado de austeridad en la administración (que permita el ahorro de 206 millones de pesos al año) y atacar radicalmen-te la falta de infraestructura urbana y el problema de la basura.

Nacido en San Silverio (poblado de Solidaridad), de padres campesinos y llegado a Cancún en 1989, Baltazar tuyub Castillo es el más joven de los aspirantes a la presidencia municipal de Benito Juárez (tiene 28 años) y probablemente el más mesurado al hacer sus promesas de campaña. Hombre de hablar pausado —con maneras que recuerdan el estilo predicante de sus abuelos—, Balta (como aparece en su propaganda de campaña) hace sus propuestas a los ciudadanos con la única intención —dice— de que éstos “despierten y no se dejen engañar por políticos corruptos y ambiciosos de poder”.

llama a votar por partidos no “maleados”

“En mi primer día de gobierno como Presiden-te municipal —dijo Tuyub Castillo— nombraré al Director de Seguridad Pública para se inicie la reestructuración de la corporación policíaca, parte central de mi Planeación Estratégica Municipal”.

Aclaró que seguridad pública no es sólo más armamento ni más patrullas; es, sobre todo, es-trategias sobre cómo combatir la delincuencia, principalmente descentralizando la corporación para llevar comandos de seguridad a los puntos más conflictivos del municipio: regiones 60, 70, 99, por citar algunos ejemplos; y crear talleres de prevención del delito dentro de las escuelas, parques y áreas deportivas.

Asimismo, el autodenominado candidato del pueblo, se propone crear una Unidad de Fuerzas Especiales para enfrentar delitos de alto impac-to, incluso narcotráfico, lo que se acompañará, apuntó, de un programa de prevención median-te patrullajes continuos para inhibir la posible acción que dañe la integridad y el patrimonio de los ciudadanos.

El aspirante de Nueva Alianza precisó que para llevar a cabo estas acciones, es necesario imple-mentar, al momento de tomar posesión, un es-tado de austeridad, que ajustará la nómina y el gasto corriente del Ayuntamiento de Benito Juá-rez, eliminará el pago de viáticos, el de emplea-dos aviadores y el de la coordinación de aseso-res, y reducirá salarios a altos funcionarios, todo lo cual “actualmente es dispendioso”, aseguró.

Este estado de austeridad —que ha firma-do ante notario— permitirá un ahorro de $206 millones de pesos anuales, 40 millones de los cuales se destinarán para atacar el problema de la inseguridad: “mientras sigamos malgastando los recursos, no será posible atacar los rezagos en infraestructura, en educación, en deporte, en cultura, en obras públicas”.

Finalmente, en materia de obra pública, Bal-tasar Tuyub señaló que aplicará un plan emer-gente de pavimentación en las principales calles de la ciudad. “Presentaremos a los niveles de gobierno proyectos de inversión tripartita para abatir los rezagos que tenemos en drenaje, edu-cación y deportes, para aprovechar al máximo los recursos disponibles tanto de la federación como los del estado”.

Enfatizó la urgencia de contar con tecnología moderna para procesar los residuos sólidos que genera nuestro Municipio y evitar la contamina-ción que genera actualmente el relleno sanita-rio. “Adquiriremos más contenedores y vehícu-los para el deposito y recolección de la basura —dijo— para tener una ciudad mas limpia”.

“Administrar el destino municipal, no sólo es tarea de quien resulte ganador, es un esfuerzo de equipo con responsabilidad, honestidad y compromiso, pero que sólo será eficiente y efec-tivo si se tiene el respaldo de la sociedad.”

CaNdidato dEl Partido NuEva aliaNza

BaltazartuyuB

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TECNOLOGÍA

i dentificar y desarrollar nuevos sectores productivos en nuestro estado, es el reto que te-nemos como sociedad y gobierno, y una gran oportunidad se encuentra en las empresas desarrolladoras de Software.

La industria del desarrollo de Software ofrece grandes ventajas, ya que para establecer una empresa de este giro se requiere baja inversión. Muchas de las empresas de Software —hin-cadas por emprendedores autoempleados con sólo una computadora como inversión inicial— actualmente se han convertido en grandes empresas que dan trabajo bien remunerado y de alto valor agregado a ingenieros y técnicos especializados.

Ng. marCo aNtoNio Erosa CárdENas

Lo único que se requiere para hacer una empresa de Software es conoci-miento, ya que en lugar de mano de obra esta industria trabaja con “mente de obra”, lo cual es una gran ventaja, pero también la mayor debilidad para nuestra región, por la falta de perso-nal especializado.

La industria turística es el motor económico de nuestro estado, sin em-bargo, los sistemas son la gasolina de ese motor. En la actualidad, nada se mueve sin pasar por un sistema: desde las aerolíneas, hoteles, arrendadoras, tour operadoras, hasta los restauran-tes más pequeños, todos necesitan un Software para operar, y la mayor parte de estos sistemas los estamos impor-tando, con muchas desventajas, como altos costos, falta de soporte, difícil adaptación y personalización.

Por eso es urgente crear las condi-ciones necesarias para formalizar y desarrollar esta industria, alinear los programas de estudio de las Universi-dades con las necesidades reales del

sector, y crear el Centro de Desarro-llo e Investigación en Software. Para esto existen apoyos del Gobierno Federal, como el programa PRO-SOFT de la Secretaría de Economía, que aporta recursos económicos y que en nuestro estado no se han aprovechado

El Gobierno también es un deto-nador muy importante para esta industria, ya que con sólo propiciar la automatización de sus trámites y procesos, contratando empresas lo-cales para éstos, pueden impulsar fuertemente este sector.

Pero además del mercado local, esta industria puede atender clien-tes en cualquier parte del mundo, ya que los productos y servicios son virtuales y dada la vocación y pres-tigio de nuestro Estado podemos convertirnos en productores y ex-portadores de “Software Turístico” para todo el mundo.

Las oportunidades están allí. ¿Sa-bremos aprovecharlas?

Ing. Marco Antonio Erosa Cárdenas Director General de DotNET Desarrollo de SistemasPresidente de la Asociación de Desarrolladores de Software de Quintana Roo A.C.

dESarrollodE SoFtWarEoportunidad para Quintana roo

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OPINIÓN OPINIÓN

E l próximo 3 de febrero se cele-brarán elecciones en Quintana Roo para renovar los 8 Ayunta-

mientos y el Congreso del Estado. Como consecuencia de este proceso electoral, se ponen sobre el tintero algunos temas, recurrentes en el discurso político de los candidatos, como el de la justicia.

En tiempos electorales, es común que la mayoría de los participantes en el pro-ceso hagan alusión a este concepto. Los candidatos ofrecen sistemas de justicia más eficientes, así como leyes más justas y equitativas; por su parte, los ciudadanos demandan de los candidatos un gobierno con mayor justicia. Pero a este respecto cabría preguntarnos ¿Es adecuado el con-cepto que de Justicia tenemos?

Como ciudadanos tenemos una noción de lo que significa la justicia. Si en la ca-lle preguntáramos a las personas ¿qué es para ellas la justicia?, probablemente ob-tendríamos respuestas muy variadas: es hacer lo correcto; no abusar de la gente; dar a cada quien lo justo; actuar conforme a la verdad; es el instrumento para resol-ver conflictos entre dos partes; o es la apli-cación de las leyes de igual manera para todas las personas. Sin embargo, sin im-portar lo diverso de las respuestas, cuando se les cuestiona ¿quién debe aplicar la jus-ticia? la mayoría de las personas considera que la aplicación de ésta es una tarea que corresponde a otros, desvinculándose así de su aplicación.

Efectivamente, para la mayor parte de la gente la justicia es un concepto de carácter legal que corresponde aplicar, en exclusi-va, a los órganos que integran el Poder Ju-dicial, desvinculando su implementación de los demás poderes que integran al Es-tado, e incluso, desvinculando a la socie-dad misma de su aplicación.

Sin embargo, atendiendo al concepto aristotélico de Justicia, conforme al cual la justicia es la disposición de la voluntad del hombre de dar a cada quien lo que le corresponde, lo cierto es que todos pode-mos y debemos contribuir a la obtención de este valor.

En efecto, al ser la justicia el valor jurídico más alto al que debe aspirar una sociedad en un Estado de Derecho, todos debemos participar en la construcción de la misma, realizando la tarea que nos corresponde de manera adecuada, dando a cada quien lo que le corresponde de manera cotidiana y sin esperar que sea un tercero quien en el ámbito de sus funciones nos conmine a actuar de manera correcta.

responsabilidad de todos

Debemos abandonar la errónea concep-ción de que la justicia es algo que corres-ponde aplicar únicamente a los gobernantes y, en particular, a los órganos jurisdicciona-les, y comenzar a aplicar en el día a día la justicia aristotélica en nuestras relaciones laborales, comerciales, personales y fami-liares, de tal forma que tanto gobernantes como gobernados actuemos con justicia en el ámbito que nos corresponde:

El Poder Ejecutivo, estableciendo una política social de Estado que propicie la igualdad de oportunidades para toda la población, modere los efectos de la po-breza y sea instrumento para lograr una mejor distribución de la riqueza nacional.

El poder legislativo, creando leyes que fomenten la igualdad que existe en los se-res humanos, pero que a su vez considere las desigualdades individuales.

El poder judicial, aplicando la jus-ticia correctiva, con la cual logre resta-blecer la justicia no aplicada de manera natural y consecuente en nuestras rela-ciones.

Y, finalmente, los ciudadanos, apli-cando de manera cotidiana la equidad en sus relaciones

Tengamos siempre presente que la Justi-cia es responsabilidad de todos, y que ésta se alcanza cuando cada elemento en la so-ciedad hace la tarea adecuada.

BErENiCE PolaNCo

LA JuStiCiA:

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GOBIERNO GOBIERNO

u n camino empieza siempre con el primer paso”, es la reflexión con la que iniciamos las presentaciones hace dos años. Expli-cábamos que el IMPLAN es un organismo Público Descentra-

lizado de la Administración Municipal con patrimonio propio, así como señalamos sus funciones y su origen. Hoy, a dos años del inicio de activi-dades del IMPLAN, la reflexión gira alrededor de las siguientes preguntas: ¿cuáles han sido los logros? y ¿cuáles son los retos?

arQ. Eduardo ortiz Jasso

LOGROsLos logros han sido muchos. El pri-

mero fue, por supuesto, inaugurar las oficinas el 13 de enero de 2006, 9 me-ses después de que el Sr. Gobernador, Félix González Canto, me tomó protes-ta como el primer Director, cuando ini-ciábamos de cero, sin equipo técnico ni humano, 10 días después del arran-que de la presente administración.

El periodo de gestación fue difícil. Logramos que literalmente naciera el IMPLAN como un organismo descen-tralizado y que contáramos con un pre-supuesto mínimo, pero óptimo para el primer año, aun cuando el Municipio se encontraba en una situación finan-ciera muy complicada. Desde el inicio para la puesta en marcha del Instituto contamos con el apoyo de nuestro al-calde, Francisco Alor Quezada.

Conformar el equipo de trabajo no fue fácil. Pero, afortunadamente, logramos integrar un equipo de profesionales, todos locales, iniciando así la primera etapa de trabajo, durante la cual prácti-camente nos dedicamos a “construir la información”, después de un profundo diagnostico de la situación del Munici-pio en términos de Planes y Programas de Desarrollo Urbano.

Nos dimos cuenta de que, aunque se habían hecho innumerables esfuerzos, faltaba un instrumento que integrara una visión ambiental, económica y social, así como una visión de corto, mediano y lar-go plazo, que fuera la guía y articulara los planes que necesita el Municipio. Este instrumento es el “Plan Estratégico de Desarrollo Sustentable Cancún 2030”.

Una vez que nuestro Consejo Ciudada-no aprobó la realización del Plan, inicia-mos el proceso de elaboración, llevando a cabo diversos Talleres en la Universidad del Caribe y en el IMPLAN, y realizamos entrevistas con representantes de todos los sectores de nuestro Municipio, conti-nuando así con el proceso de validación y consulta por más de un año. Finalmen-te logramos terminarlo en el 2007.

A la fecha, lo hemos presentado en más de 20 ocasiones a todos los sec-tores y en diferentes foros, como uni-versidades, colegios de profesionistas, organizaciones civiles y empresariales, a nivel local, regional y nacional. In-cluso nos valió para ser invitados por la Universidad de Harvard al Foro de Ciudades Latinoamericanas, donde recibimos una mención especial por

dicho Plan. También hemos tenido presencia en medios escritos locales, nacionales e internacionales.

Un amigo me dijo: “formar una Ins-titución no es fácil”. Hoy en el nivel nacional hemos posicionado a nues-tro IMPLAN de Cancún como uno de los “líderes en planeación” del país; la Asociación Mexicana de Institutos Municipales de Planeación nos otor-gó la Vicepresidencia del Sur del país en reconocimiento a nuestro trabajo; en la región estamos apoyando a 8 estados donde actualmente existen 9 iniciativas de IMPLANES, las cuales estamos impulsando, y en este mismo año apoyamos a Cozumel para que na-ciera el segundo IMPLAN en nuestro Estado: “nuestro primer hermano”.

En el ámbito Internacional también hemos sido reconocidos y hoy somos miembros institucionales de la Aso-ciación Internacional de Urbanistas con sede en Holanda, quienes además son miembros de nuestro Consejo Ciudadano. Contamos asimismo con asesoría de especialistas internacio-nales en todos los planes y proyectos que estamos realizando.

En la lista de logros considero muy importante la coordinación institucio-nal que hemos realizado con los 3 ni-veles de gobierno, de los cuales hemos recibido un apoyo total. Esta coordina-ción nos ha permitido materializar el inicio de obras como la Avenida Gua-yacán, iniciar la primera etapa del pro-yecto del Parque Las Palapas, y Termi-nar el Proyecto Ejecutivo de lo que será el primer paso a desnivel de la ciudad: el Distribuidor Kabah–Colosio.

Hemos logrado integrar a los cuatro concesionarios de transporte público de la ciudad para avanzar en el proyecto de Reestructuración del Sistema de Trans-porte, y colocamos a Cancún como la primera ciudad en entregar su proyecto al Banco Mundial, el cual, junto con SE-DESOL, gestiona recursos para el trans-porte público en ciudades mexicanas.

De igual manera, hemos gestionado recursos del programa de “Rescate de Espacios Públicos” de SEDESOL para parques en la Ciudad, y concluimos tam-bién la carta de Vialidades de la Ciudad, la cual permitirá contar con una estruc-tura vial primaria y, a su vez, “garantizar los derechos de vía” para las vialidades nuevas como circuitos viales y periféri-cos que requiere nuestra ciudad.

Estos son algunos de los logros im-portantes a la fecha. Adicionalmente, tenemos proyectos en proceso y con un avance importante: Actualización del Plan Director de Puerto Morelos, el Plan Maestro de la Zona Hotelera 2030, y los planes de los corredores Cancún-Aeropuerto y Cancún-Mérida, que que-darán terminados en este año.

REtOsUno de los retos que enfrenta el IM-

PLAN es continuar con este proceso de fortalecimiento. Ahora, en vez de 13 miembros del Consejo Ciudadano contaremos con un Órgano de Gobier-no con 15 miembros, y un Consejo Ciu-dadano integrado por 20 miembros, 5 universidades, 5 organizaciones em-presariales, 5 colegios de profesionis-tas y 5 organizaciones sociales.

Otro reto es contar con el presupues-to óptimo, que no deberá ser menor a 1% del presupuesto del Ayuntamiento, para poder desarrollar todos los pro-yectos que requiere nuestro Munici-pio. Pero el reto principal es trascen-der al cambio de administración.

Un reto más del IMPLAN es conti-nuar creciendo y dejar de ser sólo un órgano de “consulta” para convertirse en la Institución Ciudadanizada que marque y dirija el rumbo de nuestro Municipio, donde los proyectos pasen de ser sólo sueños a realidades, con el trabajo y la corresponsabilidad entre gobierno y ciudadanía

Podemos decir hoy que el IMPLAN ha construido credibilidad, ha genera-do confianza y esperanza en los habi-tantes de nuestro Municipio. El éxito de nuestro IMPLAN esta en la conti-nuidad y en la ciudadanización, donde la sociedad participa en la elaboración de los planes y programas, los que hoy se conocen como “gobernanza”

Es importante reconocer a Luis Arce y a Eduardo Novelo, sin cuya visión y trabajo no hubiese sido posible nues-tra existencia hoy, y a quienes yo lla-mo “los pioneros del IMPLAN”.

Tenemos hoy la oportunidad histó-rica de dirigir el rumbo del destino turístico más importante del país, del Caribe y de Latinoamérica, por lo que, finalmente, nuestro reto es ¡ser una de las mejores ciudades en el mundo!

Arq. Eduardo Ortiz JassoDirector del IMPLAN Cancún

El imPlaN:logros y retos

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EMPRESAS

E n la edición anterior del infor-me, se señalaba que a diferen-cia de sus colegas latinoame-

ricanos los presupuestos de clubes de primera división del fútbol mexicano no dependen casi exclusivamente del éxito de las transferencias de futbolistas sino que los ingresos por sponsors y publicidad; y los provenientes por venta de taquilla re-sultaban igualmente importantes.

Por tal motivo en esta oportunidad nos enfocaremos en el estudio de estas tres fuentes de recursos. De acuerdo al estudio elaborado por Deloitte México, (Información recopilada de fuentes pú-blicas por Deloitte México), la publici-dad en los uniformes de los equipos del Fútbol Mexicano representa casi el 30% de los ingresos que obtienen los mis-mos al año.

La mayoría de los clubes obtienen por la publicidad en sus uniformes entre USD 1,8 y USD 2,5 millones. Como mí-nimo perciben entre USD 750 mil y USD 1 millón por la publicidad principal en el frente de la playera, mientras que en el dorso obtienen de USD 400 mil a USD 800 mil. En promedio, los clubes de pri-mera división de este país poseen 7 aus-piciantes en sus indumentarias.

El club Chivas de Corazón S.A con 2 sponsors es el que menos posee, mien-tras que las entidades Chiapas Fútbol Club, S.A. de C.V., Patronato de Fomento al Fútbol de Aguascalientes, A.C. y Pro-motora del Club Pachuca, S.A. de C.V. con 12 sponsors son los que presentan más publicidades en sus uniformes.

El siguiente texto forma parte del estudio

de “latin american Football Money league”

(2da. Edición) realizado por deloitte en oc-

tubre de 2007, donde se analiza la realidad

económica financiera del futbol latinoame-

ricano y las principales fuentes de ingresos

de los importantes clubes de primera divi-

sión de cinco países (argentina, Brasil, Chi-

le, Uruguay y México) durante la temporada

2005/2006. El texto que aparece en estas

páginas corresponde al capítulo del informe

dedicado a México.

30% de los ingresos de equipos de futbol al año

Publicidaden losuniformes

EMPRESAS

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FINANZAS

Como ejemplos de contratos, puede men-cionarse los acordados por la empresa Bimbo con el Club de Fútbol América y el Club U.A. de Guadalajara por USD 1,2 millones y USD 1 millón respectivamente. Mientras que entre las instituciones con más patrocinios, se encuentra el Club de Fútbol Monterrey con 9 sponsors, se calcula que eso representa para el club una en-trada de casi USD 3 millones. Durante las últi-mas temporadas, el número de asistentes a los estadios se ha mantenido estable en el orden de los 3,8 millones. Si consideramos el torneo clau-sura 2007, los clubes que más espectadores tu-vieron son: Chivas de Corazón, S.A. de C.V. (1,32 millones), Club Universidad Nacional, A.C. (1,3 millones), Club de Fútbol América, S.A. de C.V. (1,2 millones) y Sinergia Deportiva, S.A. de C.V. -Tigres- (1,0 millón).

En el otro extremo, las entidades que menos asistentes convocaron son: Puebla F.C., Club U.A. de Guadalajara, A.C. y Club de Fútbol Atlante, S.A. de C.V. con menos de 600 mil espectadores (en promedio 17 mil por partido). En el último régimen de transferencias en el fútbol mexica-no en Junio 2007 se realizaron 77 operaciones, 29 definitivas y 48 temporales, alcanzándose un monto total por todas estas transacciones de aproximadamente USD 25 millones.

La transferencia más alta se llevó a cabo entre el Club Guadalajara y los Jaguares de Chiapas. Estos últimos compraron al ex jugador de las chivas, Adolfo Bautista por aproximadamente USD 5,5 millones. Los clubes Puebla y Veracruz fueron los que realizaron la mayor cantidad de transaccio-nes en el draft. Un indicativo más del crecimiento en cantidad y calidad de los jugadores mexica-nos resulta el valor de mercado que alcanzan, así como también son cada vez más requeridos por clubes que participan de las ligas europeas.

Por citar algunos ejemplos se pueden mencio-nar a los jugadores Rafael Marquez del club Bar-celona FC de España valuado en USD 16,3 millo-nes y Neri Castillo del Shaktar Ucrania cotizado en USD 10,8 millones, a Andres Guardado al De-portivo La Coruña en 5 millones 250 mil euros.

de acuerdo al estudio realizado por deloitte México, la publicidad en los uniformes

de los equipos de Fútbol Mexicano representa casi

el 30% de los ingresos que obtienen los mismos al año.

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EDUCACIÓN EDUCACIÓN

N ingún proyecto nacional que quiera fundarse en el ejercicio y la ampliación

de la libertad de su población puede tener un futuro promisorio si no está fundado en un amplio proceso de educación y de formación integral de las personas. En efecto, un proyecto educativo es reflejo de un proyecto ci-vilizatorio y en él se fundamentan los principios y valores con los cuales las personas pueden sustentar su acción en el mundo de lo social.

Un proyecto educativo para la liber-tad implica darles a las personas las capacidades para pensar y decidir libremente cómo quieren vivir. Esto requiere sin duda, un contexto de-mocrático en el que el Estado cuen-te con las capacidades y los recursos

para garantizar que todas las perso-nas pueden realzar sus proyectos de vida y al mismo tiempo tienen las capacidades para asumir la respon-sabilidad de construir un proyecto nacional compartido.

La construcción de una sociedad para la libertad requiere, pues, de un amplio proceso educativo que forme a las personas para comprender la com-plejidad del entorno que les rodea, y para generar las soluciones adecuadas para los problemas y retos de los en-tornos en que viven.

En ese sentido, a nuestro país le urge iniciar la construcción de una transfor-mación educativa que nos permita en dos, o a más tardar tres generaciones, cerrar la brecha que nos separa de los países con mayor desarrollo humano

y equidad en el planeta. Mientras que en nuestro país el nivel educativo pro-medio no llega aún a los 9 años (es decir, no alcanzamos aún la educación básica completa), en países como No-ruega, Finlandia y Suecia los niveles son superiores a los 15 años, es decir, en promedio 6 años más.

Las desigualdades en nuestro país son también profundas. En el Distrito Federal o Nuevo León, la educación promedio es cercana a los 9 años, en Chiapas, Guerrero y Oaxaca hay regio-nes indígenas en las que el promedio apenas llega a los 3 años de educación normal. La pregunta obligada ante esta desigualdad es ¿cómo pueden compar-tir un proyecto nacional dos personas que están mediadas por estas inequida-des en conocimientos, oportunidades y

capacidades para enfrentar el mundo y la vida? ¿Cómo pueden dialogar real-mente un regiomontano y un oaxaque-ño cuando de inicio no hay al menos un formación educativa similar.

Al respecto hay que señalar que la transformación de nuestro sistema educativo no estará completa si no se logra incorporar un profundo proyecto de inclusión de los pueblos indígenas; así como impulsar paralelamente un proyecto educativo para las personas no indígenas, y generar las capaci-dades de comprensión, de respeto y reconocimiento a las visiones del mundo, las culturas y las tradiciones de los pueblos originarios. Sin duda, será sólo a través de la comprensión de la diferencia y de la riqueza de las regiones y culturas, que aún no logran

convivir en nuestro país, como podre-mos avanzar hacia un Estado nacional incluyente, justo y solidario con los que menos tienen.

Se requiere abatir la inasistencia es-colar y lograr que todas las niñas y ni-ños vayan a la escuela; se requiere en segundo término lograr avanzar en una reforma de gradualismo acelerado, una transformación de los planes y progra-mas de estudio; paralelamente, esto implicaría un profunda capacitación y de la solidaridad y generosidad de los maestros de México, para reaprender nuevos modelos de pensamiento y adecuarse a las exigencias de una glo-balidad marcada por la complejidad, la diversidad y por la desigualdad.

En los siglos XIX y XX creímos que podíamos construir un México con una

sola visión, con un solo modelo educa-tivo y con una sola identidad. El siglo XXI nos abre la oportunidad de fortale-cer a nuestro país, con base en una vi-sión apoyada en la diferencia, en el re-conocimiento pleno de que somos una nación plurilingüe y pluricultural, y que es nuestra historia común y anhelos de un futuro respetuoso de la diversidad, lo que nos puede cohesionar.

Es urgente que nuestras elites pue-dan pensar en que la revolución edu-cativa que necesitamos no puede centrarse exclusivamente en la inno-vación científica y tecnológica, y que se requiere tener como objetivo prio-ritario la cohesión social. Si podemos lograrlo, tendremos la oportunidad de vivir, todos, dentro de una patria justa y generosa.

mario luis fuENtEs

Educar para cohesionar

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CULTURA CULTURA

P intor realista —con un talento ad-mirable para el manejo del detalle, casi obsesivo—, retratista excepcio-

nal —que captura el espíritu y la personalidad de sus retratados— y cartonista editorial —que comenta con gran perspicacia los sucesos de actualidad—, Jorge Esquerro se considera sobre todo artista plástico que ha aprendido mucho de paisajistas como Hudson River, Eugenio Lande-sio, José Maria Velasco y los hiperrealistas con-temporáneos: Steven Giertson, Daniel Gerhartz y Allan Banks, a quienes respeta y admira.

Egresado de la Universidad Autónoma Metro-politana, donde estudió la carrera de Diseño y Artes Graficas, y dedicado la mayor parte de su tiempo al arte, Esquerro —que radica en Can-cún desde hace algunos años— es un pintor centrado en el paisaje urbano que ha podido sa-tisfacer de tal manera su inclinación por el deta-lle que considera que su proceso natural lo hará incursionar cada vez más en el hiperrealismo:

“Admiro profundamente a los hiperrealistas porque son muy académicos, y porque su ma-nejo magistral de la técnica impide la usurpa-ción en esta corriente artística, a diferencia del abstracto o el cubismo, sin menospreciar desde luego estas tendencias”, afirma este pintor que ha realizado dos murales en Monterrey y tres en la ciudad de México.

Incluido en el TOP 200 en el Intenational Art for the Parks del “National Park Academy of the Arts” en Wyoming 2004; e invitado a parti-cipar en la exposición “Salón Internacional The St. Jean Demonts”, París, Francia 2000, la obra de Esquerro está incluida en el libro “Creative minds”, de Art Wanted (Estados Unidos) y se encuentra expuesta permanentemente en la ga-lerías “Divart” de la ciudad de México y en la de Virginia Millar, en Miami.

Como complemento a este desarrollo artísti-co, Esquerro trabaja desde hace más de 20 años para el periódico “El Financiero” como ilustra-dor, caricaturista y retratista, donde creó una tira llamada “Don Mundo” —un planeta carica-turizado al que le sucedía de todo— y que marcó el principio de esa labor que ha sido reconocida por el propio medio con la publicación en 2004 del libro “A lápiz”, donde se hace referencia a la técnica con la que se ha distinguido.

De su trabajo como retratista sólo le queda una frustración: no haber podido publicar su versión del Subcomandante Marcos sin pasamontañas: “en aquel entonces la imagen de Marcos era enig-mática y todo mundo quería saber de quién se trataba. Realicé innumerables intentos de retra-tar lo que escondía el pasamontañas. Lamenta-blemente, los retratos nunca fueron publicados”.

Sin duda, hubiera sido interesante conocer cómo imaginaba el retratista Jorge Esquerro el rostro del ahora legendario personaje.

JorGe EzQuerroEl rEalismo ExCEPCioNal

Por: miguEl a. mEza

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liC. susaNa fuENtEs EsCamilla

l a mayoría de los productos o servicios que utilizamos son resultado de una valiosa actividad intelectual que les brinda determinadas características específicas,

convirtiéndolos en una ventaja competitiva para la empresa que los comercializa.

Es importante considerar que sin una debida protección de éstos, o de los nombres comerciales o marcas que los distinguen dentro del mercado, será sencillo que el día de mañana un tercero se apro-veche del posicionamiento y clientela que han logrado adquirir.

Generalmente, las empresas cuentan con su propio Plan de Negocios y estrategia comercial, en donde contemplan secretos industriales, invenciones, software, lista de clientes, de proveedo-res, páginas de Internet, manuales de operación, obras de dere-cho de autor, marcas —todo esto susceptible de ser protegido—, que constituyen los principales activos del negocio llamados Pro-piedad Intelectual.

En todos estos casos, las empresas deberían estudiar la mejor manera de utilizar el sistema de propiedad intelectual en beneficio propio. A estos efectos, conviene recordar que la propiedad inte-lectual puede prestar asistencia a las empresas en casi todos los aspectos relacionados con el desarrollo comercial y la estrategia competitiva: el desarrollo y diseño de productos, la prestación de servicios y la comercialización, la acumulación de recursos finan-cieros y la exportación o ampliación de la empresa en el extranjero por medio de licencias o franquicias.

Por ello, es importante considerar lo siguiente:

La propiedad intelectual puede generar ingresos para su empresa por medio de la concesión de licencias, la venta o la comerciali-zación de los productos o servicios protegidos, gracias a lo cual puede mejorar sensiblemente la cuota de mercado de la empresa o aumentar su margen de beneficios.

Los derechos de propiedad intelectual pueden incrementar el va-lor de su empresa para los inversores e instituciones financieras.

En caso de que se produzca una venta, fusión o adquisición, cabe la posibilidad de que aumente el valor de su empresa gracias a los activos de propiedad intelectual, que a veces resultan ser los acti-vos principales o los únicos que tienen valor.Sus marcas pueden llegar a significar hasta 60% del valor neto de su empresa.

La mayoría de los empresarios no valora adecuadamente la Pro-piedad Intelectual con la que cuentan y subestima de manera im-portante las posibilidades de obtener beneficios futuros al prote-gerla y usarla correctamente.

Vale la pena que dentro de este mundo tan competitivo, la comu-nidad emprendedora y los actuales empresarios cuenten con esta visión y afronten el desafío de proteger sus activos intangibles y aprovecharlos para incrementar el valor comercial de su negocio e incrementar su competitividad en el mercado.

Lic. Susana Fuentes EscamillaEspecialista en Propiedad IntelectualSumarcwww.sumarc.com.mx

la ProPiEdad iNtElECtualinfluye en el valor comercialde su negocioinfluye en el valor comercialde su negocio

la ProPiEdad iNtElECtual

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definido por él mismo como un empresario perseverante, “te-sonero”; y con una trayectoria de15 años como impresor, Al-fredo Medina tiene muy clara la visión de Píxel para los próxi-

mos cinco años: consolidar la empresa como líder en el mercado de impresos para la industria turística mexicana y ser un ejemplo dentro de la industria gráfica nacional de calidad, productividad y competitividad. Por lo pronto, ya prevé para este 2008 un crecimiento de 15%.

Prevé Píxel un crecimiento de 15% en 2008 Entrevista con su director General,

alfredo medina

Ingeniero Químico egresado del ITESM y con curso de Alta Dirección de Empresa del IPADE, Alfredo Medina se convirtió en Director General de “Píxel” en 2001, cuan-do Miguel Quintana Pali lo invitó a él —y a su hermano Ricardo Medina— a fusionar dos filosofías de calidad: la empresa “Píxel-

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press —fundada por aquél en 1997 en sociedad con el Grupo Xcaret— y “Tecnographics”, la imprenta que los hermanos Medina venían comandando desde 1992.

“Operar una empresa de manufactura-personaliza-da como Píxel en un mercado que por su naturaleza exige alta calidad y competitividad en precio, ha sido un reto muy importante en mi carrera profesio-nal, ya que nos hemos ganado una posición y pres-tigio en el mercado, compitiendo con impresores locales, nacionales e incluso internacionales, me-jorando día con día nuestros procesos en beneficio del cliente”.

Así, Píxel ofrece soluciones asociadas a la impre-sión, específicamente, para cuatro nichos de mer-cado bien definidos: hotelería, parques temáticos y prestadores de servicios turísticos, medios impre-sos y publicaciones asociadas al turismo, y produc-tos editoriales para la venta al turista.

Para el primer nicho —hotelería—, atiende prin-cipalmente la demanda del sector en dos vertien-tes: consumos internos y promoción. Para el primer caso, elaboran papelería en formatos muy diversos, desde una comanda, un menú, o un directorio de huéspedes; y para el segundo, imprimen folletería de calidad para la promoción del hotel o de la ca-dena hotelera.

“En 2007 —revela Medina—, atendimos a cerca de 11 mil habitaciones en Cancún y la Riviera Maya —de las casi 60 mil que existen—, es decir, 18% del mercado, y nuestro objetivo es aumentar nuestro servicio en este sector”.

Para los parques temáticos y prestadores de ser-vicios turísticos, además de calidad, Pixel propor-ciona a sus clientes otros servicios de almacena-je y distribución, con los cuales se ha ganado el liderazgo del mercado, atendiendo a los grandes corporativos turísticos —como el Grupo Xcaret y el Grupo Dolphin Discovery — así como impor-tantes tour operadores que requieren folletos de promoción para los visitantes que ya están en el destino: “gran parte de la folletería que se ve en la Zona Hotelera y la Riviera Maya ha sido impresa por nosotros”.

Y en cuanto al sector editorial de medios impre-sos que requiere calidad y puntualidad en su cir-culación, Píxel imprime revistas que se publican periódicamente, algunas de éstas dirigidas al tu-rista como “Mapa Cancún-Riviera”, “Your Host” y la revista “Alter Ego” y, otras para diversos sectores de la sociedad local como la revista “Liderazgo”, “Gloss Magazine” y “D+D” entre otras.

Una de las claves del éxito de Píxel, es con-juntar de manera armónica los tres pilares de la empresa: primero, personal con experiencia y valores de excelencia en el servicio; segundo, la estandarización de los procesos; y tercero, estar a la vanguardia en tecnología y equipo, para po-der brindarle productos de alto valor de calidad a nuestros clientes.

“Tenemos la fortuna de contar con colaboradores

que están comprometidos con su oficio“. Con una muy baja rotación de personal, Alfredo Medina ha buscado imprimir entre sus colaboradores una cultura de valores de excelencia, honestidad y de respeto, que le de solidez a la organización.

“Para mantenernos competitivos todo el personal, des-de gerentes, supervisores y operadores están inmersos en procesos de mejora continua en beneficio de la cali-dad del producto como la calidad del servicio”.

Y en cuanto a la tecnología, el propio mercado —que demanda mayor calidad y productividad — requiere que Píxel se mantenga en la vanguardia en equipos automatizados de preprensa, impresión y acabados, y se adapte naturalmente a los cambios revoluciona-rios que vive la producción gráfica. De ser un oficio casi artesanal (“artes gráficas”), ha pasado a ser una “industria gráfica global”.

“Debemos ofrecer —concluye Medina— no nada más producto de calidad, sino una serie de servicios asocia-dos que ayuden a los clientes a resolver sus necesidades de mercadotecnia, promoción, logística y distribución.”

En suma, la misión de Píxel es —a través de produc-tos impresos y servicios asociados— ser parte funda-mental en los esfuerzos de promoción y comunicación gráfica de Cancún, la Riviera Maya y otros destinos tu-rísticos de México.

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Quiero en primer lugar agradecer la invitación a participar en este prestigioso medio de comuni-cación empresarial lo cual hago con muchísimo

gusto y esperando que algunas ideas plasmadas aquí le sean de utilidad a usted, amable lector.

Cuando el presente número esté en circulación ya habre-mos pasado por el proceso que habrá de definir a nues-tros nuevos Presidentes Municipales y Diputados locales en Quintana Roo. Esperamos que las campañas hayan despertado el apetito a la participación de manera que el abstencionismo haya sido mínimo. Esperamos también que las elecciones hayan sido transparentes y que los perdedores hayan recordado que la elección se gana en las urnas y no en encuestas previas o hasta las de salida del propio día de la contienda. Una encuesta es un ejer-cicio estadístico pero incluso todos sabemos que pode-mos incidir a favor de uno u otro resultado a partir del manejo del universo muestral. En cambio, una elección es la manifestación de voluntad ciudadana expresada en la propia acción de ejercitar u omitir el derecho al voto y me parece que un ejemplo real sucedido recientemente lo demuestra perfectamente. Dos días antes del proceso para elegir al candidato del Partido Demócrata a la Presidencia de Estados Unidos en New Hampshire, las encuestas de opinión de las siete empresas o medios de comunicación más prestigiosas marcaban como amplio favorito al sena-dor Barack Obama con márgenes de ventaja de entre 7 y 14% sobre la senadora Hillary Clinton y ya sabemos que en la realidad perdió por un margen no tan estrecho. Había también encuestas mostrando a la propia senadora con márgenes de victoria de hasta 23 puntos porcentuales que tampoco se vieron validadas por la realidad.

Vendrá después la calificación de la elección, la posible intervención del Tribunal Electoral atendiendo demandas concretas y la expedición de constancias para ganadores, tomas de posesión y nuevos gobernantes y legisladores.

En nuestra democracia en franco desarrollo no debemos dejar todo ahí y esperar tres años más para reiniciar un ci-clo que incluya además un nuevo Gobernador. Nos toca a los ciudadanos cumplir y hacer cumplir las leyes que nos rigen. Ciertamente son perfectibles. Ciertamente muchas veces son tan complicadas que dificultan su entendimiento y correcta aplicación pero no por ello se justifica el hacer de esas normas civiles asuntos discrecionales y subjetivos. Es un hecho que históricamente hemos permitido que la corrupción penetre cada actividad cotidiana en nuestro país con todas sus consecuencias de ilegalidad, incluso popular-mente avaladas bajo figuras simplistas como los mal llama-dos “usos y costumbres” pero, ¿a qué nos ha llevado todo esto? Francamente es inadmisible el derroche de recursos que nos cuesta la susodicha ilegalidad cuyo monto ascien

TransparenciaylegalidadiNg. gasPar fraNCo solís, rECtor uNivErsidad aNaHuaC CaNCÚN

de a varias decenas de miles de millones de pesos anuales. No hay una medida precisa y todo lo que sabemos proviene de estimaciones pero aún las cifras más conservadoras son escalofriantes y superiores a los presupuestos de más de la mitad de los estados del país.

Durante los últimos años nos hemos acostumbrado a exi-gir nuestros derechos pero en muchos casos omitimos las responsabilidades inherentes a los mismos. Tengo derecho a votar pero soy responsable de mi voto. Tengo derecho a ser respetado y la obligación de respetar a los demás. Tengo derecho a opinar pero soy responsable de lo dicho. Tengo derecho a ser tratado legalmente y que no se me atropelle, pero también soy responsable de vivir en ese mismo marco de legalidad. Del mismo modo, los que se han presentado como candidatos a puestos de servicio público tienen de-recho a ser electos para dichos puestos pero también son responsables con sus conciudadanos y no solamente con los que votaron por ellos sino con todos aunque tengan ideologías diferentes. Tienen derecho a utilizar los recursos públicos provenientes de nuestros impuestos pero también son responsables del buen uso de los mismos a favor de obras necesarias para el desarrollo y bien común. El que conozcamos a las claras el empleo de esos recursos es lo que denominamos transparencia, factor clave para merecer confianza y ganar gobernabilidad.

Necesitamos seguir avanzando en el desarrollo de una cultura civil y democráticamente mejor que la actual, en la que el cumplimiento de las leyes sea algo natural tanto como hoy no lo es. Si en cualquier ley hay fallas, debe-mos aún acatarla y trabajar para su corrección pero mien-tras eso no suceda, es la norma que regula la convivencia entre nosotros. Debemos pagar correctamente nuestros impuestos y exigir que se utilicen de manera impóluta en beneficio de las mayorías. Ya no es tiempo de dispendios ni ventajas personales. No es válido permitir que se sigan amasando fortunas personales del dinero de todos. No es válido tampoco lucrar con la miseria de muchos para fines personales o de grupos minoritarios.

Por ello es también fundamental que podamos conocer claramente quien hace y con qué hace cada acto público. No se puede seguir haciendo obra y no rendir cuentas cla-ras. Recuerdo hace muchos años a un gobernador de un estado en el centro del país que hacía muchas carreteras de las cuales solamente pavimentaba el primer kilómetro inicial y el final y con el resto del dinero que debía haber utilizado para terminarla se compraba un rancho. No más de eso. Los recursos son cada vez más limitados y las ne-cesidades no cesan y más bien se acrecientan. Cada paso que demos en favor de la legalidad y la transparencia nos acercará a un México más justo y mejor para nosotros y nuestros descendientes.