Revista Nº1/Abril 2.014

Rosalinda Hernández CI. 11023456 / Bruno Delgado, CI. 11316373

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Editorial

Las personas encargadas de dirigir una organización o a un grupo de personas debe poseer un con-

junto de elementos dentro de su estructura personal que no sólo se resumen al área formativa sino

también espiritual, social y sensitiva, además de un alto grado acción, experiencia, coordinación y

control.

Según la corriente de Max Weber es fácil diferenciar que tipo de líder se pretende ser o ya se es.

Pero lograr saber si se está ejerciendo un buen liderazgo, afianzado en los principios, métodos y va-

lores en las que se afianzan los teóricos, es lo que resulta transcendental en el ejercicio del referido

oficio.

El hecho de ser equilibrado en la función de líder es enteramente esencial para el logro de metas y

objetivos. Quienes se inclinan hacia un liderazgo absoluto de poder no lograr los objetivos adecuada-

mente, pero si a ello se le agrega autoridad, tendremos un líder completo.

La imposición de la fuerza en el trabajo de liderazgo conlleva sin duda alguna a fracturar los propósi-

tos del grupo; ante todo el líder debe tomar en cuenta que la razón de todo su grupo es mejorar y

para ello debe tomar en cuenta las necesidades de los demás.

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Índice Página

Descifrando el liderazgo………………….. ……. 3

Concepciones del liderazgo……………………. 4

Teorías del Liderazgo……………………………. 5

Inteligencia Emocional (IE)……………………… 13

Poder, autoridad y liderazgo…………………….. 15

Fuentes electrónicas……………………………... 19

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Descifrando el liderazgo

Líder

Es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la ejerce también de

manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El líder es aquella persona en

torno a la cual todos los demás se agrupan por determinación casi inconsciente, al

observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al

grupo

Liderazgo

Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocu-

pan de manera permanente o temporaria el rol de líder, de aquel que dirige los

destinos de los otros con la idea del bien común o al menos de lograr un objetivo

previamente establecido. Según John Gardner, "El liderazgo es el proceso de per-

suasión o de ejemplo por medio del que un individuo (o equipo de liderazgo) indu-

ce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder

y sus seguidores".

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Concepciones del liderazgo

Las concepciones tienen que ver con las ideas del líder - y de la organización – de lo

que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:

El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines.

Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí mismo y simboliza la po-

sición de uno como un líder.

Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata

de llegar a la cima y de ser reconocido como el que tiene el más alto rango.

Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización di-

ciéndole a todos cuándo hacer qué, y premiar o disciplinar según correspon-

da.

Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo -

eso es todo lo que importa-.

El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se li-

dera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.

Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener

poder y convertirse en líderes.

Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un

aspecto del liderazgo es la promoción del crecimiento personal (y profesional) de

otros.

Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus

altos estándares, crea expectativas y atrae a otros a su nivel.

Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capaci-

dad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a trabajar conjuntamente

hacia ese objetivo

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Teorías del Liderazgo

Teoría X El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro, El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cual-quier responsabilidad; no albergan ambi-ción alguna, sólo desean seguridad. Las premisas de la teoría X son: *El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda. *Debido a esta tendencia humana al re-gir el trabajo la mayor parte de las perso-nas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que des-arrollen el esfuerzo adecuado a la reali-zación de los objetivos de la organiza-ción. *El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilida-des, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y Considera que sus subordinados en-cuentran en su empleo una fuente de sa-tisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los fundamentos la Teoría Y son: El desarrollo del esfuerzo físico y

mental en el trabajo es tan natural co-mo el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esen-cialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organiza-ción, el hombre debe dirigirse y contro-larse a sí mismo en servicio de los ob-jetivos a cuya realización se compro-mete.

Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, con-secuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

La capacidad de desarrollar en gra-do relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organiza-ción, es característica de grandes sec-tores de la población.

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GRID Administrativo Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en Ohio State University y en Michi-gan University. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el es-tilo medio (5,5).

El GRID es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan. GRID identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en inglés como "GRID". Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores di-rigentes son aquellos que se desempe-ñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

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Teoría de los Sistema de Likert Sugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo). Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan me-diante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con re-compensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación as-cendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados. Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siem-pre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; re-compensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

***

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente era el 4. Las críticas a este sistema se fundan , por una

parte, en el hecho de que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa y, por otra, en el hecho de que se han realizado en

momentos de prosperidad.

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Teoría de Contingencia La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para v e r i f i c a r c u á l e s s o n los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determina-dos tipos de industrias seguían los su-puestos de la teoría clásica, como la divi-sión del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nue-va concepción de organización: la estruc-tura de una organización y su funciona-miento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros térmi-nos, no hay una única y mejor forma de organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizacio-nes o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contin-gente explica que existe una relación fun-cional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización. El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización. Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo demás" además de

la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea. Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de ad-ministración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. L a e s t r u c t u r a y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organiza-ción, mientras que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse con los desafíos exter-nos e internos, las organizaciones se dife-rencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tama-ño de organización, a saber: Nivel institucional o nivel estratégico Nivel intermedio Nivel operacional

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Liderazgo Situacional Uno de los modelos del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del lideraz-go situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lide-res en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de ca-da situación característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados. La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguido-res, cuando y donde y como realizar la tarea. La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Her-sey y Blanchard dan un paso más allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continua-ción: Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde rea-

lizar diversas tareas. Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del

líder es facilitar y comunicar. Delegar (Baja Tarea - Baja Relación) El líder proporciona poca dirección a apoyo.

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Intercambio de Graen En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados prácticamente de la misma manera. En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del lide-razgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarro-llará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercam-bio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La in-vestigación ha confirmado esta predicción. El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la em-presa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguien-tes sugerencias, tanto para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro: 1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposi-ción para la cooperación. 2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería mar-charse. 3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos. 4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.

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Modelo Camino --- Meta En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La expresión "camino - me-ta" deriva de la creencia de que un buen líder aclara el camino para que sus segui-dores lleguen al logro de sus objetivos de trabajo y recorran el camino con me-nos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciación de la estructu-ra sirve para aclarar el ca-mino y la consideración fa-cilita el recorrido. House identificó cuatro comportamientos de lide-razgo: 1. El líder directivo: Per-

mite a los subordina-dos saber lo que se espera de ellos, programa el tra-bajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tare-as.

2. El líder que apoya: Es amistoso y mues-tra interés por las ne-cesidades de sus su-bordinados.

3. El líder participativo: Consulta con los su-bordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.

4. El líder orientado al logro: Establece me-tas de desafío y espe-ra que los subordina-dos se desempeñen a su nivel más alto.

Liderazgo Transformador El liderazgo transformador pretende un líder que con-siderando al trabajador co-mo un individuo pleno y ca-paz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus pro-pios intereses, sino del gru-po, de la organización y de la sociedad. Considera un enfoque dife-rente y moderno de lideraz-go. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, fren-te a las personas donde ínteractúa. Sus valores inci-den en sus decisio-nes, familia y amigos. El

liderazgo es un proceso de permanente readecuación e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacio-nal busca potenciar el de-sarrollo de sus colaborado-res, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño. Este tipo de liderazgo ocu-rre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 for-mas: Hacerlos conscientes

de que tan importante es su trabajo para la organi-zación para que se alcan-cen las metas.

Hacerlos conscientes

de sus propias necesida-des para su crecimiento personal, desarrollo y lo-gro.

Motivarlos para que

trabajen bien, y que pien-sen no sólo en su benefi-cio personal sino en el de toda la organización.

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Liderazgo Transaccional En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garanti-za si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Res-

ponde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo.

En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado. Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del mo-mento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las expectati-vas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las necesidades de

los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

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Inteligencia Emocional (IE) El término inteligencia emocional es la capacidad

humana de sentir, entender, controlar y modificar esta-

dos emocionales en uno mismo y en los demás. Des-

cribe aptitudes complementarias, pero distintas, de la

inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente

intelectual. Muchas personas de gran preparación intelectual, pero faltas de inteligen-

cia emocional, terminan trabajando a las órdenes de personas que tienen un cociente

intelectual menor, pero mayor inteligencia emocional.

La IE se afianza en la forma como cada ser humano vive sus emociones y de las cinco

emociones básicas que desde su punto de vista destacan y que son las reacciones

primitivas que el ser humano comparte con los mamíferos, con la diferencia de que los

humanos son conscientes de ellas. Tales emociones vienen a cubrir unos objetivos de

supervivencia que se conoce como “Manejo de Sentimientos Básicos”, (MATEA)

Miedo: el objetivo es la protección

Afecto: el objetivo es la vinculación

Tristeza: el objetivo es el retiro. Cuando sentimos tristeza nuestro organismo

nos está diciendo "retírate de ahí y vuelve a estar contigo".

Enojo: el objetivo es la defensa.

Alegría: su objetivo es la vivificación. Viene a ser la batería de nuestra exis-

tencia.

Para Daniel Goleman la IE permite a las personas:

1. Tomar conciencia de sus emociones.

2. Comprender los sentimientos de los demás.

3. Tolerar las presiones y frustraciones generadas en el trabajo.

4. Acentuar la capacidad de trabajar en equipo.

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Características de la inteligencia emocional

Las principales cualidades de la inteligencia emocional son cinco:

1. Conciencia de uno mismo: Es la capacidad de reconocer los propios sentimientos,

emociones o estados de ánimo.

Desarrollar esta primera cualidad implicará la posibilidad de poder modificar este um-

bral que separa las emociones conscientes de las no conscientes, haciendo que éstas

últimas puedan ser percibidas.

2. Equilibrio anímico: Goleman llama así a la capacidad de control del mal humor pa-

ra evitar sus efectos perjudiciales, entendidos estos en términos de conductas inde-

seables.

Goleman cita cuatro recursos para el control anímico: a) Reconsideración: lo que implica interpretar la situación de una manera más positiva. Pen-

sar, por ejemplo, que el conductor que se interpuso en nuestro camino estaba apurado porque debía atender una emergencia.

b) Aislamiento: alejarse de la situación y estar unos momentos a solas, con el fin de obtener serenidad.

c) Distracción: hacer otra cosa, como por ejemplo salir a dar un paseo a pie. d) Técnicas de relajación como la respiración profunda o la meditación también ayudan.

3. Motivación: Es la capacidad para auto-inducirse emociones y estados de

ánimo positivos, como la confianza, el entusiasmo y el optimismo.

Señala Goleman que la predisposición al optimismo o al pesimismo puede ser in-

nata, pero la práctica puede revertir esta situación si la persona es capaz de detectar

el pensamiento derrotista y reconsiderar el problema desde un ángulo menos sombrío.

4. Control de los impulsos: Goleman define esta cualidad de la inteligencia emo-

cional como la capacidad de aplazar la satisfacción de un deseo en busca de un obje-

tivo. En términos psicoanalíticos, de lo que se trata es que el aparato psíquico pueda

funcionar bajo el régimen del principio de realidad a través del aplazamiento de la des-

carga.

5. Sociabilidad: En este punto, Goleman nos dice que cuanto más hábiles seamos

para interpretar las señales emocionales de los demás (muchas veces sutiles, casi im-

perceptibles), mejor controlaremos las que nosotros mismos transmitimos.

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Poder, autoridad y liderazgo

En el mundo existen dos personas quienes gobiernan y quienes son gobernados la

diferencia está en que forma lo hacen. La gente por naturaleza y como tales se agrupa

y juntos coordinan sus objetivos en común, hacer esto se delimitan funciones dentro

de las organizaciones que se conforman, a fin de optimizar los recursos materiales y

humanos. La diferencia en cómo se desenvuelve las personas que están al frente de

estas organizaciones se encuentra en el tipo de liderazgo que ejercen sobre los que

son parte de la organización, si esta mas relacionado con el liderazgo de poder o con

el de autoridad. ¿Pero que marca la pauta para saber diferenciarlos? Un líder tiene lo

siguiente:

Nace de las ansias de tener más para ser más.

Pertenece al orden de la privacidad individualista.

Expresa la fuerza.

Se arrebata por la fuerza.

Se fortalece en el menosprecio y la exclusión.

Se ejerce mediante la imposición que domina.

Rechaza la diferencia.

Opera desde la lógica del individualismo.

Cohesiona por el miedo.

Inspira temor y terror. Se impone.

La praxis del poder es la intimidación, que nubla la conciencia y paraliza la proyectivi-

dad. El poder es voluntad de acción dominativa que, al margen de los intereses y el

querer de la sociedad, se impone por la fuerza de quien decide actuar y dominar.

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Un líder con autoridad al contrario:

Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.

Pertenece al orden de la relación que dice referencia a la persona.

Expresa la trascendencia.

Es conferida por la comunidad conocedora de los méritos personales.

Escucha a la empatía.

Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.

Procura la convergencia en la diversidad.

Opera desde la lógica del pluralismo y la complacencia.

Unifica por el acuerdo.

Inspira respeto y confianza.

Se acepta.

La praxis de la autoridad es el derecho, que respeta la libertad y promueve

el crecimiento.

La autoridad es ejercicio del poder delegado por la comunidad en aquellos que consi-

dera capaces de interpretar su voluntad y realizar lo que conviene para el bien común.

Podemos comprender entonces, que el poder es la capacidad de forzar a alguien, pa-

ra que éste, aunque preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a nuestra po-

sición o fuerza, mientras que la autoridad es el arte de conseguir que la gente haga

voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal.

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“Para liderar es necesario que alguien quiera hacer-

lo; luego es necesario que ese alguien crea que

puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse

líder y finalmente, todo esto es posible si uno sabe

hacerlo, es decir si hay capacitación. Lo más impor-

tante es no olvidar que dentro de una organización,

lo que se lidera es a personas, seres emocionales y

pensantes, lo que debe llevar a un liderazgo vinculado totalmente a la autoridad y no

al poder” agrega Margarita Chico, Directora General de Trabajando.com México

En algunas ocasiones existen necesidades de las organizaciones y necesidades de

las que las dirigen, lo cual creo conflicto respecto al poder, ya que al no saber diferen-

ciar uno de otro el poder puede ser mal empleado y utilizado para fines egoístas y po-

co éticos a lo largo de la historia hemos visto como el poder puede cambiar la misma

para bien o para mal, si no es bien utilizado el poder puede que se abuse de el. pero

también puede utilizarse adecuadamente, de manera justa y con sentido ético.

La utilización que los individuos hacen del poder no debe confundirse con el poder en

sí mismo. De hecho, en las organizaciones, toda interacción entre sus miembros im-

plica el ejercicio del poder.

Las personas que tienen alto nivel de poder, serian las siguientes:

Son competitivos y dinámicos.

Muestran interés por adquirir símbolos de prestigio.

Prefieren la acción.

Pertenecen a varios grupos.

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Asimismo, le permitieron obtener una serie de conclusiones que relacionan el poder

con No hacer uso del poder cuando es preciso, es decir no actuar cuando ocurre un

conflicto y todos los subordinados están esperando que por ejemplo “el supervisor”

tome medidas, también es motivo de pérdida de autoridad.

Los directivos que imponen una serie de normas y restricciones excesivamente rígidas

hacen un uso inútil del poder y acaban también perdiendo autoridad.

Puede analizarse el poder desde distintas perspectivas. Hemos elegido en este caso

dos que nos parecen interesantes: la perspectiva política y la de recursos humanos.

Por último podemos decir que:

El poder puede existir sin la autoridad ni el liderazgo. ( más aún en un siste-

ma NO democrático)

La autoridad es la fuerza moral que permite generar liderazgo.

El Liderazgo sólo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el

poder

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Fuentes electrónicas consultadas

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/liderazgo-poder-autoridad-y-empatia-segun-max-weber.htm http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo2.shtml#ixzz2zm0rAO5U

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