cap 13 liderazgo gerencial principios de administración

Liderazgo gerencialLiderazgo gerencialCapítuloCapítulo

1313

Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter

décima edición

16.116.1 Quiénes son líderes y qué es Quiénes son líderes y qué es el liderazgoel liderazgo

• Líder: Alguien que puede Líder: Alguien que puede influirinfluir en los demás y que posee en los demás y que posee autoridad gerencial.autoridad gerencial.

• Liderazgo: Lo que hacen los líderes; el proceso de Liderazgo: Lo que hacen los líderes; el proceso de influirinfluir en en un grupo para que alcance sus metas.un grupo para que alcance sus metas.

• Idealmente, todos los gerentes Idealmente, todos los gerentes deberíandeberían ser líderes. ser líderes.

• Aunque los grupos pueden tener líderes informales que Aunque los grupos pueden tener líderes informales que emergen, esos no son los líderes que vamos a estudiar.emergen, esos no son los líderes que vamos a estudiar.

Las investigaciones han intentado responder la pregunta Las investigaciones han intentado responder la pregunta “¿Qué “¿Qué es un líder efectivo?”.es un líder efectivo?”.

16.216.2 Primeras teorías sobre el Primeras teorías sobre el liderazgoliderazgo• Teorías de los rasgos (décadas de 1920 y 1930)Teorías de los rasgos (décadas de 1920 y 1930)

Las investigaciones que se enfocaban en identificar Las investigaciones que se enfocaban en identificar las las características personales características personales que diferenciaban a los que diferenciaban a los líderes de los no líderes, no tuvieron éxito. líderes de los no líderes, no tuvieron éxito.

Las investigaciones posteriores sobre el proceso de Las investigaciones posteriores sobre el proceso de liderazgo identificaron liderazgo identificaron siete rasgos asociados siete rasgos asociados con un con un liderazgo exitoso:liderazgo exitoso: Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, Impulso, el deseo de dirigir, honestidad e integridad,

confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento relativo al confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo y extroversión.trabajo y extroversión.

Figura 16-1Figura 16-1 Siete rasgos asociados con el liderazgoSiete rasgos asociados con el liderazgo

Primeras teorías sobre el Primeras teorías sobre el liderazgo (cont.)liderazgo (cont.)

• Teorías del comportamientoTeorías del comportamiento Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin):Estudios de la Universidad de Iowa (Kurt Lewin):

Identificaron tres estilos de liderazgo:Identificaron tres estilos de liderazgo:

– Estilo autocrático:Estilo autocrático: autoridad centralizada, baja autoridad centralizada, baja participación.participación.

– Estilo democrático:Estilo democrático: involucramiento, alta participación, involucramiento, alta participación, retroalimentación.retroalimentación.

– Estilo liberal:Estilo liberal: gerencia de no intervención. gerencia de no intervención. Hallazgos de la investigación: resultados mixtos.Hallazgos de la investigación: resultados mixtos.

– Ningún estilo específico era consistentemente mejor para Ningún estilo específico era consistentemente mejor para producir un mejor desempeño.producir un mejor desempeño.

– Los empleados se sentían más satisfechos con un líder Los empleados se sentían más satisfechos con un líder democrático que con uno autocrático.democrático que con uno autocrático.

• Teorías del comportamiento (cont.)Teorías del comportamiento (cont.) Estudios de Ohio State.Estudios de Ohio State.

Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder:Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder:

– Estructura inicial:Estructura inicial: El rol del líder a la hora de definir su El rol del líder a la hora de definir su función y las funciones de los miembros del grupo.función y las funciones de los miembros del grupo.

– Consideración:Consideración: La confianza mutua del líder y el respeto La confianza mutua del líder y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.por las ideas y sentimientos de los miembros del grupo.

Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos.Hallazgos de las investigaciones: resultados mixtos.

– Los líderes altos-altos, generalmente (pero no siempre) Los líderes altos-altos, generalmente (pero no siempre) lograban un alto desempeño de tareas de grupo y una lograban un alto desempeño de tareas de grupo y una elevada satisfacción.elevada satisfacción.

– Las pruebas indicaron que los factores situacionales Las pruebas indicaron que los factores situacionales parecían influir mucho en la efectividad del liderazgo.parecían influir mucho en la efectividad del liderazgo.


• Teorías del comportamiento (cont.)Teorías del comportamiento (cont.)

Estudios de la Universidad de Michigan.Estudios de la Universidad de Michigan. Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder:Identificaron dos dimensiones del comportamiento de un líder:

– Orientado al empleado:Orientado al empleado: hacen hincapié en las relaciones hacen hincapié en las relaciones interpersonales.interpersonales.

– Orientado a la producción:Orientado a la producción: enfatizan el logro de las tareas. enfatizan el logro de las tareas.

Hallazgos de las investigaciones: Hallazgos de las investigaciones:

– Los líderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos Los líderes orientados al empleado alcanzaban niveles altos de productividad del grupo y de satisfacción laboral.de productividad del grupo y de satisfacción laboral.


Rejilla del liderazgoRejilla del liderazgo

• Rejilla del liderazgoRejilla del liderazgo Apreciación de los estilos de liderazgo usando dos Apreciación de los estilos de liderazgo usando dos

dimensiones:dimensiones: Interés por las personas.Interés por las personas. Interés por la producción.Interés por la producción.

Clasifica los estilos gerenciales en cinco categorías:Clasifica los estilos gerenciales en cinco categorías: Administración empobrecida.Administración empobrecida. Administración de tareas.Administración de tareas. Administración a la mitad del camino.Administración a la mitad del camino. Administración del club campestre.Administración del club campestre. Administración por equipos.Administración por equipos.

Figura 1-3Figura 1-3La rejilla del La rejilla del

liderazgoliderazgo

Fuente: Reimpreso con autorización de Harvard

Business Review. Gráfica obtenida de “Breakthrough in

Organization Development” por Robert R. Blake, Jane S.

Mouton, Louis B. Barnes y Larry E. Greiner, noviembre-

diciembre de 1964, p. 136. (© 1964). Derechos de

reproducción reservados por el presidente y los miembros de

la junta rectora de Harvard College y Robert R. Blake, y

Anne Adams McCanse, Leadership Dilemmas-Grid

Solutions (Houston: Gulf, 1991, p. 29) Todos los derechos

reservados.

1.31.3 Teorías de contingencia Teorías de contingencia sobre el liderazgosobre el liderazgo

• El modelo de FiedlerEl modelo de Fiedler Propone que el Propone que el desempeño efectivo desempeño efectivo de un grupo de un grupo

depende de hacer coincidir el estilo del líder en su depende de hacer coincidir el estilo del líder en su interacción con los seguidores, con la cantidad de interacción con los seguidores, con la cantidad de control e influencia en la situación.control e influencia en la situación.

Premisas:Premisas: Un Un estilo de liderazgo determinado estilo de liderazgo determinado sería más efectivo en sería más efectivo en

diferentes tipos de situaciones.diferentes tipos de situaciones.

Los líderes Los líderes no cambian no cambian fácilmente sus estilos de liderazgo.fácilmente sus estilos de liderazgo.

– Se requiere hacer coincidir al líder con la situación o Se requiere hacer coincidir al líder con la situación o cambiar la situación para hacerla favorable al líder.cambiar la situación para hacerla favorable al líder.

• El modelo de Fiedler (cont.)El modelo de Fiedler (cont.) Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC).Cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (LPC).

Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos Determina el estilo de liderazgo al medir 18 pares de adjetivos contrastantes.contrastantes.

– Alta puntuación: estilo de liderazgo orientado a las Alta puntuación: estilo de liderazgo orientado a las relaciones.relaciones.

– Baja puntuación: estilo de liderazgo orientado a las tareas.Baja puntuación: estilo de liderazgo orientado a las tareas.

Factores situacionales al hacer coincidir al líder con la situación:Factores situacionales al hacer coincidir al líder con la situación: Relaciones líder-miembros.Relaciones líder-miembros. Estructura de las tareas.Estructura de las tareas. Poder por posición.Poder por posición.

Teorías de contingencia sobre el Teorías de contingencia sobre el liderazgo (cont.)liderazgo (cont.)

Figura 16-4Figura 16-4 Hallazgos del modelo de FiedlerHallazgos del modelo de Fiedler

• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT)Blanchard (SLT) Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al Argumenta que el liderazgo exitoso se logra al

seleccionar el seleccionar el estilo adecuado de liderazgo estilo adecuado de liderazgo que sea que sea contingentecontingente con el con el nivel de disposición nivel de disposición de los de los seguidores.seguidores. Aceptación:Aceptación: la efectividad del liderazgo depende de si los la efectividad del liderazgo depende de si los

seguidores aceptan o rechazan al líder.seguidores aceptan o rechazan al líder. Disposición:Disposición: el grado en el que las personas tienen la el grado en el que las personas tienen la

habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.habilidad y el deseo de realizar una tarea específica.

Los líderes deben Los líderes deben renunciar al control renunciar al control sobre sus sobre sus seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida seguidores y a reducir su contacto con ellos a medida que éstos se vuelven más competentes.que éstos se vuelven más competentes.


• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) [cont.]Blanchard (SLT) [cont.] Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al Genera cuatro estilos específicos de liderazgo al

incorporar las dos dimensiones de liderazgo de incorporar las dos dimensiones de liderazgo de Fiedler:Fiedler: Decir:Decir: alto respecto de las tareas-bajo respecto de las alto respecto de las tareas-bajo respecto de las

relaciones.relaciones.

Vender:Vender: alto respecto de las tareas-alto respecto de las alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones.relaciones.

Participar:Participar: bajo respecto de las tareas-alto respecto de las bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones.relaciones.

Delegar:Delegar: bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones.relaciones.


• Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (SLT) [cont.]Blanchard (SLT) [cont.]

Propone cuatro etapas para la disposición de los Propone cuatro etapas para la disposición de los seguidores:seguidores: R1:R1: los seguidores son incapaces y están poco dispuestos. los seguidores son incapaces y están poco dispuestos.

R2:R2: los seguidores son incapaces pero están dispuestos. los seguidores son incapaces pero están dispuestos.

R3:R3: los seguidores son capaces pero están poco dispuestos. los seguidores son capaces pero están poco dispuestos.

R4:R4: los seguidores son capaces y están dispuestos. los seguidores son capaces y están dispuestos.


• Modelo de la ruta-metaModelo de la ruta-meta Sostiene que el trabajo de un líder es Sostiene que el trabajo de un líder es ayudarayudar a sus a sus

seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la direccióndirección o el o el apoyoapoyo necesarios para asegurar que necesarios para asegurar que esas metas sean compatibles con las metas de la esas metas sean compatibles con las metas de la organización.organización.

Los líderes asumen diferentes estilos de liderazgo en Los líderes asumen diferentes estilos de liderazgo en diferentes momentos dependiendo de la situación:diferentes momentos dependiendo de la situación: Líder directivoLíder directivo Líder solidarioLíder solidario Líder participativoLíder participativo Líder orientado a los logrosLíder orientado a los logros


Figura 16-5Figura 16-5 Teoría de la ruta-metaTeoría de la ruta-meta

16.416.4 Enfoques contemporáneos Enfoques contemporáneos del liderazgodel liderazgo

• Liderazgo transaccionalLiderazgo transaccional Líderes que Líderes que guíanguían o o motivanmotivan a sus seguidores hacia a sus seguidores hacia

las metas establecidas al las metas establecidas al aclararaclarar las funciones y los las funciones y los requerimientos de las tareas.requerimientos de las tareas.

• Liderazgo transformacionalLiderazgo transformacional Líderes que Líderes que inspiraninspiran a los seguidores a trascender a los seguidores a trascender

sus propios intereses por el sus propios intereses por el bienbien de la organización al de la organización al aclarar las funciones y los requerimientos de las aclarar las funciones y los requerimientos de las tareas.tareas.

• Liderazgo carismáticoLiderazgo carismático Un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya Un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya

personalidad y acciones influyen en las personas personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de cierta forma.para que se conduzcan de cierta forma.

Características de los líderes carismáticos:Características de los líderes carismáticos: Tienen una visión.Tienen una visión. Habilidad de comunicar esa visión.Habilidad de comunicar esa visión. Disposición a tomar riesgos para alcanzar esa visión.Disposición a tomar riesgos para alcanzar esa visión. Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los

seguidores.seguidores. Muestran comportamientos que están fuera de lo común.Muestran comportamientos que están fuera de lo común.

Enfoques contemporáneos del Enfoques contemporáneos del liderazgo (cont.)liderazgo (cont.)

• Liderazgo visionarioLiderazgo visionario Un líder que crea y comunica una visión Un líder que crea y comunica una visión realista, realista,

creíble y atractivacreíble y atractiva del futuro que mejora la situación del futuro que mejora la situación actual.actual.

• Los líderes visionarios tienen la capacidad de:Los líderes visionarios tienen la capacidad de: Explicar su visión a los demás.Explicar su visión a los demás.

Expresar la visión no sólo verbalmente, sino Expresar la visión no sólo verbalmente, sino mediante su comportamiento.mediante su comportamiento.

Ampliar o aplicar la visión a diferentes contextos de Ampliar o aplicar la visión a diferentes contextos de liderazgo.liderazgo.


• Características del liderazgo de equipoCaracterísticas del liderazgo de equipo Tener paciencia para compartir la información.Tener paciencia para compartir la información.

Ser capaz de confiar en los demás y ceder autoridad.Ser capaz de confiar en los demás y ceder autoridad.

Entender cuándo intervenir.Entender cuándo intervenir.

• Trabajo del líder de equiposTrabajo del líder de equipos Manejo de los límites externos del equipo.Manejo de los límites externos del equipo.

Facilitación del proceso del equipo.Facilitación del proceso del equipo. Tutoría, facilitación, manejo de problemas disciplinarios, Tutoría, facilitación, manejo de problemas disciplinarios,

revisión del desempeño de equipos e individuos, revisión del desempeño de equipos e individuos, capacitación y comunicación.capacitación y comunicación.


Figura 16-6Figura 16-6 Roles específicos del liderazgo de Roles específicos del liderazgo de equiposequipos

16.5 16.5 Situaciones de liderazgo en Situaciones de liderazgo en el siglo XXIel siglo XXI

• Manejo del poderManejo del poder Poder legítimoPoder legítimo

Poder que un líder tiene Poder que un líder tiene como resultado de su como resultado de su posición.posición.

Poder coercitivoPoder coercitivo Poder de un líder para Poder de un líder para

castigar o controlar.castigar o controlar.

Poder de recompensaPoder de recompensa Poder para dar beneficios o Poder para dar beneficios o

recompensas positivas.recompensas positivas.

Poder expertoPoder experto La influencia que un líder La influencia que un líder

puede ejercer como puede ejercer como resultado de su resultado de su experiencia, habilidades o experiencia, habilidades o conocimiento.conocimiento.

Poder referentePoder referente Poder de un líder que Poder de un líder que

surge por sus recursos o surge por sus recursos o rasgos personales rasgos personales deseables.deseables.

Desarrollo de la confianzaDesarrollo de la confianza

• Credibilidad (de un líder)Credibilidad (de un líder) La evaluación de la La evaluación de la honestidad, competencia y honestidad, competencia y

capacidadcapacidad de inspirar a sus seguidores. de inspirar a sus seguidores.

• ConfianzaConfianza La creencia de los seguidores y de los demás en la La creencia de los seguidores y de los demás en la

integridad, carácter y habilidad integridad, carácter y habilidad de un líder.de un líder. Dimensiones de la confianza:Dimensiones de la confianza: integridad, competencia, integridad, competencia,

consistencia, lealtad y apertura.consistencia, lealtad y apertura.

Está relacionada con mejoras en el desempeño Está relacionada con mejoras en el desempeño laboral, los comportamientos de ciudadanía laboral, los comportamientos de ciudadanía organizacional, la satisfacción laboral y el organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso organizacional.compromiso organizacional.

Figura 16-7Figura 16-7 Sugerencias para la construcción de la confianzaSugerencias para la construcción de la confianza

EmpowermentEmpowerment• EmpowermentEmpowerment

Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de Consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión, como que los equipos puedan tomar decisión, como que los equipos puedan tomar decisiones operacionales importantes para decisiones operacionales importantes para desarrollar presupuestos, programar cargas de desarrollar presupuestos, programar cargas de trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de trabajo, controlar inventarios y resolver problemas de calidad.calidad.

¿Por qué otorgar a los empleados facultades de ¿Por qué otorgar a los empleados facultades de decisión?decisión? Porque dan respuestas más rápidas a los problemas y toman Porque dan respuestas más rápidas a los problemas y toman

decisiones más rápidas.decisiones más rápidas. Porque trata el problema de los tramos de control más Porque trata el problema de los tramos de control más

grandes de los gerentes, quienes así pueden trabajar en grandes de los gerentes, quienes así pueden trabajar en otros problemas.otros problemas.

Liderazgo en las diferentes Liderazgo en las diferentes culturasculturas

• Elementos universales de Elementos universales de un liderazgo efectivoun liderazgo efectivo VisiónVisión

PrevisiónPrevisión

EstimulaciónEstimulación

HonradezHonradez

DinamismoDinamismo

PositivismoPositivismo

ProactividadProactividad

Figura 16-8Figura 16-8 Selección de hallazgos del liderazgo transculturalSelección de hallazgos del liderazgo transcultural

• Se espera que los líderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados.

• Los líderes árabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son vistos como débiles por otros árabes.

• Se espera que los líderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia.

• Los líderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en público, muy probablemente avergüencen a tales personas, en vez de motivarlas.

• Se considera que los líderes eficaces de Malasia deben mostrar compasión y a la vez usar un estilo más autocrático que participativo.

• Los líderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientación al desempeño, baja compasión, baja autoprotección, baja orientación al equipo, alta autonomía y alta participación.

Fuente: Basado en J. C. Kennedy, “Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook”, Academy of Management Executive, agosto de 2002, pp. 15-16; F.C. Brodbeck, M. Frese y M. Javidan, “Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance”, Academy of Management Executive, febrero de 2002, pp. 16-29; M. F. Peterson y J. G. Hunt, “International Perspectives on International Leadership”, Leadership Quarterly, otoño de 1997, pp. 203-31; R. J. House y R. N. Aditya, “The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?” Journal of Management, vol. 23, núm. 3, (1997), p. 463; y R. J. House, “Leadership in the Twenty-First Century”, en A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco: Jossey-Bass, 1995), p. 442.

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