introducción a la función gerencial y al liderazgo

Curso de habilidades gerenciales y liderazgo online

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Introducción a la función gerencial y al liderazgo

Las organizaciones se encuentran en una lucha constante para mejorar sus resultados, orientándose

a la mejora de la gestión, a partir de la cual se ha destacado la importancia que tiene el desarrollo

continuo de competencias (actitudes, conocimientos y habilidades) en sus colaboradores para

lograr una mayor calidad y eficiencia en la prestación de servicios a sus clientes y proveedores.

En este contexto, los líderes han desempeñado un papel importante para el crecimiento y

significado del trabajo en las organizaciones porque gran parte de los cambios y avances son

promovidos por ellos. Se puede afirmar que el éxito de las instituciones depende de las capacidades

y habilidades de sus dirigentes porque son ellos los principales agentes de influencia en los demás.

La diversidad del talento humano y la inestabilidad de un entorno en cambio perpetuo son

determinantes fundamentales que hacen evidente la necesidad de contar con líderes más flexibles,

que alineen los esfuerzos de su equipo de trabajo a la filosofía, estrategias y metas

organizacionales.

Por lo tanto, una de las competencias con mayor peso para el éxito y crecimiento de las

organizaciones es el Liderazgo, ya que impacta en los procesos de planeación, operación, gestión

y evaluación de cambios y por ende en el logro de objetivos institucionales. Pero ¿qué hace un buen

líder?, ¿cuáles son su características?, ¿Qué lo distingue de un gerente?, ¿cómo maneja sus

emociones?, ¿cómo interactúa con su equipo?, ¿de qué manera logra generar confianza e inspirar a

los demás?, ¿en qué basa su gestión?, ¿cómo enfrenta los cambios y se adapta a los nuevos entornos

de manera innovadora y con óptimos resultados?

1. ¿Por qué es importante dirigir?

Las organizaciones, son unidades económico-sociales integradas por recursos humanos y

materiales, que cumplen con objetivos específicos en tres ámbitos:

El económico. En el que toda operación empresarial debe generar dividendos con el fin de

permitir la continuidad y permanencia de la empresa. El dividendo económico es reflejo

del grado de satisfacción de las necesidades de uno o varios grupos sociales alcanzado por

la empresa, así como de la eficiencia de la producción.

El social. La empresa como actor social y fuente primordial de producción de bienes y

servicios para la sociedad, tiene la obligación moral de mejorar el bienestar de la

comunidad. La sociedad espera que la organización cubra los salarios de los trabajadores,


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pague a los proveedores y obtenga dividendos por la inversión de los accionistas; y

finalmente que sus productos cumplan con estándares calidad y proteja el medio ambiente.

Sin embargo en la actualidad, considerando el impacto de las empresas (en especial las de

gran tamaño), cada vez se acepta más la noción de que una organización no sólo tiene el

deber de cuidar su entorno social y ambiental sino que, además, está moralmente obligada

a mejorarlo.

Para lograr los objetivos mencionados, la empresa requiere organización; esto es, la combinación

e integración de los factores de la producción según un plan que establece la Dirección.

En la actualidad, ya no se concibe a las organizaciones como mecanismos para la producción de

mercancías, servicios y beneficios; o como un organismo biológico luchando para mantenerse vivo

dentro de un ambiente. Hoy en día las organizaciones son sistemas sociales con un gran impacto

sobre las personas que la componen. Estas personas tienen una influencia recíproca en la sociedad

en que participan.

Por lo tanto la preocupación sobre su funcionamiento parte del cómo se producen y distribuyen los

productos, del tipo de publicidad que se utiliza, la manera en que se emplean los recursos

naturales, la disposición de los desperdicios, la contratación y desarrollo de personas, y el impacto

de todos esos factores en la comunidad.

La organización aporta, postula y desarrolla muchos valores sociales, entre los que se pueden

destacar:

El valor del equilibrio entre individualismo y colectivismo.

El valor de la libertad para emprender algo sin temor.

El valor de la libre contratación.

El valor del cumplimiento de los acuerdos.

El valor del pluralismo.

El valor de la autoridad que nace de la capacidad y de los conocimientos.

El valor de la productividad.

El valor de la conciliación negociada entre patrones y trabajadores.

El valor de la competencia por servir mejor y a menor costo.

El valor de la participación.

El valor de la asociación voluntaria.


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Por lo anterior, se podría decir que el objetivo final de una organización, consiste en prestar

servicio a la sociedad, el propio de cada empresa, y generar rentas suficientes para la satisfacción

de todos los que integran la empresa, mediante actuaciones que, en todo momento y

circunstancias, sean congruentes con la dignidad de las personas que la integran, o están en

contacto con ella desde el exterior.

El objetivo de la organización

Por lo anterior, se podría decir que el objetivo final de una organización, consiste en:

Servir a la sociedad.

Generar rentas suficientes para la satisfacción de todos los que integran la empresa.

Actuar de manera congruente en todo momento y circunstancia con las personas que la

integran, o están en contacto con ella desde el exterior.


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Esto quiere decir que, en relación con el logro del objetivo empresarial, las decisiones del

empresario no podrán ser decisiones meramente económicas, sino que tendrían que considerar

aspectos psicológicos y éticos inherentes, de ahí la importancia de “dirigir una organización”.

En primer lugar, el directivo tiene que conseguir que la organización sea eficaz, es decir, que logre

ciertos resultados. Su capacidad para lograr esas metas es la capacidad estratégica.

En segundo lugar, ha de conseguir que la organización sea atractiva, es decir, que su gente pueda

satisfacer motivaciones intrínsecas a través de lo que hace en la organización atrayendo y

reteniendo al talento. Lo que facilita este logro es la capacidad ejecutiva.

En tercer lugar se encuentra el liderazgo. El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a

preocuparse no tan sólo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que

sea eficaz; tampoco le basta con que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que

han de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivación

trascendente. Trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización. El líder está

preocupado por el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente así como de los talentos

que cada uno tiene y aporta para que sean capaces de moverse por sentido del deber y trascender,

así como por otros similares. Intenta, en definitiva, enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones

en cuanto éstas afectan a otras personas, para que sean capaces de auto controlar su

comportamiento, adaptándolo así a las necesidades de los usuarios de esas acciones.

Así como las dos primeras dimensiones, la capacidad estratégica y la capacidad ejecutiva, implican

cualidades de tipo cognoscitivo y, en consecuencia, suponen ciertas capacidades naturales en el

individuo (aunque puedan ser perfeccionadas a través de procesos educativos), la dimensión de

liderazgo es la única cuya existencia y desarrollo dependen del propio individuo.

Se puede reconocer al líder formal dentro de la organización como aquella persona que ocupa

cierto nivel jerárquico orientado a la gestión y toma de decisiones, así como un rol encaminado a

la obtención de resultados en la dinámica de un equipo de trabajo.

El líder formal de un grupo es entonces el individuo con mayor autoridad; ésta la desarrolla

proporcionando a los miembros del grupo recursos valiosos que no pueden obtener por sí mismos,

a cambio de esto, los colaboradores proporcionan prestigio y estima, respetando su autoridad e

influencia.


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De acuerdo a lo anterior, se puede decir que el liderazgo en el marco de las organizaciones

constituye una relación de influencia entre dos o más personas que son interdependientes para el

logro de objetivos grupales, esta relación se construye a través del tiempo e implica

necesariamente un intercambio entre las partes: líder y colaboradores.

Para el buen funcionamiento del grupo y la organización, el líder debe demostrar su competencia

para conseguir los fines grupales, asimismo, debe acatar las normas del equipo como una muestra

de su interés por adaptarse y pertenecer a él.

Preguntas para la reflexión

¿Qué implica para usted, “saber dirigir?

¿En qué medida considera que la empresa en la que colabora logra ser rentable y eficaz,

atractiva para retener al talento y promotora del desarrollo personal y profesional de

sus integrantes?

¿Qué tanto considera que usted aporta a ello?

2. ¿Cuál es la diferencia entre gerente y líder?

Se puede decir que la principal diferencia ente gerente y líder radica en que el primero tiene un

nombramiento institucional formal que le da autoridad, y el segundo puede o no contar con dicho

nombramiento pero tiene influencia y autoridad dentro de la organización. Ambos pueden diferir

en la concepción de lo que la empresa requiere en las cuestiones relacionadas con la gestión pero

los dos tienen poder ejecutivo en la organización. El gerente vence, el líder convence; el gerente

ordena, el líder inspira e influye las acciones de los demás. Una persona puede ser gerente y líder

a la vez; pero un gerente no necesariamente es líder. El gerente tiene el cargo o título (autoridad

formal), pero no siempre las competencias para conducir a un grupo humano al logro de sus metas.

Existen cuatro grandes grupos de habilidades que todo gerente – líder debe desarrollar para

maximizar su eficacia: a) habilidades intrapersonales, habilidades interpersonales, habilidades de

liderazgo y habilidades de negocios. Estas habilidades tienen diferente jerarquía y dificultad de

aprendizaje, tal como se ilustra en la siguiente figura.


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Típicamente, el gerente tiene los cuatro grupos de habilidades desarrollados (o subdesarrollados)

en una proporción diferente a la sugerida por el esquema anterior. Es decir, las habilidades de

negocios las tiene más desarrolladas que las demás. En contraste, un líder tiene los tres primeros

niveles del trapecio en la proporción sugerida por la imagen y puede o no tener suficientemente

desarrolladas también las habilidades de negocios. Luego entonces, para que un gerente se

convierta también en líder, debe desarrollar el trapecio completo. Sin embargo, la base de todas

las habilidades directivas es, como se ilustra en el esquema, el área intrapersonal. Las habilidades

concretas implícitas en cada nivel del trapecio se explicarán más adelante.

Concepto General de Gerente Concepto General de Líder

Busca progreso, estabilidad y control.

Resuelven problemas de manera rápida.

Es racional y controlado.

Requiere equipos de trabajo funcionales.

Se caracteriza por ser analítico, inteligente y

tolerante.

Su actitud es impersonal.

En ocasiones pasivo ante el cumplimiento de metas.

Concibe el trabajo como un proceso

Puede retrasar procesos hasta lograr un

conocimiento más profundo sobre lo que necesita.

Tolera el caos y la falta de estructura.

Debe lograr el autoconocimiento antes de dirigir a

los demás.

Despierta interés y pasión en la empresa por el

cumplimiento de objetivos, lo cual determina la

opinión de los empleados.

Piensa en las metas y en las personas.

Es activo, no reactivo.


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Negocian, coercionan y retribuyen.

Trabajan con otros.

El poder se lo otorga la estructura jerárquica.

No es propenso a tomar riesgos.

Planea, estructura, presupuesta, asigna recursos.

Considera diversas opciones para resolver

problemas.

Tiende a ser solitario.

El poder lo recibe de otros, lo legitima con

acciones.

Utiliza la comunicación como una herramienta de

trabajo, de relación.

Planear vs fijar la orientación

Un ejemplo es el CEO de American Express, quien al incorporarse en el negocio cuestionó los

productos y sistemas, encontrando áreas de oportunidad con mercados desatendidos; las

estrategias que propuso fueron innovadoras y permitieron diversificar productos, reorganizar

procesos y posicionarse en nuevos mercados.


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Alinear personas vs definir la estructura de la organización.

Un ejemplo fue el cambio en la estrategia y comunicación de la misma en la empresa Kodak.

Trowbridge y Crandall, altos ejecutivos de la empresa, tuvieron que tomar decisiones importantes

ante un periodo de crisis en la empresa que involucraba a varias áreas. Una vez que se redefinieron

los planes a seguir, se dieron a la tarea de comunicarlo a la organización y alinearla a la nueva

visión del negocio, la comunicación (formal e informal) fue la clave para generar el compromiso de

la gente y lograr una mejora en los procesos de la compañía, incrementando la productividad de la

gente a más del doble en un periodo de 3 años.

Motivar vs controlar y resolver problemas

El control se enfoca en adoptar las medidas necesarias para identificar y corregir desviaciones.

Implementar procesos de control que garanticen la calidad.

Para motivar, se requieren comportamientos estimulados para enfrentar el cambio. Energía

necesaria para superar los obstáculos. Se basa en la satisfacción de necesidades humanas; la

motivación se logra enfatizando valores personales. Las personas se involucran en la toma de

decisiones, reciben apoyo mediante diversas técnicas, lo cual logra generar un sentido de control,

pertenencia y logro.


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Roles administrativos de los líderes

Todo líder formal dentro de una organización tiene una función administrativa y ejecutiva. A fines

década de los años 60, Henry Mintzberg realizó un cuidadoso estudio sobre las labores de cinco

principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante

largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos

de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que

de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones, Mintzberg

encontró que éstos se ocupaban de gran número de actividades diversas, sin patrones de atención

fijos y de corta duración. Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque sufrían

constantes interrupciones, de hecho, la mitad de sus actividades duraban menos de nueve minutos.

Pero, además de estos hallazgos, Mintzberg proporcionó un esquema de categorización para definir

lo que deberían hacer basándose en una verdadera administración de sus actividades. Concluyó

que los administradores desempeñan diferentes roles que están muy relacionados entre sí y que

además se refieren a categorías específicas de comportamiento administrativo:

Roles interpersonales Rol de representación en donde se requiere que todos los

administradores (gerentes o líderes) desempeñen funciones que tiene

una naturaleza ceremonial y simbólica.

Rol de administrador de recursos

humanos

Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación y disciplina

de los empleados; atracción y retención de gente talentosa y valiosa

para la organización.

Rol de enlace El contacto con fuentes externas que proporcionan información al

líder o gerente. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de su área

de competencia y pueden encontrarse dentro o fuera de la

organización.

Rol de información Todos los Líderes hasta determinado grado, reciben y captan

información de organizaciones fuera de la suya. Regularmente, esto

se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras

personas para saber los cambios en los gustos, hábitos y costumbres


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de la población (usuarios), lo que puede permitir planear estrategias

de acción para el trabajo. Ha esto Mintzberg lo llamó el rol de

seguimiento o vigilancia.

Rol de diseminador Cuando el líder actúa como conducto para transmitir información a

los integrantes de la organización.

Rol de vocero Cuando representan a la organización frente a otras organizaciones,

usuarios y medios.

Roles decisionales Por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de

la toma de decisiones:

a) Como emprendedores, los líderes inician y supervisan

nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de su

organización.

b) Como manejadores de disturbios, toman acciones

correctivas en respuestas a los problemas no previstos con

anterioridad.

c) Como asignadores de recursos, los administradores son

responsables de distribuir (o administrar) los recursos

humanos, físicos y monetarios.

d) Como negociadores cuando analizan y negocian con otros

grupos para obtener ventajas para sus propios equipos de

trabajo o a fin de cumplir con los objetivos de proyectos

institucionales.

Preguntas para la reflexión:

Desde su experiencia ¿cómo juega estos roles?

¿Cuál tiene más peso en su gestión?, por el contrario ¿cuál tiene menos?

Como líder, ¿qué retos identifica en el tener que desempeñar varios roles

simultáneamente?

Algunas personas sostienen que las principales responsabilidades del líder son ate su equipo de

trabajo y los colaboradores de su área.


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Lo interesante de las responsabilidades descendentes del líder es que la mayor parte de ellas, si

bien van dirigidas hacia los empleados, también benefician a la “alta dirección” por el carácter

estratégico de sus acciones.

Esta otra forma de decir que un grupo laboral generalmente satisfecho resulta benéfico para los

intereses a largo plazo de la administración.

No hay que olvidar que el grupo de trabajo pone sus expectativas de liderazgo en el dirigente,

espera que él les bride dirección y ayuda; que actúe como su representante, esperan que se

preocupe por satisfacer sus necesidades personales, sociales y laborales.

Habitualmente los gerentes aprenden lo que significa el liderazgo en la práctica, asumen las

funciones de su puesto por haber desempeñado adecuadamente sus actividades como especialista,

pero muy frecuentemente, con escasa o nula preparación gerencial inician labores.

Con base en lo anterior se puede decir que es necesario que para que el gerente pueda desempeñar

sus actividades y funciones de manera adecuada, debe desarrollar las siguientes habilidades:

Intrapersonales: autoconocimiento de las propias creencias, valores, concepciones y

suposiciones básicas; reconocimiento y regulación de las emociones; identificación de

metas personales y sentido de vida.

Interpersonales: habilidades para relacionarse con los demás, empatía, comunicación

asertiva (puntual, no agresiva ni pasiva), apertura para escuchar y cambiar las propias

opiniones, despliegue pertinente de emociones, entre otras.

Liderazgo: habilidades para influir estratégicamente en un grupo o equipo de personas;

inspirar y motivar a los demás; organizar efectivamente el trabajo colaborativo; crear una

atmósfera alentadora de trabajo; visualizar metas relevantes y alcanzarlas desde la

conducción de un equipo.

Negocios: habilidades técnicas para administrar efectivamente una empresa o proyecto

económico que, dependiendo del giro, podrían variar. Por ejemplo: planeación financiera,

diseño de estrategias comerciales, gestión de la calidad, administración de inventarios o

contabilidad de costos.


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Como se mencionó anteriormente y se muestra en el modelo, las habilidades intrapersonales son

la base de toda competencia directiva.

Las habilidades que el gerente típicamente desconoce al asumir el cargo y que tiene que

desarrollar, son las de liderazgo, que a su vez se basan en las intrapersonales e interpersonales,

que por lo general tampoco conoce o domina conscientemente. Dicho conjunto de habilidades se

han identificado en diferentes entornos como habilidades “suaves” (soft skills) o habilidades para

las personas, versus las habilidades duras (hard skills) o habilidades técnicas.

En casi todas las organizaciones un nuevo gerente llega a este puesto por sus logros como técnico

en una posición inferior, no por sus habilidades de conducción de equipos de trabajo. Sin embargo,

ha sido ampliamente demostrado que, con frecuencia, las habilidades suaves especialmente las del

liderazgo son más importantes para el éxito de un nuevo directivo que las habilidades técnicas o

de negocios.

Conforme se va ascendiendo en la escala organizacional se van reduciendo las actividades técnicas

y se van desarrollando más las competencias administrativas y de liderazgo.

Un gerente por lo regular se enfoca exclusivamente en las habilidades duras; mientras que un

líder destaca en las habilidades suaves.

3. ¿Qué hace un buen gerente - líder?

En la primer sección de esta unidad, se mencionaron tres elementos importantes que deben de

considerarse cuando se habla de dirigir: capacidad estratégica, capacidad ejecutiva y liderazgo;

son las competencias fundamentales que debe desarrollar un líder, pues a partir de éstas delimita


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sus funciones y actividades. También se mostró que un gerente por lo regular se enfoca en las

habilidades duras y un líder destaca en las habilidades suaves. Ahora bien, para dirigir

efectivamente se requieren tanto habilidades duras como suaves, sin embargo, las habilidades

suaves son la base de la competencia de dirigir; todas las demás habilidades directivas, aunque

sean técnicas, se construyen sobre esta base.

A continuación se presentan 3 grandes rasgos que caracterizan a un buen gerente – líder y que se

basan en el conjunto de habilidades directivas ya vistas.

capacidad estratégica

going to…

capacidad ejecutiva

making the way…

liderazgo

doing together…

Define la dirección a seguir.

Anticipa o crea el futuro deseable

para poder “operar” en él.

Predice escenarios y tendencias.

Innova, genera el cambio.

Participa en la mejora continua.

Demuestra eficacia en la toma de

decisiones.

Busca la “rentabilidad” de las

decisiones.

Cumple con los resultados

esperados por la organización.

Se conduce de acuerdo a la

situación.

Comunica y transmite significados

entre los colaboradores.

Se convierte en un gestor del

conocimiento.

Genera conciencia en la

organización.

Forma equipos de trabajo.

Motiva a los colaboradores para

el logro de objetivos.

Desarrolla nuevos líderes.

Propicia y administra el cambio.

Favorece la construcción de

organizaciones inteligentes.


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La capacidad estratégica del líder debe contemplar un “planteamiento estratégico” de acuerdo a

la organización, en donde conocimiento, actitud y práctica, se orienten a generar comportamientos

proactivos que den solución a problemas, que permitan el aprovechamiento de oportunidades para

atender y dar respuesta a situaciones contextuales en dirección al logro de las metas fijadas

previamente.

La capacidad estratégica incluye la definición de:

Misión, visión, objetivos y metas.

Estrategias y policía institucional.

Inteligencia estratégica.

Construcción de escenarios y prospectiva.

Planeación (planes, programas y proyectos).

Posicionamiento.

Coordinación.

Ingeniería financiera.

Análisis de costos y riesgos (costo/beneficio, costo/eficiencia, costos internos)

Objetivos y políticas institucionales.

Administración.


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Redes y alianzas estratégicas

El líder habrá de plantear estos puntos en los diferentes niveles de decisión dentro de la

organización para lograr un uso eficiente del capital humano y de los recursos, y así lograr el

compromiso responsable en los distintos niveles de ejecución (operación).

Un líder eficaz dirige y motiva a su equipo para conseguir los objetivos fijados por la organización,

esto se logra en parte al mantener abierto un canal de comunicación que permita la oportuna

retroalimentación sobre la participación individual y como equipo en la consecución de metas.

En el mismo sentido, el líder debe ser capaz de encontrar el equilibrio entre la gestión de los

recursos con el logro de objetivos, de esta manera se consolida el liderazgo.

Además, en conjunto con su equipo de trabajo, debe ser capaz de solucionar problemas (capacidad

de decisión y gestión). En la medida en la que las aportaciones sean innovadoras, creativas, y sumen

respuestas diferentes y acertadas, el líder aumentará su poder y su capacidad de influencia interna

y externa.

Ahora bien, en la concepción actual del liderazgo, se integra una nueva función: la gestión del

conocimiento, que conjunta la capacidad estratégica y la ejecutiva, resignificando la decisión y la

gestión desde la perspectiva del conocimiento. A partir de esto, se modifica la concepción

tradicional de administración.

La gestión del conocimiento, incluye las siguientes áreas:

Conocimiento.

Inteligencia.

Información de gestión.

Documentación.

Organización de la productividad.

Innovación y cambio.

Diseño y gestión de sistemas, tecnologías de la información y comunicaciones.

Los puntos mencionados deben de integrarse desde el saber (de cada una de las áreas) hasta la

incorporación activa de la organización, dando como resultado una organización inteligente, una

organización que aprende. Se puede decir, que la administración del saber de los miembros de la


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organización, constituye el paradigma conceptual y práctico dentro del cual se desenvuelve la

actividad organizacional.

La gestión de los sistemas tecnológicos y el capital humano son los factores claves del éxito para

un modelo de gestión del conocimiento, por ello el líder debe de reformular la visión, la misión, la

cultura, la comunicación organizacional y las tecnologías de gestión.

Con base en lo anterior, se puede decir que las organizaciones requieren contar con dirigentes con

pensamiento estratégico, orientados a la acción y al logro de objetivos, pero que a la par sean

capaces de inspirar confianza y respeto; que persuadan a otros para seguirlos en la realización de

las tareas y proyectos por convencimiento. En otras palabras, las organizaciones requieren

dirigentes que se conviertan en verdaderos líderes que logren plantear una visión que en sintonía

con la institución satisfaga las expectativas de los otros.

Definir el liderazgo dentro de una organización, resulta complejo por la diversidad de

connotaciones que tiene en la práctica.

Las características necesarias para ser un dirigente exitoso, se vinculan indudablemente con sus

funciones y tareas; se puede plantear entonces al liderazgo como la disposición de determinadas

competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y hábitos) innatas y/o adquiridas, que

favorecen un desempeño eficiente y eficaz en lo individual y colaborativo.

El liderazgo, es en principio el dominio que un sujeto demuestra de sí mismo, lo cual se proyecta

en el modo de pensar y actuar. A partir de esta coherencia entre las intenciones y las acciones se

genera la credibilidad y la confianza, que tiende a inspirar, persuadir, influir y motivar a otros para

realizar tareas, cumplir objetivos y lograr cambios.

El trabajo del líder consiste en formar y guiar equipos de trabajo, crear alianzas para fortalecer su

liderazgo y manejar los conflictos de manera productiva, Para lograr lo anterior, el líder construye

una base de poder y autoridad que utiliza de manera productiva a través de compromisos y

recompensas con los miembros de la organización.


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Pese a que existen varios modelos y teorías que definen al líder y los estilos de liderazgo que puede

presentarse en las organizaciones, en la actualidad, se habla de un nuevo estilo orientado a la

decisión, la gestión en contextos de innovación y con capacidad de gestión del conocimiento.


¿Qué capacidades considera que ha podido desarrollar más, la capacidad estratégica, la

ejecutiva o el liderazgo y por qué?

En su empresa, ¿cuál de ellas le parece que es más altamente valorada?

Usted, si tuviera que quedarse sólo con una, ¿con cuál sería y por qué?

¿Qué considera que le haría falta para desarrollar más equilibradamente las tres

capacidades?

¿Qué necesitaría para lograrlo?

Modelo de Liderazgo para el Empowerment

La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica y rígida ha sobrevivido

a su utilidad. Los niveles excesivos de jerarquía ya no son necesarios ni apropiados. Las tareas de

liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas y

responsabilidades.

El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el

acaparamiento del poder y la influencia; basados en los siguientes elementos:

Organización jerárquica.

Estructura formal de arriba – abajo.

Cultura burocrática.

Gestión impulsada por las políticas y procedimientos.

Autoridad basada en el poder de la posición.


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Estilo autocrático, dominado por el jefe.

En la actualidad se requiere de un nuevo modelo para construir una organización de alto

desempeño, para movilizar el potencial latente del capital humano y para enfrentar los retos de la

competitividad. Este modelo de liderazgo es el empowerment que desplaza del "poder de la

posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todos los colaboradores se les dan roles de

liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.

De esta forma, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda

la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible.

Todo esto va equiparado con una estructura más plana y flexible constituida por equipos con

liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de conocimiento y

comunicación.

Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equipos no sólo

para ejecutar órdenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas,

a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El empowerment permite además a los líderes

de las organizaciones concentrarse en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas

visiones, la determinación de estrategias, prioridades y el entrenamiento de equipos de

configuración de una cultura que sustente la excelencia.

El resultado del nuevo modelo de Liderazgo para el empowerment permite contar con:

• Organizaciones planas (horizontales) y flexibles.

Organizaciones inteligentes, que aprenden.

• Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.

• Cultura participativa, creativa, sensible.

• Responsabilidad descentralizada y participación del poder.

• Equipos que generan más innovación.

Asimismo, al aplicar el empowerment, el líder también promueve los siguientes valores entre sus

colaboradores:

• Orgullo: Satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.

• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes.

• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando metas más altas.

• Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por pequeños que

parezcan que inciden en la operación y en el servicio.


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• Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso individual y grupal

en promesas realizadas.

Así pues, el empowerment, se convierte en una técnica estratégica que fortalece el quehacer del

liderazgo, ya que se maximizan las competencias de los colaboradores y se abren espacios para

potenciar los talentos.

Es un proceso que permite a los miembros de un equipo de trabajo evaluar, mejorar la calidad de

su desempeño y del proceso de información del cual son responsables, además de proporcionar

ideas para las estrategias que fortalezcan la organización.

El empowerment, se propicia cuando los líderes proporcionan a sus colaboradores la información,

conocimiento y recursos necesarios para desempeñarse en las tareas asignadas y les permite

ejecutarlas en la forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se

ajusten a los valores y filosofía organizacional. Este proceso requiere de un liderazgo eficaz que

oriente a la gente en el sentido correcto, situación que se refleja a través del aporte de ideas para

la ejecución de los objetivos trazados.

Por lo anterior se requiere que el líder tenga características importantes y particulares, entre ellas,

como ya se mencionó, la capacidad de motivar a otros para que se incorporen a sus labores con

entusiasmo, sean proactivos e innovadores.

Para que el líder pueda implementar el empowerment en la organización, se necesitan las

siguientes condiciones:

1- Acondicionar los puestos de trabajo: Consiste en mejorar los puestos de trabajo para que

los colaboradores se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y

responsabilidad, desarrollando los siguientes atributos:

Autoridad.

Diversidad.

Reto.

Rendimiento significativo.

Poder para la toma de decisiones.

Cambios en las asignaciones de trabajo.

Atención de un proyecto hasta que se concluya.

Libertad y rendición de cuentas.


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2- Formar equipos de trabajo: Se deben diseñar planes de capacitación integral para

desarrollar las habilidades técnicas y conductuales de cada integrante del equipo.

Los equipos de trabajo organizan a las personas para que sean responsables por su

rendimiento o áreas de trabajo, del mismo modo, toman muchas de las responsabilidades

que eran asumidas por los líderes. Esta es una excelente forma de energizar al capital

humano y motivarlo a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:

Planificación.

Organización interna.

Selección de líderes.

Rotación de puestos.

3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades

cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, además el personal

con empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que

apelar a una autoridad más alta.

Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organización estará en

posibilidad de:

Controlar conflictos.

Resolver Problemas.

Evaluar Diferencias.

Apoyar a sus compañeros.

Ayudar en toma de decisiones.

Participar en reuniones.

Comunicar ideas.

4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización

proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y

de esta manera, seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la

organización.


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Piense en tres estrategias que podría empezar a aplicar ya mismo, para promover el

empowerment en su organización.

¿Qué beneficios considera que estas estrategias podrían tener?

¿Qué necesitaría para echarlas a andar?

¿Cómo las recibirían sus equipos de trabajo?

¿Qué obstáculos cree que encontraría?

Pasos para implementar el Empowerment

Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, se deben considerar los siguientes pasos:

N° 1- Preparar bases sólidas. Tener claro lo que significa facultar: valorar a los colaboradores y

comprender las contribuciones que pueden hacer mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel

individual como en su totalidad. También significa, asumir la responsabilidad de las decisiones y

del trabajo.

Tener claros los beneficios y riesgos: realizar una lista de beneficios y riesgos importantes que es

probable que resulten al facultar.

Permitir a los equipos intercambiar información con libertad, ya que cualquier iniciativa exitosa al

respecto se basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar

ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.

Del mismo modo, hay que considerar las oportunidades de capacitación, es posible que el equipo

necesite orientación o coaching en un entorno de trabajo adecuado. Se debe determinar el tipo de

ayuda que se necesita para hacer funcionar el equipo bajo el principio del empowerment; se deben

identificar los obstáculos y contar con un plan de contingencia de modo que al presentarse puedan

ser superados. Asimismo, es importante tener muy claro el punto del cual se parte, es muy difícil

comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que el líder

debe observar es la cultura organizacional.


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N° 2 – Identificar las Barreras al facultar: Debido a que facultar significa permitir a las personas

asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino,

es por ello que el líder necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.

Se puede iniciar con una tormenta de ideas personal, que implica ponerse en lugar de los demás o

bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave consiste en cerciorarse de que no se deje ningún

rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información para tomar las mejores decisiones.

Posterior a esto, es necesario reunir al equipo y probarlo: significa comenzar a descubrir cosas del

equipo de trabajo y ver cuáles son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o

eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se detectan. Con base en estas

reuniones, es posible desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben

anotar todas aquellas que sean posibles de eliminarse a corto, mediano y largo plazo, luego

enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.

N° 3 - Identificar talentos ocultos: Se deben aprovechar al máximo las habilidades y experiencias

del equipo para utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Es sumamente positivo ayudar a los

colaboradores a tener confianza en sus propias habilidades. Para ello se requiere que el líder

renuncie en parte al protagonismo de su rol y permita que los demás fluyan, destaquen y cometan

errores para auto descubrirse y aprender. Lograr lo anterior, requiere que el líder abra espacios

que le permitan dialogar con sus colaboradores sobre sus necesidades, intereses y expectativas

para conocerlos a profundidad.

N° 4 - Mantener el control: Lo fundamental es la seguridad en sí mismo y, si se desarrolla con

eficacia, no debería existir temor. Para ello la herramienta más importante es la auto observación

y el aprendizaje continuo. El resentimiento puede desarrollarse en el equipo si los integrantes

sienten que son ellos quienes hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos

los riesgos. Para evitar lo anterior, se deben dialogar y redactar los objetivos, los cuales deben ser

específicos para cada persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que se cuente con el

input del colaborador y se sepa qué se espera de él, hacia dónde se dirige y cómo llegará allí.

Los objetivos deben ser medibles, alcanzables y que supongan un reto. Deben ser relevantes para

la organización y para las personas, de no ser así, es necesario equilibrarlos, tal vez a través de

una negociación. Hay que tomar en cuenta que todos los objetivos tienen un límite de tiempo por

lo que se debe establecer una fecha de revisión y ver su funcionamiento.


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N° 5 – Empezar a ver resultados menores: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato los

objetivos a largo plazo, la meta es hacer que las personas comiencen a observar y darse cuenta

que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puede subestimar al poder de la

recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona, para otra

quizás parezca un virtual castigo.

N° 6 – Promover la comunicación: Las personas necesitan saber qué se espera de ellas y si se

toman en cuenta sus ideas, pues lo contrario, ocasiona que se desconecten. El líder debe de

mantener claros cuáles son y cómo funcionan los canales de comunicación para asegurar que se

mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se deben mantener buenas

relaciones interpersonales con todos los miembros del equipo y de la organización a partir de

procesos de comunicación asertiva; es decir, comunicación puntual que no agreda o degrade a los

demás.

N° 7 – Identificar los aprendizajes: Es necesario tener el enfoque mental adecuado: ser honesto,

paciente y flexible. Hacer que el empowerment funcione requiere tiempo y esfuerzo. Se deben

analizar cuáles son los objetivos a alcanzar, el tiempo que esto tomará y desarrollar un plan de

acción definiendo metas a corto, mediano y largo plazo para lograrlo; y sobre todo, se necesita

cierto nivel de sana tolerancia al error y visión de largo alcance para generar aprendizajes de cada

éxito o fracaso

Un buen proceder para minimizar fracasos, es delegar responsabilidad tomando en cuenta las

siguientes observaciones:

Encomendarle el trabajo a la persona más adecuada.

Delegar autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.

Delegar el trabajo, estableciendo límites de toma de decisiones que impliquen mucho

riesgo, cuando esté de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera

con las atribuciones de otra dependencia. Distribuir adecuadamente el trabajo para no

absorber más de lo que le corresponde.

Pasos para delegar y asignar una tarea:

1. Crear una atmósfera de confianza.

2. Explicar el propósito y la importancia del trabajo.

3. Explicar por qué fue o fueron seleccionados.


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4. Expresar confianza en sus habilidades.

5. Discutir ideas para realizarlas.

6. Clarificar los resultados esperados.

7. Estimular el intercambio de ideas.

8. Permitir que el colaborador o equipo repasen las líneas básicas hasta que demuestre que

las han entendido.

9. Acordar fecha y hora para las reuniones de seguimiento.

Aunado a lo anterior, es recomendable que para realizar las tareas, éstas se detallen en función

de la preparación, experiencia y compromiso de cada persona, así como de la importancia y

trascendencia de la propia tarea, lo cual, variará de actividad a actividad y de persona a persona.

Por ello, es importante que el líder, al delegar una tarea:

- Comunique la tarea de la forma más clara posible, tomándose el tiempo para preguntas y

discusión a fin de asegurar que el mensaje se comprenda de verdad.

- No presuponga nada. Si se parte del supuesto de que el oyente está comprendiendo al pie

de la letra y que ejecutará la acción tal cual, se estará cometiendo un error.

- Aliente a todas las personas que reciban asignaciones a que expresen sus puntos de vista,

a que hagan preguntas, propongan estrategias y busquen precisiones hasta que el trabajo

esté absolutamente claro.

- Agradezca de antemano la participación y empeño en la tarea.

- Monitoree el progreso de la tarea, ofreciéndose a escuchar las necesidades o apoyos que

se pueden ir presentando sobre la marcha, así como para resolver las dudas que surjan.

Además del talento, a través de facultar al equipo, desarrollará la aptitud para autodirigirse y

autocontrolar los resultados mediante el ejercicio de la autonomía en la toma de decisiones y en

la realización del trabajo.

Finalmente, es importante señalar que se faculta gradualmente, ya sea con un equipo formado e

integrado, o cuando se incorpora un nuevo colaborador y/o desconoce una actividad; en la medida

en que se vaya facultando, el equipo junto con el líder, se enfrentarán a retos crecientes y

desarrollarán un talento individual y conjunto.

Preguntas para la reflexión

¿Cómo ha sido su experiencia en delegar tareas?

¿Le cuesta hacerlo o a menudo lo hace?


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En caso de que le cueste delegar ¿a qué cree que se deba?

¿Qué necesitaría para lograrlo?

¿Cómo reaccionaría su equipo?

En caso de que lo haga a menudo ¿qué tipo de resultados obtiene?

¿A qué obstáculos se enfrenta?

¿Cómo se siente su equipo con este estilo?

En general, ¿cuáles considera que son los principales desafíos del líder para el

empowerment?

introducción a la función gerencial y al liderazgo

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