modulo 8-liderazgo gerencial

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS Liderazgo Gerencial

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Modulo # 8

I. Datos Generales

Nombre de la Asignatura: LIDERAZGO GERENCIAL Cdigo: GAE-1504

Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:

1. Explicar el concepto de relaciones didicas.

2. Identificar las caractersticas de las relaciones interpersonales del lder.

3. Identificar la influencia de los seguidores

4. Diferenciar entre el orden y el mandato.

5. Comentar sobre el proceso de delegacin y su proceso.

Competencias a alcanzar:

Al finalizar el tema el alumno comprender la importancia de las relaciones del lder

con sus seguidores, las relaciones interpersonales e intergrupales, la influencia de los

seguidores y la delegacin.

Descripcin Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el

modulo a estudiar.

FORO No. 8 Un Pavo Real en la Tierra de los Pinginos

(ver la descripcin del foro en la seccin de foros de su clase)

Descripcin Breve de Actividades:

Se colocar en la seccin de tareas, el ejercicio correspondiente a esta actividad.

Participar en foro, leer contenido del modulo.


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II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN

La relacin lder-seguidor en el liderazgo est influenciada por la interaccin que

surgen entre ambos, y podra suponerse que esta es igual para todos los seguidores,

sin embargo las relaciones didicas sealan el comportamiento del lder en las

relaciones interpersonales e intragrupales.

Es importante conocer el tipo de liderazgo que ejerce el lder, sin embargo tambin

la figura del seguidor reviste una importancia bsica en esta relacin, ya que no

todos los seguidores son iguales ni se comportan de la misma forma, por lo cual se

analizar al seguidor y los tipos de seguidores.

Una de las funciones bsicas del lder es saber delegar, es importante comprender a

quin, cundo y cmo delegar puntos que sern tratados en este captulo.

CONCEPTO DE RELACIONES DIDICAS:

La teora didica o tambin llamado liderazgo individualizado es un enfoque del

liderazgo que intenta explicar por qu los lderes varan su comportamiento teniendo

ms influencia y efectos con distintos seguidores. Este enfoque se orienta en las

diversas relaciones didicas, sealando que un lder establece relaciones diferentes

con cada uno de sus seguidores.

Dada: es la relacin que surgen entre un lder y un seguidor


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Didica: se refiere a la relacin entre un lder y cada seguidor en una unidad de

trabajo.

Relacin didica: establece las diferentes conductas que mantiene el lder con

cada integrante del equipo.

En la figura siguiente podrs observar las cuatro etapas de evolucin en el enfoque

didico.

Vinculacin Didica vertical (VDV)

La primera etapa en la evolucin es la adquisicin de conciencia de que existe una

relacin entre un lder y un seguidor, ms que un lder entre un grupo de seguidores.

Vase, Lussier y Achua (2005, pp. 222 y ss.)

Intercambio Entre lder y miembro (ILM)

La segunda etapa propone que la calidad de la relacin entre un lder y un seguidor

es una condicin importante de la forma en que se tratara a cada seguidor.


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Formacin de equipos

La tercera etapa (construccin del equipo) explora la relacin entre el lder y los

seguidores como un concepto de equipo, en lugar de una dada.

Sistemas y redes

Examina las relaciones a una escala mucho ms amplia, que abarca mltiples niveles

y unidades estructurales dentro de la organizacin.

El enfoque didico se centra en la heterogeneidad de las relaciones didicas,

argumentando que un solo lder establecer diferentes relaciones con diferentes

seguidores.

8.2 El lder y las relaciones interpersonales

La vinculacin didica vertical seala cmo los lderes forman relaciones uno a uno

con sus seguidores, en una relacin interpersonal, lo cual da como resultado y

grupos de incluidos y excluidos dentro de la unidad del trabajo del lder.

Estas relaciones interpersonales del lder/subordinado comprenden a los seguidores

con fuertes lazos con el lder emana relacin de apoyo caracterizada por mucha

confianza, respeto, lealtad e influencia. El grupo de excluidos abarca seguidores con

escasas relaciones interpersonales con su lder, en una relacin centrada

estrictamente en las tareas, caracterizada por poco intercambio y una influencia

descendente.

Los tipos de caractersticas de cada relacin que establece el lder con sus

subordinados se pueden observar en la siguiente figura.


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Estas diferencias se deben a las dadas formadas por las relaciones interpersonales

entre el lder y algunos miembros favoritos, mientras que los miembros alejados del

grupo no tienen una relacin estrecha con su lder y este utiliza su autoridad formal y

poder coercitivo para el cumplimiento de las tareas.

8.3 El lder y las relaciones intergrupales

Hay una aceptacin general de la idea de que el liderazgo efectivo, consiste, en las

buenas relaciones entre lderes y seguidores, por lo cual se deben formar dadas o

relaciones positivas con todos y cada uno de los miembros del grupo.


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Establecer relaciones positivas con todo el grupo y no slo con unos cuantos, el lder

trabaja con cada subordinado en una relacin uno a uno para formar equipos y

relaciones positivas, al generar un entorno ms equitativo existirn mayores

beneficios para el lder, los seguidores y la organizacin.

Las relaciones del lder con sus subordinados va ms all de las relaciones

interpersonales e intergrupales, la teora didica recomienda que se amplen las

dadas del lder a sistemas ms grandes, trascendiendo los lmites funcionales,

divisionales e incluso organizacionales Los lderes deben idear procesos y estructuras

que permitan que todos los trabajadores se hablen, se escuchen, y reflexionen en

conjunto.

8.4 Influencia de los seguidores

El liderazgo utiliza la influencia sobre sus seguidores para alcanzar un fin

determinado. El liderazgo es slo una parte de la dualidad, puesto que no puede

haber lderes sin seguidores.

Seguidor: alguien que sigue las instrucciones, ordenanzas, reglas o enseanzas de

otra persona.

Esta definicin, da la idea de que los seguidores son figuras pasivas en las relaciones

entre el lder y el seguidor hasta que se les dice lo que hay que hacer y luego

proceden a seguirlas sin cuestionarlas.

Tomando en cuenta que todos los miembros de una organizacin incluidos los lderes

es seguidor, esto quiere decir que an teniendo cierta autoridad en la estructura


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organizacional, en un momento dado el lder se convierte en seguidor de su jefe

inmediato, por ello el seguidor adquiere una funcin activa. La esencia de las

relaciones entre el lder y los seguidores entraa reciprocidad, o sea intercambio

reciproco de influencia. Los seguidores competentes, confiados y motivados son

esenciales para que el grupo de trabajo o equipo de cualquier lder se desempee de

manera efectiva, en lugar de la funcin conformista y pasiva que se ha asignado a

los seguidores (Daft, 2006, 262).

Por lo tanto en un liderazgo efectivo, muchas de las cualidades que son deseables en

un lder son las mismas que debe tener un seguidor eficaz. Ser un lder y seguidor

proactivo en donde juntos alcancen una visin compartida, ms que sujetarse a la

visin del lder, contribuir con dicha visin, asumir la responsabilidad de su trabajo,

tomar la iniciativa para resolver problemas y cuestionar a los lderes cuando piensan

que estn equivocados.

Las investigaciones sobre los seguidores hechas por Robert E. Kelly dieron como

resultado 5 tipos de seguidores (Daft, 2006, p. 263) como se podr observar en la

siguiente figura:


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Estos estilos se clasifican en dos dimensiones:

La primera es una cualidad de un pensamiento crtico independiente versus una

deficiencia de un pensamiento acrtico dependiente.

La segunda dimensin es el comportamiento activo y el pasivo.

Las caractersticas de las dos dimensiones se comparan en la siguiente tabla:


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El grado en que se posea un pensamiento crtico e independiente, acrtico y

dependiente, sea activo o pasivo determinara si es un seguidor alienado,

conformista, sobreviviente pragmtico o eficaz.

Seguidor alineado: es un individuo pasivo, pero independiente y crtico Se trata

de alguien que se siente engaado, o que considera que la organizacin no

reconoce sus virtudes en el trabajo y no participa en el desarrollo de los

problemas o deficiencias de la organizacin.

Seguidor pasivo: no manifiesta un pensamiento crtico ni independiente y no

participa en forma activa, estos sujetos esperan que el lder piense por ellos y no

trabajan con entusiasmo y solo realizan las actividades que se les pide y deben

estar sujetos a una supervisin constante.

Seguidor conformista: participa es un individuo activo, pero dependiente y que

no piensa en forma crtica, cumple con sus tareas y rdenes evitando el conflicto


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en otras palabras son sujetos que siempre dicen s, seor, en las

organizaciones.

Seguidor eficaz: es un individuo que es, al mismo tiempo independiente y

critico es muy activo en el grupo, muestra una imagen constante de compromiso,

propicia el cambio situacin que los puede llevar a riesgo o conflicto incluso con

sus lderes con el fin de lograr los objetivos organizacionales, son competentes y

asumen tanto sus fortalezas como debilidades.

Seguidor sobreviviente pragmtico: es un individuo que manifiesta algunos

rasgos de los cuatro estilos, dependiendo de cul sea el que mejor se ajusta a la

situacin prevaleciente minimizando el riesgo, casi siempre son partidarios de del

trmino medio, como resulta difcil discernir dnde radican los problemas,

presentan una imagen ambigua de matices tanto positivos como negativos.

Las directrices para ser un seguidor eficaz y distinguir a los seguidores que forman

parte de equipos de alto desempeo de los que integran equipos con un desempeo

marginal son:

A. Ofrecer apoyo: un buen seguidor busca la manera de ofrecer soporte y

alentar a un lder que encuentra resistencia al introducir el cambios en la

organizacin.

B. Tomar iniciativa: hacer lo que sea necesario lo cual comprende trabajar

ms all de las obligaciones que le tienen asignadas.

C. Realizar funciones de accesoria y coaching: para apoyar al lder cuando

este sea nuevo en su funcin o no tenga experiencia.


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D. Plantear asuntos o preocupaciones cuando sea necesario: en los

problemas potenciales que se presenten el seguidor pueda ayudar a enfrentar

al lder dichas dificultades o inquietudes.

E. Busque y aliente una retroalimentacin: los seguidores pueden

desempear un papel constructivo en la evaluacin que el lder hace de ellos.

F. Aclare cul es su funcin: cuando sea imprecisa la funcin o exista

incertidumbre sobre su puesto se debe aclarar con el lder. El lder tiene la

responsabilidad, de comunicar con total claridad, lo que l espera de sus

seguidores.

G. Muestre su aprecio: a cualquiera, incluido al lder, como parte de la

retroalimentacin cuando hace algo que sea benfico hacia los dems.

H. Mantenga informado al lder: La informacin que les brindan sus

seguidores es de vital importancia para el lder, la informacin debe ser

precisa y oportuna para que el lder tome buenas decisiones y tenga un

panorama completo de cmo esta las cosas en la organizacin.

I. No permita una influencia inapropiada: el lder no podr influir de

manera inconveniente o ventajosa para sus fines particulares al seguidor, este

tiene el derecho de rechazar categricamente esta situacin. (Lussier y Achua,

2005, p. 237)

Antes se consideraba que los seguidores no influan con sus compaeros, pero se ha

comprobado que algunos seguidores tienen en ocasiones mayor influencia que sus

lderes, en cierto modo carecen del poder legtimo que tiene un lder formal, pero no

hay que olvidar que estos seguidores se convierten en lderes informales y hacen uso

de los poderes inherentes al ser humano (el poder carismtico o experto).

Un lder eficiente deber reconocer esta influencia por parte de un seguidor entre los

dems miembros del equipo, reconocer el liderazgo informal, apoyarse en l porque

ser una pieza fundamental en el enlace de la influencia que puede ejercer el lder

formal con los dems seguidores, adems de promover e impulsar el liderazgo.


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8.5 Diferencia entre orden y mandato

Orden: La palabra orden marca un sentido normativo para ejercer el poder, una

orden es una indicacin que se da a los colaboradores, subalternos o subordinados

para que se cumpla con la realizacin de un trabajo o alguna actividad que persiga el

cumplimiento de un objetivo. Quien tiene el poder legtimo o autoridad en el cargo;

como director, gerente, jefe o funcionario, puede dictar una orden, entendida esta

como una disposicin para hacer bien las cosas.

En un sentido general, un jefe, en cualquier nivel jerrquico ya sea de alta direccin,

alta gerencia, gerencia media o supervisin en lnea, puede dictar rdenes a sus

colaboradores o subordinados para que se cumpla con las polticas que puede tener

cualquier tipo de organizacin.

Mandato: es simple y llanamente la forma de ejercer el mando que a los jefes les

confiere el poder en el cargo, un jefe puede mandar sobre sus colaboradores o

subordinados cuando es necesario ejercer la autoridad, por ejemplo se vale decir

aqu mando yo cuando se debe obedecer una orden.

El mandato viene a ser en consecuencia la capacidad que tiene un jefe para dictar

una orden, podemos preguntarnos se da una orden para mandar? o se ejerce el

mando para dar una orden? En ambos sentidos se puede mandar a travs de un

mandato o se puede dar una orden a los colaboradores, subalternos o subordinados.

Tambin se pueden dar instrucciones precisas a los subordinados y tal trmino

implica un mandato o una orden.


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Se puede concluir diciendo que una orden y un mandato son trminos sinnimos;

entendiendo por sinnimo como algo igual, semejante o equivalente.-

7.6 El Lder y la Delegacin

Delegacin: proceso en el que se le otorga a un subordinado la responsabilidad,

autoridad y libertad para realizar una tarea o actividad.

Algo fundamental para el liderazgo es alcanzar los objetivos a travs de los

seguidores, y para ello el lder que delega deber:

Otorgar el poder y la autoridad al subordinado idneo y para realizar una tarea o

funcin y darle libertad para realizarla por s mismo

Que la persona designada tenga todas las habilidades necesarias, est motivado y

desee desarrollar la tarea con un compromiso de responsabilidad.

La funcin del lder que delega ser asegurarse de que los objetivos se cumplan

apoyando en todo momento y teniendo una supervisin peridica para evitar

desviaciones o que por alguna situacin no prevista, no se cumpla con la

encomienda, por lo cual se tendr que contestar a las siguientes preguntas:

1. Quin y por qu delega? El lder que est saturado de tareas y actividades que

son prioritarias y ve en la delegacin un apoyo, para enfocar su energa hacia

actividades ms importantes y que son indispensables realizar.

2. A quin? Al subordinado que pueda realizar, tenga la capacidad, el tiempo y la

actitud de participar.


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Tipos de delegacin

Permanente: la funcin o actividad delegada es por tiempo indefinido.

Temporal: la funcin o actividad delegada es por tiempo determinado.

Parcial: cuando no se delega la totalidad de la funcin o actividad.

Singular: la delegacin se asigna en una sola persona.

Conjunta: una funcin o tarea es delegada a dos o ms personas.

Ventajas de la delegacin

Tiempo: aumenta el tiempo del lder para enfocarse a otras actividades.

Desarrollo: fomenta las capacidades y crecimiento del subordinado.

Confianza: demuestra que puede confiar en sus subordinados.

Compromiso: se establecen lazos de responsabilidad.

Una de las responsabilidades del lder es el desarrollo de sus seguidores y el delegar

tareas es una manera de impulsar la iniciativa, crecimiento, manejo de toma de

decisiones y solucin de problemas.

Los seguidores cuando aceptan una actividad delegada deben estar conscientes de

que esto implica:

Cuando se tiene que realizar una tarea o funcin adicional se tendr una

mejor percepcin y mayor experiencia.

Se genera el inters y entusiasmo por emprender nuevos retos.

Motivacin por la confianza que es otorgada.

Si se demuestra que es competente podr aspirar a nuevos cargos


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Se tendrn problemas o fallas en actividades delegadas cuando:

1. Delegar tareas a un subordinado cuando no tiene la capacidad o el tiempo para

realizarlas.

2. Cuando no responde la responsabilidad con la autoridad delegada.

3. Se controle en exceso al subordinado.

4. No darle ningn seguimiento a la delegacin.

8.7 Delegacin y su proceso

Pedirles a los seguidores que realicen tareas que forman parte de su trabajo es

comunicar rdenes, no delegar. La delegacin es el proceso de asignar

responsabilidad y autoridad para la consecucin de objetivos siguiendo los siguientes

pasos:

1. Determinar qu delegar: elaborar una lista de prioridades y segn sta se

delegarn aquellas actividades o funciones en las cuales no se participe en forma

personal y directa y que son indispensables ser realizadas por el lder por sus

conocimientos o habilidades.

2. Designar la delegacin: Una vez que se decidi que delegar, se elige a la

persona o personas que realizarn la tarea, tomando en cuenta sus habilidades,

conocimiento, experiencia el inters y la carga de trabajo.

3. Comunicar la decisin: se informa la necesidad de delegar y las razones por la

que fue elegida la persona, se transmite de manera clara y precisa cules son los

objetivos de las nuevas actividades o funciones que se estn delegando

estableciendo un plan de trabajo y los resultados que se esperan obtener.

4. Establecer controles y evaluar: desde un inicio se determinan los tiempos en

que se revisar el desarrollo del trabajo encomendado, a travs de informes

peridicos en donde se sealen los aspectos esenciales, para detectar


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desviaciones o errores, ya que una buena delegacin requiere de un adecuado

seguimiento.

Para ejecutar una buena delegacin el lder necesita ponderar cuidadosamente varios

factores relacionados con la tarea, los requerimientos de tiempo y las caractersticas

del seguidor antes de delegar.

Bibliografa

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Pearson Prentice Hall.11edicin

Reza Trosino Jess Carlos (2010) El director hbil. Mxico editorial Panorama

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negociacion.shtml

Chiavenato, Idalberto. (2002). Gerenciando Personas. Mxico: Prentice Hall.---

-------------. (2004).Comportamiento Organizacional. Mxico: Thompson.

Conclusin

No hay modelos simples, o programas existentes, que sern suficientes

para desarrollar los niveles de direccin colectiva necesaria para cumplir

con un futuro cada vez ms complejo. En su lugar, una era de rpida

innovacin ser necesaria para que las organizaciones experimenten con

nuevos enfoques que combinan diversas ideas en nuevas formas y

compartirlas con los dems. La tecnologa y la web se proveen ambos de

infraestructura e impulso al cambio. Las organizaciones que adoptan los

cambios se posicionan mejor que aquellas que lo resisten.


17

Criqui, Pierre et al. (1991). Cmo llegar a ser un maestro de la negociacin.

Buenos Aires: Garnica.

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Sitios electrnicos

Conflicto y negociacin

http://www.elergonomista.com/conflicto.html


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Definicin de Conflicto Concepto en Definicin ABC

www.definicionabc.com/social/conflicto.php

Estilo - significado de estilo diccionario

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:Vi_rq4fUJbkJ:es.the

freedictionary.com/estilo+estilo&cd=2&hl=es&ct=clnk&gl=mx

Toma de decisiones

www.tuobra.unam.mx/hitPDF.php?obra=1117

modulo 8-liderazgo gerencial

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