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3

EDITORIAL Es de gran satisfacción presentarles el pri-

mer número de la revista digital, Liderazgo Em-presarial Este primer número nace como un ob-jetivo del Seminario Avanzado El Gerente como Líder Empresarial del Doctorado en Gerencia de la Universidad Yacambú (UNY). Cumple funcio-nes importantes para la construcción, análisis y difusión del conocimiento científico sobre nue-vas concepciones, teorías y praxis del liderazgo en las organizaciones públicas y privadas en Ve-nezuela.

En este primer número nos enfocamos en el liderazgo y su evolución, así como las actuales tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas venezolanas, para lo cual se están publicando cuatro artículos que aportan el avance de la teoría y práctica del liderazgo.

El primer artículo titulado "De gerente al líder, entre el ser y el deber ser" analiza el papel paradigmático que debe representar el profesio-nal que guía, dirige y desempeña cargos de suma importancia en el ámbito administrativo de cual-quier organización.

El segundo artículo titulado "Evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas", describe la evolu-ción y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas, enfatizando en el papel que el liderazgo ejerce sobre las mis-mas.

El tercer artículo titulado "Tendencias del liderazgo formal e informal como factor determi-nante de la gerencia en Venezuela" responde a los interrogantes ¿cuáles son las concepciones del liderazgo formal e informal?, ¿qué caracteriza a estos tipos de liderazgo? y, finalmente ¿cuáles son las tendencias de estos tipos de liderazgo como factor determinante de la gerencia venezo-lana?.

El cuarto artículo titulado "Tendencias del liderazgo empresarial en las organizaciones", muestra una revisión bibliográfica sobre las ten-dencias del liderazgo para el siglo XXI, teniendo presente que las organizaciones actuales son complejas, permeadas por los avances tecnológi-cos y la rapidez de la información y la comunica-ción en una sociedad cada vez más globalizada.

Este primer número pretende ser un aporte científico desde la teoría y praxis del estudio so-bre el liderazgo en las organizaciones.

COORDINADOR

Dr. Edgar Gómez

REVISTA

Diseño y Diagramación Mercedes García

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AUTORES COLABORADORES

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CONTENIDO

•Del gerente a líder. Entre el ser y el deber ser.

•Msc. Daniel J. Dorta 7

•Evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas.

•Msc. Alexandra Márquez 19

•Tendencias del liderazgo formal e informal como factor determinante de la gerencia en Venezuela.

•MSc. Melvin Brito 31

•Tendencias actuales del liderazgo empresarial en las organizaciones.

•Msc. Mercedes García Duno 38

•Reseña de Libros 48

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ARTICULOS

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DEL GERENTE AL LÍDER. ENTRE EL SER Y EL DEBER SER

Msc. Daniel J. Dorta josiacom@gmail.com

Doctorando en gerencia de la universidad Yacambú

RESUMEN Generalmente las personas asumen que un gerente, por defecto, es un líder. En la realidad existen muchas características que diferencian a uno de otro, pues un líder y un gerente suelen desempeñar distintos pa-peles dentro de una organización. Este artículo, busca aclarar el papel paradigmático que debe representar el profesional que guía, dirige y desempeña cargos de suma importancia en el ámbito administrativo de cualquier organización, y que a la vez posee la intención de desarrollarse con un garante de llevar al equi-po de la organización al éxito y persuada a los miembros de la organización a seguirle, para convertirse en un líder organizacional. Palabras clave: Liderazgo, Gerencia, Líder organizacional.

From Manager to Leader Between being and should be

ABSTRAC

People generally assume that a manager, by default, is a leader. In reality there are many features that differentiate one from another, as a leader and a manager often play different roles within an organiza-tion. This article seeks to clarify the paradigmatic role should represent the professional guide, directs and plays charges of utmost importance in the administrative area of any organization, and that in turn has the intention to develop a guarantor to lead the team organization to success and persuade the mem-bers of the organization to follow , to become an organizational leader. Keywords: Leadership, Management, Organizational Leader.

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INTRODUCCION

Para fijar los conceptos de suma importancia

recuerdo a O´brien J. (2008) en su artículo en línea

que ilustra la gerencia como un cargo que ocupa el

director de una empresa lo cual tiene dentro de sus

múltiples funciones, representar a la sociedad fren-

te a terceros y coordinar todos los recursos a través

del proceso de planeamiento, organización, direc-

ción y control a fin de lograr objetivos estableci-

dos. Henry, Siskl y Mario Sverdlik (1979) expre-

san: El término, refiriéndose a gerencia, es difícil

de definir: significa cosas diferentes para personas

diferentes. Algunos lo identifican con funciones

realizadas por empresarios, gerentes o superviso-

res, otros lo refieren a un grupo particular de per-

sonas.

Para los trabajadores; gerencia es sinónimo

del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de traba-

jo… De allí que, en muchos casos la gerencia

cumple diversas funciones porque la persona que

desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvol-

verse como administrador, supervisor, delegador,

etc. De allí la dificultad de establecer una defini-

ción concreta de ese término.

Por otro lado, el liderazgo ha sido un tema

sobre el cual se ha hablado tanto que se le puede

llegar a desestimar, sin embargo es tan vigente

ahora como en cualquier tiempo y absolutamente

necesario, este articulo persigue ejecutar un análi-

sis teórico para desarrollar las similitudes y dife-

rencias entre estos términos, partiendo de la base

gerencia hasta formar el liderazgo, es decir el per-

fil general que debe perseguir un gerente para ser

considerado un líder dentro de su organización.

GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el direc-

tor de una empresa lo cual tiene dentro de sus múl-

tiples funciones, representar a la sociedad frente a

terceros y coordinar todos los recursos a través del

proceso de planeamiento, organización dirección y

control a fin de lograr objetivos establecidos.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen tres tipos los cuales

son:

La gerencia patrimonial. Este tipo de geren-

cia es aquella que en la propiedad, los puestos

principales de formulación de principios de acción

y una proporción significativa de otros cargos su-

periores de la jerarquía son retenidos por miem-

bros de una familia extensa.

La gerencia política. La gerencia política es

menos común y al igual que la dirección patrimo-

nial, sus posibilidades de supervivencia son débi-

les en las sociedades industrializantes modernas,

ella existe cuando la propiedad, en altos cargos

decisivos y los puestos administrativos claves es-

tán asignados sobre la base de la afiliación y de las

lealtades políticas.

9

La gerencia por objetivos. La gerencia por

objetivos se define como el punto final o meta ha-

cia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El esta-

blecimiento de un objetivo es en efecto, la deter-

minación de un propósito, y cuando se aplica a una

organización empresarial, se convierte en el esta-

blecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad

de una buena gerencia y, para ello, se nos hace ne-

cesario la formulación de dos tipos de preguntas

claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es

necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte,

un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La ge-

rencia es responsable del éxito o el fracaso de un

negocio. La afirmación de que la gerencia es res-

ponsable del éxito o el fracaso de un negocio nos

dice por qué necesitamos una gerencia, pero no

nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un

grupo, el cual, por definición, consiste de más de

una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace

necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de

lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo

deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos

individuales para alcanzar las metas del grupo, y la

gerencia debe proveer liderato, dirección y coordi-

nación de esfuerzos para la acción del grupo. De

esta manera, la cuestión cuándo se contesta al esta-

blecer que la gerencia es requerida siempre que

haya un grupo de individuos con objetivos deter-

minados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una

disciplina académica, es necesaria considerarla

como un proceso. Cuando la gerencia es vista co-

mo un proceso, puede ser analizada y descrita en

términos de varias funciones fundamentales. Sin

embargo, es necesaria cierta precaución. Al discu-

tir el proceso gerencial es conveniente, y aún nece-

sario, describir y estudiar cada función del proceso

separadamente. Como resultado, podría parecer

que el proceso gerencial es una serie de funciones

separadas, cada una de ellas encajadas ajustada-

mente en un compartimiento aparte. Esto no es así

aunque el proceso, para que pueda ser bien enten-

dido, deberá ser subdividido, y cada parte compo-

nente discutida separadamente. En la práctica, un

gerente puede ejecutar simultáneamente, o al me-

nos en forma continuada, todas o algunas de las

siguientes cuatro funciones: planeamiento, organi-

zación, dirección y control.

Planeamiento: cuando la gerencia es vista

como un proceso, planeamiento es la primera fun-

ción que se ejecuta. Una vez que los objetivos han

sido determinados, los medios necesarios para lo-

grar estos objetivos son presentados como planes.

Los planes de una organización determinan su cur-

so y proveen una base para estimar el grado de éxi-

10

to probable en el cumplimiento de sus objetivos.

Los planes se preparan para actividades que re-

quieren poco tiempo, años a veces, para comple-

tarse, así como también son necesarios para pro-

yectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo

alcance podemos encontrarlos en programas de

desarrollo de productos y en las proyecciones fi-

nancieras de una compañía. En la otra punta de la

escala del tiempo, un supervisor de producción

planea el rendimiento de su unidad de trabajo para

un día o una semana de labor. Estos ejemplos re-

presentan extremos en la extensión de tiempo cu-

bierta por el proceso de planeamiento, y cada uno

de ellos es necesario para lograr los objetivos pre-

fijados por la compañía.

Organización: para poder llevar a la práctica

y ejecutar los planes, una vez que estos han sido

preparados, es necesario crear una organización.

Es función de la gerencia determinar el tipo de or-

ganización requerido para llevar adelante la reali-

zación de los planes que se hayan elaborado. La

clase de organización que se haya establecido, de-

termina, en buena medida, el que los planes sean

apropiada e integralmente apropiados. A su vez los

objetivos de una empresa y los planes respectivos

que permiten su realización, ejercen una influencia

directa sobre las características y la estructura de la

organización. Una empresa cuyo objetivo es pro-

veer techo y alimento al público viajero, necesita

una organización completamente diferente de la de

una firma cuyo objetivo es transportar gas natural

por medio de un gasoducto.

Dirección: esta tercera función gerencial en-

vuelve los conceptos de motivación, liderato, guía,

estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de

estos términos tiene una connotación diferente,

todos ellos indican claramente que esta función

gerencial tiene que ver con los factores humanos

de una organización. Es como resultado de los es-

fuerzos de cada miembro de una organización que

ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir

la organización de manera que se alcancen sus ob-

jetivos en la forma más óptima posible, es una fun-

ción fundamental del proceso gerencial.

Control: la última fase del proceso gerencial

es la función de control. Su propósito, inmediato

es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la

ejecución en relación con los patrones de actua-

ción y, como resultado de esta comparación, deter-

minar si es necesario tomar acción correctiva o

remediar que encauce la ejecución en línea con las

normas establecidas. La función de control es ejer-

cida continuadamente, y aunque relacionada con

las funciones de organización y dirección, está más

íntimamente asociada con la función de planea-

miento. La acción correctiva del control da lugar,

casi invariablemente, a un replanteamiento de los

planes; es por ello que muchos estudiosos del pro-

ceso gerencial consideran ambas funciones como

parte de un ciclo continuo de planeamiento-control

11

-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la

gerencia, tenemos los siguientes: Posición en el

mercado; Innovación; Productividad; Recursos

físicos y financieros. Rentabilidad, rendimientos

de beneficios; Actuación y desarrollo gerencial;

Actuación y actitud del trabajador; Responsabili-

dad social.

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de

éstos en el proceso gerencial y la medición de la

ejecución, tanto individual como de la organiza-

ción en su conjunto, comparada con estos objeti-

vos se conocen como gerencia por objetivos

(GPO). La GPO implica, además, que los objeti-

vos se fijan conjunta o participativamente por su-

periores y subordinados y que el desempeño de los

subordinados se aprecia o mide en término del gra-

do de cumplimiento o logro de tales objetivos. Pa-

ra comprender los fundamentos de la GPO, es ne-

cesario definir un objetivo y destacar su importan-

cia en forma precisa y concisa.

Definición del objetivo: administrar una em-

presa sin objetivos predeterminados es tan frus-

trante y sin sentido como navegar un navío sin

destino. Para la gerencia no hay dirección para sus

esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos,

ni tampoco puede haber la necesaria dirección y

efectiva coordinación hasta que no se cuente con

una meta o propósito establecido. Así, un objetivo

puede ser definido como el punto final (o meta)

hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El

establecimiento de un objetivo es, en efecto, la de-

terminación de un propósito, y cuando se aplica a

una organización empresarial, se convierte en el

establecimiento de la razón de su existencia. Para

lograr el máximo de efectividad de su fijación de

objetivos, una organización debe determinarlos

antes de iniciar el proceso gerencial de plantear,

organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo

puede requerir intensa investigación, pero ello no

lo hace parte del proceso de planeamiento. La fun-

ción de planear se realiza conjuntamente con los

tres procesos gerenciales, con el propósito de cum-

plir objetivos predeterminados.

LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías

e investigación del liderazgo, señala que "existen

casi tantas definiciones del liderazgo como perso-

nas que han tratado de definir el concepto”. Aquí,

se entenderá el liderazgo gerencial como el proce-

so de dirigir las actividades laborales de los miem-

bros de un grupo y de influir en ellas. Esta defini-

ción tiene cuatro implicaciones importantes: En

primer término, el liderazgo involucra a otras per-

sonas; a los empleados o seguidores. Los miem-

bros del grupo; dada su voluntad para aceptar las

órdenes del líder, ayudan a definir la posición del

12

líder y permiten que transcurra el proceso del lide-

razgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades

del liderazgo serían irrelevante.

En segundo, el liderazgo entraña una distri-

bución desigual del poder entre los líderes y los

miembros del grupo. Los miembros del grupo no

carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo

hacen, a las actividades del grupo de distintas ma-

neras. Sin embargo, por regla general, el líder ten-

drá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capaci-

dad para usar las diferentes formas del poder para

influir en la conducta de los seguidores, de diferen-

tes maneras. De hecho algunos líderes han influido

en los soldados para que mataran y algunos líderes

han influido en los empleados para que hicieran

sacrificios personales para provecho de la compa-

ñía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspec-

to del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los

tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es

cuestión de valores. James MC Gregor Burns argu-

menta que el líder que para por alto los componen-

tes morales del liderazgo pasará a la historia como

un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se

refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los

seguidores suficiente información sobre las alterna-

tivas para que, cuando llegue el momento de res-

ponder a la propuesta del liderazgo de un líder,

puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993) destaca lo si-

guiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situación, dirigida a través del pro-

ceso de comunicación humana a la consecución de

uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda

una gran relación con las actividades administrati-

vas y el primero es muy importante para la segun-

da, el concepto de liderazgo no es igual al de admi-

nistración. Warren Bennis, al escribir sobre el lide-

razgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho

que la mayor parte de las organizaciones están so-

breadministradas y sublidereadas. Una persona

quizá sea un gerente eficaz (buen planificador y

administrador), justo y organizado, pero carente de

las habilidades del líder para motivar. Otras perso-

nas, tal vez, sean líder eficaces –con habilidad para

desatar el entusiasmo y la devolución-, pero caren-

tes de las habilidades administrativas para canali-

zar la energía que desatan en otros. Ante los desa-

fíos del compromiso dinámico del mundo actual de

las organizaciones, muchas de ellas están aprecian-

do más a los gerentes que también tienen habilida-

des de líderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de un jefe

para guiar y dirigir. Una organización puede tener

una planeación adecuada, control y procedimiento

de organización y no sobrevivir a la falta de un lí-

der apropiado.

13

Es vital para la supervivencia de cualquier

negocio u organización. Muchas organizaciones

con una planeación deficiente y malas técnicas de

organización y control, han sobrevivido debido a la

presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cam-

bian las condiciones

y las personas, cam-

bian los estilos de

liderazgo. Actual-

mente, la gente bus-

ca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus

metas. Históricamente, han existido cinco edades

del liderazgo y, actualmente, estamos en un perio-

do de transición hacia la sexta. Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante

este período la principal amenaza era la conquista.

La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandata-

rio despótico y dominante que prometiera a la gen-

te seguridad a cambio de su lealtad y sus impues-

tos.

2.- Edad del liderazgo comercial. A comien-

zo de la edad industrial, la seguridad ya no era la

función principal de liderazgo la gente empezaba a

buscar aquellos que pudieran indicarle como levan-

tar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización. Se

elevaron los estándares de vida y eran más fáciles

de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a

donde "pertenecer". La medida del liderazgo se

convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación. A medi-

da que se incrementa la taza de innovación, con

frecuencia los productos y métodos se volvían ob-

soletos antes de salir de la junta de planeación. Los

líderes del momento eran aquellos que eran extre-

madamente innovadores y podían manejar los pro-

blemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información. Las

tres últimas edades se han desarrollado extremada-

mente rápido (empezó en la década de los 20). Se

ha hecho evidente que en ninguna compañía puede

sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo

se maneja la información. El líder moderno de la

información es aquella persona que mejor la proce-

sa, aquella que la interpreta más inteligentemente y

la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las carac-

terísticas del liderazgo que describiremos han per-

manecido casi constantes durante todo el siglo pa-

sado. Pero con la mayor honestidad, no podemos

predecir qué habilidades especiales van a necesitar

nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo

conjeturas probables. Los líderes necesitan saber

cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a ne-

cesitar saber cómo pensar para poder analizar y

sintetizar eficazmente la información que están re-

cibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedica-

ción debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán

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que los líderes dirigen gente, no cosas, números o

proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar

la que la gente quiera con el fin de motivar a quie-

nes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su

capacidad de escuchar para describir lo que la gen-

te desea.

Hay una gran relación entre gerente y líder,

ya que el gerente ejerce un liderazgo, sin embargo,

no todo gerente lleva a cabo un ejercicio óptimo de

su liderazgo y no todo líder sabe gerenciar. Marcus

Buckingham (2006) propone las diferencias entre

ambos perfiles. El gerente ejerce un liderazgo y el

mismo está determinado por la forma en que admi-

nistra sus propios paradigmas. Pero, para que el

gerente sea un buen líder, debe ser innovador, no

quedarse en una visión limitada de las cosas, sino

capaz de observar más allá haciendo posible el cre-

cimiento, la transformación y evolución de las per-

sonas o empresas que gerencia. Es decir, cambian-

do cuando así lo amerite los paradigmas, asumien-

do otros que le favorezcan.

O SE ES GERENTE O SE ES LÍDER

Para explicar la diferencia entre un gerente y

un líder tenemos que entender sobre qué se enfoca

cada uno. El gerente suele enfocarse en los proce-

sos, en resolver problemas rápidamente y en man-

tener el control de su organización, así como en

seguir las directrices que el dan. El líder por el

contrario es aquel que tiene una visión completa

del negocio y de cómo afectan sus decisiones al

mismo. Es aquel que se preocupa por el bienestar

de su gente y por su crecimiento, es quien se en-

frenta triunfante al caos y se enfoca en la innova-

ción para mejorar continuamente. Bennis (2009)

explica las distinciones que él ve entre un líder y

un gerente.

1. Un líder y un gerente pueden distinguirse

ya que el líder recibe el poder de sus seguidores,

mientras que el gerente recibe el poder que le otor-

ga su jefe inmediato. Los líderes suelen poseer ca-

risma, lo que genera que las masas se sientan atraí-

das ante esas personas. Es por esto que, el carisma

se convierte en una gran ventaja del líder sobre el

gerente. Por su parte, el gerente, al ser designado

por su jefe suele ser cuestionado en cuánto al caris-

ma.

2. En el concepto básico de gerencia, el ma-

nager o gerente, se desarrolla como un gestor. Se

centra en la eficacia y no en la eficiencia. No toma

iniciativas y tiene una visión parcial de lo que ocu-

rre en la empresa, no toma riesgos, ni promueve la

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mejora continua, pues teme que las cosas se salgan

de las normas ya establecidas.

El líder actual se caracteriza por tener una

visión más general, analiza los problemas y situa-

ciones y toma decisiones de forma rápida. Prefiere

la eficiencia, sin preocuparle mucho el corto plazo,

se centra en las personas, enmarcando su actitud

humanista al pensamiento gerencial emergente, el

líder fomenta las iniciativas de cada miembro de su

equipo, aporta energía y se arriesga para obtener

resultados, un líder acepta ideas coherentes que

puedan servir para alcanzar los objetivos propues-

tos.

3. Se puede diferenciar a los líderes de los

gerentes, en que cuándo un líder abandona una em-

presa sus seguidores van detrás de él o reaccionan

de forma negativa frente al abandono. Mientras,

cuando un gerente se va, los trabajadores le hacen

una despedida y le desean lo mejor.

4. Los gerentes crean planes, planifican y

presupuestan. Ponen orden, eliminan riesgos, velan

por el corto plazo, hacen razonamientos deducti-

vos, mientras que los líderes establecen direccio-

nes, que implican ruptura, adoptan riesgos, ven a

largo plazo y usan razonamientos inductivos, es

decir aportan visión a la organización,

5. En lo que respecta a la organización de la

empresa, los gerentes se preocupan de organizar y

asignar personal. Toman decisiones centradas en

trabajos especializados, dentro de una estructura

formal, para cumplir resultados. Los líderes se en-

cargan de involucrar a partir de un proceso de co-

municación, empuja a todos a trabajar juntos, in-

cluso utilizando relaciones informales, para conse-

guir compromiso.

6. En cuanto a los resultados obtenidos, los

gerentes estabilizan, controlan y resuelven proble-

mas. Dosifican energías e intentan evitar los malos

resultados para estabilizar. Por el contrario, los lí-

deres motivan, transmiten energía e intentan que

las cosas mejoren.

Desde la perspectiva de este autor, Bu-

ckingham (2006) otorga características de líderes a

los gerentes, Buckingham señala sobre los geren-

tes: El punto de partida del gerente es el empleado.

Su labor consiste en estudiar la diversidad de talen-

tos, destrezas, conocimientos, experiencias y metas

de cada persona y con base en ellos, diseñar un fu-

turo específico en el cual la persona pueda tener

éxito. El foco de su atención es el éxito de esa per-

sona. Buckingam considera que un gerente debe

poseer cuatro destrezas fundamentales, seleccionar

bien al personal, definir con claridad las expectati-

vas, manejo del elogio y el reconocimiento así co-

mo mostrar interés por la gente. Lo importante para

el gerente es la gente, ya que es justamente a través

de ella que logra cumplir con las necesidades y re-

querimientos del cliente y de los accionistas.

Por otro lado, al Líder se le considera al ver

las cosas de manera diferente. Comienza con su

imagen del futuro. Ese mejor futuro es el tema de

sus conversaciones, de sus pensamientos, de sus

16

desvelos. Ese futuro es lo que diseña y perfecciona,

y es sólo cuando tienen la imagen clara en su men-

te que se dedica a convencer a otros del éxito que

podrán alcanzar en ese futuro que tiene en su men-

te, pero durante todo el proceso, el futuro sigue

siendo el foco de su atención. Respecto a los Líde-

res, Buckingham señala que su trabajo es descubrir

la universalidad, en contraste con las particularida-

des que detecta el Gerente en cada persona. El tra-

bajo del líder es detectar que es atractivo para to-

dos. Los líderes deben mostrar 3 disciplinas bási-

cas para lograr su cometido que son destinar tiem-

po para reflexionar, seleccionar a los héroes con

mucho cuidado, empleados ejemplares dentro de la

empresa y practicar.

Para Cubillos y Torres (2015) un gerente se

caracteriza por la eficiencia y la eficacia que éste

tenga para lograr las metas de su empresa. Todo

gerente debe tener la capacidad de reducir al míni-

mo los recursos usados para alcanzar los objetivos

de la empresa, debe tratar siempre de hacer las co-

sas bien y tener la capacidad para determinar lo

que se debe hacer para llegar al éxito y no fracasar.

Todo gerente por el solo hecho de ser gerente

no es un líder puede ser un líder siempre y cuando

haga las cosas bien, ser un líder no es aquel que

tiene un rango importante en la empresa, ser un

líder no es mandar es hacer bien las cosas para que

la empresa funcione bien, el líder es aquel que la

mayoría de las veces está de buen ánimo y genera

entusiasmo entre sus compañeros, es aquel que en-

seña a su equipo de trabajo, motiva a su equipo de

trabajo para obtener un triunfo compartido, propo-

ne soluciones y siempre tiene en cuenta la opinión

de las demás personas. Hacer las cosas bien, de

buen ánimo, incentivar, comunicarse efectivamen-

te, son barreras que debe superar el gerente que

quiere ser un líder.

Los líderes son capaces de tener una visión

de hacia dónde quieren llevar su empresa o su

equipo de trabajo más allá de la operación del día a

día. Con una mezcla de imaginación y técnicas de

planificación se puede diseñar el futuro de una ma-

nera razonablemente sólida, los líderes creen en el

éxito como algo factible y saben que aunque la

realidad es dura son capaces de manejarla. El líder

de hoy, carece de relaciones interpersonales con

los que le rodean, tiene un poder de atracción de

clientes increíble, es pieza clave en los negocios de

hoy, su iniciativa es reconocida predicando con el

ejemplo.

El líder no tiene nada que ver con el puesto,

como piensan muchas personas, sino con la capaci-

dad de tomar decisiones y guiar a los demás hacia

una dirección determinada. La forma específica de

cada líder para guiar a los demás es tan variable

como los diferentes tipos de caracteres y formas de

ser. Habrán líderes enérgicos y apasionados, tam-

bién los que son tranquilos y persuasivos e incluso

existen líderes gritones, enojones y mandones, pero

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esto es lo que hace a los líderes únicos e incompa-

rables. El gerenciar y liderar son elementos que se

deben combinar para el logro de un fin común que

es el éxito organizacional.

El líder es aquel que respalda a su equipo, el

que potencia a las personas para que se desarrollen

sus inquietudes, iniciativas y creatividad. El líder

fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo,

el desarrollo personal. Un aspecto importante que

se debe mencionar es que el liderazgo se produce

en diferentes aspectos de la vida, un padre de fami-

lia puede ser un líder en el hogar y dirigir correcta-

mente hacia el éxito el destino de su familia.

No sólo por las acciones que logra que otros

lleven a cabo, sino por los objetivos y resultados

que él mismo tiene en su mente, en todo momento.

Si vamos a liderar, que nuestro liderazgo sea mul-

tidisciplinar y tengamos en cuenta que si no deci-

dimos liderar, inevitablemente caeremos en la ca-

tegoría de seguidores. Cualquier profesional pue-

de llegar a gerenciar una empresa sin importar el

título profesional que tenga y si cuenta con la ex-

periencia necesaria para asumir el reto. Todo ge-

rente y además con espíritu de líder busca obtener

resultados que son los que dan credibilidad al ge-

rente, a sus conocimientos, a la planeación estraté-

gica que haya diseñado, a su liderazgo con el equi-

po y a la actitud positiva con la que hay que en-

frentar los retos personales y profesionales.

Sin líderes, el mundo no habría avanzado y

progresado hasta lo que es hoy en día. La impor-

tancia de un líder es fundamental en la sociedad,

en las organizaciones y hasta en los hogares. Sin

embargo, no todos llegan a desarrollar un verdade-

ro espíritu de liderazgo, debido a que nuestro en-

torno nos programa para ser seguidores. Algunas

personas viven sus vidas dependiendo totalmente

de otros, sin pensar en qué quieren lograr, y guar-

dando en sus mentes, conceptos, ideas y peor aún

sueños y metas ajenas.

REFERENCIAS

Bennis, W. (2009), “Convertirse en líder”. New

York, Estados Unidos de América.

Buckingham M. (2006) “Lo único que usted debe

saber para ser un gerente y líder excepcional

y alcanzar el éxito duradero”. Estados Uni-

dos de América.

Campillo, H. (1998). “Diccionario Académico En-

ciclopédico”. Ediciones Fernández, México

Cubillos B. y Torres D. (2015) “Gerentes Líder”.

Corporación Universitaria de Dios. Soacha,

18

Colombia.

Freeman, E. (1995). “Administración”. Prentice

Hall Hispanoamericana. México.

O´brien J. (2008), “El gerente líder” artículo en

línea disponible en: http://

blogsdelagente.com/liderazgo/2008 /10/13/

el-gerente-líder/

Senlle, A. (1992) “Calidad y Liderazgo”. Edicio-

nes Gestión 2000 S.A. Barcelona.

Siskl, H. y Sverdlik M. (1979) “Administración y

Gerencia de Empresas”. South-Westewrn

Publishing CO. Estados Unidos de América.

Zambrano M. (1980) “Normas Para la Presenta-

ción de un Trabajo Monográfico”. Fe y Ale-

gría, Caracas, Venezuela.

liderazgo/2008 /10/13/el-gerente-líder/

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ción de un Trabajo Monográfico”. Fe y Ale-

gría, Caracas, Venezuela.

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EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS DEL LIDERAZGO PARA EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES VENEZOLANAS

Msc. Alexandra Márquez

Universidad Nacional Experimental del Táchira amarquez@unet.edu.ve

Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú

RESUMEN El liderazgo es un proceso complejo, que tiene que ver con la gente. El objetivo del trabajo es analizar la evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas en Vene-zuela, dado el rol que el liderazgo ejerce sobre la organización, para ello, se hace una revisión bibliográfica y documental. Se realizó una breve revisión de los diferentes enfoques del liderazgo desde las posturas clá-sicas así como una descripción de las tendencias modernas del liderazgo. Asimismo, se describió la evolu-ción de la industrialización en Venezuela a partir de 1950 hasta la actualidad, y cómo se fue transformando el estilo del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas. Entre las conclusiones se tie-nen que el liderazgo de las organizaciones venezolanas en el siglo XX tiene una baja orientación al logro, una elevada orientación al poder y filiación, además de un marcado locus de control externo. No obstante, está emergiendo un liderazgo alternativo, con responsabilidad social, preocupado por la gente y sus necesi-dades sociales. Palabras Clave: Evolución, tendencia, liderazgo, organizaciones venezolanas. EVOLUTION AND TRENDS OF LEADERSHIP DEVELOPMENT VENEZUELAN ORGANIZA-

TIONS

ABSTRACT Leadership is a complex process that has to do with people. The objective of this study is to analyze the evolution and trends of leadership for the development of public and private organizations in Venezuela, given the role that leadership has on the organization to do so, a literature and document revision. A brief review of the different approaches to leadership positions from classic and a description of modern trends of leadership took place. Likewise, the evolution of industrialization in Venezuela described from 1950 to the present, and how it was changing the style of leadership for the development of Venezuelan organiza-tions. Among the findings are that the leadership of Venezuelan organizations in the twentieth century has low achievement orientation, a high orientation to power and affiliation, as well as a marked external locus control. However, it is emerging alternative leadership, with social responsibility, concerned about people and their social needs. Key Words: Evolution trend, leadership, Venezuelan organizations.

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INTRODUCCIÓN

El liderazgo es un proceso complejo, que va más allá de las actividades de planificación, orga-nización y control de actividades y de procesos, es decir, el liderazgo está vinculado con la adaptación al cambio (Petit, 2012). Las organizaciones públi-cas y privadas dependen, para crecer y sobrevivir en el tiempo del liderazgo de sus dirigentes. De acuerdo a Guadalupe & Gómez (2008), un buen líder debe reunir cuatro condiciones básicas: com-promiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. Por tanto, la tarea del líder no es tan fácil, debe ser ca-paz de tener muy buena comunicación y una capa-cidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de una meta común.

Se puede definir al liderazgo como un proce-so de interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un equipo de trabajo, para alcanzar un objetivo en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. En defi-nitiva, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier organización, es la capacidad de un jefe para guiar y dirigir a las personas. Diversos autores plantean la existencia de una relación entre liderazgo gerencial y el desempeño de las empresas (Schein, Wilderom y van den Berg, citados en de Avellán & Márquez, 2008). Una organización puede tener una planea-ción adecuada, organización y control, y no sobre-vivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y con-trol, pero, teniendo un buen líder puede salir ade-lante.

El presente artículo tiene como propósito

describir la evolución y tendencias del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones públicas y privadas en Venezuela, haciendo énfasis en el pa-pel que el liderazgo ejerce sobre las organizacio-nes, para ello, se hace una revisión bibliográfica y documental. El artículo se estructura en tres partes. En la primera se hace una breve revisión de los di-ferentes enfoques del liderazgo desde las posturas clásicas, así como una descripción de las tenden-cias modernas del liderazgo. En la segunda parte se describe la evolución de la industrialización en Ve-nezuela a partir de 1950 hasta la actualidad, y có-mo ha evolucionado el estilo del liderazgo para el desarrollo de las organizaciones venezolanas. Fi-nalmente, se expone algunas reflexiones finales.

REFERENTE TEÓRICO Estilos de liderazgo y su impacto en el desarro-

llo de la organización Existen diferentes tipologías acerca de los

estilos de liderazgo. Un líder desempeña varios estilos de acuerdo a los deberes que debe desempe-ñar y el contexto. La literatura señala tres estilos básicos: el líder autoritario, el líder participativo y el líder liberal.

El estilo autoritario o autocrático, donde el líder fija los objetivos y decide los recursos a apli-car, determina las normas y estilo de funciona-miento, controlando personalmente la realización de cada actividad a través de un sistema de recom-pensa y castigos. Considera que solamente él es capaz. El segundo, el estilo participativo o demo-crático, consulta con sus seguidores las acciones y las decisiones propuestas y promueve la participa-ción. Y el tercero, el estilo Laissez Faire o liberal: no suele ejercer ningún tipo de supervisión y las normas surgen espontáneamente del grupo sin que nadie las controle, es decir, espera que sus subal-ternos asuman la responsabilidad por su propia

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motivación, guía y control. Por su parte, Owens (citado en Álvarez,

2006) añade: el estilo burocrático y carismático. El líder burocrático es una rara combinación entre au-toridad, democracia y laissez faire. Por su parte, el líder carismático suele coincidir en formas paterna-listas y personalistas, entre autoritario y democráti-co.

Por su parte, Bolman y Deal (citados en de Avellán & Márquez, 2008), clasifican los estilos de liderazgo en cuatro: estructural, recursos humanos, política y simbólica. La primera perspectiva, es-tructural, se enfoca en la racionalidad, la eficiencia y el logro de los objetivos concretos. De acuerdo a esta perspectiva, lo importante en una organización es precisar la estrategia y la estructura más adecua-da al entorno, diseñar mecanismos de control y coordinación acordes con la estructura y definir las responsabilidades y funciones.

La segunda perspectiva, recursos humanos, se enfoca en prestar atención a las necesidades y motivaciones de los individuos, y tratar de satisfa-cer sus necesidades. Se requiere tener capacidad para escuchar, lograr empatía y saber delegar res-ponsabilidades a los subordinados.

La tercera perspectiva, política, las organiza-ciones son fuentes constantes de intereses de gru-po, que se encuentran permanentemente en conflic-to. Para esta perspectiva, variables importantes son el poder, la administración del conflicto y las ten-siones políticas y sociales, es por ello que la com-petencia central de los líderes se concentra en la gestión del conflicto, la negociación y la creación de redes y alianzas políticas (Rivas, 2009; de Ave-llán & Márquez, 2008).

La cuarta perspectiva, simbólica, la organiza-ción es considerada como un mundo caótico donde lo vital es crear una visión y un sentido de direc-ción que le den cohesión al grupo. Se resaltan las

habilidades del líder para inspirar, despertar emo-ción y entusiasmo, y elevar la motivación.

De acuerdo a Lewin, Lippitt y White (citados en Petit, 2012), el estilo de liderazgo más eficiente depende de las circunstancias. Los citados autores encontraron a finales de los años treinta del siglo pasado, que los grupos enzabezados por líderes au-toritarios eran usualmente más eficientes a corto plazo y que los líderes democráticos podían even-tualmente alcanzar esa eficiencia. Desde hace tiem-po se habla de un continuo de comportamientos del líder, lo cual depende de lo que la persona es y piensa en un momento determinado, de lo que el sistema es, tolera y acepta en una circunstancia es-pecífica (Petit, 2012).

Por otra parte, las investigaciones realizadas por Shamir, House y Arthur (citados en Pedraja & Rodríguez, 2004), el estilo de liderazgo influye so-bre los subordinados, debido a que el comporta-miento del líder genera mecanismos de motivación que tienen efectos sobre la conducta de los indivi-duos en la organización. Por otro lado, los estudios de Ogbonna y Harris (citados en Pedraja & Rodrí-guez, 2004) se demuestra que el desempeño de la organización se ve influido por la cultura competi-tiva e innovadora, en tanto que el tipo de cultura se ve influenciado por el estilo de liderazgo y, por lo tanto, el estilo de liderazgo, afecta el desempeño de la organización a través de la cultura. Enfoques de liderazgo

Se puede decir que el liderazgo adopta bási-camente dos formas: 1) liderazgo formal, que es el que ejercen las personas nombradas o elegidas para ocupar puestos de autoridad formal dentro de las organizaciones, y 2) liderazgo informal, que ejer-cen las personas que llegan a tener influencia debi-do a que poseen habilidades especiales que satisfa-cen las necesidades de recursos de otros.

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Por ello existen varios enfoques que ayudan a identificar el tipo de liderazgo ejercido en las orga-nizaciones. Schermerhorn (citado en Guadalupe & Gómez, 2008), agrupa el liderazgo de la siguiente manera: a) perspectivas de la teoría de rasgos y conductista; b) perspectivas situacionales o contin-gentes; y c) nuevas perspectivas de liderazgo. Teoría de rasgos

Dicha teoría supone que hay rasgos que tie-nen un rol central en la diferenciación entre las per-sonas que son líderes y las que no lo son. Estudios identificaron diferentes cualidades que poseen los líderes, como tolerancia al estrés, motivación por el poder, madurez emocional, autoconfianza, integri-dad, entre otros. La teoría conductista se basa en la conducta del líder. Dice sobre la conducta que adopta el líder para lograr el éxito sobre todo en las organizaciones. Los resultados obtenidos en la Uni-versidad de Michigan dicen que hay líderes preocu-pados por la producción y líderes preocupados por el personal. También se observó que las personas que se preocupan por el personal, tenían grupos de personas más productivos que su contraparte. Por otro lado en la Universidad de Ohio se llegaron a los mismos resultados, concluyendo que un líder adecuado debe tener ambos tipos de conducta para que exista un equilibrio. T eoría situacional

El enfoque situacional o contingente analiza el estilo de liderazgo desde la situación real en que se mueven los distintos actores de un colectivo de forma dinámica y cambiante y que exigen un tipo de liderazgo diferente dependiendo de la situación y momento (Álvarez, 2006). Los efectos de los ras-gos aumentarán acorde a su pertinencia para las contingencias situacionales que el líder enfrenta. Los rasgos en ocasiones tienen relación directa con

los resultados, o en la distinción entre los líderes y quienes no lo son, y algunas veces podrían hacerse notar por su influencia en el comportamiento del líder. Nuevas perspectivas de liderazgo

Los nuevos enfoques de liderazgo desarrolla-das por Bernard Bass (citado en Guadalupe & Gó-mez, 2008), se centran en el liderazgo transforma-cional y en el liderazgo transaccional. Los líderes transaccionales tienden a orientarse a la acción, mientras que los transformadores se orientan a uti-lizar un nivel de visión más elevado.

El enfoque transformacional, cuenta con cua-tro dimensiones, el carisma, la motivación inspira-cional, la estimulación intelectual y la considera-ción individualizada. El carisma, proporciona vi-sión y sentido de misión, inspira orgullo, así como respeto y confianza del seguidor. La motivación inspiracional, saben dar significado al contexto, dejando claro a sus seguidores la razón de ser de los objetivos para que actúen en consecuencia. La estimulación intelectual, promueven la innovación y el aprendizaje continuo de los seguidores. Y la consideración individualizada, tratan a cada indivi-duo de acuerdo con sus necesidades y capacidades (Leal, 2010).

En el modelo de liderazgo transaccional, el líder garantiza metas si se consiguen los resultados esperados. Intercambia premios por esfuerzos reali-zados por sus empleados, aspecto que tiene mucho impacto en las personas ya sea por medio de una gratificación o un reconocimiento, esto motiva a seguir haciendo bien las cosas.

El liderazgo transaccional busca mantener la estabilidad, en lugar de promover el cambio en una organización mediante intercambios económicos y sociales, con los que se logran objetivos específi-cos tanto para los líderes como para los seguidores.

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Tiende a ser transitorio, puesto que, una vez reali-zada la negociación, la relación entre las partes ter-mina o se redefine. Busca satisfacer las necesida-des individuales de los seguidores como recompen-sa por realizar una determinada operación.

EVOLUCIÓN INDUSTRIAL DE VENEZUELA

Uno de los principales objetivos de cualquier empresa privada es sobrevivir. Para sobrevivir es necesario adaptarse al contexto o entorno económi-co, político, legal y social en el que se desenvuelve la organización, aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas. Por ende, el ambiente en el cual nacieron y se desarrollaron las empresas priva-das venezolanas ejerció un indudable efecto sobre estas organizaciones, su conducta, estilo de lideraz-go y desempeño, tanto en el corto como en el largo plazo (Pirela, Rengifo, Arvanitis, & Mercado, 1996; Naím, 1986).

Durante los años cincuenta y mediados de los ochenta, las empresas privadas venezolanas nacie-ron y se desarrollaron en un ambiente donde el mercado interno para sus productos era reducido, además, las posibilidades de exportarlos al exterior eran muy limitadas (Naím, 1989). Bajo esas cir-cunstancias, las empresas se caracterizaron por un crecimiento basado en una intensa diversificación de sus productos y mercados. Este ambiente de po-cas empresas participando en un mismo mercado, aunado a una holgada situación económica debido al ingreso petrolero y las políticas de sustitución de importaciones, tuvo consecuencias sobre el creci-miento de las empresas privadas venezolanas (Naím, 1989).

Para 1980, las firmas industriales del país tenían menos de 20 años de edad (Naím, 1986), es decir, Venezuela poseía un parque industrial relati-vamente joven, siendo para ese momento empresas

de “primera generación”, en el sentido, de que las personas que las fundaron todavía se mantenían activas y ejercían una influencia determinante en la toma de decisiones. El hecho de que aún no se hu-biera producido la transferencia de control por par-te de los empresarios fundadores a la siguiente ge-neración, tuvo importantes implicaciones para la empresa privada venezolana (Naím, 1986).

Otro de los rasgos característicos de la em-presa privada venezolana, fue la reducida presión competitiva que se dio entre las empresas, debido a factores relacionados con el ambiente empresarial del país; factores relacionados con la conducta del Estado y, factores relacionados con la conducta de las empresas ya establecidas (Naím, 1986). Las políticas de sustitución de importaciones, apoyadas en el enorme volumen de recursos financieros pro-venientes de la renta petrolera, crearon nuevas y diferentes oportunidades para la inversión privada a un ritmo vertiginoso, lo cual fueron aprovechadas por las empresas que ya existían y eran las que dis-ponían del capital, la organización, la experiencia y las relaciones necesarias para emprender los nue-vos negocios (Naím, 1989). Lo cual trajo como ca-racterística que las nuevas oportunidades empresa-riales que iban apareciendo, por lo general estaban muy vinculadas a la acción del Estado venezolano. Estas condiciones, hicieron que la posibilidad de desarrollar relaciones personales, mediante las cua-les se pudiese obtener acceso directo a información privilegiada de entes públicos o la posibilidad de influir en las decisiones, se transformara en una fuente invalorable de nuevas oportunidades empre-sariales antes que las capacidades y habilidades gerenciales.

Además, las empresas privadas venezolanas se caracterizaron por tener un importante compo-nente familiar: sus principales accionistas y geren-tes tienden a pertenecer a una misma familia

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(Naím, 1986). En Venezuela, la estructura de las leyes sucesorales así como el régimen fiscal y otros determinantes financieros y sociales estimularon la creación y mantenimiento de empresas poseídas y gerenciadas por miembros de una misma familia. Este rasgo de empresas familiares se observa tanto en las grandes como en las pequeñas y medianas empresas.

La situación favorable de contar con un mer-cado de consumidores de alto ingreso per cápita, derivado del continuo incremento del gasto público producto de la renta petrolera, creó las condiciones para que las empresas venezolanas no tuvieran in-centivos para exportar. Así mismo, el tipo de cam-bio fijo permitió importar materia prima y maqui-naria, fortaleciendo el aparato productivo nacional. Finalmente, el Estado con su política de sustitución de importaciones, generó que el éxito de las empre-sas no se produjese en un ambiente de competencia similar al existente en países desarrollados (Soto, 2015).

Por tanto, más allá del logro técnico de las empresas y sus habilidades y capacidades de ges-tión, prevaleció la figura de las relaciones filiales y de amiguismo con un contacto en un cargo de po-der. Al respecto, Torres (2000) expone que el vene-zolano tiende a pensar que no es educación, méri-tos o calificaciones lo que se requiere para ascen-der y mejorar en las organizaciones venezolana, por ende la famosa fase: "yo no pido que me den, sino que me pongan donde haiga" (p.51). Por ende, es más importante el contacto adecuado con quie-nes están en los cargos de poder e influencia. El "contacto" se vuelve crítico para aumentar las posi-bilidades de éxito de las organizaciones, tanto pú-blicas como privadas. Este panorama contribuyó a que más que líderes existieran caudillos legitima-dos más en su capacidad de resolver problemas y tener contactos, que en sus capacidades técnicas y

gerenciales (Naím, 1989; Torres, 2000). Por ello, McClelland (citado en Soto, 2015) señala que una economía basada en la renta petrolera y la interven-ción del Estado fueron quienes permitieron el sur-gimiento de un bienestar colectivo y un desarrollo de las organizaciones venezolanas sin que el moti-vador principal de las mismas fuese la orientación al logro.

Los elementos mencionados anteriormente, ofrecen indicios acerca de qué cultura y estilo de liderazgo se ha ejercido en las organizaciones ve-nezolanas a través del tiempo. Según Soto (2015), los elementos característicos del liderazgo en las empresas venezolanas son de tipo transaccional, con una alta orientación al poder y la externaliza-ción de las responsabilidades, así como líderes po-co solidarios, con una alta orientación a la filiación y una baja orientación al logro. La cultura que ha acompañado la evolución del desarrollo empresa-rial venezolano tiene relevantes diferencias con la cultura asociada de naciones europeas y norteame-ricana. Esto no sólo involucra herramientas geren-ciales, sino que involucra al factor humano, espe-cialmente el estilo de liderazgo, tal como se descri-bió en los párrafos anteriores.

A partir de los años ochenta, a raíz de la cri-sis y el estancamiento de los mercados, la tenden-cia de las empresas venezolanas fue a hacia una mayor consolidación de sus negocios centrales que se reflejó en una mayor propensión a buscar nego-cios complementarios y asociados con los que ya contaban (Naím, 1989). Otro cambio importante en el desarrollo estratégico de las empresas venezola-nas fue la incursión en mercados extranjeros. Otra tendencia en el desarrollo de las empresas fue el reconocimiento de los aspectos organizaciones so-bre la rentabilidad de la empresa. Igualmente signi-ficó el inicio de la demanda de gerentes con mayor preparación técnica y gerencial, y una tendencia a

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disminuir el grado de informalidad con que se ma-nejan las empresas del país, incluidas a las más grandes (Naím, 1989).

Con la llegada de Hugo Chávez a la presiden-cia de Venezuela, en 1998, significó el inicio de un proceso de transformaciones políticas, económi-cas, sociales, legales y culturales para las organiza-ciones públicas y privadas venezolanas. Una eco-nomía en detrimento, descomposición del tejido social por el empobrecimiento, creciente informali-zación de la población económicamente activa, ta-sas de desempleo abierto en aumento, inseguridad y corrupción, minaron las bases de la democracia construida por partidos políticos, instituciones y factores de poder desde 1958 .

En el gobierno de Chávez se intenta llevar a cabo un modelo de desarrollo económico y social alternativo, plasmado en su propuesta electoral y en los lineamientos de acción del Plan de la Na-ción, donde se pone especial énfasis en la econo-mía social impulsada y fomentada por el Estado venezolano, producto de lo cual tienen lugar una serie de cambios jurídicos, sociales y económicos. La política petrolera del proyecto bolivariano re-afirma la propiedad estatal sobre el subsuelo y bus-ca recuperar para el Estado el control de esa indus-tria planteando en las Líneas Generales del Plan de la Nación una renovada industrialización mediante un proceso aguas abajo de la industria petrolera.

En el año de 2003, el gobierno bolivariano comienza a operar las misiones, inicialmente con-cebidas como operativos de emergencia para solu-cionar las carencias generadas por el paro petrolero en las condiciones de vida de amplios sectores po-bres. Las misiones promueven estructuras de la ad-ministración pública paralelas a las tradicionales, de cuyos funcionarios el gobierno desconfía. Estas innovaciones sociales comportan como requisito la organización y participación de las comunidades en

la gestión del servicio, accediendo por esta vía a un derecho social negado en el pasado (López, 2008). Algunas de las 30 misiones lanzadas, extintas y restructuradas por el gobierno bolivariano: Misión Barrio Adentro, Misión Vuelvan Caras, Misión Ro-binson, Misión Ribas, Misión Mercal, Misión Iden-tidad, Misión Madres del Barrio, Gran Misión Vi-vienda, entre otras.

Como consecuencia del paro petrolero de fi-nales de 2002 y principios de 2003, con el aparato productivo del país casi detenido por dos meses, el gobierno aplica un control de cambio y control de precios en cuatro rubros: alimentos, medicinas, ma-terias primas y servicios, que aún se mantienen hasta la fecha, agudizando el desabastecimiento y la escasez de alimentos, medicinas y materias pri-mas e insumos.

Así se tiene que durante la primera década del siglo XXI, las empresas venezolanas se han en-frentado con un entorno volátil, lleno de incerti-dumbre, turbulento, complejo, caracterizado por expropiaciones de sus activos por razones políticas (sin pago de activos), control de divisas para la im-portación de materias primas, precios controlados, corrupción y conflictos laborales. Esto impone a las empresas la necesidad de desarrollar maneras de adaptarse, sobrevivir y aprovechar las oportuni-dades del entorno (de Avellán y Márquez, 2008).

En un ambiente inestable y cambiante, las organizaciones enfrentan retos para sobrevivir que requieren al menos tres elementos: estrategia, lide-razgo y compromiso (de Avellán & Márquez, 2008). La estrategia define objetivos y rumbo. El liderazgo conecta y transmite la estrategia a las personas que mueven la empresa.

Los resultados del estudio realizado a los ge-rentes de empresas que operaban en Venezuela du-rante el período comprendido entre 1999 y 2006 (de Avellán & Márquez, 2008), indican que los ge-

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rentes venezolanos tienden a enfatizar la prespecti-va estructural, en segundo lugar la de recursos hu-manos y simbólica, y en menor medida la orienta-ción política. La preferencia del gerente venezo-lano en la dimensión estructural puede ser explica-da a la luz de los hallazgos de Osborn y Osborn (citadosen (de Avellán & Márquez, 2008), donde se encontró que le 56% de la muestra de gerentes venezolanos mostraba una personalidad definida por los asuntos prácticos, datos, detalles, procedi-mientos, normas, rutinas estabecidas; una inclina-ción hacia la toma de decisiones basada en consi-deraciones lógicas y objetivas.

Petit (2012) indica que ante un escenario donde prevalece la incertidumbre y la turbulencia, donde las necesidades son imperiosas y el tiempo es escaso, la gente tiende a buscar un liderazgo fuerte, vertical, carismático, con una clara visión clara, que ponga orden en el caos, al menos en pri-mera instancia. Si, por el contrario, las resistencias son tolerables, las necesidades menores, el entorno es difícil pero es posible planificar, el tiempo sufi-ciente, se impondrá un liderazgo horizontal. En medio de estos dos extremos se encuentra una zona de grises, llena de múltiples combinaciones posi-bles (Petit, 2012).

Respecto al estilo de liderazgo empresarial venezolano en el siglo XXI, Gustavo Roosen (Ramírez, 2011), expone que en la actualidad los líderes empresariales locales se encuentran muy activos, trabajando en circunstancias muy adversas, lo que ha generado que se enfoquen mucho más en la producción de resultados en el corto plazo, en sortear un conjunto de dificultades producto de un cerco a que han estado sometidos por razones ideo-lógicas, donde no es solamente la parte ideológica lo que obstruye su gestión, sino las intervenciones permanentes del Gobierno. Asimismo, según Roo-sen (Ramírez, 2011), el liderazgo venezolano se

caracteriza por una orientación de corto plazo, una indisposición de seguir invirtiendo de manera im-portante en nuevas iniciativas y proyectos, su foco de atención está dirigido a mantener la producción, pero no hacer esfuerzos por aumentar la productivi-dad y competitividad, sino sencillamente tratar de abastecer el mercado, dentro de las limitaciones impuestas por los controles del Gobierno.

No obstante, Roosen indica que hay una ten-dencia del liderazgo empresarial venezolano hacia lo social, con una creciente de orientación pública, en la defensa de los valores de la propiedad y em-presa privada, vinculada a los aspectos de carácter social, bien sea con actividades en el deporte, a la salud, o a la educación, todo lo cual es para refor-zar la marca, y establecer una alternativa a la forma de empresa pública socialista, que son muy dife-rentes a las empresas del Estado de los años ochen-ta.

Es indiscutible que el gobierno bolivariano de Chávez reto y planteó temas que no se querían ver por los diferentes actores de la sociedad vene-zolana. En palabras de Piñango (Ramírez, 2011, s/p): “Todo el tema de Responsabilidad Social Em-presarial, en buena medida se debe a la presión del chavismo, que destapó una olla que obligó al mun-do empresarial a ver cosas que antes no querían”.

Seguidamente, se expone el caso del lideraz-go ejercido por Lorenzo Mendoza y las empresas Polar, teniendo la salvedad que no se considera una muestra representativa de las empresas venezola-nas. A los 33 años de edad, Lorenzo Mendoza toma las riendas de la empresa familiar, pertenece a la “tercera generación” en el control de la poderosa organización, líder indiscutible en el mercado cer-vecero y en otras áreas del negocio del sector ali-mentos Ciertamente con la llegada de Mendoza, Polar ha vivido una serie de cambios gerenciales profundos (Gerente, 1999). En primer lugar, se

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produjo una “simplificación radical de la estructu-ra” en sus dimensiones. En segundo lugar, se pro-cedió a concentrar y centralizar todos los servicios corporativos que antes se encontraban repetidos y solapados en una cincuenta filiales; asimismo pro-cedió a implantar sistemas informatizados. Y el tercer elemento de la estrategia seguida fue la re-ducción del personal de alto nivel.

Tal como lo señala Roosen (Ramírez, 2011), el liderazgo que ejercía Eugenio Mendoza, que fue capaz de darle vivienda al 84% de sus empleados, fue visto con cierto desprecio en ese momento. Hoy en día se está dando mayor importancia a te-mas de responsabilidad social, el liderazgo que está emergiendo en las organizaciones venezolanas es mucho más cercano a la gente. Este tipo de lide-razgo de punta tiene resultados totalmente medi-bles, como es el caso de empresas Polar y sus dife-rentes programas de responsabilidad social, me-diante la Fundación Mendoza.

Asimismo, el liderazgo gremial se ha fortale-cido, las cámaras y asociaciones de empresarios tienen hoy en día una mayor presencia, el nivel in-telectual y de formación que tienen los dirigentes gremiales es mejor que en épocas pasadas, por lo tanto, los líderes de las organizaciones venezolanas estén conscientes del sentido de compromiso con el país. También, se ha observado casos donde líderes empresariales venezolanos están incorporando al empleado a las decisiones de la empresa, de una manera proactiva y permanente, qué le está ocu-rriendo a la organización, y la actitud de los traba-jadores hacia la empresa ha sido mucho más soli-daria.

En Venezuela, está emergiendo un nuevo li-derazgo de diferentes manifestaciones sociales, co-mo por ejemplo los movimientos vecinales o co-munitarios, en grupos culturales, ecológicos, está

surgiendo un liderazgo alternativo de las propias necesidades de la gente, aunque se encuentra un poco disperso, aunque cada día está ocupando un espacio en la vida de la sociedad venezolana (Sojo, 1998).

LOS DESAFÍOS Cuando el futuro alcance a las empresas ve-

nezolanas, es decir, éstas se incorporen a una nueva economía, donde las siguientes características con-figuran a las organizaciones (Hidalgo, León y Pa-vón, 2002): Virtualidad: lo físico puede transformarse en vir-tual, incidiendo en el comportamiento de la econo-mía, los tipos de instituciones, las relaciones posi-bles y la naturaleza misma de la actividad econó-mica. Sistemas moleculares: la empresa tradicional está cambiando, agregando y sustituyendo por molécu-las dinámicas y grupos de personas que forman la base la actividad económica. Integración en red: la nueva economía integra las moléculas que a su vez integran a otras empresas y sistemas moleculares. Desintermediación: las funciones del intermediario entre productores y los consumidores están siendo eliminadas a través de las redes digitales. Convergencia: el sector dominante se consolida con la convergencia de las telecomunicaciones, in-formática e Internet. Innovación: se requiere de la innovación gradual y radical en sistemas, productos y procesos. Personalización masiva: una producción en masa está siendo sustituida por otra a la medida en masa, lo que implica que las organizaciones deben crear productos específicos que reflejen los gustos del consumidor individual. Inmediatez: en una economía basada en segmen-

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tos, la inmediatez se convierte en un impulsor clave de la actividad económica. Conocimiento: el conocimiento y el know-how es lo más importante en la producción de bienes y servi-cios. Digitalización: el comercio, las transacciones co-merciales, las comunicaciones y los avances de la ciencia se reducen a combinaciones de bits para presentar datos informáticos. Distribución local: se requiere de una compren-sión más profunda de las necesidades de las empre-sas y las culturas locales. Contratación de servicios de organizaciones exter-nas: estos servicios fuerzan a las empresas a re-plantear sus competencias básicas y a desarrollar relaciones con proveedores bajo otra óptica. Velocidad para comerciar: la rapidez y la urgencia son la norma, ya que las organizaciones cambian de estrategia y de orientación en forma constante. Comercio electrónico: hay un cambio de las expec-tativas de los clientes acerca de la conveniencia, la velocidad y el precio. Entrega en tiempo real: las presiones del tiempo real para el diseño y el desarrollo de nuevos pro-ductos permiten a los consumidores influir en có-mo se hacen y distribuyen los productos.

Ante este nuevo entorno, la competitividad global, la reestructuración, desaparición y surgi-miento de nuevas estructuras, escasez de recursos y rediseño de procesos, hacen que las energías orga-nizacionales se centren en la gerencia del cambio, mayor atención y cumplimiento de los requisitos del cliente, énfasis en la gerencia de costos y en la calidad de los productos y servicios. Estas tenden-cias forman parte de la complejidad en la que se encuentra Venezuela y por ende, sus empresas en los distintos sectores, y de sus líderes.

El contexto social, económico, político y cul-tural venezolano, exige un pensamiento gerencial

que esté preparado para el futuro, pero sin despren-derse de la profunda realidad sociocultural del país. Las nuevas tendencias gerenciales producto de los cambios tecnológicos, de los nuevos polos de in-fluencia hacen que se requieran líderes capaces de adaptarse a nuevas normas culturales y valores, más congruentes con las nuevas condiciones en que se desenvuelve la organización venezolana.

Desafíos son: mejorar la baja productividad y competitividad de las organizaciones venezolanas, la incorporación eficiente de las nuevas tecnologías como la robótica, la nanotecnología y las tecnolo-gías de información y comunicación, pero nada de esto tendrá significado si no se logra un cambio de mentalidad sociopolítico de los líderes de las orga-nizaciones venezolanas, quizás el gran desafío está en un liderazgo ético. La sociedad venezolana re-clama comportamientos éticos en los líderes de to-das las organizaciones, y que temas cruciales, co-mo el diseño de las políticas económicas y sociales y la asignación de recursos públicos sean orienta-dos por criterios éticos. Tal como lo señala Torres (2000), las transformaciones que están planteadas para las organizaciones venezolanas son de tal na-turaleza y magnitud que se requiere de un liderazgo de gran calidad.

Este liderazgo tiene que ser visionario, cons-tructor, responsable, desprendido y trabajador por el colectivo, más humano, democrático y afectivo, un liderazgo que comprenda las nuevas dimensio-nes sociales, participativo, capacidad de negocia-ción, ético, mediador, entre otras (Torres, 2000; Sojo, 1998).

REFLEXIONES FINALES Dentro del nuevo contexto país, la revisión

bibliográfica acerca del liderazgo y la evolución del desarrollo de las empresas en Venezuela, per-miten realizar las siguientes reflexiones:

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El modelo de Estado paternalista, rentista, dependiente del petróleo, con políticas intervencio-nista, tuvo influencias en la evolución y desarrollo de las organizaciones públicas y privadas venezola-nas a lo largo del siglo XX. Ante este contexto, y los estudios revisados señalan que la figura del lí-der en las organizaciones venezolanas tiene una baja orientación al logro, una elevada orientación al poder y filiación, además de un marcado locus de control externo.

En el país está emergiendo un liderazgo alter-nativo, con responsabilidad social, preocupado por la gente y sus necesidades sociales.

Los desafíos a los que se enfrentará las orga-nizaciones venezolanas del siglo XXI, requiere de un líder visionario, constructor, responsable, des-prendido y trabajador por el colectivo, más hu-mano, democrático y afectivo, un liderazgo que comprenda las nuevas dimensiones sociales, parti-cipativo, gran capacidad de negociación, ético y carismático.

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TENDENCIAS DEL LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL COMO FACTOR DETERMINANTE DE LA GERENCIA EN VENEZUELA

MSc. Melvin Brito mjbd2001@hotmail.com

Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú

RESUMEN

La historia ha demostrado la importancia del liderazgo para el desarrollo de todos los ámbitos de la vi-da. Generalmente, esto origina grandes retos que son difíciles de afrontar. Es aquí precisamente donde el ejercicio del liderazgo debe surgir como complemento que permita coadyuvar en las funciones geren-ciales. Lo descrito anteriormente sobre lo que significa liderazgo, permite que surjan interrogantes in-teresantes tales como ¿Cuáles son las concepciones del liderazgo formal e informal? ¿Qué caracteriza a estos tipos de liderazgo?¿Cuáles son las tendencias de estos tipos de liderazgo como factor determinante de la gerencia en Venezuela?. Aunque parezca exagerado, la idea de los líderes formales se ha vuelto absolutamente obsoleta, el desarrollo del liderazgo en contextos de cambios constantes y acelerados co-mo los actuales, se dirige hacia la eliminación de la configuración individualizada en las organizaciones considerando su incidencia en el modelo gerencial venezolano, sin embargo, el consecuente ajuste en el accionar de los diferentes liderazgos, sean formal o no, es una tarea en la que todos nosotros debemos contribuir significativamente.

Palabras clave: Liderazgo, Gerencia, liderazgo formal, liderazgo informal

TRENDS AND INFORMAL FORMAL LEADERSHIP AS DETERMINING

FACTOR MANAGEMENT IN VENEZUELA ABSTRACT

The history has shown the importance of leadership for the development of all areas of life. Generally, this creates great challenges that are difficult to deal with. It is precisely where the exercise of leader-ship must emerge as a complement to allow assist in management functions. Described above what leadership means, it allows interesting questions arising such as ¿What are the concepts of formal and informal leadership? ¿What characterizes these types of leadership? ¿What are the trends in these types of leadership as a determinant of management in Venezuela?. Although it may seem exaggerated, the idea of formal leaders has become absolutely obsolete, leadership development in a context of constant change and accelerated like these, it is directed towards the elimination of individualized configuration in organizations considering their impact on the managerial model Venezuela, however, the consequent adjustment in the actions of the various leaderships, whether formal or otherwise, is a task that we must all contribute significantly.

Keywords: Leadership, Management, formal leadership, informal leadership

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INTRODUCCIÓN

El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para influenciar a otras, in-dependientemente del rol que ejerza, cargo que os-tente o del lugar donde se desenvuelve, no obstan-te, se asevera que un líder no puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde actúa con la misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situación donde está inmerso y principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.

Conforme lo expone Castro, A. (2007), “Un Líder debe resolver problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para resolver si-tuaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.”

La historia ha demostrado la importancia del liderazgo para el desarrollo de todos los ámbi-tos de la vida. En particular cuando se considera como un fenómeno de interacción social que se manifiesta en todos los grupos humanos de cual-quier organización social, en el cual, el líder efi-ciente es aquél que logra resultados exitosos por medio de su labor de dirigir a los demás. Un buen líder sabe, que el resultado de su trabajo va a influir en sus seguidores y viceversa, el de ellos influirá en él y de todos, en su conjunto, va a depender el logro de los objetivos generales.

Lo antes planteado confirma la importancia de la interrelación del liderazgo con el resto de los integrantes del equipo humano y como su óptimo funcionamiento permite establecer bases sólidas para el éxito organizacional, en función a esto, el presente artículo describirá de manera general el contexto de las tendencias del liderazgo formal e informal en Venezuela.

CONSIDERACIONES TEÓRICAS, LIDERAZ-GO FORMAL E INFORMAL

Las organizaciones del siglo XXI están caracteri-zadas por un entorno de constantes cambios y avances tecnológicos, se encuentran inmersas en

una economía diversificada, y elevados niveles de competitividad, incertidumbre, estrategias, servicio al cliente, y énfasis en el capital humano, de tal manera que debido a la complejidad antes descrita se exigen cambios profundos ajustados al dinamis-mo común en este tipo de situaciones, en donde la interacción entre el recurso humano se incrementa.

Generalmente, esto origina grandes retos que son difíciles de afrontar. Es aquí precisamente donde el ejercicio del liderazgo debe surgir como complemento que permita coadyuvar en las funcio-nes gerenciales, claro, concibiendo el liderazgo co-mo un conjunto de acciones que permitan orientar y comprometer a las personas a que asuman y desa-rrollen aprendizaje para adaptarse a esas situacio-nes; promoviendo la búsqueda y aplicación de so-luciones a sus problemas.

El liderazgo es un fenómeno social y natu-ral del grupo, que conlleva una serie de característi-cas propias de la interacción humana, muchos mi-tos hay sobre si el líder nace o se hace, si es induci-do o es espontaneo, y así existen numerosas teorías que intentan crear un marco de referencia al com-plejo mundo del liderazgo. En esta oportunidad, se quiere resaltar lo referente al liderazgo formal y no formal

Lo descrito anteriormente sobre lo que sig-nifica liderazgo, permite que surjan interrogantes interesantes tales como ¿Cuáles son las concepcio-nes del liderazgo formal e informal? ¿Qué caracte-

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riza a estos tipos de liderazgo? ¿Cuáles son las ten-dencias de estos tipos de liderazgo como factor de-terminante de la gerencia en Venezuela?

Estas preguntas producen inquietudes pro-ducto del interés continuo a investigar estos aspec-tos; el tema del liderazgo será siempre explorado sin cesar, representando un indicador vigente y per-tinente en las organizaciones del siglo XXI , mucho más en Venezuela, donde actualmente existe una fuerte disputa por la imposición de dos modelos políticos-económicos completamente antagónicos, donde cada uno tiene arraigado una serie de carac-terísticas y principios que pretenden por la fuerza imponer y modelar el accionar de los líderes orga-nizacionales.

En tal sentido, considerando la secuencia planteada en las interrogantes y la descripción de lo general a lo específico, es necesario conceptualizar a que se refieren los tipos de liderazgo en cuestión:

El liderazgo formal es aquel que determina la empresa; está constituido por aquellas personas que se encuentran en una posición más elevada que otros en el organigrama de la empresa, dándole el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus subordinados. En gran medida, realiza responsabi-lidades a través de los mecanismos de la estructura organizacional y es reconocido rápidamente por sus títulos, su estatus y la manera como es tratados por los colaboradores.

También se puede mencionar que este tipo de liderazgo se designa por una autoridad, la cual otorga al líder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El líder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces no cubre las necesidades de los miembros del gru-po o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su líder formal y es aquí don-de puede surgir el líder informal. El líder formal, se

le conoce como supervisor, jefe de sección o geren-te, el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.

En tanto que, el liderazgo informal, según Moret y Arcila (2011), se define como aquel que ejerce influencia sobre otros miembros de un grupo o equipo de trabajo; en la mayoría de los casos, no son reconocidos por la estructura formal de poder, tampoco reciben una compensación o beneficio extra, ni poseen una injerencia formal para despe-dir o contratar personal. Son individuos que, sin el título formal o autoridad, fungen como defensores de la organización y elevan su contribución y la de los demás a través de la influencia, el conocimiento y la generación de relaciones, actuando general-mente bajo perfil como facilitadores y motivadores.

También se describe como aquel que el gru-po designa, influye y persuade de una forma natu-ral y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerar-quía, sino por su naturaleza de dirigir. El líder in-formal busca la participación voluntaria de sus se-guidores, en contraposición con el líder formal que en determinado momento o situación puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus respon-sabilidades. El líder informal puede considerarse como el líder espontáneo, que se da en los grupos informales existentes en una organización.

Utilizan su influencia para moldear estrate-gias, establecer normas y valores básicos, asignar recursos, coordinar esfuerzos inter-grupales y ne-gociar con individuos externos al grupo. Aprenden a unir grupos diferentes de personas con intereses o redes comunes, al mismo tiempo que fomentan y cultivan relaciones dentro y fuera del grupo. No solo crean redes, sino que se convierten en cataliza-dores para que otros formen nuevas comunidades a través de la organización.

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Sintetizando podemos describir el liderazgo formal, como el que ejercen las personas nombra-das o elegidas para ocupar puestos de autoridad formal dentro de las organizaciones, y el liderazgo informal, como el que ejercen las personas que llegan a tener influencia debido a que poseen habi-lidades especiales que satisfacen las necesidades de otros.

En continuidad con lo antes descrito, es prudente poder describir las características a fin de poder notar sus diferencias en un contexto determi-nado:

Las características del liderazgo formal

Se da en los grupos formales, existentes en la organización.

La posición del líder formal dentro de una es-tructura, le dará más ventajas con relación a los demás miembros, ya que éste puede poner en jue-go su poder legítimo para hacerlo cumplir.

Sólo puede existir un líder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de unidad de mando).

Surge como consecuencia de la estructura je-rárquica.

Basado esencialmente en la autoridad del puesto y en el intercambio de intereses.

El líder formal, ejerce cierto poder y dispone de autoridad sobre el resto del equipo.

Debe ser aceptado por todo el equipo, pese a que muchas veces, no dispone de las aptitudes y actitudes.

Generalmente, crean un ambiente de trabajo

rígido entre dirigentes y subordinados donde éstos deben acatar y seguir las instrucciones precisas y estrictas establecidas.

Es habitual en la política y en el mundo de la empresa privada.

Una vez descritas las características del lide-razgo formal, a continuación se describen la del liderazgo informal:

Se presenta en grupos formales como informa-les en un momento dado de necesidad específica

El grupo informal puede tener más de dos líde-res a la vez

Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesión en el grupo.

Son motivadores, facilitadores, actúan de for-ma voluntaria para lograr los objetivos, crean si-nergias, actúan como agentes del cambio.

Pueden lograr la cooperación voluntaria de los miembros del equipo por medio de su influencia en diferentes grupos sociales y de trabajo.

Ayudan en el resultado del establecimiento, aceptación, cambios de procesos y normas orga-nizacionales.

Ejecutan, impulsan, toman riesgos, son creati-vos e innovadores para llegar al logro de resulta-dos en la empresa.

Son catalizadores de los nuevos trabajadores que llegan en la empresa, dado que destacan por ayudar al proceso de socialización e integración del nuevo trabajado dentro de la empresa.

Son consultores internos, al contar con la con-fianza del resto del equipo, se les percibe como personas con las que pueden acudir e ir en caso de querer una opinión o de dudas.

Son creíbles por todos miembros del mismo equipo, son respetados porqué tienen buen juicio, sobre todo tienen conocimiento y experiencia.

Son los puentes de la comunicación interna entre los líderes formales y el resto del equipo,

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son considerados como puntos centrales en las redes informales, al mismo tiempo que comparten información de manera abierta con los todos de-más miembros del equipo.

Actúan como si fueran la mano derecha del líder cuando éste no está o no puede estar presen-te, debido a que son expertos, tienen conocimien-to y confiabilidad.

Como se puede apreciar, existen considerables diferencias entre las características del liderazgo formal y no formal, cada una de ellas se adapta a un contexto y funcionabilidad diferente, sin embar-go, es importante tomar en cuenta para el bien de la organización, la inexcusable sinergia que debe existir entre ellas, con propósito de lograr los obje-tivos organizacionales.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO FORMAL

E INFORMAL EN VENEZUELA Considerando que el liderazgo es un con-

junto de actitudes, conocimientos y capacidades que hacen al líder tan distinto del resto que inspira a quienes están alrededor, a seguirle tanto a él co-mo a sus palabras y ejemplo. No obstante, el estu-dio de las tendencias del liderazgo permite determi-nar que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo, por cuanto las cualidades y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por el contexto.

En razonamientos de Ilan (2008), el líder como toda persona, posee defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de sí mismo, conocerse para luego entender a los de-más y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar en el desempeño laboral de su personal para conseguir el éxito. En el caso de la gerencia en las organizaciones, también se necesita cambiar y, a través de este cambio, conseguir mejorar y desa-rrollarse, para lo cual se necesita un liderazgo ade-

cuado. Desde esta perspectiva, se destaca que el

nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y particu-laridades que el nuevo entorno empresarial deman-da de los líderes. Las características requeridas en estos, señalan que deben poseer un perfil muy dis-tinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la super-visión.

Por cuanto, realmente es importante una formación profesional pertinente, al valorar y estu-diar las características del tipo de liderazgo que debería plantearse para adecuar su dirección a los tiempos actuales, y dirigir en una época de cambios acelerados y continuos.

Sin embargo, tal como está descrito al co-mienzo del artículo, las características del contexto del liderazgo en Venezuela, está influenciado por la constante lucha e imposición entre dos modelos políticos-económicos que son completamente anta-gónicos, y aunque resulte contradictorio, en mu-chas ocasiones, las teorías de los diversos tipos de liderazgo distan de la practica real, de esta situa-ción no se escapa el liderazgo formal e informal.

La amplitud de ejemplos y casos concretos que permitan explicar a detalle lo descrito en el pá-rrafo anterior es una tarea difícil, sin embargo, se intentará realizar una aproximación teórica con res-pecto al tema considerando la observación de la situación país y el reflejo obtenido en las organiza-ciones.

Uno de los principales factores a tomar en cuenta y el cual es común ver, es la imposición de un liderazgo formal que no posee las competencias ni méritos académicos para ejercer el cargo para el cual fue elegido, esta “asignación” se rige por una serie de parámetros sin fundamento lógico tales como amiguismo, compadrazgo o conveniencia;

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pareciera que el ejercicio de este tipo de liderazgo está sujeto más a la ejecución de un individualismo perverso capaz de oprimir la voluntad de un colec-tivo en función de intereses personales u organiza-cionales.

Ahora bien, es visto con preocupación có-mo esta situación desean adoptarla como un mode-lo de conducta normal y típico del ejercicio del li-derazgo en Venezuela, a donde usted ponga su mi-rada lo puede observar o simplemente con pregun-tarle a un amigo que trabaje en la administración pública, podrá constatar su veracidad. Esto ha con-llevado al fracaso continuo de un gran número de organizaciones, sin que hasta ahora sea escuchado el clamor de un sinnúmero de personas que exigi-mos el cese a tan absurda práctica.

Otro aspecto que se considera como tenden-cia, es la irracional acción de coartar el derecho que tiene el surgimiento natural de un líder no for-mal, en muchas organizaciones, al percatarse de esta situación, el o los integrantes del liderazgo for-mal intentar frenar el avance progresivo del líder en cuestión, muchas veces por envidia o por la nor-mal resistencia humana, a sentirse amenazado o desplazado por una persona que si posee las “cualidades” de influenciar en los demás, que su naturalidad para ser líder le permita emerger y bri-llar con luz propia sobre un situación que pueda tornarse compleja.

En esta oportunidad, lo recomendable para todos, es que el liderazgo formal sea capaz de iden-tificar aquellas personas con alto nivel de influen-cia en los colaboradores. El conocimiento y correc-ta aplicación de este recurso, representa una útil herramienta que puede funcionar como un benéfico y eficaz canal para alcanzar a la organización en todos sus niveles.

También se puede destacar la tendencia a no ejercer ninguna crítica en contra de los líderes,

sean formales o no, que no conlleve la presunción de algún tipo de retaliación; en este aspecto, pro-mueven dentro de sus más cercanos colaboradores la tesis de la perfección de sus acciones, e intentan a través del temor infundado, evitar los comenta-rios de los seguidores, aun a sabiendas que el ejer-cicio de su liderazgo esta fuera de contexto.

No menos importante, es la tendencia, muy común por cierto, de los liderazgos negativos, es decir, utilizar el liderazgo como instrumento para manejar un enfoque negativo hacia alguna decisión o estrategia organizacional, generada por resenti-mientos o necesidades personales; lo anterior pue-de esparcirse a lo largo de su área u organización y tener consecuencias negativas para el desarrollo y cambio organizacional. Esta tendencia se asocia, muy frecuentemente en nuestro país, en el ejercicio de las actividades sindicales.

CONSIDERACIONES FINALES Aunque parezca exagerado, la idea de los

líderes formales se ha vuelto absolutamente obsole-ta, el desarrollo del liderazgo en contextos de cam-bios constantes y acelerados como los actuales, se dirige hacia la eliminación de la configuración in-dividualizada en las organizaciones y se encamina hacia tendencias emergentes de equipos capaces de abordar con creatividad e innovación las soluciones a los problemas que enfrentan en momentos de complejidad, es donde, el liderazgo informal, con sus características de flexibilidad, influencia direc-ta y rápida adaptación, juega un papel preponde-rante.

Aunado a esto, se destaca que el nuevo mi-lenio ha transformado las prácticas de las organiza-ciones y con ello las habilidades y particularidades que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes, por ello y para concluir el caso particular de Venezuela, donde actualmente atraviesa en una

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difícil crisis política, económica y social que afecta a las organizaciones pero es igualmente cierto que su talento humano, por su capacidad intelectual, tiene todos los elementos necesarios no solamente para salir de esa crisis, sino para enrumbarse hacia un desarrollo deseable y sustentable justo dentro de este nuevo orden mundial que ha cambiado radical-mente.

El consecuente ajuste en el accionar de los diferentes liderazgos, sean formal o no, es una ta-rea en la que todos nosotros debemos contribuir significativamente, considerando su incidencia en el modelo gerencial venezolano; puede parecer una utopía, pero la posibilidad de realizarlo está en nuestras manos, menos palabras y más acción, es necesario.

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TENDENCIAS ACTUALES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN LAS

ORGANIZACIONES

MSc. Mercedes García Duno Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda

mercedes.duno@gmail.com Doctorando en Gerencia de la universidad Yacambú

RESUMEN

El objeto de este artículo es hacer una revisión bibliográfica sobre las tendencias del liderazgo para el siglo XXI teniendo presente que las organizaciones actuales son complejas, permeadas por los avances tecnoló-gicos y la rapidez de la información y la comunicación en una sociedad cada vez más globalizada. En fun-ción de esta premisa se establece el tipo de liderazgo que se requiere, sus características, cualidades y capa-cidades. En suma, las tendencias del liderazgo han evolucionado a la par de los cambios organizaciones desde líderes autocráticos hacia estilo más democráticos y participativos con una mayor atención al talento humano como base de la gestión, es por ello que conciben al ser humano de manera integral. Se hizo evi-dente el tránsito hacia un enfoque basado en valores orientados hacia una concepción de líderes-servidores y capacitadores que fomentan la participación en equipos de trabajo como estrategia de liderazgo comparti-do y corresponsable.

Palabras Clave: Organizaciones, Gestión, Líder, Enfoques de Liderazgo.

TRENDS IN LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS ABSTRACT

The purpose of this article is to review the literature on leadership trends for the XXI century bearing in mind that today's organizations are complex, permeated by technological advances and the speed of infor-mation and communication in an increasingly globalized society. Based on this premise the kind of leader-ship, characteristics, qualities and abilities required set. In short, the trends of leadership have evolved with changes organizations from autocratic leaders toward more democratic and participatory style with greater attention to human talent as the basis of management, which is why they conceive the human being holisti-cally. the transition to a system based on oriented conception of servant-leaders and trainers that encourage participation in working groups as a strategy of shared values and co-leadership approach became apparent. Keywords: Organizations, Management, Leader, Leadership Approaches.

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INTRODUCCIÓN Las organizaciones del siglo XXI estén in-

mersas en una compleja realidad altamente interre-lacionada donde las fronteras entre lo local y lo mundial son cada vez más difusas, un mundo cada vez más globalizado y signado por rápidos avances tecnológicos y caracterizado por una evolución sis-témica que arropa e impacta a los modelos de eco-nomía mundial, sistemas políticos, sociales, y eco-lógicos. Desde luego, los enfoques y modelos ge-renciales deben estar en sintonía con esta realidad y adecuar los procesos administrativos de las organi-zaciones y empresas a las tendencias de la gerencia postmoderna. Tomando prestado términos de la antropología se requiere de organizaciones con ca-pacidad adaptativa y evolutiva, lo cual se traduce en retos para los gerentes y líderes empresariales.

Ahora bien, el liderazgo ha estado presente a lo largo de la historia, son las personas con cuali-dades de líder las que han guiado los grandes movi-mientos transformadores de la humanidad, desde los primeros homínidos que guiaban a las hordas hacia lugares más seguros para sobrevivir, generan-do una especie líder que superando las pruebas de la naturaleza en el proceso evolutivo de la adapta-ción del más apto logró imponerse como especie Homo única en la actualidad, lo que se denomina la organización humana.

La noción más básica de líder es una perso-na capaz de influir en otra. Landy, F y Conte, J., (2005 citado en García López, 2013) acotan que el término líder viene del vocablo inglés “leader”, y se refiere al guía, a la persona que va adelante para guiar o mostrar el camino, el que antecede o dirige cualquier acción, opinión o movimiento de un gru-po que acepta dicha guía o conducción. Por otro lado, Peña (1999 citado en Moreno, 2011), define líder como "la persona reconocida por todos como

la más eficiente para ejercer sobre los demás indi-viduos de una comunidad cierta influencia, me-diante estímulos adecuados que conducen a la eje-cución de los propósitos del grupo" (p. 150). Esto denota dos condiciones evidentes la primera que el líder acumula y ejerce algún tipo de poder sobre otras personas y/o sujetos y la segunda es que el ejercicio del liderazgo es inherente a una organiza-ción social. Por lo tanto, un líder es alguien que influye, o intenta influir en los demás.

Los líderes actuales están inmersos en orga-nizaciones –lógicamente el liderazgo se ejerce en el reconocimiento del otro, en tal sentido, solo puede manifestarse en grupos, sociedades u organizacio-nes, término último que sociológicamente involu-cra a las dos primera categorías- involucrados en la globalización tecnológica y económica, y por ende, inmerso y dispuesto a dirigir procesos de aprendi-zaje organizacional y de gestión del conocimiento de su organización. Según Pirela y Loaiza (2015) el liderazgo, es una competencia medular en la ges-tión organizacional, de los líderes empresariales depende el alcance de la visión, objetivos, estrate-gias aplicadas y la armonía con que todos los ele-mentos organizacionales y procesos gerenciales se conjuguen.

Dicho lo anterior es apropiado y necesario continuar estudiando el liderazgo como un fenó-meno central y medular de las organizaciones, es-pecialmente en las organizaciones empresariales.

REFERENTE TEÓRICO

EL LIDERAZGO EN LAS

ORGANIZACIONES Daft (2006), en su libro “La experiencia del

liderazgo” define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus segui-dores, mediante la cual las dos partes pretenden

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llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

En su obra, Daft (2006) afirma que el con-cepto de liderazgo es dinámico y que este evolucio-na en la medida en que se involucren nuevos ele-mentos en su definición. Sin embargo, también destaca que sin importar cuáles o cuántos elemen-tos intervengan, siempre se manifiestan los influen-cia vinculante entre el líder y sus seguidores al in-volucrar procesos para lograr objetivos y resultados comunes, esto le provee dinamismo a la relación multivariable.

Al respecto Barahona, Cabrera y Torres (2011, pág. 87) señalan que “sin importar cuáles o cuántos elementos intervengan, siempre se podrá destacar la relación de influencia que existe entre el líder y sus seguidores al involucrar procesos con los que se pretende llegar a los resultados que se comparten”. Barahona y cols. (op. cit. citando a Segura, 2011 y Hamel, 2009) acotan que tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, trabajar en tres claves fundamentales para afrontar el cambio y dejar de lado la resistencia individual y organizacional en función de:

1. Innovar en el management. Debemos crear organizaciones internacionales flexibles, pen-sadas y hechas para las personas, que no sean hos-tiles a la innovación y que se les permita realizarse y dar lo mejor de ellas.

2. Desarrollar nuevas capacidades, todos, para reinventarnos cada día nuevas formas de hacer las cosas y aprovechar las nuevas oportunidades de crear valor, en la era de la colaboración masiva, en donde los actores digitales nativos e inmigrantes digitales deben reinventarse como líderes que apo-

yan, se integran y realizan su trabajo de manera transversal.

3. La energía, la actitud de la gente es el recurso más valioso. Debemos tener y sentir pa-sión por lo que hacemos, debemos asegurar que la competitividad de la empresa está soslayada a la competitividad de las personas. Necesitamos perso-nas productivas en su gestión, rentables en su re-muneración y competitivas por su aceptación en la relación interna proveedor-cliente.

Pirela y Loaiza (op. cit.) señalan que las nuevas formas de liderazgo que aspiran las organi-zaciones demuestran una tendencia que va desde los tipos de liderazgos autocráticos hacia estilo más democráticos y participativos con una mayor aten-ción al talento humano como base de la gestión.

Estos enfoques actuales conciben al ser hu-mano como integral, un ser biopsicosocial con va-lores, motivaciones, intereses, emociones; un ser que siente, que piensa y que anida dentro de sí un mundo único e irrepetible.

Es así como el liderazgo se define común-mente como la habilidad para conducir a un grupo hacia el logro del objetivo, que desarrolla el poten-cial, gana la confianza y lealtad, con lo cual obtiene eficiencia, eficacia y productividad (Pirela y Loai-za, op. cit.). No hay que soslayar que el liderazgo es una forma de poder, en una relación entre perso-nas, no necesariamente coercitiva, más bien una relación basada en lo consensual a través del ejerci-cio de intercambio, elevación y transformación.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Tapscott y Caston (1995, citado en Zamora y Poriet, 2015) expresan que en la realidad actual las organizaciones están operando en ambientes extremadamente volátiles, inseguros, llenos de in-certidumbre, en ese sentido, las organizaciones,

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están redescubriendo y redefiniendo al líder, y es-tableciendo el rol que ejercen en la organización actual. Es por ello que está surgiendo una nueva concepción de liderazgo en las organizaciones.

En el marco de la 11ª serie de liderazgo “Luminary Worldwide”, también conocida como Conduciendo a la Grandeza, Rudolph Giuliani dio una conferencia sobre los principios más importan-tes del liderazgo.

1. Tener creencias firmes: “para ser un líder tienes que ser una persona de convicciones y saber qué representas. Debes entender cuál es tu misión y desarrollarla. Además, esas creencias fuertes debes comunicarlas a tus colaboradores”.

2. Optimismo: “para ser un líder tienes que ser un optimista, sin ser un tonto. Es importante recordar que se divierten más los optimistas que los pesimistas y eso redunda en que te vuelvas un imán para atraer a la gente”.

3. Valor: el coraje en momentos difíciles es un aspecto que caracteriza a los buenos líderes. “Es necesario tener valor, pero no entendido como la ausencia de temor. No existe el ser humano que no tenga temor. Puedes manejar los temores y superar-los. Si tienes miedo a algo, identifícalo y prepárate para superarlo”.

4. Práctica constante: la práctica lleva al perfeccionamiento de las ideas y facilita los proce-sos. “Por ejemplo, vas a contestar mejor si ensayas las respuestas. Si anticipas todas las respuestas sólo será cuestión de decir lo que ya has ensayado”.

5. Trabajo en equipo: “entiende el valor del trabajo en equipo. Un líder tiene que entender eso. Además, debe rodearse de gente buena. ¿Cuáles son mis debilidades? ¿Qué es lo que no hago bien y quién puede mejorar esto? Si puedes entender e identificar esto, ya tienes una gran ganancia. No importa el tipo de negocio, necesitamos personas

con diferentes talentos. Hay cosas en las que eres bueno y otras en las que no lo eres tanto”.

6. Comunicación: “para ser líder tienes que comunicar, ser capaz de transmitir tus ideas desde tu mente y tu corazón a las mentes y corazones de los otros. No puedes quedarte las cosas. Para eso hay que saber de lo estás hablando”.

Como corolario, resaltó la importancia de amar a las personas e interesarse por ella.

Lo que queda claro es que la tendencia es hacia el liderazgo centrado en lo humano, funda-mentado en la inteligencia emocional, es decir, in-teresado por las emociones y los pensamientos de su equipo: indagar qué desean, qué los moti-va, cómo actúan, cómo relacionarse y cómo coope-rar; cuáles son sus preferencias, ambiciones y ex-pectativas es una nueva función del líder.

Zamora y Poriet (op. cit.) exponen que “los retos generados por los cambios de paradigmas en las organizaciones, se deben principalmente al he-cho de que el entorno en que se desenvuelven, ha cambiado drásticamente.” Y agregan, “ahora bien, este cambio de paradigmas requiere de líderes que puedan adaptarse a estos nuevos entornos, donde la variable que sustenta su éxito estriba primordial-mente en demostrarles verdadera confianza y com-promiso a este nuevo trabajador” (pág. 65) esto ex-plicaría el giro hacia una gerencia y liderazgo cen-trado en el ser humano en las organizaciones post-modernas.

Lance Secretan (2002 citado en Expósito, 2003), alega que el modelo de administración me-canicista se estaba agotando y estaba siendo susti-tuido por un enfoque basado en valores orientados hacia una concepción de líderes-servidores. Dice Secretan: “En el nuevo estilo de liderazgo empresa-rial los lugares de trabajo se caracterizan por el amor y la verdad”. Y agrega que “La vida no es un campo de batalla” continua “es un terreno de jue-

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gos”. Vivir asumiendo valores fundamentales re-dundará en favor de las organizaciones.

En este enfoque se incorpora la competen-cia de liderazgo capacitador en el marco de las or-ganizaciones que aprenden. Zamora y Poriet (op. cit.) indican que los líderes están cambiando hacia coaches, guías, mediadores y orientadores. Acotan que estos deben promover el pensamiento creativo como base para ser agentes de cambio y poder al-canzar los objetivos organizacionales en la medida que guíen y vinculen los valores particulares con los valores organizacionales. Esta es una estrategia de liderazgo compartido, democrático, dialógico, socializado y corresponsable en la organización.

Cornet (2002) acota que estos cambios se deben básicamente a que las organizaciones no res-ponden a mecanismos de acción-reacción, sino que por el contrario, al estar en un ambiente complejo, la relación sujetos – organización es cercana e inci-dente, generando así una dinámica que el autor gra-fica a continuación.

La persona que tiene liderar y organizar pa-ra obtener determinados resultados, requiere de ras-gos de personalidad, valores, creencias y capacida-des y actitudes para percibir lo que ocurre en su entorno.

Recuérdese que por estar inmerso en una dinámica sistémica en la organización su valoracio-nes y creencias, o como indica Cornet, sus "ideas-guía", están determinando sus concepciones de to-do lo inherente a la organización lo que conlleva a

que aplique una serie de teorías, métodos, e instru-mentos para implementarlas. La organización, a su vez, necesita adaptarse a los cambios exteriores mediante cambios internos en su infraestructura:

El autor explica que todo esto genera una dinámica “persona-organización, en la que el líder tiene una función clave que es la de dar visión, or-ganizar, animar y motivar a las personas que for-man parte de la organización” (párr. 6)

Dada la natural transformación social es

imperante líderes que ejerzan la dirección, que sean eficientes y eficaces alcanzando los objetivos es-tando atentos a su entorno.

Respecto a esto Zamora y Poriet (2006) ex-plican que los líderes de este siglo deben guiar cambios fundamentados en la participación, esta-blecimiento de alianzas, equipos de trabajo y lide-razgo compartidos. Asimismo afirman que retos complejos y difíciles de afrontar requieren de un liderazgo concebido como “un conjunto de accio-nes que permitan orientar y comprometer a las per-sonas a que asuman y desarrollen aprendizaje para adaptarse a esas situaciones; promoviendo la bús-queda y aplicación de soluciones a sus proble-mas” (pág. 62).

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Lo que los autores denomina liderazgo compartido son liderazgo deslocalizados, es decir, aquellos cuya cualidad es que cualquier miembro de la organización pueda asumir roles de liderazgo; citando a Senge (1992), los líderes no pueden estar en todos los momentos que se viven en el interior de la empresa, acogerá y trabajará en los contextos donde su experiencia sus conocimientos, sus habili-dades, se lo demanden; se deduce que es necesario rodearnos de personas líderes que tengan compro-miso y consistencia; debemos rodearnos de perso-nas interesantes. Senge (op. cit.), de forma clara indica que la función de los líderes en este nuevo entorno organizacional tiene que ser visto como un servidor de sus seguidores; los verdaderos protago-nistas dentro de los procesos de adaptación a los cambios.

Indudablemente se está en la presencia de un cambio de paradigma organizacional fundamen-tado en la sociedad del conocimiento, la colabora-ción masiva y el ritmo acelerado de los cambios tal como señalaba Senge, lo que conlleva a una nueva forma de gerencia y de liderazgo.

A este planteamiento de Senge, Cornet (op. cit) explica que es necesario estimular y motivar para que cada vez haya más personas que sean ca-paces de enfrentarse a conflictos y problemas, to-mar decisiones, llevar a término proyectos, y que sepan comunicar con los demás. La base de este planteamiento es la corresponsabilidad respecto a nuestras organizaciones, instituciones, sociedad y planeta, como indica Cornet “Sin ello es posible que a corto plazo vivamos una verdadera decaden-cia social, en la que todo el mundo espere a que alguien "arregle" lo que no funciona o en la que nadie quiera afrontar decisiones y responsabilida-des con su correspondiente riesgo” (párr. 8).

Todo este planteamiento es la clave para orientar el desarrollo de habilidades y cualidades

de liderazgo. Cornet (op. cit.) las menciona sintéti-camente: 1.Tener un buen conocimiento de la organización, de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de cuáles son sus problemas internos y de qué éxitos se han conseguido. 2. Tener una buena preparación profesional y te-nerla al día. Un ingeniero debe saber ingeniería y estar al corriente de las últimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es así. 3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar solucio-nes o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer lo que su-cede a nuestro alrededor. 4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud. 5. Comunicar. Un buen líder debe tener una buena capacidad de comunicación para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, per-suadir. 6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, de compe-tencia, de peleas por el poder, conflictos interperso-nales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de sí mismo sin acabar con un ataque al corazón. 7. Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos. 8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y en-tender situaciones de nuevas maneras. 9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser ágil y rápido. Hacer trabajar todo el cerebro, no sólo una parte. 10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.

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11. Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y débiles.

Ahora bien, en el entorno donde se inserta el líder hay otro aspecto clave que debe considerar-se: la presencia de las Tecnologías de información y comunicación en todas las dimensiones de la or-ganización.

Los sistemas de comunicación impactan a la organización, la comunicación ya no es vertical, lenta y burocratizada, por el contrario la velocidad que imprime el uso de las TIC volatiliza los siste-mas informativos comunicacionales así como los informáticos. La informatización, la era digital, las redes sociales y el internet son los agentes de cam-bios organizacionales.

Otro elemento que influye en la visión ac-tual del liderazgo empresarial es la hipermoderni-dad, la cual exalta ciertos atributos de la moderni-dad, que produce transformaciones neurálgicas en el ser humano, entendida está de acuerdo a Careri (2002), como “la continua configuración de nuevos escenarios… el individuo hipermoderno es un Ho-mo Ludens, el cual se mueve motivado por el pla-cer para construir su experiencia en base a los frag-mentos de realidad que más lo estimulen” (p.11).

En el marco de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido como res-puesta ante la compleja realidad actual se termina esta sección retomando a Exposito (op. cit) quien resumen lo dicho hasta ahora con agrupando las siguientes tendencias:

1- El Líder desde su individualidad: Es un liderazgo basado en la autoridad moral, se basa en el reconocimiento de la dignidad personal –profesional en la organización, se dice que es un tipo de liderazgo personal centrado en la persona y su peso moral.

2- El Líder como capacitador: es in líder formador cuyo fin es entrenar al equipo en función de las fortalezas y capacidades y así transformarlos en fuerzas movilizadoras individuales y autóno-mas. Sin perder de vista las necesidades del merca-do logra orientar a la empresa. Cabe señalar que este es un rasgo conductual de los líderes vinculada al coaching o lo que el autor refiere se ha denomi-nado “la cultura del entrenamiento”. El Coaching, busca mejorar el desempeño de los equipos de tra-bajo asumiendo el rol de entrenador, es decir debe desarrollar habilidades para preguntar, analizar desde la empatía estableciendo un diálogo que po-tencie el desarrollo de los equipos y de la organiza-ción.

3. El Líder y los equipos de trabajo. El autor se fundamenta en Senge, proponiendo el con-cepto de “Ecología de liderazgo”, esto es establecer la colaboración al servicio de un bien mayor, creándose las comunidades de liderazgo. Esta per-cepción pone en evidencia los líderes que coexisten a lo interno de la organización y que no necesaria-mente ostentan un cargo, sino que ejercen el lide-razgo en sus funciones y logran alcanzar las metas de los equipos, está vinculado a lo que se trató an-tes como liderazgos deslocalizados y a la corres-ponsabilidad de todos los miembros de la organiza-ción para el logro de los objetivos de la misma para el mayor bienestar de todos.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO EN

VENEZUELA Avella y Márquez (2008) indican que las

organizaciones en Venezuela enfrentan retos de desempeño y supervivencia que requieren combi-nar al menos tres elementos: estrategia, liderazgo y compromiso. El interés de los empresarios no pue-de girar solamente en torno a los incrementos de la productividad, la reducción de costos, el aumento

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de la ganancia y rentabilidad, la conquista de una mayor cuota de mercado, etc. Las organizaciones venezolanas, especialmente las empresariales, pue-den y deben transformarse en una fuerza de desa-rrollo económico y social.

En consecuencia, se deduce que el gerente venezolano está inmerso en profundos procesos transformacionales, tal como lo están las organiza-ciones sociales y empresariales venezolanas. Esto sin duda, dará origen a un nuevo modelo gerencial, y a un nuevo enfoque de liderazgo adecuado a tal realidad, es decir un líder en constante formación y capaz de auto transformarse para dar respuesta a la realidad económica política y social turbulenta, vo-látil y plena de incertidumbre. Es el escenario per-fecto de la complejidad haciéndose presente y en tal sentido es propicio para adelantar investigacio-nes sobre el liderazgo venezolano.

Romero (2005) expresa que es importante que en Venezuela el liderazgo logre trascender las situaciones coyunturales que atraviesa el país, para ello es necesario romper los paradigmas tradiciona-les, tan arraigados en la cultura venezolana y girar hacia un liderazgo participativo con un enfoque hacia el trabajo colaborativo soportado en forma-ción de equipos. Según este autor, los gerentes y líderes venezolanos deben aprehender los nuevos conocimientos para romper con esquemas y mode-los que amenazan las actuales organizaciones.

Romper esquemas significa trascender el liderazgo sustentado en el poder o en la autoridad formal, por el contrario debe orientarse al fomentar la capacidad innovadora, el pensamiento estratégi-co, el emprendimiento creativo aunado a las cuali-dades personales persuasivas y de cambio. Es decir una actitud de gerente líder transformacional.

Romero (op. cit.) también señala que los roles que debe cumplir el gerente líder venezolano son los de líder ejecutivo, líder organizador, líder

estratega y líder experto. En suma este liderazgo se construye gradualmente a la medida en que se po-tencia la fluidez organizacional y se adecua a la estrategia para superar situaciones conflictivas o de alta incertidumbre.

Ángel (2004 citado en Loaiza y Pirela, 2015), respecto al liderazgo en Venezuela plantea la necesidad de un liderazgo más inclusivo donde se cree dirección, alineamiento y compromiso, el autor propone convertir el cumplimiento de las ta-reas de liderazgo en el corazón del mismo, lograr participación y cooperación incrementando las ca-pacidades de la gente y logrando que la gente se involucre en los cambios que hacen falta.

Asimismo, señala que en Venezuela el lide-razgo debe ser conectivo, con capacidad para crear sentido compartido, con un enfoque múltiple que permita abordar los conflictos encontrados desde diferentes perspectivas, este liderazgo debe fundar-se en la creación de conexiones, redes, y diversifi-que la forma de relacionamiento en la organiza-ción.

CONSIDERACIONES FINALES Bennis y Nanus (1985, citado en Pirela y

Loaiza, op. cit.), plantean que, “para que el líder ejerza influencia deben estar presentes tres concep-tos principales: compromiso, complejidad y credi-bilidad. Los líderes deben saber comunicar una vi-sión, darle significado y propiciar el empuje para alcanzarla” (Pág. 154). Es decir, el liderazgo eficaz dinamiza a las organizaciones desde un estado ac-tual hacia un estado futuro a través de visiones, oportunidades, compromiso y la generación de una cultura organizacional direccionada hacia estrate-gias que movilice y concentren energía y recursos. En suma, estos autores señalan que “los líderes son quienes asumen responsabilidades para reformar las prácticas organizacionales, las adaptan a los

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cambios del entorno y superan la resistencia al cambio, creando visiones de futuro que evocan la confianza y el dominio de nuevas prácticas organi-zacionales” (Pág. 155).

Drucker (citado en David, 2003 pág. 131) afirmó que

El liderazgo consiste en elevar la visión de una persona hacia panoramas más altos, mejorar el desempeño de una persona a niveles más elevados, desarrollar la perso-nalidad de un individuo más allá de sus limitaciones normales”.

De igual modo, Drucker plantea que “un líder del cambio” observa el cambio como una oportunidad, lo busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera como dentro de la organización.

Es por eso que el líder actual debe ser un generador de ideas, con capacidad para innovarse, transformarse y retroalimentarse. Para ello se re-quiere que los líderes reevalúen sus enfoques y apunten a las nuevas y complejas realidades. Como corolario, para hacer frente a los retos de este siglo XXI un líder debe ser un agente de cambio, inno-vador y creativo.

En el caso Venezuela, las organizaciones requieren líderes más fortalecidos y orientados a la competitividad, con visión transformadora y pro-motores de confianza, de participación, de conoci-miento y de actitud favorable, traducida en opti-mismo.

De acuerdo con Loaiza y Pirela (op. cit.) Venezuela requiere de “líderes que innoven y otor-guen empowerment a su gente, que dentro de sus estrategias sean más empáticos y flexibles, resul-tando el líder venezolano como un privilegiado en creatividad y potencialidad de innovación así como emprendedor.” (pág. 169)

En Venezuela se debe formar un liderazgo impulsor y creador de redes, orientado a diversifi-car la forma de relacionamiento, basado en una nueva valoración de las interacciones sociales en el marco organizacional a fin de construir vínculos más cohesivos y coherentes en la misma.

Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cierta medida. Nues-tro perfil personal es diferente y nuestra experien-cia tanto personal como profesional varía con el tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que somos y de nuestras capacidades y habilidades, y con ello tenemos que plantearnos quizás el deseo de ser un elemento activo en la sociedad o en las organizaciones de las que formamos parte.

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Senge, P. (1992). La Quinta disciplina: cómo im-pulsar el aprendizaje en la organización inteli-gente. Buenos Aires: Granica.

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GERENCIA Y LIDERAZGO

OBRAS DE AUTORES

RESENAS

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Es un libro que trata del liderazgo y del desarrollo de la ca-

pacidad de liderazgo. Su planteamiento básico es aportar

mayor rigor y análisis empírico a un tema que con fre-

cuencia ha sido muy subjetivo y muy dirigido por las opi-

niones de expertos, consultores y académicos.

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Hace 12 años Empresa Activa nació con una pregunta ¿Quién se

ha llevado mi queso? Hoy, finalmente se da respuesta a esa pre-

gunta y se lo hace del mismo modo que el planteamiento origi-

nal, a través de una historia de ratones encerrados en un laberinto

buscando queso afanosamente. Todos menos tres que serán los

héroes de la fábula que de distintas formas logra eliminar el labe-

rinto que está dentro de la mente de todos los ratones

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El inicio de este siglo demanda con urgencia un cambio de fe y

esperanza que rescaten la dignidad del ser humano y pongan las

bases de una nueva sociedad que promueva el desarrollo inte-

gral de todos en este planeta. El liderazgo no es un tema más, es

el gran tema porque los ámbitos de mayor impacto en nuestra vi-

da: ( el socio-familiar, el educativo, el económico, el político y el

religioso), dependen de las decisiones de los líderes. Ante ello

queda claro que se necesita de un despertar de conciencia. La

formación de líderes, mujeres y hombres de cualquier nivel social,

credo o raza es el reto de este nuevo siglo.

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Es un libro de autoayuda escrito por Covey y publicado inicial-

mente en 1989. En esencia, el libro lista treinta y dos principios de

acción, que una vez establecidos como hábitos, ayudarán al lec-

tor a alcanzar un alto nivel de efectividad en todos los aspectos

relevantes de su vida. Covey argumenta que dichos hábitos están

basados en «principios de la ética del carácter», que son atem-

porales y universales.

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Una declaración poderosa de principios invariables, instrucciones precisas

y bien definidas, además de procedimientos transformadores de la vida

personal, familiar o de negocios que permiten ofrecer los instrumentos y

enseñanzas necesarias para cumplir nuestra función como líderes transfor-

madores. Con base en su propia experiencia, nos relata que las leyes pue-

den ser fácilmente aprendidas y aplicadas, algunas más que otras; son in-

dependientes, pero al mismo tiempo complementarias; todas ellas traen

consigo ventajas, desventajas y consecuencias: aplíquelas y la gente lo

seguirá, pero quebrántelas o páselas por alto y no podrá dirigir a otros...

"Estas leyes son el fundamento del liderazgo. Una vez que usted aprende

los principios, debe ponerlos en práctica y aplicarlos a su vida.”

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