metodo de la cadena critica

Instituto Tecnológico de Santo Domingo Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción METODO DE LA CADENA CRITICA Juan Cuevas Stefanny Aristy y Angel Caraballo Primera Edición 2012 Editorial INTEC Avenida los próceres, Santo Domingo, Rep. Dom. Apartado postal 342-9 Derechos Reservados Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistemas o método, electrónico o mecánico(incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin el consentimiento por escrito del editor.. Diseño y Diagramación Arq.Stefanny Aristy Redacción y Corrección Juan Cuevas y Angel Caraballo Impresión Estudio Arq. impresiones Santo Domingo, Republica Dominicana Paginas interiores impresas en un papel semi atinado blanco de 106 grs. Se terminó de imprimir la presente edición en Octubre del 2012. © 2012 INTEC

La Teoría de Restricciones es distinguida

como una de las teorías que permite a las organizaciones ganar avances en su desempeño orientándose principalmente en dos cosas: La Meta (aquello que se desea lograr) y La Restricción (aquello que impide lograr esa meta). La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por la variabilidad interna (fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc.), la incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo.

Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos.

La pregunta que se hace la TOC (Theory of Constraints) es: ¿será la variabilidad y la incertidumbre la mayor fuente de obstáculos, o es la manera en que intentamos manejar la variabilidad y la incertidumbre?

Se trata de un enfoque sistémico que permite ejercer un control genuino, dentro de la variabilidad y la incertidumbre, concentrando la atención en unos pocos puntos, aquellos que realmente gobiernan al sistema: sus restricciones.

Para la TOC, una restricción, en una empresa, es aquello que nos impide hoy, sistemáticamente, lograr más beneficios.

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PREFACIO

Esta nueva teoría, desarrollada por el Dr.

Eliyahu Goldratt, dice que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de terminación mediante la toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta, ya sea como amortigua-dores al final del camino crítico o donde otros caminos alimentan (o confluyen en) el camino crítico. Gracias a las estadísticas de agregación, estos amortiguadores o “Buffers” pueden ser mucho más cortos que la suma de las contingencias individuales que remplazan, por tanto acortan así el tiempo total del proyecto. Los

comportamientos de las actividades también reciben un impacto favorable; ya que con el tiempo de “seguridad” reducido, las duraciones ahora más cortas derivan una sensación de urgencia y minimizan las distracciones de los recursos. La Programación del Tiempo Utilizando “ Cadena Crítica ”Es un enfoque de “sistema completo” probado en el en-torno de la Administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de un proyecto en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades. por parte del lector.

PROLOGO

INDICE

Teoría de restricciones Orígenes Aspectos en los cuales puede ser aplicado el TOC Objetivos Proceso de mejora continua de la TOC ¿TOC – Un Enfoque Sistémico? Estructura de indicadores del TOC

Programación cadena critica

Control de

LIMITACIONES O RESTRICCIONES

CONCEPTOS CLAVES

INTERNEGRAFIA

BIBLIOGRAFIA

IMAGENGRAFIA

Tipos de restricciones Las Restricciones Físicas Las Restricciones de Política Enfoque Sistémico vs. Enfoque No Sistémico Herramientas

CADENA CRITICA

Características de la cadena critica Diagrama de Gant Cómo crear un diagrama de GANTT Ventajas de aplicar cadena critica Problemática al aplicar cadena critica El comportamiento humano y la cadena critica Diferencia entre ruta critica y cadena critica

proyecto

Buffer Identificación de los puntos de buffer Evaluación del programa Los efectos en cascada y la incertidumbre Los efectos en cascada debido a la dependencia de tareas y recursos Programación con limitaciones internas de capacidad Programación en un entorno de multiproyectos dependientes Formas alternativas de programación

Principios de control en la cadena crítica Características básicas de las medidas Inconvenientes de las medidas tradicionales

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“Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC”

Arq. Derby González

facilitador

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autores

Ing. Angel Caraballo

Ing. Juan Cuevas

Arq.Stefanny Aristy

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TEORIA DE

RESTRICCIONES

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1 BIOGRAFIA ELIYAHU GOLDRATT

Nacido en Israel en el año de 1948, licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la “Teoría de Restricciones” o TOC - Theory of constraints. En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidió hacer el intento

con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en LA META, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo

Dr. Eliyahu

Goldratt

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1 TEORIA DE RESTRICCIONES-TOC

1.1. ORÍGENES •Creada en 1979 • Por Dr. Eliyahu Goldratt • Objetivo – Sustituir modelos débiles •Busca soluciones lógicas

1.2 TEORÍA DE RESTRICCIONES – TOC Es una metodología que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las empresas para que estas se acerquen a sus objetivos mediante un proceso de mejora continua. • El objetivo de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida. •Las ganancias no son ilimitadas por sus restricciones. •Aumentar los niveles de servicios.

1.3 OBJETIVOS: Búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa; Utilización de mecanismos que generen un sistema de estaciones de trabajo balanceadas, coordinadas y sincronizadas; •Reducir inventarios; •Disminuir costos de producción; y •Aumento de los niveles de servicios La idea básica de la misma es que todo sistema cuenta con al menos una limitación o “cuello de botella” (CB), y que en base a la aplicación de una serie de reglas, centrándose en los CB-s, es posible optimizar el resultado del sistema.

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1..4 ASPECTOS EN LOS CUALES PUEDE SER APLICADO EL TOC Esto se resume en los cinco pasos que conforman el proceso de mejora continua de la TOC: 1. Identificar la limitación del sistema. 2. Explotar la limitación. 3. Subordinar el resto del sistema a la limitación. 4. Elevar (Aliviar) la limitación. 5. En caso de romperse la limitación, volver al paso 1. Persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno de proyectos. Siendo esto así, dos son los escenarios que deben ser tenidos en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto.

1.5 ASPECTOS EN LOS CUALES PUEDE SER APLICADO EL TOC 1. Operaciones (bienes - servicios) 2. Producción 3. Gestión de proyectos; 4. Distribución; 5. Recursos Humanos; 6. Ventas 7. Toma de decisiones

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1.7 ¿TOC – UN ENFOQUE SISTÉMICO? Es un enfoque sistémico porque estudia los vínculos que existe entre un problema y otro y a la hora de solucionar una restricción, no pierde tiempo, dinero y esfuerzo en eslabones fuertes de la empresa. 1.8 ESTRUCTURA DE INDICADORES DEL TOC (T) Throuqhput Velocidad de generación de dinero por ventas. (I) Inventario Dinero invertido para generar throughput (GO) Gastos de Operación Dinero que se gasta para generar throughput Utilidad T- GO Rentabilidad T – GO/T Productividad T/GO Rotacion T/ I

Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisiones basándose en estos tres indicadores globales para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa. De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lugar a los Gastos de Operación.

1 TEORIA DE RESTRICCIONES-TOC

“No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos” Albert Einstein

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LIMITACIONES

RESTRICCIONES

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2.1 LIMITACIONES O RESTRICCIONES Tanto la Teoría de Resticciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras que la Contabilidad de Costos trata a toda costa de disminuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Restricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumentarle su resistencia, concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el único que determina la resistencia total de la cadena. 2.2 TIPOS DE RESTRICCIONES Podemos distinguir dos tipos de restricciones: Restricciones Físicas Restricciones de Política Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después.

Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada.

2.3 LAS RESTRICCIONES FÍSICAS Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado.

2 LIMITACIONES RESTRICCIONES

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Se focaliza en la protección del flujo, la reducción de los tiempos de fabricación y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mínimo inventario en proceso: sólo inventario de protección en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, sólo por el hecho de mantener altos niveles de utilización y eficiencia. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la META..

1.Identificar la restricción

2.Decidir como explotarla

3.Subordinar todo lo demás a esa decisión

4.Elevar la restricción

Si en algún paso anterior se ha roto la restricción, volver al primer paso. El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones del tipo físico, pero para lograr la meta de "Más Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

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2 LIMITACIONES RESTRICCIONES

2. 4 LAS RESTRICCIONES DE POLÍTICA Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradigma, son de naturaleza sistémica.

Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: Que la mayoría de las personas de una Organización, en cada área y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras áreas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organización, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar:

1. Los problemas medulares 2. Las soluciones globales 3. El plan de acción común

2.5 ENFOQUE SISTÉMICO VS. ENFOQUE NO SISTÉMICO

El abordaje no-sistémico de un problema complejo, en una organización, lleva al relevamiento de gran cantidad de datos y problemas en diferentes áreas y niveles. Las conclusiones suelen ser igualmente abundantes y variadas: para cada problema una solución. El enfoque sistémico revela los vínculos entre los problemas y se concentra en la identificación del problema medular. Sus conclusiones suelen ser puntuales: la solución al problema medular. En la mayoría de los casos se encuentran uno o dos problemas medulares. Lo importante de este enfoque es que se aborda lo que es realmente una restricción para lograr el objetivo y no se pierde tiempo, dinero y energías en mejorar lo que no aporta acercamiento al objetivo, mientras subsista la restricción. 2.6 HERRAMIENTAS TOC dispone de cinco herramientas para abordar las Restricciones de Política: Árboles de Realidad Actual Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras organizaciones.

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Evaporación de Nubes Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso. Árboles de Realidad Futura Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y la forma de neutralizarlas. Árboles de Prerrequisitos Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se encontrarán al implementar la solución, ya que cada

solución crea una nueva realidad. Árboles de transición Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.

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CADENA

CRITICA

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3 CADENA CRITICA

3.1 CADENA CRITICA Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico.

Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración.

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3.2 CARACTERÍSTICAS DE LA CADENA CRITICA •Método sencillo y fácil de aplicar operativamente •Se aplica a proyectos individuales o multiproyectos •Basa su estructura en un enfoque sistémico •Ayuda a resolver la problemática de las limitaciones de recursos •Considera las causas e implicaciones de la variabilidad •Considera la influencia del comportamiento humano. 3.3 DIAGRAMA DE GANT El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fácil

de implementar con una simple hoja de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es Microsoft Project. También existen equivalentes de este tipo de software que son gratis. En 3.4 CÓMO CREAR UN DIAGRAMA DE GANTT un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultáneamente. Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.

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3 CADENA CRITICA

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales. 3.5 VENTAJAS DE APLICAR CADENA CRITICA Reduce tiempos; Se entregan mas proyectos en menos tiempo; Produce una dirección clara y global; Potencializa las capacidades; Toma de decisiones más fundamentadas (sobre diagnósticos); y

El proceso es sencillo y rápido en su implementación. 3.6 PROBLEMÁTICA AL APLICAR CADENA CRITICA Mala comprensión del método por su diferencia marcada con los demás; Resistencia al cambio; y Exigencia de fuerte responsabilidad de los actores.

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Las tres leyes fundamentales de Parkinson son: "El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización". "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

Teóricamente, la ley de Murphy da explicación al fracaso absoluto mediante lo que se conoce como "ley de paja". Físicamente, la luz así como las fuerzas tales como la gravedad o el electromagnetismo se rigen por "llegar a su objetivo de la forma más rápida", siendo ésta la linea recta. Así es como la luz para llegar a un determinado punto no toma una ruta curva, sino recta, y todas las fuerzas escogen la ruta más rápida de llegar a su objetivo. Del mismo modo, el fenómeno del fracaso absoluto sigue el mismo principio: "Es más fácil y rápido fracasar que esforzarse y triunfar"

LEY DE MURPHY

LEY DE PARKINSON

3.7 E

L CO

MPOR

TAMI

ENTO

HUM

ANO

Y LA

CAD

ENA

CRIT

ICA

SÍNDROME DEL ESTUDIANTE

solicitan más tiempo para empezar más tarde.

CADENA CRITICA RUTA CRITICA

Dirección de Proyectos bajo el Nuevo enfoque de

la Cadena Crítica

Dirección de Proyectos utilizando la Ruta Crítica

4. Los retrasos acumulados en el desarrollo de las

tareas se conocen mediante el control del buffer

del proyecto.

4. Los retratos acumulados en el desarrollo de las

tareas provocan un deslizamiento en el tiempo de

finalización del proyecto.

5. Los horarios o fechas de inicio de las tareas

permanecen constantes, así como sus

prioridades, por lo que el personal que trabaja en

el proyecto se encuantra mas motivado y su

eficiencia aumenta.

5. Los retrasos originan presiones y como

consecuencia de las mismas se producen

tensiones ene l personal que trabaja ene l

proyecto y en los restantes proyectos.

6. Cualquier reprogramación es más fácil, al dar

prioridad al principio de maximixación del

beneficio (maximización del Troughpout).

6. La reprogramación de los proyectos, origina

bastante confusión.

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3 CADENA CRITICA

3.8 DIFERENCIA ENTRE RUTA CRITICA Y CADENA CRITICA

CADENA CRITICA RUTA CRITICA

Dirección de Proyectos bajo el Nuevo enfoque

de la Cadena Crítica

Dirección de Proyectos utilizando la Ruta Crítica

1. Las tareas se programan para ser iniciadas lo

más tarde posible.

1. Las tareas se programan para ser iniciadas lo

antes posible.

2. Se protege el tiempo total del proyecto con el

denominado “Buffer del Proyecto”

2. Se protege el tiempo de finalización de las

tareas, incorporando un tiempo de seguridad.

3. Los recursos críticos o limitados se tienen en

cuenta y se les asigna la correspondiente

prioridad.

3. No se identifican los recursos críticos o

limitados por lo que su falta de disponibilidad

frena el avance del proyecto.

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Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duración total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino más largo o secuencia de pasos más larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de duración de las tareas, sino por la secuencia de pasos más larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos. El concepto de Cadena Crítica es esencial dado que aporta información útil para la gestión y para determinar el ranking de proyectos desde el punto de vista de su mayor aportación al Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitación a la que debe subordinarse todo el sistema. En los modelos convencionales la ruta crítica determina la duración total del proyecto, y no permite comprobar, si la planificación realizada está orientada de forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se h partido en su determinación de una hipótesis falsa: "Si se protegen adecuadamente las tareas (óptimo local) quedará protegida la fecha de entrega del proyecto (óptimo global) .La ruta crítica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programación, está formada por un conjunto de tareas o

actividades que también suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionará un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto. Por el contrario, el acortamiento del tiempo o duración de una tarea o actividad no crítica no acorta el tiempo de duración del proyecto. Si bien las técnicas de programación operativa de las décadas de los años 1950 y 1960 aportaron indudables ventajas en la planificación, programación y control de proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones fundamentales: •a) La dependencia de recursos •b) La incertidumbre asociada al proyecto

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3 CADENA CRITICA

Por todo ello, la consideración de los buffers, tanto de las rutas de alimentación, como del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programación, para conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto: 1) Su entrega a tiempo. 2) Su realización dentro de un presupuesto. 3) Su realización sin menoscabar ninguna de sus especificaciones originales. Como ya hemos mencionado anteriormente, la diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica, reside en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en cuenta, además de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es más sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeñas tareas en otras de mayor duración, dado que un excesivo número de tareas pueden darnos una visión equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario. El método de la Cadena Crítica permite conocer: • Lo que debe hacerse en cada momento. • Aporta mediante el control de los buffers una visión global del proyecto en todo momento.

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein

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PROGRAMACION

CADENA CRITICA

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4 PROGRAMACION CADENA CRITICA

4.1 CARACTERÍSTICAS DE UN PROGRAMA Antes de entrar en el proceso de programación de un proyecto es necesario que dejemos claro cuáles son las características de un programa. En nuestra opinión, un programa debe tener, al menos las siguientes características: • Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones y además cualquier modificación del mismo no debe de invalidarlo. • No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios. • Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar. • Debe de informar de las tareas clave, y • Debe buscar el óptimo global y no en óptimos locales Para que un programa posea dichas características ha de basarse en los conceptos de la Cadena Crítica, dado que se debe de tener en cuenta no solamente la dependencia de las tareas sino la de los recursos clave o limitados. La utilización de los tiempos promedios de duración de las tareas, desprotegiéndolas de su propia protección, reducirá el tiempo total del proyecto. Por otra parte, la incorporación al proyecto de los buffers de alimentación, de proyecto y de recursos dotará al programa de una mayor fiabilidad y reducirá la necesidad de efectuar frecuentes cambios.

Para conseguir que el programa busque alcanzar el óptimo global y no óptimos locales las medidas han de estar orientadas a dicho objetivo, por lo que acudiremos a las medidas aportadas por la Teoría de las Limitaciones (Throughput, Inversiones Operativas y Gastos Operativos) para medir el grado de eficiencia y la efectividad del proyecto. Es muy importante en las empresas que trabajan con proyectos que los puedan finalizar lo antes posible, dado que cuanto antes se termine un proyecto antes se puede emplear el personal en otro proyecto, por consiguiente una primera medida a utilizar va a ser el Throughput o velocidad con que la empresa genera dinero mediante la realización del proyecto, de ahí que reducir al máximo el tiempo de la Cadena Crítica es fundamental, sin que dicha reducción ponga en peligro su entrega a tiempo. Una segunda medida va ser el nivel de las Inversiones Operativas o importe del Inventario en Curso. Para reducir dicho inventario, nos gustaría que todas las tareas se empezasen lo más tarde posible, siempre que nuestro proyecto esté protegido ante la incertidumbre. La reducción del tiempo del proyecto, reduce los problemas de defectos y maximiza la tesorería de la empresa, al realizar las inversiones en los proyecto sen las fechas en que sea estrictamente necesario.

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4.2 FASES O ETAPAS DE LA PROGRAMACIÓN POR CADENA CRITICA

Nivelación de las cargas que posee el proyecto.

Establecer tamaño de los buffers.

Determinación de los puntos donde van a ser colocados los buffers.

Se sitúan los buffers en puntos seleccionados.

Se determina la cadena crítica.

Se evalúa el programa.

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El punto de partida para determinar la Cadena Critica es representar el proyecto de forma tradicional, de forma que en el eje horizontal se representen los tiempos de duración de las tareas. Para ello se utilizará un diagrama de Gantt. Es conveniente señalar para cada tarea el recurso que debe realizarla así como el tiempo promedio de duración. La programación de las tareas en el tiempo se realizará hacia atrás, partiendo de la fecha en que debe de finalizarse el proyecto, de esta forma y en esta primera fase, queda definido el tiempo de finalización de las tareas, su dependencia y su duración.

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4.3 BUFFERS Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global (Steyn 2000). Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo, lo que determinará su ubicación. Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica. Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino no crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas. Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera.

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4.4 IDENTIFICACIÓN DE LOS BUFFERS En un proyecto existen, como ya hemos comentado, tres tipos de buffers: el buffer del proyecto, los buffers de alimentación y los buffers de recursos. El buffer del proyecto es fácil de colocar, dado que se sitúa al final de la última tarea del proyecto Este buffer tiene por finalidad proteger la fecha de entrega del proyecto ante las fluctuaciones en la Cadena Crítica. Este buffer también se utiliza cuando las tareas de las rutas paralelas a la Crítica (rutas de alimentación) absorben todo el buffer de alimentación. Los buffers de alimentación se utilizan cuando una tarea o conjunto de tareas que forman una ruta paralela a la crítica, deben de ejecutarse antes de un determinado momento del tiempo, que coincide con el inicio de una tarea en la Cadena Crítica. Los buffer de los recursos se colocan siempre que un recurso tenga trabajo en una tarea concreta de la Cadena Crítica, y la tarea precedente la realiza otro recurso diferente. Una vez determinados los puntos del buffer y su tamaño, procede insertárselos al proyecto, para finalizar el programa de la Cadena Crítica. Para insertar estos buffer en el proyecto debemos tener en cuenta que el "buffer del proyecto" finaliza en la fecha de entrega del proyecto y por consiguiente se coloca al final de las tareas del proyecto.

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4.5 EVALUACIÓN DEL PROGRAMA No basta con la Planificación, sino que es preciso tomar decisiones. Para ello es preciso programar de acuerdo a una metodología que facilite el control. La cuestión más importante es conocer, de antemano, lo que se persigue con el programa. La contestación a esta pregunta es fácil, dado que el objetivo de la empresa es el de maximizar el Throughput, haciendo el mayor número de proyectos posible, minimizando el inventario, reduciendo al máximo el valor de la producción en curso y a su vez completar el proyecto lo antes posible. Si al hacer el programa vemos que el proyecto se va a finalizar más tarde de la fecha de entrega comprometida con el cliente, una forma de superar este problema puede ser, como dijimos anteriormente, la de contratar más recursos, aún cuando esta solución no sea aplicable para todos los casos. Si el coste del proyecto es demasiado alto, habrá que estudiar la forma de reducir bien el tiempo de duración del proyecto o mejorar su funcionalidad. Otra forma de evaluar un determinado programa, consiste en determinar si la política de la empresa incentiva la creación de existencias (mayor volumen de proyectos en curso o mayor inversión del proyecto en cuestión), si los costes de la empresa son los causantes de pérdidas de contratos, si dichos costes altos son consecuencia de la forma de

asignar los costes indirectos fijos de producción al proyecto, etc. Dado que en una organización hay diferentes niveles: los trabajadores, el director o jefe del proyecto, y los recursos, la gestión del buffer se convierte en el mecanismo esencial para la gestión de los proyectos. Tradicionalmente se pensaba que las eficiencias individuales en el desarrollo de las tareas mejoraban la eficiencia global del proyecto, pero en un entorno caracterizado por la incertidumbre y la dependencia de tareas y recursos es necesario tener en cuenta que la optimización local no conduce a ninguna parte como podemos ver en el punto siguiente. Desde el punto de vista de los trabajadores, interesa determinar con claridad si existen instrucciones claras, de forma que se conozcan con precisión los momentos del tiempo en que deben de iniciarse las tareas iniciales (aquellas que no siguen a ninguna otra), dado que el control del flujo de trabajo, va a permitir controlar el valor de la producción en curso, el tiempo de finalización del proyecto y va a aumentar la ventaja competitiva de la empresa. También hay que tener en cuenta el orden o prioridad de las tareas para evitar la "multitarea". A este respecto, recordamos que las tareas a realizar en la Cadena Crítica tienen una alta prioridad, por lo que el control del buffer del proyecto al determinar las tareas que causan problemas en el mismo, está de hecho dándonos una indicación de cuáles son las más prioritarias.

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Desde el punto de vista del director o jefe del proyecto, es preciso tener claro las tareas que deben de realizarse, el orden y quién las va a ejecutar, para conocer en todo momento, a lo largo de la vida del proyecto, el grado de avance de la tarea y prever cualquier posible problema que pueda surgir. También deben de conocer los recursos limitados para controlar por medio de los "buffer de recursos" su incorporación a tiempo al proyecto. El director del proyecto es responsable del presupuesto, del programa y de la ejecución del proyecto, por lo que debe estar informado del estatus de todos y cada unos de los buffers y evitar frecuente reprogramaciones. 4.7 LOS EFECTOS EN CASCADA Y LA INCERTIDUMBRE La gestión de los buffer en la Cadena Crítica constituye una de las mayores aportaciones en estos últimos 50 años, al minimizar los devastadores efectos en cascada y la incertidumbre. Para comprender esta mejora vamos a estudiar estos efectos cuyas causas son la dependencia de tareas y recursos tanto en un entorno mono proyecto como en un entorno multiproyecto.

4.8 LOS EFECTOS EN CASCADA DEBIDO A LA DEPENDENCIA DE TAREAS Y RECURSOS En las empresas que trabajan con proyectos las dependencias de tareas y recursos producen unos efectos en cascada que de no preverlos pueden tener consecuencias devastadoras. En la figura presenta un programa de un proyecto con una duración de 12 días (parte superior). La realidad muestra (parte inferior) que el tiempo real de duración ha sido de 15 días. Este retraso se debió a que en la tarea T1 realizada por el recurso RA se tardaron 3 días más del tiempo medio previsto. Como en la ruta inferior, la tarea T4 también la tuvo que realizar dicho recurso, su inicio no pudo efectuarse hasta que no terminó la tarea T1 de la ruta superior. En este caso el retraso en una de las rutas se traslada al presupuesto.

35


4.9 PROGRAMACIÓN CON LIMITACIONES INTERNAS DE CAPACIDAD Cuando varios proyectos compiten por un determinado recurso la fecha de inicio y finalización de las tareas está condicionada a la utilización del recurso estratégico. El conflicto entre la limitación principal (limitación del mercado, determinada por la fecha de entrega) y la limitación interna (recurso estratégico) ha de resolverlo el directivo, por lo que el proceso de planificación ha de señalar dichos conflictos. Una vez identificada la Cadena Crítica, se debe de determinar los puntos donde deben de colocarse los buffers al proyecto. El Buffer del Proyecto, se colocará siempre al final, después de la tarea "Completo D". Este buffer va a proteger la fecha de finalización del proyecto frente a las incertidumbres o fluctuaciones estadísticas ocurridas a lo largo de la Cadena Crítica. En cuanto a los buffers de alimentación, es necesario ponerlo en el punto donde el recurso B alimenta al recurso C, dado que tenemos que asegurarnos que C no esté sin trabajo (el tiempo perdido por el recurso limitado es un tiempo perdido para todo el sistema). Para evitar construir demasiado inventario en curso, debemos además, lanzar el material (iniciar nuevos proyectos) en A, al ritmo de funcionamiento del recurso C. La protección del recurso C dependerá de la velocidad de proceso de C y de la cantidad de inventario que queramos tener delante de C. Controlando este buffer, veremos cuál es el ritmo de lanzamiento de nuevos proyectos más

adecuado. Vemos pues que el control de los buffer es fundamental para una buena gestión de proyectos. Como conclusión a lo expuesto en esta sección, podemos afirmar que: •• Cuando más equilibrada esté la capacidad de los recursos de un sistema, mayor será el inventario en curso y por consiguiente mayor será el tiempo que se tarda en producir o finalizar un proyecto. •• Los recursos no limitados deben tener suficiente capacidad de protección para asegurar el funcionamiento continuo de la limitación. •• Siempre se produce una relación inversa entre la cantidad de protección necesaria y la cantidad de proyectos en curso. A mayor capacidad de protección, menor cantidad de proyectos en curso y viceversa. •• El número de proyectos que se pueden iniciar depende del recurso limitado. Lo expuesto, nos lleva a recordar los cinco pasos del proceso de mejora continua, a los que hace referencia el documento número 21 de AECA . Estos pasos son: • Identificar las limitaciones del sistema. • Explotar o gestionar eficientemente la limitación. • Subordinar todo lo demás al paso anterior. • Elevar la limitación. • Volver al primer paso.

“El hombre que ha cometido un error y no lo corrige comete otro error mayor” Confucio

36

38

CONTROL DE PROYECTOS

39

5 CONNTROL DE PROYECTOS

5.1 CONTROL DE LOS PROYECTOS El control consiste en saber cómo está la situación de un proyecto en relación con la situación programada. Tras la aprobación de la planificación y de la programación, los trabajadores van realizando las tareas intentando finalizarlas en la fecha programada. En cualquier momento se puede determinar el grado de avance del proyecto, el cual vendrá determinada por el avance en la Cadena Crítica, así como las incidencias y su impacto en el buffer del proyecto Considerando al jefe del proyecto, como su máximo responsable tanto en lo que se refiere a su ejecución técnica como económica, es necesario facilitarle información oportuna en relación con: a) La situación actual del proyecto b) La situación de los buffers de alimentación. c) La situación del buffer de recursos así como de las tareas que forman parte de la Cadena Crítica. Para evitar situaciones que dificulten el control, debería de evitarse reprogramar con frecuencia los proyectos. El responsable máximo de los proyectos debe conocer todas las relaciones tareas/recursos, así como las limitaciones existentes. Para ello, han de conocer en todo

momento las causas por las cuales se retrasa la ejecución de alguna tarea o se invierte más tiempo del estimado. También han de asegurarse que las diferentes tareas no se inician antes de lo estrictamente necesario, para evitar incrementar la inversión en curso. La información anterior, debe dársela el control de los buffers de alimentación y del buffer del proyecto, así como los buffers de recursos. Las decisiones basadas en el ahorro de costes no tienen demasiado sentido dado que los costes se pueden reducir solo con disminuir los tiempos en que se tarda en realizar una determinada tarea, sin preocuparnos si se trata o no de una tarea crítica. Por ello, los esfuerzos de mejora han de pasar por reducir los tiempos de los recursos estratégicos.

40

5.2 PRINCIPIOS DE CONTROL EN LA CADENA CRÍTICA Hasta aquí, hemos puesto de manifiesto la importancia de centrarnos en la Cadena Crítica, para determinar si un proyecto va a tener problemas para terminarse en el tiempo previsto, dentro del presupuesto y cumpliendo todas las especificaciones. Entre los principios de control que debemos tener en cuenta tenemos: 1) La información más importante de un

proyecto la aporta el análisis de los buffer y no el análisis de las tareas.

2) El sistema de información debe tener en cuenta el impacto global de las decisiones, y para ello dicho sistema ha de basarse en unas medidas operativas que relacionen el impacto de una decisión en los indicadores financieros clave. ( beneficio, ROI y Liquidez). 3) Los recursos que preceden al limitado deben trabajar al ritmo del recurso limitado. 4) Los recursos que siguen en la cadena productiva al limitado, deben realizar sus tareas en cuanto dispongan del material.

41


5.3 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS MEDIDAS Las medidas de éxito o fracaso en el desarrollo del proyecto no deberían centrarse como hemos podido ver, únicamente en los costes, dado que en ocasiones puede ser necesario utilizar recursos ociosos, cuyo coste relevante es cero, pero en cambio desde una perspectiva clásica, cualquier recurso aplicado al proyecto tiene su coste. Las medidas no son simples barómetros que nos miden o nos indican la forma como trabaja la organización, sino que son medios de los que se dispone para conocer lo que se está haciendo, como se está haciendo y en qué momento se hace. Dado que hay muchos tipos de medidas, éstas deben establecerse en el entorno de proyectos teniendo en cuenta: •• Su significado. •• Su aplicación. •• Su utilidad para la gestión. Las medidas más útiles, de mayor aplicación y con un significado claro para la dirección de proyectos son aquellas que permitan determinar el impacto de una determinada decisión en el objetivo global de la organización. Estas medidas, son el Throughput, las Inversiones Operativas y los Gastos Operativos. Entre las características que han de reunir las medidas tenemos: •a) Las medidas anteriormente citadas han

de permitir conocer cual de las tareas es la más importante y como va a impactar su desarrollo o realización en el objetivo particular del proyecto y en el objetivo global de la organización. •b) Han de permitir conocer el desempeño del proyecto y su relación con el objetivo global. •c) Han de suministrar información feedback para poder evaluar el trabajo realizado y para determinar a quién debe de incentivarse por el trabajo realizado. •d) Han de estar relacionadas con las medidas financieras básicas (beneficio, ROI y Liquides) Por todo ello, la utilización de los recursos estratégicos (limitaciones) debería medirse en función de su subordinación al mercado, por ser el mercado la limitación principal de la empresa. Los recursos no estratégicos (recursos no limitados) deberían medirse teniendo en cuenta si se subordinan o no a los recursos estratégicos.

42

Los recursos también deberían medirse con la finalidad de conocer el grado de eficiencia con la que se están utilizando, cuando dichos recursos sean fundamentales para la eficiencia global del proyecto (ejemplo: las limitaciones secundarias o terciarias). Por último, los recursos utilizados en el desarrollo del proyecto también deberían medirse en función de su impacto en los diferentes buffers. Por todo lo expuesto, las medidas que se utilicen, deben tener, como se ha comentado una relación directa causa-efecto con el objetivo global de la organización. En las empresas que trabajan con proyectos estas medidas han de ser:

El Throughput El Valor de la Producción en Curso. Los Gastos Operativos Las Inversiones Operativas

43


5.4 INCONVENIENTES DE LAS MEDIDAS TRADICIONALES El Valor Ganado en un Proyecto es un concepto de medida utilizado en la Gestión tradicional de Proyectos, la cual tiene por finalidad determinar el trabajo realizado en el proyecto en un determinado momento. Para poder determinar el Valor Ganado (Earned Value) en cualquier momento de realización del proyecto, es preciso conocer el grado de avance del proyecto, por lo que para ello es preciso disponer previamente de la planificación, de la programación y de lo presupuestario del proyecto. Por consiguiente, de considerar interesante seguir con esta medida, el sistema de contabilidad de la empresa ha de permitir conocer todos los costes relevantes incurridos en todas y cada una de las tareas finalizadas a una determinada fecha o en curso, separando el coste de las tareas de la cadena crítica del coste de las rutas paralelas a la ruta crítica. Comparando el trabajo realizado en la cadena crítica con el trabajo que tendría que haberse realizado a una determinada fecha podemos determinar las desviaciones en el plan. Si por otra parte analizamos el buffer del proyecto podemos conocer el estado en que se encuentra. Si las posibilidades de entrega a tiempo son escasas o existen pocas posibilidades, debido a retrasos en la cadena crítica,

debe medirse este riesgo, dado que pueden existir penalizaciones. Para determinar el Valor Ganado de un proyecto es preciso, por consiguiente tener en cuenta: a) El trabajo realizado a la fecha en la cadena crítica. b) El trabajo programado a la fecha en la cadena crítica c) Los costes relevantes incurridos a la fecha en la cadena crítica. d) Los costes relevantes presupuestados hasta el punto donde se encuentren los trabajos a la fecha en la cadena crítica. e) El impacto de las demoras acumuladas a lo largo de la cadena crítica en el buffer del proyecto. f) Los riesgos potenciales de no entregar a tiempo el proyecto.

“La única defensa contra el mundo es un conocimiento perfecto de él” John Locke

44

45

PROYECTO CONSTRUCCION

DE TERRAZA RESIDENCIAL APLICACIÓN DEL METODO DE CADENA CRITICA

EL proyecto que elegimos a continuación se basa en la construcción de una terraza en la Azotea de un edificio residencial, la terraza cuanta con unos 120 mts cuadrados de construcción. El proyecto se emplaza en el sector de Naco , Sto. Dgo. Republica dominicana. Planeación y programación: Ing. Juan Cuevas Ing. Angel Caraballo Arq. Stefanny Aristy Diseño en general: Constructora Merq.

EL PROYECTO

46

U B I C A C I O N

EL CARIBE

REPUBLICA DOMINICANA

EL PROYECTO ESTÁ UBICADO EN LA CALLE MUSTAFA KEMAL ATATURK , ENSANCHE NACO:

Al Norte con la calle General Frank Feliz Miranda. Al Sur con la Av. 27 de febrero. Al Este con la calle ortega y Gasset.(Estadio olimpico) Al Oeste con la calle luis Alberti.

47

diurna

PERSPECTIVAS 3D

nocturna

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PLANTA ARQUITECTONICA

49

ELEVACION POSTERIOR

ELEVACION FRONTAL

PLANIMETRIA DEL PROYECTO

50

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con el propósito de cubrir todos los gastos del proyecto durante un periodo de tiempo específico. El fin de la gerencia del presupuesto es controlar los costos del proyecto dentro del presupuesto aprobado y entregar las metas esperadas del proyecto.

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PRESUPUESTO DEL PROYECTO

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1 REPLANTEO GRAL RD$ 2,129.50

2 ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE RD$ 14,307.04

3 COLUMNAS METALICAS RD$ 135,344.50

4 VIGAS METALICAS RD$ 71,350.00

5 MUROS DE BLOQUES RD$ 54,031.00

6 LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS RD$ 102,742.00

7 FRAGUACHE MUROS RD$ 4,145.00

8 FRAGUACHE TECHO RD$ 1,969.42

9 PANETE MUROS RD$ 23,887.00

10 PANETE TECHO RD$ 14,755.00

11 PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA RD$ 205,453.00

12 CERAMICA SOBRE MURO DE BANO RD$ 33,445.00

13 TORTA DE NIVELACION DE PISOS RD$ 54,534.00

14 CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA RD$ 109,908.00

15 PLAFON EN SHEETROCK RD$ 14,998.00

16 FINO DE TECHO RD$ 15,171.00

17 IMPERMEABILIZANTE DE TECHO RD$ 14,313.00

18 PERGOLADO RD$ 74,000.00

19 QUIEBRASOLES RD$ 24,300.00

20 INSTALACIONES ELECTRICAS RD$ 32,601.00

21 INSTALACIONES SANITARIAS RD$ 38,992.00

22 PINTURA MUROS RD$ 23,910.00

23 PINTURA TECHO RD$ 4,932.49

24 TOPE GRANITO RD$ 14,976.00

25 BARANDAS RD$ 218,400.00

26 LIMPIEZA RD$ 5,000.00

RD$ 1,309,593.95

RESUMEN DEL PRESUPUESTO

54

“Aprender sin reflexionar es malgastar la energía” Confucio

55

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto. Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

LISTA DE ACTIVIDADES

56

NO. LISTA DE ACTIVIDADES DESCRIPCION

1 Replanteo Consiste en esquematizar los muros, columnas y vigas en el campo.

2 Zapata-Viga Vaciado de hormigón de una zapata para los muros de bloques y las columnas metálicas.

3 Columnas Metálicas Instalación de vigas H para soportar las vigas.

4 Vigas Metálicas Vigas metálicas tipo H que soportaran las cargas de la losa aligerada

5 Muros de bloques Consiste en replantear y colocar los muros de bloques 0.15 mts. Donde el plano indique.

6 Losa Aligerada Vaciado en hormigón armado de losa aligerada.

7 Fraguache de Muro Consiste en aplicar una lechada de cemento a los muros de bloques para asegurar la adherencia del pañete en los bloques.

8 Fraguache de Losa Consiste en aplicar una lechada de cemento a la losa para adherencia del pañete.

9 Pañete de Muro Terminación pulida de los muros de bloques

10 Pañete de Techo Terminación pulida en losa de techo

11 Piedra sobre muro de terraza Colocación de piedras en muro de bloques

12 Cerámica sobre muro de baño Colocación de cerámica en baño de la terraza

13 Torta de nivelación de piso Vaciado de mortero para nivelar todo el piso de la terraza

14 Cerámica exterior en terraza Colocación de porcelanato sobre torta

15 Plafón de Sheetrock Plafón en sheetrock a instalar en el apartamento debajo de la terraza para tapar las tuberías instaladas por la creación del baño en la terraza

16 Fino de Techo Consiste en vaciar mortero sobre losa de techo, para dar pendiente al mismo

17 Impermeabilizante de Techo Aplicación de lona asfáltica impermeabilizante a la losa del techo

18 Pergolado Instalación de madera tratada a apoyarse sobre viga y sobre muro de bloques

19 Quibrasoles Instalación de madera tratada sobre columnas metálicas

20 Instalaciones eléctricas Instalación de tuberías eléctricas en muros, interruptores y tomacorrientes

21 Instalaciones sanitarias Instalación de tuberías de drenaje y suministro de agua, asi como de equipos sanitarios en bano y fregadero

22 Pintura de Muro Pintura en muro de bloques

23 Pintura de Techo Aplicación de pintura bajo losa de techo

24 Tope de granito Tope de granito en fregadero de terraza

25 Barandas Instalación de barandas de vidrios templados y pasamanos en acero inoxidable sobre muros perimetrales de la terraza

26 Limpieza General Limpieza de la zona antes de la entrega de la terraza terminada

57

“La única defensa contra el mundo es un conocimiento perfecto de él” John Locke

58

MATRIZ DE ANTECEDENTES Y

SECUENCIA

En la matriz de secuencia se presentan las actividades y cuáles son sus precedencias. En esta matriz se efectúan ciertas anotaciones como el inicio y el fin de la red lógica de procesos.

59

MATRIZ DE ANTECEDENTES Y SECUENCIA

ACTIVIDAD ANTECEDENTE SECUENCIA 1 REPLANTEO GRAL 0 2

2 ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE 1 3,5

3 COLUMNAS METALICAS 2 4

4 VIGAS METALICAS 3 6

5 MUROS DE BLOQUES 2 6,7

6 LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS 4,6 8,16

7 FRAGUACHE MUROS 5 9

8 FRAGUACHE LOSA 6 10

9 PANETE MUROS 7 11,12

10 PANETE TECHO 8 13

11 PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA 9

12 CERAMICA SOBRE MURO DE BANO 9 15

13 TORTA DE NIVELACION DE PISOS 10 14

14 CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA 13 23

15 PLAFON EN SHEETROCK 12

16 FINO DE TECHO 6 17

17 IMPERMEABILIZANTE DE TECHO 6

18 PERGOLADO 23

19 QUIBRA SOLES 22

20 INSTALACIONES ELECTRICAS 22

21 INSTALACIONES SANITARIAS 24

22 PINTURA MUROS 14 23,24,25

23 PINTURA TECHO 22

24 TOPE GRANITO 22

25 BARANDAS 22 26

26 LIMPIEZA 25 FINAL

60

MATRIZ HIBRIDA

La matriz hibrida en esta se pueden contrastar la precedencia con la antecedencia de las actividades. El limite diagonal separa ambos campos y las actividades deben alinearse de forma que se encuentren por debajo del límite.

61

MATRIZ HIBRIDA

ANT/SEC

REP

LAN

TEO

GR

AL

ZAP

ATA

TIP

O V

IGA

PA

RA

AN

CLA

JE

CO

LUM

NA

S M

ETA

LIC

AS

VIG

AS

MET

ALI

CA

S

LOSA

ALI

GER

AD

A (

FOA

M +

VIG

UET

AS

MU

RO

S D

E B

LOQ

UES

FRA

GU

AC

HE

MU

RO

S

FRA

GU

AC

HE

LOSA

PA

NET

E M

UR

OS

PA

NET

E TE

CH

O

PIE

DR

A S

OB

RE

MU

RO

DE

TER

RA

ZA

CER

AM

ICA

SO

BR

E M

UR

O D

E B

AN

O

TOR

TA D

E N

IVEL

AC

ION

DE

PIS

OS

CER

AM

ICA

EX

TER

IOR

EN

TER

RA

ZA

PLA

FON

EN

SH

EETR

OC

K

FIN

O D

E TE

CH

O

IMP

ERM

EAB

ILIZ

AN

TE D

E TE

CH

O

PER

GO

LAD

O

QU

IBR

A S

OLE

S

INST

ALA

CIO

NES

ELE

CTR

ICA

S

INST

ALA

CIO

NES

SA

NIT

AR

IAS

PIN

TUR

A M

UR

OS

PIN

TUR

A T

ECH

O

TOP

E G

RA

NIT

O

BA

RA

ND

AS

LIM

PIE

ZA G

ENER

AL

REPLANTEO GRAL - X

ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE - X X

COLUMNAS METALICAS - X X

VIGAS METALICAS - X

LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS - X X

MUROS DE BLOQUES X - X

FRAGUACHE MUROS - X X

FRAGUACHE LOSA - X

PANETE MUROS - X X X X

PANETE TECHO - X

PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA - X

CERAMICA SOBRE MURO DE BANO - X X

TORTA DE NIVELACION DE PISOS - X

CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA - X

PLAFON EN SHEETROCK -

FINO DE TECHO - X

IMPERMEABILIZANTE DE TECHO - X

PERGOLADO - X

QUIBRA SOLES - X

INSTALACIONES ELECTRICAS - X

INSTALACIONES SANITARIAS -

PINTURA MUROS X X - X X

PINTURA TECHO -

TOPE GRANITO - X

BARANDAS - X

LIMPIEZA GENERAL -

MATRIZ DE TIEMPOS

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

63

MATRIZ DE TIEMPOS

ACTIVIDAD M o p t 1 REPLANTEO GRAL 1 1 1 1

2 ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE 2 1 3 2

3 COLUMNAS METALICAS 1 1 1 1

4 VIGAS METALICAS 3 1 3 2

5 MUROS DE BLOQUES 4 3 5 4

6 LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS 5 4 6 5

7 FRAGUACHE MUROS 1 1 1 1

8 FRAGUACHE LOSA 1 1 1 1

9 PANETE MUROS 3 2 4 3

10 PANETE TECHO 2 1 3 2

11 PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA 3 2 4 3

12 CERAMICA SOBRE MURO DE BANO 2 1 3 2

13 TORTA DE NIVELACION DE PISOS 2 1 3 2

14 CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA 5 4 6 5

15 PLAFON EN SHEETROCK 2 1 3 2

16 FINO DE TECHO 3 2 4 3

17 IMPERMEABILIZANTE DE TECHO 1 1 1 1

18 PERGOLADO 1 1 1 1

19 QUIBRA SOLES 1 1 1 1

20 INSTALACIONES ELECTRICAS 1 1 1 1

21 INSTALACIONES SANITARIAS 1 1 1 1

22 PINTURA MUROS 2 1 3 2

23 PINTURA TECHO 1 1 1 1

24 TOPE GRANITO 1 1 1 1

25 BARANDAS 2 2 4 3

26 LIMPIEZA 1 1 1 1

64

MATRIZ DE INFORMACION

Es donde se reúnen todos los datos que se han obtenido de las matrices anteriores tales como las relaciones de antecedencia y precedencia, al mismo tiempo se extraen los costos del presupuesto del proyecto.

65

MATRIZ DE INFORMACION

NO. ACTIVIDAD SECUENCIA T.

ESTANDAR 1 REPLANTEO GRAL 2 1

2 ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE 3,5 2

3 COLUMNAS METALICAS 4 1

4 VIGAS METALICAS - 2

5 MUROS DE BLOQUES 6 4

6 LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS 7,9 5

7 FRAGUACHE MUROS 8 1

8 FRAGUACHE TECHO 11 1

9 PANETE MUROS 12,13,14 3

10 PANETE TECHO 15 2

11 PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA - 3

12 CERAMICA SOBRE MURO DE BANO 16 2

13 TORTA DE NIVELACION DE PISOS 14 2

14 CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA 18 5

15 PLAFON EN SHEETROCK - 2

16 FINO DE TECHO 10 3

17 IMPERMEABILIZANTE DE TECHO - 1

18 PERGOLADO - 1

19 QUIEBRASOLES - 1

20 INSTALACIONES ELECTRICAS - 1

21 INSTALACIONES SANITARIAS - 1

22 PINTURA MUROS 21,22,23,25 2

23 PINTURA TECHO 20 1

24 TOPE GRANITO 24 1

25 BARANDAS 26 3

26 LIMPIEZA FINAL 1

66

RED A TIEMPO ESTANDAR

67

Es la representación grafica de la matriz de información donde se muestran las relaciones de dependencia y el tiempo de duración de cada actividad.

0 1

0 2

3

5 6REPLANTEO

ZAPATA-VIGA1

7 8

4

CM

VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADAFRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 42

1

24 6

0

7 12 1313127

75

3310 0

65432 34

5 11

35 36

3 15 16

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROSPANETE EN TECHOS

TORTA DE NIVELACION CERAMICA EXTERIORPINT. TECHO PINT. MUROS

PERGOLADO QUIEBRASOLES

BARANDAS Y PASAMANOS

PIEDRA SOBRE MURO TERRAZA

CERAMICA BANO

PLAFON BANO

TOPE GRANITO

INST. SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA7 8

9 10

11

14

12 15

13

16

17 18

19 21

20 25 26

22

23 24

3 214 17 219 21 5 26 1 27 2

3 20

2

19

2 21

28

1 1

3

1

1

1

129

30

30

30 31

32 3329 32

32

32

3231

29

2726

26

17

21

21

1917

24

14

16

33


LEYENDA

Actividades Ruta Critica

Actividades no criticas

Actividades Ficticias

RED DE ACTIVIDADES A TIEMPO ESTANDAR

69

Diagrama de barras a tiempo estándar, en donde se representan las actividades en forma de barra y se eliminan los nodos y las holguras de tiempo.

0 1

REPLANTEO ZAPATA-VIGA

7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS

PANETE EN TECHOS TORTA DE NIVELACION CERAMICA EXTERIOR P INT. TECHO PINT. MUROS




CERAMICA BANO PLAFON BANO TOPE GRANITO INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1

DIAGRAMA DE BARRAS CON TIEMPOS GOLDRATT


EN DIAGRAMA DE BARRAS

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS PANETE EN

TECHOSTORTA DENIVELACION CERAMICA EXTERIOR P INT. TECHO PINT. MUROS


BARANDAS Y

PASAMANOS


CERAMICA BANO PLAFON BANO TOPE GRANITOINST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

1 2

31 1 1

1 1

31

1

12

TIEMPO GANADO

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1


TECHOS

TORTA DE

NIVELACION CERAMICA EXTERIOR P INT. TECHO PINT. MUROS


BARANDAS Y

PASAMANOS


CERAMICA BANO PLAFON BANO TOPE GRANITO

INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

RED DE BARRAS CON LIMITACIONES DE RECURSOS

1 2

31 1 1

1 1

3 1

1

12

TIEMPO GANADO

Limitaciones de recursos humanos:

-Piedra sobre muro de terraza, ceramica

bano y ceramica en exterior.

-Barandas y Pasamanos, Quiebrasoles.

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS PANETE ENTECHOS

TORTA DENIVELACION CERAMICA EXTERIOR P INT. TECHO PINT. MUROS

PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

RED DE BARRAS CON SOLUCION A LAS LIMITACIONES

1 2

31 1 1

1 1

31 1 12

TIEMPO GANADO

SOLUCION:

Se comenzara la ceramica en los banos cuando el panete de muros este en 50%


de realizacion.

-Ceramica en bano, exterior y piedra.

Se movera la actividad de quiebrasoles para el dia 20 y la limpieza para el dia 21

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

RED DE BARRAS CON INICIACION TARDIA

12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHETECHO

1


TORTA DE


PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS YPASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

RED DE BARRAS CON CALENDARIZACION Y ALARMAS

Activ idades R uta Critica

Ac tiv idades

Ac tiv idades F icticias

LEYENDA

Buffer del Pr oyecto

12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

Buffer del Pr oceso

Activ idades con

limitac iones de r ecursos

I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1

Indicac ion inic iac ion tardia

M4 Mi5 J6 V7 S8 L10 M11 M12 J13 V14 S15 L17 M18M19J20 V21 L24 M25 M26 S29 L1 M2 M3 J4 V5 S6 L8 M9 M10J11 V12 S13 L15 M16

Sol icitar Bloques y Cementos 48 Hr.Sol icitar Ceramicas 48 Hrs. antes

Sol icitar Pintura24 Hrs. antes

Alar ma

S22 J27 V28

SEPTIEMBRE OCTUBRE

0 1

0 2

3

5 61

7 8

4

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 42

1

24 6

0

7 12 1313127

75

3310 0

65432 34

511

35 36

3 15 161

1

7 8

9 10

11

14

12 15

13

16

17 18

19 21

20 25 26

22

23 24

3 214 17 219 21 5 26 1 27 2

3 20

2

19

2 21

28

1 1

3

1

1

1

129

30

30

30 31

32 3329 32

32

32

3231

29

2726

26

17

21

21

1917

24

14

16

33


RED DE BARRAS CON BUFFERS

LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


Indicac ion inic iac ion tardiaAlar ma

LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr ocesoActiv idades con


LEYENDA


Ac tiv idades


R educc ion del 50%

Buffer del Pr oceso

LEYENDA


Ac tiv idades no c riticas


LEYENDA




DIAGRAMA DE GANTTS

“El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

71

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

REPLANTEO GRAL

ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE

COLUMNAS METALICAS

VIGAS METALICAS

LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS

MUROS DE BLOQUES

FRAGUACHE MUROS

FRAGUACHE LOSA

PANETE MUROS

PANETE TECHO

PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA

CERAMICA SOBRE MURO DE BANO

TORTA DE NIVELACION DE PISOS

CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA

PLAFON EN SHEETROCK

FINO DE TECHO

IMPERMEABILIZANTE DE TECHO

PERGOLADO

QUIBRA SOLES

INSTALACIONES ELECTRICAS

INSTALACIONES SANITARIAS

PINTURA MUROS

PINTURA TECHO

TOPE GRANITO

BARANDAS

LIMPIEZA GENERAL

DIAS

DIAGRAMA DE GANTT

MATRIZ DE TIEMPOS GOLDRATT

73

Los tiempos de las actividades son reducidos a la mitad, si la actividad tiene el tiempo igual al mínimo de la unidad, entonces no se reduce el tiempo, en caso de ser un numero decimal, entonces se debe redondear el valor hacia el próximo mayor.

ACTIVIDAD M o p t Tiempos Goldratt

1 REPLANTEO GRAL 1 1 1 1 0.5

2 ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE 2 1 3 2 1

3 COLUMNAS METALICAS 1 1 1 1 0.5

4 VIGAS METALICAS 2 1 3 2 1

5 LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS 5 4 6 5 2.5

6 MUROS DE BLOQUES 4 3 5 4 2

7 FRAGUACHE MUROS 1 1 1 1 0.5

8 FRAGUACHE LOSA 1 1 1 1 0.5

9 PANETE MUROS 3 2 4 3 1.5

10 PANETE TECHO 2 1 3 2 1

11 PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA 3 2 4 3 1.5

12 CERAMICA SOBRE MURO DE BANO 2 1 3 2 1

13 TORTA DE NIVELACION DE PISOS 2 1 3 2 1

14 CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA 5 4 6 5 2.5

15 PLAFON EN SHEETROCK 2 1 3 2 1

16 FINO DE TECHO 3 2 4 3 1.5

17 IMPERMEABILIZANTE DE TECHO 1 1 1 1 0.5

18 PERGOLADO 1 1 1 1 0.5

19 QUIBRA SOLES 1 1 1 1 0.5

20 INSTALACIONES ELECTRICAS 1 1 1 1 0.5

21 INSTALACIONES SANITARIAS 1 1 1 1 0.5

22 PINTURA MUROS 2 1 3 2 1

23 PINTURA TECHO 1 1 1 1 0.5

24 TOPE GRANITO 1 1 1 1 0.5

25 BARANDAS 3 2 4 3 1.5

26 LIMPIEZA GENERAL 1 1 1 1 0.5

MATRIZ DE TIEMPOS GOLDRATT

74

RED DE BARRAS CON TIEMPOS GOLDRATT

Un problema inherente del uso de reservas o “protecciones” es la posible exageración de la estimación de costos para la actividad del cronograma. Las reservas para contingencias son costos estimados que se utilizarán a discreción del jefe del proyecto para gestionar eventos previstos, pero no ciertos. Estos eventos son “incógnitas conocidas”, y forman parte del alcance del proyecto y de las líneas base de costo. Para administrar mejor estas reservas, Goldratt plantea acortar el tiempo de cada actividad a la mitad y trasladar todas las reservas al final del proyecto.

75

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1




0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1




BARANDAS Y

PASAMANOS



INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

1 2

31 1 1

1 1

31

1

12

TIEMPO GANADO

0 1


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CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1


TECHOS

TORTA DE



BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

3 1

1

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TIEMPO GANADO





0 1


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CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

31 1 12

TIEMPO GANADO

SOLUCION:



de realizacion.



0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHETECHO

1


TORTA DE


PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS YPASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1



Ac tiv idades


LEYENDA


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

Buffer del Pr oceso

Activ idades con


I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1





Alar ma

S22 J27 V28

SEPTIEMBRE OCTUBRE

0 1

0 2

3

5 61

7 8

4

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 42

1

24 6

0

7 12 1313127

75

3310 0

65432 34

511

35 36

3 15 161

1

7 8

9 10

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14

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17 18

19 21

20 25 26

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3 214 17 219 21 5 26 1 27 2

3 20

2

19

2 21

28

1 1

3

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1

1

129

30

30

30 31

32 3329 32

32

32

3231

29

2726

26

17

21

21

1917

24

14

16

33



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades





LEYENDA


Ac tiv idades


R educc ion del 50%

Buffer del Pr oceso

LEYENDA




LEYENDA





Construimos el BUFFER con la mitad de todas las mitades. Así el resultado es que el BUFFER es un tercio del plazo total. Todas las tareas que nutran a la cadena crítica deben tener su mecanismo de protección para no entorpecer la cadena crítica. Debemos proteger la cadena crítica del resto de tareas ajenas. Para ello creamos los buffers de alimentación. Con estos en cada punto de convergencia situamos tiempos de protección compartido por todas las tareas predecesoras de esta entrada. Al final de la programación se debe obtener un calendario con: - el plazo de entrega - inicio de cadenas que alimentan la cadena crítica

77

http://links.itaringa.net/go?http://4.bp.blogspot.com/-IJ2peBtpc9U/T1YP5222XyI/AAAAAAAACkQ/PREESx3TvN8/s1600/awesome-conceptual-photography3.jpg

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CM VM

MURO

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LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

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3

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1 1

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CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

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IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

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CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

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65432 34

11

35 36

IMPERM.

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FRAGUACHE

TECHO

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BARANDAS Y

PASAMANOS



INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

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1 1

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TIEMPO GANADO

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CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

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65432 34

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IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1


TECHOS

TORTA DE



BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

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1 2

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CM VM

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LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

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FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

31 1 12

TIEMPO GANADO

SOLUCION:



de realizacion.



0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

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FRAGUACHE

TECHO

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PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

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31 1 1

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TIEMPO GANADO

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CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

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20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

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TORTA DE


PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS YPASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

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Ac tiv idades


LEYENDA


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LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades





LEYENDA


Ac tiv idades


R educc ion del 50%

Buffer del Pr oceso

LEYENDA




LEYENDA




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CM VM

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9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

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FRAGUACHE

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PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

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LOSA ALIGERADA

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FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

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TECHOS

TORTA DE



BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

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PERGOLADO

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PASAMANOS



INST.SANITARIAS

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TIEMPO GANADO

SOLUCION:



de realizacion.



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LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

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FINO DE TECHO

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FRAGUACHE

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PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

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TIEMPO GANADO

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7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

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FRAGUACHETECHO

1


TORTA DE


PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS YPASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

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Ac tiv idades


LEYENDA


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Activ idades con


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Alar ma

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SEPTIEMBRE OCTUBRE

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LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades





LEYENDA


Ac tiv idades


R educc ion del 50%

Buffer del Pr oceso

LEYENDA




LEYENDA




RED INDICANDO LIMITACIONES DE

RECURSOS

Cuando se dan los casos de tener limitaciones de recursos, esto conlleva a tener retrasos en los tiempos de terminación de la obra. Ante esta situación se deben reprogramar las actividades de forma tal que la cantidad de días que nuestro proyecto resulte afectado se la menor posible. Para encontrar una solución a las limitaciones se debe primero tener bien definidas las actividades que están limitadas, luego ver cuales actividades las preceden y cuales las secundan; ya que cuando hay limitaciones ya sean de recursos humanos o de maquinarias esto supone que dos actividades que debieran hacerse durante el mismo lapso con personal diferente o maquinaria diferente, no pudiera ejecutarse y así no hay más que esperar a que se termine una actividad para poder iniciar la siguiente.

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CM VM

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LOSA ALIGERADA

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PANETE EN MUROS






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7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1




BARANDAS Y

PASAMANOS



INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

1 2

31 1 1

1 1

31

1

12

TIEMPO GANADO

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1


TECHOS

TORTA DE



BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

3 1

1

12

TIEMPO GANADO





0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

31 1 12

TIEMPO GANADO

SOLUCION:



de realizacion.



0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHETECHO

1


TORTA DE


PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS YPASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1



Ac tiv idades


LEYENDA


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

Buffer del Pr oceso

Activ idades con


I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1





Alar ma

S22 J27 V28

SEPTIEMBRE OCTUBRE

0 1

0 2

3

5 61

7 8

4

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 42

1

24 6

0

7 12 1313127

75

3310 0

65432 34

511

35 36

3 15 161

1

7 8

9 10

11

14

12 15

13

16

17 18

19 21

20 25 26

22

23 24

3 214 17 219 21 5 26 1 27 2

3 20

2

19

2 21

28

1 1

3

1

1

1

129

30

30

30 31

32 3329 32

32

32

3231

29

2726

26

17

21

21

1917

24

14

16

33



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades





LEYENDA


Ac tiv idades


R educc ion del 50%

Buffer del Pr oceso

LEYENDA




LEYENDA




En esta red, se crea un calendario de los días en los que será ejecutada cada actividad y se asignaran las alertas de las actividades para avisar una necesidad en los días antes de la misma.

RED DE BARRAS CON SOLUCION A LAS

LIMITACIONES

81

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1




0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1




BARANDAS Y

PASAMANOS



INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

1 2

31 1 1

1 1

31

1

12

TIEMPO GANADO

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1


TECHOS

TORTA DE



BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

3 1

1

12

TIEMPO GANADO





0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

31 1 12

TIEMPO GANADO

SOLUCION:



de realizacion.



0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHETECHO

1


TORTA DE


PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS YPASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1



Ac tiv idades


LEYENDA


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

Buffer del Pr oceso

Activ idades con


I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1





Alar ma

S22 J27 V28

SEPTIEMBRE OCTUBRE

0 1

0 2

3

5 61

7 8

4

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 42

1

24 6

0

7 12 1313127

75

3310 0

65432 34

511

35 36

3 15 161

1

7 8

9 10

11

14

12 15

13

16

17 18

19 21

20 25 26

22

23 24

3 214 17 219 21 5 26 1 27 2

3 20

2

19

2 21

28

1 1

3

1

1

1

129

30

30

30 31

32 3329 32

32

32

3231

29

2726

26

17

21

21

1917

24

14

16

33



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades





LEYENDA


Ac tiv idades


R educc ion del 50%

Buffer del Pr oceso

LEYENDA




LEYENDA




RED INDICANDO LA INICIACION TARDIA DE

PROCESOS

83

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1




0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1




BARANDAS Y

PASAMANOS



INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

1 2

31 1 1

1 1

31

1

12

TIEMPO GANADO

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1


TECHOS

TORTA DE



BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

3 1

1

12

TIEMPO GANADO





0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

31 1 12

TIEMPO GANADO

SOLUCION:



de realizacion.



0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHETECHO

1


TORTA DE


PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS YPASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1



Ac tiv idades


LEYENDA


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

Buffer del Pr oceso

Activ idades con


I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1





Alar ma

S22 J27 V28

SEPTIEMBRE OCTUBRE

0 1

0 2

3

5 61

7 8

4

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 42

1

24 6

0

7 12 1313127

75

3310 0

65432 34

511

35 36

3 15 161

1

7 8

9 10

11

14

12 15

13

16

17 18

19 21

20 25 26

22

23 24

3 214 17 219 21 5 26 1 27 2

3 20

2

19

2 21

28

1 1

3

1

1

1

129

30

30

30 31

32 3329 32

32

32

3231

29

2726

26

17

21

21

1917

24

14

16

33



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades





LEYENDA


Ac tiv idades


R educc ion del 50%

Buffer del Pr oceso

LEYENDA




LEYENDA




RED INDICANDO LA CALENDARIZACION Y

LAS ALARMAS DE ACTIVIDADES

Para la calendarización de este proyecto usamos el primer criterio, partiendo de la fecha de inicio y avanzando hasta calcular la fecha de terminación. Una vez calendarizada la red, se colocaron indicadores de alarmas en dos actividades: colocación de bloques (a fin de contar con el suministro de los mismos a tiempo, se solicitó la compra dos días antes de iniciar la actividad) y pintura (se solicitó la preparación de un color especial a la fábrica tres días antes de iniciar la actividad).

85

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1




0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

42

1 2

65432 34

5 11

35 36

3

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1

PANETE EN MUROS






INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

3 2 2 5 1 2

3

2 2

1 1

3

1

1 1

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1




BARANDAS Y

PASAMANOS



INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1

1 2

31 1 1

1 1

31

1

12

TIEMPO GANADO

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1


TECHOS

TORTA DE



BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

3 1

1

12

TIEMPO GANADO





0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHEMURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


1 2

31 1 1

1 1

31 1 12

TIEMPO GANADO

SOLUCION:



de realizacion.



0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHE

TECHO

1



PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS Y

PASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1

0 1


7 8

CM VM

MURO

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

LOSA ALIGERADA

FRAGUACHE

MURO

20 21 22 23 24

FINO DE TECHO

25 26 27 28 29 30 31 32 33

2

1

65432 34

11

35 36

IMPERM.

1

FRAGUACHETECHO

1


TORTA DE


PERGOLADO

QUIEBRASOLES

BARANDAS YPASAMANOS



INST.

SANITARIAS

INST. ELECTRICAS

LIMPIEZA

2 1

2

1

1

1 1



Ac tiv idades


LEYENDA


12

31 1 1

1 1

3 1 1 12

TIEMPO GANADO

Buffer del Pr oceso

Activ idades con


I. T.

2

I. T.

6

I. T.

1





Alar ma

S22 J27 V28

SEPTIEMBRE OCTUBRE

0 1

0 2

3

5 61

7 8

4

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

1 42

1

24 6

0

7 12 1313127

75

3310 0

65432 34

511

35 36

3 15 161

1

7 8

9 10

11

14

12 15

13

16

17 18

19 21

20 25 26

22

23 24

3 214 17 219 21 5 26 1 27 2

3 20

2

19

2 21

28

1 1

3

1

1

1

129

30

30

30 31

32 3329 32

32

32

3231

29

2726

26

17

21

21

1917

24

14

16

33



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con



LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades



Buffer del Pr oceso

Activ idades con


LEYENDA


Ac tiv idades





LEYENDA


Ac tiv idades


R educc ion del 50%

Buffer del Pr oceso

LEYENDA




LEYENDA




FLUJO DE CAJA

L M M J V S D

3 6 7 7 7

4 4 4 6 6 7

7 7 7 7 7 7

4 4 4 5 5 20 dias

L M M J V S D

4 4 4 6 4 9

6 4 3 4 10 dias

FECHA DE INICIO DEL PROYECTO

DIA FERIADO

FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO

SEPTIEMBRE 2012

OCTUBRE 2012

Tabla Personal x Dia

L M M J V S D

3 6 7 7 7

4 4 4 6 6 7

7 7 7 7 7 7

4 4 4 5 5 20 dias

L M M J V S D

4 4 4 6 4 9

6 4 3 4 10 dias


DIA FERIADO


SEPTIEMBRE 2012

OCTUBRE 2012


L M M J V S D

3 6 7 7 7

4 4 4 6 6 7

7 7 7 7 7 7

4 4 4 5 5 20 dias

L M M J V S D

4 4 4 6 4 9

6 4 3 4 10 dias


DIA FERIADO


SEPTIEMBRE 2012

OCTUBRE 2012


87

Pago de Actividades: Se pagará el 50% de las actividades dos días antes, y el saldo a contra-entrega del trabajo. Avance Inicial de un 60 % del costo total del proyecto equivalente a RD$ 845,156.37 Un 2do pago de RD$281,718.79 a los 20 dias, correspondiente al 20% del costo total del proyecto. El 20% restante sera pagado al termino del proyecto. El Lunes 1 Octubre 2012. Financiamiento: la tasa será un 22% anual. Costos fijos = RD$ 4,500.00/dia Gastos Indirectos: A pagar por adelantado cada 5 dias

POLITICAS DE PAGO

L M M J V S D

3 6 7 7 7

4 4 4 6 6 7

7 7 7 7 7 7

4 4 4 5 5 20 dias

L M M J V S D

4 4 4 6 4 9

6 4 3 4 10 dias


DIA FERIADO


SEPTIEMBRE 2012

OCTUBRE 2012


L M M J V S D

3 6 7 7 7

4 4 4 6 6 7

7 7 7 7 7 7

4 4 4 5 5 20 dias

L M M J V S D

4 4 4 6 4 9

6 4 3 4 10 dias


DIA FERIADO


SEPTIEMBRE 2012

OCTUBRE 2012


L M M J V S D

3 6 7 7 7

4 4 4 6 6 7

7 7 7 7 7 7

4 4 4 5 5 20 dias

L M M J V S D

4 4 4 6 4 9

6 4 3 4 10 dias


DIA FERIADO


SEPTIEMBRE 2012

OCTUBRE 2012


88

1ERA SEMANA 2DA SEMANA 3RA SEMANA 4TA SEMANA

NO. DESCRIPCION ACTIVIDAD

4 AL 8 DE OCTUBRE

10 AL 15 DE OCTUBRE

17 AL 22 DE OCTUBRE

24 AL 29 DE OCTUBRE

1 REPLANTEO GRAL 2129.5

2 ZAPATA TIPO VIGA PARA ANCLAJE

14307.03825

3 COLUMNAS METALICAS 135344.5

4 VIGAS METALICAS 71350

5 MUROS DE BLOQUES 54031

6 LOSA ALIGERADA (FOAM + VIGUETAS

34247.33333 68494.66667

7 FRAGUACHE MUROS 4145

8 FRAGUACHE TECHO 1969.42

9 PANETE MUROS 11943.5 11943.5

10 PANETE TECHO 14755

11 PIEDRA SOBRE MURO DE TERRAZA 205453

12 CERAMICA SOBRE MURO DE BANO 33445

13 TORTA DE NIVELACION DE PISOS 54534

14 CERAMICA EXTERIOR EN TERRAZA 109908

15 PLAFON EN SHEETROCK 14998

16 FINO DE TECHO 15171

17 IMPERMEABILIZANTE DE TECHO 14313

18 PERGOLADO 74000

19 QUIEBRASOLES 24300

20 INSTALACIONES ELECTRICAS 32601

21 INSTALACIONES SANITARIAS 38992

22 PINTURA MUROS 23910

23 PINTURA TECHO 4932.49432

8

24 TOPE GRANITO 14976

25 BARANDAS 218400

26 LIMPIEZA 5000

311409.37

16 86552.58667 474520.5 437111.494

3

DESEMBOLSOS SEMANALES DEL PROYECTO

89

TAB

LA D

E FLUJO

DE C

AJA

Dia Saldo Inicial Provision Prestamos Suma Ingreso A Anticipo Liquidaciones Fijos Pagos Prestamos Suma Egresos Saldo Final

-2 - 845,156.37 - 845,156.37 1 1064.75 - - - 1064.75 844,091.62

-1 844,091.62 - - 844,091.62 2 7,153.52 - - - 7153.52 836,938.10

M4 (0) 836,938.10 - - 836,938.10 3 67,672.25 - - - 67672.25

5 27,015.50 - - - 27,015.50

836,938.10 - - - - 94,687.75 742,250.35

M5 (1) 742,250.35 - - 742,250.35 1 - 1064.75 - - 1064.75

- - 4 35,675.00 - - - 35,675.00

742,250.35 - - - 36,739.75 705,510.60

J6 (2) 705,510.60 - - 705,510.60 2 - 7,153.52 - - 7,153.52

- - 6 51,371.00 - - - 51,371.00

705,510.60 - - - 58,524.52 646,986.08

V7(3) 646,986.08 - - 646,986.08 3 67,672.25 - - 67,672.25 579,313.83

S8 (4) 579,313.83 - - 579,313.83 4 35,675.00 - - 35,675.00

5 27,015.50 - - 27,015.50

579,313.83 62,690.5 516,623.33

L10 (5) 516,623.33 516,623.33 7 2072.5 - - - 2072.5

22,500.00 22,500.00

516,623.33 24,572.5 492,050.83

M11(6) 492,050.83 492,050.83 8 984.71 984.71 491,066.12

M12(7) 491,066.12 - - 491,066.12 6 - 51,371.00 - - 51,371.00

- - 11 11,943.50 - - - 11943.5

- - 491,066.12 - - - 63,314.5 427,751.62

J13 (8) 427,751.62 - - 427,751.62 7 2,072.50 - - 2,072.50

13 16,722.50 - - - 16,722.50

427,751.62 - - - 18,795.00 408,956.62

V14 (9) 408,956.62 - - 408,956.62 8 - 984.71 - - 984.71 407,971.91

S10 (10) 407,971.91 - - 407,971.91 12 7,377.50 - - - 7377.5

- - 14 102,726.50 - - - 51363.25

15 27,267.00 - - - 27,267.00

22,500.00 22,500.00

407,971.91 108,507.75 299,464.16

L17(11) 299,464.16 - - 299,464.16 11 - 11,943.50 - - 11,943.50

13 - 16,722.50 - - 16,722.50

9 7,585.50 7,585.50

17 54,954.00 54,954.00

299,464.16 91,205.5 208,258.66

M18(12) 208,258.66 - - 208,258.66 12 - 7377.5 - - 7377.5

16 7,499.00 - - - 7,499.00

208,258.66 - - - 14,876.50 193,382.16

M19(13) 193,382.16 - - 193,382.16 15 - 27,267.00 - - 27,267.00

10 7156.5 7156.5

14 102,726.50 - - 102,726.50

193,382.16 137,150.0 56,232.16

J20(14) 56,232.16 - - 56,232.16 18 2,466.25 - - - 2,466.25 53,765.92

V21(15) 53,765.92 - - 53,765.92 9 7,585.50 7,585.50

- - 16 7,499.00 7,499.00

- - - - - - 22,500.00 22,500.00

- - 53,765.92 - - - - - 37,584.5 16,181.42

S22(16) 16,181.42 320,000.00 336,181.42

10 7156.5 7156.5

17 54,954.00 54,954.00

19 37,000.00 - - - 37,000.00

20 11,955.00 - - - 11,955.00

336,181.42 111,065.5 225,115.92

L24(17) FERIADO FERIADO FERIADO

M25(18) 225,115.92 - - 225,115.92 18 2,466.25 - - 2,466.25

22 16,300.50 - - - 16,300.50

23 7,488.00 - - - 7,488.00

24 19,496.00 - - - 19,496.00

25 109,200.00 - - - 109,200.00

19 37,000.00 37,000.00

20 11,955.00 11,955.00

21 12,150.00 12,150.00

225,115.92 - - - - - 216,055.75 9,060.17

M26(19) 9,060.17 - - 9,060.17 26 2,500.00 2,500.00

23 7,488.00 - - 7,488.00

9,060.17 - - - - 9,988.00 (927.83)

J27(20) (927.83) 281,718.79 280,790.96 25 - 109,200.00 - - 109,200.00

22 - 16,300.50 - - 16,300.50

24 - 19,496.00 - - 19,496.00

22,500.00 22,500.00

280,790.96 167,496.5 113,294.46

V28(21) 113,294.46 - - 113,294.46 21 - 12,150.00 - - 12,150.00 101,144.46

S29(22) 101,144.46 - - 101,144.46 26 - 2,500.00 - - 2,500.00

9000.00 9,000.00

101,144.46 11,500.00 89,644.46

L(1) 89,644.46 281,718.79 371,363.25 320,000.00 320,000.00

320,000.00 1,728,593.95 654,796.98 654,796.98 99,000.00 1,728,593.95 0.00

Total Presupuesto 1,309,593.95

Costo Fijo 99,000.00

Total 1,408,593.95

60% Inicial 845,156.37

20% Presupuesto 281,718.79

20% Faltante 281,718.79

UN SISTEMA es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. INVENTARIO (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes TRÚPUT (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. GASTOS DE OPERACIÓN (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Trupút. ESTADO IDEAL: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme. EL ESTADO DEL UMBRAL: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes MULTITAREAS: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de termina-da cada una. SÍNDROME DEL ESTUDIANTE: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. INTERDEPENDENCIA: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. Significa, “Levantar la limitación”.

LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES TOC Es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.), ésta busca generar continuamente más de la meta de un sistema. CUELLO DE BOTELLA “El cuello de botella es un recurso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el”. IDENTIFICAR UNA RESTRICCIÓN Significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. EXPLOTAR Simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. ELEVAR Significa, “Levantar la limitación”.

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http://www.gettyimages.com/detail/photo/couple-holding-big-bunch-of-balloons-high-res-stock-photography/128500233

http://www.gettyimages.com/detail/photo/woman-holding-clock-over-her-head-royalty-free-image/78322121

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Este libro fue impreso en la ciudad de Santo Domingo, Republica Dominicana en el mes de octubre en el año

2012. Derechos reservados

La versión online de este libro esta disponible en la pagina web: www.issuu.com/stefanny aristy/cadena critica

2 CUEVAS-ARISTY-CARABALLO

metodo de la cadena critica

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