boletin cadena critica no. 1 - t.o.c
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2 | Boletín No.1
Equipo Técnico
ContenidoContenido PLANPLAN——No. 1No. 1
AgostoAgosto——Octubre 2010Octubre 2010
Bienvenida... Carta Editorial 000
Introducción 000
Teorías... Nacimiento y Evolución de T. O. C. 000
¿QUE ES LATEORIA DE LAS RESTRICCIONES? 000
Ideas— ¿Cual es la META de la T. O. C. ? 000
Principios Básicos sobre T. O. C. 000
¿CÓMO DISTINGUIMOS LAS RESTRICCIONES? 000
PASOS... 000
Ing. Carmen O. Tineo Redacción
Arq. Heydi Turbides Diagramación y Diseño
Ing. Joel Carvajal Edición
Arq. Derby González Director Ejecutivo
Aplicaciones... HISTORIAS VERDADERAS
T. O. C.—Aplicado 000
“Todo el mundo sabe que los proyectos “Todo el mundo sabe que los proyectos no terminan no terminan ni a tiemponi a tiempo
ni dentro del presupuestoni dentro del presupuesto y si lo hacen quiere decir que y si lo hacen quiere decir que
comprometieron las comprometieron las especificaciones originales”especificaciones originales”
Por qué elegir CCPM…Por qué elegir CCPM…
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FOTO: http://www.flickr.com/photos/ihnasio/1808016338/sizes/z/in/photostream/
En nuestra edición especial de cadena crítica, estaremos abordando de una manera
singular los fundamentos y directrices necesarias a la hora de lograr nuestros obje-
tivos, antes de llegar a la meta de nuestros proyectos.
Para esto acudimos a escudriñar dos de las grandiosas obras que se han escrito pa-
ra facilitar y proporcionar una gama de ideas que facilitan el camino hacia una bue-
na gestión de proyectos, estos dos libros son “La Meta” (1984) y ” Cadena Criti-
ca” ( 1997) escrita por el “gurú de la industria” el Sr. Eliyahu Goldratt; la meta una
novela que ha cambiado los negocios alrededor del mundo, proporcionando una
nueva visión en el mundo de la administración dirigida al éxito de nuestros proyec-
tos apoyada en la Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa
integral que utiliza los métodos usados por las ciencias puras para comprender y
gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, etc.).
Eli Goldratt es el creador de la TOC (Theory Of Constraints), la Teoría de Restric-
ciones. Desde 1975 y ha trabajado continuamente en las reglas, conceptos y herra-
mientas; que permiten enfocar las soluciones a los problemas críticos de las em-
presas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su meta me-
diante un proceso de mejora continua.
En esta edición nos percatamos de tocar cada parte integral de este método así que
aquí le proporcionamos la metodología (T.O.C).
Equipo Ejecutivo
Revista PLAN 2010
E D I T O R I A LE D I T O R I A L
6 | Boletín No.1
E D I T O R I A LE D I T O R I A L
SI HAY TANTA PROTECCIONSI HAY TANTA PROTECCION
EN CADA ACTIVIDAD...EN CADA ACTIVIDAD...
¿¿PORPOR QUÉ NO TERMINAN A QUÉ NO TERMINAN A TIEMPOTIEMPO, CON LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES , CON LAS ESPECIFICACIONES ORIGINALES
Y DENTRO DEL PRESUPUESTO ORIGINALY DENTRO DEL PRESUPUESTO ORIGINAL??
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8 | Boletín No.1
La metodología de gestión de proyectos conocida como ―Cadena Crítica‖
surge a finales de los años 90’ en el seno de la Teoría de las Limitaciones (TOC),
representando una alternativa a los métodos tradicionales.
Entre sus principales características destacan la sencillez del método
y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos
por encima de otras consideraciones.
Contempla tanto la problemática de la gestión de un proyecto individual como
la asociada a la gestión simultánea de varios proyectos
que comparten recursos,
salvando el problema de la necesaria conexión entre ambas
en base a un enfoque sistémico.
―En programación decimos que a los ―En programación decimos que a los
proyectos siempre se lesproyectos siempre se les
agota el tiempo, no las excusas‖.agota el tiempo, no las excusas‖.
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IntroducciónIntroducción......
Los PROYECTOS son actividades que, en mayor o menor medida, afectan a todas las empresas,
pues no permanecen estáticas ante el paso del tiempo. La permanente necesidad de evolución
genera constantes cambios, acciones llamadas a modificar la situación. Actividades tan
diversas como el diseño y construcción de una fábrica, el diseño y lanzamiento de un nuevo
producto, la reducción de costes de un producto existente o la mejora de un entorno
productivo representan sólo una muestra de las distintas formas que puede adquirir un
proyecto. Sin embargo, todas ellas presentan ciertas similitudes que motivan su
encasillamiento bajo una misma palabra, PROYECTO, que en palabras del PMI (Project
Management Institute Inc. 2002) se define como “un emprendimiento temporario realizado
para crear un producto o servicio único”.
Por otro lado, la creciente competencia existente en la mayor parte de los mercados ha
inducido una evolución en las citadas actividades, lo que puede resumirse según las siguientes
premisas: constante crecimiento del número de referencias en catálogo y reducción tanto de
los tamaños de serie como de la vida del producto en el mercado (Holweg and Pil 2005). Esto
equivale a decir que la gestión toma un especial protagonismo, pues supone el diferencial
entre la empresa que es excelente desde el punto de vista del cliente y la que no lo es.
En este escenario la gestión de proyectos es entendida consecuentemente como una disciplina
transversal con un inmenso potencial de utilización, consistiendo según la interpretación del
PMI en “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del proyecto”. Se trata pues de,
algo corroborado por el hecho de que uno de los procesos clave más comunes sea hoy el
lanzamiento de nuevos productos, ámbito en el que los conceptos proceso y proyecto
convergen, y donde un elevado nivel de gestión de proyectos puede reportar a la empresa una
diferencia competitiva definitiva al otorgar a esta la capacidad de posicionar el producto antes
en el mercado (Barba 2000). Sin embargo, para gestionar debidamente los proyectos de una
organización no basta con un acto de voluntad o una decisión, y mucho menos cuando éstas
son unilaterales. Al tratarse de una actividad transversal, los problemas, puntos de vista e
intereses de los involucrados pueden ser muy diferentes e, incluso, contrapuestos. Por lo
tanto, es necesario afrontar el problema con un enfoque global en todos los sentidos, dotando
al sistema de todo lo necesario para que sea capaz de responder a las necesidades del mercado
de manera eficaz y eficiente.
T.O.C. THEORY
OF
CONSTRAINS
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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Nacimiento y evolución
La interpretación mas publicada afirma que:
TOC fue creada por el Dr. Eliyahu Goldratt.
Eliyahu Goldratt, doctor en Física, se interesó por los negocios a principios de
los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayudara a mejorar la producción
de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un
revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un
incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos.
La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa
quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarrolló un software para la programación y control de la producción
basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue es-
pectacular, siendo sus principales clientes Grumman, Sikorsky y General Mo-
tors. Ya desde esa época General Motors usa TOC.
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La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía
mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la ma-
yor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empre-
sas. Nació la idea de escribir "La Meta", novela de negocios que explica cómo se
deben gestionar las Operaciones de una empresa.
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1987 y
fundar una nueva organización, el Abraham & Goldratt Institute (AGI), cuya mi-
sión es generar y diseminar conocimiento. En ese momento comenzó la investi-
gación que permitió generalizar TOC a todas las áreas y niveles de una empresa
(Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, To-
ma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos).
También se creó un conjunto de herramientas para el análisis y resolución
sistémicos de situaciones problemáticas (Los Procesos de Pensamiento).
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TEORIA DE LAS
RESTRIC-CIONES
T.O.C. THEORY
OF
CONSTRAINS
TEORIA DE LAS
RESTRIC-CIONES
T.O.C. THEORY
OF
CONSTRAINS
12 | Boletín No.1
Numerosos libros del Dr. Goldratt y de
otros autores permiten que actual-
mente el conocimiento desarrollado
en la década pasada por el AGI esté a
disposición del público.
Menos frecuente es encontrar en la
bibliografía quiénes lo usan, y CÓMO
debe implementarse, ya que muchas
empresas lo consideran una herra-
mienta para la ventaja competitiva.
Siguiendo con General Motors, ahora
se puede contar que el sistema de dis-
tribución comercial de Cadillac en USA
fue desarrollado por el Goldratt Insti-
tute (toda la supply chain, desde la
fábrica hasta los concesionarios).
El hecho de que los trabajos del Dr.
Goldratt comenzaran en el área de
Operaciones hace que aún ahora no
pocas personas crean que TOC es
"... sólo una cosa de Producción".
Otras interpretación afirman que:
TOC fue creada, sin saberlo, por investi-
gadores de todo el mundo.
Revisando la bibliografía especializada
sobre Investigación de Operaciones,
Matemática e Ingeniería, podríamos
concluir que:
TOC está basada en el Pensamiento
Sistémico, que no fue inventado por el
Dr. Goldratt.
Las soluciones que propone TOC para
Operaciones y Gestión de Proyectos se
basan en la Teoría de Colas y la teoría
estadística de la Agregación, que no
fueron inventadas por el Dr. Goldratt.
Los conceptos que propone TOC para
la Toma de Decisiones son esencial-
mente el método "Direct Costing" lle-
vado a su expresión más pura, que
aparece en los libros de gestión de los
años'50, y que no fue inventado por el
Dr. Goldratt.
La solución que TOC propone para Dis-
tribución es básicamente la aplicación
de la teoría de la Agregación, que no
fue inventada por el Dr. Goldratt.
La palabra Throughput aparece en los
libros de los años '50, por lo que el
concepto tampoco fue inventado por el
Dr. Goldratt.
Los Procesos de Pensamiento de
TOC son simplemente la verbaliza-
ción del sentido común.
En definitiva, ni el Dr. Goldratt ni su
gente del Goldratt Institute inventaron
nada.
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Todas las interpretaciones anteriores
son igualmente válidas.
Es cierto, Pensamiento Sistémico, Te-
oría de Colas, Simulación, "Direct Co-
sting", Teoría de la Agregación, etc.,
existían antes de que apareciera TOC.
Ahora bien:
¿Ud. ha visto que estas herramientas se
estén usando en alguna empresa?
¿Le parece que NO son necesarias?
¿No será que la mayor parte de los pro-
blemas de una empresa, inclusive la
falta de liquidez por una caída en el
Mercado, son consecuencia de no usar
estas herramientas correctamente?
Suponga que Ud. decide empezar a
usarlas, con todo respeto:
¿Sabría cómo hacerlo de forma que la
empresa maximice sus utilidades y re-
torno de la inversión?.
Entendemos que, TOC es una respues-
ta a estas preguntas.
El mérito del Dr. Goldratt es haber en-
contrado una forma para que estas
herramientas puedan ser usadas por
cualquiera de nosotros en nuestras em-
presas, con una alta probabilidad de
conseguir excelentes resultados.
TEORIA DE LAS RESTRIC-CIONES
T.O.C. THEORY
OF
CONSTRAINS
FOTO: http://www.flickr.com/photos/verdfosc/4929731889/
¿¿ T.O.C.T.O.C.—— THEORY OF CONSTRAINSTHEORY OF CONSTRAINS??
16 | Boletín No.1
¿QUE ES ¿QUE ES TEORIA DE TEORIA DE LAS RESTRICCIONESLAS RESTRICCIONES??
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza
los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas los métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas
con base humana (personas, organizaciones, etc.). con base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite El T.O.C. permite ENFOCARENFOCAR LASLAS SOLUCIONESSOLUCIONES a los problemas críticos de las a los problemas críticos de las
empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su empresas (sin importar su tamaño ó giro), para que estas se acerquen a su metameta me-me-
diante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el diante un proceso de mejora continua. Para su desarrollo se tomo como base el
método Socrático. método Socrático.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplica-La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplica-
ciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la ciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido lógica pura o sentido
común. común.
El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt Eli Goldratt en la en la MANERAMANERA DEDE PENSARPENSAR
““HOW TO THINKHOW TO THINK””. . Resultado de los Resultado de los PROCESOS DE PENSAMIENTO “PROCESOS DE PENSAMIENTO “THE THINKING THE THINKING
PROCESSESPROCESSES”” y sus aplicaciones.y sus aplicaciones.
FOTO: http://www.flickr.com/photos/dlachapelle/3188229687/sizes/l/in/photostream/
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La TOC es una filosofía que dice que:
―By knowing how to think,
we can better understand the world around us;
by better understanding we can improve.‖
―Mediante el saber como pensar,
podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor;
y mediante este entendimiento podemos mejorar‖.
La Teoría de Restricciones es la aplicación del método científico a las organiza-
ciones de naturaleza humana, ésta busca generar continuamente más de la me-
ta de un sistema.
La Teoría de las Restricciones TOC, es un conjunto de procesos de pensa-
miento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que suce-
de y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de
que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad
del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador
al paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para ace-
lerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos
del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores
limitantes se denominan restricciones o “cuellos de botella”.
E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones donde la idea
central que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera,
generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean
a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese
objetivo debe gerenciar enfocándose en las restricciones. Lo cierto de que TOC
es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
La metodología del TOC generalmente tiene como finalidad principal los si-
guientes objetivos:
La búsqueda de un constante flujo de bienes o servicios en la empresa.
La utilización de mecanismos que generen un sistema donde las estaciones
de trabajo que componen una empresa están balanceadas, coordinadas y
sincronizadas.
Reducir considerablemente los inventarios.
Disminuir los costos de producción de los bienes o servicios.
Aumentar sustancialmente los niveles de servicios.
Entre otros.
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FOTO: http://i13.tinypic.com/68avgog.jpg
20 | Boletín No.1
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de
forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clien-
tes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es
porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Lejos de ser
un dolor de cabeza, las restricciones son una bendición para los ge-
rentes solo si se las identifica correctamente. Por el contrario, cuan-
do las ignoramos, perdemos control y el sistema se desestabiliza.
Precisamente, son los paradigmas no cuestionados y las políticas y
procedimientos originados en ellos los que nos llevan a ignorar la
existencia de las restricciones. Haciendo foco en las restricciones, la
TOC se presenta como la habilidad de construir y transmitir solucio-
nes simples, de sentido común, para cualquier organización humana.
IDEAS
T.O.C.
FOTO: http://www.flickr.com/photos/ikeya/2057897075/sizes/l/in/photostream/
TOC visualiza la empresa como un sistema y
propone tres indicadores fundamentales para
evaluar el impacto de cualquier acción en rela-
ción con la meta de la empresa. Estos indicado-
res son:
Throughput (T):
La velocidad a la que el sistema genera dinero a
través de las ventas.
Inventario (I ):
Todo el dinero invertido en el sistema para ge-
nerar Throughput.
Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar
para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los
clásicos indicadores financieros, de la manera
siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
Es más sencillo para cualquier integrante de
cualquier área de la organización enfocar sus
decisiones basándose en estos tres indicadores
globales para verificar si las mismas tienen un
impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor
importancia al Throughput, a diferencia de la
gestión clásica basada en los costos, que coloca
en primer lugar a los Gastos de Operación.
Tanto la Teoría de Restricciones como la Conta-
bilidad de Costos, consideran a las empresas
como cadenas (eventos en secuencia), pero
mientras que la Contabilidad de Costos trata a
toda costa de disminuir el peso de la cadena a
base de reducir gastos en todos sus eslabones,
la Teoría de Restricciones, basada en el mundo
del Throughput, trata de aumentarle su resis-
tencia, concentrándose casi exclusivamente en
el eslabón más débil, que es el único que deter-
mina la resistencia total de la cadena.
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INDICADORES
T.O.C.
Principios Principios
Básicos de la Básicos de la
Teoría de las Teoría de las
RestriccionesRestricciones
Cualquier sistema tiene una Cualquier sistema tiene una
restricción que limita su restricción que limita su
capacidad globalcapacidad global..
Cualquier acción que mejora el Cualquier acción que mejora el
desempeño de la restricción desempeño de la restricción
mejora el mejora el desempeño del desempeño del
sistema globalsistema global..
Cualquier mejora en una Cualquier mejora en una nono
restricciónrestricción NONO impacta la impacta la
capacidad del sistema.capacidad del sistema.
La simplicidad inherente reside en dos as-
pectos de cualquier sistema. En el aspecto
físico del sistema existe un elemento go-
bernante que limita el flujo del Through-
put y en el aspecto lógico del sistema en
donde también existe un elemento gober-
nante que también limita el desempeño
del sistema. Por tanto muy pocos facto-
res gobiernan el desempeño de los aspec-
tos físicos y lógicos del sistema.
El elemento que gobierna el desempeño
del aspecto físico del sistema se lo co-
noce como el eslabón débil o cuello
de botella.
―El CUELLO DE BOTELLA es un
recurso que no puede satisfa-
cer a la demanda del mercado.
Es decir un recurso cuya capa-
cidad, en un periodo de tiempo,
es igual o menor que la deman-
da que hay de el‖.
Por otro lado el elemento que gobierna el
aspecto lógico del sistema se lo conoce co-
mo conflicto raíz.
22 | Boletín No.1
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FOTO: http://3.bp.blogspot.com/_QlUu61y2jWM/SWVG7aJaB-I/AAAAAAAAAUc/fSniCWiB7io/s400/NOSECONFUNDACOMPADRE_TOC_DELANTE.jpg
24 | Boletín No.1
Una Restricción es todo aquello que obs-
taculiza o nos condiciona llegar a nues-
tra META.
La base para que este método sea efectivo es iden-
tificar correctamente las restricciones podemos
decir que las mismas se clasifican en dos grandes
grupos: las físicas y las políticas.
Para lograr un aumento en la generación de bene-
ficios es necesario localizar la restricción y actuar
sobre ella, explotándola primero y elevándola des-
pués.
Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de
lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este
sitio, pues ahora lo que determina la generación de
utilidades es otra parte del sistema.
Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta
en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la
empresa no se acerca a su meta mientras la res-
tricción no haya sido mejorada.
Las Restricciones Físicas.
Una empresa es una cadena de eventos. La existen-
cia de esta cadena implica que haya recursos de-
pendientes - un paso no se puede hacer antes que
su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afec-
tan el flujo de producto a través de los recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres
escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Merca-
do. Se focaliza en la protección del flujo, la reduc-
ción de los tiempos de fabricación y el cumplimien-
to de las fechas de entrega.
Esto implica, necesariamente, mínimo inventario
en proceso: sólo inventario de protección en los
puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo
a los recursos ociosos, sólo por el hecho de mante-
ner altos niveles de utilización y eficiencia.
Para lograr la mejora continua en el caso de las
restricciones físicas, la Teoría de Restricciones ha
desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que
garantizan el acercamiento enfocado a la meta:
1. Identificar la restricción.
2. Decidir como explotarla.
3. Subordinar todo lo demás a esa decisión.
4. Elevar la restricción.
5. Si en algún paso anterior se ha roto la restric-
ción, volver al primer paso.
¿CÓMO ¿CÓMO DISTINGUIMOSDISTINGUIMOS
FOTO: http://www.flickr.com/photos/aracnofobia/3101397222/sizes/z/in/photostream/
T. O. C. | 25
LASLAS RESTRICCIONESRESTRICCIONES??
El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo
referente a la explotación económica de nuestras
restricciones del tipo físico, pero para lograr la
meta de “Más Utilidades Ahora y en el Futuro” es
necesario tener una metodología para la solución
de las restricciones de política, que son las más
comunes en cualquier tipo de empresa y son las
que tienen un impacto estratégico en el corto,
mediano y largo plazo.
Las Restricciones de Política.
Las herramientas de TOC para abordar las res-
tricciones políticas y de paradigma, son de natu-
raleza sistémica.
Parten de los siguientes supuestos, reiterada-
mente confirmados:
Que la mayoría de las personas de una Orga-
nización, en cada área y nivel, son expertas
conocedoras de sus problemas locales.
Que tienen ideas muy concretas sobre las so-
luciones que deben aplicar a esos problemas
locales.
Que estas soluciones locales entran en con-
flicto, real o aparente, con las soluciones loca-
les de las personas de otras áreas y niveles.
Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mante-
nimiento indefinido del estado de cosas, con
muy pocos avances, sin que existan culpables
reales.
Las herramientas de TOC, utilizadas por el perso-
nal de la Organización, con la ayuda de instructo-
res, permiten encontrar:
Los problemas medulares
Las soluciones globales
El plan de acción común
FOTO: http://www.flickr.com/photos/kharied/4001535788/sizes/o/in/photostream/
2626 | Boletín No.1| Boletín No.1
Identificar una restricción signifi-
ca que ya tenemos alguna apre-
ciación de la magnitud de su im-
pacto sobre el desempeño gene-
ral. De otra manera, también
tendríamos algunas trivialidades
en la lista de restricciones.
En el interior de la empresa se
tiene varios candidatos a ser res-
tricción y afortunadamente, más
posibilidades de intervención:
desde una máquina que se estro-
pea o se utiliza con mucha fre-
cuencia o la demanda de las par-
tes que fabrica la máquina es ma-
yor que su capacidad, una perso-
na que soporta excesiva carga de
trabajo, un departamento de ven-
tas que no consigue suficientes
pedidos para la capacidad poten-
cial de la empresa, o un departa-
mento de producción que no con-
sigue acortar los plazos o aumen-
tar el nivel de calidad o un depar-
tamento de proceso de datos que
ofrece demasiado tarde los resul-
tados para tomar decisiones, etc..
Para identificar los recursos in-
ternos como restricción, lo único
que tenemos que hacer es calcu-
lar un perfil de recursos, en un
horizonte dado, y elegir al recur-
so que tiene la mayor carga.
1. IDENTIFICANDO 1. IDENTIFICANDO LAS RESTRICCIONES...LAS RESTRICCIONES...
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LA RESTRICCIÓN
ES LA
―CADENA
CRÍTICA‖
LA CADENA
MAS LARGA
(CONSIDERANDO
TIEMPO Y RECURSOS)
DE EVENTOS
DEPENDIENTES
T. O. C. | 27
Explotar simplemente significa
sacarles el mayor provecho posi-
ble.
Una vez identificada una restric-
ción o un cuello de botella y sin
necesidad de invertir dinero en
modificar su capacidad, salvo que
la sustitución del recurso restric-
ción sea muy económica, podemos
explotarlo haciendo mejoras co-
mo por ejemplo asegurar su uso el
100% del tiempo disponible, ya
que por ser una restricción deter-
mina el ritmo de producción de la
planta, o cambiar la combinación
de productos o trabajos que atra-
viesan la restricción, de manera
que se reduzca el tiempo de los
mismos en la restricción, o hacien-
do inspección de calidad preventi-
va inmediatamente antes de la res-
tricción, para que éste no pierda
tiempo con productos defectuosos
que después serán rechazados, o
reduciendo el tamaño del lote a
procesar.
Si las no restricciones no suminis-
tran lo que las restricciones nece-
sitan consumir, la decisión ante-
rior se quedará en el papel, letra
muerta que jamás será llevada a la
práctica.
2. EXPLOTANDO 2. EXPLOTANDO LAS RESTRICCIONES...LAS RESTRICCIONES...
MOVER LAS
PROTECCIONES
DE LAS TAREAS
A DONDE
PROTEJAN
AL TIEMPO DE
TERMINACION
DEL PROYECTO
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28 | Boletín No.1
3. SUBORDINANDO 3. SUBORDINANDO A LA DECISION...A LA DECISION...
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MOVER LAS
PROTECCIONES
PARA DEFENDER A LA
CADENA CRITICA
DE LAS
PERTURBACIONES QUE OCURRAN EN CUALQUIER OTRO
LUGAR
Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la
situación actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, po-
demos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones de-
ben suministrar lo que las restricciones necesitan.
Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del
sistema que el resto de recursos obvien la restricción y se pon-
gan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente au-
mente el inventario y los gastos de operación, pero no es pro-
bable que aumenten los beneficios.
T. O. C. | 29
4. ELEVANDO 4. ELEVANDO LAS RESTRICCIONES...LAS RESTRICCIONES...
Elevar significa, “Levantar la
limitación”. Este es el cuarto
paso, no el segundo. Tantas veces
hemos sido testigos de situacio-
nes en las que todo mundo se
quejaba de una enorme restric-
ción pero, al realizar el segundo
paso, de la explotación, de no
desperdiciar lo que si se tenia,
resulto que había de sobra. Así
que no corramos aceleradamente
a autorizar subcontratos, ni nos
lancemos en una elegante campa-
ña publicitaria, etc.
Cuando hayamos terminado los
pasos dos y tres, y todavía tenga-
mos una restricción, será el mo-
mento de pasar al cuarto paso.
Una vez sincronizado el funciona-
miento del sistema conviene em-
pezar a superar las condiciones
impuestas por la restricción, por
ejemplo adquiriendo sistemas de
información que nos permitan
tener datos objetivos sobre lo
que realmente esta sucediendo
en la empresa, trasvasar recursos
a otras partes del sistema, modi-
ficar la cartera de productos, o
incluso efectuando cambios en el
modelo organizativo y cultural de
la empresa.
AHORA,
DEBEMOS PONERNOS A
PENSAR
SI DEBEMOS
CONTRATAR
MAS PERSONAL,
AUMENTAR LA
CAPACIDAD,
AUMENTAR EL
NUMERO DE HORAS
EXTRAS, ETC.
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30 | Boletín No.1
5. VOLVIENDO AL INICIO5. VOLVIENDO AL INICIO
Si, en un paso previo, se ha roto la restricción, volver al paso 1 y no dejar que la INERCIA
se convierta en la Restricción del Sistema.
Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La res-
tricción tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los demás recursos de la
empresa. Todo debe subordinarse al nivel máximo de desempeño de la restricción. Así, a
partir de la existencia de la restricción, en la compañía derivamos muchas reglas, a veces
formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restricción. Pero normalmen-
te, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ahí, y por lo tanto
ahora tenemos restricciones de políticas.
…
El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un
procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo
tiempo es el proceso de la mejora continua.
El proceso de mejora continua no acaba nunca. El rit-
mo de mejoras variará en el tiempo. Lo importante es
que toda la empresa se interese y comprometa en el
proceso de manera que lo importante no sean las me-
joras en sí, sino el proceso mismo Aquí esta el princi-
pal escollo, la resistencia al cambio cultural, de
“siempre se ha hecho así al ¿por qué?, ¿qué nos limita?,
¿existe otra manera? Por ello hay que evitar que la
inercia se convierta en la principal restricción del sis-
tema. Para resolver esto tenemos la herramienta
“Procesos de Pensamiento”.
Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quánti-
cas, a través del apalancamiento en la simplicidad in-
herente del aspecto físico del sistema. Es un Proceso
de Mejora Continua. FOTO: http://www.iucesmag.edu.co/fortezza/images/stories/biblio/vision.jpg
T. O. C. | 31
El El AVANCEAVANCE de los proyectos se mide de acuerdo con lade los proyectos se mide de acuerdo con la
cantidad de trabajo o inversión que ya se hizo con relacióncantidad de trabajo o inversión que ya se hizo con relación
a la cantidad que queda por hacer.a la cantidad que queda por hacer.
FOTO: http://www.flickr.com/photos/bezmez/4510456565/sizes/z/in/photostream/
34 | Boletín No.1
T.O.C.T.O.C.
T. O. C. | 35
La propuesta de la Teoría de las Restricciones ha
sido aceptada e implementada en muchos campos
del mundo empresarial y en la actualidad se está
utilizando en muchos países, obteniéndose resulta-
dos más que favorables en términos de ganancias,
rendimientos y satisfacción al cliente.
La administración de proyectos simplemente signi-
fica la administración exitosa de todas las activida-
des del proyecto, por tanto no se tendrá éxito a me-
nos que se terminen todos los proyectos a tiempo,
dentro del presupuesto y sin acortar el alcance. A
partir de este razonamiento, ¿por qué se hace tan
complicada la administración de proyectos? ¿Será
que las formas tradicionales en que enfrentamos la
variabilidad del medio se ha convertido en el princi-
pal problema de administración?.
En el mundo actual las empresas se ven sometidas a
diversas presiones generadas por los constantes
cambios que se producen para satisfacer las expec-
tativas y demandas de clientes, accionistas, emplea-
dos, etc, lo que las obliga a buscar nuevos procesos
que mejoren sus rendimientos que les permitan
mantener su vigencia en el mercado. Es aquí donde
la Teoría de las Restricciones TOC, del inglés Theory
of Constraints) encuentra su mayor fuerza para su
aplicación en diversos ámbitos del mundo de los
negocios, pues hace que las organizaciones enfo-
quen sus esfuerzos en busca de un proceso de mejo-
ra continua, como respuesta a la necesidad del cam-
bio y para lograr la meta establecida.
TOC ofrece una solución integral para el logro de las
metas más desafiantes de las organizaciones, entre
los resultados que han obtenido de su aplicación
están las entregas de proyectos a tiempo, la mitad
del stock, y la duplicación de la rentabilidad, por
tanto el pensamiento TOC gana cada día mas adep-
tos que se disponen a utilizar esta estrategia de ad-
ministración. Este abordaje propone una visión sis-
tematizada que incluye todos los activos de una
compañía (infraestructura, equipamiento, maquina-
ria) más los recursos humanos.
El objetivo que perseguimos en la aplicación de la
Teoría de las Restricciones será alcanzar el máximo
potencial implícito en una compañía haciendo un uso
inteligente de los recursos disponibles y comple-
mentándolo con políticas empresariales eficientes.
El pensamiento TOC enfoca a las organizaciones co-
mo un todo, a diferencia de la práctica habitual en
que las empresas son dirigidas en función de seccio-
nes, departamentos, etc. Esta forma de gestión de
las organizaciones siempre ha sido acompañada de
los siguientes resultados:
Rendimientos menores de los esperados.
Dificultades para asegurar y mantener una ven-
taja estratégica y competitiva.
Fuertes dificultades financieras.
Estar siempre apagando incendios crónicos sin
resolver entre las distintas partes que confor-
man la organización.
Generación de soluciones particulares que ata-
can los síntomas y no la causa raíz de los proble-
mas de la organización como un todo.
AplicadoAplicado
TOC utiliza un conjunto de herramientas denomina-
das Procesos de pensamiento, que ayudan a las em-
presas a iniciar su proceso de mejora continua, y
que a su vez permiten responder de una manera
lógica y sistemática a tres preguntas:
1. ¿Qué cambiar? (Cuál es la restricción? –
Análisis).
2. ¿Hacia qué cambiar? (Cuál es la solución?
– Estrategia).
3. ¿Cómo provocar el cambio? (cómo im-
plementar la solución, a pesar de la resistencia
al cambio? – Táctica).
Para la toma de decisiones, la Teoría de Restriccio-
nes provee un marco sencillo –pero aparentemente
contra intuitivo por su diferencia fundamental con
las prácticas habituales.
TOC en la práctica:
Pero siendo ésta una técnica que nace a partir de un
pensamiento filosófico, surge la interrogante sobre
su real y efectiva aplicación para afrontar los retos
que imponen los tiempos, pues aparentemente todo
funciona de maravilla al aplicar TOC, al menos en
el plano teórico; pero ¿Qué tal en la práctica? ¿Es
cierto que aplicar esta estrategia resultaría benefi-
cioso? ¿Cómo enfrentarse al cambio de mentalidad
que implica? ¿Alguien ha podido sacar provecho de
ello? ¿Es aplicable a todo tipo de negocio o empre-
sa?.
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diver-
sas áreas de la gestión de empresas.
TOC se está aplicando con éxito en muchos países y
en todos los aspectos de la actividad empresarial:
bienes y servicios, Gestión de Proyectos, Toma de
Decisiones, Ventas, Gestión Estratégica y Recursos
Humanos. TOC ha demostrado que es posible lograr
asombrosos resultados en miles de empresas como
General Motors, Ford Motor, Texas Instruments,
Harris Corporation, Lucent-Bell, etc. que ya han mos-
trado los éxitos obtenidos utilizando TOC.
Es difícil encontrar resultados específicos de la im-
plementación de TOC de aquellas empresas que la
utilizan. General Motors accedió a difundir parte de
ellos hace pocos años, a pesar que ya llevan más de
diez usando esta metodología.
El resumen de algunos resultados obtenidos del es-
tudio de más de 80 empresas fue:
Reducción del 50% en el lead time.
Mejora del 44% en el cumplimiento de las fe-
chas de entrega.
Reducción del 49% en los inventarios.
Incremento del 63% en ventas (Throughput).
Incremento del 40% en las utilidades netas.
36 | Boletín No.1
...T.O.C.T.O.C.——AplicadoAplicado
Referencias: - TOC- Aplicación de la Teoría de las Restricciones. http://www.erpblog.com.mx/toc-aplicacion-dela-teoria-de-las-restricciones/ - Qué es la Teoría de las Restricciones (TOC)? Autores: Héctor Aranzueque y Roberto Bobadilla, http://www. e m b . c l / g e r e n c i a / a r t i c u l o . mv?sec=14&num=82
38 | Boletín No.1
KADI SOFTWARE
Conjunto de módulos, diseñados para capturar y
usar información critica para mejorar el desempe-
ño operacional de una compañía. Todos los módu-
los son de rápida implementación (1 mes o menos),
de fácil y rápido entrenamiento a los usuarios. Fue
diseñado para proveer el soporte necesario para
implementaciones en Teoría de Restricciones (TOC),
donde la mayoría de sistemas de información exis-
tentes en el mercado no están diseñados para so-
portar tales características.
Estos módulos fueron diseñados por expertos certi-
ficados por la Organización Internacional de Certifi-
cación en TOC (TOCICO) . KADI SOFTWARE aunque
puede funcionar de manera autónoma, no está dise-
ñado para reemplazar los datos y sistemas de infor-
mación actuales, sino para servir de complemento
para la toma de decisiones al poder ser integrado
con la mayoría de sistemas de información existen-
tes. KADI SOFTWARE no soporta opciones muy so-
fisticadas que usualmente perturban el desempeño
operacional en lugar de mejorarlo. Además supone
que el sistema actual puede proporcionar los datos
necesarios para la implementación, como por ejem-
plo, los pedidos de producción, la liberación real de
los materiales, los niveles de existencias en los pun-
tos de control (bodegas propias y en los sitios del
cliente).
- Modulo Distribución
El objetivo de las cadenas de distribución es mante-
ner el inventario correcto, en el lugar correcto, en el
momento correcto y al menor costo posible. Existen
numerosas herramientas en el mercado que pre-
tenden ayudar a alcanzar el objetivo antes mencio-
nado (sistemas ERP, sofisticados algoritmos de
pronósticos, etc.), pero muchas herramientas se
quedan cortas en resultados.
Como respuesta a esta realidad, la solución de KADI
Distribución, basada en los conceptos de Teoría de
Restricciones (TOC) y su aplicación Distribución
PULL, permite conseguir una elevada disponibili-
dad de productos y por ende un aumento en las
ventas, con una reducción de inventario significati-
va (liberando el efectivo atrapado en el mismo),
resultando en un incremento en las vueltas de in-
ventario de su compañía y llevándola a un nivel de
desempeño superior.
SOLUCIONES INFORMÁTICAS
PARA
TEORÍA DE RESTRICCIONES
(T. O. C.) FOTO: http://www.trama-is.com/img/soluciones.jpg
T. O. C. | 39
Características del Modulo Distribución
Sugerencias Diarias de Reposición.
Mecanismo de Priorización.
Administración Dinámica de Amortiguadores.
Movimiento del Inventario.
Estadísticas.
-Modulo Producción
La globalización y la competitividad está obligando
a las compañías a tener costos de producción más
bajos, fechas de entrega precisas, tiempos de entre-
ga más cortos, calidad y confiabilidad del producto,
velocidad de introducción de nuevos productos y
otros criterios específicos de producto terminado,
pero muchas empresas todavía se quedan cortas en
resultados.
Como respuesta a esta realidad, la solución de KADI
Producción, basada en los conceptos de Teoría de
Restricciones (TOC) y su aplicación a la producción
conocida como SDBR (Tambor Amortiguador Cuer-
da Simplificado), permite conseguir un elevado
cumplimiento de fechas de entrega (+99%), con
una reducción de tiempos de entrega significativa
(liberando el efectivo atrapado en el inventario),
llevando a su compañía a un nivel de desempeño
superior.
Características del Modulo Producción
Reporte de liberación de materiales.
Amortiguador de entrega.
Carga Planeada.
Cotización de Fechas de Entrega.
Estadísticas y Diagramas de Pareto.
-Modulo de Compra de Materias Primas
El módulo de compra de materias primas está dise-
ñado para proveer el conjunto de herramientas ne-
cesarias para el manejo efectivo de los niveles de
inventario y reposición de de materias primas que
se mantienen en inventario, bajo los conceptos de
Teoría de Restricciones.
Características del Modulo de Compra de Materias
Primas
Sugerencias Diarias de Reposición.
Mecanismo de Priorización.
Administración Dinámica de Amortiguadores.
Estadísticas y Diagramas de Pareto.
Referencia:
www.estrategiafocalizada.com
FOTO: http://vincoorbis.com/wp-content/images/evaluacion-y-seleccion-de-soluciones.jpg
40 | Boletín No.1
Un Visionario Un Visionario
ELIYAHU M. ELIYAHU M. GOLDRATTGOLDRATT
Nacido en Israel en el 31 de marzo del año de 1948, obtuvo su grado de Bachiller
en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado
en Filosofía de la Universidad de Bar-llan. Durante su investigación en el Docto-
rado sobre el flujo de los líquidos descubrió un proceso de optimización que lo
pudo hacer académicamente famoso. Prefirió no publicarlo pero utilizarlo para
los negocios. La primera oportunidad apareció cuando le pidieron que resolvie-
ra un problema de producción a principios de los ‘70.
Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de progra-
mación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al
40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las
compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Gol-
dratt volvió a trabajar a la universidad.
T. O. C. | 41
En 1982 era el Presidente y mayor accionista de Creative Output, que fundó
junto a su hermano a finales de los ’70, compañía productora de un software de
programación de la producción llamado OPT -Optimized Production Technolo-
gy, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor
crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su
frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían
las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para ven-
der (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes
era un proceso tremendamente lento.
Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la ba-
rrera del mercado, entonces decidió hacer el intento con una manera no con-
vencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una
novela sobre manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en LA META,
como una “herramienta de mercadeo” para promover su solución para la geren-
cia de la producción y que luego se convertiría en un best-seller mundial, y que
utiliza un acercamiento poco convencional para transmitir información impor-
tante de negocios. El libro puede ser descrito como un distanciamiento de la
forma convencional de escribir un libro de texto. Está presentado como novela,
utilizando la forma verbal del presente en primera persona.
En 1987 el Dr. Goldratt abandona Creative Output para fundar una nueva orga-
nización, el Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), una sociedad limitada con se-
de en New Haven, Connecticut; cuya misión es generar y diseminar conoci-
miento. En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la
TOC a todas las áreas y niveles de una empresa dejando de ser una simple
herramienta para Producción.
Desde su retiro en Marzo 31 de 1997, Goldratt ha estado dedicando su tiempo a
hacer las cosas que le gustan. Ha desarrollado más la Gerencia de Proyectos,
especialmente en entornos de múltiples proyectos, y se ha comprometido a
escribir más libros. Hasta ahora ha publicado seis libros. Tres novelas, La Meta
(Producción), Cadena Crítica (Gerencia de Proyectos y Desarrollo de Produc-
tos), y No fue la Suerte (Mercadeo y Ventas, Procesos de Pensamiento y proble-
mas del día a día). Los demás son libros de texto. La Carrera (Inventarios y Pro-
ducción), El Síndrome del Pajar (toma de decisiones y sistemas de informa-
ción), y What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be
Implemented?
42 | Boletín No.1
En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales
de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas
multimedia, y simuladores. En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también multimedia, y simuladores. En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también
la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de la TOC la manera de administrar las or-la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de la TOC la manera de administrar las or-
ganizaciones. Goldratt Consulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organiza-ganizaciones. Goldratt Consulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organiza-
ciones. También es el fundador de TOC para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a tra-ciones. También es el fundador de TOC para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a tra-
er las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando presentaciones y con-er las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando presentaciones y con-
sultoría, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre. Cada año se amplia y mejora sultoría, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre. Cada año se amplia y mejora
el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una “filosofía administrativa”. el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una “filosofía administrativa”.
Los nuevos desarrollos de la teoría se presentan cada año en las conferencias de la TOCICO (Organización Los nuevos desarrollos de la teoría se presentan cada año en las conferencias de la TOCICO (Organización
Internacional de Certificación en TOC).Internacional de Certificación en TOC).
En octubre del 2003, Goldratt puso en el mercado PRODUCCIÓN SEGÚN TOC (con Simulador), material de
entrenamiento para gerentes y supervisores para mejorar el desempeño en producción con las aplicaciones
de TOC llamadas DBR (Tambor-Amortiguador-Cuerda) y la Administración de Amortiguadores.
En el otoño de 2008, el Dr. Goldratt publicó su último libro, “La Elección” o “La Decisión”, donde una vez más
presenta su estimulante enfoque, esta vez a través de una conversación con su hija
de Efrat, donde él explica a su hija su sistema de creencias fundamentales.
La última obra maestra de Eli Goldratt son los TOC INSIGHTS. Desarrollados junto con Avraham (Rami) Gol-
dratt los TOC INSIGHTS cubren todos los aspectos de la logística (Operaciones; Finanza
y Medición; Administración de Proyectos e Ingeniería; Distribución y Cadena de Suministros). Este material
detalla las aplicaciones logísticas de la Teoría de Restricciones y es tan digerible como La Meta; ofrece la lógi-
ca completa; es atractivo para los principiantes, y también es una revelación para los expertos. Fue creado
como material de auto aprendizaje y es ideal para enseñanza en
grupos.
El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del
mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso
de novedosos procesos de pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas
herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con
una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados.
Lo único del Doctor Goldratt es que es un hombre que ha sido conducido por su meta en la vida. El dice que
era claro para él cuando tenía veinte años que a él le gustaría “enseñarle al mundo a pensar”. Todas sus acti-
vidades han estado enfocadas hacia esta meta. La frase de Goldratt siempre ha sido: “Yo no quiero sacrificar a
nadie por mi meta, pero no sacrificaré mi meta por nadie”. La lección
que quiere llevar a las personas es: “Si usted quiere tomarse sus sueños seriamente, utilice TOC y trabaje para
que sean realidad”.
T. O. C. | 43
DR. GOLDRATTDR. GOLDRATT
BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA......
44 | Boletín No.1
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Impreso en Gráfica MPS S.R.L., Buenos Aires, Argentina. Año 2007Impreso en Gráfica MPS S.R.L., Buenos Aires, Argentina. Año 2007
T. O. C. | 45
INTERNETINTERNET–– GRAFIAGRAFIA......
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TOC: De Lo Complejo TOC: De Lo Complejo
A Lo SencilloA Lo Sencillo
Autor: Mauricio Barragán Moreno. Producción, procesos y operaciones http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/toccs.htm
Biografía de Eli GoldrattBiografía de Eli Goldratt
http://www.toc-goldratt.com/index.php?cont=21
Teoría De Restricciones Y Teoría De Restricciones Y
Su Proceso De Pensamiento Su Proceso De Pensamiento
(Una Breve Síntesis)(Una Breve Síntesis)
Autor: Orlando Aguilar. http://www.piensalo.com/documentos.php?id_ documentos=11
Simplicidad en un Mundo Complejo:Simplicidad en un Mundo Complejo:
El enfoque de la Teoría de las Restriccio-El enfoque de la Teoría de las Restriccio-
nes y el Drumnes y el Drum--BufferBuffer--
Rope para la ManufacturaRope para la Manufactura
http://www.cimatic.com.mx/articulos/toc-conceptos-1.php
La Teoría de las Restricciones y el Factor La Teoría de las Restricciones y el Factor
Humano.Humano.
Autor: José Pedro Pagano - Consultor de manage-ment, estrategia y optimización de empresas http://www.bas.com.ar/Default.aspx?HF=articulos_teoria_restricciones.htm
IMA
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. 46 | Boletín No.1
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T. O. C. | 47
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Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Año 2010
0101
PLANPLANPLAN
T. O. C.T. O. C. ((Theory of Theory of
ConstrainsConstrains) )
OrígenesOrígenes
Conceptos Conceptos
Ideas y TeoríasIdeas y Teorías
Historias Historias
VerdaderasVerdaderas
0101
Edición EspecialEdición Especial Ag
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Teoría de las Teoría de las
RestriccionesRestricciones