Programación y Control de Proyectos utilizando el Método del Camino Crítico CPM

PROGRAMACIÓN  DE  PROYECTOS  

METODO  DE  CADENA  CRITICA

Bruno Díaz & Eric Schrils

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Programación de Proyectos

Método de Cadena Crítica

Bruno Díaz 06-0420

Univ. INTEC

Eric Schrils 06-0783

Univ. INTEC

Grupo #2

Editora Disch, S.A.

Santo Domingo República Dominicana 2013

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Programación de Proyectos Utilizando el Método de Cadena Crítica. Desarrollado en la Maestría de Administración en la Construcción. ISBN 988-3259-84-7Derechos reservados respecto a la edición en español. 2013 por Disch Editores, S. A. de C. V. Disch Editores, S. A. de C. V. es una empresa de la Universidad Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Director editorial y de producción: Bruno Díaz Editor de desarrollo: Eric Schrils Editor de producción: Bruno Díaz Corrector de estilo: Eric Schrils Tipografía: Bruno Díaz Diseño de portada: Yuliana Taveras Lecturas: Bruno Díaz y Eric Schrils Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas, electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en Santo Domingo, República Dominicana. ©2013®

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

TABLA DE CONTENIDOS

Tabla  de  contenido

PROLOGO 6

ACERCA  DE  LOS  AUTORES 7

ESTRUCTURAS  DE  LOS  CAPÍTULOS 8

INTRODUCCION 9

CAP.  1:  ELIYAHU  GOLDRATT. 10 1.1-ELIYAHU  GOLDRATT  (BIOGRAFIA) 11

CAP.  2:  LA  META,  PROCESO  DE  MEJORA  CONTINUA 14 2.1-  L  M 15

2.1.-PASO  1:  Defina  la  meta  del  sistema. 16 2.1.1-  Midiendo  el  Sistema 16 2.1.2-  ¿Qué  medidores  necesitamos? 16

2.2-PASO  2:  E    S 17 2.3-PASO  3:  H           . 17 2.4-PASO  4:  I          

                . 18

2.5-PASO  5:    A         . 19 2.6-PASO  6:    R                         19

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TABLA DE CONTENIDOS

CAP.  3:  CADENA  CRITICA 21

3.1  -¿Q    C  C ? 22 3.2  –  C       23

3.2.1-  Compromiso  Personal 23 3.2.2-  Síndrome  del  Estudiante 24 3.2.3  –  Credibilidad  de  la  Es mación. 25 3.2.4  Mul tasking 25

3.3  –  S           . 26 3.3.1  NO  Mul tarea 26 3.3.2  Comienzos  Tardíos 26 3.3.3    Es mar  sin  con ngencias 26

3.4-  D      M    C  C     R  C 27 3.5  –  U  C  C    P 28

3.5.1-    Definición  del  Proyecto. 28 3.5.2  –Es mando  los   empos  del  proyecto 30 3.5.3  Creando  los  buffers  del  proyecto. 39 3.5.4  –Los  buffer  de  alimentación 40 3.5.5-  Los  buffers  de  los  recursos 43 3.5.6  –Ventajas  de  u lizar  los  buffer  en  un  proyecto. 44

CAP.  4:  TEORÍA  DE  LAS  LIMITACIONES 46 4.1 D    TOC 47

4.1.1  –Resultados  de  la  implementación  de  TOC. 48 4.2–S  I . 49 4.3-  L         51

4.3.1  Iden ficar  la  restricción  del  sistema 51

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TABLA DE CONTENIDOS

4.3.2  Explotar  la  restricción  del  sistema. 52 4.3.3  Subordinar  todo  lo  demás  a  la  decisión  anterior. 53 4.3.4  Elevar  las  restricciones  del  sistema. 54 4.3.5  Si  se  elimino  la  restricción  volver  al  paso  uno. 55

CAP.  5:  MULTIPROYECTO,  OPTIMIZACIÓN  DE  PROYECTOS 61 5.1  P    M . 62 5.2  P    P . 62 5.3  P       63 5.4  C       63 5.5  U             .  E  P  R      B    C   64

       5.6  B               64

CAP.  06  FLUJO  DE  CAJA 65 6.1  P    R  F 66 CASH  FLOW 67

ANEXOS 69

PRESUPUESTO 70

PLANOS 73

BIBLIOGRAFÍA 75

INTERNEGRAFIA 76

IMAGENGRAFIA 80

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PRÓLOGO

Al realizar la primera edición de este libro “ Programación de Proyectos utilizando el Método de Cadena Critica” se busca proporcionar al lector una herramienta útil para la programación de los proyectos. Los autores explicaran de forma clara y sencilla las características y aplicación de este útil método de programación de proyectos, con el cual podemos programar las diferentes actividades de un proyectos en particular, nos permite controlar los gastos y tiempos de las actividades a modo de prevenir los posibles retrasos y aumentos en costo. Con todo esto el objetivo principal es cumplir la meta de todo proyecto la cual es la parte mas difícil, llevar el proyecto a cabo en el tiempo establecido al costo estimado y cumpliendo con las especificaciones de calidad del cliente. Cabe destacar que al igual que toda metodología la efectividad de este método depende mucho del nivel de detalle con que se generen las características del proyecto a programar. El programador que aplica el método debe conocer a fondo los detalles del proyecto para así poder realizar los pasos de lugar de manera correcto y aplicar el método de la manera mas efectiva posible. En esta edición incluiremos tablas y graficas explicitas para la explicación del método.

Al realizar la primera edición de este libro “ Programación de Proyectos utilizando el Método de Cadena Critica” se busca proporcionar al lector una herramienta útil para la programación de los proyectos. Los autores explicaran de forma clara y sencilla las características y aplicación de este útil método de programación de proyectos, con el cual podemos programar las diferentes actividades de un proyectos en particular, nos permite controlar los gastos y tiempos de las actividades a modo de prevenir los posibles retrasos y aumentos en costo. Con todo esto el objetivo principal es cumplir la meta de todo proyecto la cual es la parte mas difícil, llevar el proyecto a cabo en el tiempo establecido al costo estimado y cumpliendo con las especificaciones de calidad del cliente. Cabe destacar que al igual que toda metodología la efectividad de este método depende mucho del nivel de detalle con que se generen las características del proyecto a programar. El programador que aplica el método debe conocer a fondo los detalles del proyecto para así poder realizar los pasos de lugar de manera correcto y aplicar el método de la manera mas efectiva posible. En esta edición incluiremos tablas y graficas explicitas para la explicación del método.

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

ACERCA DE LOS AUTORES Facilitador

Arq. Derby González, cuenta con una basta experiencia laboral tanto

desempeñando importantes funciones en oficinas estatales como

encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina

Supervisora de Obras del Estado y funciones educativas siendo Director

del Programa de Postgrado de Administración de la Construcción en la

Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU), en este caso sirve como

facilitador y asesor de la materia de Planificación y Control de Obras, de la maestría

antes mencionada esta vez en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

Autores

Eric Schrils, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2010, con los

altos honores de esta universidad. Se ha desempeñado como ingeniero

de proyectos en la compañía Grupo Remca y en la actualidad es

ingeniero de proyectos y co-propietario de Constructora Rosch.

Bruno Díaz, Ingeniero Civil graduado del INTEC en el año 2011. Se ha

destacado como ingeniero de proyecto en la constructora BA González y

labora actualmente en Grupo Remca como ingeniero gerente del

departamento de presupuestos y planificación de obras.

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

ESTRUCTURA DE LOS CAPITULOS Cada capítulo estará conformado de los siguientes secciones:

Objetivos del capítulo: En este se expondrán cuales son las metas que

buscan alcanzar los autores en dicho capitulo, permitiéndole al lector

hacerse una idea previa que lo que podrá aprender en el mismo.

Desarrollo del capítulo: Se desarrollaran las ideas principales del

capítulo, explicándolas mediantes definiciones teóricas, gráficos y

ejemplos. Las explicaciones se harán de manera sencilla y entendible

para el lector.

Como forma de desarrollo didáctico y mejor explicación del “Método de

Cadena Critica” lo aplicaremos a un proyecto cualquiera y se mostrara a

medida que avanza el libro. En este caso el proyecto elegido por los autores

es la construcción de una vivienda económica en paneles aligerados de 70

m2.

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

INTRODUCCIÓN Con la programación de un proyecto mediante el Método de Cadena Crítica buscamos optimizar los tiempos de ejecución de las actividades, mediante la compresión de sus tiempos, donde todos los participantes estén programados a comenzar sus actividades lo antes posible. A la hora de la realizar de la planeación y dirección de un proyecto debemos tener en cuenta una serie de aspectos que son esenciales para el éxito del mismo. Se deben identificar los requisitos del proyecto para así crear soluciones para dichos requisitos. Al mismo tiempo se debe crear un balance de las restricciones que se interponen en el desarrollo del proyecto, algunas de estas restricciones pueden ser:

El alcance del proyecto El costo El programa y cronograma Recursos Satisfacción del cliente.

Luego de estas explicaciones, esto se resume en la siguiente definición: Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficiente de recursos. (Guido & Clements, 1999)

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 01: ELIYAH GOLDRATT Objetivos del Capítulo:

Biografía de Eliyahu Goldratt. Alcance en estudios e investigación.

I

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel), licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su master y doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teoría de Restricciones (TOC, del inglés Theory of Constraints) En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compañía productora de un software de programación de la producción, catalogada en ese año por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustración se debía a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces

decidió hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su método a través de una novela sobre

manufactura. En ese momento comenzó a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusó recibir el pago por regalías y exigió que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos.

Luego de 13 meses de trabajo terminó de escribir el libro y se vio en una tarea titánica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edición de 3000 copias, pensando que tendría mucha suerte si las vendía todas. A día de hoy se han vendido más de 4 millones de copias en todo el mundo. El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Output en 1 9 8 7 y f u n d a r u n a n u e v a organización, el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conocimiento.

1.1  E    ( ) I

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

I En ese momento comenzó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de u n a e m p r e s a ( O p e r a c i o n e s , Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones, Ingeniería, Gestión de

Proyectos y R e c u r s o s H u m a n o s ) dejando de ser una simple h e r r a m i e n t a p a r a Producción. El resumen de t o d o e s e conocimiento se lo encuentra

en una serie de videos (8) llamados “Programa Satelital de Goldratt” (GSP – Goldratt Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseñada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismático, estimulante, pero a veces no convencional estilo captura la atención de la audiencia. El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continuación de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que

la Teoría de Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que enmascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CARRERA” y ”EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Era colaborador frecuente revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios. En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldra- tt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, p r o g r a m a s m u l t i m e d i a , y simuladores. En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt f u n d a e l G r u p o G o l d r a t t , estableciendo también la Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal m a n e r a d e a d m i n i s t r a r l a s organizaciones. Goldratt Consulting está dedicada a fomentar el uso de la Teoría de Restricciones en organizaciones. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran escala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo.

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

I Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la T e o r í a d e l a s Restricciones y sus aplicaciones. El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investigadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es haber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso d e n o v e d o s o s p r o c e s o s d e pensamientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nuestras empresas, con una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados. "Cadena Crítica" (Critical Chain, 1997) es la novela don- de se describe la solución TOC para la Administración de Proyectos y "Necesario pero no suficiente" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el m u n d o c o n t i n ú a n c o n l a profundización, ampliación y especialización de los principios de

esta poderosa filosofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.

Sus dos ultimas publicaciones han sido “ La Decisión” en el 2008 y “No es obvio?” en 2009, ambas tratan sobre soluciones para e l TOC en distribución.

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 02: LA META, PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Objetivos del capítulo:

Explicar la consistencia del libro “La Meta” Describir los pasos a seguir.

II

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

PASO 1: Defina la meta del sistema. Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operatives Un s istema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema, por ello debemos desarrollar un aspecto fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan juntos con el objeto de lograr la meta del sistema”. Esta meta debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:

El aprendizaje continúo para todo el personal de la organización

El análisis constante del

entorno con el cual la organización interactúa

El entendimiento de la necesidad de innova.

Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un sistema total y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar. 3.1.1- Midiendo el Sistema C o n s t a n t e m e n t e d e b e r e m o s determinar si nuestro sistema esta o no logran- do la meta planteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos generará pérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados serán los esfuerzos coordinados, mas no la suma de esfuerzos individuales.

2.1  L  

II

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

2 . 1 . 2 - ¿ Q u é m e d i d o r e s necesitamos?

Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores: Inventario (I) : Todo el dinero

que el sistema invierte para comprar bienes

Truput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.

Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Truput. Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y gastos operacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. En un principio la Contabilidad de C o s t o s b r i n d a b a a l o s administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del

d e s e m p e ñ o d e s u s organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto.

II

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

La manera correcta de visualizar nuestra organización es como una red de procesos interdependientes, verlo en un espectro amplio como un solo sistema donde cada esfuerzo individual trabaja para alcanzar una meta común.

Cuando diseñamos las actividades dentro de cada proceso en nuestro sistema, es necesario tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros que involucran nuestra organización. El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente. Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:

Pr ot e ge r a lo s ca m b i o s propuestos de dificultades inesperadas

Persuadir a las personas que tienden a ser “abogados del diablo”

Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes.

Ya que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo interactúan podemos entender las implicaciones que tienes en los procesos nuestras accines y decisiones y en todo el sistema. Este proceso debe ser continuo, las graficas de control y la reducción de la variación son herramientas muy útiles para reducir la discontinuidad del sistema. Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se

encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme.

El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes

2.2  P  2:      

2.3  P  3:            

II

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso esta afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su c o m p o r t a m i e n t o s e a impredecible.

Caos: Aquí el proceso esta tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de control ya que e s t o s s e c o n v i e r t e n e n actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso.

Una de las principales causas de problemas interiores del sistema es que los procesos muchas veces son s u m a m e n t e v a r i a b l e s , s o l o identificando la raíz de esta variabilidad podemos determinar la solución adecuada para nuestro sistema. Los 5 pasos de focalización son:

2.4  P  4:              5        

     

II

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Debemos: Proteger la restricción. Identificar las áreas que no están

bajo control.

Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en orden, entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expedición del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta

obstruyendo o bloqueando el flujo L a u n i d a d d e m e d i d a d e l amortiguador es el tiempo. Los amortiguadores nos permiten: Establecer prioridades en los

recursos, no cuellos de botella. Orientar los esfuerzos de mejoras

locales. Evaluar el desempeño de cada

d e p a r t a m e n t o d e f o r m a sistemática.

Detectar cambios de recursos con limitación de capacidad en la mezcla de pedidos.

Esta es una técnica que se desarrolla para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo, estos es ya que la variabilidad es el obstáculo mas difícil que se debe superar. M e d i a n t e l a g e r e n c i a d e l amortiguador es importante señalar áreas que requieren atención tales como: Restricciones de capacidad Políticas y medidores De autoridad, de ventas

2.5  P  5:          

2.6  P  6:  R                    

     

II

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Relaciones interpersonales. Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas. Para que nuestra solución tenga éxito al ser aplicada, los involucrados en dichos cambios deben tener la capacidad de adaptarse a estos, por lo tanto es ideal que estén de acuerdo a este cambio de nueva solución.

II

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 03: CADENA CRITICA Objetivos del capítulo:

Describir el Método de Cadena Critica Describir los pasos a seguir

III

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

III

Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el "Camino Crítico" o "Critical Path" han estado vigentes por más de treinta años. Recién en el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller "Critical Chain". La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la m e t o d o l o g í a algorítmica de la a d m i n i s t r a c ió n d e proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administración de proyectos por "Cadena Crítica" permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico. La administración de proyectos por "Cadena Crítica" es también de utilización más simple y

requiere menos trabajo para el team del proyecto, tanto en la fase de planeamiento, como en la del seguimiento posterior. El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de "Cadena Crítica" se basa muy

profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede

cuando la disciplina de a d m i n i s t r a c i ó n d e proyectos se aplica a gente.

Goldratt nos dice que, a menos que seamos

c u i d a d o s o s , muchas veces obtenemos lo opuesto a lo

esperado. Veamos algunas de estas

c o n s e c u e n c i a s n o esperadas. Cuando a usted le piden que estime una tarea, pregúntese a usted mismo si este ejemplo no le resulta familiar. Usted piensa en la tarea y en el esfuerzo para realizarla y decide que puede hacerla en 5 días. Luego, lo piensa mejor y considera algún tiempo adicional. Podría haber algo inesperado en la tarea. Usted se

3.1  Q         ?

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

preocupa por ejemplo, por el efecto de interrupciones no planeadas en el trabajo. Finalmente quiere estar seguro de que puede cumplir con la estimación, porque no desea quedar mal posicionado. Tomando como base toda esta incertidumbre, finalmente comunica que puede hacer la tarea en 10 días. Tal como muestra la ilustración, usted ha ocultado 5 días de seguridad en su estimación de 10 días. Decimos que esta seguridad está oculta porque la tarea es ingresada en el proyecto como una tarea de 10 días, los 5 días de seguridad es su factor privado de contingencia. Luego, es altamente probable que la tarea dure como mínimo 10 días, ya que no queremos que se den cuenta que sobreestimamos los tiempos. Por otra parte, es normal que uno se confíe en los plazos cuando estos son holgados, terminando finalmente con excesos de hasta un 30% respecto de la estimación original.

El trabajo se extiende hasta satisfacer el tiempo asignado. La mayoría de nosotros ha escuchado acerca de la Ley de Parkinson y la ha visto en acción en los proyectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar 10 días, la misma normalmente no va insumir menos tiempo.

3.2.1- Compromiso Personal Existe una gran presión, resultado de los agentes vendedores de las organizaciones (producto a su vez de la creciente competitividad en el mercado) de proponer proyectos más cortos y competitivos para ofrecer como ventaja. Estos proyectos deben s e r d i m e n s i o n a d o s m u y cuidadosamente: un proyecto medido en defecto podría llevar a su fracaso y pérdida del cliente (acciones judiciales, multas, etc.) y un proyecto medido en exceso podría resultar en una propuesta o pliego descartado por no ser competitivo.

III

3.2  C      

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Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Esta es probable- mente una de las tareas más difíciles de equilibrar: y el punto más débil es aquel responsable de estimar. Para que el proyecto logre s u p u n t o “ i d e a l ” y p o d e r dimensionarlo correctamente aquella persona que estime el esfuerzo y recursos necesarios para completarlo (que muy probablemente esté involucrada en su ejecución) no debe incluir contingencias en los tiempos medidos.

3.2.2- Síndrome del Estudiante E l s í n d r o m e d e l estudiante es un concepto introducido por Eliyahu M. Goldratt, en su libro Cadena Crítica.1 Se refiere al fenómeno por el cual las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca. Más específicamente, en los primeros dos tercios del período asignado para la tarea avanzan un tercio del trabajo, y en el último tercio “aceleran” y finalizan los dos tercios restantes. Esto sucede típicamente cuando un estudiante está preparando un examen, de ahí el nombre. El síndrome del estudiante es una

forma de procrastinación, que por lo general incluye más de un plan de actuación y las intenciones de fondo son buenas y sinceras. Por ejemplo, si un estudiante (o grupo de estudiantes) se dirige a un profesor para pedirle una prórroga para algún trabajo, por lo general defenderá su solicitud en base a las mejoras que sufrirá su proyecto al poder dedicarle más tiempo, con intenciones sinceras. En realidad la mayoría de los estudiantes tienen otras tareas añadidas en el momento en que tienen la firme

i n t e n c i ó n d e comprometerse a mejorar su proyecto. Al final, a menudo terminan en la misma situación que al principio, deseando tener más tiempo a medida que se acerca el plazo y sufren nuevos retrasos.

El síndrome del estudiante se puede explicar comprendiendo el mecanismo de la memoria humana; la memoria a corto plazo se desvanece con el tiempo, y por lo tanto el estudio intensivo (empollar) en el último momento permitirá que más cantidad de datos afloren y se recuerden durante el examen, a pesar de que esta circunstancia no favorece los mecanismos de la memoria a largo

III

25

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

significativamente inferior respecto al estudio programado que explota el repaso espaciado.

3.2.3 – Credibilidad de la Estimación.

Un tema r ecurrente en las organizaciones donde las estimaciones se basan en la experiencia de sus empleados es qué tan confiable es la estimación e inmediatamente seguido a es- to, qué credibilidad tiene aquél que la proyectó. El nivel de credibilidad favorecerá, teniendo en cuenta la política de la organización, a a q u é l q u e h a y a e s t i m a d o históricamente las tareas cuya duración real haya coincidido con la planificada – ni más, ni menos. “Ni menos” – este es el punto clave que estamos analizando.

Una estimación en defecto tiene consecuencias claras sobre el proyecto y es la que todos buscan evitar, pero una estimación el exceso tiene también efectos no deseados. Si aquellas tareas q u e f u e r o n e s t i m a d a s s o n completadas en forma anticipada

(¡Bueno!) aquel que estimó será penado por su estimación en exceso (¡Malo!). Obviamente esto impactará en la mentalidad de esta persona y en el futuro tratará de hacer lo posible para que su estimación resulte lo más parecida posible a lo real.

3.2.4 Multitasking

Otro problema al que se enfrentan diariamente los recursos de la organización es la exigencia de la multitarea. Podemos encontrar innumerables argumentos en contra de la multitarea pero sin embargo ésta existe y en la mayoría de las instancias hasta es premiada. Aquél recurso que “esté en todos lados” probablemente sea reconocido y premiado por dicha dedicación y sacrificio. Pero esto no hace más que traer efectos negativos a los proyectos. En primer lugar la p r o d u c t i v i d a d d e s c i e n d e considerablemente, los tiempos de pasaje entre una tarea y otra son tiempos perdidos y desperdiciados.

III

26

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

En segundo lugar, esto genera un estrés importante en la persona que probablemente se exteriorice de diversas maneras, afectando su trabajo.

3.3.1 NO Multitarea Debemos evitar lo mas posible la multitarea en nuestros proyectos, pues la mayoría de las veces esta sobrecarga de tareas nos trae efectos negativos a nuestro proyecto. Es un hecho comprobado que la productividad de los recursos aumenta cuando su dedicación es enfocada y de la misma manera el estrés laboral disminuye.

3.3.2 Comienzos Tardíos La planificación de las tareas se realizará teniendo como pauta el “late start" o comienzo tardío de las tareas.

Esto busca evitar ocupar recursos cuando no se los necesita, combate el síntoma antes definido de “como s o b r a t i e m p o , s e a g r e g a n funcionalidades” y además permite que los requerimientos, análisis, etc. estén lo suficientemente maduros y estables como para minimizar su variación.

3.3.3 Estimar sin contingencias

No se agregaran tiempos de contingencias específicos para cada actividad, se agregaran estos tiempos de manera general teniendo en cuenta las características del proyecto y la interacción entre las tareas. Estimar sin contingencias ayuda a incrementar el sentido de urgencia del equipo de trabajo y por t a n t o a disminuir el tiempo de ejecución de l a s actividades.

3.3  S          

III

27

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

CPM : Método del Camino Crítico (determinístico) Es una técnica de análisis de la red del proyecto empleado para estimar la duración total del proyecto. Emplea una sola estimación de tiempo para cada actividad. PERT : Técnica de evaluación y R e v i s i ó n d e P r o g r a m a s (probabilística) Es una técnica de análisis de la red del proyecto empleado para estimar la duración total del proyecto, cuando hay un alto grado de incertidumbre acerca de las estimaciones de duración de las actividades. Emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad. O = Optimista, M = Mas

probable, P = Pesimista Duración esperada de la

actividad = (P + 4M + O) / 6 Desviación Estándar de la

actividad = (P-O) / 6 Varianza de la actividad = ((P-

O)/6)) ^ 2 La duración esperada del proyecto= a la suma de la duración esperada de

todas las actividades de la ruta crítica. La desviación estándar del proyecto = Raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de la desviación estándar de cada actividad de la ruta crítica. Holgura Libre Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ser demorada sin demorar el inicio más temprano (ES) de cualquier actividad inmediata sucesora.

Holgura total (Total Slack or Total Float) Es el tiempo que una ACTIVIDAD puede ser demorada sin demorar la fecha planeada de término del proyecto.

Holgura del Proyecto (Project Slack or Project Float) Es el tiempo que un PROYECTO puede ser demorado sin demorar la fecha requerida de termino por el cliente o sponsor. La Cadena Crítica es una técnica del p r o c e s o d e D e s a r r o l l o d e l Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combina los enfoques determinístico y probabilístico.

3.4  D                    

III

28

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye u s a n d o e s t i m a c i o n e s n o conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado. El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. Asimismo, muchos estimadores de costos incluyen reservas, también l l a m a d a s a s i g n a c i o n e s p a r a contingencias, como costos en muchas estimaciones de costos de las actividades del cronograma. Objetivo: optimización del flujo

del sistema. Escenarios a tener en cuenta: el

entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto.

Multitarea: tener que distribuir el

tiempo de un recurso entre varias tareas

Buffer de Proyecto Único: del proyecto, de alimentación y de recurso

Buffer de Multiproyectos: de capacidad y de alimentación del drum.

3.5.1- Definición del Proyecto. El proyecto “Vivienda Económica” consiste en la construcción de la vivienda económica utilizada para la aplicación de los métodos en el curso actual. Esta consta de 70 m2 de construcción con sistema de fundación mediante platea y terminación económica, construida en paneles aligerados (EPS) para la rapidez de su construcción y abaratar los costos de la misma. La vivienda cuenta con lo básico para una casa de familia: sala, comedor, cocina, 3 habitaciones, un baño y closet de ropa blanca. Revestimiento en pisos de cerámica criolla, maderas en pino y ventanas en aluminio. Esta vivienda económica esta destinada al publico de pocos recursos, brindándoles con esto la posibilidad de adquirir una vivienda propia a bajo costo y en poco tiempo.

3.5  U         III

1 Preparación+del+Terreno 70.00 m22 Preparación+y+Vaciado+de+la+Losa+de+Piso 70.00 m23 Replanteo+y+Colocación+de+Bastones 70.00 m24 Instalación+de+Paneles+Aligerados+para+Muros 180.00 m25 Nivelación+de+Paneles+de+Muros+con+refuerzos+en+Madera 180.00 m26 Instalación+de+Accesorios+de+Refuerzo+para+Paneles 180.00 m27 Instalación+de+Paneles+Aligerados+para+Techo 70.00 m28 Apuntalado+de+Losa+de+Techo 70.00 m29 Colocación+de+Tuberías+Eléctricas+en+Muros+y+Techos 1.00 Conjunto10 Colocación+de+Tuberías+Sanitarias+en+Muros 1.00 Conjunto11 Revoque+Inicial+de+Muros 360.00 m212 Revoque+Inicial+de+Techos 70.00 m213 Repello+de+Muros 180.00 m214 Vaciado+de+Topping+en+Techo 5.25 m315 Repello+interior+de+Techos 70.00 m216 Terminación+de+Pañete+en+General 430.00 m217 Aplicación+de+Impermeabilizante+de+Techo 70.00 m218 Colocación+de+Pisos+y+Cerámica+de+Baño 70.00 m219 Aplicación+de+Pintura+Blanca+de+Base 430.00 m220 Colocación+de+Puertas+y+Ventanas 15.00 und.21 Instalación+de+Puertas+de+Closets+y+Despensa 125.03 p222 Instalación+de+Muebles+de+Cocina 10.37 p223 Instalación+de+Aparatos+Sanitarios+y+Lavaplatos 4.00 und.24 Alambrado+de+Sistema+Eléctrico 1.00 Conjunto25 Instalación+de+Accesorios+Eléctricos 1.00 Conjunto26 Aplicación+de+Pintura+de+Terminación 430.00 m227 Limpieza+Final 70.00 m2

Actividad Cantidad Unidad

30

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

3.5.2 –Estimando los tiempos del proyecto

Las fluctuaciones y las dependencias de las tareas y los recursos pueden causar un incremento innecesario en el valor de la producción en curso y puede incluso impedir alcanzar la producción máxima teórica. Las interacciones con otros

proyectos. Las Personas que van a trabajar

en el mismo. El impacto de los factores

externos que pueden afectar la organización. ¿Y que significa estimar sin contingencias? La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del %50 probable. En el caso de una distribución de probabilidades simétrica implica simplemente la mitad. (Esta consideración no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en general la probabilidad real tendrá una leve o moderada inclinación al retraso de la duración de la tarea por lo que una estimación al 95% podría resultar mayor inclusive al doble de la estimación al 50%. Esta directiva de estimaciones

al %50 deberá tener como consecuencia crucial el cambio de mentalidad del Project Manager que deberá entender que la duración de la tarea podrá diferir de la estimada y no deberá penalizar ni criticar a aquellos ejecutores por su performance en la tarea individual.

La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimación segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimación del %50 probable.

La estimación es solo lo que la misma palabra indica. Una medida racional que se considera podría ser cercana a la realidad. De ninguna forma

III

31

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

pretende ser un contrato o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harán en no mas del tiempo estimado. Este nuevo concepto será uno de los puntos mas delicados que la cultura de la organización deberá adoptar y probablemente aquel que encuentre mas resistencia en su proceso de asimilación. La explicación que se puede dar respecto de que las estimaciones de tareas individúales tomadas de manera estricta son completamente inservibles puede verse claramente en las palabras de Walter A. Shewhart: “Debe ser entendido que los estadísticos no intentan hacer predicciones verificables sobre una única estimación, sino una predicción sobre una secuencia de estimaciones bajo ciertas condiciones”. [Shewhart, 1986] Veamos nuestro l is tado de act iv idades con los t iempos estimados:

III

Tiem

po'CPM

+PERT

Rendimiento

Cant./Rend.Encuesta

Tiem

po'PésimoTiem

po'Medio

Tiem

po'OptimoTiem

po'Estándar

(Und./Día)

(Día)

(Día)

(Día)

(Día)

(Día)

(Día)

1Preparación3del3Terreno

70.00m2

45.71

22

32

23

2Preparación3y3Vaciado3de3la3Losa3de3Piso

70.00m2

226

12

32

12

3Replanteo3y3Colocación3de3Bastones

70.00m2

GG

12

11

24Instalación3de3Paneles3Aligerados3para3Muros

180.00

m2

GG

24

22

35Nivelación3de3Paneles3de3Muros3con3refuerzos3en3Madera

180.00

m2

GG

11

11

16Instalación3de3Accesorios3de3Refuerzo3para3Paneles

180.00

m2

GG

23

21

27Instalación3de3Paneles3Aligerados3para3Techo

70.00m2

GG

23

21

28Apuntalado3de3Losa3de3Techo

70.00m2

GG

22

21

29Colocación3de3Tuberías3Eléctricas3en3Muros3y3Techos

1.00

Conjunto

0.5

22

22

12

10Colocación3de3Tuberías3Sanitarias3en3Muros

1.00

Conjunto

0.5

22

22

12

11Revoque3Inicial3de3Muros

360.00

m2

GG

45

43

412

Revoque3Inicial3de3Techos

70.00m2

GG

23

21

213

Repello3de3Muros

180.00

m2

663

56

44

514

Vaciado3de3Topping3en3Techo

5.25

m3

140

11

11

11

15Repello3interior3de3Techos

70.00m2

323

34

33

416

Terminación3de3Pañete3en3General

430.00

m2

GG

46

43

517

Aplicación3de3Im

permeabilizante3de3Techo

70.00m2

801

11

11

118

Colocación3de3Pisos3y3Cerámica3de3Baño

70.00m2

15.75

53

64

24

19Aplicación3de3Pintura3Blanca3de3Base

430.00

m2

180

32

43

13

20Colocación3de3Puertas3y3Ventanas

15.00und.

63

24

31

321

Instalación3de3Puertas3de3Closets3y3Despensa

125.03

p245.19

32

33

13

22Instalación3de3Muebles3de3Cocina

10.37p2

151

12

11

223

Instalación3de3Aparatos3Sanitarios3y3Lavaplatos

4.00

und.

22

22

21

224

Alambrado3de3Sistema3Eléctrico

1.00

Conjunto

0.5

22

32

12

25Instalación3de3Accesorios3Eléctricos

1.00

Conjunto

0.5

22

32

12

26Aplicación3de3Pintura3de3Terminación

430.00

m2

270

23

43

23

27Limpieza3Final

70.00m2

701

11

11

1

Actividad

Cantidad

Unidad

Tiem

po'Goldratt

Tiem

po'

PésimoTiem

po'

Medio

Tiem

po'

Optimo

Tiem

po'

Estándar

Tiem

po'

Estándar'

al'95%

Tiem

po'

Goldratt

Tiem

po'

Goldratt'

Ajustado

Tiem

po'

Reducido

(Día)

(Día)

(Día)

(Día)

(Día)

(Día)

(Día)

(Día)

C1Preparación0del0Terreno

32

23

31.5

21

C2Preparación0y0Vaciado0de0la0Losa0de0Piso

32

12

31.5

20

C3Replanteo0y0Colocación0de0Bastones

21

12

21.0

11

C4Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Muros

42

23

42.0

21

5Nivelación0de0Paneles0de0Muros0con0refuerzos0en0Madera

11

11

10.5

10

C6Instalación0de0Accesorios0de0Refuerzo0para0Paneles

32

12

31.5

20

C7Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Techo

32

12

31.5

20

8Apuntalado0de0Losa0de0Techo

22

12

21.0

11

C9Colocación0de0Tuberías0Eléctricas0en0Muros0y0Techos

22

12

21.0

11

10Colocación0de0Tuberías0Sanitarias0en0Muros

22

12

21.0

11

C11

Revoque0Inicial0de0Muros

54

34

52.5

31

12Revoque0Inicial0de0Techos

32

12

31.5

20

C13

Repello0de0Muros

64

45

63.0

32

14Vaciado0de0Topping0en0Techo

11

11

10.5

10

15Repello0interior0de0Techos

43

34

42.0

22

C16

Terminación0de0Pañete0en0General

64

35

63.0

32

17Aplicación0de0Im

permeabilizante0de0Techo

11

11

10.5

10

C18

Colocación0de0Pisos0y0Cerámica0de0Baño

64

24

63.0

31

C19

Aplicación0de0Pintura0Blanca0de0Base

43

13

42.0

21

C20

Colocación0de0Puertas0y0Ventanas

43

13

42.0

21

21Instalación0de0Puertas0de0Closets0y0Despensa

33

13

31.5

21

22Instalación0de0Muebles0de0Cocina

21

12

21.0

11

C23

Instalación0de0Aparatos0Sanitarios0y0Lavaplatos

22

12

21.0

11

C24

Alambrado0de0Sistema0Eléctrico

32

12

31.5

20

25Instalación0de0Accesorios0Eléctricos

32

12

31.5

20

C26

Aplicación0de0Pintura0de0Terminación

43

23

42.0

21

C27

Limpieza0Final

11

11

10.5

10

Actividad

Matriz'Híbrida

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

27

Matriz'Híbrida

Preparación4del4Terreno

Preparación4y4Vaciado4de4la4Losa4de4Piso

Replanteo4y4Colocación4de4Bastones

Instalación4de4Paneles4Aligerados4para4Muros

Nivelación4de4Paneles4de4Muros4con4refuerzos4en4Madera

Instalación4de4Accesorios4de4Refuerzo4para4Paneles

Instalación4de4Paneles4Aligerados4para4Techo

Apuntalado4de4Losa4de4Techo

Colocación4de4Tuberías4Eléctricas4en4Muros4y4Techos

Colocación4de4Tuberías4Sanitarias4en4Muros

Revoque4Inicial4de4Muros

Revoque4Inicial4de4Techos

Repello4de4Muros

Vaciado4de4Topping4en4Techo

Repello4interior4de4Techos

Terminación4de4Pañete4en4General

Aplicación4de4Impermeabilizante4de4Techo

Colocación4de4Pisos4y4Cerámica4de4Baño

Aplicación4de4Pintura4Blanca4de4Base

Colocación4de4Puertas4y4Ventanas

Instalación4de4Puertas4de4Closets4y4Despensa

Instalación4de4Muebles4de4Cocina

Instalación4de4Aparatos4Sanitarios4y4Lavaplatos

Alambrado4de4Sistema4Eléctrico

Instalación4de4Accesorios4Eléctricos

Aplicación4de4Pintura4de4Terminación

Limpieza4Final

1Preparación+del+Terreno

2Preparación+y+Vaciado+de+la+Losa+de+Piso

X3Replanteo+y+Colocación+de+Bastones

X4Instalación+de+Paneles+Aligerados+para+Muros

X5Nivelación+de+Paneles+de+Muros+con+refuerzos+en+Madera

X6Instalación+de+Accesorios+de+Refuerzo+para+Paneles

X7Instalación+de+Paneles+Aligerados+para+Techo

XX

8Apuntalado+de+Losa+de+Techo

XX

9Colocación+de+Tuberías+Eléctricas+en+Muros+y+Techos

X10

Colocación+de+Tuberías+Sanitarias+en+Muros

X11

Revoque+Inicial+de+Muros

XX

12Revoque+Inicial+de+Techos

XX

13Repello+de+Muros

XX

14Vaciado+de+Topping+en+Techo

X15

Repello+interior+de+Techos

XX

16Terminación+de+Pañete+en+General

XX

17Aplicación+de+Im

permeabilizante+de+Techo

X18

Colocación+de+Pisos+y+Cerám

ica+de+Baño

XX

19Aplicación+de+Pintura+Blanca+de+Base

X20

Colocación+de+Puertas+y+Ventanas

X21

Instalación+de+Puertas+de+Closets+y+Despensa

X22

Instalación+de+Muebles+de+Cocina

X23

Instalación+de+Aparatos+Sanitarios+y+Lavaplatos

XX

24Alam

brado+de+Sistema+Eléctrico

XX

25Instalación+de+Accesorios+Eléctricos

X26

Aplicación+de+Pintura+de+Terminación

XX

27Limpieza+Final

XX

X

Matriz'de'Secuencia

Tiempo'Estándar(Día)

1 Preparación/del/Terreno 4 2 32 Preparación/y/Vaciado/de/la/Losa/de/Piso 1 3 23 Replanteo/y/Colocación/de/Bastones 2 4 24 Instalación/de/Paneles/Aligerados/para/Muros 3 5,/6 35 Nivelación/de/Paneles/de/Muros/con/refuerzos/en/Madera 4 7,/8,/10 16 Instalación/de/Accesorios/de/Refuerzo/para/Paneles 4 7,/8 27 Instalación/de/Paneles/Aligerados/para/Techo 5,/6 9 28 Apuntalado/de/Losa/de/Techo 5,/6 12,/13 29 Colocación/de/Tuberías/Eléctricas/en/Muros/y/Techos 7 11 210 Colocación/de/Tuberías/Sanitarias/en/Muros 5 11 211 Revoque/Inicial/de/Muros 9,/10 12,/13 412 Revoque/Inicial/de/Techos 8,/11 14 213 Repello/de/Muros 8,/11 15,/16 514 Vaciado/de/Topping/en/Techo 12 15,/16,/17 115 Repello/interior/de/Techos 13,/14 18 416 Terminación/de/Pañete/en/General 13,/14 18 517 Aplicación/de/Impermeabilizante/de/Techo 14 4 118 Colocación/de/Pisos/y/Cerámica/de/Baño 15,/16 19 419 Aplicación/de/Pintura/Blanca/de/Base 18 20,/21,/22 320 Colocación/de/Puertas/y/Ventanas 19 23,/24 321 Instalación/de/Puertas/de/Closets/y/Despensa 19 27 322 Instalación/de/Muebles/de/Cocina 19 23,/24 223 Instalación/de/Aparatos/Sanitarios/y/Lavaplatos 20,/22 26 224 Alambrado/de/Sistema/Eléctrico 20,/22 25,/26 225 Instalación/de/Accesorios/Eléctricos 24 27 226 Aplicación/de/Pintura/de/Terminación 23,/24 27 327 Limpieza/Final 21,/25,/26 4 1

Actividad Antecedente Secuencia

39

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

3.5.3 Creando los buffers del proyecto.

Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbación a lo largo de la cadena crítica puede poner en peligro la fecha de finalización del proyecto, por lo que la finalidad del búfer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Su tamaño debería tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crítica. Para evitar esta p e r d i d a d e tiempo, en lugar de proteger todos y cada uno de los p a s o s d e l proyecto, se debe p r o t e g e r e l proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela al proyecto. Dado que las tareas han sido desprotegidas de su protección particular, la ventaja que supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos señalado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran una probabilidad del

50% de terminarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50% después de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho mas pequeño que la suma de los tiempos de protección eliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crítica.

Esta forma de operar nos protege además ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente también antes, dado que lo normal es que se empiece en la fecha Programada.

III

40

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

El buffer del proyecto es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los e f e c t o s a c u m u l a d o s d e l a s perturbaciones aleatorias. Si bien la estimación de un tiempo medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el problema para todo el conjunto de tareas es de- terminar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organización, las personas más apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el propio personal que las ejecuta

3 . 5 . 4 – L o s b u f f e r d e alimentación

Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto.

En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje. Para concluir este apartado, podemos af irmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena

crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y de la d e p e n d e n c i a d e s u c e s o s , incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido.

III

41

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Si en cualquier momento o vida de un p r o y e c t o , e s t o s b u f f e r s o n consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes qúe absorbieron todo el buffer de alimentación. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas. Veamos nuestro ejemplo, ya con todos los buffers aplicados:

III

43

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

3.5.5- Los buffers de los recursos Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas este ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que este disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana, mas tarde dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el

avance del proyecto. Estos buffer, actúan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto. Buffer del recurso estratégico: El recurso estratégico es el que determina el “troughput” o “flujo de actividad” de la organización. Si dicho recurso esta infrautilizado la organización pierde capacidad para generar valor. Si se gestiona eficientemente, de forma que este todo el tiempo ocupado, el “troughput” de la organización mejora.

III

44

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

3.5.6 –Ventajas de utilizar los buffer en un proyecto.

La descripción efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestión de proyectos: Permite programar de forma

agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson.

Los buffer permiten enfocarse en

la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto.

El buffer de recursos supone una

forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto.

El buffer del recurso estratégico

p e r m i t e a s e g u r a r l a maximización del “troughput” de la organización.

En un entorno de multiproyecto,

los buffer permiten priorizar la atención en los recursos.

La Programación del Tiempo

Utilizando “Cadena Crítica” es

un enfoque de “sistema completo” probado en el entorno de la Administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la administración de un proyecto- to en función de teóricas estimaciones “seguras” del tiempo de las actividades.

Síndrome del Estudiante:

Empíricamente, fue demostrado,

III

45

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha límite se va acercando con dos pendientes claramente definidas.

se protegen adecuadamente las

tareas (óptimo local) quedará protegida la fecha de entrega del proyecto (óptimo global)”.

La ruta crítica, tal como se

determina en los enfoques c o n v e n c i o n a l e s d e programación, esta formada por un conjunto de tareas o actividades que también suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionara un retraso en el proyecto e, i n v e r s a m e n t e , c u a l q u i e r acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto.

El buffer del proyecto es una

m e d i d a e s t i m a d a d e l a incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos a c u m u l a d o s d e l a s perturbaciones aleatorias.

III

46

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 04: TEORIA DE LAS LIMITACIONES Objetivos del capítulo:

Explicar en que consiste la “Teoría de las limitaciones” o TOC Describir los componentes del TOC.

IV

47

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física israelí. La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los métodos usados por las ciencias exactas para comprender y gestionar los sistemas con base humana (personas, organizaciones, e t c . ) , é s t a b u s c a g e n e r a r continuamente más de la meta de un sistema. La Teoría de Restricciones (TOC) está basada en el supuesto de que cualquier sistema, sin importar que tan complejo parezca, está gobernado por muy pocos elementos, a esta creencia fundamental de TOC se la conoce como Simplicidad Inherente. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela,

su best-seller “La meta”. En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. La desarrolla de manera lúdica en el e n t o r n o d e u n a e m p r e s a manufacturera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia. La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:

Identificar las restricciones del sistema.

Decidir cómo explotarlas. Subordinar todo a la

decisión anterior. Superar la restricción del

s i s t e m a ( e l e v a r s u capacidad).

Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

4.1  D    TOC

IV

48

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Tipos de limitantes Existen dos tipos de limitaciones: Limitaciones físicas: son equipos

i n s t a l a c io ne s o r e cur so s humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. E x i s t e n d o s m o d o s d e explotarlas: A g r e g a r c a p a c i d a d

(contratar personal, alquilar o comprar equipo).

Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

Limitaciones de políticas: son

todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).

4 .1 .1 –Resultados de la implementación de TOC. Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 1. Tiempo de Entrega: una

reducción del 69% 2. Cumplimiento de las entregas:

mejora del 60% 3. Niveles de inventario: reducción

del 50% 4. Ingresos: incremento del 68%

IV

49

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Para explicar este concepto debemos primero aclarar a qué nos referimos con un “sistema complejo”: entre más datos tengamos que proveer con el fin de tener una descripción completa del sistema, más complejo es el sistema. Si podemos describir completamente el sistema en cuatro frases, este es un sistema simple. Pero si necesitamos miles de páginas para describirlo, el sistema es complejo. Qué tan complejo es el sistema en el que Ud. trabaja?¿Cuántas páginas son necesarias para describir todos los procesos en cada parte, las relaciones con cada cliente, etc? No es una revelación que las compañías, incluso las pequeñas, son extremadamente complejas. Tampoco es una revelación que es difícil gerenciar un sistema complejo. Entonces ¿Cómo hacemos para gerenciar un sistema complejo? Lo dividimos en subsistemas. Cada subsistema es, por definición, menos complejo que el todo. Si ud. tiene alguna duda para aceptar que esto es exactamente lo que hacemos, solo fíjese en su organigrama.

Dividir un sistema en subsistemas t iene un precio. Conduce a desincronización, óptimos locales nocivos y, en algunos casos, incluso a la devastadora mentalidad de silo. C o m o n u e s t r o s i s t e m a e s increíblemente complejo parece que lo único que se puede hacer es reducir el precio; hacer lo mejor que podamos para mejorar la sincronización, y promover mejor colaboración entre los subsistemas.

Mientras esta sea la única opción que consideremos, tendremos la impresión de que lograr un salto significativo en las utilidades en un período relativamente corto es una rareza. Tendremos la impresión de que “llevar a la compañía a tener, en menos de cuatro años, utilidad neta igual a sus ventas totales actuales” es poco realista.

4.2  S  

IV

50

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Para ver el verdadero potencial de una compañía se debe investigar a profundidad en las cuestión de la complejidad. Lo que nos molesta a la mayoría de nosotros es el hecho de que parte de los datos que identifican nuestro sistema no se refieren a un sólo componente del sistema, sino a las relaciones entre dos o más componentes. En otras palabras, lo que hace nuestro sistema difícil de gerenciar es que lo que hacemos en un lugar tiene ramificaciones en otros lugares; las relaciones causa y efecto convierten nuestro sistema en casi un laberinto. Pero ese hecho es lo que provee la clave para la solución. Piense en esto de la siguiente manera. Examine un sistema dado y pregúntese a sí mismo, ¿cuál es el mínimo número de puntos que tengo que impactar con el fin de impactar todo el sistema? Si la respuesta es “diez puntos” entonces este es un sistema difícil de gerenciar, tiene demasiados grados de libertad. Es como intentar manejar una manada de gatos salvajes. Pero, si la respuesta es “un punto” entonces el sistema solo tiene un grado de libertad, este es un sistema fácil de gerenciar. Ahora, ¿está de acuerdo que entre más interdependencias existan entre varios

componentes del sistema, menos grados de libertad tiene el sistema? Considerando la enorme complejidad de su sistema lo que sigue es que debe haber solo unos pocos elementos que gobiernan el sistema entero. En otras palabras, entre más complejo es el sistema, mayor es su simplicidad inherente. Para capitalizar en la simplicidad inherente debemos ser capaces de identificar estos pocos elementos que gobiernan el sistema. Adicionalmente, si somos totalmente conscientes de las relaciones causa y efecto entre estos elementos y todos los demás elementos del sistema, entonces podemos gerenciar el sistema para lograr un mucho más alto nivel de desempeño. Estos pocos elementos, aquellos que dictan el nivel de desempeño del sistema, son restricciones del sistema. Esto implica que las restricciones también son los puntos de apalancamiento del sistema. De ahí el nombre que escogí para esta a p r o x i m a c i ó n – T e o r í a d e Restricciones – TOC (siglas en ingles de Theory of Constraints.

IV

51

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

El proceso para capitalizar en la simplicidad inherente es el siguiente:

Identifique la(s) restricción(es) del sistema.

Decida cómo explotar las restricción(es) del sistema.

Subordine todo lo demás a la decisión anterior.

Eleve las restricción(es) del sistema.

Si en los pasos anteriores una restricción ha sido elevada vuelva al paso

CUELLO DE BOTELLA: “El cuello de botella es un re- curso que no puede satisfacer a la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de el”. Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lógico del sistema se lo conoce como conflicto raíz.

4.3.1 Identificar la restricción del sistema

Identificar una restricción significa que ya tenemos alguna apreciación de la magnitud de su impacto sobre el desempeño general. De otra manera, t am bi én te ndr í a mos a lg un as t r iv ial idades en la l is ta de restricciones. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricción y afortunadamente, más posibilidades de intervención: desde una máquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica la máquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue acor- tar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de da- tos que ofrece demasiado tarde los

4.3  L          

IV

52

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga.

4.3.2 Explotar la restricción del sistema. Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las

restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho. Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

IV

53

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

No hay excusa ya que la e m p r e s a t i e n e m á s capacidad de producción que la demanda del mercado.

La restricción es una m a t e r i a p r i m a ( E l abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc

Explotar la restricción del sistema es uno de los pasos más importantes del método. Es aprovechar al máximo lo que antes tenías en contra y utilizarlo a tu favor.

4.3.3 Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situación actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan. Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restricción y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operación, pero no es probable que aumenten los beneficios.

IV

54

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

4.3.4 Elevar las restricciones del sistema.

Elevar las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar. Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

La contratación de más p e r s o n a s c o n l a s habilidades adecuadas

La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

La construcción de una n u e v a f á b r i c a p a r a satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.

IV

55

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

4.3.5 Si se elimino la restricción volver al paso uno.

Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso. Proceso de mejora continua. TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

¿Qué cambiar? ¿A qué cambiar? ¿ C ó m o p r o v o c a r e l

cambio?

IV

Matriz'Híbrida'luego'de'Limitaciones

12

34

56

78

910

1112

1314

1516

1718

1920

2122

2324

2526

27

Matriz'Híbrida'Limitada

Preparación4del4Terreno

Preparación4y4Vaciado4de4la4Losa4de4Piso

Replanteo4y4Colocación4de4Bastones

Instalación4de4Paneles4Aligerados4para4Muros

Nivelación4de4Paneles4de4Muros4con4refuerzos4en4Madera

Instalación4de4Accesorios4de4Refuerzo4para4Paneles

Instalación4de4Paneles4Aligerados4para4Techo

Apuntalado4de4Losa4de4Techo

Colocación4de4Tuberías4Eléctricas4en4Muros4y4Techos

Colocación4de4Tuberías4Sanitarias4en4Muros

Revoque4Inicial4de4Muros

Revoque4Inicial4de4Techos

Repello4de4Muros

Vaciado4de4Topping4en4Techo

Repello4interior4de4Techos

Terminación4de4Pañete4en4General

Aplicación4de4Impermeabilizante4de4Techo

Colocación4de4Pisos4y4Cerámica4de4Baño

Aplicación4de4Pintura4Blanca4de4Base

Colocación4de4Puertas4y4Ventanas

Instalación4de4Puertas4de4Closets4y4Despensa

Instalación4de4Muebles4de4Cocina

Instalación4de4Aparatos4Sanitarios4y4Lavaplatos

Alambrado4de4Sistema4Eléctrico

Instalación4de4Accesorios4Eléctricos

Aplicación4de4Pintura4de4Terminación

Limpieza4Final

1Preparación+del+Terreno

2Preparación+y+Vaciado+de+la+Losa+de+Piso

X3Replanteo+y+Colocación+de+Bastones

X4Instalación+de+Paneles+Aligerados+para+Muros

X5Nivelación+de+Paneles+de+Muros+con+refuerzos+en+Madera

X6Instalación+de+Accesorios+de+Refuerzo+para+Paneles

X7Instalación+de+Paneles+Aligerados+para+Techo

XX

8Apuntalado+de+Losa+de+Techo

XX

9Colocación+de+Tuberías+Eléctricas+en+Muros+y+Techos

X10

Colocación+de+Tuberías+Sanitarias+en+Muros

X11

Revoque+Inicial+de+Muros

XX

12Revoque+Inicial+de+Techos

XX

13Repello+de+Muros

X14

Vaciado+de+Topping+en+Techo

X15

Repello+interior+de+Techos

XX

16Terminación+de+Pañete+en+General

XX

17Aplicación+de+Im

permeabilizante+de+Techo

X18

Colocación+de+Pisos+y+Cerám

ica+de+Baño

XX

19Aplicación+de+Pintura+Blanca+de+Base

X20

Colocación+de+Puertas+y+Ventanas

X21

Instalación+de+Puertas+de+Closets+y+Despensa

X22

Instalación+de+Muebles+de+Cocina

X23

Instalación+de+Aparatos+Sanitarios+y+Lavaplatos

XX

24Alam

brado+de+Sistema+Eléctrico

XX

25Instalación+de+Accesorios+Eléctricos

X26

Aplicación+de+Pintura+de+Terminación

XX

27Limpieza+Final

XX

X

Matriz'de'Inform

ación'luego'de'Limitaciones

Goldratt

Costo

(Día)

(RD$)

1Preparación1del1Terreno

62

22,450.00

Inicio

2Preparación1y1Vaciado1de1la1Losa1de1Piso

13

256,219.80

Inicio

3Replanteo1y1Colocación1de1Bastones

24

18,050.00

Inicio

4Instalación1de1Paneles1Aligerados1para1Muros

35,16

232,200.00

75%1una1sem

ana1antes

5Nivelación1de1Paneles1de1Muros1con1refuerzos1en1Madera

47,18,110

14,025.00

Inicio

6Instalación1de1Accesorios1de1Refuerzo1para1Paneles

47,18

222,450.00

75%1una1sem

ana1antes

7Instalación1de1Paneles1Aligerados1para1Techo

5,16

92

50,400.00

75%1una1sem

ana1antes

8Apuntalado1de1Losa1de1Techo

5,16

121

7,200.00

Inicio

9Colocación1de1Tuberías1Eléctricas1en1Muros1y1Techos

711

14,237.44

Inicio

10Colocación1de1Tuberías1Sanitarias1en1Muros

511

16,570.91

Inicio

11Revoque1Inicial1de1Muros

9,110

123

8,050.00

Inicio

12Revoque1Inicial1de1Techos

8,111

13,114

214,400.00

Inicio

13Repello1de1Muros

1215,116

312,075.00

Inicio

14Vaciado1de1Topping1en1Techo

1215,116,117

128,800.00

Inicio

15Repello1interior1de1Techos

13,114

182

21,600.00

Inicio

16Terminación1de1Pañete1en1General

13,114

183

15,250.00

Inicio

17Aplicación1de1Im

permeabilizante1de1Techo

146

115,750.00

Inicio

18Colocación1de1Pisos1y1Cerámica1de1Baño

15,116

193

36,700.00

50%1una1sem

ana1antes

19Aplicación1de1Pintura1Blanca1de1Base

1820,122

25,720.54

Inicio

20Colocación1de1Puertas1y1Ventanas

1923,124

245,049.00

50%1una1sem

ana1antes

21Instalación1de1Puertas1de1Closets1y1Despensa

2227

237,509.00

50%1una1sem

ana1antes

22Instalación1de1Muebles1de1Cocina

1921,123,124

127,242.50

50%1una1sem

ana1antes

23Instalación1de1Aparatos1Sanitarios1y1Lavaplatos

20,122

261

19,712.72

Inicio

24Alambrado1de1Sistema1Eléctrico

20,122

25,126

212,712.32

Inicio

25Instalación1de1Accesorios1Eléctricos

2427

211,299.84

Inicio

26Aplicación1de1Pintura1de1Terminación

23,124

272

22,882.18

Inicio

27Limpieza1Final

21,125,126

61

5,000.00

Inicio

Sub:Total

$533,556.24

*Costo'Fijo1a'Tiempo'Estandar'=1(RD$92,838.79)1/1(461días)1=1RD$2,018.23

Costo'Fijos

$70,638.21

*Costo'Fijo'Goldratt'con'Limitaciones1=1(RD$2,018.23/día)1x1(351días)1=1RD$70,638.21

Total

$604,194.45

Actividad

Antecedente

Secuencia

Notas'para'Pagos

61

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 05 MULTIPROYECTOS, OPTIMIZACION DE PROYECTOS

Objetivos del capítulo:

Analizar esta nueva forma de optimizar proyectos.

V

62

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

V

Un entorno multiproyecto se basa en losproyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rangosuperior al de los proyectos individúa-les. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes.

En el caso dela Cadena Crítica la clave para la gestiónde este tipo de entorno la constituye lacapacidad global del sistema, que vienedada por la limitación del mismo: el recurso mas cargado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos será determinada por el drum, que, con el fin de realizar un optimo uso del mismo, constituirá además el mecanismo de secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum.

Entre los entornos de producción y de p r o y e c t o s t i e n e s m u c h a s características en común, y al mismo tiempo características que los sistemas que gestionan dichas producciones o proyectos deban adaptarse a cada entorno. En los entornos productivos debemos re planificarnos continuamente ya que se deben gestionar muchos productos con cambios constantes a los cuales debemos ajustarnos. En los entornos de multiproyectos conviven diferentes proyectos, donde los nuevos proyectos que entran deben ser planificados, estas nuevas tareas crean incertidumbre y para estos no existen sistemas específicos de gestión.

5.1  P     5.2  P    

63

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

En dichos entornos nos encontramos con los siguientes síntomas qué nos indican que la gestión no es optima: El presupuesto, el alcance y el

proyecto son muy difíciles de cumplir al mismo tiempo y por general alguno de ellos se afecta.

Existen dos lenguajes diferentes: velocidad para los proyectos y product iv ida d para lo s recursos.

Generalmente los recursos disponibles deben ser repartidos entre los diferentes directores de los proyectos.

Los directores se presionan mucho unos con otros, directores de proyectos y directores de recursos.

No se conoce con exactitud la capacidad de cuantos proyectos

se pueden asumir sin que unos provoquen retrasos en los otros.

No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. L a s a m e n a z a s d e incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en incumplimientos reales.

En estos entornos un dilema que debemos resolver a menudo y que a veces tomamos una decisión y a veces la contraria es:

Para Gestionar correctamente el sistema deberíamos Dar respuesta a l a s p r e s i o n e s e x t e r n a s y simultáneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberíamos Repartir los recursos entre

V

5.3  P      

5.4  C      

64

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

todos los proyectos pero para Cumplir l o s co m pr o mi so s a dq u ir i do s deberíamos Mantener los recursos en los proyectos en curso. ¡Y hacer las dos cosas simultáneamente es imposible! Ello se debe a que no disponemos de u n m e c a n i s m o e f i c a z d e sincronización de los proyectos que me permita optimizar el binomio productividad versus velocidad.

La solución de CCPM para entornos de multiproyectos se basa en: Identificar el Pacing Resource, el

recurso más cargado. Planificarlo uti l izando el

concepto de Buffer, protección compartida entre las diferentes

tareas (Buffer de capacidad). Resituar las planificaciones de

los proyectos individuales en función de la planificación del Pacing Resource (subordinación a la limitación).

El Buffer de Capacidad es la protección compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un p r o y e c t o n o s e v a y a n acumulando y acaben afectando

a los siguientes proyectos. Las aportaciones principales de CCPM a la gestión de los entornos de multiproyectos son: Obtención de listados de tareas

p a r a c a d a r e c u r s o c o n prioridades claras para evitar la m u l t i t a r e a y o t r o s comportamientos contrarios a la productividad.

Capacidad de dar plazos en función de la saturación de los recursos.

Visibilidad y control de los proyectos m e d i a n t e u n sistema común que permite tener una visión clara del estado

5.5  U             .  E  P  R  

   B    C  

5.6  B              

V

65

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

Cap. 06 FLUJO DE CAJA Objetivos del capítulo:

Explicar de manera sencilla el flujo de caja de un proyecto por el Método de Cadena Crítica.

VI

66

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

VI

La programación por el Métodos de Cadena Crítica es una manera relativamente sencilla de presentar con precisión las fechas en las cuales de realizaran los pagos determinados para la realización del proyecto. A partir de esta representación se puede crear el flujo de caja del proyecto, en el cual se pueden apreciar los momentos en los que sea necesario un financiamiento adicional.

Pasos para elaborar el flujo de caja de un proyecto:

1. Determinar las fechas en que sea necesario se realicen los pagos, así como las provisiones necesarios para pedidos anticipados.

2. Definir la política de pago necesaria de acuerdo a las necesidades del punto uno.

3. Calendarizar la fecha de cada pago de acuerdo a la programación del proyecto y el monto de los mismo.

6.1  F    C

Cash%Flow

L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D(Día) (RD$) 0%%%%%%%%%%%%%%%%%%1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

1 Preparación1del1Terreno 2 $2,450.00 Inicio $2,450.002 Preparación1y1Vaciado1de1la1Losa1de1Piso 2 $56,219.80 Inicio $56,219.803 Replanteo1y1Colocación1de1Bastones 1 $8,050.00 Inicio $8,050.004 Instalación1de1Paneles1Aligerados1para1Muros 2 $32,200.00 75%1una1semana1antes $24,150.00 $8,050.005 Nivelación1de1Paneles1de1Muros1con1refuerzos1en1Madera 1 $4,025.00 Inicio $4,025.006 Instalación1de1Accesorios1de1Refuerzo1para1Paneles 2 $22,450.00 75%1una1semana1antes $16,837.50 $5,612.507 Instalación1de1Paneles1Aligerados1para1Techo 2 $50,400.00 75%1una1semana1antes $37,800.00 $12,600.008 Apuntalado1de1Losa1de1Techo 1 $7,200.00 Inicio $7,200.009 Colocación1de1Tuberías1Eléctricas1en1Muros1y1Techos 1 $4,237.44 Inicio $4,237.4410 Colocación1de1Tuberías1Sanitarias1en1Muros 1 $6,570.91 Inicio $6,570.9111 Revoque1Inicial1de1Muros 3 $8,050.00 Inicio $8,050.0012 Revoque1Inicial1de1Techos 2 $14,400.00 Inicio $14,400.0013 Repello1de1Muros 3 $12,075.00 Inicio $12,075.0014 Vaciado1de1Topping1en1Techo 1 $28,800.00 Inicio $28,800.0015 Repello1interior1de1Techos 2 $21,600.00 Inicio $21,600.0016 Terminación1de1Pañete1en1General 3 $15,250.00 Inicio $15,250.0017 Aplicación1de1Impermeabilizante1de1Techo 1 $15,750.00 Inicio $15,750.0018 Colocación1de1Pisos1y1Cerámica1de1Baño 3 $36,700.00 50%1una1semana1antes $18,350.00 $18,350.0019 Aplicación1de1Pintura1Blanca1de1Base 2 $5,720.54 Inicio $5,720.5420 Colocación1de1Puertas1y1Ventanas 2 $45,049.00 50%1una1semana1antes $22,524.50 $22,524.5021 Instalación1de1Puertas1de1Closets1y1Despensa 2 $37,509.00 50%1una1semana1antes $18,754.50 $18,754.5022 Instalación1de1Muebles1de1Cocina 1 $27,242.50 50%1una1semana1antes $13,621.25 $13,621.2523 Instalación1de1Aparatos1Sanitarios1y1Lavaplatos 1 $19,712.72 Inicio $19,712.7224 Alambrado1de1Sistema1Eléctrico 2 $12,712.32 Inicio $12,712.3225 Instalación1de1Accesorios1Eléctricos 2 $11,299.84 Inicio $11,299.8426 Aplicación1de1Pintura1de1Terminación 2 $22,882.18 Inicio $22,882.1827 Limpieza1Final 1 $5,000.00 Inicio $5,000.00] Costos1Fijos ] $70,638.21 Inicio1Semanal $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23 $2,018.23: Total%por%Semana : $604,194.45 Inicio $81,698.22$165,666.71 $52,355.25 $93,784.41 $137,959.66 $72,730.20

DíasActividad

Duración%Goldratt Costo Notas%para%Pagos

Cash%Flow

0$200,000.00

$200,000.00

1Preparación0del0Terreno

$2,450.00

$12,109.38

$14,559.38

$185,440.62

0$185,440.62

$185,440.62

4Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Muros0(75%)

$24,150.00

$24,150.00

$161,290.62

1$161,290.62

$161,290.62

6Instalación0de0Accesorios0de0Refuerzo0para0Paneles0(75%)$16,837.50

$16,837.50

$144,453.12

2$144,453.12

$144,453.12

2Preparación0y0Vaciado0de0la0Losa0de0Piso

$56,219.80

$56,219.80

$88,233.32

3$88,233.32

$88,233.32

7Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Techo0(75%)

$37,800.00

$37,800.00

$50,433.32

4$50,433.32

$50,433.32

3Replanteo0y0Colocación0de0Bastones

$8,050.00

$8,050.00

$42,383.32

5$42,383.32

$42,383.32

4Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Muros0(25%)

$8,050.00

$8,050.00

$34,333.32

6$34,333.32

$100,000.00

$134,333.32

$12,109.38

$12,109.38

$122,223.94

7$122,223.94

$122,223.94

5Nivelación0de0Paneles0de0Muros0con0refuerzos0en0Madera

$4,025.00

$4,025.00

$118,198.94

7$118,198.94

$118,198.94

6Instalación0de0Accesorios0de0Refuerzo0para0Paneles0(25%)

$5,612.50

$5,612.50

$112,586.44

8$112,586.44

$112,586.44

10Colocación0de0Tuberías0Sanitarias0en0Muros

$6,570.91

$6,570.91

$106,015.53

9$106,015.53

$106,015.53

7Instalación0de0Paneles0Aligerados0para0Techo

$12,600.00

$12,600.00

$93,415.53

9$93,415.53

$93,415.53

8Apuntalado0de0Losa0de0Techo

$7,200.00

$7,200.00

$86,215.53

11$86,215.53

$86,215.53

9Colocación0de0Tuberías0Eléctricas0en0Muros0y0Techos

$4,237.44

$4,237.44

$81,978.09

12$81,978.09

$50,000.00

$131,978.09

11Revoque0Inicial0de0Muros

$8,050.00

$12,109.38

$20,159.38

$111,818.71

15$111,818.71

$111,818.71

12Revoque0Inicial0de0Techos

$14,400.00

$14,400.00

$97,418.71

17$97,418.71

$97,418.71

13Repello0de0Muros

$12,075.00

$12,075.00

$85,343.71

17$85,343.71

$85,343.71

14Vaciado0de0Topping0en0Techo

$28,800.00

$28,800.00

$56,543.71

17$56,543.71

$56,543.71

18Colocación0de0Pisos0y0Cerámica0de0Baño0(50%

)$18,350.00

$18,350.00

$38,193.71

18$38,193.71

$50,000.00

$88,193.71

17Aplicación0de0Im

permeabilizante0de0Techo

$15,750.00

$12,109.38

$27,859.38

$60,334.33

20$60,334.33

$60,334.33

15Repello0interior0de0Techos

$21,600.00

$21,600.00

$38,734.33

20$38,734.33

$38,734.33

16Terminación0de0Pañete0en0General

$15,250.00

$15,250.00

$23,484.33

22$23,484.33

$23,484.33

20Colocación0de0Puertas0y0Ventanas0(50%

)$22,524.50

$22,524.50

$959.83

22$959.83

$50,000.00

$50,959.83

22Instalación0de0Muebles0de0Cocina0(50%)

$13,621.25

$13,621.25

$37,338.58

23$37,338.58

$37,338.58

18Colocación0de0Pisos0y0Cerámica0de0Baño0(50%

)$18,350.00

$18,350.00

$18,988.58

23$18,988.58

$18,988.58

21Instalación0de0Puertas0de0Closets0y0Despensa0(50%

)$18,754.50

$18,754.50

$234.08

24$234.08

$50,000.00

$50,234.08

$12,109.38

$12,109.38

$38,124.70

26$38,124.70

$38,124.70

19Aplicación0de0Pintura0Blanca0de0Base

$5,720.54

$5,720.54

$32,404.16

28$32,404.16

$32,404.16

20Colocación0de0Puertas0y0Ventanas0(50%

)$22,524.50

$22,524.50

$9,879.66

28$9,879.66

$50,000.00

$59,879.66

22Instalación0de0Muebles0de0Cocina0(50%)

$13,621.25

$13,621.25

$46,258.41

29$46,258.41

$46,258.41

21Instalación0de0Puertas0de0Closets0y0Despensa0(50%

)$18,754.50

$18,754.50

$27,503.91

30$27,503.91

$50,000.00

$77,503.91

23Instalación0de0Aparatos0Sanitarios0y0Lavaplatos

$19,712.72

$10,091.30

$29,804.02

$47,699.89

30$47,699.89

$47,699.89

24Alambrado0de0Sistema0Eléctrico

$12,712.32

$12,712.32

$34,987.57

32$34,987.57

$34,987.57

25Instalación0de0Accesorios0Eléctricos

$11,299.84

$11,299.84

$23,687.73

32$23,687.73

$23,687.73

26Aplicación0de0Pintura0de0Terminación

$22,882.18

$22,882.18

$805.56

34$805.56

$104,194.45

$105,000.00

27Limpieza0Final

$5,000.00

$100,000.00$105,000.00

$0.00

Saldo%Final

DíaSaldo%Inicial

Avance

Prestamo

Total%

Ingresos

AnticiposLiquidación

Fijos

Prestamos

Total%

Egresos

Actividad

69

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

ANEXOS

A

70

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

PRESUPUESTO

Proyecto: Preparado por: Paul Rodríguez, Ing. Civ.Viviendas Económicas 70m2 Revisado por: Eric Schrils, Ing. Civ.

Fecha: 1/8/2012

No. PARTIDAS Cantidad Unidad Precio Unitario Valor Sub-Total(RD$) (RD$) (RD$)

1 PRELIMINARES: 1.1 Preparación y limpieza de Terreno 70.00 m2 35.00 2,450.00

Sub-Total No. 1 RD$ 2,450.00

2 HORMIGÓN ARMADO: 2.1 Losa de Hormigón Armado de 0.15m de espesor con malla

electro soldada 0.15x0.15m70.00 m2 803.14 56,219.80

Sub-Total No. 2 RD$ 56,219.80

3 PANELES ALIGERADOS 3.1 Paneles simple reforzados para losa de Techo (e=100mm) 70.00 m2 1,150.00 80,500.00

Suministro e Instalación de paneles para losa de foam de 10 cm de espesor, con un revoque de 3.0 cm de espesor en interior y vaciado de topping de 7.0 cms de hormigón 210 kg/cm2

3.2 Paneles de carga normal (e=100mm) 180.00 m2 800.00 144,000.00Suministro e Instalación de muros de carga de foam de 10 cm de espesor, con fijados por bastones 3/8 @ 30.0 cms intercalados, adheridos a la losa con resina epóxica, con un revoque de 3.0 cm de espesor en interior y exterior.

Sub-Total No. 3 RD$ 224,500.00

4 REVESTIMIENTO DE PISOS Y PAREDES4.1 Cerámicas de pisos 70.00 P.A. 485.00 33,950.004.2 Cerámicas de paredes de baños 5.00 ml 550.00 2,750.00

Sub-Total No. 4 RD$ 36,700.00

5 Puertas y Ventanas5.1 Suministro e Instalación de Puertas 5.00 ud 4,800.00 24,000.005.2 Suministro e Instalación de Ventanas en Aluminio 8.00 ud 2,140.00 17,120.005.3 Suministro e Instalación de Ventana para cocina en Aluminio 1.00 ud 2,054.00 2,054.005.4 Suministro e Instalación de Ventana para baño en Aluminio 1.00 ud 1,875.00 1,875.00

Sub-Total No. 5 RD$ 45,049.00

6 Instalación Sanitaria6.01 Fregadero Inox. Una boca Con mezcladora 1.00 uds 6,074.00 6,074.006.02 Lavadero en Granito una boca 1.00 uds 5,037.00 5,037.006.03 Inodoros blanco , con tapa 1.00 uds 3,200.00 3,200.006.04 Lavamanos blanco 1.00 uds 1,320.00 1,320.006.05 Desagüe de piso ø 2" 1.00 uds 232.63 232.636.06 Válvula de paso 1.00 uds 440.00 440.006.07 Ventilación 1.00 uds 460.00 460.006.08 Tubería de presión ø1/2" 5.00 ml 120.00 600.006.09 Tubería de drenaje ø3" 2.00 uds 460.00 920.006.10 Mano de obra plomero 1.00 uds 8,000.00 8,000.00

Sub-Total No. 6 RD$ 26,283.63

CONSTRUCTORA ROSCHP R E S U P U E S T O G E N E R A L

Dirección: AV. 27 DE FEBRERO No. 481 EDIFICIO ACUARIO. SUITE 101BSANTO DOMINGO, D.N.Teléfono (809) 802-5267

Proyecto: Preparado por: Paul Rodríguez, Ing. Civ.Viviendas Económicas 70m2 Revisado por: Eric Schrils, Ing. Civ.

Fecha: 1/8/2012

No. PARTIDAS Cantidad Unidad Precio Unitario Valor Sub-Total(RD$) (RD$) (RD$)

CONSTRUCTORA ROSCHP R E S U P U E S T O G E N E R A L

Dirección: AV. 27 DE FEBRERO No. 481 EDIFICIO ACUARIO. SUITE 101BSANTO DOMINGO, D.N.Teléfono (809) 802-5267

7 Instalación Eléctrica7.1 Salidas cenitales 8.00 uds 836.39 6,691.127.2 Paneles de Braeker A/C 1.00 uds 2,124.36 2,124.367.3 Toma corriente 110v 8.00 uds 958.92 7,671.367.4 Interruptor Simple 6.00 uds 830.36 4,982.167.5 Interruptor Doble 1.00 uds 1,176.67 1,176.677.6 Salida Teléfono 1.00 uds 603.92 603.927.7 Mano de obra 1.00 P.A. 5,000.00 5,000.00

Sub-Total No. 7 RD$ 28,249.59

8 Pintura (dos manos):8.1 Pintura Acrílica de Exterior 95.61 m2 90.00 8,604.908.2 Pintura Acrílica de Interior 229.86 m2 87.00 19,997.828.3 Impermeabilizante 70.00 m2 225.00 15,750.00

Sub-Total No. 8 RD$ 44,352.72

9 Misceláneos9.1 Puerta de closet Pino hab. princ. 38.23 p2 300.00 11,469.009.2 Puerta de closet Pino hab. I secund. 21.85 p2 300.00 6,555.009.3 Puerta de closet Pino hab. II secund. 35.83 p2 300.00 10,749.009.4 Puerta de Closet de Ropa Blanca 13.55 p2 300.00 4,065.009.5 Puerta despensa 15.57 p2 300.00 4,671.009.6 Gabinete de piso 10.37 Pl 750.00 7,777.509.7 Tope de Cocina marmolite 2.29 M2 8,500.00 19,465.00

Sub-Total No. 9 RD$ 64,751.50

10 Limpieza Final10.1 Puerta de closet Pino hab. princ. 1.00 P.A. 5,000.00 5,000.00

Sub-Total No. 10 RD$ 5,000.00

Subtotal General Gastos Directos RD$ 533,556.24

Gastos Indirectos

Dirección Técnica 8.00% 42,684.50Transporte 1.00% 5,335.56Gastos Administrativos 3.00% 16,006.69Seguros y Fianzas 2.50% 13,338.91Ley 6-86 Fondo de Pensiones y Jubilación Trabajadores 1.00% 5,335.56CODIA 0.10% 533.56ITBIS (18% del 10% de la Base Imputable) 18.00% 9,604.01

Subtotal General Gastos Indirectos RD$ 92,838.79

626,395.038,948.50

223.71

Total General de Presupuesto RD$Precio por M2 (RD$)Precio por M2 (US$)

73

Programación de Proyectos—Método de Cadena Crítica

PLANOS

-Comedor-

-Sala-

-Cocina-

-Baño-

-Habitacion Principal-

Acceso.-Habitacion No.1

-Habitacion No.2

BlancaRopa

-Desp-

Galeria.

ESCALA / 1:50.

PLANTA DIM. VIVIENDA 70.00 MT2.

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