metodo de la cadena critica - ccpm

Derechos reservados. La publicación Parcial o total del presente documento debe responder a autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, por condición de copropiedad.

“Las opiniones y consideraciones emitidas en el presente trabajo de investigación son de exclusiva responsabilidad de sus autores, eximiéndose a el Instituto Tecnológico de Santo Domingo de responsabilidad por las consecuencias, daños o perjuicios que tales juicios de valor pudieran ocasionar a terceras personas o instituciones.”

2012. Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo uso de sus autores.

Publicado originalmente bajo el nombre de “CCPM

Cadena Crítica”.

Autores:

Brito, Santiago

Báez , Manuel

Duran, Mallellin

Leger, Víctor

Copyright @ Abril 2012

Impreso en Santo Domingo, República Dominicana

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METODO DE CADENA CRITICA

ARQ. DERBY GONZALEZ SAJIUM Facilitador Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor


metodológico de los trabajos de postgrado en la Maestría en Administración dela Construcción, INTEC. Fue Director del departamento de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado. Actualmente, se desempeña como Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superintendencia de Bancos.

ING. BRITO PUJOLS, SANTIAGO 2011-8077 Autor Egresado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la

Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Se ha desarrollado en el área de elaboración de análisis de costos y presupuestos, así como en la ejecución de proyectos en el sector privado.

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ING. BAEZ SEIJAS, MANUEL 2011-1182 Autor Egresado de la Universidad Iberoamericana (UNIBE), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico

de Santo Domingo (INTEC). Ha participado en la ejecución de proyectos del sector turismo en la zona de Bávaro, así como proyectos residenciales en la parte este del país.

ING. DURAN ROSARIO, MALLELIN 2011-8040 Autor Egresada de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra (PUCMM), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo

(INTEC). Ha participado en la supervisión de proyectos residenciales en la zona metropolitana.

ING. VICTOR LEGER RAFAEL 2011-8069 Autor Egresado de la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU), actualmente estudiante dela Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). También acreditado como tasador por en el Colegio Dominicano de Ingenieros, Arquitectos y

Agrimensores (CODIA). Realiza tasaciones de inmuebles y supervisión de proyectos privados.

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PARTE TEORICA Portada 2 Acerca de los Autores 4 Prefacio 10 Agradecimientos 11 Prologo 12 Capítulo 1: Método de la cadena crítica 13

1.1 Concepto de cadena crítica 14 1.2 Introducción a las limitaciones de proyectos 16 1.3Fases para aplicar cadena critica 20

Capítulo 2: Limitaciones o restricciones 23 2.1 Tipos de limitaciones o restricciones 24 2.1.1 Restricciones físicas 25 2.1.2 Restricciones de políticas 27 Capítulo 3: Cadena crítica vs. Camino crítico 29 3.1 Cadena Crítica vs. Camino crítico 30 3.2 Beneficios del Método de Cadena Crítica 32

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Capítulo 5: Multitarea vs. Multiproyecto 47 5.1 Multitarea 48 5.2 Multiproyectos 50

Capítulo 6: Descripción del proyecto 53 6.1 Concepto: Proyecto 54 6.2 Métodos de Programación 56 6.3 Nuestro Proyecto 57

Eliyahu Goldratt 59 PARTE PRACTICA 67

Bibliografía Internet grafía Imagen grafía Glosario Anexos

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Objetivo Dentro del entorno del manejo de proyectos, El objetivo principal del estudio del método de la cadena crítica debe ser desarrollar en el estudiante de administración o gerencia de los mismos, la capacidad de analizar y controlar el tiempo y los recursos que maneja para evitar y/o enfrentar cualquier problema en forma lógica, racional y sencilla. Enfoque general Este texto, en su parte inicial, se introduce el concepto del método, el cual se utiliza para el control de los recursos de ejecución y organización de proyectos diversos, así como la exposición de los principios fundamentales de la administración de proyectos haciendo énfasis en la reducción y control del tiempo de ejecución. El método de la cadena crítica se usa también para la planeación, organización y dirección de todas las actividades que componen un proyecto a realizarse en un tiempo y a un costo óptimo. Sin embargo, el énfasis del libro se mantiene en el correcto aprendizaje de la aplicación del método a proyectos de construcción.


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Agradecemos a la siguiente persona que nos brindó útiles sugerencias para mejorar el contenido de esta edición. Sus aportes fueron fundamentales para la realización del contenido. • Derby González Saijum, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Manifestamos sincero agradecimiento a la siguiente persona que formó parte del equipo responsable de esta edición, por su valiosa guía profesional: • Carlo Antonio Espino, quien diagramó con creatividad el presente trabajo. Mallelin Durán, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Santiago Brito, Instituto Tecnológico de Santo Domingo(INTEC) Víctor Leger, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Manuel Báez, Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)

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10 METODO DE CADENA CRITICA

El presente libro ha sido concebido, fundamentalmente, para que sirva de consulta al momento de estudiar métodos de programación de proyectos, especialmente el método de la cadena crítica en nuestra Escuela de Ingeniería del INTEC. En la presente edición nos enfocamos en exponer un marco teórico capaz de servir de guía para cualquier tipo de proyecto, seguido de un ejemplo de aplicación enfocado en el sector construcción. Recomendamos a quien lee que siga los lineamientos que plantea el método que son aquellos aspectos en que se basa nuestro sistema de enseñanza: 1. Siempre tomar referencias de tiempo… ¿Cuándo? 2. Siempre tomar referencias de procedimiento… ¿Cómo? 3. Hacer énfasis en los costos… ¿Cuánto?

“Pierde una hora por la mañana y la estarás buscando

todo el día”

Richard Whately

“No es libre el que se ríe de sus cadenas” Gotthold Ephraim Lessing



1.1 Concepto de Cadena Critica. 1.2 Introducción a las Limitación de Proyecto. 1.3 Fases para aplicar Cadena Crítica.

El concepto de cadena crítica es una extensión del concepto de camino crítico cuando se tienen en cuenta tanto las precedencias entre actividades como las restricciones de los recursos.

Los conceptos tradicionales de administración de proyectos basados en el “Camino Crítico” o “Critica Path” han estado vigentes por años. Recién el año 1997 el Dr. Eliyahu Goldratt introdujo el primer enfoque realmente nuevo en administración de proyectos cuando publicó su best seller “Critical Chain” (Cadena Critica). La genialidad del enfoque de Goldratt reside en el desarrollo de un nuevo paradigma que encara por primera vez, tanto el lado humano, como el de la metodología algorítmica de la administración de proyectos, en una disciplina unificada. Tomando como base la disciplina unificada de Goldratt, la administración de proyectos por cadena critica permite completar los proyectos en un tiempo significativamente mas corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico.

METODO DE CADENA CRITICA 14

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El Dr. Goldratt reconoció que es la gente la que planea y ejecuta proyectos, no los programas de computador. Su metodología de "Cadena Crítica" se basa muy profundamente en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de proyectos se aplica a gente. Goldratt nos dice que, a menos que seamos cuidadosos, muchas veces obtenemos lo opuesto a lo esperado. Según Goldratt, la Cadena Crítica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico, que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas. La Cadena Crítica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto como una demora en las tareas dependientes.


En todo proyecto existen incertidumbres inherentes al mismo. La habilidad para conducir una organización hacia sus objetivos está afectada por: La variabilidad interna: fallas de recursos, defectos, errores, retrasos, desperdicios, daños, etc. La incertidumbre externa: comportamiento impredecible de proveedores y clientes, por ejemplo. Estos obstáculos suelen ser visibles y, muchas veces difíciles de eliminar o amortiguar en el corto y mediano plazo. Casi todas las filosofías de gestión hacen foco en ellos y presentan modos más o menos exitosos de abordarlos. Pero hay obstáculos más persistentes que son invisibles:

Paradigmas Políticas Procedimientos

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Introducción a las Limitación de Proyecto


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Lo interesante es que muchos de estos obstáculos invisibles han sido generados, precisamente, para tratar con la variabilidad y la incertidumbre, es decir, con los obstáculos visibles. La limitación del proyecto, o cuello de botella, será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a la duración. Toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena crítica, y eso supone, en términos de ejecución, una mejor gestión de la misma. Las tareas individualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global. Estos buffers serán diferentes en función de su objetivo, lo que determinará su ubicación.



Buffer de proyecto (BP): se ubica inmediatamente después de la última tarea del proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crítica. Buffer de alimentación (BA): tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente antes de cada tarea del camino crítico que vaya precedida de alguna tarea no crítica o al final de un camino no crítico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas. Buffer de recurso (BR): afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponible cuando la cadena crítica lo requiera.

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Administración de los "Buffers"

La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la administración de proyectos por Cadena Crítica. Deben observarse los buffers y actuar dependiendo de la penetración de los buffers debido a los cambios en la programación de las tareas. Existen una cantidad de otros aspectos que deben considerarse en la administración de un proyecto por Cadena Crítica. Entre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del programa, para tomar decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de proyectos múltiples y para la elaboración de presupuestos. Al utilizar el método de Cadena Crítica, el objetivo ya no es terminar en tiempo, sino terminar en forma anticipada a la fecha objetivo prevista.

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Al momento de aplicar el Método de la Cadena Crítica a cualquier proyecto, debemos llevar a cabo una serie de procesos ordenados como sigue: Crear el programa inicial PERT (Construir la red a tiempo estándar).

Equilibrar la carga de recursos. Determinar la cadena critica. Identificar los puntos “buffer”. Decidir el tamaño de los buffers existentes. Insertar los buffers en el programa.



““Justifica tus limitaciones, y ciertamente las tendrás” Richard Bach

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2.1 Tipos de Limitaciones o Restricciones. 2.1.1 Restricciones Física. 2.1.2 Restricciones de Políticas.


Tipos de Limitaciones o Restricciones

Podemos distinguir dos tipos de restricciones: Restricciones Físicas Restricciones de Política Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después. Cuando la restricción, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada.

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Las Restricciones Físicas: Se corresponden directamente con la capacidad de las máquinas o de las personas, en tres diferentes situaciones: Insumos, Proceso y Mercado.


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Teniendo como brújula a los indicadores de desempeño del TOC, se siguen los siguientes pasos para atacarlas: 1- Identificar la restricción crítica(esta identificación es clave, y hay que preguntarse: es realmente este el cuello de botella del sistema, o es el efecto del real cuello de botella del sistema?) 2- Crear un plan científico - óptimo de como explotar la restricción Debido a que el cuello de botella del sistema (también conocido en inglés por sus siglas CCR), es el que marca el ritmo de producción de dinero por la empresa, entonces, el plan debe indicar la manera que este esté trabajando en su punto óptimo, con la mezcla de productos que mejor lo aprovechen. 3- Subordine el resto del sistema a la restricción. 4- Eleve la restricción 5- Si se elimina la restricción regresar al paso 1. Como se puede apreciar, el TOC sugiere una verdadera filosofía de mejora continua.

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El ataque a las restricciones políticas tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo. Surgen de enfocar a la organización como una suma de elementos independientes, en vez de ser enfocada como un todo, como un organismo vivo. Para atacar las restricciones políticas TOC ofrece una metodología de tres pasos, contestando las siguientes preguntas: ¿Qué cambiar? ¿Hacia que Cambiar? ¿Cómo Cambiar?


“No tratéis de guiar al que pretende elegir por sí su propio camino”

William Shakespeare

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CADENA CRITICA VS

CAMINO CRITICO

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3.1 Cadena Crítica vs Camino Crítico. 3.2 Beneficios del Método de Cadena Crítica .

Cadena Crítica vs Camino Crítico

En Cadena Critica en concepto crítico viene dado por las restricciones o cuello de botella, es decir, gestión de recursos, ya que las precedencias están definidas por el propio proceso.

Utilizando el enfoque tradicional CPM/PERT, nos concentramos en las relaciones de precedencia, olvidándonos de la disponibilidad de recursos, calculamos el plan y después es que lo ajustamos para tomar en cuenta las limitaciones de recursos.



Beneficios del Método de Cadena Crítica

La administración de proyectos por Cadena Crítica brinda los siguientes beneficios principales a la organización de administración de proyectos de una empresa: • Los proyectos se completan más rápido. • Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se evita la "micro administración" individual. • Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los "buffers".

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Beneficios del Método de Cadena Crítica

•Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos. Para lograr los beneficios mencionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que integre tanto los elementos de comportamiento humano, como los métodos, en una unidad operativa efectiva.

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“Debo estar dispuesto a abandonar lo que soy para convertirme en lo que deseo ser”

Albert Einstein

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TEORIA DE LAS

RESTRICCIONES

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4.1 ¿Qué es la es la Teoría de las Restricciones (TOC)?. 4.2 Origen y evolución de la Teoría de las Restricciones. 4.3 Mejoras de producción con TOC. 4.4 Proceso de Focalización.

TOC o Teoría de las Restricciones se conoce como una metodología sistemática de gestión y mejora de una empresa. Se basa en las siguientes ideas: •La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. •Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar mucho dinero. •Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. •La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.


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4.2 Origen y evolución de la Teoría de las

Restricciones

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

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4.2 Origen y evolución de la Teoría de las

Restricciones

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato. LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.


4.3 Mejoras de producción con TOC

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su "Programa de Optimización de la Producción". El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en "La Teoría de las Restricciones". Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado. Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades que es la demanda del mercado.

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A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la demanda del mercado. Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput. Pero según E. Goldratt todo esto constituye un gravísimo error. Igualar la capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.

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E. Goldratt distingue dos fenómenos denominados, las razones expuestas son las siguientes: •Eventos dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo número uno. •Fluctuaciones estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.

La combinación de estos dos fenómenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta está balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el incremento de inventarios. Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema. Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.


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Se identifican 2 tipos de restricción: •Las Restricciones Físicas: que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas. •Las Restricciones de Política: que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.

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TOC tiene como idea básica que todo sistema cuenta con al menos una limitación o “cuello de botella”, y que en base a la aplicación de una serie de reglas, centrándose en los cuellos de botellas o limitaciones, es posible optimizar el resultado del sistema. Por ello, propone un proceso para gestionar una empresa y enfocar los refuerzos de mejora, este proceso llamado “El Proceso de Focalización”, consiste en los siguientes pasos: •IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA Una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc. •EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES OLIMITACIONES DEL SISTEMA Implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. •SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION O LIMITACION ANTERIOR Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) ELEVAR (MITIGAR) LAS RESTRICCIONES O LIMITACIONES DEL SISTEMA Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción.

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•SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN O LIMITACION, VOLVER AL PASO a)Para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. Persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduciría en favorecer un mayor flujo de proyectos. Para ello se toman los mismos criterios utilizados en el caso de producción, pero considerando los parámetros propios del entorno de proyectos. Siendo esto así, dos son los escenarios que deben ser tomados en cuenta: el entorno del proyecto único y el entorno multiproyecto.


"La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo."

Isaac Newton

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5.1 Multitarea . 5.2 Multiproyectos. 5.3 Manejo de la incertidumbre .

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Una multitarea ocurre cuando se le asignan dos o más tareas a un solo recurso. Existe la creencia, casi generalizada, de que la multitarea avanza la ejecución del proyecto. Sin embargo el método de la cadena crítica demuestra que las multitareas solo vienen a entorpecer el desarrollo de un proyecto. Desde otro punto de vista, Goldratt señala que los procesos multitarea, solo se mueven a la velocidad del paso más lento, y la manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador (buffer) en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad. El modelo da importancia especial al factor o recurso más limitante. Si complicamos las tareas ejecutadas por los recursos obligando a que se ejecuten dos o más tareas de forma simultánea, obtendremos un descenso drástico de la productividad del proyecto. No tenemos un mecanismo eficaz para sincronizar proyectos sin impactar negativamente en otros. Por esta razón a las multitareas se les considera una técnica de despilfarro.

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“Aunque la capacidad multitarea puede ser beneficiosa en

otros lugares, en gestión de proyectos de la cadena crítica, es

un obstáculo. Un enfoque continuo de trabajadores

individuales en la tarea principal es el objetivo en la gestión

de la cadena crítica. Como el proceso de trabajo implica una

cadena de personas, en el que cada individuo recibe el

procesamiento realizado por otro individuo la cadena, hay una

dependencia inherente de la actividad. Por lo tanto, si un

trabajador malabares varias tareas al mismo tiempo, todo el

mundo dependen de que los trabajadores la eficiente

finalización de una tarea individual puede experimentar

tiempo de inactividad”.

Hanneby.com

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Un multiproyecto se produce cuando dos o más proyectos coinciden en su totalidad o en parte de sus recursos y/o el tiempo. Según Fernández Rivera, los pasos para la solución de multiproyectos son:

1. Asegúrese que tiene los proyectos correctos, con su

red suficientemente buena.

2. Decida qué proyectos congelar

3. Reduzca las multitareas malas entre proyectos

4. Escalone los proyectos basado en el Tambor Virtual

(Punto de Integración)

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Diego navarro, en su blog sobre dirección de proyectos, resalta algunas claves para el manejo de las incertidumbres respecto a las multitareas y a los proyectos múltiples. Dejar de presionar a la gente a que se comprometa a finalizar las tareas individuales a tiempo, y sí a finalizar el proyecto a tiempo. No provocar que la gente realice varias tareas al mismo tiempo (multitarea). En organizaciones con múltiples proyectos, establecer prioridades para los proyectos e introducir los nuevos proyectos según el sistema de prioridades.


"El genio comienza las grandes obras, pero sólo el trabajo las acaba"

Joseph Joubert|


DESCRIPCION DEL

PROYECTO

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5.1 Multitarea . 5.2 Multiproyectos. 5.3 Manejo de la incertidumbre .


Con el desarrollo de la humanidad era muy evidente que surgiera la necesidad de crear una técnica lógica y matemática que lograra la integración de las distintas y múltiples actividades que se plantean en un proyecto para lograr la estimación y el control del tiempo en las mismas. Podemos definir como Proyecto a la planificación y programación de varias actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas, con el fin de llevar a cabo una meta en conjunto. El objetivo fundamental de un proyecto es alcanzar metas de madera específica dentro de los límites que le impone su presupuesto, las calidades establecidas y el lapso o periodo de tiempo acordado previamente definido entre las partes.


Para Jaime Salvador López en su libro “Organización de Obra Y Control de Personal” define un proyecto como el conjunto de tareas o actividades que se ejecutan según un orden determinado, para el autor de este libro los sistemas de redes nos permiten expresar el desarrollo y avance de un proyecto de construcción, permitiéndonos ejercer mayor control posible sobre su ejecución. El autor sigue relatado en su libro que para la definición de un proyecto para su planificación y posterior ejecución se requiere tener a disposición toda la información necesaria y documentada de todo lo que se desea construir esto quiere decir planos, presupuestas, lista de materiales, etc.


Los Métodos de Programación han permitido demostrar cuales son las posibles soluciones a los problemas de tiempo y costo que venían presentando los proyectos en su ejecución, con el crecimiento acelerado de la ciencia se ha logrado controlar en cierta proporción lo que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas se pueden combinar en forma integral y así producir una técnica más depurada y flexible en las actividades gerenciales y poder programar un proyecto como de se debe, esto es lo que se ha logrado con el método del camino crítico.


Ya definido lo que es un proyecto y cómo surgió la necesidad de aplicar los métodos científicos para su planificación procederemos a definir el nuestro que consiste en la construcción de una cisterna con su caseta de bomba, para la escuela primaria Salome Ureña localiza da en la comunidad de boca chica, tendrá una capacidad de 8,000 galones con una de bomba de 2 HP y su respectiva caseta, estará construida en muros de block pañetados, techo en hormigón armado, con varillas de 3/8, la cisterna contara con su armado de hormigón, impermeabilizantes en los muros internos, en la superficie tendrá una terminación para parqueos, contara con sus instalaciones eléctricas correspondiente. Esta escuela tendrá una capacidad de albergar unos 405 alumnos por tanda en 9 aulas, con baños, biblioteca, salón de actividades, cancha de baloncesto y balón mano, así como todas las características que requiere el Ministerio de Educación de la Republica Dominicana. .


“Cuanto mas complicado es un problema, mas sencilla es la solución”

Eliyahu Goldratt|


ELIYAHU GOLDRATT

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Dr. Eliyahu M. Goldratt (1947 – 2011) Nacido en Israel, licenciado en física de la Universidad de Tel Aviv, educador, autor, científico, filósofo y líder de negocios. Creador de la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Ante todo, fue un pensador que provocó que otros piensen. El Dr. Goldratt, fundador de la Avraham Y. Goldratt Institute y el Grupo de Goldratt, era un líder reconocido internacionalmente en el desarrollo de nuevas filosofías de gestión empresarial y sistemas. Fue un educador codiciado por muchos de las corporaciones más grandes del mundo, como General Motors, Procter & Gamble, AT & T, Philips NV, ABB y Boeing. Fue el autor de "La Meta", un éxito de ventas que utiliza un enfoque no tradicional para transmitir la información de negocio importante, es un libro de texto de negocios por escrito en forma de novela, disfrazado como una historia de amor. En cuanto al tema de la producción, el Dr. Goldratt también escribió "EL CAMINO DE PRODUCCIÓN TOC", un kit de auto-aprendizaje para que los fabricantes interesados en la aplicación de técnicas de TOC y en la difusión de esta dentro de sus empresas.

ELIYAHU GOLDRATT

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El Dr. Goldratt escribió la secuela de "La Meta", "No es suerte". Todos los aspectos de la estructura empresarial se revelan en su forma única, como la Teoría de Restricciones se despega del sin sentido común y revela lo que se esconde debajo de nuestra inercia. La novela de Eli Goldratt, la "Cadena Crítica", revela las razones por las cuales los proyectos nunca terminan a tiempo, dentro del presupuesto o dentro de las especificaciones, y desarrolla un enfoque alternativo de TOC para la gestión de proyectos. La acción en la Cadena Crítica tiene lugar en un entorno universitario y trata también el problema que enfrentan las instituciones académicas con grandes programas de postgrado de negocios, los programas de MBA que no están produciendo lo que las empresas necesitan. "Necesaria pero no suficiente", fue publicado en el otoño de 2000. Esta novela revela que aunque la nueva tecnología puede ser necesaria con el fin de realizar mejoras importantes, esta tecnología no es suficiente para lograr resultados. La tecnología, por sí misma, no hace, sino que simplemente permite o crea oportunidades para que la realidad pueda cambiar. Para que sea suficiente, las normas también deben ser modificadas. Su último libro en el campo de la logística es "¿No es obvio?." La historia de un negocio familiar de venta y cómo aprender a combinar las técnicas de buy-in, la reposición de las ventas reales y las ofertas de colaboración con sus proveedores para alcanzar resultados notables.

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Uno de sus últimos libros y más importante, "The Choice" profundiza en los beneficios de pensar con claridad en el plano personal, ilustrado con ejemplos de casos de negocio. Además, escribió otros libros, "La Carrera", "¿Qué es esa cosa llamada TOC?", "El síndrome del desorden". Él era un colaborador frecuente de revistas científicas, revistas y publicaciones de negocios y se sentó en varios consejos editoriales. Una obra maestra de Goldratt es una serie educativa de sesiones: el PROGRAMA DE SATÉLITE Goldratt. Esta serie es un enfoque de sentido común a la empresa que proporciona una imagen global que muestra cómo las funciones y departamentos encajan permitiendo a los administradores obtener un conocimiento sólido para ver la empresa como un todo. Después de la Goldratt Satellite Program, el Dr. Goldratt se asoció con su hijo Rami Goldratt para crear las INSIGHTS TOC. Este programa de ordenador interactivo de aprendizaje es una de las mejores introducciones generales a las aplicaciones de TOC. Gestión de Proyectos y Producción se exploraron en detalle en la serie por Internet Goldratt.

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Obtuvo su licenciatura en Ciencias de la Universidad de Tel Aviv, y su Maestría en Ciencias y Doctorado en Filosofía de la Universidad Bar-Ilan. Además de su trabajo pionero en Administración de Empresas y la educación, propietaria de las patentes en una serie de áreas que van desde los dispositivos médicos para riego por goteo para los sensores de temperatura. También el fundador de la tabla de contenido para la Educación, una organización sin fines de lucro dedicada a llevar los ideales de TOC a los maestros, el Dr. Goldratt se retiró del Instituto Goldratt, con la intención de pasar su tiempo escribiendo y dando conferencias. Sin embargo, el impulso de ayudar a las empresas mejorar la ganó. En 2002 Eli Goldratt fundó el Grupo de Goldratt - Goldratt Consulting , Escuelas de Goldratt y comercialización de Goldratt - con el propósito de hacer tabla de contenido la forma principal de las organizaciones que gestionan. El Grupo de Goldratt pretende situar a cualquier sistema, grande o pequeña, con fines de lucro y sin fines de lucro, en un proceso de mejora continua. Goldratt Consulting está ejecutando actualmente proyectos de gran escala llamada "Visión Viable" en las empresas de todo el mundo. La Visión Viable sirve como una plataforma efectiva para mejorar la productividad de las empresas en la cadena de suministro de Producción y Distribución, Gestión de Proyectos y al por menor. Visión Viable de Goldratt como un enfoque holístico mejora la calidad de la toma de decisiones, mejora la comunicación y estimula nuevas soluciones, proporcionando beneficios para toda la compañía.

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Goldratt papel de las escuelas es la transferencia de conocimiento a las organizaciones que buscan ampliar sus conocimientos en la Teoría de Restricciones y sus aplicaciones. El papel de Goldratt Marketing Group es poner el conocimiento a disposición de los TOC diferentes necesidades del mercado. GMG ha sido la producción y distribución de los recursos de aprendizaje TOC para los individuos, tales como libros, videos y discos compactos, programas de aprendizaje de auto, simuladores, la serie de webcasts Goldratt y www.TOC.tv . En el camino de la enseñanza y el aprendizaje y la escritura, Eli Goldratt estuvo activo hasta su muerte en junio de 2011. Su trabajo continúa a través de las empresas fundadas por él y la Teoría de las Restricciones Organización Internacional de Certificación.

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PARTE PRACTICA

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ACTIVIDAD O TAREA: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un programa de operación, que consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado). ALGORITMO: Serie de pasos ordenados de manera sistemática con la finalidad de describir el proceso que debe de seguirse para realizar una actividad o dar solución a un problema específico. BUFFER: Amortiguador cuyo objetivo es proteger la duración del proyecto frente a las desviaciones que se produzcan en actividades o tareas pertenecientes a la cadena critica. CADENA CRITICA: Metodología que permite completar los proyectos en un tiempo significativamente más corto que utilizando las técnicas tradicionales de administración de proyectos por camino crítico. CAMINO CRÍTICO: Metodología en la cual la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. CCPM: Cadena Crítica

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DEPENDENCIA: Subordinación que experimenta una tarea a otra. DIAGRAMA DE GANTT: Es una técnica convencional que permite en los proyectos: ilustrar las diferentes actividades que deben realizarse, la fecha de inicio y término de cada actividad con su duración y el grado de avance de la ejecución real, en comparación con lo programado. ESCALA DE TIEMPO: escala que indica la unidad de tiempo que se ha escogido para especificar las duraciones de las actividades de un proyecto. MATRIZ DE INFORMACION: conjunto de datos y valores relacionados lógicamente entre si. PARADIGMA: Es el resultado de costumbres y creencias fundadas en verdades a medias. PLANIFICACIÓN: Proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. PRESUPUESTO: Suposición de valor de un producto para condiciones definidas, y a un tiempo inmediato. PROYECTO: es una posible respuesta a una necesidad colectiva o individual.


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RECURSOS: Es toda fuente o suministro a partir del cual se obtienen beneficios o utilidades. RED DE ACTIVIDADES: Representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones. RESTRICCION: Impedimento o limitación que se tiene para la realización de funciones, tareas o actividades dentro de un proyecto. TOC: Theory of Constraints, Teoría de las Restricciones.

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METODO DE CADENA CRITICA METODO DE CADENA CRITICA 115

metodo de la cadena critica - ccpm

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