metodo cadena critica
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Aplicacion practica metodo cadena critica de GoldrattTRANSCRIPT
Método Cadena Crítica
dela Método
Cadena Críticadela
Planeación & Planifi cación de Proyectos
Planeación & Planifi cación de Proyectos
Método Cadena Crítica
dela
Planeación & Planificación de Proyectos
ObjetivOs del librOLa obra, Planificación y Planeación de proyectos Método de la Cadena Critica persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduce en favorecer una mayor velocidad de ejecución de las actividades de un proyecto.
PLANIFICACIÓN Y PLANEACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO DE LA CADENA CRITICA ©2012, Anibelka De Jesús, Glenys López y Joan González Primera Edición: Abril 2012 Diagramación: FK Studio Gráfico / 809-413-2232 / [email protected] Revisión: Franklyn O. Pérez Impresión: Editora, AMIGO DEL HOGAR., Los Prados, D. N., República Dominicana.
La presentación y disposición de PLANIFICACIÓN Y PLANEACIÓN DE PROYECTOS MÉTODO DE LA CADENA CRITICA en conjunto de reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico o fotocopias debe contar con la autorización previa de los autores.
Contenido
la Gestión "ClásiCa" de PrOyeCtOs..................................................................13La gestión “clásica” de proyectos .................................................14
Los métodos tradicionales .............................................................14
Principales críticas y carencias relacionadas con la gestión clásica de proyectos aplicabilidad operativa ........................................................................................15
No resuelven el problema de la limitación de recursos .................16
No consideran las causas e implicaciones de la variabilidad .......16
No consideran la influencia del comportamiento humano ............17
No contemplan la problemática específica de los entornos Multiproyecto ...................................................................18
eliyahu GOldratt .....................................................................................................................21Eliyahu Goldratt .............................................................................22
teOría de las limitaCiOnes .......................................................................................29Teoría de las Limitaciones (TOC) ...................................................30
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: ...................31
Como mejorar con toc ....................................................................31
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Tipos de restricciones ..................................................................32
Las restricciones de política .........................................................33
Restricciones de mercado .............................................................33
Metas del TOC ...............................................................................34
Indicadores del TOC ......................................................................35
Enfoque sistemático del TOC .......................................................36
PrOCesO Para GestiOnar una emPresay enfOCar lOs esfuerzOs de mejOra ............................................................39
La TOC y la “Cadena Crítica” ........................................................40
Consideraciones previas ...............................................................40
Dependencias entre actividades ..................................................40
Influencia del comportamiento humano ........................................42
El modelo de gestión sistémica .....................................................42
Planificación en entornos de proyecto único ................................42
Tipos de buffer ..............................................................................43
Planif iCaCión de PrOyeCtOs múltiPles ..................................................45Planificacion de proyectos múltiples .............................................46
Ejecución ........................................................................................46
Conclusiones .................................................................................47
¿sOn benef iCiOsas las multitareas en lOs PrOyeCtOs? .........................................................................49
¿Son beneficiosas las multitareas en los proyectos? .....................50
El Síndrome del Estudiante. ...........................................................53
Las tres leyes fundamentales de Parkinson ...................................55
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PrinCiPales ventajas OfreCidas POr el métOdO ......................57Principales ventajas ofrecidas por el método ................................58
Aspectos adicionales a considerar ...............................................61
PreGuntas de aPliCaCión PráCtiCa .............................................................63
PasOs Para aPliCar la metOdOlOGía de la Cadena CrítiCa .......................................................................................................67
Pasos para aplicación de Metodología .........................................68
Nunca terminaciones tempranas ...................................................69
El método .......................................................................................70
Modo planeamiento - programando "hacia atrás" ..........................70
Identificación de la cadena crítica .................................................72
Insertar "Buffers" .............................................................................72
Administración de los "Buffers" ......................................................72
Método de Cadena Crítica vs. Método Tradicional de camino crítico .........................................................73
Beneficios que se obtienen con el Método de Cadena Crítica .......................................................74
aPliCaCión del métOdO de Cadena CrítiCa Para nuestrO PrOyeCtO ejemPlO ....................................................................77
Pasos para la Aplicación del Método de Cadena Crítica para nuestro Proyecto Ejemplo ............................78
Descripción del proyecto ejemplo a estudiar, Haití: Reconstrucción después del desastre ................................80
Definición del proyecto viviendas unifamiliares en Haiti ...............82
Lista de actividades .......................................................................82
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PlanOs del PrOyeCtO .........................................................................................................87
redes GOldratt ...........................................................................................................................93
GlOsariO ...............................................................................................................................................97
bibliOGrafía .................................................................................................................................101
imaGenGrafía ............................................................................................................................ 105
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Arq. Derby GonzálezAsesorGraduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo, (UASD), Maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México. Profesor en la maestría en Ciencias de Administración de la Construcción de la Universidad INTEC. Asesor metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción, INTEC. Director del departamento de servicios generales de la SIV, además se ha destacado por su desempeño como encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.Director del Departamento de Recursos Tangibles de la Superinten-dencia de Bancos; además se destacó por su desempeño cómo En-cargado del Departamento de Proyectos de la Oficina Supervisora del Estado.
Anibelka De Jesús Coronado (01-0716)Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto Tecnológico de Santo Domingo promoción 2005 . Desde entonces se ha desempeñado como Ingeniera de costos en la constructora Amarante Camilo y Asociados.
Glenys Carolina López Guzmán ( 11-8045) Ingeniero Civil egresado de la UASD (Universidad Autónoma De Santo Domingo) promoción 2005 . Desde entonces se ha desempeñado como Ingeniera de Residente y luego Promotora y Constructora en la empresa CONSTRUFFERRO S.R.L.
Joan Manuel González Peguero (00-0112)Ingeniero Civil egresado del INTEC (Instituto Tecnológico De Santo Domingo promoción 2005 . Desde entonces se ha desempeñado como Ingeniero independiente de la empresa Joan Ml. González y asociados S.R.L.
Sobre loS AutoreS
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Prefacio
La Administración de Proyectos es el conjunto de habilidades, téc-nicas, procedimientos y herramientas que se utilizan durante todo el proceso de inicio, planeación y ejecución de un programa o pro-
yecto determinado.
Envuelve el uso eficiente de recursos humanos, de presupuesto, tiem-po, equipos, materiales y el manejo de las diferentes formas de riesgo para lograr satisfacer las expectativas de los clientes internos o externos principales del proyecto.
La teoría de restricciones (Theory of Constraints TOC), cuyo autor es Eliyahu M. Goldratt, tiene su origen a comienzos de los ochenta. CCPM (Critical Chain Project Management) se deriva de la aplicación de la teo-ría de restricciones a la gerencia de proyectos. La teoría de restricciones fue dada a conocer por el físico israelí Eliyahu Goldratt en 1984, con la publicación de su libro “La meta” (Goldratt y Cox, 1992). La teoría de restricciones es una metodología sistémica de gestión y mejora continua de una empresa que ha tenido, tiene y seguirá teniendo dramáticos im-pactos en muchas compañías.
La TOC está basado en el método científico y afirma que “todo siste-ma debe tener una restricción o cuello de botella (CB), de lo contrario sus salidas se elevarían infinitamente o serían cero”; (Leach con base en la aplicación de una serie de reglas, centradas en las restricciones, es posible optimizar el resultado del sistema. Mucha gente acepta esa afirmación como un hecho evidente. Lo asombroso son los resultados que de ella se derivan.
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a TOC identifica la cadena crítica como la restricción del proyecto y es “La secuencia más larga de actividades dependientes. La dependencia de recursos determina la criticidad de la misma forma que lo hace la dependencia de actividades”.
En todos los casos se persigue un objetivo común: la optimización del flujo del sistema, lo que en el caso de la cadena crítica se traduce en favorecer una mayor velocidad de ejecución de las actividades del proyecto.
Dee Jacob, un socio del Avraham Y. Goldratt Institute, ha probado los métodos con las 500 principales empresas de la revista Fortune, llevando a cabo numerosas implementaciones exitosas. Ahora ya tienen experiencia y una historia de éxitos que les permite fortalecer la teoría CCPM y presentarla como una adición al PMBOK (Project Management Body of Knowledge, del Project Management Institute), el cual hoy en día es de empleo extenso en la gerencia de proyectos .
Ing. Elías De Jesús
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Uno de los trabajos más difíciles que cualquier administrador puede tomar es la gestión de un proyecto a gran escala que requiere coordinación de numerosas actividades en toda la or-
ganización. Un sinfín de detalles debe considerarse en la planificación de cómo coordinar todas estas actividades, en la elaboración de un calendario realista y luego en el seguimiento del progreso del proyecto.
Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Cons-traints). Este método revolucionó el modo de administración y programa-ción de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo espe-rado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incerti-dumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los
Prólogo
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últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Gol-dratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utili-zada en la industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velo-cidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan res-tricciones o "cuellos de botella".
La teoría de restricciones se centra, básicamente, en la búsqueda del flujo perfecto de bienes o servicios a través de una cadena de valor ba-lanceada, coordinada y sincronizada de estaciones de trabajo, logrando así, bajar los costos de operación, reducir los inventarios y aumentar las ventas.
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La Gestión "Clásica" de Proyectos
mente constituirían la base de la evolución, en la que además se han ido integrando conocimien-tos generados en otros campos pero que también han sido de aplicación en este. Pero a pesar del tiempo transcurrido desde en-tonces, de los avances realizados y del desarrollo tecnológico que ha tenido lugar en este período, el problema no puede darse por resuelto en virtud de la existen-cia de problemas crónicos que no se han terminado de resolver y aún preocupan a las empresas (Rand 2000;Steyn 2000). En los siguientes apartados se exponen los métodos básicos, la evolución acaecida y los problemas, críticas y carencias que motivan tal con-clusión.
lOs métOdOs tradiCiOnales
Como se ha mencionado an-teriormente, cuando se citan los métodos tradicionales o clásicos de gestión de proyectos, el PERT y el CPM son la referencia ineludi-ble. Para comprender la importan-cia de su aportación debe tenerse
la Gestión “ClásiCa” de PrOyeCtOs
Estableciendo el origen de la gestión de proyectos en función de la fecha de aparición de los primeros métodos, puede afirmar-se que este se sitúa a comienzos del siglo XX. Sin embargo, el ver-dadero impulso llegaría a media-dos de los años 50 (Yu Chuen-Tao 1974;Chase and Aquilano 1978;Companys and Corominas 1994), de la mano de los métodos PERT y el CPM, que posterior-
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en cuenta que ya por aquel enton-ces se realizaban grandes pro-yectos, pero las expectativas eran otras, especialmente en términos de plazo. De ahí que los resulta-dos obtenidos como consecuen-cia de su aplicación generasen un optimismo considerable: el uso del PERT en el proyecto POLARIS de la armada estadounidense su-puso una reducción de plazo cer-cana al 40%, mientras en el caso del CPM la aplicación se realizaría como respuesta a la problemáti-ca de la gestión de las paradas técnicas en plantas químicas. El resultado fue que no se ob-servó una significativa diferencia a nivel de planificación, pero sí quedó patente el potencial que el método ofrecía de cara a la intro-ducción de modificaciones duran-te la ejecución.
Aunque cualquiera de los dos nombres anteriores se ha utilizado coloquialmente de manera indis-tinta, la realidad es que el carác-ter del CPM, que sólo utiliza un tiempo por actividad, basado en la experiencia, ha hecho que este se imponga en la práctica.
PrinCiPales CrítiCas y CarenCias relaCiOnadas COn la Gestión ClásiCa de PrOyeCtOs aPliCabilidad OPerativa
Uno de los primeros problemas con que estos métodos se topa-ron fue la pertinencia del método en la época, es decir, el nivel de aplicabilidad real que podía tener un método que potencialmente y según unos criterios dados podía manejar una gran cantidad de in-formación de manera integrada, cuando la capacidad de cálculo de una computadora no estaba al alcance de cualquiera. Esto hoy
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ha dejado de ser un problema gracias al progreso de la tecno-logía (Willis 1985), posibilitando la aplicación real de estos y otros métodos y herramientas que, siendo conocidas desde mucho antes, no eran soluciones para la mayoría de las empresas pues no eran utilizables de manera ma-nual.
nO resuelven el PrOblema de la limitaCión de reCursOs
Ambos métodos se basan de manera exclusiva en las relacio-nes de precedencia existentes entre las actividades que confi-guran el proyecto, lo que de facto supone la asunción de que existe una capacidad infinita, algo que prácticamente nunca sucede. Son métodos que sencillamente no abordan la problemática de la limitación de recursos (Chase and Aquilano 1978;Elmaghraby et al. 2003), que por otro lado ha sufri-do una importante evolución des-de entonces hasta nuestros días dada su trascendencia, dando lu-gar a muchos algoritmos basados en los diferentes tipos de criterio y en su manejo, bajo la forma de
heurísticos.
nO COnsideran las Causas e
imPliCaCiOnes de la variabilidad
La variabilidad respecto a los
tiempos esti-mados es
un as-pecto
c u -
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yas consecuencias pueden ser devastadoras para un plan, pero tiende a ser ignorado. El análisis determinista del CPM, por ejem-plo, puede llevar a conclusiones erróneas, algo demostrable me-diante simulaciones “Monte-Car-lo” de comportamientos de redes de tareas (Schonberger 1981). El principal motivo de que esto sea así lo constituyen los denomi-nados “sucesos dependientes” (Goldratt and Cox 1993): las ac-tividades no son independientes entre sí, por lo que cualquier hi-pótesis acerca del inicio y fin de una actividad deberá contemplar no sólo la variabilidad asociada a ésta, sino también la debida a las actividades precedentes.
nO COnsideran la influenCia del COmPOrtamientO humanO
Un claro exponente de que el comportamiento humano puede arruinar un proyecto lo constituye la denominada “Ley de parkin-son” (Parkinson 1998), cuyo espí-ritu se resume como sigue: “Todo trabajo se dilata indefinidamen-te hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible para su com-pleta realización”. Este compor-tamiento va claramente en contra de una reducción de plazo de un proyecto, pues su cumplimiento
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generalizado garantizaría que un adelanto respecto al fin previsto de una tarea jamás se transmitirá a la siguiente, mientras que los re-trasos lo hacen automáticamente. Sin embargo, una determinada forma de medir el desempeño de las personas puede justificar este y otros comportamientos que cho-can de frente con algunos de los supuestos asumidos por los méto-dos de gestión.
nO COntemPlan la PrOblemátiCa esPeCífiCa de lOs entOrnOs multiPrOyeCtO
En la introducción se ha dado una definición de lo que es un proyecto, donde se hace especial hincapié en el carácter único del mismo. La situación de un proyec-to con recursos exclusivos no es, sin embargo, una situación muy habitual, por lo que en general la gestión de un único proyecto será insuficiente para gestionar un en-
torno multiproyecto: un entorno en el que varios proyectos coin-ciden en el tiempo y comparten varios recursos, o sea, existe una dependencia implícita entre ellos. Ello significa que tales entornos requieren de una gestión diferen-te y más completa, ya que por ejemplo la gestión de los recursos compartidos resulta muy comple-ja (Lockyer 1969), y la toma de decisiones requerirá una visión global del conjunto de los proyec-tos al poderse llegar a dar situa-ciones como el requerir la priori-zación de uno o varios proyectos en detrimento de otros.
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Eliyahu Goldratt
sarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posi-bilitó un incremento de pro-ducción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más len-ta que las compras de materiales y la empresa quebró. A partir de ese hecho el Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad.
A finales de los '70, los herma-nos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. El crecimiento de esta empresa fue espectacular, siendo sus princi-pales clientes Grumman, Sikorsky y General Motors, y a pesar de es-tos resultados estaba muy frustra-
eliyahu GOldratt
El Dr. Eliyahu Goldratt (Marzo 31, 1947 - Junio 11, 2011) fue edu-cador, escritor, científico, filósofo y líder comercial. Pero él era, por encima de todo, un pensador. El Dr. Goldratt exhortaba a su públi-co para examinar y reimponer sus prácticas comerciales con una vi-sión fresca y nueva.
Eliyahu Moshe Goldratt obtuvo su grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctora-do en Filosofía de la Universidad de Bar-llan.
Se interesó por los negocios a principios de los '70, cuando un pariente le solicitó que le ayu-dara a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, de-
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do. S u frustración se debía a que a pesar de los muy bue-nos resultados que obtenían las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuer-zo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc), conseguir más clientes era un proceso tremendamente lento.
La experiencia demostró al Dr. Goldratt que su revolucionario método exigía mucho más que la implementación de un nuevo software. Exigía cambiar la mayor parte de las políticas y criterios de decisión que aún existen en las empresas.
Él es el autor de " LA META " (1984), un best seller que utiliza un acercamiento no tradicional para llevar la información comer-cial importante; es un libro de texto comercial escrito en forma de novela, enmascarada con una historia de amor. Este libro se uti-liza como una “herramienta de
mercadeo para promover su so-lución para la gerencia de la pro-ducción".
El éxito de "La Meta" decidió al Dr. Goldratt a dejar Creative Out-put en 1987 y fundar una nueva organización, el Avraham Y. Gol-dratt Institute (AGI), cuya misión es generar y diseminar conoci-miento. En ese momento comen-zó la investigación que permitió generalizar la TOC a todas las
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Sikorsky y General Motors
Dr. Goldratt
Dr. Goldratt
•TOC•
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áreas y niveles de una empre-sa (Operaciones, Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marke-ting, Estrategia, Toma de Deci-siones, Ingeniería, Gestión de Proyectos y Recursos Humanos) dejando de ser una simple herra-mienta para Producción. El resu-men de todo ese conocimiento se lo encuentra en una serie de videos (8) llamados www.estrate-giafocalizada.com
“Programa Satelital de Gol-dratt” (GSP – Goldratt Satellite Program). Considerada una obra maestra, esta serie de 8 sesiones educativas es enseñada por el mismo Dr. Goldratt. Su carismá-tico, estimulante, pero a veces no convencional estilo captura la atención de la audiencia.
El Dr. Goldratt escribió “NO FUE LA SUERTE” como continua-ción de “LA META”, en donde se revelan, en su estilo único, todos los aspectos de la estructura cor-porativa, a medida que la Teoría
de Restricciones revela el común sin sentido y señala lo que en-mascara nuestra inercia. Además ha escrito, entre otros libros, “LA CARRERA” y ”EL SÍNDROME DEL PAJAR”. Es colaborador frecuente revistas científicas, revistas y pu-blicaciones de negocios.
En el año 2000, el Dr. Goldratt estableció Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multi-media, y simuladores.
En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estable-ciendo también la Goldratt Con-sulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de TOC la principal manera de administrar las organizaciones.
Goldratt Consulting está dedi-cada a fomentar el uso de la Teo-ría de Restricciones en organiza-ciones. Goldratt Consulting en la
”El síndrome del pajar”
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actualidad se encuentra poniendo en marcha proyectos a gran es-cala llamados “Visión Viable” en decenas de compañías alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del co-nocimiento "cara a cara" para indi-viduos que busquen expandir su conocimiento en la Teoría de las Restricciones y sus aplicaciones.
También es el fundador de TOC para la Educación, una organiza-ción sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los pro-fesores. El Dr. Goldratt pasa su tiempo escribiendo, dando pre-sentaciones y consultoría, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre.
Cada año se amplía y mejora el campo de conocimientos por lo que puede considerarse a la TOC como toda una "filosofía adminis-trativa". Los nuevos desarrollos de la teoría se presentan cada año en las conferencias de la TOCICO (Organización Internacional de Certificación en TOC).
La Meta ha sido traducida a 23 idiomas y las escuelas de ad-ministración la incluyen en sus planes de estudio. Los libros de Goldratt son bienvenidos no sola-mente en los países desarrollados sino en la India, China, Sudamé-rica y Europa Central, sin dejar de mencionar a Israel, su país de origen.
En el asunto de producción, el Dr. Goldratt escribió "PRODUC-TION THE TOC WAY", un material de auto aprendizaje para fabri-cantes interesados en aplicar las técnicas de la TOC y desarrollarlo dentro de sus compañías. www.estrategiafocalizada.com.
El más grande mérito del Dr. Goldratt y su equipo de investi-gadores expertos en la TOC de diversas partes del mundo, es ha-ber encontrado una forma lógica y muy eficiente de poder romper paradigmas mediante el uso de novedosos procesos de pensa-mientos y diagramas lógicos que nos permiten optimizar y adecuar
“No fue la suerte”
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distintas herramientas técnicas y de gestión para ser usadas por cualquiera de nosotros en nues-tras empresas, con una alta pro-babilidad de conseguir excelen-tes resultados.
"Cadena Crítica" (Critical Chain, 1997) es la novela donde se describe la solución TOC para la Administración de Proyectos y "Necesario pero no suficien-te" (Neccesary but not sufficient, 2002) han recibido los elogios de la crítica especializada, e incluso investigadores de todo el mundo continúan con la profundización,
ampliación y especialización de los principios de esta poderosa fi-losofía de gestión: LA TEORIA DE RESTRICCIONES.
En el otoño de 2008, el Dr. Gol-dratt publicó "La Decisión", donde una vez más presenta su estimu-lante enfoque, esta vez a través de una conversación con su hija de Efrat, donde él explica a su hija su sistema de creencias fun-damentales, con el objetivo alcan-zar el éxito en nuestras áreas de interés (familia, amigos y trabajo), a través de un pensamiento cla-ro, sobreponiendo los obstáculos
-Uno, la gente es buena. Dos, todos los conflictos se pueden elimi-nar. Tres, toda situación, sin importar lo compleja que parezca al principio, es sumamente simple. Cuatro, toda situación puede
mejorarse mucho, y ni el mismo cielo es el límite. Cinco, toda persona puede alcanzar una vida plena. Seis, siempre hay una solución de ganar-ganar. ¿Quieres que siga contando?”
Dr. Eliyahu M. Goldratt 1947- 2011
El 11 de junio de 2011 al mediodía, Eli Goldratt falleció en su hogar en Israel en compañía de su familia y amigos cercanos.
“Sonrío y empiezo a contar con los dedos:
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mentales que utilizamos continua-mente y que son creencias pro-fundamente arraigadas de nues-tro diario vivir.
En el 2009 publicó su último li-bro “No es Obvio”, una novela que trata sobre un marido (un gerente de tienda) y esposa (jefa de com-pras) que trabajan en una cadena minorista de su familia. Una crisis inesperada les ayuda a encontrar nuevas formas de hacer las cosas - que termina en enorme éxito. En resumen la solución de TOC para la Distribución.
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Teoría de las Limitaciones
teOría de las limitaCiOnes (tOC)
Pocas teorías han sido tan re-batidas en los últimos años como las expuestas por Eliyahu Gol-dratt en su libro La Meta. Todos los analistas en temas de produc-ción tienen su propia opinión al respecto y están muy repartidas, tanto a favor como en contra.
Lo que resulta incuestionable es que las ideas de Goldratt, to-madas en su justa medida, re-sultan prácticas para todas las empresas y las aplicaciones exi-tosas de los pasos descritos en su libro son numerosas.
En este tema se analizará en detalle la Teoría de las Limitacio-nes aplicada a la producción. El concepto de cuello de botella, tan antiguo como la producción en línea, ha sido explotado y ana-lizado por Goldratt hasta el punto de que parece que lo hubiera in-ventado él.
Tomadas con las debidas pre-cauciones, las ideas de Goldratt ofrecen importantes beneficios
en la planificación de la produc-ción.
La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del princi-pal factor limitante. En la descrip-ción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restric-ciones o "cuellos de botella".
Por supuesto las restriccio-nes pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
En el libro “LA META”, de E. Gol-dratt, resalta la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints ), donde la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera, gene-raría ganancias ilimitadas. Sien-
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do las restricciones factores que bloquean a la empresa en la ob-tención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese objeti-vo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodología sisté-mica de gestión y mejora de una empresa.
en POCas Palabras, se basa en las siGuientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dine-ro de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accio-nistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que pare-ce, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Res-
tricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos.
Las restricciones, lo que le impi-de a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
COmO mejOrar COn tOC
La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su " Pro-grama de Optimización de la Pro-ducción ". El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para hacerlo es
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necesario elevar el rendimiento; pero como este está limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teoría de las Restricciones ".
Producir para lograr un apro-vechamiento integral de la capa-cidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el rendi-miento; exactamente lo contrario a lo que se definió como meta.
E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balan-ceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta concordancia con la demanda del mercado.
No cabe la menor duda de que Con la identificación y adecuada gestión de las restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estruc-tura en pasos iterativos enfocados a la restricción del sistema. Res-tricción es todo aquello que impi-da el logro de la meta del sistema o empresa.
tiPOs de restriCCiOnes
Las restricciones físicas
Estas normalmente se refieren al mercado, el sistema de manu-factura y la disponibilidad de ma-terias primas.
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las restriCCiOnes de POlítiCa
Estas normalmente se encuen-tran atrás de las físicas. Por ejem-plo; Reglas, procedimientos, sis-temas de evaluación y conceptos.
restriCCiOnes de merCadO:
Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.
La secuencia de los pasos itera-tivos de mejora depende del tipo de restricción que se analice.
La mejora en TOC se refiere a la búsqueda de más "meta" del sistema o empresa sin violar las condiciones necesarias. Para lo-grar la meta más rápidamente es necesario romper con varios pa-radigmas. Los más comunes son:
Operar el sistema como si se formara de "eslabones" indepen-dientes, en lugar de una cadena.
• Tomardecisiones,entreellaslafijación de precios, en función del costo contable, en lugar de hacerlo en función de la contri-bución a la meta (Throughput). Requerimientos de una gran
cantidad (océanos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes.
• Copiarsolucionesdeotrossis-temas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a metodologías de relaciones lógicas de "efecto-causa-efec-to".
La continuidad en la búsqueda de la mejora requiere de un siste-ma de medición y de un método que involucre y fomente la partici-pación del personal. Para definir el sistema de medición se requie-re definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medición de la meta se realizará a través de los indica-dores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC es el socrático, el cual fomenta la participación del personal, el de-sarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favore-ce la aplicación de metodologías que impliquen el desarrollo del "know how", en lugar de la utiliza-ción de consultores externos.
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metas del tOC
• Aseguramiento del futuro: El mejoramiento continuo del siste-ma fortalece constantemente la posición estratégica de una em-presa y asegura así el futuro en forma sostenible.
•Incremento de utilidades: Gra-cias a la utilización óptima de re-cursos y a la implementación de medidas bien enfocadas o de in-versiones direccionadas a puntos claves, se mejora sustancialmen-te la competitividad y con ello la capacidad de generar utilidades.
•Mejoramiento de liquidez: Un mejoramiento de la liquidez se logra mediante la reducción de inventarios innecesarios de pro-ductos terminados y en proceso, flujos más rápidos de pago y la utilización inteligente de recursos financieros.
• Responsabilidad social: En base a la estrategia prioritaria de aumentar utilidades en vez de reducir costos, generalmente se logra conservar o inclusive incre-mentar puestos de trabajo. Por lo tanto se trata de un sistema de gestión que incorpora la respon-sabilidad social.
•Conservación de recursos y me-dio ambiente: Gracias a los mé-todos de producción y logística orientados hacia una demanda real, únicamente se utilizan los materiales y recursos estricta-mente necesarios para la fabrica-ción de productos o prestación de servicios. De esta forma se evita el desperdicio de materias primas y energía contribuyendo así a la conservación del medio ambiente 34
indiCadOres del tOC
Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas.
Inventario (I): Todo el dinero in-vertido en el sistema para gene-rar Throughput.
Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput
Estos tres parámetros se rela-cionan con los clásicos indica-dores financieros, de la manera siguiente:
• BeneficioNeto
• RendimientodelaInversión
Es más sencillo para cualquier integrante de cualquier área de la organización enfocar sus decisio-
nes basándose en estos tres indicadores
g l o b a -
les para verificar si las mismas tienen un impacto positivo en la meta de la empresa.
De los tres indicadores, TOC otorga la mayor importancia al Throughput, a diferencia de la gestión clásica basada en los costos, que coloca en primer lu-gar a los Gastos de Operación.
Tanto la Teoría de Restricciones como la Contabilidad de Costos, consideran a las empresas como cadenas (eventos en secuencia), pero mientras la Contabilidad de Costos trata a toda costa de dis-minuir el peso de la cadena a base de reducir gastos en todos sus eslabones, la Teoría de Res-tricciones, fincada en el mundo del Throughput, trata de aumen-tarle su resistencia, concentrán-dose casi exclusivamente en el eslabón más débil, que es el úni-co que determina la resistencia total de la cadena.
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enfOQue sistemátiCO del tOC
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIO-NES DEL SISTEMA: una restric-ción es una variable que con-diciona un curso de acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones, siendo las más comunes, las de tipo físico: maquinarias, materia prima, mano de obra etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIO-NES DEL SISTEMA: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción.
c) SUBORDINAR TODO A LA RES-TRICCION ANTERIOR: todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor).
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: implica encarar un programa de mejoramien-to del nivel de actividad de la restricción .
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para tra-bajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten.
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dine-ro de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accio-nistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que pare-ce, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible te-ner una cantidad infinita de recur-sos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcan-zar su más alto desempeño en re-lación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
La única manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistemática.
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Proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora
la tOC y la “Cadena CrítiCa”
Esto se resume en los cinco pa-sos que conforman el proceso de mejora continua de la TOC:
1. Identificar la limitación del sis-tema.
2. Explotar la limitación.
3. Subordinar el resto del sistema a la limitación.
4. Elevar (Aliviar) la limitación.
5. En caso de romperse la limita-ción, volver al paso 1.
COnsideraCiOnes Previas
A continuación se presentan los conceptos básicos que toma en
consideración la Cadena Crítica. Es fundamental señalar que ma-yormente son coincidentes con las ideas recogidas en el aparta-do 2.3. de este documento, pero se incluye un análisis sensible-mente más profundo y orientado al objetivo del método.
dePendenCias entre aCtividades
Anteriormente se ha hecho re-ferencia al concepto de sucesos dependientes, es decir, la no in-dependencia de las tareas entre sí. Es evidente que el comienzo de una determinada tarea está condi-cionado por la finalización de la(s) que le precede(n), lo que puede
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dar lugar a dos situaciones diferentes que respectivamente se definen como linealidad (Existencia de una única predecesora) e integración (Más de una predecesora). La segunda tiene una mayor probabilidad de retrasarse, pues bastará con que una sola de las predecesoras se retrase. La probabilidad de que una actividad se retrase será pues tan-to mayor cuantas más predecesoras haya, siendo lo esperable en un proyecto que éste encierre múltiples situaciones de ambos tipos. En la figura 1 pueden observarse casos de linealidad e integración, así como la peligrosa situación que puede alcanzarse cuando hay recursos que participan en varias tareas. Esto último hace que se concluya que existe un dependencia adicional entre tareas, la debida a la dependencia de disponibilidad de recursos, lo que puede suponer una dependencia en-tre tareas que a nivel de contenidos no tienen relación alguna entre sí.
(a) (b)
(c)
Figura 1. (a) Linealidad. (b) integra-ción. (c) Dependencia recursos-tareas.
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influenCia del COmPOrtamientO humanO
La Cadena Crítica coincide en este aspecto con la crítica reali-zada en el epígrafe 2.3.4., siendo una de sus aportaciones el efecto conocido como “El síndrome del estudiante”. Este nombre se refie-re a un comportamiento humano que hace que un trabajo no co-mience cuando estaba previsto, sino algo más tarde, pues es co-nocido que el tiempo disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente nece-sario en una situación normal.
El otro protagonista necesario en este sentido es la multitarea, el problema de tener que distribuir el tiempo de un recurso entre varias tareas. La manera de gestionar el tiempo de los recursos puede condicionar el resultado de la ta-rea y del proyecto, pues puede traducirse en una mejor o peor respuesta en términos de plazo y rendimiento.
Combinaciones de estos y otros efectos pueden resultar devasta-doras para los objetivos del pro-yecto, pues las consecuencias
que se han expuesto de manera individual se verían amplificadas.
el mOdelO de Gestión sistémiCa
Para que el modelo sea válido debe ser una imagen simplifica-da de la realidad pero razonable-mente parecida a ésta y contar con una visión global del sistema considerado. Además, también debe ser sencillo, regla básica del método de la Cadena Crítica.
PlanifiCaCión en entOrnOs de PrOyeCtO úniCO
El método de la Cadena Críti-ca toma su nombre del concep-to definido como “la cadena más larga considerando tanto depen-dencias de tareas como de re-cursos), y se basa en el camino crítico considerando, además, las limitaciones de recursos. La limi-
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tación del proyecto, su CB, será por lo tanto esta secuencia: lo que pone el límite inferior a la du-ración. Toda acción de reducción de plazo pasará forzosamente por una reducción de la cadena críti-ca, y eso supone, en términos de ejecución, una mejor gestión de la misma.
Otra de las características de la planificación de un proyecto ges-tionado de acuerdo con esta me-
todología es que la tareas indivi-dualmente deben ser despojadas de su protección para concentrar ésta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle de una mayor for-taleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo así necesaria una menor protección global. Estos buffers serán dife-rentes en función de su objetivo, lo que determinará su ubicación.
tiPOs de buffer
(a)
b)
c)
Figura 2. Identificación de dife-rentes tipos de camino (Sombrea-do): (a) Camino crítico. (b) Cade-na crítica. (c) Cadena crítica con buffers.
• Buffer de proyecto (BP): Se ubi-ca inmediatamente después de la última tarea del proyec-
to. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones que puedan pro-ducirse en actividades perte-necientes a la cadena crítica.
• Buffer de alimentación (BA): Tiene dos posibles ubicacio-nes: Inmediatamente antes década tarea del camino crí-tico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s) no crítica(s) o al final de un camino no crí-tico. Su objetivo es proteger a la cadena crítica ante posibles desviaciones de actividades no críticas.
• Buffer de recurso (BR): Afecta a aquellas actividades de la cadena crítica, pues se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el recurso estará disponi-ble cuando la cadena crítica lo requiera.
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Planif icación de Proyectos Múltiples
PlanifiCaCiOn de PrOyeCtOs múltiPles
Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo cons-tituyen, sin embargo tiene objeti-vos propios y de rango superior al de los proyectos individuales. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes. En el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recur-so más cargado (El denominado “DRUM”). Bajo las premisas de la TOC todo el sistema debe ser organizado en función de la limi-tación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyec-tos será determinada por el drum, que, con el fin de realizar un ópti-mo uso del mismo, constituirá ade-más el mecanismo de secuencia-ción de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al es-tar menos cargados que el drum.
Por otro lado, la consideración de la problemática multiproyecto
exige la incorporación de protec-ciones adicionales, otros tipos de buffer que permitan el funciona-miento conjunto de ambos enfo-ques:
Buffer de capacidad (BC): se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyec-to y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto so-lapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generará una secuencia con inserciones de bu-ffers de capacidad.
Buffer de alimentación del drum (BAD): aplicando la misma idea que en el esto de los buffers, su ubicación será inmediatamen-te anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufri-das por éstas.
ejeCuCión
La ejecución de los proyectos se apoya en dos puntos: los reportes
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BAD
o actualizaciones del estado de los trabajos y la gestión de los bu-ffers. Para que el sistema funcione debidamente la es básico dispo-ner de la información necesaria y cuando es necesaria. Por lo tanto, tanto la frecuencia como el con-tenido de los reportes deben ser establecidos. La frecuencia de-penderá de los plazos manejados por los proyectos, pero en aras de una mejor toma de decisiones se requiere una frecuencia alta de actualización, lo que en general se traduce en un reporte diario o semanal. Sin embargo, única-mente se deberá actualizar el es-tado de aquellas actividades que están en ejecución, consistiendo tan solo en dar la estimación de la fecha de finalización de esas ta-reas, que además deben ser po-cas en coherencia con el criterio de minimizar la multitarea.
A partir de la información dada por la actualización de las tareas el sistema evalúa la situación aten-
DRUMBC
TOC
diendo a dos factores: el grado de avance de la cadena crítica y el porcentaje de consumo del buffer. Un mayor progreso de la primera frente a la segunda implicará que la ejecución avanza según unos parámetros positivos y la situación inversa significará lo contrario.
COnClusiOnes
El método propuesto por la TOC supone una ruptura con la forma de pensar tradicional, pues si bien coincide en algunas ideas básicas (La propia cadena crítica es una versión “mejorada” del ca-mino crítico), la consideración de los aspectos citados en el aparta-do 3 le da una orientación diferen-te que supone, a la postre, mo-dos de actuación muy distintos y en ocasiones enfrentados con los puntos de vista clásicos.
A tenor de los resultados publi-cados desde su aparición puede concluirse que ofrece una serie de ventajas respecto a la ges-tión de proyectos tradicional. Sin embargo, es necesario señalar que las ventajas potenciales no se obtienen tan sólo mediante la aplicación del método, pues hay determinados factores que pue-den resultar decisivos de cara al éxito o fracaso de la implantación del método.
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¿Son Benef iciosas las Multitareas en los Proyectos?
¿sOn benefiCiOsas las multitareas en lOs PrOyeCtOs?
Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos es asignar múLtipLes tareas simuLtáneas a un mismo recur-so, y todas con La misma prioridad, pues La meta o eL objeti-vo no es terminar a tiempo Las actividades, sino eL proyecto.
La mayoría de los proyectos son manejados cuidadosamente mirando el calendario, comparando donde estamos hoy contra algún horario de la programación esperada, la eficacia de las mayorías de los proyectos consiste en realizar las más posibles actividades o tareas simultaneas que se pueda a la vez.
Definimos el “multitasking” o multitareas como la ejecución de múlti-ples actividades de un proyecto en un mismo tiempo. Muchas personas consideran que realizar multitareas van a mejorar la eficacia por medio
de que todo el mundo va estar ocupado todo el tiempo. Pero generalmente
esto no es verdad debido a que usted tiene tres actividades que
duran una semana cada una y las realiza las tres repartien-
do el tiempo, usted du-rará tres semanas para
poder dar resultados de las tres, sin embar-
go si trabaja una a la vez usted dará resul-
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tados individuales cada semana durante las tres semanas.
En la mayoría de proyectos la mitad de los plazos son colchón de seguridad o sea, damos o es-timamos la peor circunstancia al realizar la actividad. ¿Por qué en-tonces no se finaliza el proyecto a tiempo?, ¿Por qué se gasta todo ese colchón de seguridad? Por-que el trabajo tiende a expandirse hasta gastar todo el tiempo dispo-nible.
Si damos una estimación con colchón o seguridad y se dice que hemos acabado antes de tiem-po, la próxima vez le reducirán el tiempo de seguridad, margen de seguridad o colchón. O si nos pasan una tarea por adelantada, pensamos…. ¿Por qué empezar con ella?, hay tiempo de sobra. El trabajo de extiende hasta satisfa-cer el tiempo asignado. La mayo-ría de las personas ha escuchado acerca de la ley de Parkinson y la ha visto en acción en los pro-yectos. Si se ha estimado que una tarea va a llevar quince días, la misma normalmente no va insumir menos tiempo, nunca terminamos temprano.
¿Ha notado que las tareas nor-malmente terminan en la fecha prevista, o más tarde, pero rara vez en forma o fecha anticipa-da? Esto se debe a que no exis-
te un método que ofrezca una recompensa o reconocimiento a aquellas personas que logran terminar sus tareas de forma rá-pida, anticipada y con todos los estándares y especificaciones de la misma. En los hechos analizan las terminaciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipada a lo planeado, en lugar de recibir una recompensa por adelantar-se al programa, se le acusará de haberse cubierto con una estima-ción demasiado holgada. Esto lo hará preocuparse pensando en estimaciones futuras y, en con-secuencias, desaprovechará el tiempo sobrante, finalizando en la fecha estimada y posiblemente recibirá congratulaciones por este resultado. Además si finalizara anticipadamente y anunciara este resultado, podría encontrarse con otro problema. La tarea que de-pende de que usted termine, pue-de que no estar preparada para comenzar más temprano, porque los recursos requeridos está dedi-cado a alguna otra tarea. Cuando se integran los problemas enun-ciados, se obtiene el siguiente re-sultado:
Los métodos tradicionales de administración de proyectos pier-den los efectos de las técnicas de terminación temprana y sólo pro-graman terminaciones tardías en el programa. En otras palabras, lo
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mejor que pueden hacer es termi-nar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es muy baja. Para obtener un re-sultado diferente, para obtener una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfoque diferente, y eso es lo que ofrece la cadena crítica de Goldratt, agre-gar tiempo de protección a las ac-tividades, no sirve de mucho si no se puede provechar el tiempo de las terminaciones anticipadas.
Los gerentes de proyectos de-ben de reconciliar dos aspectos que entran en conflicto en cual-quier proyecto- la necesidad que cada vez aumenta más de ace-lerar la entrega del proyecto y la igualmente importante necesidad de confiabilidad en entregar el proyecto en la fecha prometida. Deben de lidiar con incertidumbre en un intento de entregar el pro-yecto con certidumbre. Basándo-se en lo expuesto anteriormente,
e intentando focalizar en la fecha prometida de entrega del proyec-to, los mecanismo provisto por el enfoque de cadena critica invita a los gerentes a eliminar las fechas de vencimientos de las tareas in-dividuales, precisamente para evitar el significado de la LEY DE PARKINSON (es decir, el trabajo que se extiende para completar el tiempo asignado para él).
Olvídese del tiempo asignado para una tarea, y tendrá la mitad de la batalla ganada. A la hora de estimar tareas, los recursos saben que deberán responder por los tiempos que estimaron y que la organización necesita confiar en sus estimaciones.
Por lo tanto, es prudente que incluyan no solamente el tiempo puntual requerido para desempe-ñar las tareas, sino también tiempo de “resguardo” para proteger su promesa. Este “resguardo” está
Reconciliar Aspectos...
Reconciliar Aspectos...
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relacionado con la propia incerti-dumbre involucrada en el trabajo (LEY DE MURPHY) , el impacto de distracciones, interrupciones y muchas veces con el efecto de estar trabajando en más de un proyecto a la vez. Estas estima-ciones no son simples números, sino que reflejan probabilidades de completar una tarea.
Una estimación agresiva, refleja solamente la cantidad de tiempo requerida, puede tener un nivel de confianza de un cincuenta por
ciento 50%, y una estimación aún más realista puede tener un nivel de confianza entre el ochenta y cinco por ciento 85% y un noven-ta y cinco por ciento 95%. Por lo tanto una estimación tiene mucho resguardo implícito, por encima del tiempo necesario para hacer la tarea. Muchas veces este res-guardo es la mayor parte de la es-timación, duplicando o triplicando el tiempo que se tardaría en rea-lizar la tarea si se hiciera sola sin elementos de distracción.
el síndrOme del estudiante.
El Síndrome del estudiante se refiere al fenómeno en el cual una persona comenzará a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. Esto conduce a perder cual-quier buffer determinado a partir de los estimados de duración de tareas individuales.
Fue observado por Eliyahu M. Goldratt en su libro acerca de la Cadena Crítica, titulado Cadena crítica. El síndrome del es-tudiante es una for-ma de dilación. Este mis-
mo comportamiento se considera también en los negocios. En la estimación de proyectos y tareas, un buffer de tiempo o recursos se aplica comienzan lo más tarde posible dentro del cronograma, lo cual hace que el buffer asignado a esa tarea se desperdicie a su inicio, dejándola sin reservas para contingencia. Como estudiantes, muchos trabajadores no termi-nan las tareas tempra-
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no, sino que esperan hasta última hora para comenzar, teniendo a menudo que apurarse para entre-gar su asignación minutos antes del plazo.
Cuando las personas encar-gadas de realizar o ejecutar una tarea saben que cuentan con un colchón o que tienen dema-siado holgura de protección, es muy probable que no inicien de inmediato la tarea o actividad, si no que consuman y gasten ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezarán has-ta que sólo tengan disponible el tiempo que originalmente habían estimado o que necesita esa tarea para realizarse. Es decir, se gas-ta el colchón o holgura antes de iniciar. Por lo tanto, si surge algún problema en el desarrollo de la actividad, al no tener protección se producirá La Ley De Parkinson. Si una actividad o tarea termina antes de lo programado o espe-rado y no existe un incentivo por terminación anticipada, el respon-sable de la actividad encontrará la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha límite. El resultado de esto, es que los re-trasos se acumulan a lo largo del proyecto, pero los adelantos no impactan significativamente, por
tal motivo es que Parkinson dice que: Cualquier trabajo se expan-de hasta ocupar todo el tiempo destinado para él. Pues como no se premia al que termina de forma anticipada sus tareas y lo que se le premia es con más trabajo.
La ley de Parkinson afirma que “el trabajo se expande hasta lle-nar el tiempo disponible para que se termine”. En una burocracia, esto es motivado por dos factores: ‘Un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales’ y ‘Los oficiales se crean trabajo unos a otros.’ Fue enunciada por prime-ra vez por Cyril Northcote Parkin-son en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su ex-tensiva experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Servi-ce). Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a me-dida que el Imperio Británico de-clinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colo-nial (Colonial Office) aumentaba.
Parkinson también notó que el total de aquellos empleados den-tro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por año “inde-pendientemente de las variacio-
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nes en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse”. Para muchos, cuando más tiempo se tenga para hacer algo, más diva-gará la mente y más problemas serán planteados.
“Ley de Parkinson” también se usa para referirse a un derivado del original relacionado con com-putadoras: “Los datos se expan-den hasta llenar el espacio dis-ponible para el almacenamiento”; comprar más memoria incentiva el uso de técnicas de programación que usan la memoria de forma más intensiva. Se ha observado en los últimos 10 años que el uso de memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a dupli-carse aproximadamente una vez cada 18 meses. Afortunadamen-te, la densidad de memoria dis-ponible por un dinero constante también tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore). Des-afortunadamente, las leyes de la física garantizan que esto no pue-de seguir indefinidamente.
las tres leyes fundamentales de ParkinsOn sOn:
1. “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dis-pone para su realización”.
2. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”.
3. “El tiempo dedicado a cual-quier tema de la agenda es in-versamente proporcional a su importancia”.
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formuló, como la ley de la dilación o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupación de los espacios vacíos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre hará falta, son leyes extraídas de la ex-periencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se describe o pone de manifiesto una determi-nada realidad, se denuncia la falta de eficiencia del trabajo adminis-trativo.
1~ Master Scheduling with Critical Chain1: A Re-manufacturing Case Study
2~ G.W. (Jerry) Bapst, CFPIM, CIRM; Dan Walsh, Jonah’s Jonah, Vector Strategies; and Wayne Corey, Jonah.P. 4 cita de texto
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Principales Ventajas Ofrecidas por el Método
PrinCiPales ventajas OfreCidas POr el métOdO
Se trata de un método que hace especial énfasis en la ges-tión del plazo de los proyectos, por lo que el principal beneficio es una importante reducción del plazo debido a las implicaciones que tiene en términos operati-vos y tácticos, de acuerdo con lo argumentado en la introduc-ción. Su importancia radica en el amplio abanico de opciones que esto supone para la empresa: pri-meramente, puede suponer no ya el cumplimiento de los plazos ofertados al cliente sino la posibili-dad de ofrecer plazos más cortos, una importante ventaja competiti-va en el mercado. Además, debe tenerse en cuenta que plazos más cortos a igualdad de recursos son sinónimo de incremento de capa-
cidad a igualdad de recursos, es decir, en un período equivalente se entregarían más proyectos con los mismos recursos, con lo que ello supone para la empresa en términos de beneficio.
El segundo gran logro que puede desprenderse como con-secuencia de la aplicación de la metodología es el alineamiento de toda la empresa en una misma di-rección, la dirección de los objeti-vos globales de la empresa. Ello en sí supone un gran avance ha-bida cuenta de los problemas que habitualmente se generan cuando no hay una coherencia entre los objetivos de alto nivel y los de un nivel más operativo, o cuando aun
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habiéndola no está clara en todos los estratos de la empresa, pues se motiva que las decisiones loca-les no estén alineadas con los ob-jetivos globales. Por lo tanto, ese alineamiento propiciará un mejor uso, un mayor aprovechamiento de la capacidad existente en toda la empresa.
No obstante, en este punto, debe ser realizada una aclara-ción: cuando se habla de aprove-char mejor los recursos no debe pensarse en términos de satu-ración de los recursos, sino que este aprovechamiento debe ser entendido como un uso de éstos que favorezca el flujo de los pro-yectos. Se concluye pues que este punto está directamente rela-cionado con el anterior.
En tercer lugar, debe destacar-se el favorable escenario para la toma de decisiones que se pue-de generar: el método exige ri-gor en términos de reporte, pues requiere que éste sea constante. Sin embargo, el reporte es senci-llo de realizar y a cambio propor-
ciona la información necesaria para disponer de un diagnóstico de situación actualizado, claro y objetivo. En tales condiciones la toma de decisiones resulta mucho más sencilla, requiriéndose única-mente una clara priorización de los proyectos entre sí, una clasifi-cación relativa entre ellos. Pero a partir de esa información, la toma de decisiones no debería ser, en general, problemática.
El uso y distribución que el mé-todo hace de las protecciones maximiza su aprovechamiento, de manera que con una menor can-tidad de tiempo de protección se consigue una mayor protección real, como se ha mencionado en el apartado.
La sencillez del propio método es asimismo un aspecto positivo que puede además resultar mo-tivador de cara a la toma de la decisión de su implantación o no,
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a causa de las ventajas que implica frente a otros métodos más complejos:
•Enfoca laatenciónenpocospuntos:ani-vel general la referencia será el recurso más cargado de la empresa, mientras que a nivel de un proyecto lo será la cadena crítica. En la ejecución el referente para la gestión lo cons-tituirá en conjunto de los buffers, así como las prioridades relativas entre proyectos.
•Facilita lacomprensióndelmismoporparte de todos, pudiendo tratarse de personas de muy diferentes categorías profesionales que deben compartir los mismos criterios.
• La sistemática de funcionamientotambién es sencilla al serlo el mé-todo en sí, mientras una operativa diaria compleja podría suponer un progresivo deterioro de su uso debi-do a la dificultad de mantenerlo en el tiempo.
•Laconstrucciónde laorgani-zación necesaria para la gestión del sistema es sencilla, ya que si bien será diferente en cada caso (Adaptada a las necesida-des concretas del mismo) se tra-ta siempre de un patrón similar.
•Elprocesode implanta-ción es rápido, no requiere de un período prolongado en situación intermedia entre ambos modelos de gestión de proyectos.
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asPeCtOs adiCiOnales a COnsiderar
Como ya se ha mencionado anteriormente, el potencial del método, las oportunidades que presenta son importantes. Sin em-bargo, hay aspectos que pueden arruinar todo el trabajo de implan-tación, siendo esta una situación no deseable y a evitar a todas luces. La consideración de cier-tos puntos puede ser decisiva de cara al éxito en la puesta en mar-cha del método.
En primer lugar, el enfoque de la TOC es muy diferente del tradicio-nal, pues no parte de los mismos supuestos y consecuentemente tampoco busca los mismos ob-jetivos. Esto podría hacer que surgieran dificultades debidas a la incapacidad de comprender realmente el método.
Otro posible problema es la re-sistencia al cambio que puede generarse por parte de los impli-cados, asunto que requeriría un análisis de la situación antes de definir la dirección de la actuación correspondiente. En concreto, se-
ría importante conocer las perso-nas que presentan resistencia y el tipo de resistencia, pues el no comprender exactamente por qué cambiar o el cerrarse a cualquier cambio son problemas que re-quieren soluciones diferentes.
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Preguntas de Aplicación Práctica
1. ¿Qué es el síndrOme del estudiante y CómO Plantea GOldratt Que POdría ser eliminadO / reduCidO en lOs PrOyeCtOs?
El ejemplo clásico de un mal estudiante, que tiene una tarea pendiente para dentro de 20 días. Los primeros quince días se dedica a otras ac-tividades y en la última le recuerdan que debe entregar sus respuestas dentro de ocho días, entonces corre desesperado a elaborar dicho compromiso académico.
El recurso va a esperar hasta el último momento posible para comen-zar a trabajar en la tarea asignada, perdiendo el 66 % del tiempo asig-nado para cumplir con la tarea encomendada. Así el recurso va a tomar todo el tiempo asignado para llevar a cabo la tarea, según la Ley de Parkinson. En promedio cada estimación de tarea individual va a tener protección y seguridad que la harán generalmente tres veces más larga.
“Ellos hacen dos tercios del trabajo durante el último tercio de la du-ración individual. Después de consumir mucho de su tiempo disponible sin el progreso regulara, aun cuando ellos trabajan entonces al 100% de su capacidad de completar dos tercios del trabajo en un tercio, no hay ninguna oportunidad para comparar la duración de actividad del proyecto planeada con el resultado de calidad.”
2. POr Qué al emPrender varias tareas simultáneamente se tardará más entreGándOlas Que si se emPrendiera una POr una seCuenCialmente.
“Suponga que una persona tiene tres pasos por hacer, el A, el B y el C. Estos pasos pueden pertenecer a proyectos diferentes o al mismo pro-yecto. Cada paso ocupa, diez días de trabajos completos y seguidos. Si nuestro amigo trabaja continuamente el tiempo de entrega de cada paso será de diez días. Diez días después de haber comenzado con el paso B, lo liberan para que alguien más continué con lo que sigue del trabajo. Como resultado trabaja en un paso por solo cinco días, antes de pasarse a otro paso. ¿Cuál sería el tiempo de entrega de cada uno de los pasos?
El tiempo de entrega de cada paso aumenta el doble. Probablemente la asignación de tareas múltiples sea el aseguramiento más grande de los tiempos de entrega. El tiempo de entrega se infla .El tiempo real es
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solo una fracción del tiempo, que estimaron pero intuitivamente incluyen el impacto de las tareas múltiples como factor”
3. POr Qué GOldratt está en COntra de emPezar lO más temPranO POsible (“as sOOn as POsible”) en las tareas, si estO es lO Que Generalmente se aCOstumbra a haCer COmO una “buena PráCtiCa” en PrOyeCtOs?
Porque esta buena práctica, no es garantía de un progreso certero. Es decir, el progreso real de un proyecto se da al entregar tarea entre recur-sos, cuando el trabajo asignado a un recurso ha completado el 100%, y permute a otro recurso empezar su labor de cumplimiento dentro de una tarea. Porque no es el empezar más rápido, lo que indica el terminar más rápido.
4.Qué es un amOrtiGuadOr de reCursOs y dónde debe ubiCarse en una PrOGramaCión de PrOyeCtOs?
Es el que permite asegurar que los recursos críticos estén disponibles cuando sean requeridos. Y está disponible en toda la cadena critica para cuando sean requeridos, estén disponibles.
5. Qué es un amOrtiGuadOr de alimentaCión y dónde debe ubiCarse en una PrOGramaCión de PrOyeCtOs?
Es el que protege las tareas que no son parte de la cadena critica, de formar parte de la cadena critica, Los buffer de alimentación de cada rama se colocan después de la última tarea de la rama y antes de la tarea de la CCPM que el recurso de la rama tiene asignada.
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Pasos para Aplicar la Metodología de la Cadena Crítica
PasOs Para aPliCaCión de metOdOlOGía
1. Lo primero a realizar es la visualización de cada tarea por el perfil del recurso que la va a realizar. Este es un punto importante ya que es necesario tener definido el perfil al ser una limitación del sistema, que la identificación de la CCPM en una planificación es asignada a recursos que pertenezcan al mismo perfil.
2. El siguiente paso es elegir las tareas que componen la CCPM empe-zando desde la tarea que termina la última en fecha, ésta es obliga-toria, hasta la que comienza primero por perfiles de recursos homo-géneos.
3. El criterio a cumplir es que dos tareas que pertenecen a la CCPM no se solapen en el tiempo y sean dependientes temporalmente una de otra. En este momento el PMP aplica el criterio de asignación por perfiles homogéneos a las tareas que formarán la CCPM y criterios específicos del proyecto para su identificación. Según sea la herra-mienta utilizada para la gestión de proyectos, se recomienda aplicar una dependencia temporal de comienzo a fin a las tareas de la Ca-dena crítica.
4. Ahora será el momento de cambiar el perfil de un recurso por el nom-bre del recurso e identificar los puntos en donde el recurso asignado a la CCPM cambia por otro. Esto es importante porque hay que iden-tificar qué tareas de cada recurso nos crean una “rama” que desem-bocará en la CCPM y nos está determinado el número de buffers de alimentación que van a proteger a la CCPM. Aquí es recomendable crear un hito de aviso de cambio de recurso en la CCPM que también servirá de alerta para monitorizar los correspondientes buffers de ali-mentación.
5. El siguiente proceso a realizar ya va a empezar a cambiar la fisono-mía de la planificación. Atendiendo a la metodología TOC, nos dice que todas las tareas las reduzcamos a la mitad de tiempo y esa mer-ma de tarea se acumulará en el buffer de proyecto y luego se dividirá entre dos. Si analizamos este paso, hemos redistribuido la duración de las tareas, hemos creado un buffer de proyecto que es un tercio del mismo y la duración del proyecto es menor que cuando la calcu-lamos con el método CPM.
Sabemos que en las planificaciones, instintivamente, nos protegemos frente a los retrasos y en las estimaciones se da la Ley de Murphy, la
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Ley de Parkinson y en las tareas el Síndrome del Estudiante. Aquí, la Dirección de Tecnología de SP aplica un criterio más particular de reducción de tiempo de tarea como método de cálculo de reducción de tarea, que es que a cada tarea se le recalcula su duración res-tándola la varianza y la parte decimal que tenga, y acumulando esta diferencia en el buffer de proyecto.
6. Una vez completado el buffer, éste se divide por la mitad y aquí ya si se nota que el tiempo de proyecto por el método de la CCPM es menor que por el método CPM, con la garantía de que hemos tratado las limitaciones del sistema. Este método de cálculo es menos agre-sivo y proporciona ventajas en los tiempos de cambio metodológico hasta que la aceptación de la CCPM haga que se pueda aplicar el método estándar.
7. Ley de Parkinson: toda tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su realización. Síndrome del Estu-diante: la intensidad del esfuerzo dedicado a una actividad se con-centra justo antes del tiempo de entrega prometido.”
8. La teoría de las restricciones consiste en que cualquier sistema com-plejo es en realidad una gran cadena de recursos interde-pendientes, pero solo unos pocos de ellos restringen o condicionan la salida de toda la producción.
9. La restricción es lo que impide a una organización su más alto des-empeño en relación a su meta.
nunCa terminaCiOnes temPranas
¿Ha notado que las tareas normalmente terminan en la fecha prevista, o más tarde, pero rara vez en forma anticipada? Hay un factor que incide en esto. Nuestros métodos de administración de proyectos que incluyen recompensas y penalidades, rara vez recompensan las terminaciones anticipadas. En los hechos penalizan las terminaciones tempranas. Si uno termina una tarea anticipadamente a lo planeado, en lugar de reci-bir una recompensa por adelantarse en el programa, se le acusará de haberse cubierto con una estimación demasiado holgada. Esto lo hará preocuparse pensando que le van a recortar las estimaciones futu-ras y, en consecuencia, desaprovechará el tiempo sobrante, finalizando en la fecha estimada y posiblemente recibirá congratulaciones por este resultado. Además, si finalizara anticipadamente y anunciara este resul-
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tado, podría encontrarse con otro problema. La tarea que depende de que usted termine, puede no estar preparada para comenzar más temprano, porque los recur-sos requeridos están dedicados a alguna otra tarea.
Cuando se integran los proble-mas enunciados, se obtiene el siguiente resultado: Los métodos tradicionales de administración de proyectos pierden los efectos de las terminaciones tempranas y sólo propagan terminaciones tar-días en el programa. En otras pa-labras, lo mejor que pueden hacer es terminar en el tiempo previsto, pero la probabilidad de que esto suceda es muy baja. Para obtener un resultado diferente, para obte-ner una ejecución más rápida de los proyectos se necesita un enfo-que diferente, y eso es lo que ofre-ce la "Cadena Crítica" de Goldratt. Veamos cómo el método de "Ca-dena Crítica" resulta en una mejor performance de los proyectos.
el métOdO
Discutiremos CCPM (Critical Chain Project Management) de la forma en que se aplica a las dos fases conocidas por los gerentes de proyectos, la fase de planea-miento y la fase de seguimiento del proyecto. El método de Ca-dena Crítica opera en forma di-
ferente en estas dos fases y en consecuencia el sistema PS Next, sobre el cual vamos a desarrollar la explicación, provee dos modos de operar: Modo Planeamiento y Modo Seguimiento para soportar esta diferente operación, según se explicará en los párrafos si-guientes.
mOdO PlaneamientO PrOGramandO "haCia atrás"
En el modo de Planeamiento de la Cadena Crítica, se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo, tomando como arranque la fecha objetivo de terminación del pro-yecto. Este enfoque, teniendo en cuenta la fecha de terminación es natural. Cuando a uno le asignan un nuevo proyecto, normalmente le dicen para cuándo se necesitan los resultados, lo que es opuesto a la fecha de comienzo. Es el pro-blema de uno establecer cuándo se debe comenzar, para lograr la fecha de terminación prevista. Cuando usted desarrolla el plan con PS Next, el software le da esta información.
Esto no quiere decir que usted tenga que pensar "hacia atrás". Significa que cuando haya defini-do su proyecto con tareas, dura-ciones y dependencias, PS Next programa las tareas hacia atrás
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en el tiempo, tomando como ori-gen la fecha que se ha definido para finalizar el proyecto. Una vez elaborado el plan, la fecha de co-mienzo calculada para el proyec-to le indicará cuál es la fecha más tardía para comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de termi-nación.
En la programación por Camino Crítico tradicional, las tareas son programadas tan temprano como sea posible (ASAP - As Soon As Possible) desde la fecha de co-mienzo del proyecto. Esta pro-gramación coloca al trabajo tan cerca como sea posible del inicio del programa. En el planeamiento por Cadena Crítica, las tareas son programadas tan tarde como sea posible (ALAP - As Late As Pos-sible) tomando como base la fe-cha objetivo de terminación. Esta programación, tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea posible del fin del programa. Hay muchos bene-ficios en demorar el proyecto lo más tarde posible, y sólo un factor en contra.
Utilizando una analogía con la producción, se minimiza el tra-bajo en proceso y no se incurre en costos anticipados. Pero utili-zando la terminología del Camino Crítico tradicional, esto significa que, cuando se está en la etapa
de seguimiento, todas las tareas son críticas. Un aumento en la duración de cualquier tarea em-pujará la fecha de terminación del proyecto, en función de este incremento de tiempo. Afortuna-damente, Goldratt tiene una so-lución simple y elegante a este problema. En el planeamiento por Cadena Crítica se insertan "bu-ffers" en puntos clave del plan del proyecto que actúan como absor-bentes de "shocks", para proteger la fecha terminación del proyecto respecto de los aumentos en la duración de las tareas. Con este enfoque se obtienen los benefi-cios de la programación "tan tarde como sea posible", con una ade-cuada protección respecto de la incertidumbre.
Con este nuevo enfoque, se agrupan las estimaciones indivi-duales de seguridad que había-mos mencionado antes, pasando a ser un recurso del proyecto, en lugar de un recurso oculto a nivel de tarea. Hay dos enfoques para la estimación. Uno involucra el desarrollo de una única duración estimada para cada tarea. El se-gundo requiere el desarrollo de dos estimaciones de duración para cada tarea. PS Next sopor-ta ambos métodos, sin embargo, Goldratt propuso originalmente el método de una sola duración.
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identifiCaCión de la Cadena CrítiCa
Según Goldratt, la Cadena Crí-tica es la cadena más larga de tareas que considera, tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los recursos. Esto es diferente de la definición del Camino Crítico, que se define como la cadena más larga de tareas basada sólo en las dependencias de las tareas.La Cadena Crítica reconoce que una demora en la disponibilidad de los recursos puede demorar un programa, tanto como una de-mora en las tareas dependientes.
insertar "buffers"
Los "buffers" son amortiguado-res de tiempo que se contraen automáticamente cuando son empujados por tareas que de-mandan más tiempo del previs-to, y absorben estas demoras no afectando la Fecha Objetivo de Terminación.
Cuando se insertan "buffers" se debe determinar el tamaño de los mismos. Existen distintos tipos de "buffers": El "Buffer del Proyecto", que nos protege de los desvíos en la Cadena Crítica, los "Buffers de Alimentación", que protegen
de los desvíos en las "Cadenas de Alimentación" de la Cadena Crítica.
administraCión de lOs "buffers"
La administración de los buffers es la clave del seguimiento de la performance del proyecto en la administración de proyectos por Cadena Crítica. Deben observar-se los buffers y actuar dependien-do de la penetración de los bu-ffers debido a los cambios en la programación de las tareas.
Existen una cantidad de otros aspectos que deben conside-rarse en la administración de un proyecto por Cadena Crítica. En-tre ellos podemos mencionar las facilidades para actualización del programa, para tomar decisiones de reasignación de recursos, para el manejo de proyec-tos múltiples y para la ela-boración de presupues-tos.
Al utilizar el método de Cadena Crítica, el objetivo ya no es ter-minar en tiempo, sino terminar en forma anticipada a la Fecha Objetivo prevista.
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métOdO de Cadena CrítiCa vs. métOdO tradiCiOnal de CaminO CrítiCO
Para demostrar la efectividad en performance del método de Cadena Crítica en relación con el método de Camino Crítico se rea-lizaron simulaciones del mismo
proyecto utilizando ambos méto-dos. Es importante destacar que al modelar el ejemplo se tuvieron en cuenta la inclinación natural a ocultar tiempos de "reserva" y a no capitalizar terminaciones más tempranas.
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OtrOs benefiCiOs Que se Obtienen COn el métOdO de Cadena CrítiCa
La administración de proyectos por Cadena Crítica brinda los si-guientes beneficios principales a la organización de administración de proyectos de su empresa:
• Los proyectos se completanmás rápido
• Mejoralamoralylaefectividaddel personal involucrado en el proyecto ya que se estará ope-rando en un ambiente que se encuentra cómodo con la in-certidumbre y donde se evita la "micro administración" indivi-dual.
• Losgerentesdeproyecto, losgerentes de recursos y los eje-cutivos de la empresa dispo-nen de un método simple, alta-mente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar deci-siones de recursos mediante la administración de los "buffers".
• Los ejecutivos tendrán unaherramienta efectiva para to-mar decisiones sobre los pro-yectos, basados en las priori-dades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacida-des del sistema para sincroni-zar los proyectos.
• Para lograr los beneficiosmencionados, se necesita establecer un ambiente de proyectos total, que inte-gre tanto los elementos de comportamiento hu-mano, como los méto-dos, en una unidad ope-rativa efectiva.
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Pasos para la Aplicación del Método de Cadena Crítica para nuestro Proyecto Ejemplo
aPliCaCión del métOdO de Cadena CrítiCa Para nuestrO PrOyeCtO ejemPlO
1. La primera parte del proceso de aplicación de cedan critica consiste en partir de una red de actividades a tiempo estándar construida por el método CPM-PERT.
2. Crear una red de barras con los tiempos Goldratt (reducidos a la mitad). Eliminar las tolerancias de todas las tareas, reduciendo las duraciones de las mismas a la mitad.
3. Hacer la red de barras con los Buffers (los del proyecto y de los proceso). El método de la cadena crítica utiliza los buffers o amorti-guadores con el objetivo de disminuir la vulnerabilidad de la red a las desviaciones estadísticas, es decir, a los posibles atrasos, que por diferentes razones pudiera sufrir el proyecto.
4. Entonces se toma la mitad de la reducción de los tiempos hecha con la implementación de los tiempos de Goldratt y se coloca todo esto al final del proyecto para que sirva de “buffer o amortiguador del proyecto”. Por otra parte cualquier secuencia de tareas que desem-boque en la cadena crítica podría retrasar el proyecto si contuviera desviaciones. Para evitarlo introducimos nuevos amortiguadores en-tre el final de cada una de estas secuencias y la tarea de la cadena crítica sobre la que desembocan estos son “amortiguadores o bu-ffers de alimentación”. Este amortiguador de alimentación protege la ruta crítica de las demoras que ocurren en las rutas que no son críti-cas. Pero cuando el problema causa una demora más grande que el amortiguador de alimentación, la fecha de terminación del proyecto sigue protegida por el amortiguador del proyecto.
5. Red indicando las limitaciones de los recursos. Existen situaciones en la que los recursos humanos o materiales son limitados, por lo que dos actividades que están previstas para realizarse en simulta-neidad no pueden ejecutarse de esta manera, debido a que existe una cantidad restringida de personal, maquinaria, espacio físico o de cualquier otro recurso. Estas situaciones deben ser debidamente identificadas para luego proceder a darle respuesta a las mismas.
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6. Hacer una red indicando la solución a las limitaciones de los recur-sos. La solución de las limitaciones producto de cantidades restrin-gidas de determinados recursos es simple y consiste en que hay que realizar una actividad primero y otra después eliminando así la simultaneidad que tenían.
7. Red indicando la iniciación tardía de las actividades. En la planifica-ción tradicional, el tiempo y los recursos perdidos son generalmente consumidos por “técnicas derrochadoras” como trabajos múltiples, el síndrome del estudiante, y la falta de priorización. Goldratt hace referencia al síndrome del estudiante como el fenómeno en el cual una persona comenzará a esforzarse por terminar una tarea faltando muy poco tiempo para su fecha de entrega, debido a estas razones una de las estrategias más importantes de lo planteado por Goldratt es la iniciación tardía de las actividades. Esto consiste en eliminar las holguras de las actividades no críticas esperando adrede al últi-mo momento para su realización logrando así un esquema completo crítico en el que todas las actividades son priorizadas y así es más fácil conseguir terminar el proyecto a tiempo o incluso antes de lo previsto.
8. Red indicando la calendarización y las alarmas La calendarización del proyecto permite llevar a la realidad lo previsto para la realiza-ción del proyecto proporciona la posibilidad de contemplar los días inhábiles. Las alarmas por su parte son una herramienta que tiene como objetivo presentarnos en nuestra red, actividades que no tie-nen duraciones significativas como para ser presentadas como una barras en función de la escala de tiempo elegida pero que son de vital importancia para la realización del proyecto.
9. Seguimiento del proyecto. El seguimiento del proyecto mediante de cadena critica es sencillo y focalizado, tan solo debemos gestionar los amortiguadores, la forma de gestionar los proyectos planifica-dos con cada cadena crítica es muy diferente a la visión tradicional. Mientras que en el tradicional la lucha consiste en intentar en volver a los plazos programados, con el método de cadena crítica la batalla es finalizar el proyecto antes de la fecha prometida.
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desCriPCión del PrOyeCtO ejemPlO a estudiar, haití: reCOnstruCCión desPués del desastre
La experiencia nos muestra que es ex-tremadamente difícil pasar rápidamente de una situación de emergencia a la re-construcción. La realidad de vivir en un refugio que no provee seguridad para la vida y los bienes, frena a la gente de volver a sus actividades normales, incluyendo el ir a trabajar y generar ingresos.
Las viviendas temporales no solo deben proveer protección del medio ambiente, sino también seguridad y un grado razo-nable de privacidad.
el PrOCesO natural de COnstruCCión
La experiencia nos demuestra que los proyectos manejados por los propios dueños de las viviendas tienden a ser más exitosos que aque-llos hechos por contratistas o con construcción dirigida.
La gente busca resolver su situación después de la catástrofe de cual-quier manera, y, ser posible, construir algún tipo de refugio. Sin embar-go, cada caso es diferente y merece consideraciones especiales.
La mayor parte de las veces, las siguientes acciones son buenas op-ciones para proyectos de reconstrucción:
• Produccióndematerialesdeconstrucciónanivellocal
• Subsidiarlaconstruccióndeunaunidadbásicasólidadevivienda
• Soportecomoasistenciaenplanificaciónycapacitación
PrOduCCión de materiales a PeQueña esCala
La reconstrucción no solo debe ser física. En la mayoría de los casos, es la infraestructura so-cial y económica la que necesita ser reconstrui-da. Los proyectos deben evitar las importacio-
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nes y promover la producción local, comprando a productores locales y, de ser necesario, empezar la producción local.
Con este proyecto promueve una serie de tecnologías ecológicas y económicas razonablemente adecuadas para microempresas y algunas de ellas, muy adecuadas para acciones rápidas en situaciones de emer-gencia:
blOQues de COnCretO
Esta tecnología se usa actualmente en muchos paí-ses, con cemento, arena, grava y agua como mate-rias primas. Para una producción eficiente se necesita electricidad o gasolina como combustible. Si hay puzo-lana natural en la región (ceniza volcánica), se puede producir un aglomerante alternativo para reemplazar en parte el cemento.
unidad de vivienda básiCa
Los refugiados de una catástrofe no solo necesitan refugiarse del mal clima, sino también de los ladro-nes e intrusos, aunque sea en una pequeña unidad de vivienda básica que cubra las necesidades más urgentes, pero que sea sólida.
La gente tendrá la oportunidad de transformarla con el tiempo en una casa completa, paso a paso, en un "proceso natural de construcción" o a través de un cré-dito o subsidio.
asesOría en COnCePtualizaCión y PlanifiCaCión
Así como se quiere que la meta del proyecto sea en lo posible "ma-nejado por los dueños", el concepto general y el planeamiento deben realizarse antes de que se inicien las acciones. Esto se puede hacer de muchas formas, pero debe incluir una colaboración muy fuerte entre todos los actores para evitar problemas sociales, legales y políticos con el tiempo.
Es por eso que la estrategia del proyecto debe enfocarse en el pla-neamiento integrado de toda el área y sus construcciones, sean estas
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un nuevo asentamiento o un barrio, y dar la misma importancia tanto a los factores ecológicos, como sociales y económicos.
transferenCia de teCnOlOGía y CaPaCitaCión
El área de la construcción en la mayoría de los países del sur sufre de un pronunciado déficit de trabajadores calificados. De ser posible capa-citación y educación formal, además de la informal, es una parte muy importante para el éxito de un proyecto de reconstrucción.
definiCión del PrOyeCtO viviendas unifamiliares en haiti
Este proyecto es una vivienda unifamiliar de 50 m2, distribuidos en 2 habitaciones, sala, comedor, cocina y baño; dicho proyecto se cons-truirá con la finalidad de brindar un espacio seguro y económico a los damnificados de la catástrofe de Haití, el mismo asciende a un costo de construcción de $755,712.00 (setecientos cincuenta y cinco mil sete-cientos doce pesos dominicanos).
El mismo se construirá bajo el método tradicional, en muro de blo-ques, terminación clase c (pisos de cerámica económica, pintura acríli-ca económica, puertas de poli metal, ventanas de celosías de aluminio, gabinetes de cocina en pino tratado, accesorios eléctricos y de baño económicos).
La presentación de este proyecto es el resultado de la investigación y aplicación del método del Camino Critico y CPM-PERT.
lista de aCtividades
En términos generales, se considerará actividad a la serie de ope-raciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Consiste en la ejecución de ciertos procesos mediante la utilización de los recursos humanos, materiales, técnicos, financieros y tiempo asignados a la actividad con un costo determinado.
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LISTADO DE ACTIVIDADES
No Actividad
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m)
2 Replanteo
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m)
4 Excavacion Caliche para zapata de muro
5 Armado y colocacion de acero en zapata de muros de 0.25 m y columnas
6 Vaciado de hormigon de zapatas de muros y columnas
7 Colocacion de bloques de 0.15 m
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m
9 Vaciado de hormigon en columnas
10 Encofrado de Vigas y Losa
11 Armado de vigas
12 Armado de losa
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas
14 Vaciado torta de piso
15 Panete interior y exterior en muros y elementos estructurales
16 Panete de techos
17 Colocacion de pisos 30 x 30 cms
18 Colocacion de zocalos
19 Colocacion de ceramicas de banos
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos)
21 Instalacion de puertas y ventanas
22 Ductos de electricidad
23 Alambrados
24 Colocacion de accesorios electricos
25 Drenaje sanitario
26 Construccion Camara septica y camaras de inspeccion
27 Suministro Agua Potable
28 Instalacion de Aparatos y Accesorios
29 Limpieza Final
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PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES
No Actividad ImpPres
1 Corte y Bote de Capa vegetal ( e= 0.30 m) 7,908.73
2 Replanteo 2,788.50
3 Relleno Compactado de Caliche ( e = 0.60 m) 48,096.67
4 Excavacion Caliche para zapata de muro 3,667.32
5 Armado y colocacion de acero en zapata de muros de 0.25 m y columnas
23,309.74
6 Vaciado de hormigon de zapatas de muros y columnas 47,581.65
7 Colocacion de bloques de 0.15 m 97,427.84
8 Encofrado de columnas de 0.15 x 0.25 m 2,835.00
9 Vaciado de hormigon en columnas 3,355.32
10 Encofrado de Vigas y Losa 30,810.33
11 Armado de vigas 38,155.32
12 Armado de losa 38,174.79
13 Vaciado y Curado de Vigas y Losas 61,476.44
14 Vaciado torta de piso 58,482.78
15 Panete interior y exterior en muros y elementos es-tructurales
54,497.87
16 Panete de techos 16,818.19
17 Colocacion de pisos 30 x 30 cms 42,946.60
18 Colocacion de zocalos 10,384.40
19 Colocacion de ceramicas de banos 3,687.78
20 Pintura interior y exterior ( 2 manos) 44,221.67
21 Instalacion de puertas y ventanas 62,528.80
22 Ductos de electricidad 7,723.63
23 Alambrados 8,697.81
24 Colocacion de accesorios electricos 9,072.20
25 Drenaje sanitario 6,616.93
26 Construccion Camara septica y camaras de inspeccion 22,267.34
27 Suministro Agua Potable 8,555.08
28 Instalacion de Aparatos y Accesorios 12,243.79
29 Limpieza Final 6,750.00
Total Presupuesto Por Actividades A Tiempo Estandar 781,082.50
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Planos del Proyecto
PlanO elevaCiOn frOntal.Pdf
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PlanO elevaCiOn lateral.Pdf
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PlanO Planta arQuiteCtOniCa
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PlanO Planta dimensiOnada
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Redes Goldratt
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Método Cadena Crítica
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Método Cadena Crítica
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Glosario
RESTRICCIÓN: Impedimento o li-mitación a la hora de realizar algu-na tarea, como ser la concreción de algún proyecto o trabajo o tan solo al querer expresarnos.
CUELLO DE BOTELLA: La restric-ción de o limitación de una tarea, que no permite el normal desem-peño de las tareas predecesoras, y ocasionan un atranque en el nor-mal desarrollo del proyecto.
TAMBOR: Son los cuellos de bo-tella (recursos con capacidad res-tringida), que marcan el paso de toda la fábrica.
SOGA: Es el tiempo de prepara-ción y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Tambor (Drum), más el tempo del Buffer llamado longitud de soga.
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