Diapositiva 1

Mtodo de la Cadena CrticaPor: Ana Patricia LeeEmilio Nuez Fernando Castillo Luis F. Pimentel

Eliyahu Goldratt(Marzo 31, 1947 Junio 2011.)Fue escritor, educador, cientfico, filsofo y lder comercial. En su primer libro La Meta describe La teora de las restricciones como una herramienta de mercadeo para promover la solucin para la gerencia de la produccin. En su otro libro denominado Cadena Crtica describe la solucin a la teora de las restricciones para la administracin de proyectos.

Definicin de Cadena CrticasMtodo de Gestin de Proyectos basado en el enfoque sistmico de la Teora de las Restricciones (TOC Theory of Constraints).

Este mtodo revolucion el modo de administracin y programacin de proyectos, ya que supera las limitaciones del mtodo Camino Crtico.

Sndrome del Estudiante Se refiere a un comportamiento humano que hace que un trabajo no comience cuando estaba previsto, sino algo ms tarde, pues es conocido que el tiempo disponible inicialmente para realizar la tarea es superior al estrictamente necesario en una situacin normal.

Ley de ParkinsonCualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo destinado para l. Cul es el incentivo para un programador que termina su actividad con anticipacin? ms trabajo?..

Si una actividad se termina antes de lo calendarizado y no existe un incentivo por terminacin anticipada, el responsable de la actividad encontrar la forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha lmite.

El resultado de esto, es que los retrasos se acumulan a lo largo del proyecto, pero los adelantos no impactan significativamente.

Ley de MurphyEs sencilla y ciertamente pesimista. Se define bsicamente con la siguiente frase: Todo lo que pueda ir mal, ir mal.Est presente ms de lo deseado en la ejecucin de proyectos, razn por la cual los lderes de proyectos pierden el enfoque.

Ejemplo:Cuando tras aos de haber guardado una cosa sin usarla, decides tirarla, no pasar ms de una semana cuando la necesites.Etapas donde se aplica la Cadena CrticaEN LA PLANIFICACIN:

Planificar desde la fecha fin hacia la fecha de inicio, determinando cual es la fecha ms tarda de inicio.

Planificar el comienzo de las tareas tan tarde como sea posible (todas sern crticas).Estimar la duracin de cada tarea sin colchn.

Tener en cuenta las precedencias y los recursos ya en el primer cronograma.

Generar un Buffer o colchn nico al final del proyecto.EN LA EJECUCIN:

El Proyecto se transforma en una carrera de relevos.

Cada recurso trabaja lo ms rpido posible.

El Buffer (colchn) se administra en tres niveles: Verde, amarillo y rojo.

Slo se toman acciones correctivas si ingresamos en la zona roja.

Gestionamos el buffer total y seguimos al proyecto como un conjunto (y no tarea por tarea).

EjemploConsideremos un proyecto simple como el mostrado por el diagrama de Gantt siguiente:

Como mero propsito pedaggico, el color de la barra de la tarea representa el recurso asignado a la misma. As pues el recurso azul est asignado a las tareas A, C y F; el recurso verde a la tarea B; y el recurso fucsia a las tareas D, E y G.El diagrama es tal y como lo muestra MS Project despus de asignar y nivelar recursos.

Tolerancia de las tareasComo muestra la figura, esta proteccin permitira finalizar en el plazo estimado incluso en los casos ms desfavorablesEsto lo hacemos para todas y cada una de las tareas del proyecto

Pese a ello, y a pesar de esta aparente armadura, los proyectos suelen finalizar fuera de plazo. En la figura se muestra el comportamiento efectuado a la hora de desempear una tarea comparado con su estimacinEstimado vs. realCadena CrticaLa limitacin de un proyecto, aquello que impone el plazo mnimo en que un proyecto puede ser realizado, es la cadena crtica. La cadena crtica es la secuencia de tareas ms corta teniendo en cuenta los conflictos de recursos.Para el caso del ejemplo que nos ocupa, la cadena crtica es la secuencia subrayada en color rojo.

Mtodo Cadena Crtica: Paso I

Eliminar las tolerancias de todas las tareas reduciendo las duraciones de las mismas a la mitad. En la figura aparecen estas tolerancias en color amarillo.

Mtodo Cadena Crtica: Paso II

Con el nimo de proteger el proyecto de forma global, es decir reforzar el eslabn ms dbil y no todos los eslabones de forma indiscriminada, nos centramos en las tolerancias de las tareas del camino crtico, como muestra la figura.

El propsito es desplazar esta tolerancia al final del proyecto.

Mtodo Cadena Crtica: Paso IIILa suma de las tolerancias de las tareas de la cadena crtica es de 19 das, pero los hechos estadsticos muestran que la varianza de la suma de variables aleatorias es la raz cuadrada de la suma de los cuadrados de las varianzas; es decir, es menor que la suma ordinaria.Para el caso de nuestro ejemplo, tras un redondeo generoso al alza, es de 11 das. A esta tolerancia global del proyecto se le llama amortiguador de proyecto.

Mtodo Cadena Crtica: Paso IVAhora hay que proteger la cadena crtica de la incertidumbre, no olvidemos que es la limitacin del proyecto, el eslabn ms dbil. Cualquier secuencia de tareas que desemboque en la cadena crtica podra retrasar el proyecto si contuviera desviaciones. Para evitarlo introducimos nuevos amortiguadores entre el final de cada una de estas secuencias y la tarea de la cadena crtica sobre la que desembocan, como se muestra en la figura.

14Anlisis ComparativoEn la figura siguiente se muestra en plan de proyecto original (barras en trazo continuo) y el efectuado mediante el mtodo de la cadena crtica (barras en trazo discontinuo). El plazo comprometido con el cliente, utilizando cadena crtica, es de 32 das -6 menos que en el caso original. Aunque, sin tener en cuenta el amortiguador de proyecto, el plazo es de 21 das.

En el caso de consumir todo el amortiguador de proyecto, ste se entregara segn el plazo previsto. Mientras que en casos ms favorables se entregara antes de plazo: un 34% de adelanto en caso de no haberlo consumido.

SeguimientoEl seguimiento del proyecto mediante el mtodo de cadena crtica es sencillo y focalizado: tan slo nos debemos ocupar de gestionar los amortiguadores.

La mentalidad con la que gestionamos es proyecto es muy diferente en este caso respecto al original. Mientras en el original la lucha consiste generalmente en intentar volver a los plazos originales, en este la lucha consiste en evitar que el proyecto se entregue en la fecha comprometida para hacerlo antes.

GRACIAS