aplicacion del método de cadena critica

MÉTODO DEL

CAMINO CRITICO

Leticia Medina

Albania Santana

Kelly Vásquez

Albania María Santana Graciano

Ingeniero Civil

Egresada de la Universidad Autónoma de

Santo Domingo (UASD), con 20 Años de ex-

periencia en área de construcción: Supervi-

sión de edificaciones y carreteras, gerentes

de proyectos, aplicación de la Ingeniería de

costos. Actualmente cursando la Maestría en

Ciencia de la Administración de la Construc-

ción en la Instituto Tecnológico de Santo Do-

mingo (INTEC).

Kelly Vásquez Duarte

Ingeniero Civil

Egresada de la Universidad Autónoma de

Santo Domingo (UASD), con 12 Años de ex-

periencia, área de construcción: Supervisión,

Coordinadora de proyectos, Administración

de contratos de obras, Analista de costos,

consultorías en área de Ingeniería y contra-

tista, desarrollado en sector público, privado

y organismos internacionales. Actualmente

cursando la Maestría en Ciencia de la Admi-

nistración de la Construcción en la Instituto

Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).

Leticia Medina

Ingeniero Civil

Egresada del Instituto Tecnológico de Santo

Domingo (INTEC), con 4 Años de experien-

cia, área de construcción: como Ing. Resi-

dente de Obras y Supervisión de edificacio-

nes. Actualmente cursando la Maestría en

Ciencia de la Administración de la Construc-

ción en la Instituto Tecnológico de Santo Do-

mingo (INTEC).

Facilitador

Derby González,

Arquitecto, con una maestría en ciencias de

la Arquitectura, en el Instituto Politécnico

Nacional de Méjico. Además, posee una am-

plia experiencia laboral en el sector público y

académico. Entre las funciones que ha

desempeñado destacan la de encargado del

Departamento de Proyectos Especiales de la

Oficina Supervisora de Obras del Estado y la

de Director de Programa de Postgrado en Ad-

ministración de la Construcción, en la Uni-

versidad Nacional Pedro Henríquez Ureña.

INFORMACIÓN DE LOS AUTORES

CONTENIDO

04- Carta editorial 22- Red en Barras a Tiempo Goldratt

05– Método de la Cadena Critica 23- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Amortiguadores

06– Descripciónn del Proyecto 24- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Aplicación de Limitaciones

07– Lista de Actividades 25- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Solución de Limitaciones

08– Presupuesto 26- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Inicio Tardío

10– Definición de Actividades 27- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Calendarización y Alertas

14– Matriz Hibrida 28- Red en Barras a Tiempo Goldratt con Control de Amortiguadores y Buf-fer

16– Matriz de Antecedentes Artículos

17– Matriz de Secuencias 29– Calidad Total

18– Matriz de Tiempos 38– Trabajo en Equipo

19– Red a Tiempo Estándar 45– Teoría TOC

20– Red en Barras a Tiempo Estándar 50– Imagengrafía y Codigografía

21– Red en Barras a Tiempo Pésimo 53– Infografía La Meta

CCC ARTA EDITORIAL

La maestría Ciencias en Administración de la construcción (MAC) que imparte Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) en su asignatura Seminario de la Construcción, presenta la revista Gestión de Proyecto con Método de Cadena Critica en su primera edición.

El método de la Cadena Critica (siglas en ingles CCPM, Critical Chain Project manage-ment) es la aplicación de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constrainsts) del Dr. Eliyahu M. Goldratt, como herramientas de administración de proyectos enfocado tanto en recursos humanos y protección de los tiempos de ejecución de las actividades de un proyecto.

La diferencia de este método con los demás es el enfoque que le da al comportamiento humano, unos de los factores determinante a la hora de planificar y ejecutar un proyecto. Analiza las limitaciones que se presentan en el proceso de ejecución, para ver el cuello de botella que esto representa al proyecto, solucionarlos de inmediato.

En esta revista presentamos la aplicación de una manera, rápida sencilla, un caso práctico de un proyecto construcción del depósito regulador de agua potable, donde de manera secuencial se aplica el método descrito.

Gracias a todos por permitirnos, presentarle estas herramientas tan revolucionarias re-specto a la administración de proyectos.

Cordialmente,

La editora

CARTA EDITORIAL

4

Es una metodología de administración de

proyectos que enfoca tanto al lado hu-

mano, como el de la metodología algorít-

mica de la administración de proyectos

en una disciplina unificada.

La Cadena Crítica está formada por serie

de tareas que determinan la duración to-

tal del proyecto, teniendo cuenta no sola-

mente la secuencia de las tareas, sino la

dependencia de recursos. La nivelación

de cargas asegura que cada tarea se rea-

liza los más tarde posibles por lo que se

minimizar el valor de la producción en

curso.

La programación del tiempo utilizando “Cadena Critica” es un enfoque de

“sistema completo” probado en el entorno de la administración de Proyectos, que a diferencia del resto, no se basa en la ad-ministración de un proyecto en función de teóricas estimaciones “segura” del tiempo de las actividades Esta nueva teoría, desarrollada por el Dr.

Eliyahu M. Goldratt dice que el crono-

grama de un proyecto puede ser diseñado

para proteger la fecha de terminación

mediante la toma del tiempo de contin-

gencia que antes estaba distribuida entre

todas las tareas, y concentrar dicha con-

tingencia o “seguridad” en lugar donde

más hace falta, ya sea como amortigua-

dor

MÉTODO DE LA CADENA CRITICA

5

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

Este proyecto consiste en la construcción de un depósito regulador de agua potable de hor-migón armado, con capacidad de 173 m3, equivalentes a 46,200 galones de agua, Eleva-do a 15 Mt. Este estará ubicado en el muni-cipio San José de los Llanos, en la Sección Cayacoa-El Tintero, Provincia San Pedro de Macorís, Republica Dominicana.

Un depósito regulador atiende a las vari-

aciones del consumo de agua, almacenando ésta en los periodos en los cuales el suministro de agua al depósito es mayor que el consumo. Este nos permite mantener almacenada cierta cantidad de agua para atender situaciones de emergencia como incendios, o interrupciones por daños en obra de toma, aducción, desare-nador o conducción. También nos permite su-ministrar parte del caudal almacenando, en los periodos en los cuales el consumo es mayor que el suministro, para suplir así la deficiencia.

El sistema contemplado será por medio de bombeo cuya fuente será el empalme en la línea de impulsión de 16´´ de Lock Joint Ex-istente. El Tratamiento del agua consiste en la Desinfección mediante el sistema de cloración a gas.

La Población proyectada a beneficiarse al año

2020 será aproximadamente de 4,839 habitan-

tes. El proyecto contará con una inversión de

RD$ 8,773,376.64 el cual será financiado en

un 50% fue donado a través de la Agencia Es-

pañola de Cooperación Internacional para el

Desarrollo (AECID) y el 50% por medio de un

prestado del Banco Interamericano de Desar-

rollo (BID) realizado al Estado Dominicano, el

cual será administrado por el Instituto Nacion-

al de Agua Potable y Alcantarillado (INAPA).

6

DEPOSITO REGULADOR DE H.A. ELEV. A 15M, CAP. 175 M³

No. Actividades

1.0 Limpieza Inicial y Letrero en obra

2.0 Campamento

3.0 Replanteo y Control Topográfico

4.0 Seguridad, Señalización y mantenimiento de transito

5.0 Excavación mat. No clasificado con Retro

6.0 Relleno granular y de Reposición

7.0 Bote de material c/camión

8.0 Torta de h.s. en área de fundación

9.0 Anillo de zapata

10.0 Pedestales soporte anular fondo

11.0 Viga anular de fondo

12.0 Columnas

13.0 1 ER VACIADO DE RIOSTRAS: Riostras radiales y Riostras perimetrales

14.0 Riostras radiales y Riostras perimetrales

15.0 Viga circular inferior

16.0 Cúpula losa de fondo 0.20- 6.66 qq/m3

17.0 Pared cónica 0.325- 9.52 qq/m3

18.0 Viga soporte de muro 3.66 qq/m3

19.0 Muros cilíndrico 0.20- 4.13 qq/m3 incluye junta water Stop

20.0 Viga soporte cúpula sup. 5.29 qq/m3

21.0 Cúpula superior 0.08-3.86 qq/m3

22.0 Careteo en superficie de h.a.

23.0 Pañete exterior

24.0 Pañete interior pulido

25.0 Fino fondo pulido

26.0 Fino cúpula superior y Desague de techo

27.0 Cantos

28.0 Antepecho en ha

29.0 Pintura azul mantenimiento

30.0 Impermeabilizante en techo

31.0 Suministro y col. de valvulas ,medidor de caudal ,Tuberia y Piezas de Ac-ero,movimiento de tierra,apoyo h.s.,anclajes

32.0 Registros de block con tapa de aluminio (1.00 x 1.00) y (1.0 x 1.50)

33.0 Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de cloro-gas

34.0 Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/proteccion

35.0 Andamios

36.0 Embellecimiento area exterior c/gravilla

37.0 Limpieza final

LISTA DE ACTIVIDADES

7

PRESUPUESTO

CONSTRUCCIÓN DE DEPOSITO REGULADOR DE H.A. CAP. 175 M3,ELEVADO A 15 ME-TROS EN LAS COMUNIDADES DE CAYACOA - EL TINTERO

PROVINCIA SAN PEDRO DE MACORÍS

No. ACTIVIDAD UNIDAD CANT. P.U. (RD$) SUB-TOTAL (RD$)

0 Inicio

1 Limpieza Inicial y Letrero en obra PA 1.00 36,000.00 36,000.00

2 Campamento PA 1.00 50,000.00 50,000.00

3 Replanteo y Control Topográfico VISITAS 16.00 5,500.00 88,000.00

4 Seguridad, Señalización y mantenimien-

to de transito

P.A 1.00 58,750.00 58,750.00

5 Excavación mat. No clasificado con Retro M³ 315.65 111.58 35,220.23

6 Bote de material c/camión M³ 224.95 158.43 35,638.83

7 Relleno granular y de Reposición Pa 1.00 102,762.57 102,762.57

8 Torta de h.s.en área de fundación M³ 7.88 7,359.71 57,994.52

9 Anillo de zapata M³ 70.88 14,555.55 1,031,697.38

10 Pedestales soporte anular fondo M³ 0.96 33,198.68 31,870.73

11 Viga anular de fondo M³ 4.29 31,222.35 133,943.89

12 Columnas M³ 22.18 34,200.71 758,571.75

13 1 ER VACIADO DE RIOSTRAS % 0.40 944,751.18 377,900.47

14 Riostras radiales y Riostras perimetrales % 0.60 944,751.18 566,850.71

15 Viga circular inferior % 4.52 35,513.81 160,522.42

16 Cúpula losa de fondo M³ 7.65 48,547.51 371,388.45

17 Pared cónica M³ 4.09 54,932.89 224,675.52

18 Viga soporte de muro M³ 5.58 28,086.92 156,725.01

19 Muros cilíndrico incluye junta water Stop M³ 13.28 34,188.05 454,017.30

20 Viga soporte cúpula sup. M³ 3.19 32,932.20 105,053.72

21 Cúpula superior M³ 5.62 65,767.73 369,614.64

22 Careteo en superficie de h.a. M³ 574.52 66.82 38,389.43

23 Pañete exterior M2 492.17 398.10 195,932.88

24 Pañete interior pulido M2 82.35 362.10 29,818.94

25 Fino fondo pulido M2 50.83 156.85 7,972.69

26 Fino cúpula superior y Desagüe de techo M2 70.25 438.16 30,780.75

27 Cantos M2 922.52 61.22 56,476.68

28 Antepecho en ha ML 26.56 1,400.00 37,184.00

29 Pintura azul mantenimiento ML 492.17 202.43 99,629.98

30 Impermeabilizante en techo M2 70.25 496.40 34,872.10

8

PRESUPUESTO (II)

CONSTRUCCIÓN DE DEPOSITO REGULADOR DE H.A. CAP. 175 M3,ELEVADO A 15 ME-TROS EN LAS COMUNIDADES DE CAYACOA - EL TINTERO

PROVINCIA SAN PEDRO DE MACORÍS

No. ACTIVIDAD UNIDAD CANT. P.U. (RD$) SUB-TOTAL (RD$)

31 Suministro y col. de válvulas, medidor de

caudal, Tubería y Piezas de Acero, movi-

miento de tierra, apoyo h.s., anclajes

PA 1.00 586,814.40 586,814.40

32 Registros de block con tapa de aluminio U 4.00 20,456.21 81,824.84

33 Sistema de Cloro por Solución con cilin-

dro de cloro-gas

PA 1.00 377,199.64 377,199.64

34 Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/

protección

PA 1.00 105,000.00 105,000.00

35 Andamios PA 1.00 42,400.00 42,400.00

36 Embellecimiento área exterior c/gravilla M2 130.00 274.56 35,692.80

37 Limpieza final PA 1.00 6,880.00 6,880.00

TOTAL COSTOS DIRECTOS RD$ 6,974,067.28

COSTOS FIJOS 25.80% RD$ 1,799,309.36

TOTAL A CONTRATAR RD$ RD$ 8,773,376.64

9

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

1. Limpieza Inicial y Letrero en obra: Consiste en la eliminación de contaminantes en el terreno, tanto sólidos, como líquidos u oleosos como son la eliminación de malezas como hierba, plantas no productivas y es-combros que hayan sido desechados en el terreno de trabajo. También la colocación del letrero con la información de proyecto.

2. Campamento: Consiste en el alquiler de un furgón de 40 pies de largo, 8.5 pie de ancho y 10 pies de alto.

3. Replanteo y Control Topográfico: Con-siste en la determinación e ubicación de los distintos espacios y elementos que conforman el proyecto, mediante la utilización de equipos topográficos y utilizando personal calificado.

4. Seguridad, Señalización y Mantenimiento de Transito: es el conjunto de actividades que se realizan para conservar de manera funcion-al y en buen estado la circulación vehicular en la vía y la seguridad para sus usuarios. Estos dispositivos de control serán utilizados en las zonas de trabajo desde antes del inicio de la obra y manteniéndose adecuadamente durante todo el proceso de la obra.

5. Excavación Material No clasificado con Excavadora: Radica en la remoción del terreno

natural en los espacios ya señalizados medi-ante el replanteo general, con la finalidad de permitir la confección de la fundación de los distintos elementos estructurales, para gar-antizar una debida resistencia y estabilidad en el terreno. Esta actividad será realizar con una Excavadora CAT 320.

6. Bote de Material con Camión: Consiste en bote material no utilizable en el proyecto en camiones, en lugares de acopio debidamente señalizados y con los permisos medioambien-tales exigidos por la ley.

7. Relleno Granular y de Reposición: Con-siste en la colocación y compactación de ma-terial granular y material de reposición apto para soportar la fundación del proyecto, evi-tando asentamientos y debilitamiento de los elementos estructurales. Además esta re-posición de material garantizará la estabilidad de los elementos del proyecto.

8. Torta de Hormigón Simple en área de fundación: Consiste un vaciado de hormigón con una resistencia de f'c=180 kg/m2 más un 5% de desperdicio para nivelar el terreno. Se le coloca una gualdera de madera en borde para poder vaciar el hormigón con el espesor especificado.

10

10. Pedestales soporte anular de fondo: Son

elementos estructurales verticales, que sirve de soporte a la columna, con una sección 0.80 metros de ancho, 0.50 metros de longitud y 0.40 metros de altura. Pedestales de concre-to si la altura de un miembro vertical a com-presión es menor que tres veces su dimensión lateral más pequeña, puede considerarse como un pedestal. Donde se interpone un pedestal o dado entre la columna y la losa de la zapa-ta; el pedestal proporciona una transferencia de carga más favorable y se requiere con el fin de suministrar la longitud de desarrollo necesaria para los bastones. contiene acero grado 60 hormigón industrial fc=240 k/cm2. Consiste en armado de pedestales según es-pecificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.

11. Viga anular de fondo: Son elementos estructural horizontal que sirve unión entre las pedestales, tiene un sección 0.45 x 0.40 M, contiene acero grado 60 fy=4200 k/cm2, hor-migón industrial fc=240 k/cm2. Consiste en armado de viga anular de fondo según especifi-caciones plano, encofrado, vaciado del hormi-gón, vibrado, curado y desencofrado

12. Columnas: Son elementos estructurales vertical, que sirven de soporte a la estructura del tanque, tiene un sección 0.40 x 0.60 m. contiene acero grado 60 fy=4200 k/cm2, hor-migón industrial fc=240 k/cm2.Consiste en armado del acero de las columnas según es-pecificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.

13. 1er. vaciado de Riostras Radiales y Perimetrales: Son elementos estructurales horizontales con una disposición geometría radial y circular que unen a la columnas, co-

mo soporte a la carga del tanque, en todos las

altura del tanque a un distancia de 3.75 mts. cada anillos, tiene una sección 0.40 x 0.50 mts. contiene acero grado 60 fy=4200 k/cm2, hormigón industrial fc=240 k/cm2. Consiste en armado del acero de las vigas según es-pecificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.

14. 2do. Riostras Radiales y Perimetrales: Son elementos estructurales horizontales con una disposición geometría radial y circular que unen a la columnas, como soporte a la carga del tanque, en todos las altura del tanque a un distancia de 3.75 m. cada anillos, tiene una sección 0.40 x 0.50 m. contiene acero grado 60 fy=4200 k/cm2, hormigón industriales fc=240 k/cm2. Consiste en armado del acero de las vigas según plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.

15. Viga Circular inferior: Son elementos estructural horizontales que sirve de soporte a la losa de fondo del tanque, tiene un sección 0.40 x 0.50 m, contiene acero, hormigón in-dustrial 240 kg/cm2. Consiste en armado del acero de las vigas según plano, encofrado y va-ciado del hormigón, vibrado, curado y desen-cofrado.

16. Cúpula losa de fondo: Es un elemento estructural de sección circular y paredes muy delgada que producen esfuerzo de flexión es-pesor 0.20 M, contiene acero y hormigón in-dustrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en cúpula losa de fondo según especifi-caciones plano, encofrado, vaciado del hor-migón, vibrado, curado y desencofrado.

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES (II)

11

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES (III)

17. Pared cónica.- Es un muro de hormigón armado de espesor 0.20 m y longitud 1.45 m que tiene forma cónica, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en pared cónica según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desenco-frado.

18. Viga soporte de muro.- Son elementos

estructurales horizontales, que sirve de so-porte a los muros cilíndrico del tanque, tie-ne una sección 0.60 x 0.35 m, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en viga según plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.

19. Muros cilíndrico --Son muro de hormi-

gón armado que son las paredes del tan-que, con espesor de 0.15 m y altura 3.92 m, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en los muros según especificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.

20. Viga soporte cúpula superior. - Son ele-

mentos estructurales horizontales, que sir-ve de soporte a la cúpula superior del tan-que, tiene una sección 0.40 x 0.35 m, con-tiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en viga soporte según especificaciones plano, en-cofrado, vaciado del hormigón vibrado, cu-rado y desencofrado.

21. Cúpula superior.- Es un elemento estruc-tural de sección circular y paredes muy delgada que producen esfuerzo de flexión con un espesor 0.10 M, contiene acero y hormigón industrial 240 k/cm2. Consiste en armado del acero en cúpula según espe-cificaciones plano, encofrado, vaciado del hormigón, vibrado, curado y desencofrado.

22. Careteo en superficie de Hormigón Ar-

mado.- Consiste en la aplicación una capa de montero que proporcione mayor adhe-rencia que la superficie existente. Consiste en el montero 1:4 para aplicar Columnas, vigas, losas, muros de hormigón.

23. Pañete exterior.- Consiste en obtener las

paredes sin rigurosidad para darle un ter-minación uniforme y para su posterior co-locación de pinturas, para eso se coloca un mortero fino.

24. Pañete interior pulido.- Consiste en ob-tener las paredes sin rigurosidad para darle un terminación uniforme, para eso se colo-ca un mortero fino.

25. Fino fondo pulido.-Consiste en la coloca-ción de un mortero fino para evitar futuras acumulaciones de agua. Una mezcla arena cemento y agua

26. Fino cúpula superior y Desagüe de te-

cho.- Consiste en la colocación de un mor-tero fino para evitar futuras acumulaciones de agua. Una mezcla arena cemento y agua.

12

27. Cantos. Consiste el darle terminación li-sas a las equinas o unión de dos los ele-mentos, con la aplicación de un montero fino con regla.

28. Antepecho en Hormigón armado.- Es

cerco perimetral techo del tanque de hormi-gón armado.

29. Pintura azul mantenimiento.- Consiste

en la aplicación de color a fin de darle be-lleza a las diferentes áreas.

30. Impermeabilizante en techo.- Esta acti-

vidad consiste en la colocación de una capa de protección en techo estructura con la finalidad de impedir el paso de agua y hu-medad pueda afectar la estructura.

31. Suministro y col. de válvulas, medidor

de caudal, Tubería y Piezas de Acero, movimiento de tierra, apoyo H.S., ancla-jes. Se cotiza para adquisición de las válvu-las, medidores y piezas requeridas por el diseño para regular la entrada, salida del agua y desagüe del tanque. Consiste en ha-cer la excavación según especificación, co-locación del colchón de arena, colocación de las válvulas y medidores y colocación de anclajes de hormigón simple.

32. Registros de block con tapa de alumi-

nio (1.00 x 1.00) y (1.0 x 1.50).- Son ele-mento cuadros construido en block de 6”, para proteger las válvulas del tanque. Con-siste en hacer una excavación según di-mensión, colocar los muros de bloques y colocarle una tapa de aluminio.

33. Sistema de Cloro por Solución con ci-

lindro de cloro-gas.- Consiste en un siste-ma de tanque de cloro gas que sirve para desinfección del agua y calibración del mis-mo según especificaciones para el proyecto.

34. Escalera interior 3/4 H.G. y exterior c/

protección.- Consiste en la confección se-gún especificaciones en plano e instalación

de escalera que sirven de seguridad para poder darle el seguimiento al tanque y mantenimiento.-

35. Andamios.- Consiste en estructura de

madera provisional que sirve de plataforma para llegar a la altura requerida en la cons-trucción del tanque.

36. Embellecimiento área exterior c/

gravilla.- Consiste en colocación de gravilla en área exterior del tanque.

37. Limpieza final.- Consiste en limpieza después de terminar el proceso constructi-vo de la obra, demantelacion del campa-mento, recogida de materiales sobrantes y recoger todos los escombros producido por la obra.

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES (IV)

13

MATRIZ HIBRIDA

ACTIVIDADES ANTECEDENTES

AC

TIV

IDA

DE

S S

EC

UE

NC

IA

14

MATRIZ HIBRIDA (II)

15

MATRIZ DE ANTECEDENTES

No. ACTIVIDADES ANTECEDENTES ANOTACIONES

1 Limpieza Inicial y Letrero en obra 0

2 Campamento 1

3 Replanteo y Control Topografico 1

4 Seguridad,Señalización y mantenimiento de transito 0

5 Excavación mat. No clasificado con Retro 3

6 Bote de material c/camión 5

7 Relleno granular y de Reposicion 6

8 Torta de h.s.en área de fundación 7

9 Anillo de zapata

8

9,10,11 - simul-

taneas

10 Pedestales soporte anular fondo 9

11 Viga anular de fondo 8,9

12 Columnas 10,11

13 1 ER VACIADO DE RIOSTRAS 10

14 Riostras radiales y Riostras perimetrales 12,13 12 - simultanea

15 Viga circular inferior 12,14

16 Cúpula losa de fondo 15 15 - simultanea

17 Pared cónica 15,16

18 Viga soporte de muro 17

19 Muros cilíndrico incluye junta water Stop 18

20 Viga soporte cúpula sup. 19

21 Cúpula superior 20 20- simultanea

22 Careteo en superficie de h.a. 12,14,15,16,17,18,19,

20,21

23 Pañete exterior 22

24 Pañete interior pulido 22

25 Fino fondo pulido 24

26 Fino cúpula superior y Desague de techo 25

27 Cantos 23,24

28 Antepecho en ha 26

29 Pintura azul mantenimiento 23,24

30 Impermeabilizante en techo 26

31

Suministro y col. de valvulas, medidor de caudal,

Tuberia y Piezas de Acero, movimiento de tierra,

apoyo h.s., anclajes 25,26

32 Registros de block con tapa de aluminio 31

33 Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de cloro

-gas 26,30

34 Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/proteccion 29

35 Andamios 9,13

36 Embellecimiento area exterior c/gravilla 29,31,32

37 Limpieza final 29,31,32 16

MATRIZ DE SECUENCIAS

No. ACTIVIDADES SECUENCIAS ANOTACIONES

0 Inicio 1,4

1 Limpieza Inicial y Letrero en obra 2,3

2 Campamento -


4 Seguridad,Señalización y mantenimiento de transito -

5 Excavación mat. No clasificado con Retro 6

6 Bote de material c/camión 7


8 Torta de h.s.en área de fundación 9,10,11

9 Anillo de zapata 13 9,11 - simultaneas


11 Viga anular de fondo 13

12 Columnas 15

13 1 ER VACIADO DE RIOSTRAS 12,14

14 Riostras radiales y Riostras perimetrales 15

15 Viga circular inferior 16

16 Cúpula losa de fondo 17

17 Pared cónica 19

18 Viga soporte de muro 19 18 - simultanea


20 Viga soporte cúpula sup. 21 21 - simultanea

21 Cúpula superior 22

22 Careteo en superficie de h.a. 23,24




26 Fino cúpula superior y Desague de techo 30,31

27 Cantos 29

28 Antepecho en ha -

29 Pintura azul mantenimiento 34


31 Suministro y col. de valvulas, medidor de caudal, Tuberia

y Piezas de Acero, movimiento de tierra, apoyo h.s., ancla-

jes

32


33 Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de cloro-gas -

34 Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/proteccion 36

35 Andamios 12,14,18,21,2

4

simultanea

36 Embellecimiento area exterior c/gravilla 37

37 Limpieza final -

17

MATRIZ DE TIEMPOS

No. ACTIVIDADES Optimo Tiempo

Medio

Pesimo Tiempo

Estándar

0 Inicio

1 Limpieza Inicial y Letrero en obra 1 2 3 2

2 Campamento

3 Replanteo y Control Topografico 12 15 20 16


5 Excavación mat. No clasificado con Retro 1 2 3 2

6 Bote de material c/camión 2 3 4 3

7 Relleno granular y de Reposicion 2 3 4 3

8 Torta de h.s.en área de fundación 1 2 3 2

9 Anillo de zapata 8 9 12 10

10 Pedestales soporte anular fondo 1 2 3 2

11 Viga anular de fondo 8 9 12 10

12 Columnas 15 19 24 20

13 1 ER VACIADO DE RIOSTRAS 4 5 7 6

14 Riostras radiales y Riostras perimetrales 15 19 24 20

15 Viga circular inferior 4 5 7 6

16 Cúpula losa de fondo 12 14 18 15

17 Pared cónica 5 6 7 6

18 Viga soporte de muro 3 4 6 5

19 Muros cilíndrico incluye junta water Stop 9 11 14 12

20 Viga soporte cúpula sup. 5 7 8 7

21 Cúpula superior 12 15 20 16

22 Careteo en superficie de h.a. 5 6 7 6

23 Pañete exterior 6 8 10 8

24 Pañete interior pulido 2 3 4 3

25 Fino fondo pulido 1 2 3 2

26 Fino cúpula superior y Desague de techo 2 3 4 3

27 Cantos 9 11 14 12

28 Antepecho en ha 1 2 3 2

29 Pintura azul mantenimiento 5 6 8 7

30 Impermeabilizante en techo 1 2 3 2

31

Suministro y col. de valvulas, medidor de caudal, Tu-

beria y Piezas de Acero, movimiento de tierra, apoyo

h.s., anclajes

6 8 11 9

32 Registros de block con tapa de aluminio 1 2 3 2

33 Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de cloro-gas

1 2 3 2

34 Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/proteccion 1 2 3 2

35 Andamios -

36 Embellecimiento area exterior c/gravilla 1 2 3 2

37 Limpieza final 1 2 3 2

18

RED A TIEMPO ESTÁNDAR

Red a Tiempo estándar Es la representación gráfica de la matriz de información donde se muestran las relaciones dependen-cias y el tiempo de duración de cada actividad.

19

MATRIZ DE INFORMACIÓN

No. ACTIVIDADES SECUENCIAS Tiempo

Estándar

0 Inicio 1,4

1 Limpieza Inicial y Letrero en obra 2,3 2

2 Campamento - 155

3 Replanteo y Control Topografico 5 16

4 Seguridad,Señalización y mantenimiento de transito - 159

5 Excavación mat. No clasificado con Retro 7 2

6 Bote de material c/camión 8 3

7 Relleno granular y de Reposicion 6 3

8 Torta de h.s.en área de fundación 9,10,11 2

9 Anillo de zapata 13 10

10 Pedestales soporte anular fondo 13 2

11 Viga anular de fondo 13 10

12 Columnas 15 20

13 1 ER VACIADO DE RIOSTRAS 12,14 6

14 Riostras radiales y Riostras perimetrales 15 20

15 Viga circular inferior 16 6

16 Cúpula losa de fondo 17 15

17 Pared cónica 19 6

18 Viga soporte de muro 19 5

19 Muros cilíndrico incluye junta water Stop 20 12

20 Viga soporte cúpula sup. 21 7

21 Cúpula superior 22 16

22 Careteo en superficie de h.a. 23,24 6

23 Pañete exterior 27 8

24 Pañete interior pulido 25 3

25 Fino fondo pulido 26 2

26 Fino cúpula superior y Desague de techo 30,31 3

27 Cantos 29 12

28 Antepecho en ha - 2

29 Pintura azul mantenimiento 34 7

30 Impermeabilizante en techo 33 2

31



apoyo h.s., anclajes 32 9

32 Registros de block con tapa de aluminio 28 2

33 Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de cloro

-gas -

2

34 Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/proteccion 36 2

35 Andamios 12,14,18,21,24 115

36 Embellecimiento area exterior c/gravilla 37 2

37 Limpieza final - 2

RED EN BARRAS

A TIEMPO ESTÁNDAR Red de barras tiempo estándar En esta grafica se representan las actividades en formas de barras, se eliminan los nodos.

20

RED EN BARRAS

A TIEMPO PÉSIMOS Red de barras tiempo pésimo

21


Pesimo

0 Inicio 1,4

1 Limpieza Inicial y Letrero en obra 2,3 3.00

2 Campamento - 228.00

3 Replanteo y Control Topografico 5 23.00

4 Seguridad,Señalización y mantenimiento de tran-

sito - 234.00

5 Excavación mat. No clasificado con Retro 7 3.00

6 Bote de material c/camión 8 5.00

7 Relleno granular y de Reposicion 6 5.00

8 Torta de h.s.en área de fundación 9,10,11 3.00

9 Anillo de zapata 13 15.00

10 Pedestales soporte anular fondo 13 3.00

11 Viga anular de fondo 13 15.00

12 Columnas 15 29.00

13 1 ER VACIADO DE RIOSTRAS 12,14 9.00

14 Riostras radiales y Riostras perimetrales 15 29.00

15 Viga circular inferior 16 9.00

16 Cúpula losa de fondo 17 22.00

17 Pared cónica 19 9.00

18 Viga soporte de muro 19 8.00

19 Muros cilíndrico incluye junta water Stop 20 17.00

20 Viga soporte cúpula sup. 21 10.00

21 Cúpula superior 22 23.00

22 Careteo en superficie de h.a. 23,24 9.00

23 Pañete exterior 27 12.00

24 Pañete interior pulido 25 5.00

25 Fino fondo pulido 26 3.00

26 Fino cúpula superior y Desague de techo 30,31 5.00

27 Cantos 29 17.00

28 Antepecho en ha - 3.00

29 Pintura azul mantenimiento 34 10.00

30 Impermeabilizante en techo 33 3.00

31



apoyo h.s., anclajes 32 13.00

32 Registros de block con tapa de aluminio 28 3.00

33 Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de

cloro-gas -

3.00

34 Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/proteccion 36 3.00

35 Andamios 12,14,18,21,24 168.00

36 Embellecimiento area exterior c/gravilla 37 3.00

37 Limpieza final - 3.00


RED EN BARRAS

A TIEMPO GOLDRATT Red de barras tiempo Goldratt En esta gráfica, los tiempos de las actividades son reducidas a la mitad, si el tiempo es igual a la unidad no se reduce a la mitad, en caso de numero decimal se redondea hacia el próximo mayor.

22


Goldratt

0 Inicio 1,4

1 Limpieza Inicial y Letrero en obra 2,3 2

2 Campamento - 121

3 Replanteo y Control Topografico 5 12

4 Seguridad,Señalización y mantenimiento de tran-

sito - 129

5 Excavación mat. No clasificado con Retro 7 2

6 Bote de material c/camión 8 3

7 Relleno granular y de Reposicion 6 3

8 Torta de h.s.en área de fundación 9,10,11 2

9 Anillo de zapata 13 8

10 Pedestales soporte anular fondo 13 2

11 Viga anular de fondo 13 8

12 Columnas 15 15

13 1 ER VACIADO DE RIOSTRAS 12,14 5

14 Riostras radiales y Riostras perimetrales 15 15

15 Viga circular inferior 16 5

16 Cúpula losa de fondo 17 11

17 Pared cónica 19 5

18 Viga soporte de muro 19 4

19 Muros cilíndrico incluye junta water Stop 20 9

20 Viga soporte cúpula sup. 21 5

21 Cúpula superior 22 12

22 Careteo en superficie de h.a. 23,24 5

23 Pañete exterior 27 6

24 Pañete interior pulido 25 3

25 Fino fondo pulido 26 2

26 Fino cúpula superior y Desague de techo 30,31 3

27 Cantos 29 9

28 Antepecho en ha - 2

29 Pintura azul mantenimiento 34 5

30 Impermeabilizante en techo 33 2

31



apoyo h.s., anclajes 32 7

32 Registros de block con tapa de aluminio 28 2

33 Sistema de Cloro por Solucion con cilindro de

cloro-gas -

2

34 Escalera interior 3/4 h.g. y exterior c/proteccion 36 2

35 Andamios 12,14,18,21,24 88

36 Embellecimiento area exterior c/gravilla 37 2

37 Limpieza final - 2


RED EN BARRAS

A TIEMPO GOLDRATT CON

AMORTIGUADORES El búffer o amortiguadores del proyecto Es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto y su finalidad es absorber los efectos acumulados de las perturbaciones aleatorias Gracias a las estadísticas de agregación estos amortiguadores “Buffers” pueden ser mucho más cortos que la suma de contingencias indi-viduales que remplazan, por tanto acortan así el tiempo total del proyecto.

23

RED EN BARRAS


APLICACIÓN LIMITACIONES Red Aplicaciones de Limitaciones En esta barra se representan las acti-vidades que presentan limitaciones.

24

No. Actividades Secuencias Anotaciones

0 Inicio 1,4


2 Campamento -



5 Excavación mat. 6


7 Bote de material 8


9 Anillo de zapata 13 9,11 - simultaneas



12 Columnas 15


14 Riostras radiales 15



17 Pared cónica 19





22 Careteo en superficie de h.a. 23,24


Las actividades 23 y 24 se realizarán con las mismas briga-

das.




27 Cantos 29




31 Suministro y col. de valvulas ,medidor de cau-dal ,Tuberia y Piezas de Acero,movimiento de tie-rra,apoyo h.s.,anclajes 32



34 Escalera interior y exterior c/proteccion 36

35 Andamios 12,14,18,21,24 simultanea


37 Limpieza final -

MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES

RED EN BARRAS


SOLUCIÓN LIMITACIONES

Red Solución Limitaciones En esta barra se modifica la red para resol-ver aquellas limitaciones que fueron plan-teadas en la red con limitaciones.

Nota:

La actividad 23 y la actividad 24 en la Red Nor-

mal inician al mismo tiempo, pero debido a las

dificultades de mano de obra calificada , por lo

que se uso el recurso de trabajar primero la acti-

vidad 24 antes que la 23.

25

MATRIZ DE SECUENCIAS CON SOLUCIÓN DE LIMITACIONES

No. Actividades Secuencias Anotaciones 0 Inicio 1,4


2 Campamento -



5 Excavación mat. 6


7 Bote de material 8


9 Anillo de zapata 13

9,11 - simulta-neas



12 Columnas 15


14 Riostras radiales 15



17 Pared cónica 19





22 Careteo en superficie de h.a. 24


24 Pañete interior pulido 25,23



27 Cantos 29




31 Suministro y col. de valvulas ,medidor de caudal ,Tuberia y Piezas de Acero,movimiento de tierra,apoyo h.s.,anclajes 32



34 Escalera interior y exterior c/proteccion 36

35 Andamios 12,14,18,21,24 simultanea


37 Limpieza final -

RED EN BARRAS


INICIO TARDÍO

Red de barras con Iniciación Tardía

En esta barra, las actividades que tienen holgu-ra, son llevadas hasta el tiempo más tarde que puede iniciarse.

26

RED EN BARRAS A

TIEMPO GOLDRATT CON

CALENDARIZACIÓN Y

ALERTAS

Red de barras con calendarización y alertas

En esta barra se crea una alertas de las activida-des en la fecha según calendario ejecución del proyecto, que hay tener el suministro para activi-dad inicie según lo programado.

27

RED DE CONTROL DE

BUFFERS Y AMORTIGUA-

DOR DEL PROYECTO

Red de control Buffer

En esta barra se controla los tiempos de las ac-tividades que se encuentran en la cadena críti-ca, para que no consuman el tiempo de amor-tiguación del proyecto.

28

Maestría en Administración de la Construcción

CALIDAD TOTAL

Estudiantes de la asignatura Planeación y Programación de Obra.

Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC), INTEC

(Instituto Tecnológico de Santo Domingo)

POST-GRADO

RESUMEN: Este es un sistema eficaz que integra esfuerzos en materia de desarrollo

de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por

diversos grupos en una organización de modo que sea posible producir bienes y

servicios a los niveles más económicos, siendo estos compatibles con la plena

satisfacción del cliente. La calidad total exige la participación de todas las divisiones,

incluyendo los de mercado, diseño, manufactura, inspección y despacho e incluso la

de los proveedores.

Palabras Claves: Gestión, Mejora Continua, Productos, Servicios y Satisfacción al

Cliente.

1.- Introducción

Debido al proceso de cambio acelerado y a

la competitividad global, donde la

liberalización de las economías y la libre

competencia vienen a caracterizar

el entorno empresarial.

Los consumidores cada vez más exigen

mayor calidad en los productos y servicios,

precios razonables y excelencia en la

atención. Los efectos de la globalización

obligan a las organizaciones a buscar

estrategias para adaptarse a la

competencia.

En este entorno la Calidad Total se

proyecta vigorosa como un nuevo sistema

de gestión empresarial y factor de primer

orden para la competitividad.

2. ¿Qué es Calidad Total?

Es la satisfacción del cliente y se aplica

tanto al producto como a la organización.

La Calidad Total pretende obtener

Kelly Vásquez [email protected]

Albania Santana

[email protected]

Leticia Medina

[email protected]

29


beneficios para todos los miembros de la

empresa. Por tanto, no sólo se pretende

fabricar un producto para venderlo, sino

que abarca otros aspectos tales como

mejoras en las condiciones de trabajo y

en la formación del personal.

El concepto de la calidad total, es una

alusión a la mejora continua, con el

objetivo de lograr la calidad óptima en

todas las áreas.

la calidad es una herramienta que

contribuye a la supervivencia de cualquier

empresa, ya que con el transcurrir del

tiempo se amplían las exigencias de los

clientes que buscan mejores ofertas,

precios razonables y excelencia en la

atención; razón por la cual no solo se debe

tener en cuenta la calidad en la prestación

del servicio sino también en su eficiencia y

celeridad.

La calidad comprende productos y

servicios, pero, además, los procesos de

fabricación, de entrenamiento, de la

información, de administración; es la

satisfacción del cliente externo e interno, y

lo que ello presupone, la eficiencia y la

productividad. La calidad decide la

supervivencia de las personas mismas, de

las empresas, del sistema y de la sociedad,

la sociedad pos capitalista.

Para que exista una sociedad de calidad

total, es indispensable hacer de la

productividad el factor determinante, y

para ser productivo, el trabajo inteligente

necesita de una estructura; esa estructura

es la empresa, la organización social.

Quienes crean y mantiene esas estructuras

-los gerentes y los políticos- son los

profesionales más importantes de nuestro

tiempo. Los gerentes crean y mantienen

negocios mientras los políticos deben

responden por la organización global, por

las reglas del juego que nos afectan a

todos.

“La gestión de calidad, es una función

genérica de todas las organizaciones sea

cual fuere su misión específica, es el

órgano genérico de la sociedad del saber".

3. Objetivo

En cuanto a la calidad, Drucker

consideraba que el recurso humano

constituía el eje de la revolución de la

calidad y la productividad, puesto que la

calidad de las personas determina la

calidad del trabajo.

Puesto que el objetivo de una organización

es satisfacer las necesidades de las

personas, esto equivale a decir que el

objetivo es alcanzar la calidad total.

30


La calidad comprende productos y

servicios, pero, además, los procesos de

fabricación, de entrenamiento, de gestión

de la información, de administración; es la

satisfacción del cliente externo e interno, y

lo que ello presupone la eficiencia y la

productividad.

Para que exista una sociedad de calidad

total, es indispensable hacer de la

productividad el factor determinante, y

para ser productivo, el trabajo inteligente

necesita de una estructura; esa estructura

es la empresa.

4. Medición de la calidad

Existen varios métodos de medición de la

calidad, ya sea mediante herramientas

propias o herramientas de ayuda de

implantación (estadísticas, indicadores de

calidad preestablecidos, estándares de

producción, peso, tamaño, color, etc.). La

medición es a la vez el último y el primer

paso a la hora de mejorar la calidad del

servicio y lograr un servicio excelente. Es

muy difícil conseguir mejorar un servicio si

no se tienen en cuenta los resultados que

se están obteniendo con un sistema que

permita cuantificarlos.

5. Líderes de Calidad

Los líderes filosóficos del movimiento de

calidad, son principalmente Philip Crosby,

W. Edwards Deming y Joseph M. Juran.

William Edwards Deming

(14 de octubre de 1900 -

20 de diciembre de

1993). Estadístico

estadounidense, profesor

universitario, autor de

textos, consultor y

difusor del concepto de calidad total. Su

nombre está asociado al desarrollo y

crecimiento de Japón después de la

Segunda Guerra Mundial.

La mayor contribución de Deming a los

procesos de calidad en Japón es el control

estadístico de proceso, que es un lenguaje

matemático con el cual los administradores

y operadores pueden entender "lo que las

máquinas dicen". Las variaciones del

proceso afectan el cumplimiento de la

calidad prometida.

Deming afirma que todo proceso es variable

y cuanto menor sea la variabilidad del

mismo mayor será la calidad del producto

resultante. En cada proceso pueden

generarse dos tipos de variaciones o

desviaciones con relación al objetivo

marcado inicialmente: variaciones

comunes y variaciones especiales. Solo

efectuando esta distinción es posible

alcanzar la calidad.

Joseph Moses Juran

Nació en una familia judía en

1904 en Braila, Rumania, En

1912, emigró a Estados

Unidos con su familia,

estableciéndose en

31


Minneapolis, Minnesota.

En 1924, con una licenciatura en

ingeniería eléctrica de la Universidad de

Minnesota, Juran se unió a la Western

Electric Y Su primer trabajo fue en la

solución de problemas del Departamento.

En 1925, Bell Labs propone que el personal

capacitado de WESTEM ELECTRIC trabaje

en su recién desarrollado programa de

muestreo estadístico y las técnicas de

gráfica de control. Juran fue seleccionado

para unirse a la inspección del

Departamento de Estadística, y un

pequeño grupo de ingenieros encargados

de la aplicación y difusión de innovaciones

en el control de calidad estadística. Esta

alta posición de Juran impulsa el rápido

ascenso en la organización y el curso de su

carrera más tarde.

6. Los 14 puntos de Deming

1) Crear constancia en la mejora de

productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio,

además proporcionar puestos de trabajo.

2) Adoptar una nueva filosofía de

cooperación en la cual todos se benefician,

y ponerla en práctica enseñándola a los

empleados, clientes y proveedores.

3) Desistir de la dependencia en la

inspección en masa para lograr calidad. En

lugar de esto, mejorar el proceso e incluir

calidad en el producto desde el comienzo.

4) Terminar con la práctica de comprar

a los más bajos precios. En lugar de esto,

minimizar el costo total en el largo plazo.

Buscar tener un solo proveedor para cada

ítem, basándose en una relación de largo

plazo de lealtad y confianza.

5) Mejorar constantemente y por siempre

los sistemas de producción, servicio y

planeamiento de cualquier actividad. Esto

va a mejorar la calidad y la productividad,

bajando los costos constantemente.

6) Establecer entrenamiento dentro del

trabajo.

7) Establecer líderes, reconociendo sus

diferentes habilidades, capacidades y

aspiraciones. El objetivo de la supervisión

debería ser ayudar a la gente, máquinas y

dispositivos a realizar su trabajo.

8) Eliminar el miedo y construir confianza,

de esta manera todos podrán trabajar más

eficientemente.

9) Borrar las barreras entre los

departamentos. Abolir la competición y

construir un sistema de cooperación

basado en el mutuo beneficio que abarque

toda la organización.

10) Eliminar eslóganes, exhortaciones y

metas pidiendo cero defectos o nuevos

niveles de productividad. Estas

exhortaciones solo crean relaciones de

rivalidad, la principal causa de la baja

calidad y la baja productividad reside en el

sistema y este va más allá del poder de la

fuerza de trabajo.

11) Eliminar cuotas numéricas y la

gestión por objetivos.

12) Remover barreras para apreciar la

mano de obra y los elementos que privan a

la gente de la alegría en su trabajo. Esto

32


incluye eliminar las evaluaciones anuales

o el sistema de méritos que da rangos a la

gente y crean competición y conflictos.

13) Instituir un programa vigoroso de

educación y auto mejora.

14) Poner a todos en la compañía a

trabajar para llevar a cabo la

transformación. La transformación es

trabajo de todos.

7. Las 7 enfermedades mortales de la

gerencia

8. Etapas fundamentales en el

movimiento de calidad:

Inspección: Cuya función principal es

rechazar los productos defectuosos

Control estratégico de la calidad: Se

trata de técnicas más depuradas para el

control de la calidad, basadas

generalmente en el uso de la teoría

estadística. Ya no se controlan todos y

cada uno de los productos, sino que esta

técnica los permite controlar por lotes

mediante estadísticos.

Aseguramiento de la calidad: Trata de

tener todos los procesos bien definidos

para asegurar al cliente que se puede

confiar en que los productos y servicios

cumplirán fielmente con sus requisitos o

especificaciones esta idea es base, en el

desarrollo inicial de la normativa ISO en

materia de calidad

Gestión de la calidad: Se identifica con la

función directiva, ya que concepto ha

evolucionado de aquella idea que

consideraba a personas o departamentos

concretos como únicos responsables de

dicha función. La calidad transciende de

tal forma que llega a ser un componente

importante de todos y cada uno de los

integrantes de la empresa, desde el

•Falta de constancia en los propósitos.

2)

•Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.

3)

•Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados.

4) •Movilidad de los ejecutivos.

5)

•Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.

6) •Costos médicos excesivos.

7) •Costo excesivo de garantías.

Inspección

Control estratégico de

la calidad

Aseguramiento de la calidad

Gestión de la calidad

33


operante hasta su dirección, que ejerce un

fuerte liderazgo.

9. Calidad y Eficacia

La antigua norma UNE-EN-ISO 8402

define al calidad como el conjunto de

características de una entidad que le

confiere la aptitud para satisfacer las

necesidades establecidas y las implícitas.

Otra definición normativa de la calidad

más actual, es el grado en que un

conjunto de características inherentes

cumple con unos requisitos (UNE-EN ISO

9000: 2000).

Ambas definiciones reflejan el significado

histórico de la palabra calidad, como la

aptitud o adecuación al uso, es decir en

qué grado un producto o servicio es capaz

de satisfacer, así necesidades que se

tiene. Estos conceptos se centran en la

eficacia o gestión productiva de dichos

productos o servicios.

Una definición generalmente aceptada es

la que identifica la calidad con el grado de

satisfacción que ofrecen las

características del producto/servicios, en

relación con las exigencias del

consumidor al que se destine, es decir un

producto o servicio es de calidad cuando

satisface las necesidades y expectativas

del cliente o usuario,

10. Diferencias entre calidad y calidad

total

La calidad solo tiene en cuenta el producto

o servicio final, mientras que a la calidad

total influye sobre todo los productos y

servicios de la empresa.

La calidad total se centra tanto en el cliente

externo, como en el interno; la calidad, solo

en los clientes externos. La calidad no tiene

en cuenta la relación cliente- proveedor.

La calidad solo se centra en el proceso de

producción, mientras que la calidad total,

incide en todos los procesos de la empresa.

La calidad solo se centra en los costos

generados en el proceso de producción,

mientras que la calidad total tiene en

cuenta todos los costos de imperfección

que se producen en todo el proceso de la

empresa.

11. Principios generales de gestión por

calidad total

Es ante todo, una responsabilidad

directiva. Los directivos y los mandos

intermedios deben de ser líderes

capaces de involucrar y comprometer al

personal, en las acciones de mejora.

Para la calidad total, es imprescindible,

la participación de todos. Reducir

errores, solo será posible con la

participación de todos y cada uno de los

miembros de la organización.

34


El concepto de calidad total ― todos

piensan y todos hacen.

Es lograda por las personas y para las

personas; esto exige, entre otros, un

programa continuo, de formación y

adiestramiento.

Es el cliente quien califica la calidad del

producto o servicio que se ofrece: así, la

calidad no debe de ser tomada en su

valor absoluto o científico, sino que es

un valor relativo, en función del cliente.

La ventaja competitiva está en la

reducción de errores de la mejora

continua de los procesos.

12. Cultura organizativa para la calidad

total

Junto con el liderazgo de la dirección, otro

elemento relevante a la hora de estudiar, la

estrategia de la calidad total, en el entorno

empresarial es la cultura organizativa.

Al hablar de cultura organizativa, debemos

decir que las organizaciones, al igual que

los individuos, tienen una personalidad

pueden ser rígidas o flexibles, poco

amistosas o serviciales, innovadoras o

conservadora. Esas características y entre

otras, integran lo que llamamos cultura de

la organización.

Dicho en conjunto de características es lo

que diferencia las organizaciones.

Según los J. Campbell, hay 7

características que al ser combinadas y

acopladas revelan la esencia de la

cultura de una organización, las cuales

pueden combinarse y de esta manera

obtener organizaciones altamente

diferentes:

Autonomía individual. El grado de

responsabilidad, independencia y

oportunidad que las personas tienen en

las organizaciones para ejercer

iniciativas.

Estructuras. El conjunto de niveles,

normas y reglas, así como la intensidad

de supervisión directa de la dirección.

Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad

que muestran los gerentes a sus

subordinados.

Identidad. La medida en que los

miembros se identifican con la

organización en su conjunto más que

con su grupo o campo de trabajo.

Recompensa al desempeño. El

grado en que la distribución de premios al

personal se basa en criterios relativos al

desempeño de los trabajadores.

Tolerancia del conflicto. El nivel de

conflicto presente en las relaciones de

compañeros y grupos de trabajo, así como

la disposición a ser honesto y abierto ante

las diferencias.

Tolerancia del riesgo. El grado en

que se estimula (alienta) a los

trabajadores a ser agresivos innovadores y

a correr riesgos.

13. Elementos básicos de la calidad total

Los principios básicos de la calidad total

establecen los pilares sobre los que se

35


fundamenta la estrategia que pretende dar

plena satisfacción al cliente en cuanto al

producto y al servicio que se le oferta. Se

trata de avanzar hacia la calidad total,

entendida esta como la satisfacción del

cliente y con eficiencia. Estos principios

incluyen los siguientes: excelencia,

conformidad, medida y prevención.

Excelencia

“Hacerlo bien y a la primera”

Las empresas serán tanto más excelentes

cuanto mejor y antes ejecuten sus

funciones de forma más que correcta. La

literatura anglosajona resume este

concepto como RFTO (rigth first time on

time). La idea de excelencia se basa en

dos ideas:

Hacerlo bien

Cuanto mejor se hagan las actividades en

la empresa, o en cualquier ámbito de la

vida, mayor es la tendencia hacia la

excelencia. En la medida que se hagan

bien las actividades en la empresa, el

cliente estará más satisfecho con el

producto y el servicio que se le oferta.

Para conseguir hacer bien las actividades

son por lo que las empresas deben

mejorar continuamente.

A la primera

Además, cuanto antes se realicen las

funciones del negocio de la empresa,

tanto más excelentes serán. La gestión

por calidad total pretende realizar las

actividades necesarias para conseguir no

repetir los mismos errores, sino hacer las

cosas bien, cuanto antes mejor. Se

incluyen en este concepto hacer las

actividades a tiempo (on time).

Conformidad

¿Es el cliente el rey?

Este principio básico se refiere a negociar

las especificaciones con el cliente y

respetarlas. Las empresas no pueden dar

al cliente todo lo que este exige en cada

momento, a menos que puedan admitir

hacer frente a un riesgo de continua

demanda y exigencia ineficiente para el

negocio. Se debe ofrecer aquello que sea

suficiente (o un poco mas) para que se

sienta satisfecho y, de esta forma, no se

pierda a dicho cliente y la empresa sea

rentable.

“Lo que se mide es difícil saber si es

mejorable”

Para avanzar hacia la excelencia, hacia la

calidad total, se tienen que mejorar

continuamente los procesos de la

empresa para conseguir hacer nuestra

actividad de la mejor forma posible y con

eficiencia. Para ir mejorándolo

continuamente, necesitamos medir lo que

hay que mejorar.

Las medidas no necesariamente

numéricas, pueden ser cualitativas y/o

cuantitativas. Se trata de saber que hay

36


que mejorar y cuantificar las

desviaciones, entre el nivel estándar

definido, es decir, conocer en qué grado o

cantidad hay que mejorar.

Prevención

“La prevención fuera de control”

Prevenir implica eliminar los fallos lo más

cerca posible del comienzo. No se debería

esperar a que ocurra el error para

solventarlo, sino que habría que ser

proactivo, adelantarse a solucionar un

posible problema antes de que este se

produzca.

14. Conclusión

Calidad Total, un sistema de gestión

empresarial íntimamente relacionado

con el concepto de Mejora Continua

La filosofía de la Calidad Total

proporciona una concepción global que

fomenta la Mejora Continua en la

organización y la involucración de todos

sus miembros, centrándose en la

satisfacción tanto del cliente interno

como del externo.

Podemos definir esta filosofía del

siguiente modo: Gestión (el cuerpo

directivo está totalmente comprometido)

de la Calidad (los requerimientos del

cliente son comprendidos y asumidos

exactamente) Total (todo miembro de la

organización está involucrado, incluso el

cliente y el proveedor, cuando esto sea

posible).

15. Internetgrafía

http://www.monografias.com/trabajos11/

conge/conge.shtml#ixzz3FlcjuGh2


conge/conge.shtml


conge/conge.shtml#ixzz3Flfb4bFn

16. Bibliografía

Ruiz- Canela López José (2004); ―Cultura de la calidad‖ en La gestión por la calidad

total en la empresa moderna; Alfaomega; México, pp 2-6, 16, 17, 20, 31, 34, 35,84-87.

37

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#ixzz3Flfb4bFn


TRABAJO EN EQUIPO

¿INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS?



(Instituto Tecnológico de Santo Domingo) POST-GRADO

RESUMEN: El trabajo en equipo hace referencia a la serie de estrategias,

procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas

propuestas. Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por

diferentes personas. El trabajo en equipo no es la suma de las aportaciones

individuales, sino que por el contrario se basa en la complementariedad, la

coordinación, la comunicación, la confianza y el compromiso. El trabajo en equipo

significa que las personas que integren el grupo tienen que tener claro los objetivos y

metas, han de orientar su trabajo a la consecución de los fines del grupo.

Palabras Claves: Destrezas, Habilidades, Responsabilidad, Compromiso, Objetivo en

común, Identificación con la meta.

1.- Introducción

Una empresa u organización para tener

un mayor rendimiento en armonía con

su desarrollo, necesita implementar

trabajo en equipo, para obtener

resultados tangibles. Para trabajar en

equipo es fundamental promover canales

de comunicación, tanto formales como

informales, eliminando al mismo tiempo

las barreras comunicacionales y

fomentando además una adecuada

retroalimentación. Debe existir un

ambiente de trabajo armónico, que

permita y promueva la participación de

los integrantes de los equipos, donde se

aproveche el desacuerdo para buscar

una mejora en el desempeño.

2.-Definición de equipo

Un equipo es grupo personas con

habilidades complementarias, que están

comprometidas con un propósito común,

objetivos de rendimiento y enfoque, de lo

que se consideran mutuamente

responsables, rindiendo cuentas entre sí.


Leticia Medina [email protected]

Albania Santana [email protected]

38


Las personas que integran los equipos de

trabajo deben de estar predispuestas a

anteponer los intereses del grupo a los

personales, a valorar y aceptar las

competencias de los demás, a ser

capaces de poder expresar las propias

opiniones a pesar de las trabas que se

encuentre por parte del resto de

componentes del grupo.

El equipo es la unidad básica de

rendimiento para la mayor parte de las

organizaciones. Une habilidades,

experiencias y reflexiones de varias

personas, constituyendo un

complemento a los logros individuales

debido al gran compromiso y fin común,

lo que proporciona al equipo un

significado poderoso.

3.-Principios Básico del equipo

Destrezas/Habilidades;

Responsabilidad; Compromiso.

3.1. -Habilidades y destreza personal

La habilidad es la aptitud innata,

talento, destreza o capacidad que ostenta

una persona para llevar a cabo y por

supuesto con éxito, determinada

actividad, trabajo u oficio. Casi todos los

seres humanos, incluso aquellos que

observan algún problema motriz o

discapacidad intelectual, entre otros, se

distinguen por algún tipo de aptitud. En tanto y de acuerdo con que no todos

los individuos somos iguales, venimos

del mismo lado o nos gusta lo mismo, no

todos los seres humanos observan la

misma destreza para las mismas cosas y

por suerte, gracias a esto es que existe la

diversificación de tareas y trabajos.

3.2.- Responsabilidad

Cuando hablamos de responsabilidad

individual nos estamos refiriendo al

desarrollo de los trabajos que cada uno

de los integrantes del grupo deberá

afrontar personalmente, como encargo

del equipo de trabajo.

3.3.- El compromiso es la capacidad

del individuo para tomar conciencia de la

39


importancia que tiene el cumplir con el

desarrollo de su trabajo dentro del plazo

que se le ha estipulado. Dicho trabajo

debe ser asumido con profesionalidad,

responsabilidad y lealtad, poniendo el

mayor esfuerzo para lograr un producto

con un alto estándar de calidad que

El compromiso es la capacidad del

individuo para tomar conciencia de la

importancia que tiene el cumplir con el

desarrollo de su trabajo dentro del plazo

que se le ha estipulado. Dicho trabajo

debe ser asumido con profesionalidad,

responsabilidad y lealtad, poniendo el

mayor esfuerzo para lograr un producto

con un alto estándar de calidad que

satisfaga y supere las expectativas de los

clientes.

Habilidades complementarias:

Experiencia técnica y en diferentes

funciones. Con excepción de estas

habilidades, la mayor parte de los

miembros del equipo tiene el suficiente

potencial de aprendizaje para incorporar

las habilidades

Necesarias en el equipo. Ejemplo,

habilidades para la solución de

problemas y para la toma de decisiones y

habilidades interpersonales, como la

crítica constructiva, la objetividad, la

escucha activa, la asunción de riesgos,

apoyar y reconocer los intereses y logros

de los otros.

Comprometidos con un propósito en

común y con objetivos específicos de

rendimiento: Los objetivos del equipo a

c/p tienen que relacionarse directamente

con un propósito común significativo, en

caso contrario, los miembros del equipo

pueden confundirse revirtiendo en un

rendimiento mediocre.

Los objetivos específicos definen un

producto de trabajo para el equipo,

siendo distinto de los objetivos

individuales y de las amplias misiones

organizativas; además facilitan las

comunicaciones y el conflicto

constructivo del equipo, ayudando a los

equipos a mantenerse centrados en

conseguir resultados. Los equipos que

triunfan evalúan en qué y cómo cada

uno de sus miembros puede contribuir

de la mejor forma al objetivo del equipo,

haciéndolo en términos del objetivo de

rendimiento, más que en función del

estatus de los componentes.

Los objetivos específicos deben permitir

al equipo alcanzar pequeños éxitos,

valiosos para construir el compromiso

de los miembros y superar obstáculos, a

medida que se persigue su propósito.

Comprometidos con un enfoque

común: Un enfoque de equipo debe

incluir tanto aspectos económicos y

administrativos como sociales. En los

mejores equipos, cada miembro asume

funciones sociales diferentes según la

situación, estas funciones van

evolucionando en el tiempo para

alcanzar las necesidades de rendimiento.

Deben ponerse de acuerdo acerca de

40


cómo van a trabajar juntos para lograr

su propósito dedicando tanto tiempo al

enfoque común como a modelar su

propósito.

Con Rendición de Cuentas Mutua:

Ningún grupo se convierte en equipo a

menos que esté dispuesto a rendir

cuentas como equipo. La rendición de

cuentas mutua trata acerca de promesas

sinceras que hacemos con nosotros y

con otros y sustentan dos aspectos

críticos de los equipos: compromiso y c

Cuando se promete rendir cuentas al

resto del equipo, cada uno gana el

derecho de expresar sus propios puntos

de vista sobre todos los aspectos del

trabajo en equipo y a que sus puntos de

vista sean tratados justa y

constructivamente. Al cumplir la

promesa, preservan y extienden la

confianza sobre el que está construido el

equipo.

4.- Fases para llegar a ser un equipo:

Pseudoequipo: Contribuyen menos que

los grupos de trabajo a las necesidades

de rendimiento de la empresa. Sus

interacciones restan rendimiento

individual a cada miembro, sin aportar

beneficios en conjunto

Equipo potencial: Es un grupo que

trata de mejorar su impacto de

rendimiento. Necesita más claridad sobre

el propósito y metas, y más disciplina

para elaborar un enfoque de trabajo

común.

Equipo verdadero: Es un grupo

pequeño de personas con capacidades

complementarias que están por igual

comprometidas en un propósito y metas

comunes, con un enfoque de trabajo, de

lo que se sienten mutuamente

responsables.

Equipo de alto rendimiento: reúne

todas las condiciones de los equipos

verdaderos, y además, sus miembros

están profunda y recíprocamente

comprometidos para conseguir el

desarrollo y éxito personal de cada uno

de ellos. Reflejan fuertes extensiones de

las características básicas de los

equipos: más profundo sentido de

propósitos, más ambiciosos objetivos de

rendimiento, enfoques más completos,

responsabilidad mutua más llena y

habilidades intercambiables y

complementarias. Además, el liderazgo

se comparte. Sus miembros toman

iniciativas, una vez discutidos

5. - Enfoques comunes que pueden

ayudar a los equipos potenciales a

asumir los riesgos necesarios para

hacerlos ascender en la curva de

rendimiento:

Establecer la Urgencia y dirección,

conociendo cuáles son las expectativas

y metas.

41


Seleccionar a los miembros basándose

en las capacidades y el potencial de

capacidad y no en las personalidades,

buscando el equilibrio.

Prestar especial atención a las

primeras reuniones y acciones, ya que

es aquí donde las personas están alerta

de las señales que dan los demás (sobre

todo el líder), de confirmar, suspender o

disipar las inquietudes que van

surgiendo. Pueden ayudar a ello las

reuniones fuera del lugar de trabajo ya

que facilitan el estar más relajado, tener

menos interrupciones y romper con la

rutina.

Establecer reglas claras de

comportamiento (apertura, compromiso,

confianza) que les ayuden a conseguir

sus propósitos y metas de rendimiento.

Establecer y dimensionar unas

pocas y urgentes tareas y metas

orientadas al rendimiento.

Desafiar al grupo regularmente

con información y hechos frescos.

Invertir el mayor tiempo posible

juntos, sobre todo al principio.

Explotar el poder de

retroalimentación positiva, el

reconocimiento y la recompensa,

animando a las personas sobre todo a

mejorar sus puntos más débiles.

No hay ética de rendimiento ni

cultura, por fuertes y equilibradas que

sean, que garanticen la formación de

equipos. Esa responsabilidad

corresponde a los propios miembros del

equipo. Pero, cuando el rendimiento

sobrepasa en importancia a cualquier

otra cosa, los obstáculos que en algunas

compañías podrían paralizar a los

equipos potenciales, en realidad, los

estimulan.

6. – Líderes de Equipo

El liderazgo se define como una forma

de ejercer influencia sobre determinado

en busca del logro.

Cualidades:

Saben de forma instintiva que la meta

son los resultados del equipo en lugar

de las consecuciones individuales,

incluyendo las suyas propias.

Creen sinceramente que ellos no

tienen todas las respuestas, por lo que

no insisten en facilitarlas (el ego no es

su interés predominante).

Están convencidos de que no pueden

triunfar sin las contribuciones

combinadas de todos los miembros del

equipo estando siempre pendientes de

sus capacidades, por ello, evitan toda

actuación que pueda restringir las

aportaciones o intimidar a alguien del

equipo, intentando proporcionar refuerzo

constructivo y positivo.

42

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml


Prestan atención a las aptitudes y

actitudes, no a los estilos o

personalidades. Si algún miembro del

grupo tiene menor capacidad que otro,

intentará darle el apoyo, tiempo y

atención necesarios, pero si alguno no da

la talla, deben encontrar la forma de

prescindir de él o reemplazarlo.

Tienen que mostrar su creencia en el

equipo y en la gente que lo compone.

La paciencia es su mejor consejera.

Deben mantener conexos y con

significado el propósito, la meta y el

enfoque.

Facilitan oportunidades de

actuación al equipo y la gente que está

en él.

Contribuyen al equipo cuando es

preciso como los demás miembros,

dando el primer paso al frente.

No culpan a individuos concretos ni

permiten que fracasen, y no buscan

excusas fuera para las deficiencias en el

rendimiento del equipo. Creen que el

éxito o fracaso es cosa del equipo,

asumiendo que las tareas del equipo

incluyen la superación de cualquier

obstáculo que se pongo en su camino.

7. - El Equipo y el Cambio Decisivo

Inevitable Combinación

Responder a estas 4 preguntas puede

ayudar a las empresas a determinar un

cambio decisivo:

1. ¿Ha de sobrevivir la organización

en 1 o 2 cosas básicas en las que ahora

no lo hace (ej. nuevas

habilidades/valores)?

2) ¿Deben cambiar de conducta un gran

nº de personas en la organización (Ej.

hacer de otra forma)?

3) Ha hecho la organización un

seguimiento de sus éxitos en cambios

de este tipo?

4) ¿Es consciente el personal de la

organización de las implicaciones que

tiene este cambio en sus conductas, y

cree que ha llegado la hora de actuar

con urgencia?

8. – Conclusión

Trabajo en equipo Es el trabajo hecho

por varios individuos donde cada uno

hace una parte pero todos con un

objetivo común.1

Es una de las condiciones de trabajo de

tipo psicológico que más influye en los

trabajadores de forma positiva porque

permite que haya compañerismo. Puede

dar muy buenos resultados, ya que

normalmente genera entusiasmo y

produce satisfacción en las tareas

recomendadas, que fomentan entre los

trabajadores un ambiente de armonía y

obtienen resultados beneficiosos. El

43

http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo#cite_note-1


compañerismo se logra cuando hay

trabajo y amistad

En los equipos de trabajo, se elaboran

unas reglas, que se deben respetar por

todos los miembros del grupo. Son reglas

de comportamiento establecidas por los

miembros del equipo. Estas reglas

proporcionan a cada individuo una base

para predecir el comportamiento de los

demás y preparar una respuesta

apropiada. Incluyen los procedimientos

empleados para interactuar con los

demás. La función de las normas en un

grupo es regular su situación como

unidad organizada, así como las

funciones de los miembros individuales.

9. – Bibliografía

http://www.monografias.com/trabajos2

6/liderazgo-y-equipo/liderazgo-y-

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https://www.google.com.do/search?q=T

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44

44

http://es.wikipedia.org/wiki/Equipo

http://www.monografias.com/trabajos26/liderazgo-y-equipo/liderazgo-y-equipo.shtml#ixzz3FinlUUlS




TEORIA TOC: TEORIA DE RESTRICCIONES/LIMITACIONES



(Instituto Tecnológico de Santo Domingo)

POST-GRADO

RESUMEN: TOC es una filosofía de management, desarrollada por Eliyahu M.

Goldratt Doctor en física israelí, reconocido en el desarrollo de nuevos conceptos y

sistemas en la dirección de empresas. La Teoría TOC es una herramienta de gestión

usada para lograr procesos de mejoramiento continuo. Se utiliza para interpretar y

mejorar sistemas integrados y conducidos por seres humanos.

Palabras Claves: Mejora Continua, Gestión de Calidad, Producción, Equipos de

Trabajos, Políticas Administrativas.

1.- Introducción

En la epoca del Just in Time Japones

con problemas,en Europa el MRP

estaba implatado pero no funcionaba

como se esperaba,debido a la falta de

tecnicas claras ,entonces a principios

de los 80 surge La TOC nació como

solución a un problema de optimización

de la producción. Hoy en día se ha

convertido en un concepto evolucionado

que propone alternativas para integrar

y mejorar todos los niveles de la

organización, desde los procesos

centrales hasta los problemas diarios.

2. - Que es Teoría TOC de

Restricciones?

TOC se basa en que toda organización

es creada para lograr una meta. Si

nuestra organización tiene como meta

el ganar dinero, debemos estar

conscientes que los logros obtenidos, ha

estado determinados por la o las

restriciones que actuan sobre la

organización. Si no hubiese existtido

alguna restriccion, los logros obtenidos

Leticia Medina [email protected]

Albania Santana [email protected]


45


pudieron haber sidos infinitos. Las

restricciones del sistema determinan

las posibilidades de obtener más de la

meta de la organización.

La metodologia Consiste básicamente,

en identificar la restricción o limitación

del sistema. El sistema puede ser una

planta de producción, un proyecto, el

marketing de un producto, una

empresa. La metodología, como proceso

de pensamiento para la identificación y

solución de un problema, es aplicable

en múltiples circunstancias. Y el

objetivo es claro: identificar el coren

problem el problema central.

3.- ¿Como Enfocar el Proceso de Mejora Continua?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

Paso 1) Identificar las Restricciones

Este es unos de los pasos más difíciles,

ya que normalmente llamamos

restricción a los síntomas de no usar

correctamente nuestro sistema

pudiendo ser estas como: falta de

personal, falta de espacio, falta de

dinero, política macroeconómica,

ausentismo, falta de stock, etc.

La teoría general de los sistemas

sostiene que cualquiera que sean esas

metas, siempre y su meta hay unos

pocos elementos elementos que

determinan su capacidad, sin importar

cuán complejo o complicad fuera.

Paso 2) Decidir como explotar las

Restricciones

Las restricciones impiden al sistema

alcanzar un mejor desempeño en

relación a un mejor a su meta (sea esta

ganar dinero, cuidar salud de la

población, aumentar el nivel cultural de

la sociedad, etc).Es fundamental decidir

cuidadosamente como vamos a

utilizarlas, como vamos a explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las

restricciones del sistema, existen

numerosos métodos para obtener de

ellas el máximo provecho.

Paso 3) Subordinar todas las demás

decisiones a la explotación

Este paso consiste en obligar al resto

de los recursos a funcionar en el curso

que marcar las restricciones que

marcan las restricciones del sistema.

Como la empresa es un sistema existe

interdependencia entre los recursos que

la componen, por tanto se debe exigir

que actúe de manera de facilitar que las

restricciones puedan ser explotadas

según lo decidido en el paso 2.

La subordinación es quizás el paso más

difícil de asimilar.

46


Es esencial, tener en cuenta las

interdependencias que existen si se

quiere realizar con éxito este paso.

Paso 4) Elevar las Restricciones las

restricciones de la empresa

Para seguir mejorando es necesario

aumentar la capacidad de las

restricciones.

En general la tendencia es realizar este

paso sin antes haber completado los

pasos b y c.

Paso 5) Volver al paso 1

Al elevar una restricción debemos

preguntar si esta sigue siendo una

restricción. Si se rompe esta restricción

es porque es porque ahora existen

otros recursos con menor capacidad.

Debemos entonces volver al paso 1,

comenzando nuevamente el proceso.

4. – Tipos de Restricciones

Restricciones físicas: Cuando la

limitación pueda ser relacionado con un

factor tangible del proceso de

producción.

Restricciones de mercado: Cuando el

impedimento está impuesto por la

demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la

compañía ha adoptado prácticas,

procedimientos, estímulos o formas de

operación que son contrarios a su

productividad o conducen (a veces

inadvertidamente) a resultados

resultados contrarios a los deseados.

Este esquema de razonamiento favorece

el enfocarse, evitar la dispersión.

Identificar una limitación equivale a

hallar la causa raíz del problema. Por

eso, TOC propone hacer foco no sólo

para identificar las restricciones, sino

también en la decisión y en la acción –

por ejemplo, cuando plantea su etapa

#3 – Subordinar toda otra decisión a lo

anterior.

Es decir, si algo se identificó como

restricción, y se decidió cómo

explotarla, ninguna otra cosa puede ser

más importante – o estaremos siendo

47


incongruentes.

Al adoptar este criterio de valoración,

los esfuerzos para la mejora se centran

en aquellos aspectos con mayor

potencial para mejorar los beneficios.

Dado que siempre existe una función o

proceso que limita la capacidad de

generar valor (siempre existirá el

eslabón más débil en una cadena), la

mejora de esta función o proceso es un

punto de apalancamiento para permitir

ganar más dinero ahora y en el futuro,

con el menor esfuerzo.

También que cada vez que

encontramos situaciones ganar-perder,

es porque no estamos mirando

adecuadamente el problema: ganando

en,amplitud,identificaremos, la situa-

ción ganar-ganar.

No hay optimizaciones o ‘compromisos’

en TOC. Una discrepancia (conflicto)

entre dos condiciones necesarias, se

resuelve por el análisis. Ejemplo: dos

mediciones de la altura de un edificio

indican 100 metros uno y 150 metros el

otro. Es claro, en este ejemplo, que la

solución el problema no es promediar.

TOC nos dice que la única manera

científica de tratar este problema es

asumir que la realidad nos indica que

en alguna de las dos mediciones (o en

ambas) hemos hecho alguna

presunción falsa. Esta presunción falsa

debe ser detectada y corregida. Toda

nuestra energía debe ser dedicada a

encontrar esta asunción errada, y

corregirla.

“Dime cómo me mides y te diré cómo

me comporto” nos dice el sistema; así,

con respecto a los indicadores de

control, TOC nos dice que deben:

- inducir a las personas a hacer lo

mejor para la organización como un

todo.

5. –Ventajas y Desventajas de la

Teoría de las Restricciones

Como toda estrategia empresarial y de

gestión, la teoría de las restricciones

aporta ciertos beneficios acompañados

de dificultades en sus etapas de

implementación, diseño, desarrollo, y

puesta en marcha a la compañía que

decida hacer uso de la misma. Es por

esto necesario, que después de conocer

los orígenes, conceptos y definiciones

de la TOC; se identifiquen las

principales causas y consecuencias que

trae su operación en una planta de

producción.

Ventajas

No requiere grandes cambios

físicos ni organizacionales como

48


estrategias de producción como el

Just In Time.

Su proceso de implementación es

relativamente sencillo y ágil.

Su software tiene una gran

velocidad de operación.

Contiene una eficiente y poderosa

herramienta de simulación.

Le permite a la empresa planificar

simultáneamente los materiales y

las capacidades

Permite realizar análisis de Pareto

con facilidad.

Desventajas

La empresa requiere conocer

teoría básica de programación

finita de capacidad para los

centros de trabajo.

La alta gerencia debe desde su

función desechar hábitos

arraigados y empíricos,

resultado del tiempo trabajado

en planta con determinados

métodos, lo cual puede ser

trabajoso.

El sistema posee una falta de

transparencia. Puesto que

emplea un algoritmo no

publicado para programar la

planta de producción.

6. – Conclusión

La Teoría de Restricciones fue descrita

por primera vez por Eli Goldratt al

principio de los 80´s desde entonces ha

sido ampliamente utilizada en la

industria. Es un conjunto de procesos

de pensamiento que utiliza la lógica de

la causa y efecto para entender lo que

sucede y así encontrar maneras de

mejorar. Está basada en el simple

hecho de que los procesos multitarea,

de cualquier ámbito, solo se mueven en

la velocidad del paso más lento. En la

descripción de esta teoría estos factores

limitantes se denominan restricciones o

“cuello de botella”.

7. – Bibliografía

http://www.slideshare.net/JuanManue

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http://es.wikibooks.org/wiki/Teor%C3%ADa_de

_las_Restricciones

http://www.cimatic.com.ar/toc/articul

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49

http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo1.asp

http://www.cimatic.com.ar/toc/articulos/debernardo1.asp

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IMAGENGRAFÍA Y CODIGOGRAFÍA

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aplicacion del método de cadena critica

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