cadena critica 2

41

Los recursos segn Goldratt42

En el TOC existen dos tipos de Recursos, que se conocen como El Recurso de Cuello de Botella y El Recurso No Cuello de Botella. El Recurso de Cuello de Botella es el recurso que su capacidad productiva, es menor o igual a la demanda de nuestro producto o servicio; Mientras que el Recurso No Cuello de Botella es totalmente lo contrario, tiene una gran capacidad productiva mas sin embargo la demanda es escasa. Estos recursos no son necesariamente negativos o positivos, son recursos que se deben de utilizar para el anlisis de nuestras restricciones y que en nuestras labores diarias son recursos que estn presentes. Existen casos en el que el cuello de botella no es necesariamente por restricciones dentro de nuestra empresa, puede ser que nosotros tengamos la capacidad productiva necesaria para satisfacer la demanda de nuestros clientes, sin embargo nuestra logstica se puede ver afectada por diversas variabilidades. Los cuellos de botella no son ni negativos ni positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del sistema productivo. Goldratt explic que lo que establece la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. Lo ms importante para un buen programa de produccin est en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. Los cuellos de botella no deben trabajar primero en productos que antes de convertirse en Throughput sern inventarios, sino que deben trabajar en productos que impliquen un aumento inmediato del Throughput. Goldratt en su esquema explica de manera muy sencilla que se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y permanece constante el Throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini como meta; mientras que mantiene que todos creen que una solucin a esto sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con la demanda del mercado.

43Cadena Crtica

Goldratt define como razones a los Eventos Dependientes y a las Fluctuaciones Estadsticas, la primera no es ms que un evento o una serie de eventos que deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar, segunda supone que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta est balanceada, produciendo la prdida de Throughput y el incremento de inventarios.

8.Los Recursos segn Goldratt

44Cadena Crtica

45

La Cadena Crtica y su origen46

OC T TOCOCTOT C

TO C

TOC TOC

TO C

OC T

TO

OC C T

TOC

Es un procedimiento sencillo y de fcil aplicacin que utiliza las tcnicas que tiene las restricciones para ofrecer un mtodo prctico para planear, programar y controlar un sistema de proyectos y as resolver la problemtica existentes en las limitaciones de recursos. Esta metodologa nace a finales de los aos 90, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt, a raz de la Teora de las Restricciones (TOC). La idea de CCPM fue introducida en 1997 en su libro Cadena Crtica. Las aplicaciones de CCPM han tenido sus logros en proyectos que han alcanzado ser hasta 50% ms rpidos y ms econmicos que aquellos que usan los mtodos tradicionales como CPM, PERT, Gantt. La Cadena Critica es un mtodo de planificacin y administracin de proyectos que pone mucho nfasis en los recursos requeridos para ejecutar las tareas. Esta teora genera contraste con la tradicional Ruta Crtica y los mtodos PERT, que enfatizan el orden de la tarea y la rigidez del programa de proyecto. Una red de Cadena Crtica requerir cierta flexibilidad por parte de los mtodos tradicionales, para mantener recursos nivelados pero depende de ellos desde el principio hasta el final con el propsito de conseguir que no se atrase el proyecto. La Programacin de la Cadena Crtica conocida por sus siglas en ingles (Critical Chain Scheduling) para proyectos representa el principal cambio vivido en la gestin de proyectos en los ltimos aos.

47

Cadena Crtica

OC T

TOC

OCTOC T

9.La Cadena Crtica y Su Origen

La aplicacin de la Cadena Crtica aborda cuatro prcticas habituales que se dan en la mayor parte de los entornos de gestin de proyectos, y que son los causantes de que se comprometan las especificaciones inciales de alcance, presupuesto y la fecha de entrega de los proyectos. Intentar cumplir la fecha de entrega del proyecto protegiendo todas las tareas de la incertidumbre del entorno es la primera prctica habitual de la cadena crtica, seguida por la segunda prctica que se basa en no tener en cuenta la dependencia de recursos a la hora de determinar el Camino Crtico, o la cadena ms larga de tareas interdependientes. Existen dos ltimas prcticas la tercera explica que debemos aceptar como prctica habitual la multitarea, que resulta innecesaria y la cuarta y ltima se basa en tratar a los recursos ociosos en un proyecto como un despilfarro. La Cadena Critica facilita generalmente que la empresa llegue finalizar el o los proyectos que tienen en su agenda permitiendo que la misma llegue a su meta. Conjuntamente esta se enfrenta a estas tendencias cambiando la forma en la que son planificados y ejecutados los proyectos teniendo en cuenta que se basa en el cuestionamiento de lo que es realmente crtico y limitante en un proyecto a la hora de programarlo (planificarlo), as como a la hora de su ejecucin. Implica enormes cambios de paradigma a nivel organizativo e individual.

TOC48

TOC

TOC

TOC TOC

TOC

Cadena Crtica

49

Detalles y caractersticas de La Cadena Critica50

La Cadena Crtica basa su estructura en un enfoque sistmico, teniendo en cuenta las problemticas especificas de los entornos de los proyectos, utilizando en su sistema la administracin de Buffers. Tcnicas de desperdicio como multitareas, el sndrome del estudiante, tardanzas en las entregas y carencias de prioridades, son normalmente consumidas por las prdidas de tiempos usadas por los mtodos tradicionales de gerencia de proyectos. La cadena crtica en gerencia de proyectos, es una continuidad de prioridades, que junto con los recursos, impiden a los elementos finales de cada tarea lograr completar el proyecto en un tiempo ms reducido, dotando del mismo de recursos finitos y luego es usada como un anlisis alternativo al de camino crtico.

recursos s a: Si los Not isponible e estn d , siempr ilimitadas a antidades en c na crtic s la cade entonce ntica al siempre id ser rtico. camino cEl uso de dependencias implcitas de recursos, la falta de bsqueda de una solucin ptima y la identificacin e insercin de colchones; son algunas de las diferencias que distinguen a la Cadena Crtica del Camino Crtico. El uso de dependencias implcitas de recursos, significa que ellos no estn incluidos en la red del proyecto pero tienen que estar identificados cuando uno observe las necesidades de recursos. La falta de bsqueda de una solucin ptima significa que una suficientemente buena solucin es as de suficiente cuando tal y como se sabe, no hay mtodos analticos para buscar una optimizacin absoluta, o sea tener una pequea cadena crtica en la totalidad del proyecto o la incertidumbre inherente en las estimaciones es mucho mayor que la diferencia entre el mejor y casi ptima. Se identifican los colchones en el proyecto, colchones en las entregas y colchones en los recursos. La CCPM utiliza la llamada gestin de buffers (colchones) en vez de la tambin famosa gestin del valor ganado para determinar cmo se viene dando el proyecto. Algunos administradores de proyectos consideran que la tcnica de gestin del valor ganado es engaosa, ya que no distingue entre el progreso de las restricciones del proyecto y el progreso de las no restricciones. 51 Cadena Crtica

10.Detalles y Caractersticas de la Cadena Crtica52

Una planificacin de proyecto est creada con un estilo similar al del camino crtico. Este plan est trabajado a partir de completar una fecha con cada tarea comenzando lo ms tarde posible. Dos tiempos de duracin han sido creadas para cada tarea: el 50% de probabilidad de duracin y un tiempo de seguridad de duracin, el cual tiene tambin una probabilidad de terminacin pero mayor, que es de 90 a 95% dependiendo del riesgo que puede aceptar la organizacin. Los recursos entonces son asignados a cada tarea, y el nivel de recursos de la planificacin usa el 50% de estimaciones. La justificacin de usar el 50% de estimaciones es que la mitad de las tareas sern terminadas temprano y la otra mitad tarde, as que la variacin en el transcurso del proyecto ser de cero. La secuencia ms larga de tareas con nivel de recursos que permanece desde el principio hasta el final del proyecto estar pues identificada como la cadena crtica. Los colchones han sido utilizados debido a la ley de Parkinson, el sndrome del estudiante o algunas otras razones, para establecer fechas para entregas y para realizar un correcto monitoreo del curso del proyecto en cuanto a su programacin y en la parte financiera. La duracin extra de cada tarea en la cadena crtica es establecida como un colchn de tiempo al final del proyecto (ah est la diferencia entre la duracin de seguridad y el 50% de probabilidad de duracin). De la misma manera, los colchones estn establecidos al final de cada secuencia de tareas que pertenezcan a la cadena crtica.

Cadena Crtica

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El sistema Drum, Buffer, Rope (DBR), como parte del TOC54

Es una metodologa de planeamiento, programacin y ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una empresa, teniendo en cuenta que los Drum son los denominados cuellos de botella o recursos con capacidad restringida que determinan el nivel de productividad de las empresas.

Drum-Buffer-Rope es un acercamiento a la direccin de las operaciones que se enfoca en los recursos con capacidad restringida (CCRs): El Drum (tambor) se refiere al recurso que regula el paso entero del sistema, como lo es el latido del corazn de una persona. El Buffer (Amortiguador) es una red de proteccin representado en tiempo, que protege al Throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) y de las interrupciones del da a da (generalmente atribuidas al prin cipio de Murphy) que asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin producir. Rope (Cuerda) se refiere al mecanismo sincronizado que une los requisitos de la fecha a cumplir de produccin a los recursos productivos subordinados al recurso restrictivo.

55Cadena Crtica

Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera: Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje. Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo.

11.El Sistema Drum, Buffer, Rope (DBR), como parte del TOC56

Cadena Crtica

La metodologa DBR (Drum, Buffer, Rope) de Goldratt es una aplicacin de la teora de las limitaciones aplicada al rea de la produccin. Es un proceso iterativo el cual programa las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega y as programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las ropes de despacho. Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada sistema productivo.

es iccin no ta: Restr curso esNo de re sinnimo tener una imposible cursos. caso. Es re finita de ue antidad in c nes, lo q restriccio rganizacin Las a una o le impide o desemu ms alt Meta, s alcanzar a su relacin de o en pe criterios n general son e . errneos decisin

57Cadena Crtica

11.El Sistema Drum, Buffer, Rope (DBR), como parte del TOC58

Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene varias ventajas, por lo tanto se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones sin perder el control y en este se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la transmisin de las fluctuaciones aleatorias.

Cadena Crtica

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Leyes y sndromes consideradas en La Cadena Crtica60

La Ley de Parkinson, Ley de Murphy y el Sndrome del Estudiante son consideradas en Cadena Critica, debido a que las mismas pasan constantemente en el desarrollo de la ejecucin del proyecto y muchas veces influyen a que se atrase la culminacin de la obra. La ley de Parkinson afirma que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine. Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil britnico (British Civil Service). Las observaciones cientficas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Britnico declinaba en importancia, el nmero de empleados en la Oficina Colonial (Colonial Office) aumentaba.

chos, cu : Para mu Nota se tenga s tiempo aando m , ms div acer algo obpara h y ms pr la mente gar nteados. sern pla lemas

La Ley de Parkinson tambin se usa para referirse a un derivado del original relacionado con computadoras: Los datos se expanden hasta llenar el espacio disponible para el almacenamiento; comprar ms memoria incentiva el uso de tcnicas de programacin que usan la memoria de forma ms intensiva. Se ha observado en los ltimos 10 aos que el uso de memoria de los sistemas ha mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada 18 meses.

61Cadena Crtica

12. Leyes Y Sndromes Consideradas En La Cadena Crtica

El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realizacin. 1era Ley de Parkinson Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos. 2da Ley Parkinson La Ley de Murphy fue enunciada por Edward A. Murphy Jr., un ingeniero de desarrollo que trabaj por un breve perodo en experimentos con cohetes sobre rieles hechos por la Fuerza Area de los Estados Unidos en 1949. Existen diferentes teoras sobre del origen de la Ley de Murphy y de los detalles de cmo fue formulada inicialmente. De acuerdo a Robert Murphy, la frase de su padre fue algo as como:

Si hay ms de una forma de hacer un trabajo y una de ellas culminar en desastre, alguien lo har de esa manera

De cualquier forma, la frase sali a la luz pblica por primera vez durante una conferencia de prensa en la que a Stapp se le pregunt por qu nadie result con heridas de importancia durante las pruebas con el cohete. Stapp replic que fue porque se tom en consideracin la ley de Murphy. Luego cit la ley y dijo que en general significaba que era importante considerar todas las posibilidades antes de hacer una prueba. En 1952 se cambi la frase a Todo lo que pueda salir mal, pasar en un epgrafe del libro The Butcher: The Ascent of Yerupaja de John Sack; posiblemente el primer uso impreso del nombre de Murphy. El Sndrome del estudiante se refiere al fenmeno en el cual una persona comenzar a esforzarse por concluir una tarea faltando muy poco para el vencimiento del plazo. Esto conduce a perder cualquier buffer determinado. a partir de los estimados de duracin de tareas individuales.

62Cadena Crtica

Planta Arquitectnica

Elevaciones

63Camino Crtico

Secciones

Plafond comercial (+2.40m)

Viga estructural anclaje campana Plafond comercial (+2.40m)

64Camino Crtico

Presupuesto65Camino Crtico

PresupuestoSrs.: Obra: Costo: Asociacion Cayo Levantado Construccion de Cocina Industrial RD$4,970,431 27 DE ENERO DEL 2012 tem tem 1.0.1.1.1.2.Descripcin Descripcin Preliminares Demoliciones Bote de Escombros Cantidad Cantidad 1.00 1.00 Ud. Ud. p.a. p.a. Preliminares 2.0.2.1.Movimiento de Tierras Excavacion de Zapatas 16.16 m3 700.00 Pu Pu 40,000.00 25,000.00 Total Total 40,000.00 25,000.00 65,000.00 11,312.00 11,312.00 47,022.72 8,550.45 81,632.16 17,931.98 16,171.61 53,670.98 37,870.05 262,849.96 214,809.51 214,809.51 m2 m2 m m 66.32 348.58 63.82 79.26 29,889.36 157,099.43 7,990.26 4,961.68 199,940.73 113,699.89 156,237.23 269,937.12

Movimiento de Tierras 3.0.3.1.3.2.3.3.3.4.3.5.3.6.3.7.Hormigon Armado Zapata Corrida Zapata Columnas Torta de Piso Columnas Vigas Estructural Vigas de Amarre Vigas de Cuchilla 55.25 0.49 106.98 1.17 1.06 4.24 2.33 m m3 m2 m3 m3 m3 m3 851.09 17,593.52 763.06 15,326.48 15,256.24 12,658.25 16,253.24

Hormign Armado 4.0.4.1.Muros Muros de Bloques 6 225.34 Muros 5.0.5.1.5.2.5.3.5.4.Terminacin de Superficies Fraguache 450.68 Paete Liso 450.68 Cantos 125.20 Mochetas 62.60 m2 953.26

Terminacin de Superficies 6.0.6.1.6.2.Terminacin de Techos Encostillado de Madera Instalacin Aluzinc Acanalado 173.36 173.36 m2 m2 655.86 901.23

Terminacin de Techos

66Camino Crtico

PresupuestoSrs.: Obra: Costo: Asociacion Cayo Levantado Construccion de Cocina Industrial RD$4,970,431 27 DE ENERO DEL 2012 tem Descripcin tem Descripcin 7.0.7.1.Plafones Plafond Comercial Cantidad Cantidad 106.98 Ud. Ud. m2 Pu Pu 794.67 Plafones 8.0.8.1.8.2.Pisos y Revestimientos Ceramica en Pisos Tope de Granito 108.13 11.32 m2 m2 2,503.21 5,450.00 Total Total 85,013.80 85,013.80 270,672.10 61,694.00 332,366.10 42,972.72 42,972.72 uds uds Puertas p2 p2 Ventanas 12.0.12.1.12.2.Instalacin Elctrica Instalacin Elctrica en General Suministro e Instalalacin Lmparas Instalacin Sanitaria Instalacin Sanitaria en General 1.00 12.00 p.a. uds 35,000.00 3,526.35 639.00 210.00 5,600.00 4,800.00 16,800.00 4,800.00 21,600.00 108,911.16 3,639.30 112,550.46 35,000.00 42,316.20 77,316.20 45,000.00 45,000.00

Pisos y Revestimientos 9.0.9.1.Pintura Pintura en Muros 450.68 Pintura 10.0.10.1.10.2.Puertas Puerta Everdoor Puerta Batiente (Tipo Bar) 3.00 1.00 m2 95.35

11.0.11.1.11.2.-

Ventanas Ventanas Abatibles 170.44 Vidrio Fijo en Buhardillas 17.33

Instalacin Electrica 1.00 p.a. 45,000.00

13.0.13.1.-

Instalacin Sanitaria

67Camino Crtico

PresupuestoSrs.: Obra: Costo: Asociacion Cayo Levantado Construccion de Cocina Industrial RD$4,970,431 27 DE ENERO DEL 2012 tem tem 14.0.14.1.Descripcin Descripcin Cantidad Cantidad Ud. Ud. p.a. Equipos Cocina 15.0.15.1.15.2.Ebanistera Confeccin de Muebles con Gavetas Gabinetes Areos 99.50 99.50 p2 p2 Ebanisteria 16.0.16.1.16.2.16.3.16.4.Miscelaneos Acarreo de Materiales Limpieza Continua Limpieza Final Traslado de Materiales hasta el Cayo 1.00 1.00 1.00 1.00 p.a. p.a. p.a. p.a. Miscelaneos 85,000.00 25,000.00 20,000.00 210,000.00 1,668.83 1,390.69 Pu Pu 2,038,256.06 Total Total 2,038,256.06 2,038,256.06 110,698.83 138,373.55 249,072.38 85,000.00 25,000.00 20,000.00 210,000.00 340,000.00

Equipos Cocina Sumininstro e Instalacin 1.00 Equipos de Cocina

Subtotal: Costos Indirectos (12%) : SUB TOTAL GENERAL RD$ ITBIS (16% x 10%) TOTAL GENERAL RD$

4,367,997.04 524,159.65 4,892,156.69 78,274.51 4,970,431.19

68Camino Crtico

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

ListadodeActividades Demoliciones Bote de escombros Excavacin de Zapatas Zapata Corrida Zapata Columnas Torta de Piso Columnas Viga Estructural Vigas de Amarre Vigas de Cuchilla Muros de Bloques 6 Fraguache Paete Liso Cantos Mochetas Encostillado en Madera Instalacin Aluzinc Plafn Comercial Cermicas en piso Tope de Granito Pintura en muros Puerta Everdoor Puerta Batiente Ventanas Abatibles Vidrios fijos buhardillas Instalacin Elctrica General Suministro e Instalacin de Lmparas Instalacin Sanitaria en General Suministro e Instalacin Equipos de Cocina Confeccin de muebles con gavetas Gabinetes Areos Acarreo de Materiales Limpieza Continua Limpieza Final Traslado de materiales hacia el Cayo

69Camino Crtico

Demoliciones Bote de escombros Excavacin de Zapatas Zapata Corrida Zapata Columnas Torta de Piso Columnas Viga Estructural Vigas de Amarre Vigas de Cuchilla

Camino Crtico

Muros de Bloques 6

Fraguache Paete Liso Cantos Mochetas

Encostillado en Madera

Instalacin Aluzinc Plafond Comercial Cermicas en piso Tope de Granito Pintura en muros Puerta Everdoor Puerta Batiente Ventanas Abatibles Vidrios fijos buhardillas Instalacin Electrica Gral Suminstro e Instalacion de Lmparas Instalacin Sanitaria en General Suministro e Instalacin Equipos de Cocina Confeccin de muebles con gavetas Gabinetes Aereos Acarreo de Materiales Limpieza Continua Limpieza Final Traslado de materiales hacia el Cayo

70

Matriz de AntecedentesActividad Demoliciones Bote de escombros Excavacin de Zapatas Zapata Corrida Zapata Columnas Torta de Piso Columnas Viga Estructural Vigas de Amarre Vigas de Cuchilla Muros de Bloques 6 Fraguache Paete Liso Cantos Mochetas Encostillado en Madera Instalacin Aluzinc Plafn Comercial Cermicas en piso Tope de Granito Pintura en muros Puerta Everdoor Puerta Batiente Ventanas Abatibles Vidrios fijos buhardillas Instalacin Elctrica General Suministro e Instalacin de Lmparas Instalacin Sanitaria en General Suministro e Instalacin Equipos de Cocina Confeccin de muebles con gavetas Gabinetes Areos Acarreo de Materiales Limpieza Continua Limpieza Final Traslado de materiales hacia el Cayo No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Antecedente Anotaciones 0 1 1,2 3 3 4,5,11 5,11 7 7 7,11 4 7,11 12 15 13 8,9,10 16 17 6 28 13,14,15 14,15,19 14,15 14,15 18 17 25 30 19 19 30 3 2 31 2

71Camino Crtico

Matriz de Tiemposo Demoliciones 1 Bote de escombros 2 Excavacin de Zapatas 3 Zapata Corrida 6 Zapata Columnas 3 Torta de Piso 1 Columnas 2 Viga Estructural 3 Vigas de Amarre 6 Vigas de Cuchilla 3 Muros de Bloques 6 7 Fraguache 2 Paete Liso 3 Cantos 1 Mochetas 1 Encostillado en Madera 4 Instalacin Aluzinc 2 Plafond Comercial 2 Cermicas en piso 2 Tope de Granito 1 Pintura en muros 2 Puerta Everdoor 2 Puerta Batiente 1 Ventanas Abatibles 1 Vidrios fijos buhardillas 2 Instalacin Elctrica General 3 Suministro e Instalacin de Lmparas 2 Instalacin Sanitaria en General 2 Suministro e Instalacin Equipos de Cocina 9 Confeccin de muebles con gavetas 8 Gabinetes Areos 5 Acarreo de Materiales 20 Limpieza Continua 30 Limpieza Final 2 Traslado de materiales hacia el Cayo 10 M 1 2 5 10 5 2 2 5 8 5 9 2 5 3 2 5 3 4 3 2 4 2 1 3 2 4 2 2 10 10 8 30 30 2 20 p 1 2 7 14 7 3 2 7 10 7 11 2 7 5 3 6 4 6 4 3 6 2 1 5 2 5 2 2 11 12 11 40 30 2 30 t 1 2 5 10 5 2 2 5 8 5 9 2 5 3 2 5 3 4 3 2 4 2 1 3 2 4 2 2 10 10 8 30 30 2 20 Goldratt 1 2 3 6 3 2 2 4 5 4 6 2 3 2 2 4 2 3 2 2 3 2 1 2 2 3 2 2 6 7 5 18 18 2 12

72Camino Crtico

Actividad Demoliciones Bote de escombros Excavacin de Zapatas Zapata Corrida Zapata Columnas Torta de Piso Columnas Viga Estructural Vigas de Amarre Vigas de Cuchilla Muros de Bloques 6 Fraguache Paete Liso Cantos Mochetas Encostillado en Madera Instalacin Aluzinc Plafond Comercial Ceramicas en piso Tope de Granito Pintura en muros Puerta Everdoor Puerta Batiente Ventanas Abatibles Vidrios fijos buhardillas Instalacin Electrica Gral Suminstro e Instalacion de Lamparas Instalacin Sanitaria en General Suministro e Instalacin Equipos de Cocina Confeccin de muebles con gavetas Gabinetes Aereos Acarreo de Materiales Limpieza Continua Limpieza Final Traslado de materiales hacia el Cayo

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

$N 40,000.00 25,000.00 11,312.00 47,022.72 8,550.45 81,632.16 17,931.98 16,171.61 53,670.98 37,870.05 214,809.51 29,889.36 157,099.43 7,990.26 4,961.68 113,699.89 156,237.23 85,013.80 270,672.10 61,694.00 42,972.72 16,800.00 4,800.00 108,911.16 3,639.30 35,000.00 42,316.20 45,000.00 2,038,256.06 110,698.83 138,373.55 85,000.00 25,000.00 20,000.00 210,000.00

I

73Camino Crtico

74Camino Crtico

75Camino Crtico

Anticipos $20,000.00 $12,500.00 $7,692.16 $14,166.66 $133,875.00

Liquidaciones Fijos PagoPrstamos

SumaEgresos SaldoFinal $20,000.00 $3,581,790.27 $12,500.00 $3,569,290.27

$20,000.00 $12,500.00

$175,733.82 $3,393,556.45 $12,500.00 $37,789.76 $67,900.50 $8,965.99 $5,814.31 $3,381,056.45 $3,343,266.69 $3,275,366.20 $3,266,400.21 $3,260,585.90

$31,975.45 $5,814.31 $60,208.34 $7,692.16 $8,965.99 $5,814.31 $263,770.03

300.52 $8,965.99 $31,975.45 $133,875.00 $40,816.08 $10,996.70 $39,917.79 $25,751.64 $14,944.68

$426,070.55 $2,834,515.35 $8,965.99 $31,975.45 $2,825,549.36 $2,793,573.91

$133,875.00 $2,659,698.91

$132,426.88 $2,527,272.03

76Camino Crtico

77Camino Crtico

Anticipos $106,827.61 $191,726.07

Liquidaciones Fijos PagoPrstamos $162,300.52 $460,854.20 $2,066,417.83 $40,816.08 $14,944.68 $263,770.03

SumaEgresos

SaldoFinal

$1,645,891.77 $846,634.61 $3,163.07 $86,980.42

$2,812,057.16

$1,955,703.37

$14,166.66

$104,310.15

$1,851,393.22

$10,996.70 $25,751.64 $191,726.07 $39,917.79 $106,827.61

$228,474.40

$1,622,918.82

$4,527.82 $8,400.00 $2,400.00 $61,731.33

$223,804.54 $3,163.07 $141,033.53 $62,608.34

$1,399,114.28

$110,668.04 $27,202.42 $2,400.00 $60,208.34

$3,509,199.67 $3,446,591.34

78Camino Crtico

79Camino Crtico

Anticipos $54,196.30 $26,031.25 $22,500.00 $95,564.24

Liquidaciones Fijos PagoPrstamos $4,527.82 $86,980.42 $8,400.00 $61,731.33

SumaEgresos

SaldoFinal

$359,931.34 $1,645,891.77 $110,668.04 $996,505.07 $27,202.42 $263,770.03 $22,500.00 $54,196.30 $26,031.25 $111,385.65 $39,202.43 $1,819.65 $95,564.24 $21,158.10 $10,000.00 $39,202.43 $292,792.10 $22,500.00 $1,645,891.77

$3,086,660.00 $1,440,768.23

$39,202.43 $846,634.61

$444,263.16

$1,819.65

$601,694.84 $579,194.84

$21,158.10 $10,000.00

$467,809.19 $428,606.77

$97,383.89

$331,222.88

$158,262.02

$189,420.12

$141,802.77

80Camino Crtico

Polticas de Pago*Se pagar un avance de 40% dos das antes de iniciar el proyecto *Se pagara una primera cubicacin el dia 20 de un 30% *Se pagara una primera cubicacin el dia 25 de un 25% *Se efectuar un pago final el dia 30 del restante del presupuesto (5%) *Todas las actividades estarn cubiertas por dos pagos, 50% de la misma dos dias laborables antes de iniciar y el otro 50% al terminarla *Los desembolsos por gastos fijos se efectuarn cada 10 dias, y el ultimo al finalizar el proyecto

81Camino Crtico

Presentamos el calendario de nuestro proyecto: Calendarizacin y Programacin de Recursos para las Actividades Comprimidas

82Camino Crtico

Cadena Crtica es un mtodo de Gestin de Proyectos basado en el enfoque sistmico de la Teora de las Restricciones. Este mtodo revolucion el modo de administracin y programacin de proyectos, ya que supera las limitaciones del mtodo Camino Crtico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayora de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso tpico en el que se busca resolver los problemas agravndolos. Los mtodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas en las diferentes situaciones que se encuentren las empresas. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneracin que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. El seguimiento de un proyecto cuando monitorizamos las tareas que lo componen, los tiempos de cada tarea y los recursos de las mismas, es la actividad que un (Gerente de Proyectos) tiene que repetir con mayor frecuencia. Como resultado del seguimiento hay que analizar los datos para que te informen de la situacin del proyecto y su viabilidad, plazos, etc. Responder a preguntas de tipo Cundo terminar el proyecto? o acabar en plazo, coste y calidad establecido al principio del proyecto? Impone el uso de una metodologa capaz de generar el conocimiento para que las respuestas tengan una base matemtica y no las obtengamos por mtodos empricos. Utilizar TOC (Teora de Restricciones) aplicando los fundamentos de la Cadena Crtica para la gestin de los tiempos de un proyecto hace que las respuestas estn basadas en datos cuantificables y sus datos respondan automticamente a las preguntas que frecuentemente debe hacerse un Gerente de Proyectos. En la gestin de proyecto encontramos que parte de las dificultades del mismo pueden tener su origen en algn problema de fondo de fcil localizacin y difcil solucin. Esta es la razn por la cual en todos los entornos de gestin de proyectos se suceden una y otra vez los mismos conflictos sin hallar soluciones definitivas. Aplicando los principios de TOC en el sistema, detectando el eslabn ms dbil, realizando los pasos de la mejora contina y conociendo el objetivo damos solucin al problema.

83Ruta Critica CPM PERT

1. Debernardo Hector. Qu es TOC?; Boletn del Instituto Goldratt, Argentina 2000. 2. Goldratt Eliyahu M Y Cox Jeff. La meta; Ediciones Castillo, Monterrey N:L:, Mxico 3. 1995. 4. Henke Emerson O. y Spoede Charlene W. Cost. Accounting Managerial use of accounting date; PWS Kent publishing company, Boston Mass; USA 1991 5. Rozemberg Dino. Ganar-Ganar es posible; Boletn del Instituto Goldratt, Argentina 2000.


http://www.estrategiafocalizada.com/Descargas/capacitacion/ELIYAHU%20M%20 GOLDRATT.pdf http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/restricciones2002-1.pdf http://www.buenastareas.com/ensayos/Qu%C3%A9Cambiar-Para-Lograr-Una Mejora/911591.html http://www.maconsultora.com/Restricciones.html http://www.gestiopolis. com/canales/economia/articulos/63/sobteorst.htm http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml#si http://ingenieriaoperacionesua.blogspot. com/2010/12/la-aplicacion-detoc-produccion-drum.html


01. http://theodysseyprogram.org/ 02. http://www.prweb.com/releases/2005/04/prweb226529. odyssey/facilitators/eli/ htm

03. http://www.studytemple.com/ 04. http://www.sxc.hu/browse. forum/ba-m-general/744-goal-pro- phtml?f=download&id=1125740 cess-ongoing-improvement-eliyahum-goldratt-jeff-cox.html

05.http://www.sxc.hu/browse. phtml?f=download&id=187333


07. http://www.sxc.hu/browse. phtml?f=download&id=1141153


09. http://www.sxc.hu/browse. phtml?f=download&id=1057762 l










todo del Camino Crtico CMP-PERT

TOC

cadena critica 2

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