la programación de los proyectos y la “cadena crítica de...

Puesta de manifiesto la ne-cesidad de proteger el pro-yecto ante la incertidumbre,vamos a señalar el procesoa través del cual se puede

identificar la Cadena Crítica de unproyecto, para lo cual vamos a con-siderar el proyecto de la figura 1.

En cada uno de los rectángulosse representa una tarea. El recursoque la ejecuta y el tiempo de dura-ción figura en cada uno, por ejem-plo, R2/24 significa que la tarea laejecuta el recurso R2 y su tiempomedio estimado de duración es de24 días.

La Ruta Crítica en este proyectovendrá determinada por la secuen-cia pasos más larga, es decir, porlas tareas a realizar por los recursosR3/6; R4/20; R5/12; R6/10 y R7/12.El tiempo total de duración de estaRuta Crítica es de 60 días.

Sin embargo, en la determina-ción tradicional de duración de laruta crítica, los tiempos que se esti-man no son los tiempos medios,pues como ya hemos comentado,los tiempos se suelen estimar conuna protección que asegure unaprobabilidad de como mínimo un90 %.

Nosotros, vamos a suponer quelos tiempos señalados son tiemposmedios estimados, los cuales ase-guran la finalización de la tarea atiempo con una probabilidad del50%.

Por consiguiente vemos puesuna primera diferencia entre la RutaCrítica y la Cadena Crítica, la cualreside en la forma de estimar lostiempos de duración de las tareas.

Una vez realizado este primerpaso, el segundo paso requiereque se coloquen las tareas en la

temas contables y empresariales

La cuarta parte de la serie comenzada en abril, relativa a Gestión de

proyectos se dedica al análisis de la cadena crítica de un proyecto, lo que

no debe confundirse con la Ruta crítica que ya fue revisada en un

número anterior

La programación de losproyectos y la “cadena

crítica de un proyecto”(y IV)

José Luis Iglesias SánchezCatedrático de universidad

Universidad de Vigo

FICHA RESUMEN

Autor: José Luis Iglesias Sánchez

Título: La programación de los proyectos y la “cadenacrítica de un proyecto”

Fuente: Partida Doble, núm. 168, páginas 88 a 103,julio-agosto 2005

Localización: PD 05.07.08

Resumen: La Cadena crítica de gestión de un proyectotiene en cuenta que un mismo recursodisponible puede ser requerido por diferentestareas de un proyecto, por lo que no podránrealizarse en simultáneo.Este hecho condiciona la asignación de tareas,las holguras y buffers del proyecto.El artículo analiza las consecuencias de estascircunstancias sobre las diferentes fases y etapasdel proyecto, las técnicas de nivelación, asícomo la introducción de incertidumbres ylimitaciones.

Descriptores ICALI: Gestión de Proyectos.

pdpág

88

www.partidadoble.espd pág

89

F I G U R A 1

TAREAS PROGRAMADAS PARA UN PROYECTO

R3/6 R4/20 R5/12

R5/30R5/30 R2/12

R6/10 R7/12

R1/18 R2/24

F I G U R A 2

LA FECHA DE INICIO MÁS TARDE

R3/6 R4/20 R5/12

R5/30

R6/10 R7/12

línea de tiempos, de forma tal que laúltima tarea coincida con el plazo deentrega del proyecto y las demás sevan colocando hacia atrás. Esta for-ma de programar la Cadena Crítica,tiene por finalidad empezar las tareaslo más tarde posible para reducir almáximo el inventario en curso delproyecto. Existe otra razón importan-te para programar hacia atrás. Estarazón se debe a que cuanto más seretrase el momento de iniciar las tare-as más tiempo se tendrá para prepa-rar los medios que la van a ejecutar,evitando posibles retoques o reproce-sos.

En la figura 2 ya están colocadaslas tareas de forma tal que la fecha desu inicio sea lo más tarde posible

La figura 2 pone de manifiesto queen hay determinados momentos en losque los recursos R2 y R5 tienen quetrabajar en dos sitios a la vez y esto noes posible. Por lo tanto debe resolverseel problema que se acaba de presentary para ello tenemos que desplazar en eltiempo alguna de las tareas.

R1/18 R2/24

R5/30 R2/12

temas contables y empresariales nº 168 julio - agosto 2005

Para seguir alcanzando el objetivode tener la mínima inversión en curso,se debería desplazar aquella tarea quepertenezca a la ruta más corta. Por lotanto, en primer lugar procederemos adesplazar hacia la izquierda, la ruta su-perior. (Figura 4.20).

La figura 2, revela otro problema. Elrecurso R5 tiene que trabajar al mismotiempo en dos tareas diferentes, por loque procedemos a resolver este conflic-to desplazando hacia la izquierda la ta-rea que tiene que realizar dicho recursoen la ruta inferior.

No hemos desplazado hacia la iz-quierda la tarea del recurso R2, paraevitar solapamientos con la tarea quetiene que realizar en la ruta superior.

Resulta la contención de recursos yapodemos identificar la cadena crítica denuestro ejemplo. Esta Cadena Críticavendrá determinada por las tareas si-guientes: R1/18; R2/24; R2/12 y R7/12.Su tiempo total de duración es de 66 días

1. DIFERENCIAS SUSTANCIALESRUTA CRÍTICA Y CADENACRÍTICA

A la vista del ejemplo anterior, podemosdecir que la determinación de la Ruta Cri-tica solamente tiene en cuenta la depen-dencia entre pasos sin considerar la de-pendencia entre recursos Sus principalesinconvenientes son:

a) La forma de determinar los tiemposde las tareas

b) No tener en cuenta la dependencia derecursos

c) No considerar las fluctuaciones esta-dísticas

d) Centrarse en óptimos locales y no enel óptimo global.

Al ser el tiempo el elemento esencialde toda planificación, la utilidad de cual-quier técnica de representación se obtie-ne cuando el plazo de tiempo previsto pa-ra la realización de todas y cada una delas tareas se ha determinado de forma re-alista.

Cuando se planifica un proyecto, to-das las actividades o tareas descritas yrecogidas en el grafo han de llevarse acabo, dado que son necesarias para al-canzar el objetivo o fin del mismo. Laduración total del proyecto ya no vienedeterminada, como hemos visto, por elcamino más largo o secuencia de pasosmás larga en el tiempo, considerandosolamente los tiempos de duración delas tareas, sino por la secuencia de pa-sos más larga teniendo en cuenta tantola dependencia de tareas como la com-petencia por los recursos.

El concepto de Cadena Crítica esesencial dado que aporta información útilpara la gestión y para determinarel ranking de proyectos desde el punto devista de su mayor aportación alThroughput de la empresa. La CadenaCritica es la limitación a la que debe su-bordinarse todo el sistema.

En los modelos convencionales(1) laruta crítica determina la duración total

pdpág

90

F I G U R A 3

DESPLAZAMIENTO DE TAREAS POR EL RECURSO R 2

R3/6 R4/20 R5/12 R6/10 R7/12

R1/18 R2/24

R5/30 R2/12

F I G U R A 4

DESPLAZAMIENTO DE TAREAS POR EL RECURSO R 5

R3/6 R4/20 R5/12 R6/10 R7/12

R1/18 R2/24

R5/30 R2/12

(1) Anteriores a 1990.

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91pd www.partidadoble.es

La programación de los proyectos y la“cadena crítica de un proyecto”(y IV)

del proyecto, y no permite comprobar, sila planificación realizada está orientadade forma adecuada a alcanzar los objeti-vos del proyecto, dado que se h partidoen su determinación de una hipótesis fal-sa: ´”Si se protegen adecuadamente lastareas (óptimo local) quedará protegidala fecha de entrega del proyecto (óptimoglobal)(2) La ruta crítica, tal como se de-termina en los enfoques convencionalesde programación, está formada por unconjunto de tareas o actividades quetambién suelen recibir el calificativo decríticas, dado que cualquier retraso enuna de ellas ocasionará un retraso en elproyecto e, inversamente, cualquieracortamiento del tiempo en una actividadcrítica puede suponer una reducción delplazo o tiempo total del proyecto. Por elcontrario, el acortamiento del tiempo oduración de una tarea o actividad no crí-tica no acorta el tiempo de duración delproyecto.

Si bien las técnicas de programa-ción operativa de las décadas de losaños 1950 y 1960 aportaron indudablesventajas en la planificación, programa-ción y control de proyectos, obviaban,sin embargo dos cuestiones fundamen-tales:

a) La dependencia de recursos

b) La incertidumbre asociada al proyecto

Por todo ello, la consideración de losbuffers, tanto de las rutas de alimenta-ción, como del proyecto, como de los re-cursos, es fundamental en la programa-ción, para conseguir los objetivos funda-mentales de todo proyecto:

1) Su entrega a tiempo.

2) Su realización dentro de un presu-puesto.

3) Su realización sin menoscabar ningu-na de sus especificaciones originales.

Como ya hemos mencionado ante-riormente, la diferencia entre Ruta Críticay Cadena Crítica, reside en el hecho deque la Cadena Crítica tiene en cuenta,además de la dependencia de tareas, ladependencia de recursos. Por otra parte,

el nuevo enfoque es más sencillo, dadoque no es necesario llegar a niveles tanpormenorizados de tareas para el controldel proyecto, puesto que basta con agru-par pequeñas tareas en otras de mayorduración, dado que un excesivo númerode tareas pueden darnos una visión equi-vocada de un mayor control, cuando real-mente es todo lo contrario.

El método de la Cadena Crítica permi-te conocer:

• Lo que debe hacerse en cada mo-mento.

• Aporta mediante el control de los buf-fers una visión global del proyecto entodo momento.

En el Cuadro 1 resumimos las princi-pales diferencias entre los dos enfoques

C U A D R O 1

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LA CADENA CRÍTICA Y LARUTA CRÍTICA Y SUS REPERCUSIONES EN LA EMPRESA

Dirección de Proyectos bajo el nuevoenfoque de la Cadena Crítica

1) La tareas se programan para ser ini-ciadas lo más tarde posible

2) ¨Se protege el tiempo total del pro-yecto con el denominado "Bufferdel Proyecto"

3) Los recursos críticos o limitados setienen en cuenta y se les asigna lacorrespondiente prioridad

4) Los retrasos acumulados en el desa-rrollo de las tareas se conocen me-diante el control del buffer del pro-yecto

5) Los horarios o fechas de inicio de lastareas permanecen constantes, asícomo sus prioridades, por lo que elpersonal que trabaja en el proyectose encuentra más motivado y su efi-ciencia aumenta.

6) Cualquier reprogramación es másfácil, al dar prioridad al principiode maximización del benefic io(Maximización del Throughput to-tal de la empresa por unidad defactor escaso)

Dirección de Proyectos utilizando la Ru-ta Crítica

1) Las tareas se programan para seriniciadas lo antes posible

2) Se protege el tiempo de finalizaciónde las tareas, incorporando untiempo de seguridad.

3) No se identifican los recursos críti-cos o limitados, por lo que su faltade disponibilidad frena el avancedel proyecto.

4) Los retrasos acumulados en el desa-rrollo de las tareas provocan undeslizamiento en el tiempo de fina-lización del proyecto.

5) Los retrasos originan presiones ycomo consecuencia de las mismasse producen tensiones en el perso-nal que trabaja en el proyecto y enlos restantes proyectos.

6) La reprogramación de los proyec-tos, origina bastante confusión.

(2) La Teoría de las Limitaciones demuestra que lasuma de óptimos locales no da como resultado el óp-timo global debido precisamente a la incertidumbre ya las interdependencias.

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92


2. PROGRAMACIÓN DE LACADENA CRÍTICA

2.1 Características de unprograma

Antes de entrar en el proceso deprogramación de un proyecto es nece-sario que dejemos claro cuales son lascaracterísticas de un programa.

En nuestra opinión, un programadebe tener, al menos las siguientes ca-racterísticas:

• Debe ser realista, en el sentido deque debe ser inmune a un nivel ra-zonable de perturbaciones y ade-más cualquier modificación del mis-mo no debe de invalidarlo.

• No debe ser necesario realizar en elmismo frecuentes cambios.

• Debe ser fiable, para ello, ha de per-mitir controlar los efectos que en elmismo tengan las posibles perturba-ciones aleatorias que en su ejecu-ción se pueden presentar.

• Debe de informar de las tareas cla-ve, y

• Debe buscar el óptimo global y noen óptimos locales

Para que un programa posea dichascaracterísticas ha de basarse en los con-ceptos de la Cadena Crítica, dado que sedebe de tener en cuenta no solamente ladependencia de las tareas sino la de losrecursos clave o limitados.

La utilización de los tiempos prome-dios de duración de las tareas, desprote-giéndolas de su propia protección, redu-cirá el tiempo total del proyecto. Por otraparte, la incorporación al proyecto de losbuffers de alimentación, de proyecto y derecursos dotará al programa de una ma-yor fiabilidad y reducirá la necesidad deefectuar frecuentes cambios.

Para conseguir que el programa bus-que alcanzar el óptimo global y no ópti-mos locales las medidas han de estar

orientadas a dicho objetivo, por lo queacudiremos a las medidas aportadas porla Teoría de las Limitaciones (Through-put, Inversiones Operativas y GastosOperativos) para medir el grado de efi-ciencia y la efectividad del proyecto.

Es muy importante en las empresasque trabajan con proyectos que los pue-dan finalizar lo antes posible, dado quecuanto antes se termine un proyecto an-tes se puede emplear el personal en otroproyecto, por consiguiente una primeramedida a utilizar va a ser el Throughput ovelocidad con que la empresa genera di-nero mediante la realización del proyecto,de ahí que reducir al máximo el tiempode la Cadena Crítica es fundamental, sinque dicha reducción ponga en peligro suentrega a tiempo.

Una segunda medida va ser el nivelde las Inversiones Operativas o importedel Inventario en Curso. Para reducir di-cho inventario, nos gustaría que todas lastareas se empezasen lo más tarde posi-ble, siempre que nuestro proyecto estéprotegido ante la incertidumbre. La re-ducción del tiempo del proyecto, reducelos problemas de defectos y maximiza latesorería de la empresa, al realizar las in-versiones en los proyecto sen las fechasen que sea estrictamente necesario.

2.2 Fases o etapas para laprogramación de la CadenaCrítica

En esta sección vamos a presentarde forma resumida la manera de pro-gramar un proyecto utilizando la Cade-na Crítica, para ello seguiremos los si-guientes pasos:

1) Nivelación de las cargas de trabajo.

2) Determinación del tamaño de losbuffers.

3) Identificación de los puntos de buffer

4) Colocación de los buffers al proyecto

5) Determinación de la Cadena Crítica

6) Evaluación del programa.

La programación

de un proyecto

debe ser realista y

fiable, ya que no

admite cambios

frecuentes en la

definición de las

tareas

[

[

Antes de proceder a la programa-ción de la Cadena Crítica es necesariodisponer del plan inicial. Este plan ya lohemos explicado anteriormente, no obs-tante recordamos que en el mismo sehan de tener en cuenta:

7) Los recursos que se van a destinaral proyecto.

8) Las tareas que se van a realizar, se-parando aquellas que han ejecutar-se en un orden secuencial (tareasque forman la ruta crítica) de aque-llas que se van a realizar en rutasdiferentes (rutas paralelas).

9) El tiempo de duración de las tareas(determinado en los términos co-mentados en las secciones prece-dentes, lo que significa que los tiem-pos de protección de cada tarea de-ben eliminarse).

El punto de partida para determinar laCadena Critica es representar el proyectode forma tradicional, de forma que en eleje horizontal se representen los tiemposde duración de las tareas. Para ello seutilizará un diagrama de Gantt. Es conve-niente señalar para cada tarea el recursoque debe realizarla así como el tiempopromedio de duración.

La programación de las tareas en eltiempo se realizará hacia atrás, partien-do de la fecha en que debe de finalizar-se el proyecto, de esta forma y en estaprimera fase, queda definido el tiempode finalización de las tareas, su depen-dencia y su duración.

Supongamos por ejemplo, que unaempresa de informática tiene que realizarel proyecto A, siendo su fecha de entregael 25 de octubre de 2005. Dicho proyectoconsta de 5 tareas, siendo su denomina-ción y tiempos promedios de duración losque se detallan en la figura 5.

En una primera aproximación, pararepresentar dicho proyecto mediante undiagrama de Gannt, vamos a suponerque no existe competencia por los re-cursos, es decir que las tareas las reali-zan recursos diferentes (como vemoseste no es el caso). Para programar, en

base a esta hipótesis de no competen-cia por los recursos, partiremos de la fe-cha de entrega hacia atrás en el tiempo.

La última tarea (Verificación) tieneuna duración de 5 días, por lo que seha de finalizar al final del día 25 deberáiniciarse al final del día 20

A continuación, y hacia atrás, se re-flejará en el gráfico la tarea número 4(documentación), la cual tiene una du-ración de 10 días. Esta tarea es compa-tible con las tareas de desarrollo, por loque formará parte de una ruta paralelaal proyecto, de ahí que no forme partede la ruta crítica. Dada la hipótesisadoptada en esta primera aproximacióna la programación, las tareas números3 y 4 (Desarrollo) solamente consumen10 días, dado que al no haber compe-tencia por los recursos pueden hacersesimultáneamente. Por último, se repre-sentará la tarea número 1 (diseño), lacual debe iniciarse el día 6 de octubre.

Bajo las hipótesis adoptadas de nodependencia de recursos, el proyectotiene una duración de 20 días (RutaCrítica = 20 días) al ser esta la se-cuencia de pasos más larga en eltiempo.

2.3 Nivelación de las cargas detrabajo

Sin embargo, en el ejemplo queestamos analizando, el Diseño lo rea-liza el recurso RD1, el Desarrollo 1 elrecurso RD1; el Desarrollo 2 y el De-sarrollo 3 lo realiza el recurso RD2, ladocumentación el recurso RD3 y laverificación el recurso RV1. En estesupuesto de competencia por el re-curso RD2, hay que tener en cuentala dependencia de recursos, por loque el tiempo previsto de finalización(sin tener en cuenta los buffers delproyecto sería ahora el día 5 de no-viembre. (Figura 5.2).

www.partidadoble.es


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93

Número deTarea

Nombre dela Tarea

Duración dela Tarea

Recurso Oct-05Sep-05 nov-05 dic-05

1 Diseño 5 días RD12 Desarrollo 1 10 días RD23 Desarrollo 2 10 días RD24 Documentación 10 días RD35 Verificación 5 dias RV1

Duración total del proyecto (Cadena crítica= 30 días)

PROGRAMA DEL PROYECTO NIVELADO

F I G U R A 6

26 30 1 10 11 20 25

PROYECTO A

Número deTarea

Nombre dela Tarea


Recurso Oct-05 nov-05 dic-05


Duración total del proyecto (Ruta crítica= 20 días)

PROGRAMA DEL PROYECTO

F I G U R A 5

6 10 11 20 25

PROYECTO A

Al tener en cuenta la dependenciade recursos, ahora la cadena crítica esde 30 días. (Figura 7)

2.4. Identificación de lospuntos de buffer

En un proyecto existen, como yahemos comentado, tres tipos de buf-fers: el buffer del proyecto, los buffersde alimentación y los buffers de recur-sos.

El buffer del proyecto es fácil decolocar, dado que se sitúa al final dela última tarea del proyecto Este buf-fer tiene por finalidad proteger la fe-cha de entrega del proyecto ante lasfluctuaciones en la Cadena Crítica.Este buffer también se utiliza cuandolas tareas de las rutas paralelas a laCrítica (rutas de alimentación) absor-ben todo el buffer de alimentación.

Los buffers de alimentación se utili-zan cuando una tarea o conjunto de ta-reas que forman una ruta paralela a lacrítica, deben de ejecutarse antes de undeterminado momento del tiempo, quecoincide con el inicio de una tarea en laCadena Crítica.

Los buffer de los recursos se colo-can siempre que un recurso tenga tra-bajo en una tarea concreta de la Cade-na Crítica, y la tarea precedente la reali-za otro recurso diferente.

2.5. Colocación de los buffer alproyecto

Una vez determinados los puntosdel buffer y su tamaño, procede inser-társelos al proyecto, para finalizar elprograma de la Cadena Crítica. Para in-sertar estos buffer en el proyecto debe-mos tener en cuenta que el “buffer del

proyecto” finaliza en la fecha de entregadel proyecto y por consiguiente se colo-ca al final de las tareas del proyecto.

La colocación de este buffer puedeobligar a mover las tareas hacia atrás(Figura 8).

Los buffers de alimentación se colo-can al final de las tareas paralelas a laCadena Crítica. Su colocación tambiénpuede mover hacia atrás las tareas queforma esta ruta paralela

El buffer de recursos al proteger a laCadena Crítica de la dependencia derecursos, se señala en el propio recur-so, a modo de señal de llamada.

3. DETERMINACIÓN DE LACADENA CRÍTICA

Una vez realizados todas las fases an-teriormente descritas estamos en condi-ciones de determinar la Cadena Criticadel Proyecto (Ver Figura 9)

La Cadena Crítica está formada porla serie de tareas que determinan la du-ración total del proyecto, teniendo encuenta tanto la precedencia de las tare-as como la dependencia de los recur-sos.

En la figura 9 se presenta un pro-yecto, en el que dos rutas convergen enuna (la formada por la tarea T5 realiza-da por el recurso R4).

Como el recurso R1 no puede traba-jar al mismo tiempo en las tareas T1 yT3, fue preciso (figura de la parte infe-rior) nivelar la carga, por lo que huboque desplazarlo hacia la izquierda, deesta forma se ha resuelto la contenciónde recursos y ahora la Cadena Críticaviene determinada por las tareas T1,T3, T4 y T5.

El ejemplo de la figura 9, resalta unavez más la importancia de la CadenaCrítica al permitir conocer, de formamás razonable la duración de un pro-yecto. Además va a permitir acortar lostiempos de duración del proyecto, dadoque al conocer las tareas y recursos crí-

Número deTarea

Nombre dela Tarea


Recurso Oct-05Sep-05 nov-05



PROGRAMA CONSIDERANDO “BUFFERS”

F I G U R A 8

8 12 13 22 26 1 3 11 15 25

PROYECTO A


pág

94pd

Número deTarea

Nombre dela Tarea


Recurso Oct-05Sep-05 nov-05 dic-05



PROGRAMA CONSIDERANDO LA COMPETENCIA DE RECURSOS

F I G U R A 7

26 30 1 10 11 20 25

PROYECTO A

BPA

pág



ticos, se puede acortar el tiempo de du-ración de las tareas añadiendo más re-cursos y protegiendo los recursos porlos que exista competencia.

Otra ventaja importante de la Cade-na Crítica es la de minimizar la Produc-ción en Curso y el tiempo de finaliza-ción del proyecto.

4. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

No basta con la Planificación, sino quees preciso tomar decisiones. Para elloes preciso programar de acuerdo a unametodología que facilite el control.

La cuestión más importante es co-nocer, de antemano, lo que se persiguecon el programa. La contestación a estapregunta es fácil, dado que el objetivode la empresa es el de maximizar el Th-roughput, haciendo el mayor númerode proyectos posible, minimizando el in-ventario, reduciendo al máximo el valorde la producción en curso y a su vezcompletar el proyecto lo antes posible.

Si al hacer el programa vemos queel proyecto se va a finalizar más tardede la fecha de entrega comprometidacon el cliente, una forma de superar es-te problema puede ser, como dijimosanteriormente, la de contratar más re-cursos, aún cuando esta solución nosea aplicable para todos los casos. Si elcoste del proyecto es demasiado alto,habrá que estudiar la forma de reducirbien el tiempo de duración del proyectoo mejorar su funcionalidad.

Otra forma de evaluar un determina-do programa, consiste en determinar sila política de la empresa incentiva lacreación de existencias (mayor volumende proyectos en curso o mayor inver-sión del proyecto en cuestión), si loscostes de la empresa son los causantesde pérdidas de contratos, si dichos cos-tes altos son consecuencia de la formade asignar los costes indirectos fijos deproducción al proyecto, etc.

Dado que en una organización haydiferentes niveles: los trabajadores, eldirector o jefe del proyecto, y los recur-

sos, la gestión del buffer se convierteen el mecanismo esencial para la ges-tión de los proyectos.

Tradicionalmente se pensaba quelas eficiencias individuales en el desa-rrollo de las tareas mejoraban la eficien-cia global del proyecto, pero en un en-torno caracterizado por la incertidumbrey la dependencia de tareas y recursoses necesario tener en cuenta que la op-timización local no conduce a ningunaparte como podemos ver en el punto si-guiente.

Desde el punto de vista de los tra-bajadores, interesa determinar con cla-ridad si existen instrucciones claras, deforma que se conozcan con precisiónlos momentos del tiempo en que debende iniciarse las tareas iniciales (aquellasque no siguen a ninguna otra), dadoque el control del flujo de trabajo, va apermitir controlar el valor de la produc-ción en curso, el tiempo de finalizacióndel proyecto y va a aumentar la ventajacompetitiva de la empresa.

También hay que tener en cuenta elorden o prioridad de las tareas para evi-tar la “multitarea”. A este respecto, re-cordamos que las tareas a realizar en laCadena Crítica tienen una alta priori-dad, por lo que el control del buffer delproyecto al determinar las tareas que

Las eficiencias

individuales en el

desarrollo de un

proyecto no

mejoran la

eficiencia global

del mismo en un

entorno

caracterizado

por la

dependencia

[

]

LA CADENA CRÍTICA

F I G U R A 9

T1/R1 T2/R2

T5/R4

T3/R1

T1/R1 T2/R2

T3/R1 T4/R3

T5/R4

T4/R3

Nivelación de recursos:

causan problemas en el mismo, está dehecho dándonos una indicación de cua-les son las más prioritarias.

Desde el punto de vista del directoro jefe del proyecto, es preciso tener cla-ro las tareas que deben de realizarse, elorden y quién las va a ejecutar, para co-nocer en todo momento, a lo largo de lavida del proyecto, el grado de avancede la tarea y prever cualquier posibleproblema que pueda surgir. Tambiéndeben de conocer los recursos limita-dos para controlar por medio de los“buffer de recursos” su incorporación atiempo al proyecto.

El director del proyecto es respon-sable del presupuesto, del programa yde la ejecución del proyecto, por lo quedebe estar informado del estatus de to-dos y cada unos de los buffers y evitarfrecuente reprogramaciones.

5. LOS EFECTOS EN CASCADAY LA INCERTIDUMBRE

La gestión de los buffer en la CadenaCrítica constituye una de las mayoresaportaciones en estos últimos 50 años,al minimizar los devastadores efectosen cascada y la incertidumbre. Paracomprender esta mejora vamos a estu-diar estos efectos cuyas causas son ladependencia de tareas y recursos tantoen un entorno monoproyecto como enun entorno multiproyecto.

Los efectos en cascada debidoa la dependencia de tareas yrecursos

En las empresas que trabajan conproyectos las dependencias de tareasy recursos producen unos efectos encascada que de no preverlos puedentener consecuencias devastadoras.

En la figura 10 presenta un progra-ma de un proyecto con una duraciónde 12 días (parte superior). La reali-dad muestra (parte inferior) que eltiempo real de duración ha sido de 15días. Este retraso se debió a que en latarea T1 realizada por el recurso RA


pág

96pd

La gestión de los búfer de la

cadena crítica minimiza los efectos

devastadores en cascada

[

]F I G U R A 1 0

EFECTO EN CASCADA DE LOS RETRASOS (1)

T1/RA4 días

T2/RB4 días

T2/RB4 días

T2/RB4 días

T3/RC4 días

T4/RA4 días

T1/RA7 días

T2/RB4 días

T4/RA4 días

T3/RD4 días

PROGRAMA = 12 días

REAL = 15 días

F I G U R A 1 2

EFECTO EN CASCADA EN UN ENTORNO MULTIPROYECTO

T1/RA4 días

T2/RB4 días

T2/RB4 días

T5/RC4 días

T3/RC4 días

T4/RA4 días

T14 días

T2/RA4 días

T34 días

T44 días

Proyecto 1

PROGRAMA = 12 días proyecto 1 y 12 días proyecto 2

Proyecto 2

F I G U R A 1 1

EFECTO EN CASCADA DE LOS RETRASOS (1)

T1/RA3 días

T2/RB4 días

T5/RC4 días

T3/RC4 días

T4/RA4 días

se tardaron 3 días más del tiempomedio previsto. Como en la ruta infe-rior, la tarea T4 también la tuvo querealizar dicho recurso, su inicio no pu-do efectuarse hasta que no terminó latarea T1 de la ruta superior. En estecaso el retraso en una de las rutas setraslada al presupuesto.

Si por el contrario, como podemosver en la figura 11, ocurriese lo contra-rio (la tarea T1 se tardó en realizarla 2días en lugar de 4) dicho adelanto nose traslada al proyecto, dado que enla ruta inferior, para poder iniciar el re-curso RA la tarea T4 tiene que espe-rar a que termine el recurso RD la ta-rea T3.

Vemos pues, que la dependenciade recursos y tareas, no permiten ade-lantar la fecha de finalización del pro-yecto (los adelantos se pierden). Paraque las ganancias se puedan materia-lizar es preciso contener los efectosde la incertidumbre.

Este mismo problema, pero toda-vía más grave, se produce en un en-torno multiproyecto.

En la figura 12 una empresa tienedos proyectos (Proyecto 1 y Proyecto2), los cuales necesitan para su ejecu-ción el recurso común RA, el cualesrealiza las tareas T1 y T4 en el pro-yecto 1 y la tarea T2 en el proyecto 2.

La figura 13 pone de manifiestoque al retrasarse la tarea 1 realizadapor el recurso RA (ruta superior) nopudo iniciarse la tarea T4 (ruta infe-rior) realizada por el mismo recurso,por lo que el proyecto 1 se terminó 3días más tarde del tiempo programa-do. Pero además se produce un efec-to en cascada, dado que el proyecto2, no pudo iniciar la tarea T2 (realiza-da por el mismo recurso RA) en eltiempo previsto, por lo que el retrasode los tres días en el proyecto 1 setraslada (efecto en cascada) al pro-yecto 2.

La figura 14 pone de manifiestoque el adelanto de 1 día (finalizaciónde la tarea T1 proyecto 1 en 3 días en

vez de 4 días) se pierde en el proyec-to 1, dado que para empezar la tareaT4 es preciso que el recurso RC termi-ne la tarea T3. Por otra parte el ade-lanto de un día en el proyecto 1 no setraslada al recurso 2. (Los adelantosse pierden).

Los efectos en cascada originanpérdidas de tiempo al tener que inte-rrumpir el trabajo debido o bien a quemuchas veces no se han finalizado lastareas precedentes o que los recursosque se necesitan para continuarlas es-tán trabajando en otra parte.

También se producen pérdidas decapacidad, dado que muchos recursosdeben esperar para realizar su trabajoque otros. Que trabajan en tareas pre-cedentes, finalicen los suyos.

El efecto en cascada también da lu-gar a otra forma de pérdidas debido a lamulotitarea, por lo que los retrasos semultiplican y la capacidad disponible enlos recursos se desperdicia, dando lu-gar a una mayor duración del proyecto,mayores costes y pérdidas de calidad alno concentrarse los trabajadores enuna sola tarea a la vez.

pág



F I G U R A 1 3

F I G U R A 1 4

EFECTO EN CASCADA EN UN ENTORNO MULTIPROYECTO (II)

T1/RA7 días

T2/RB4 días

T5/RB4 días

T5/RC4 días

T3/RC4 días

T4/RA4 días

T14 días

T2/RA4 días

T34 días

T44 días

Proyecto 1

REALIDAD = 15 días proyecto 1 y 15 días proyecto 2

Proyecto 2

T1/RA3 días

T2/RB4 días

T5/RC4 días

T5/RC4 días

T3/RC4 días

T4/RA4 días

T14 días

T2/RA4 días

T34 días

T44 días

Proyecto 1

Proyecto 2

EFECTO EN CASCADA EN UN ENTORNO MULTIPROYECTO (III)

REALIDAD = 12 días proyecto 1 y 12 días proyecto 2

La figura 15 resume los problemasanteriormente señalados, que se lesuelen plantear a la empresa cuandoutilizada el enfoque de la Ruta Crítica(búsqueda de eficiencias en todos ycada uno de los recursos y en todas ycada una de las tareas) al no tener encuenta la dependencia de recursos yal no protegerse frente a la incerti-dumbre.

Los efectos en cascada tambiéndan lugar a una pérdida de predicción yde control.

La figura 16 presenta las ventajasde la Cadena Crítica al tener en cuentalas dependencias de recursos y de tare-as, y al disponer como mecanismo decontrol los buffers del proyecto paraproteger a la empresa frente a la incerti-dumbre.

La minimización de la multitarea enel nuevo enfoque de la Cadena Críticatiene lugar al establecer la prioridad delas tareas en cada proyecto y entre pro-yectos. Para minimizar la multitarea esnecesario establecer tanto en un entor-no de monoproyecto como en un entor-no de multiproyecto, la prioridad de lastareas

El ratio Buffer consumido para unadeterminada cadena de tareas compa-rado con el trabajo realizado en la cade-na debe tenerse permanentemente ac-tualizado y debe ser visualizado por eljefe o responsable del proyecto.

Las tareas que deben priorizarse alo largo de la Cadena Crítica son aque-llas que tengan el ratio más elevado;esto asegurará que los recursos traba-jaran primero en las tareas más críticasy que de no finalizarse a tiempo van aponer en peligro la fecha de finalizacióndel proyecto.

Por otra parte, al centrar la aten-ción del responsable del proyecto enlos problemas fundamentales (núcleodel proyecto) que surjan a lo largo dela cadena crítica, la gestión del pro-yecto es más eficiente al reducirse lamultitarea y al sincronizar las tareas yel flujo del trabajo.

Hoy en día, las nuevas tecnologí-as de la información (Internet e Intra-net) permiten tener una informaciónsobre el proyecto al minuto, por loque se pueden eliminar los posiblesretrasos y establecer las prioridadesde las tareas, lo que supone una ven-taja adicional en relación con el méto-do tradicional de control basado en el“Valor ganado” del proyecto o “Gradode avance”.

El enfoque de la Cadena Crítica,en un entorno de mult iproyectos,aparte de reducir al máximo los efec-tos en cascada y proteger a los dife-rentes proyectos frente a la incerti-dumbre, permite alcanzar el objetivode la empresa, consistente en maxi-mizar el Throughput total de los pro-yectos que realiza la organización.Para ello, hay que establecer las prio-


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98pd

Cuando varios

proyectos

compiten por un

recurso, el

cumplimiento de

las tareas se

condiciona al uso

del mismo

[

[

F I G U R A 1 5

Fallos en laspredicciones yen el control

Incertidumbre+

Integraciónrecursos

dependientes

(Monoproyecto)Incertidumbre

+Integración

recursosdependientes

(Multiproyecto)Incertidumbre

+Integración


Ningúnmecanismo

para priorizar laejecución de

tareas

EFECTOS EN CASCADALos retrasos se multiplican y los adelantos se pierden

MULTITAREA• Más tiempo• Mayores costes• Falta de sincronización

PÉRDIDAS DIRECTAS• Proyectos tarde• Recursos ociosos

Daños al Sistema de Información

• Los proyectos se finalizan fuera de plazo.• No se pueden dar fechas de entrega fiables a los clientes.• La capacidad de los recursos se despredicia.• Surgen conflictos en la demanda de recursos.• No se puede tener un seguimiento del desarrollo del proyecto

Se intensificala competenciapor losrecursos

Fallospersistentesen elprograma

ridades entre los proyectos, teniendoen cuenta la dependencia de recur-sos y de tareas.

Para lograr el objetivo anterior, to-dos los proyectos deberán ser progra-mados considerando como variableestratégica el recurso limitado, com-partido por todos ellos. En la realidadempresarial, el recurso limitado, com-partido por varios proyectos, es elmás demandado, o al menos, es elque está limitado por su capacidad opor el coste del capital el cual seconstituye como el principal cuello debotella en torno al cual deben estable-cerse todos los programas.

De no sincronizarse los proyectosen torno al recurso limitado, la organi-zación se convertirá en un caos, en elque la multitarea, la Ley de Parkinsony los grandes lotes de transferenciaabundarán, lo que todo ello irá en de-trimento de la eficiencia global del sis-tema.

Por todo lo expuesto, la planifica-ción en un entorno de multiproyectoha de tener en cuenta la dependenciaentre ellos y su programación ha debasarse fundamentalmente en el re-curso estratégico (limitado o crítico).

6. PROGRAMACIÓN CONLIMITACIONES INTERNASDE CAPACIDAD

Cuando varios proyectos compiten porun determinado recurso la fecha de ini-cio y finalización de las tareas está con-dicionada a la utilización del recurso es-tratégico. El conflicto entre la limitaciónprincipal (limitación del mercado, deter-minada por la fecha de entrega) y la li-mitación interna (recurso estratégico)ha de resolverlo el directivo, por lo queel proceso de planificación ha de seña-lar dichos conflictos.

Una vez identificada la Cadena Crí-tica, se debe de determinar los puntosdonde deben de colocarse los buffers alproyecto. El Buffer del Proyecto, se co-locará siempre al final, después de latarea “Completo D”. Este buffer va a

proteger la fecha de finalización del pro-yecto frente a las incertidumbres o fluc-tuaciones estadísticas ocurridas a lo lar-go de la Cadena Crítica.

No es necesario incorporar “Bufferdel Proyecto”, por cuanto los recursos Cy D no realizan ninguna tarea fuera dela Cadena Crítica.

En cuanto a los buffers de alimenta-ción, es necesario ponerlo en el puntodonde el recurso B alimenta al recursoC, dado que tenemos que asegurarnosque C no esté sin trabajo (el tiempo per-dido por el recurso limitado es un tiem-po perdido para todo el sistema).

Para evitar construir demasiado in-ventario en curso, debemos además,lanzar el material (iniciar nuevos pro-yectos) en A, al ritmo de funcionamientodel recurso C.

La protección del recurso C depen-derá de la velocidad de proceso de C yde la cantidad de inventario que quera-mos tener delante de C. Controlandoeste buffer, veremos cual es el ritmo delanzamiento de nuevos proyectos másadecuado.

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Se produce una

relación inversa

entre la cantidad

de protección

necesaria y el

número de

proyectos en

curso

[

[F I G U R A 1 6

Incertidumbre+

Integraciónrecursos

dependientes

(Monoproyecto)Incertidumbre

+Integración


(Multiproyecto)Incertidumbre

+Integración


Ningúnmecanismo

para priorizartareas

Insertar buffer en la Cadena CríticaInsertar Bufferentre proyectos

Buffer Drivenpara priorizar tareas

CONTENCIÓN DE LOS EFECTOS EN CASCADA

MINIMIZACIÓN DE LAS MULTITAREAS

Vemos pues que el control de losbuffer es fundamental para una buenagestión de proyectos.

Como conclusión a lo expuesto enesta sección, podemos afirmar que:

• Cuando más equilibrada esté la ca-pacidad de los recursos de un siste-ma, mayor será el inventario en cur-so y por consiguiente mayor será eltiempo que se tarda en producir o fi-nalizar un proyecto.

• Los recursos no limitados deben te-ner suficiente capacidad de protec-ción para asegurar el funcionamien-to continuo de la limitación.

• Siempre se produce una relación in-versa entre la cantidad de protec-ción necesaria y la cantidad de pro-yectos en curso. A mayor capacidadde protección, menor cantidad deproyectos en curso y viceversa.

• El número de proyectos que se puedeniniciar depende del recurso limitado.

Lo expuesto, nos lleva a recordarlos cinco pasos del proceso de mejoracontinua, a los que hace referencia eldocumento número 21 de AECA(3). Es-tos pasos son:

• Identificar las limitaciones del siste-ma.

• Explotar o gestionar eficientementela limitación.

• Subordinar todo lo demás al pasoanterior.

• Elevar la limitación.

• Volver al primer paso.

7. PROGRAMACIÓN EN UNENTORNO DEMULTIPROYECTOSDEPENDIENTES

Todo lo expuesto para la programaciónde un simple proyecto, puede ser válidopara un entorno de multiproyecto, cuan-do los proyectos individuales son todosindependientes. Esta situación puededarse en aquella empresa que subcon-trata la mayoría de los recursos. Sinembargo, las empresas que trabajancon muchos proyectos, tienen un entor-no mucho más complicado, dado queentre los diferentes proyectos existenmúltiples interdependencias y una fuer-te competencia por los recursos esca-sos o con capacidad limitada.

Hasta ahora hemos visto que el re-curso estratégico (limitado) es el quedetermina el Throughput de la organiza-ción y que la Cadena Crítica determinael tiempo total que se tarda en finalizarun proyecto. Teniendo en cuenta lo an-teriormente expuesto y relacionándolocon los cinco pasos del proceso de me-jora continua tenemos que considerartres importantes situaciones:

1. Cuando el mercado es un punto deapalancamiento

2. Cuando un determinado recurso esun punto de apalancamiento estra-tégico.

3. Cuando un recurso no estratégicose convierte en una limitación.

En el primer caso, si el mercado esun punto de apalancamiento, debemossubordinar los proyectos a las necesida-des del mercado, y por consiguiente esnecesario programar la Cadena Críticade forma que se obtenga la máxima can-tidad de proyectos por unidad de tiempo.


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100pd

Cada vez que se inicia un proyecto

nuevo deben ser revisadas todas las

fechas de finalización de los

proyectos en marcha que compitan

en los recursos

[

]

(3) Documento ya referenciado anteriormente.

Lo anteriormente expuesto, obliga atener en cuenta el impacto de un nuevoproyecto en las fechas de finalizaciónde los proyectos existentes y en la ca-pacidad del recurso estratégico.

En el segundo caso, cuando hay unrecurso estratégico, debemos enfocar laatención en dicho recurso, dado que deél depende todo el Throughput de la or-ganización.

Y por último, cuando un recurso noestratégico se convierte en una limita-ción debemos tener un sistema que loidentifique para eliminar dicha limitacióncuanto antes.

En un entorno de multiproyecto nor-malmente todos los proyectos debenprogramarse de forma conjunta, dadoque tanto los recursos estratégicos co-mo la Cadena Crítica son importantes.No obstante, suele haber dificultades eneste tipo de programación debido a:

a) Se requiere un alto nivel de sincroni-zación entre proyectos y un buensistema de comunicación de infor-mación entre los responsables detodos y cada uno de los proyectos.

b) La gran cantidad de datos debe serregistrada de forma adecuada, porlo que se requieren un buen progra-ma informático.

c) Siempre existen dificultades técni-cas para elaborar los programas,por lo que los varios responsablesdeben tener fácil acceso a los datos.

9. FORMAS ALTERNATIVAS DEPROGRAMACIÓN

La planificación y programación deproyectos de forma aislada, en unaempresa que trabaje con multiproyec-tos, presenta varios problemas, porcuanto, la dependencia de los recur-sos obligarán a frecuentas reprogra-maciones, a menos que el buffer decada proyecto individualmente consi-derado sea lo bastante grande comopara absorber todas las incidenciasque puedan darse, como consecuen-

cia de la competencia por determina-dos recursos.

Existen varias alternativas, para pro-gramar proyectos en un entorno multi-proyecto, entre ellas tenemos:

• Programación conjunta

• Programación sucesiva y

• Programación basada en el recursoestratégico.

No vamos a explicar cada una deellas, porque se saldría del alcance de es-te trabajo, no obstante diremos que de to-das ellas, la más aconsejable es la progra-mación basad en el recurso estratégico.

10. CONTROL DE LOS PROYECTOS

El control consiste en saber como estála situación de un proyecto en relacióncon la situación programada.

Tras la aprobación de la planifica-ción y de la programación, los trabaja-dores van realizando las tareas inten-tando finalizarlas en la fecha progra-mada. En cualquier momento se pue-de determinar el grado de avance delproyecto, el cual vendrá determinadapor el avance en la Cadena Crítica,así como las incidencias y su impactoen el buffer del proyecto

Considerando al jefe del proyecto,como su máximo responsable tanto enlo que se refiere a su ejecución técnicacomo económica, es necesario facilitar-le información oportuna en relación con:

a) La situación actual del proyecto

b) La situación de los buffers de ali-mentación.

c) La situación del buffer de recursosasí como de las tareas que formanparte de la Cadena Crítica.

Para evitar situaciones que dificul-ten el control, debería de evitarse repro-gramar con frecuencia los proyectos.

El responsable máximo de los pro-yectos debe conocer todas las relacio-nes tareas/recursos, así como las limi-taciones existentes.

Para ello, han de conocer en todomomento las causas por las cuales seretrasa la ejecución de alguna tarea ose invierte más tiempo del estimado.También han de asegurarse que las di-ferentes tareas no se inician antes de loestrictamente necesario, para evitar in-crementar la inversión en curso.

La información anterior, debe dárse-la el control de los buffers de alimenta-ción y del buffer del proyecto, así comolos buffers de recursos.

Las decisiones basadas en el ahorrode costes no tienen demasiado sentidodado que los costes se pueden reducirsolo con disminuir los tiempos en que setarda en realizar una determinada tarea,sin preocuparnos si se trata o no de una

pág



El control

consiste en saber

cómo está la

situación de un

proyecto en

relación con la

situación

programada

[

[

tarea crítica. Por ello, los esfuerzos demejora han de pasar por reducir lostiempos de los recursos estratégicos.

11. PRINCIPIOS DE CONTROLEN LA CADENA CRÍTICA

Hasta aquí, hemos puesto de mani-fiesto la importancia de centrarnos enla Cadena Crítica, para determinar siun proyecto va a tener problemas paraterminarse en el tiempo previsto, den-tro del presupuesto y cumpliendo to-das las especificaciones.

Entre los principios de control quedebemos tener en cuenta tenemos:

1) La información más importante deun proyecto la aporta el análisis delos buffer y no el análisis de las ta-reas.

2) El sistema de información debe te-ner en cuenta el impacto global delas decisiones, y para ello dicho

sistema ha de basarse en unasmedidas operativas que relacionenel impacto de una decisión en losindicadores financieros clave. (be-neficio, ROI y Liquidez).

3) Los recursos que preceden al limi-tado deben trabajar al ritmo del re-curso limitado.

4) Los recursos que siguen en la ca-dena productiva al limitado, debenrealizar sus tareas en cuanto dis-pongan del material.

12. CARACTERÍSTICASBÁSICAS DE LAS MEDIDAS

Las medidas de éxito o fracaso en eldesarrollo del proyecto no deberíancentrarse como hemos podido ver,únicamente en los costes, dado queen ocasiones puede ser necesario uti-lizar recursos ociosos, cuyo coste re-levante es cero, pero en cambio desdeuna perspectiva clásica, cualquier re-curso aplicado al proyecto tiene sucoste.

Las medidas no son simples baró-metros que nos miden o nos indican laforma como trabaja la organización,sino que son medios de los que sedispone para conocer lo que se estáhaciendo, como se está haciendo y enqué momento se hace.

Dado que hay muchos tipos demedidas, éstas deben establecerse enel entorno de proyectos teniendo encuenta:

• Su significado.

• Su aplicación.

• Su utilidad para la gestión.

Las medidas más útiles, de mayoraplicación y con un significado claropara la dirección de proyectos sonaquellas que permitan determinar elimpacto de una determinada decisiónen el objetivo global de la organiza-ción. Estas medidas, son el Through-put, las Inversiones Operativas y losGastos Operativos.

Entre las características que hande reunir las medidas tenemos:

a) Las medidas anteriormente citadashan de permitir conocer cual de lastareas es la más importante y co-mo va a impactar su desarrollo orealización en el objetivo particulardel proyecto y en el objetivo globalde la organización.

b) Han de permitir conocer el desem-peño del proyecto y su relacióncon el objetivo global.

c) Han de suministrar información fe-edback para poder evaluar el tra-bajo realizado y para determinar aquien debe de incentivarse por eltrabajo realizado.

d) Han de estar relacionadas con lasmedidas financieras básicas (be-neficio, ROI y Liquides)

Por todo ello, la utilización de losrecursos estratégicos (limitaciones)debería medirse en función de su su-bordinación al mercado, por ser elmercado la limitación principal de laempresa.

Los recursos no estratégicos (re-cursos no limitados) deberían medirseteniendo en cuenta si se subordinan ono a los recursos estratégicos.

Los recursos también deberían me-dirse con la finalidad de conocer el gra-do de eficiencia con la que se están uti-lizando, cuando dichos recursos sean


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102pd

Las medidas no son simples

barómetros, sino medios para conocer

lo que se está haciendo y en qué

momento

[

[

fundamentales para la eficiencia globaldel proyecto (ejemplo: las limitacionessecundarias o terciarias).

Por último, los recursos utilizadosen el desarrollo del proyecto tambiéndeberían medirse en función de su im-pacto en los diferentes buffers.

Por todo lo expuesto, las medidasque se utilicen, deben tener, como seha comentado una relación directacausa-efecto con el objetivo global dela organización.

En las empresas que trabajan conproyectos estas medidas han de ser:

• El Throughput

• El Valor de la Producción en Cur-so.

• Los Gastos Operativos

• Las Inversiones Operativas

13. INCONVENIENTES DE LASMEDIDAS TRADICIONALES

El Valor Ganado en un Proyecto esun concepto de medida utilizado en laGestión tradicional de Proyectos, lacual tiene por finalidad determinar eltrabajo realizado en el proyecto en undeterminado momento.

Para poder determinar el Valor Ga-nado (Earned Value) en cualquier mo-mento de realización del proyecto, espreciso conocer el grado de avancedel proyecto, por lo que para ello espreciso disponer previamente de laplanificación, de la programación y dela presupuestación del proyecto.

Por consiguiente, de considerar in-teresante seguir con esta medida, elsistema de contabilidad de la empresaha de permitir conocer todos los cos-tes relevantes incurridos en todas ycada una de las tareas finalizadas auna determinada fecha o en curso, se-parando el coste de las tareas de lacadena crítica del coste de las rutasparalelas a la ruta crítica.

Comparando el trabajo realizadoen la cadena crítica con el trabajo quetendría que haberse realizado a unadeterminada fecha podemos determi-nar las desviaciones en el plan. Si porotra parte analizamos el buffer delproyecto podemos conocer el estadoen que se encuentra. Si las posibilida-des de entrega a tiempo son escasaso existen pocas posibilidades, debidoa retrasos en la cadena crítica, debemedirse este riesgo, dado que puedenexistir penalizaciones.

Para determinar el Valor Ganadode un proyecto es preciso, por consi-guiente tener en cuenta:

a) El trabajo realizado a la fecha en lacadena crítica.

b) El trabajo programado a la fechaen la cadena crítica

c) Los costes relevantes incurridos ala fecha en la cadena crítica.

d) Los costes relevantes presupues-tados hasta el punto donde se en-cuentren los trabajos a la fecha enla cadena crítica.

e) El impacto de las demoras acumu-ladas a lo largo de la cadena críti-ca en el buffer del proyecto.

f) Los riesgos potenciales de no en-tregar a tiempo el proyecto.

Nosotros, a la vista de los datos re-queridos, entendemos que para deter-minar el Valor Ganado de un Proyectoha de conocerse el impacto en el ValorGenerado Previsto (Throughput), en lasInversiones Medias Operativas y en losGastos Operativos previstos.

14. PUNTOS DEAPALANCAMIENTODE LA CADENA CRÍTICA

Comprender la importancia de centrarseen los puntos clave para potenciar la ge-neración de valor de la empresa es deuna importancia considerable para mejo-rar los resultados.

Dentro de los posibles puntos de apa-lancamiento, tenemos dos:

a) Los puntos de apalancamiento centra-dos en los recursos físicos.

b) Los puntos de apalancamiento centra-dos en el mercado.

Los puntos de apalancamiento físicoincluyen tanto la Cadena Crítica del pro-yecto como los recursos estratégicos. Eneste apartado vamos a centrarnos única-mente en los puntos de apalancamientoscentrados en los recursos físicos.

Cuando en la empresa se desarrollanvarios proyectos y estos proyectos utilizanrecursos comunes, la programación delos mismos ha de tener en cuenta la com-petencia por los recursos comunes y es-tablecer prioridades de acuerdo con elprincipio de maximización del beneficio, elcual establece que:

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Para determinar el valor ganado de

un proyecto hay que conocer el

grado de avance

[[

CONCLUSIÓN FINAL“Para obtener el máximo benefi-

cio hay que utilizar los recursos limi-tados de forma tal que aseguren lamáxima cantidad de margen de con-tribución por unidad de tiempo”. ✽

la programación de los proyectos y la “cadena crítica de...

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