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adena Crítica

Método del camino críticoPlaneación , Programación , Ejecución y control de proyectos.

2015 por Editorial INTEC

Av. Los Próceres , Santo Domingo. Republica Dominicana.Apartado postal 342-9 y 249-2

Reservados los derechos Ninguna parte de esta obra puede ser producida o transmitida , mediante ningún sistema o metodo , electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado , la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información) , sin el consentimiento por escrito del editor.

Primera edición12|04|2015

Impreso en Republica DominicanaPrinted in Dominican Republic

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“La unica meta de la organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero , ahora y en el futuro , considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta f inal”.

Eliyahu M. Goldrat t

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1. Resumen “ La Meta”

2. Resumen “Cadena Crítica”

3. Descripción del Proyecto

4. Lista de actividades

5. Descripción de las actividades

6. Matriz de antecedente y secuencia

7. Matriz de tiempo *Matriz de información

8. Red a Tiempo Estándar

9. Red de Barras a Tiempo Estándar

10. Red de Barras a Tiempo Goldrat t

11. Red de Barras con Buf fers en los Procesos.

12. Limitación de Recursos

13. Iniciación tardía de los procesos.

14. Red indicando la Calendarización y las Alarmas de Actividades

15. Conclusión -Bibliografía -Internet grafía

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OR Derby González.

Graduado de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD), maestro en Ciencias de la Arquitectura en el Instituto Politécnico Nacional de México, Profesor en la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción , en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo.

Jaime Orión Medina Ferreras Nacido el 26 de septiembre del año 1986. En la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana. Nacido y criado en el sector de Los 3 Brazos. Cursó sus estudios primarios en el Politecnico Virgen De La Altagracia. Luego se traslado al Instituto Tecnico Salesiano a cursar sus estudios secundarios obteniendo el titulo de Tecnico en Mecanica Industrial en el 2005. Ese mismo año ingresa a la universidad Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), en la carrera de Ingeniería Civil. Obteniendo este titulo mas tarde en el año 2009. 2012 En este año pasa formar parte de la Of icina De Ingenieros Supervisores de Obras del Estado (OISOE). Desempeñando el cargo de Coordinador en el programa Nacional De Edif icaciones Escolares (PNEE) bajo la participación de tres instituciones MINISTERIO DE EDUCACIÓN(MINERD), OFICINA DE INGE-NIEROS SUPERVISORES DE OBRAS DEL ESTADO (OISOE) y MINISTERIO DE OBRAS PÚBLICAS (MOPC). En la actualidad cursa el 4to trimestre del postgrado Master En adminis-tración de la Construcción.

Vladimir De la cruz Rocha (INGENIERO CIVIL)

Egresado del Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC), actualmente estudiante de la Maestría en Ciencias de Adminis-tración de la Construcción de la misma institución. Trabaja actual-mente como ingeniero encargado de proyecto en la compañía Marte Nova & Asociados, SRL.

Juan RoaNacido en Santo Domingo, República Domini¬cana en el 1987. Graduado de Ingeniería Civil en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) en el año 2009. Actualmente cursando la mae-stría de Ciencias de la Administración de la Construcción en INTEC. Mi experiencia laboral empezó en Mayo del 2010 con la empre-sa ODEBRECHT bajo programa de Joven Parceiro el cual me permitió conocer diferentes áreas hasta Agosto del 2012. A partir de Octubre del 2012 hasta la fecha laboro en la Of icina de Inge-nieros Supervisores de Obra del Estado (OISOE) en el cargo de Coordinador Provincial en el área de Edif icaciones Escolares.

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11. Red de Barras con Buf fers en los Procesos.

12. Limitación de Recursos

13. Iniciación tardía de los procesos.

14. Red indicando la Calendarización y las Alarmas de Actividades

15. Conclusión -Bibliografía -Internet grafía

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La Meta es una novela muy convincente. Novela, eh! ¿Quién ha oído hablar de una novela sobre una planta de producción? Bueno, Eli ha hecho a los gerentes de producción tienen toda una epifanía. En un libro que podría haber cambiado el mundo de la contabilidad de costes. Eli se acercó al mundo de la producción con vistas sentido común. Con una sola meta, ganar dinero, hizo referencia a cada actividad a la misma. Eli dijo: "Puedo ver la ciencia como nada más que una comprensión de la forma en que el mundo es y por qué es así". Usted ve, Eli es un físico, y de ser uno, tiene que entender por qué las cosas funcionan de la manera que lo hacen. Su enfoque de sentido común se ilustra muy bien en esta novela. Se ha estudiado la contabilidad de costos desde el exterior y ha desarrollado un sistema completamente nuevo gracias a ella.

Todos, desde los contadores a los gerentes de producción a CEO debe leer este libro. Debido a sus fundamentos, debería ser parte del currículo de cada programa de contabilidad. Esta novela ha sido y sigue ayudando a la industria a avanzar hacia la mejora continua.

Capítulo 1En el primer capítulo se pone al lector familiarizarse con el Sr. Alex Rogo y sus problemas aparentes con su planta de producción. Esto se muestra a través de una confrontación entre el Sr. Rogo y su jefe el Sr. Peach, el Vicepresidente de División. La disputa es sobre un pedido atrasado # 41427. A través de la conversación que ha aprendido que el Sr. Peach no se conformará con nada menos que la orden haya sido enviado hoy, y desde que la planta no es ni productivo ni rentable, Alex tiene tres meses para mostrar una mejoría o la planta se cerrará!

Capítulo 2En este capítulo se ofrece una visión de la vida en casa de Alex. Desde que se mudó de regreso a su ciudad natal, hace seis meses, parece que el ajuste no va bien para su familia. Es muy bueno para Alex, pero es un gran cambio de la vida de la ciudad que su esposa está acostumbrado. También experimenta antecedentes del Sr. Rogo a través de sus reflexiones en sus viajes de vuelta para encontrarse a sí mismo con el tiempo de vuelta donde empezó. "Él es ahora 38 años y gerente de planta de mala muerte". Por cierto, el orden # 41427 no se envían, pero no es muy eficiente. Todas las manos en la planta están trabajando en una orden con tiempo extra prohibido arrancar.

Capítulo 3Sr. Peach llama a una reunión en la sede de todos los gerentes de las plantas y su personal. En la reunión de todo el mundo se entera de lo mal que están y se dan objetivos a alcanzar para el próximo trimestre. A través de la vid Sr. Rogo se entera tal vez por qué el Sr. Peach ha estado actuando tan errático últimamente, la División tiene un año para mejorar o que va a ser vendido, junto con el Sr. Peach.

Capítulo 4Si bien en esta reunión, Alex piensa de nuevo en un viaje de negocios reciente donde se encontró con un viejo profesor de física, Jonás, en el aeropuerto. Jonah rompecabezas de Alex con lo bien que sabe planta de Alex está haciendo. Jonás no tiene conocimiento de donde Alex se emplea. Johan predice los problemas de los altos inventarios y no cumplir con las fechas de envío. También afirma que sólo hay un objetivo para todas las empresas, y cualquier cosa que le trae más cerca de lograr lo que es productivo y todas las demás cosas no son productivos. (Ver ¿Qué es esa cosa llamada Teoría de Restricciones por más de encuentro de Alex con Jonás.)

Capítulo 5Alex decide abandonar el encuentro antes del descanso. Él no tiene ningún lugar en particular que le gustaría ir, él sólo sabe que esta reunión no es para él, no hoy. Él tiene que entender lo que el "objetivo" es. Después de una pizza y un six pack de cerveza que le golpea, el dinero. El "objetivo" es hacer dinero y todo lo que nos acerca a lo que es productivo y todo lo que no es.

Capítulo 6Sr. Rogo se sienta con uno de sus contadores y juntos definir lo que se necesita en términos de lograr la meta. El beneficio neto debe aumentar junto con la vuelta al mismo tiempo el aumento de la inversión y flujo de caja. Ahora lo único que se necesita es poner sus operaciones específicas en esos términos.

Capítulo 7Alex toma la decisión de permanecer en la empresa durante los últimos tres meses y tratar de hacer un cambio. Entonces decide que tiene que encontrar Jonás.

Capítulo 8Alex finalmente habla a Jonás. Se le da tres términos que le ayudarán a manejar su planta, el rendimiento, el inventario y los gastos operativos. Jonás dice que todo en la planta puede ser clasificado dentro de los tres términos. "El rendimiento es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de ventas". "El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender.""Gasto operativo es todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en throughput". Alex necesita más explicación.

Capítulo 9 Fresco de su charla con Jonás Alex se entera de que el jefe de la empresa quiere bajar para sacarse una foto con uno de los robots de Alex. Esto nos lleva pensar Alex de la eficacia de estos robots. Con la ayuda del contador, mujer control de inventarios, y el gerente de producción, Alex descubre los robots aumento de los costos, gastos de operación, y por lo tanto eran menos productivos. La aplicación de los robots aumento de los costos al no reducir otros, como mano de obra directa. El trabajo se desplaza a otras partes de la planta.

Capítulo 10Después de explicar todo, Alex y su personal (Bob de la producción, desde la contabilidad y Lou Stacey de control de inventario) elaboraron el significado de gasto rendimiento, inventario y operativa hasta que esté satisfecho. Lou, establece las relaciones de la siguiente manera. "El rendimiento es dinero que viene pulg El inventario es el dinero que actualmente dentro del sistema. Y el gasto operativo es el precio que hay que pagar para que el rendimiento suceder". Bob se muestra escéptico de que todo se puede explicar con tres mediciones. Lou explica que las herramientas, las máquinas, el edificio, la planta entera es todo el inventario. Toda la planta es una inversión que se puede vender. Stacey dice: "Así que la inversión es lo mismo que el inventario".Entonces deciden que algo drástico se necesita para hacerse con las máquinas. Pero, ¿cómo pueden hacer eso sin disminuir la eficiencia?Otra llamada a Jonás se coloca y Alex es a Nueva York esa noche.

Capítulo 11provocando en el país con la carga de trabajo extra. El matrimonio es muy tensa debido a la devoción Alex tiene que dar a la planta.

Capítulo 12Este breve capítulo trata de captar la esencia de los problemas que el empleo está provocando en el país con la carga de trabajo extra. El matrimonio es muy tensa debido a la devoción Alex tiene que dar a la planta.La Meta

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Capítulo 13Atrapado por el fin de semana como capitán de tropas, Alex descubre la importancia de los "sucesos dependientes" en relación con las "fluctuaciones estadísticas". A través de la analogía entre una caminata fila india a través del desierto y una planta de fabricación, Alex ve que normalmente hay límites a lo que el lado negativo de las fluctuaciones con las siguientes "eventos dependientes". Incluso si no hubiera límites, el último evento debe compensar todos los demás de todos ellos para promediar.

Capítulo 14

Por último, a través del juego de dados o experimento tazón partido, se hace evidente que con una planta de equilibrado y porque las "fluctuaciones estadísticas" y el rendimiento "eventos dependientes" baja y el inventario, junto con los gastos de operación sube. Una planta equilibrada no es la respuesta. (Véase el juego de dados o empate nota Tazón experimentoEn el almuerzo en la caminata Alex desarrolla un experimento con copas y partidos para modelar una planta equilibrada. Bowls representan las estaciones de trabajo, los partidos representan inventario de productos y un dado (de un par de dados) se utiliza para simular las fluctuaciones estadísticas (variación) en el rendimiento en cada estación de trabajo u operación. Los cuencos se configuran como una línea de producción que representan eventos dependientes que cada operación tiene la misma capacidad, es decir, seis productos por día, con un rango de variación de uno a seis. Cada jugador (explorador) tira el dado para determinar cuántos partidos para colocar en su cuenco. Esto representa la producción de un día para esa operación. Por ejemplo, si el primer jugador saca un seis, luego se coloca seis partidos en su cuenco. Si el siguiente jugador saca un cuatro, sólo puede mover cuatro partidos de la primera copa a su plato. Cada operación depende de la operación de aguas arriba de la entrada. Si el explorador próximo saca un cinco, sólo se puede mover cuatro a su copa porque sólo hay cuatro disponibles en el bol anterior (operación upstream) en el proceso. El explorador primero en rodar los cuatro se convirtió en la operación de botella. Si otro jugador lanza aguas abajo a menos de cuatro, entonces se convierte en el cuello de botella.

Capítulo 15

Comprender plenamente los "eventos dependientes", Alex pone el chico más lento en la parte delantera de la caminata y le libera de peso extra que ha estado llevando en su mochila. Esto equilibra las fluctuaciones y aumenta la productividad de los chicos, lo que aumentó el rendimiento del equipo.

Capítulo 16

Bueno, después del viaje de campamento los niños llegan a casa para encontrar a la madre ha desaparecido. Todo el estrés de su trabajo era demasiado para ella así que se fue. Ahora los niños y el trabajo son responsabilidad de todos Alex. Esto se suponía que era un fin de semana para Alex y su esposa, pero cuando el alza llegó hasta lo que parecía ser el colmo para ella.

Capítulo 17Alex intenta retratar su nueva revelación a su equipo en la planta. Nadie parece interesado. Pero el paseo por el bosque se hace evidente cuando se pone a prueba por una orden atrasada en la planta. Ahora, incluso el supervisor de producción está de acuerdo. ¿Y ahora qué?

Capítulo 18En este capítulo se presentan Jonás Alex al concepto de obstáculos y cuellos de botella no lo son. Jonás define estos términos de la siguiente manera. "El cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda puesta sobre ella." Un cuello de botella no es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la demanda en el mismo. "Jonah explica que Alex no debe tratar de equilibrar la capacidad con la demanda, pero en lugar equilibrar el flujo de producto a través de la planta.Más tarde, Alex y su equipo reconocen los cuellos de botella, las áreas donde la capacidad no exige igualdad de condiciones, como el chico lento Herbie en la caminata. Con este descubrimiento va de las ideas relacionadas con la reorganización de la planta como Alex hizo con la caminata. La producción es un proceso y no se puede mover alrededor tan fácilmente. Muchos procesos se basan en la anterior para ser capaz de completar la siguiente. Alex necesitaría más máquinas, que tiene más capital, y la división no va a ir a por ello.

Capítulo 19Bueno, Jonás hace una visita a la planta. Jonás le dice a Alex que una planta sin cuellos de botella que tienen exceso de capacidad enorme. Cada planta debe tener cuellos de botella. Alex está confundido. Lo que se necesita es aumentar la capacidad de la planta? La respuesta es más capacidad a los cuellos de botella. Más máquinas para hacer las operaciones de embotellamiento podría ayudar, pero ¿qué hay de hacerlos funcionar con mayor eficacia. Jonás les dice que ellos han ocultado su capacidad debido a algunas de sus ideas es incorrecta. Algunas formas de aumentar la capacidad de los cuellos de botella no deben tener ningún tiempo de inactividad dentro de los cuellos de botella, asegúrese de que sólo están trabajando en productos de calidad a fin de no perder el tiempo, y aliviar la carga de trabajo en la agricultura un poco de trabajo a los vendedores. Jonás quiere saber cuánto costará cuando los cuellos de botella (X y tratamiento térmico) Las máquinas están abajo. Lou dice $ 32 por hora por la máquina X y $ 21 por hora por tratamiento térmico.¿Cuánto cuando toda la planta está caído? Alrededor de $ 1,6 millones. ¿Cuántas horas están disponibles por mes? Sobre 585. Después de un cálculo, Jonah explica que cuando los cuellos de botella durante una hora, el coste real es de alrededor de 2.735 dólares, el costo de todo el sistema. Cada minuto de tiempo muerto en un cuello de botella se traduce en miles de dólares de pérdida de rendimiento, ya que sin las piezas del cuello de botella, no se puede vender el producto. Por lo tanto, no se puede generar el rendimiento.

Capítulo 20Alex organiza los cuellos de botella para trabajar solamente en órdenes atrasadas de los más atrasados en lo más mínimo. A continuación, encuentra a su mujer. Ella está en casa de sus padres. A través de la conversación se enteró de que ella todavía tiene que estar lejos de todo el mundo, incluso a los niños.

Capítulo 21El equipo trabaja en algunos de los detalles para mantener los cuellos de botella constantemente ocupado. En el proceso, descubren que necesitan otro sistema para informar a los trabajadores qué materiales tienen prioridad en los no cuellos de botella. Etiquetas rojas y verdes son la respuesta. Red de piezas de cuello de botella que se trabajará por primera vez como para no levantar la máquina cuello de botella, y verde para las partes no cuellos de botella. Con esto concluye una semana más. La verdadera prueba será la próxima semana.

Capítulo 22Grande, doce órdenes fueron enviadas. Alex está contento, pero definitivamente necesita más. Él pone su gerente de producción de la misma. Sus rondas gerente de producción de hasta algunas máquinas antiguas para complementar lo que uno de los cuellos de botella hace. Las cosas están mejorando.

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1Capítulo 23Se están convirtiendo más y más eficiente, pero el tiempo de retraso de despertar con los dos cuellos de botella porque los trabajadores están cedidos a otras áreas y no estar en los cuellos de botella cuando sea necesario para procesar otro orden. Al parecer, no había nada que hacer mientras se espera la máquina cuello de botella para terminar el lote. Por lo tanto, de acuerdo con la idea de que todo el mundo necesita para mantenerse ocupados, los trabajadores se encontraban en otras áreas entre lotes. Alex decide dedicar un capataz en cada lugar todo el tiempo. Entonces, uno de los capataz dedicado, el capataz de noche, descubre una manera de procesar más partes mezclando y combinando las órdenes por prioridad, aumentar la eficiencia en un diez por ciento. Finalmente, un proceso de ser enviado a través de un cuello de botella se podría lograr a través de otra forma más libre y por lo tanto el tiempo en el cuello de botella.

Capítulo 24Ahora que el sistema está en una nueva prioridad para todas las fases que pasan por los cuellos de botella, el inventario está disminuyendo. Eso es algo bueno ¿no? Sin embargo, reducen el inventario reveló más cuellos de botella. Esto intriga Jonás, por lo que va a venir a echar un vistazo.

Capítulo 25"No hay nuevos cuellos de botella", dice Jonah. Lo que realmente ha sucedido es el resultado de un pensamiento viejo. Trabajando sin cuellos de botella a su máxima capacidad en las partes de cuello de botella ha causado el problema. Todas las piezas se apilan en frente de los cuellos de botella y otros están en espera no cuello de botella piezas para el montaje final. Es necesario que haya equilibrio. Las etiquetas rojas y verdes necesitan ser modificados. Parece como si los cuellos de botella volverá a controlar el flujo, por sólo les envía exactamente lo que necesitan y cuando lo necesitan.

Capítulo 26Ralf, el genio informático, dice que puede llegar a un horario para las piezas de cuello de botella y cuándo deben ser liberados. Esto aliviará cualquier exceso de inventario frente a los cuellos de botella, pero ¿qué pasa con los cuellos de botella no? Jonah dice con los mismos datos fuera de los cuellos de botella para el montaje final, usted debería ser capaz de predecir no-cuello de botella partes también.Esto hará algún tiempo, pero hay suficientes piezas frente a los cuellos de botella para mantenerse ocupado durante un mes.

Capítulo 27Hay otra reunión corporativa. Sr. Peach no alaba como Alex Alex piensa que debería. Alex decide hablar con él en privado. Sr. Peach está de acuerdo en mantener la planta abierta si Alex le da una mejora del quince por ciento el próximo mes. Eso va a ser difícil ya que depende en gran medida de la demanda del mercado.

Capítulo 28El quince por ciento! El quince por ciento! En ese momento, Jonás llamó para Alex sabe que no estará disponible para hablar con en las próximas semanas. Alex le informa sobre el nuevo problema de inventarios más y menos rendimiento. Jonás sugiere la reducción de tamaño de los lotes a la mitad. Por supuesto, esto llevará algún haciendo con los proveedores, pero si se puede hacer, casi todos los costes se reducen a la mitad. Además, obtienen tiempos de respuesta más rápidos y tiempos de entrega para las órdenes menos. Suena bien.

Capítulo 29Alex está proposiciones a una prueba. Se puede aumentar las ventas, actuales y futuros, si pueden enviar un millar de productos en dos semanas. Imposible sin comprometer la planta a otra cosa que el nuevo orden? Wrong! ¿Qué hay de tamaños más pequeños lotes. Cortar por la mitad otra vez. Entonces prometen enviar 250 cada semana durante cuatro semanas a partir de dos semanas. El cliente le encantó.

Capítulo 30Diecisiete por ciento! Eso es genial, pero no se deriva del modelo de contabilidad de costes de edad. Los auditores enviados a la planta de la División de encontrar% de mejoría sólo 12,8. La mayor parte se explica a partir de la nueva orden. Que por cierto, el propietario de la empresa que realizó el pedido bajó personalmente a darle la mano a todo el mundo en la planta y para dar un contrato con ellos por menos de mil piezas, pero mil diez. De todos modos, mañana es el día del juicio final en la división.

Capítulo 31Bueno, la reunión en la División comenzó áspero. Alex pensó que él se reuniría con el Sr. Peach y otros altos ejecutivos. En su lugar, se reunió con sus subordinados. Él decide tratar de convencerlos de que no funciona. Justo antes de salir, decide ver Peach señor. Es una buena cosa que hizo, porque él acaba de ser promovido a la posición del Sr. Peach. Ahora Alex tiene que manejar tres plantas como la división entera. Él llama a Jonás y le pide desesperadamente ayuda. Jonás se niega hasta que tenga preguntas específicas.

Capítulo 32Alex tiene una buena cena con su esposa. A través de la carne de ternera y tarta de queso parmesano se decide que Alex debe preguntar a Jonás cómo puede llegar a otras personas a entender las técnicas que su equipo ha descubierto sin ser condescendiente.

Capítulo 33Ahora es el momento de armar el equipo de Alex de la División. Sorprendentemente, el contador de dos años para la jubilación es a bordo, pero el gerente de producción no lo es. Él quiere ser gerente de la planta para continuar con sus esfuerzos. Todo está totalmente en su lugar en la planta, pero se necesita más para la división.

Capítulo 34Alex está bien ocupado con los problemas de hacerse cargo de la división. Con el consejo de su esposa, decide contar con la ayuda de su equipo en la planta. Todas las tardes se reunirán para resolver el problema. Después del primer día, es obvio, se necesita a todos.

Capítulo 35El segundo día se llevó a una discusión sobre la tabla periódica de los elementos, y cómo los científicos en realidad nos dieron una mesa de ningún tipo. Tal vez esa es la forma en que va a resolver los enormes problemas de división, mediante la comprensión de cómo los científicos empezaron sin nada y el orden alcanzado. Una manera de definir por su orden intensivo es necesario.

Capítulo 36El equipo �nalmente se le ocurre el proceso: Paso uno - identi�car los cuellos de botella del sistema; Paso dos deciden cómo explotar los cuellos de botella; Paso tres-subordinado todo lo demás al paso dos decisiones; Paso cuatro evaluar los cuellos de botella de los sistemas; Paso cinco si , en un paso anterior, un cuello de botella se ha roto, vaya al paso uno. Parece tan simple, sólo diferentes.

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Capítulo 37

El equipo decide revisar los pasos: Paso uno - identificar los problemas de los sistemas; Paso dos - decidir cómo explotar las limitaciones de los sistemas; Paso tres - todo lo demás subordinado al paso dos decisiones; Paso cuatro - evaluar las limitaciones de los sistemas; Paso cinco de alerta ! Si en los pasos anteriores una restricción se ha roto, volver al paso uno, pero no permitir que la inercia de causar una restricción del sistema.También se ha descubierto que se han estado utilizando los cuellos de botella para producir órdenes ficticias en un esfuerzo para mantener los cuellos de botella lleno. Esto va a liberar veinte por ciento de capacidad, lo que se traduce en la cuota de mercado.

Capítulo 38Hablar con el jefe de ventas. Alex se entera de que existe una orden de mercado para llenar la capacidad. Es en Europa, por lo que la venta por menor no afectará a los clientes domésticos. Si se puede hacer, se abrirá un nuevo mercado. Entonces Alex reflexiona sobre la pregunta de Jonah, para determinar cuáles son las técnicas de manejo deben ser utilizados. Alex determina cómo un físico se acerca a un problema. Tal vez esto conducirá a una respuesta.

Capítulo 39Alex experimenta un problema en la planta. Al parecer, todos los nuevos pedidos han creado nuevos cuellos de botella. Después de analizar el problema, se acordó aumentar el inventario frente a los cuellos de botella en un archivo. Decirle ventas no promete nuevas entregas de pedidos durante cuatro semanas, dos veces más que antes Esto afectará la nueva relación entre las ventas y la producción, sino que es necesaria. La producción es un proceso continuo de mejora, y cuando surgen nuevos problemas que deben ser tratados en consecuencia. Finalmente, luchando con la respuesta a la pregunta de Jonás, Alex viene con algunas preguntas sobre la suya: ¿Qué cambiar? Lo que hay que cambiar? Cómo causar el cambio? Las respuestas a estas preguntas son las claves para la gestión y las habilidades necesarias para responderlas son las claves para un buen administrador y, finalmente, la respuesta a la pregunta de Jonah

CAPITULO 2 En una escuela de negocios, se contrata a una persona preparada como maestro que impartiría cursos pero a la vez pensativa por la respuesta de lo que es capaz como un joven maestro hacia sus nuevos alumnos o directivos, a pesar de que hace un año ya había sido graduado como asiente (de profesor). Si una persona está preparada no hay porque “temer” por la reacción ya que es normal que haya errores propios, siempre y cuando sea la medida, la conversación se compartió sobre la confianza y la habilidad de aplicar sus conocimientos aunque solo había o ha sido su primera vez en impartir clase en una universidad de prestigio aceptable, pero a la vez muy agradecido por la grandiosa oportunidad, aunque detalló mucho la plática sobre las funciones de un maestro graduado y que la necesidad de un maestro que imparta cursos sea verdadera tanto él maestro sea de buena preparación en la Gestión de proyectos y como desea exactamente sea las adaptaciones como maestro a prueba.

CAPITULO 3 En una junta en Washington, donde se involucra una mujer llamada B.J., Bernard Goldsmith y Alistair Franklin, en un evento de varios directores y rectores de muchas universidad, cuando se juntan personas para realizar una series de alternativas u opciones en un determinado lugar, en este caso, para una universidad o escuela de negocios, donde se tienen que controlar las inscripciones de alumnos al ser aspirantes a master de negocios, se tiene que ver las soluciones en cada caso, en especial, cuando los recursos faltan y sobran, cuantos todas las personas tienen sus propias ideas y soluciones, se deben ver las ventajas y desventajas, ya que si no se controlan no traigan ningún acuerdo. Al llegar a un punto de difusión se tiene que acordar las soluciones más efectivas y prontas para que en un futuro no llegué afectar, se toma en cuenta que la planeación se tiene que hacer desde el principio ya que si no hace de manera estable, el tiempo y la respuesta no serán positivos y para solucionar los problemas serán difíciles en un tiempo o plazo corto.

CAPITULO 4 El maestro se sorprende relativamente cuando los alumnos requieren cursos de gestión de proyectos que a propósito si lo requieren y mucho con solo ver la cantidad de alumnos, en la universidad o escuela de negocios donde coinciden la persona llamada Mark Kowalsly, donde él trabaja en la empresa donde hacen los módems y de la alta tecnología con el puesto de líder de proyectos, donde tiene promesas “rotas” del anterior persona, el maestro empieza a preguntar sobre porque desea tomar el curso o materia de gestión de proyecto. Detalla Mark sobre las metas de cumplir con el proyecto o producto, ya que con frecuencia se rompen el tiempo y las especificaciones originales y planeadas, varios alumnos se involucran con el mismo apunte de los alumnos sobre donde trabajan, sobre como se puede hacer posible, un proyecto se haga en un tiempo exacto y no se vea alterar las especificaciones y el resultado de la respuesta, ya que los que lo logran en veces se hacen reconocidos y que estrategia empleó.

CAPITULO 5 Aquí interviene B.J. y Christopher Page II, un profesor de la Escuela de Negocios, donde se realiza una conversación en privado sobre el presupuesto de la universidad, donde B.J. se empieza a “descontrolar” de manera prematura donde en un futuro no muy lejano podría suceder en la Escuela donde elabora, y cuenta su, podría llamarse su experiencia, de que la universidad (tomando en cuenta del sector donde antes trabajó le pudo haber sucedido, donde incrementó a crecer en activos fijos y a la vez ya el sector agrícola ya no necesitaban graduados, como consecuencia, bajó las inscripciones y el alumnado no fueron capaces de terminar la carrera. Sin embargo, no hubo afectaciones, entonces B.J. tenía el presentimiento que la universidad en que ahora elabora, pueda suceder el mismo fenómeno, anteriormente sucedido en la anterior universidad y en la Facultad de Derecho, sin embargo, Page no halló sentido a lo que según iban a platicar sobre los supuestos presupuestos, B.J. ya tenía alternativas para confrontar el fenómeno contado, Page pierde el sentido sobre la conversación con B.J. hasta molesto lo llegó a estar, negando que no se haga alternativas ya que algo difícil que suceda, le hace llegar el presupuesto de la universidad.

Capítulo 13Atrapado por el fin de semana como capitán de tropas, Alex descubre la importancia de los "sucesos dependientes" en relación con las "fluctuaciones estadísticas". A través de la analogía entre una caminata fila india a través del desierto y una planta de fabricación, Alex ve que normalmente hay límites a lo que el lado negativo de las fluctuaciones con las siguientes "eventos dependientes". Incluso si no hubiera límites, el último evento debe compensar todos los demás de todos ellos para promediar.

Capítulo 14

Por último, a través del juego de dados o experimento tazón partido, se hace evidente que con una planta de equilibrado y porque las "fluctuaciones estadísticas" y el rendimiento "eventos dependientes" baja y el inventario, junto con los gastos de operación sube. Una planta equilibrada no es la respuesta. (Véase el juego de dados o empate nota Tazón experimentoEn el almuerzo en la caminata Alex desarrolla un experimento con copas y partidos para modelar una planta equilibrada. Bowls representan las estaciones de trabajo, los partidos representan inventario de productos y un dado (de un par de dados) se utiliza para simular las fluctuaciones estadísticas (variación) en el rendimiento en cada estación de trabajo u operación. Los cuencos se configuran como una línea de producción que representan eventos dependientes que cada operación tiene la misma capacidad, es decir, seis productos por día, con un rango de variación de uno a seis. Cada jugador (explorador) tira el dado para determinar cuántos partidos para colocar en su cuenco. Esto representa la producción de un día para esa operación. Por ejemplo, si el primer jugador saca un seis, luego se coloca seis partidos en su cuenco. Si el siguiente jugador saca un cuatro, sólo puede mover cuatro partidos de la primera copa a su plato. Cada operación depende de la operación de aguas arriba de la entrada. Si el explorador próximo saca un cinco, sólo se puede mover cuatro a su copa porque sólo hay cuatro disponibles en el bol anterior (operación upstream) en el proceso. El explorador primero en rodar los cuatro se convirtió en la operación de botella. Si otro jugador lanza aguas abajo a menos de cuatro, entonces se convierte en el cuello de botella.

Capítulo 15

Comprender plenamente los "eventos dependientes", Alex pone el chico más lento en la parte delantera de la caminata y le libera de peso extra que ha estado llevando en su mochila. Esto equilibra las fluctuaciones y aumenta la productividad de los chicos, lo que aumentó el rendimiento del equipo.

Capítulo 16

Bueno, después del viaje de campamento los niños llegan a casa para encontrar a la madre ha desaparecido. Todo el estrés de su trabajo era demasiado para ella así que se fue. Ahora los niños y el trabajo son responsabilidad de todos Alex. Esto se suponía que era un fin de semana para Alex y su esposa, pero cuando el alza llegó hasta lo que parecía ser el colmo para ella.

Capítulo 17Alex intenta retratar su nueva revelación a su equipo en la planta. Nadie parece interesado. Pero el paseo por el bosque se hace evidente cuando se pone a prueba por una orden atrasada en la planta. Ahora, incluso el supervisor de producción está de acuerdo. ¿Y ahora qué?

Capítulo 18En este capítulo se presentan Jonás Alex al concepto de obstáculos y cuellos de botella no lo son. Jonás define estos términos de la siguiente manera. "El cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda puesta sobre ella." Un cuello de botella no es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la demanda en el mismo. "Jonah explica que Alex no debe tratar de equilibrar la capacidad con la demanda, pero en lugar equilibrar el flujo de producto a través de la planta.Más tarde, Alex y su equipo reconocen los cuellos de botella, las áreas donde la capacidad no exige igualdad de condiciones, como el chico lento Herbie en la caminata. Con este descubrimiento va de las ideas relacionadas con la reorganización de la planta como Alex hizo con la caminata. La producción es un proceso y no se puede mover alrededor tan fácilmente. Muchos procesos se basan en la anterior para ser capaz de completar la siguiente. Alex necesitaría más máquinas, que tiene más capital, y la división no va a ir a por ello.

Capítulo 19Bueno, Jonás hace una visita a la planta. Jonás le dice a Alex que una planta sin cuellos de botella que tienen exceso de capacidad enorme. Cada planta debe tener cuellos de botella. Alex está confundido. Lo que se necesita es aumentar la capacidad de la planta? La respuesta es más capacidad a los cuellos de botella. Más máquinas para hacer las operaciones de embotellamiento podría ayudar, pero ¿qué hay de hacerlos funcionar con mayor eficacia. Jonás les dice que ellos han ocultado su capacidad debido a algunas de sus ideas es incorrecta. Algunas formas de aumentar la capacidad de los cuellos de botella no deben tener ningún tiempo de inactividad dentro de los cuellos de botella, asegúrese de que sólo están trabajando en productos de calidad a fin de no perder el tiempo, y aliviar la carga de trabajo en la agricultura un poco de trabajo a los vendedores. Jonás quiere saber cuánto costará cuando los cuellos de botella (X y tratamiento térmico) Las máquinas están abajo. Lou dice $ 32 por hora por la máquina X y $ 21 por hora por tratamiento térmico.¿Cuánto cuando toda la planta está caído? Alrededor de $ 1,6 millones. ¿Cuántas horas están disponibles por mes? Sobre 585. Después de un cálculo, Jonah explica que cuando los cuellos de botella durante una hora, el coste real es de alrededor de 2.735 dólares, el costo de todo el sistema. Cada minuto de tiempo muerto en un cuello de botella se traduce en miles de dólares de pérdida de rendimiento, ya que sin las piezas del cuello de botella, no se puede vender el producto. Por lo tanto, no se puede generar el rendimiento.

Capítulo 20Alex organiza los cuellos de botella para trabajar solamente en órdenes atrasadas de los más atrasados en lo más mínimo. A continuación, encuentra a su mujer. Ella está en casa de sus padres. A través de la conversación se enteró de que ella todavía tiene que estar lejos de todo el mundo, incluso a los niños.

Capítulo 21El equipo trabaja en algunos de los detalles para mantener los cuellos de botella constantemente ocupado. En el proceso, descubren que necesitan otro sistema para informar a los trabajadores qué materiales tienen prioridad en los no cuellos de botella. Etiquetas rojas y verdes son la respuesta. Red de piezas de cuello de botella que se trabajará por primera vez como para no levantar la máquina cuello de botella, y verde para las partes no cuellos de botella. Con esto concluye una semana más. La verdadera prueba será la próxima semana.

Capítulo 22Grande, doce órdenes fueron enviadas. Alex está contento, pero definitivamente necesita más. Él pone su gerente de producción de la misma. Sus rondas gerente de producción de hasta algunas máquinas antiguas para complementar lo que uno de los cuellos de botella hace. Las cosas están mejorando.

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52“Cadena Crítica”

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CAPITULO 1 Cuando se tiene grandes resultados de un proyecto por medio de un producto, en este caso, un modem, se ha tenido gran éxito, ya que sus ventas han sido buenas y tiempo después son mejores, sin embargo, la competencia es cada vez más exigente ya que se hace lo posible por tener éxito por medio de un producto como proyecto involucrando la calidad, el tiempo y respuesta. La competencia poco a poco va reduciendo el tiempo de desarrollo del producto, lo cual el que va teniendo un trabajo muy bueno tiene que reducir también su tiempo de desarrollo, ya que pierden camino, son superados por la competencia, y cuando se lance el proyecto o producto una vez ya hecho por otros, será demasiado tarde y sus clientes ya sean viejos (compran muy seguido) y los nuevos ya no lo serían y las respuestas ya no serán la misma, por lo pronto cuando se tiene grandes resultados se pueden mejorar ya sea que el producto sigua creciendo hasta que muera (obsoleto) o inventando otro superior al de la competencia.

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Capítulo 23Se están convirtiendo más y más eficiente, pero el tiempo de retraso de despertar con los dos cuellos de botella porque los trabajadores están cedidos a otras áreas y no estar en los cuellos de botella cuando sea necesario para procesar otro orden. Al parecer, no había nada que hacer mientras se espera la máquina cuello de botella para terminar el lote. Por lo tanto, de acuerdo con la idea de que todo el mundo necesita para mantenerse ocupados, los trabajadores se encontraban en otras áreas entre lotes. Alex decide dedicar un capataz en cada lugar todo el tiempo. Entonces, uno de los capataz dedicado, el capataz de noche, descubre una manera de procesar más partes mezclando y combinando las órdenes por prioridad, aumentar la eficiencia en un diez por ciento. Finalmente, un proceso de ser enviado a través de un cuello de botella se podría lograr a través de otra forma más libre y por lo tanto el tiempo en el cuello de botella.

Capítulo 24Ahora que el sistema está en una nueva prioridad para todas las fases que pasan por los cuellos de botella, el inventario está disminuyendo. Eso es algo bueno ¿no? Sin embargo, reducen el inventario reveló más cuellos de botella. Esto intriga Jonás, por lo que va a venir a echar un vistazo.

Capítulo 25"No hay nuevos cuellos de botella", dice Jonah. Lo que realmente ha sucedido es el resultado de un pensamiento viejo. Trabajando sin cuellos de botella a su máxima capacidad en las partes de cuello de botella ha causado el problema. Todas las piezas se apilan en frente de los cuellos de botella y otros están en espera no cuello de botella piezas para el montaje final. Es necesario que haya equilibrio. Las etiquetas rojas y verdes necesitan ser modificados. Parece como si los cuellos de botella volverá a controlar el flujo, por sólo les envía exactamente lo que necesitan y cuando lo necesitan.

Capítulo 26Ralf, el genio informático, dice que puede llegar a un horario para las piezas de cuello de botella y cuándo deben ser liberados. Esto aliviará cualquier exceso de inventario frente a los cuellos de botella, pero ¿qué pasa con los cuellos de botella no? Jonah dice con los mismos datos fuera de los cuellos de botella para el montaje final, usted debería ser capaz de predecir no-cuello de botella partes también.Esto hará algún tiempo, pero hay suficientes piezas frente a los cuellos de botella para mantenerse ocupado durante un mes.

Capítulo 27Hay otra reunión corporativa. Sr. Peach no alaba como Alex Alex piensa que debería. Alex decide hablar con él en privado. Sr. Peach está de acuerdo en mantener la planta abierta si Alex le da una mejora del quince por ciento el próximo mes. Eso va a ser difícil ya que depende en gran medida de la demanda del mercado.

Capítulo 28El quince por ciento! El quince por ciento! En ese momento, Jonás llamó para Alex sabe que no estará disponible para hablar con en las próximas semanas. Alex le informa sobre el nuevo problema de inventarios más y menos rendimiento. Jonás sugiere la reducción de tamaño de los lotes a la mitad. Por supuesto, esto llevará algún haciendo con los proveedores, pero si se puede hacer, casi todos los costes se reducen a la mitad. Además, obtienen tiempos de respuesta más rápidos y tiempos de entrega para las órdenes menos. Suena bien.

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CAPITULO 6 El maestro a su clase, ya con sus alumnos dentro del salón, trayendo los informes que les habían encargado de investigación de un proyecto, empieza con un caso real que es redactado por Fred, en un proyecto de Malasia, donde se tenía problemas con el tiempo de elaboración que se presentaban con cierta frecuencia, uno de los tres problemas que tenían era el clima, donde impedían el avance de la construcción, otro era que los proveedores del suministro de las maquinarias por el retraso del mismo para la construcción y el último fue las negociaciones con el gobierno de Malasia sobre el estado laboral que se tuvieron más de la cuenta. Estos problemas fueron los informes oficiales por un líder de proyecto que en la actualidad ya no lo es, prosigue con los problemas del informe no oficiales, los altos directores obligaron a acelerar el trabajo ya no tan realistas, para evitar retrasos se contrata un proveedor más económico con el riesgo que los resultados no sean totalmente satisfechos y el inicio del trabajo era tarde por conseguir de última a los trabajadores. Se empieza una discusión con una relativa desesperación de parte de varios alumnos por la falta de espacio o “colchón” de tiempo para evitar los retrasos en los proyectos (tanto en la administración como en la gestión), ya en el caso de un cliente o a usuario que desee un producto. Se tiene la respuesta de tiempo por medio de las gráficas Gauss, donde se tiene las posibilidades que existe que falle un proyecto en el ámbito del tiempo y efectividad. Ya que se aplicó como un ejemplo desde la casa de un alumno a su universidad o viceversa.

CAPITULO 7 B.J. se preocupa por la situación de la baja de inscripción de alumnos aspirantes a un master ya que saben que al tener un título de Master en gestión de Negocios no garantiza totalmente un vacante de trabajo de manera segura, ya que Page se molesta por lo sucedido (también lo que se tenía en el presupuesto que le entregó B.J. en la última conversación), al saber B.J. de lo que le tenía preparado, lo cual lo consulta con Goldsmith durante todo el viaje en su auto. B.J. se en problema en su mundo, donde observa que las inscripciones han ido bajando, han visto varias alternativas tomando en cuenta que altera la administración de la universidad, como la unión de tres cursos en uno solo, y a la vez reducirá o congelará algunos maestros con el título de master, ya que no podría contratar maestros, discuten sobre que causas originó el problema sabiendo que aunque se encuentre el problema, consideran ya que es tarde y no podrán detenerlo, según sus palabras propias de B.J. Aún comentando que no cortaran a esa gente, ya que se puede como un favor, los alumnos ya con el titulo de master serán capaces de crear los nichos, cada vez permiten disminuir los oportunidades ya que serán valorados. Finalmente, para evitar problemas de origen presupuestal, en este caso, por la baja en inscripciones de alumnos, de cierto punto, se incluye dentro del análisis ya que mucha gente puede considerar que el problema proviene desde un mal análisis que rara vez sucede.

CAPITULO 8 Rich entra a la oficina de Jim, para detallar unos puntos de la investigación publicada sobre el proyecto de Malasia ya que ha sido una fuente de atención para su publicación por medio de un artículo. Extrayendo sus análisis, también poner las razones oficiales y no oficiales, sin embargo, vuelven a analizar porque se atrasan los proyectos como en el caso del proyecto de Malasia, respecto a la estimación de recuperación de la gran inversión. Sin embargo, cuando se presentan casos así, se incrementa el periodo en un rango no mayora a 3 meses. Si se tiene directivos sin logros (quienes controlan la total administración de una empresa), cuando no se obtengan resultados positivos de un proyecto, se culpa las áreas más bajas en la empresa, y no sólo a los externos (siempre se incluyen). Las empresas son inmersas para ahorrar dinero lo más posible que hasta se le olvida su objeto primordial de un proyecto en avance ya que entonces en vez de ahorrar dinero sería hacer dinero para el sustento de la empresa por el proyecto elaborado. Por lo tanto se reduce el presupuesto en lo más mínimo y entonces el período de recuperación se dobletea.

CAPITULO 9 Se investiga sobre una construcción a futuro, tomando como ejemplo una fabrica, se empieza estimar cuanto tiempo, tomando en cuenta que se construya bien y sea funcional, ya que se hace primero en las instalaciones de origen físico como la luz eléctrica, drenaje, cañería para el aire a presión, gas, agua, etc., todos esas instalaciones con los mejores proveedores, una vez hecho las instalaciones físicas, se prosigue la maquinaria y la fabrica arrancará sus funciones. Faltando contratar personal para que realicen las funciones que dispone la planta, todo esto lo midió Fred, ya que mencione que serían días de construcción donde estaría hablan de 90 días y 30 días para que funcione ya con el personal contratada y capacitada, dando un total de 120 días. A pesar de que los alumnos de la clase, se sorprendieron por la ridiculez respuesta de Fred. Habla otro alumno, Ted, donde define el punto interesante denominado “Camino critico” donde definió como el camino formado por las etapas necesarias para construir el edificio, para él, para lograr que funcione y ya instalado con toda y maquinaria se estima por 150 días.

CAPITULO 10 Se tiene listo el artículo de lo que se había hablado anteriormente del proyecto de Malada ya que Rich ha sido lo que elabora los artículos, señalando algunos que son considerados necesarios para su elaboración futura de otro artículo. Donde se tiene como una “introducción” sobre la infección severa de sarampión debido a una epidemia. Como vieron que se tocó relativamente detallado sobre lo anterior, se molestó Richard, ya que los artículos que se han ido publicados no han sido de gran utilidad, ya que obviamente les interesa que hablen sobre los aspectos financieros del retraso de los proyectos.

CAPITULO 11 Rich uno de los últimos alumnos en entrar en el auditorio lleno, donde se sienta a lado de Jim, donde empieza la plática con Johnny Cox, donde cuenta su experiencia en UniCO durante un año lo cual confiesa que no será experto en gestor de empresas, UniCo muestra los niveles de crecimiento y beneficios nunca vistos, donde existe maneras diferentes de gestionar empresas y donde ellos no pueden esconderlos, eso se le llama “Teoría de las Limitaciones” y otros que conocen los acrónimos TOC (Theory Of Constrains). Han conocido otras filosofías de gestión, donde surgían muy seguido, uno es el “Gestión de la Calidad Total (TQM), Justo A Tiempo (JIT), reingeniería, la organización que aprende, etc. Entonces existe otra filosofía más de gestión de proyectos, con nuevos métodos de análisis y sólidas aplicaciones recomendadas, como siempre para que se apliquen en los empleados de una planta, primeramente se necesita la comunicación constante y el trabajo en equipo, pero faltan que se logren.

CAPITULO 12 Johnny cuenta otra experiencia más dinámica donde se contacta con un vicepresidente llamado Don Pederson, donde cuenta que sentía abrumado debido a que la empresa perdía dinero en gran cantidad debido a la fuerza y veroz competencia donde involucra los precios bajos donde Johnny no podía controlar.No había quejas de gran escala con clientes aunque con los vendedores era un poco más notoria, pero refierendose a la calidad era un poco superior la de competencia, en lo que es los tiempos de entrega y cumplimientos que son comparables. Se tocó el tema de tecnología y estuvo todo bien y debidamente actualizado, aunque no totalmente en algunos aparatos donde hacían las medidas de manera deseada, en el caso de una cortadora, donde deficientes, lentos y en veces generaban desperdicio o mermas.

CAPITULO 13 Inicia otra frecuencia donde se toca el tema el magnitud de los márgenes de seguridad de manera explicita, donde se calcula cada vez que cambia de fase en un proyecto, esto también tomado en cuenta con una investigación para la clase, donde una cantidad de personas no gustan tocar el tema de márgenes de seguridad, debido a que no quieren reconocer las consecuencias traídas al empresa y obviamente afecta a los proyectos. Donde discuten porque causas no desean hablar aunque se daba un esbozo, en las empresas se llevan un historial de cómo se termina cada etapa del proyecto, dando la respuesta respecto a la estimación de tiempo. Ya que se ha visto del porqué la calidad en veces queda a medias ya que no quieren o temen que rebasen más o menos en la fecha justa.

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CAPITULO 2 En una escuela de negocios, se contrata a una persona preparada como maestro que impartiría cursos pero a la vez pensativa por la respuesta de lo que es capaz como un joven maestro hacia sus nuevos alumnos o directivos, a pesar de que hace un año ya había sido graduado como asiente (de profesor). Si una persona está preparada no hay porque “temer” por la reacción ya que es normal que haya errores propios, siempre y cuando sea la medida, la conversación se compartió sobre la confianza y la habilidad de aplicar sus conocimientos aunque solo había o ha sido su primera vez en impartir clase en una universidad de prestigio aceptable, pero a la vez muy agradecido por la grandiosa oportunidad, aunque detalló mucho la plática sobre las funciones de un maestro graduado y que la necesidad de un maestro que imparta cursos sea verdadera tanto él maestro sea de buena preparación en la Gestión de proyectos y como desea exactamente sea las adaptaciones como maestro a prueba.

CAPITULO 3 En una junta en Washington, donde se involucra una mujer llamada B.J., Bernard Goldsmith y Alistair Franklin, en un evento de varios directores y rectores de muchas universidad, cuando se juntan personas para realizar una series de alternativas u opciones en un determinado lugar, en este caso, para una universidad o escuela de negocios, donde se tienen que controlar las inscripciones de alumnos al ser aspirantes a master de negocios, se tiene que ver las soluciones en cada caso, en especial, cuando los recursos faltan y sobran, cuantos todas las personas tienen sus propias ideas y soluciones, se deben ver las ventajas y desventajas, ya que si no se controlan no traigan ningún acuerdo. Al llegar a un punto de difusión se tiene que acordar las soluciones más efectivas y prontas para que en un futuro no llegué afectar, se toma en cuenta que la planeación se tiene que hacer desde el principio ya que si no hace de manera estable, el tiempo y la respuesta no serán positivos y para solucionar los problemas serán difíciles en un tiempo o plazo corto.

CAPITULO 4 El maestro se sorprende relativamente cuando los alumnos requieren cursos de gestión de proyectos que a propósito si lo requieren y mucho con solo ver la cantidad de alumnos, en la universidad o escuela de negocios donde coinciden la persona llamada Mark Kowalsly, donde él trabaja en la empresa donde hacen los módems y de la alta tecnología con el puesto de líder de proyectos, donde tiene promesas “rotas” del anterior persona, el maestro empieza a preguntar sobre porque desea tomar el curso o materia de gestión de proyecto. Detalla Mark sobre las metas de cumplir con el proyecto o producto, ya que con frecuencia se rompen el tiempo y las especificaciones originales y planeadas, varios alumnos se involucran con el mismo apunte de los alumnos sobre donde trabajan, sobre como se puede hacer posible, un proyecto se haga en un tiempo exacto y no se vea alterar las especificaciones y el resultado de la respuesta, ya que los que lo logran en veces se hacen reconocidos y que estrategia empleó.

CAPITULO 5 Aquí interviene B.J. y Christopher Page II, un profesor de la Escuela de Negocios, donde se realiza una conversación en privado sobre el presupuesto de la universidad, donde B.J. se empieza a “descontrolar” de manera prematura donde en un futuro no muy lejano podría suceder en la Escuela donde elabora, y cuenta su, podría llamarse su experiencia, de que la universidad (tomando en cuenta del sector donde antes trabajó le pudo haber sucedido, donde incrementó a crecer en activos fijos y a la vez ya el sector agrícola ya no necesitaban graduados, como consecuencia, bajó las inscripciones y el alumnado no fueron capaces de terminar la carrera. Sin embargo, no hubo afectaciones, entonces B.J. tenía el presentimiento que la universidad en que ahora elabora, pueda suceder el mismo fenómeno, anteriormente sucedido en la anterior universidad y en la Facultad de Derecho, sin embargo, Page no halló sentido a lo que según iban a platicar sobre los supuestos presupuestos, B.J. ya tenía alternativas para confrontar el fenómeno contado, Page pierde el sentido sobre la conversación con B.J. hasta molesto lo llegó a estar, negando que no se haga alternativas ya que algo difícil que suceda, le hace llegar el presupuesto de la universidad.

CAPITULO 1 Cuando se tiene grandes resultados de un proyecto por medio de un producto, en este caso, un modem, se ha tenido gran éxito, ya que sus ventas han sido buenas y tiempo después son mejores, sin embargo, la competencia es cada vez más exigente ya que se hace lo posible por tener éxito por medio de un producto como proyecto involucrando la calidad, el tiempo y respuesta. La competencia poco a poco va reduciendo el tiempo de desarrollo del producto, lo cual el que va teniendo un trabajo muy bueno tiene que reducir también su tiempo de desarrollo, ya que pierden camino, son superados por la competencia, y cuando se lance el proyecto o producto una vez ya hecho por otros, será demasiado tarde y sus clientes ya sean viejos (compran muy seguido) y los nuevos ya no lo serían y las respuestas ya no serán la misma, por lo pronto cuando se tiene grandes resultados se pueden mejorar ya sea que el producto sigua creciendo hasta que muera (obsoleto) o inventando otro superior al de la competencia.

CAPITULO 14 Se empieza a recortar a los maestros por la baja de inscripciones de alumnos donde uno de los maestros aunque se definen a Christopher Page II, Jim Blackstone, entre otros, es candidato a sustituirlo a un nuevo, ya que serán otros maestros titulares, el maestro desesperado pregunta a que se debe este recorte de maestro, ya que la decisión nadie la cambia, comprueba de todo que es muy buen profesor. Ahora en la actualidad deciden contratar profesores a tiempo completo y que aparte ya hayan tenido años de experiencia en prácticas de origen empresarial, a pesar de que el maestro haya tenido o trabajo en un trabajo, pero la experiencia no la ha adquirido de manera extensa.

CAPITULO 15 Donde anteriormente Rich le dijo a Judith, sobre ser maestro no es como darse lujo, ahora todo lo sucedido, no le ha dado la mala noticia de que podría ser sustituido por otro maestro de tiempo completo y ya con años de experiencia, así que pregunta a varios alumnos que se encuentran en el aula, que si desean que dejen de enseñar lo que estoy enseñando sobre el curso de Gestión de Proyectos.

CAPITULO 16 Mark repetía de pronto, lo de la idea que relativamente le entiende, sobre los resultados, ya que varias semanas se ha comunicado sobre el tema del modem asignado, el modem A226, ya que tiene muchos conocimientos sobre él, pero si en los errores que se producen en lo que viene siendo en la gestión de proyectos, ya que un proyecto no se protege en todo, sino en su respectiva etapa, lo cual ya se tiene agregada la margen de seguridad ya sería de consecuencia, se tiene que tomar en cuenta que depende del acción del ser humano y la naturaleza, incluyendo en zona se aplica.

CAPITULO 17 Se comienza a implementar lo que planeó para el desarrollo el módem A226, apenas tres semanas o cuatro, de lo que se aprendió de las clases de gestión de proyectos y mías con la conferencia que ofreció Johnny Cox, Mark vé el proyecto que avance se ha tenido, aunque Brian comenta que se ha iniciado en poco tiempo y por lo tanto, aun no se puede saber la forma que se está haciendo, aunque se puede ver en función con el camino critico, estos puntos los han aplicando al proyecto que han visto en clase.

CAPITULO 18 Si un maestro imparte su clase no sucede nada, pero tiene sus lados, lo negativo es que puede tener una “envidia” de parte de los estudiantes, más si son maestros nuevos con título master, lo positivo es lo que impartas en clase, los estudiantes siempre darán su puntuación en sus evaluaciones. Se tocaba sobre un tema que es algo interesante, de lo que es, la Gestión de la Contabilidad, donde trata las decisiones y controles, sobre este curso, existen dos tipos de proyectos, algo que es clave, los proyectos que son realizados por proveedores y subcontratistas, un ejemplo semejante, es donde trabaja Brian en la ampliación de la fábrica, y los que son realizados con sus propios recursos de la propia empresa.

CAPITULO 19 Empiezan a analizar los detalles para cual no se toman mucha cantidad de tiempo, donde el proyecto está algo próximo a concluir, una vez que Mark, Ruth y Fred han informado a Isaac Levy, y el buffer ha estado normal durante los dos meses, si se decide que se entregue tiempo antes del tiempo y esperan que ese rango de tiempo no afecte a las especificaciones ya hechas originalmente. Se aproxima la prueba final al respecto del modem donde cualquier cosa puede suceder durante y después de las pruebas más fuertes para pasar la prueba de funcionalidad, entre otras cosas. CAPITULO 20 Donde revisa las investigaciones hechas por los alumnos que están cursando y aparte 3 más, donde entra la persona donde interrumpe con un tema considerable, Ted, donde les había encargado otra investigación donde se calcula el daño para su empresa, con el suceso de un retraso en un proyecto. Principalmente, el dueño del proyecto es el que lo desarrollo más no el personal, ya que el tiene los beneficios y los recibe cuando el proyecto termina, ya sea exitoso o no, aunque de cierta manera pudiera incluir cierta culpa al personal, sin embargo, existirán veces que los clientes decide hacer cambios que requieren, la cual se debe cubrir por lo tanto, se retrasará el proyecto, se rebasará la fecha originar, pero el retraso será justificable.

CAPITULO 21 La persona que se encuentra en su oficina recibe la nota, buscan a llamar de parte de una persona llamada Brad Newbolt donde se dirige a Richard, se hace una junta en un salón donde la primera persona que se, fue B.J., donde la persona quién recibió la nota, de pronto le hablan para que realice una presentación para la reunión, sobre los conocimientos que adquieren los alumnos al inscribirse en esta universidad.

CAPITULO 22 Se ve que los procesos que no pertenezcan al camino critico, se producen un retraso considerablemente grande que incluso el buffer se alimento por completo y a la vez, se empieza a afectar, básicamente se puede tocar el tema del cuello de botella, donde de manera definitiva. Existe una diferencia conceptual entre el buffer del proyecto, el buffer de alimentación y el buffer de los recursos. El buffer de alimentación se coloca cuando un proceso que no pertenece al camino crítico se une al camino crítico, si se modifica el camino crítico, se deberá cambiar la localización de muchos buffers de alimentación.

CAPITULO 23 Algunas empresas del área local forman un comité donde se intenta llegar a un consenso sobre qué es lo que las empresas desearan que enseñaran la universidad, el programa Master para directivos es un programa lucrativo de los que más tiene en la universidad, aunque no se haya tenido la suficiente cantidad de alumnos en la universidad. Este plan, en una empresa, es la primera vez, que se habla de manera directa para directivos, uno de los puntos más discutidos, fue que los presidentes de las empresas no envían estudiantes al programa Master para Directivos porque sus programas no son diseñados para cubrir las necesidades específicas.

CAPITULO 24 Se ve la ultima clase en el año académico, donde se tocó temas difíciles y polémicos donde decidieron escoger el problema de Mark sobre el modem A226, a pesar que el modem era historia para la empresa, pero podría ser una realidad muy actual para la empresa, puede ser el mayor éxito que se tenga en la historia de la empresas, donde se toca la reducción del plazo de desarrollo de todos los desarrollos de Genemodem, empresa donde participa Mark.

CAPITULO 25 Finalmente, el transcurrir del tiempo se va actualizando e innovando y que tiene como propósito implementar u optimizar sistemas complejos, en la que se utiliza a diario el desarrollo de proyectos y en la que la estimación del tiempo juega un papel muy fundamental. Al ver la cadena critica que se había formado, se puede facilitar herramientas, como es el procedimiento seguir para cumplir con el desarrollo de proyectos en el menor tiempo posible, crecimiento intelectual y personal. Los instrumentos que beneficien de forma positiva y tener presente que la planeación, la estrategia de cómo alcanzar los objetivos y metas son de gran importancia, cualquier profesión puede usar las metodologías Se concluye la exposición, aunque el detalle fue las abreviaturas llamadas B.J., a pesar que era una mujer, no se mencionó de manera completa

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CAPITULO 6 El maestro a su clase, ya con sus alumnos dentro del salón, trayendo los informes que les habían encargado de investigación de un proyecto, empieza con un caso real que es redactado por Fred, en un proyecto de Malasia, donde se tenía problemas con el tiempo de elaboración que se presentaban con cierta frecuencia, uno de los tres problemas que tenían era el clima, donde impedían el avance de la construcción, otro era que los proveedores del suministro de las maquinarias por el retraso del mismo para la construcción y el último fue las negociaciones con el gobierno de Malasia sobre el estado laboral que se tuvieron más de la cuenta. Estos problemas fueron los informes oficiales por un líder de proyecto que en la actualidad ya no lo es, prosigue con los problemas del informe no oficiales, los altos directores obligaron a acelerar el trabajo ya no tan realistas, para evitar retrasos se contrata un proveedor más económico con el riesgo que los resultados no sean totalmente satisfechos y el inicio del trabajo era tarde por conseguir de última a los trabajadores. Se empieza una discusión con una relativa desesperación de parte de varios alumnos por la falta de espacio o “colchón” de tiempo para evitar los retrasos en los proyectos (tanto en la administración como en la gestión), ya en el caso de un cliente o a usuario que desee un producto. Se tiene la respuesta de tiempo por medio de las gráficas Gauss, donde se tiene las posibilidades que existe que falle un proyecto en el ámbito del tiempo y efectividad. Ya que se aplicó como un ejemplo desde la casa de un alumno a su universidad o viceversa.

CAPITULO 7 B.J. se preocupa por la situación de la baja de inscripción de alumnos aspirantes a un master ya que saben que al tener un título de Master en gestión de Negocios no garantiza totalmente un vacante de trabajo de manera segura, ya que Page se molesta por lo sucedido (también lo que se tenía en el presupuesto que le entregó B.J. en la última conversación), al saber B.J. de lo que le tenía preparado, lo cual lo consulta con Goldsmith durante todo el viaje en su auto. B.J. se en problema en su mundo, donde observa que las inscripciones han ido bajando, han visto varias alternativas tomando en cuenta que altera la administración de la universidad, como la unión de tres cursos en uno solo, y a la vez reducirá o congelará algunos maestros con el título de master, ya que no podría contratar maestros, discuten sobre que causas originó el problema sabiendo que aunque se encuentre el problema, consideran ya que es tarde y no podrán detenerlo, según sus palabras propias de B.J. Aún comentando que no cortaran a esa gente, ya que se puede como un favor, los alumnos ya con el titulo de master serán capaces de crear los nichos, cada vez permiten disminuir los oportunidades ya que serán valorados. Finalmente, para evitar problemas de origen presupuestal, en este caso, por la baja en inscripciones de alumnos, de cierto punto, se incluye dentro del análisis ya que mucha gente puede considerar que el problema proviene desde un mal análisis que rara vez sucede.

CAPITULO 9 Se investiga sobre una construcción a futuro, tomando como ejemplo una fabrica, se empieza estimar cuanto tiempo, tomando en cuenta que se construya bien y sea funcional, ya que se hace primero en las instalaciones de origen físico como la luz eléctrica, drenaje, cañería para el aire a presión, gas, agua, etc., todos esas instalaciones con los mejores proveedores, una vez hecho las instalaciones físicas, se prosigue la maquinaria y la fabrica arrancará sus funciones. Faltando contratar personal para que realicen las funciones que dispone la planta, todo esto lo midió Fred, ya que mencione que serían días de construcción donde estaría hablan de 90 días y 30 días para que funcione ya con el personal contratada y capacitada, dando un total de 120 días. A pesar de que los alumnos de la clase, se sorprendieron por la ridiculez respuesta de Fred. Habla otro alumno, Ted, donde define el punto interesante denominado “Camino critico” donde definió como el camino formado por las etapas necesarias para construir el edificio, para él, para lograr que funcione y ya instalado con toda y maquinaria se estima por 150 días.

CAPITULO 10 Se tiene listo el artículo de lo que se había hablado anteriormente del proyecto de Malada ya que Rich ha sido lo que elabora los artículos, señalando algunos que son considerados necesarios para su elaboración futura de otro artículo. Donde se tiene como una “introducción” sobre la infección severa de sarampión debido a una epidemia. Como vieron que se tocó relativamente detallado sobre lo anterior, se molestó Richard, ya que los artículos que se han ido publicados no han sido de gran utilidad, ya que obviamente les interesa que hablen sobre los aspectos financieros del retraso de los proyectos.




NUESTRA REALIDAD A PARTIR DE LA MISMA, DEBEMOS BUSCAR SOLUCIONES QUE ELEVEN LA CALIDAD DE VIDAD Y HABITABILIDAD DE LAS VIVIENDAS DE LA CLASE POBRE DOMINICANA.

MATERIALES ECONOMICOS, QUE CUMPLAN CON FUNCIONES PRACTICAS Y UTILES, SIN ABUSAR ECONOMICAMENTE DEL COSTO DE PROYECTO. APORTANDO ESTOS OBRAS DE CALIDAD A UN PRECIO JUSTO PARA LAS PERSONAS MAS NECESITADAS.

EL PROPOSITO DE MEJORAR NUEST RO ENTORNO Y EL DE LOS DEMAS, NOS LLEVARA A DESARROLAR UN PROYECTO EQUITAT IVO Y PROSPERO, TANTO PARA EL CAMPO DE LA CONST RUCCIÓN COMO PARA LA SOCIEDAD DE NUEST RO PAÍS.-

Comunidad beneficiada:Estas viviendas unifamiliares serán levantadas en la comunidad de Pilanconcito, Bayaguana en la provincia de Monte Plata.

Este proyecto consiste en la ejecución de viviendas tipo con una área de construcción de aproximadamente 36 mts2. Las cuáles serán construidas con hormigón en sus cimientos, en muros de ladrillos hasta nivel de ventanas, madera desde alféizar de ventana hasta durmientes para el techo y por último un techo en zinc y soportado en tremerías de madera.

La distribución interior de las mismas consiste en 2 dormitorios, un baño, sala-comedor, cocina y una galería.

“CUANDO LAS GENERACIONES FUTURAS JUZGUEN A LAS QUE VINIERON ANTES, RESPECTO A TEMAS AMBIENTALES Y SOCIALES, TAL VEZ LLEGUEN A LA CONCLUSIÓN DE QUE NO SABÍAN: EVITEMOS PASAR A LA HISTORIA COMO LAS GENERACIONES QUE SÍ SABÍAN, PERO NO LES IMPORTÓ”- Mikhail Gorbachev

PRESUPUESTO, DESPUES DE UNA ELECCIÓN CON CRITERIO DE LOS MATERIALES SE PROCEDERA HACER UN PRESUPUESTO TOMANDO EN CUENTA EL PROCESO CONST RUCT IVO MAS EFICIENTE PARA ASI LOGRAR LAS METAS DESEADAS.

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Descripción del Proyecto

Expectativas del proyecto:

Este proyecto consiste en la ejecución de viviendas tipo con una área de construcción de aproximadamente 36 mts2. Las cuáles serán construidas con hormigón en sus cimientos, en muros de ladrillos hasta nivel de ventanas, madera desde alféizar de ventana hasta durmientes para el techo y por último un techo en zinc y soportado en tremerías de madera.

La distribución interior de las mismas consiste en 2 dormitorios, un baño, sala-comedor, cocina y una galería.

Descripción del P

royecto

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LISTA DE ACTIVIDADES Y DEFICIONESNo. ACTIVIDADES

1 LIMPIEZA INICIAL Y BOTE2 REPLANTEO3 EXCAVACIÓN PARA CIMIENTOS DE 0.45X0.65 MTS4 ARMADO DE CIMIENTOS5 COLOC. DE COLUMNAS DE MADERA CM1(4”X4”) Y CM2(2”X2”)6 VACIADO DE CIMIENTOS (0.45X0.20 MTS)7 COLOC. DE BLOQUES DE LADRILLOS BNP8 COLOC. DE SERPENTINAS ( 2Ø3/8"@0.75)9 RELLENO DE REPOSICIÓN

10 BOTE DEL MATERIAL11 COLOC. DE BLOQUES DE LADRILLOS SNP12 ARMADO DE ESTRIBOS Y ENCOFRADO PARA LAS COLUMNAS DE MADERA CM1 (4"X4") 13 ARMADO Y ENCOFRADO DE VIGA DE AMARRE (0.15X0.20 MTS)14 VACIADO DE COLUMNAS CM1(4"X4") Y VIGA DE AMARRE (0.15X0.20 MTS)15 COLOC. DE TUBERIAS SANITARIAS Y PIEZAS16 COLOC. DE TUBERIAS Y PIEZAS ELÉCTRICA17 COLOC. DE LA PARED DE MADERA18 RELLENO COMP.(CALICHE)PARA PISO,EP=0.2OM19 COLOCACIÓN DE VIGAS VM1 (4”X4”) Y VM2 (2”X4”) Y CORREAS DE MADERA (1”X4”). 20 VACIADO DE PISO DE H.S, E=0.08M

21 COLOC. DE BLOCK, FRAGUACHE Y PAÑETE PARA EL TOPE FREGADERO(COCINA)

22 COLOCACIÓN TECHO DE MADERA Y ZINC23 PILETA PULIDA Y DUCHA SENCILLA24 COLOC. DE VENTANAS Y PUERTAS25 ALAMBRADO ELÉCTRICO26 INSTALACIÓN DE ACCESORIOS ELÉCTRICOS27 INSTALACIÓN DE APARATOS SANITARIOS28 COLOC. DE PLAFON PARA TECHO29 CÁMARA DE INSPECCIÓN 0.60 X 0.60 X 0.6030 TRAMPA DE GRASA 0.80 X 0.80 X 0.90 M31 PINTURA 32 LIMPIEZA FINAL Y BOTE

• LIMPIEZA INICIAL Y BOTE:Consiste en remover todos los desperdicios que puedan existir en el área donde se realizaran los trabajos, puede ser capa vegetal o escombros de cualquier tipo.

• REPLANTEO:Consiste en plasmar el plano en el terreno, como los diseños de las zapatas de muros interiores y exteriores con el f in de realizar las excavaciones de lugar.

• EXCAVACIÓN PARA CIMIENTOS:Es la extracción de material de un área previamente replanteada con el f in de poder armar y vaciar los cimientos.

• COLOCACIÓN DE COLUMNAS DE MADERA:Consiste en la colocación de las columnas que servirán de soporte para las paredes de madera y el techo de zinc.

• VACIADO DE CIMIENTOS:Son las cimentaciones de los muros del proyecto. Esto consiste en excavar el área marcada en el replanteo, luego hacer el armado de acero especif icado en el diseño y luego vaciar la cantidad necesaria de hormigón según lo estipulado en el diseño.

1-Limpieza inicial y Boteht tp://www.hidalgoreciopiscinas.com/construccion-de-piscinas.htm

2-Replanteoht tp://www.hidalgoreciopiscinas.com/construccion-de-piscinas.htm

3-Excavacion para cimientosht tp://www.hidalgoreciopiscinas.com/construccion-de-piscinas.htm

4-Colocacion de columnas de maderaht tp://www.hidalgoreciopiscinas.com/construccion-de-piscinas.htm

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• COLOCACIÓN DE BLOQUES DE LADRILLOS 6”:Consiste en la colocación de los bloques en los puntos que fueron marcados luego de realizar previamente el replan¬teo del proyecto.

• RELLENO DE REPOSICIÓN Y BOTE DEL MATERIAL:Es el rehúso del material excavado luego de ser vaciadas las zapatas y colocados los bloques BNP.

• COLOCACIÓN DE SERPENTINAS:Consiste en la colocación de dos varillas de 3/8” para rigidizar el muro, a la altura de 0.75 mts según el diseño.

• ARMADO DE ESTRIBOS Y ENCOFRADO DE LAS COLUMNAS:Consiste en la colocación de estribos de 3/8” @ 0.20 a la altura de 1.00 mts Y el encofrado según lo estipulado en el diseño, para luego realizar su posterior vaciado.

• ARMADO Y ENCOFRADO DE VIGA DE AMARRE:Consiste en la colocación de acero y el encofrado el encofrado según lo estipulado en el diseño, para luego realizar su posterior vaciado.

• VACIADO DE COLUMNAS Y VIGA DE AMARRE:Luego de la confección de estos elementos estructurales, preparación del encofrado de los elementos, luego se procede a colocar el acero según las especif icaciones del plano y luego el vertido de hormigón hecho a mano en cada uno de los elementos.

• COLOCACIÓN DE TUBERIAS SANITARIAS Y PIEZAS:Es la colocación de las tuberías necesarias para la instalación de inodoros, lavamanos, pileta pulida y desagües de piso, con el f in de garantizar la canalización correcta de las aguas

• COLOCACIÓN DE TUBERIAS Y PIEZAS ELÉCTRICA:Es la colocación de las tuberías necesarias para la instalación de inodoros, lavamanos, pileta pulida y desagües de piso, con el f in de garantizar la canalización correcta de las aguas.

• COLOCACIÓN PARED DE MADERA:Consiste en la colocación de las paredes de madera como continuación de los bloques de ladrillos, el mismo es colocado con madera 2”x4” según lo estipulado en el diseño.

• RELLENO COMPACTADO:Es la colocación de material suelto en las áreas donde se requiere aumentar el nivel de piso y luego se apisona a mano para que no tengan es¬pacios de aires que puedan hacer que el nivel del terreno en un futuro baje.

• COLOCACIÓN DE VIGAS Y CORREAS DE MADERA CORREAS (1”X4”), VM1 (4”X4”) Y VM2 (2”X4”):Consiste en la confección de lo que será conjuntamente a las columnas el apoyo del techo de zinc de la vivienda.

8- Vaciado de columnas y vigas de amarreht tp://datateca.unad.edu.co/contenidos/102803/MODULO_ACADEMICO/leccin__17_mampostera_conf inada.html

11- Vaciado piso de hormigon armadoht tp://civilgeeks.com/2013/11/27/comportamiento-y-caracteristicas-del-hormigon-concreto/

9- Colocacion de tuberias sanitarias y piezasht tp://www.tuberias.mx/tuberiapvc.html

10- Colocacion de pared de maderaht tp://www.masisa.com/arg/productos/paneling/

12- Colocacion techo de madera en Zincht tp://biblioteca.sena.edu.co/exlibris/aleph/u21_1/alephe/www_f_spa/icon/cartillas/cubierta/tejazinc.html

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• LIMPIEZA INICIAL Y BOTE:Consiste en remover todos los desperdicios que puedan existir en el área donde se realizaran los trabajos, puede ser capa vegetal o escombros de cualquier tipo.

• REPLANTEO:Consiste en plasmar el plano en el terreno, como los diseños de las zapatas de muros interiores y exteriores con el f in de realizar las excavaciones de lugar.

• VACIADO DE PISO DE H.A:Consiste en el vaciado del piso luego de haber colocado las tuberías sanitarias y eléctricas, el mismo será con Hormigón Simple realizado a mano in situ según lo estipulado en el diseño.

• COLOCACIÓN TECHO DE MADERA Y ZINC:Es la confección de los elementos necesarios para la colocación del zinc, que será el techo de nuestra vivienda según las especif icaciones del plano.

• VACIADO DE PILETA:Consiste en la confección y vaciado de lo que será el área de ducha para las personas que vivirán en la vivienda.

• PAÑETE PULIDO EN PILETA Y COLOC. DUCHA SENCILLA:Consiste en la colocación de mezcla de cemento y arena para darle un buen acabado y así tener un área de aseo de buena condiciona para los residentes.

• COLOCACION DE VENTANAS Y PUERTAS:Es la instalación de todos los huecos libres en el proyecto, ventanas salomónicas colocadas en los huecos de menos dimensiones y puertas de pino pintadas colocadas en los huecos de mayor dimensión.

• ALAMBRADO ELÉCTRICO:Es el cableado de las tuberías puestas antes del vaciado del piso, luego del alambrado.

• INSTALACIÓN DE ACCESORIOS ELÉCTRICOS:Se procede a la instalación de los acceso¬rios como son tomacorrientes, interruptores y luces en general.

• INSTALACIÓN DE APARATOS SANITARIOS:Se procede a la instalación de los aparatos sanitarios como son inodoro taino, lavamano Sencillo y rejillas para desagüe de piso.

• PINTURA:Es la aplicación del acabado f inal a las paredes con pintura del color especif icado por el diseña¬dor.

• INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS EXTERIORES (CALLES, ACERAS, CONTENES, AGUA POTABLE ELECTRIFICACIÓN EXT.):Consiste en realizar aquellas infraestructuras necesarias para alimenta con agua potable, eléctrica y acceso a las viviendas.

• LIMPIEZA FINAL Y BOTE:Es la remoción de cualquier partículas o sucios dejados luego de terminar todos los procesos de construcción en el proyecto.

13- Colocacion de ventanas y puertasht tp://carpinteramadera.blogspot.com

14- Alambrado Electrico ht tp://www.monograf ias.com/trabajos100/diseno-electrico-casa/diseno-electrico-casa.shtml

15- Instalacion de accesorios electricosht tp://multielectricas.com

17- Pinturaht tp://www.pintoresco.es

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5No. ACTIVIDADES CANT. UD P.U VALOR PARTIDA (RD $)1 LIMPIEZA INICIAL Y BOTE 1.00 P.A 15,000.00 15,000.00 2 REPLANTEO 1.00 P.A 4,000.00 4,000.00 3 EXCAVACIÓN PARA CIMIENTOS DE 0.45X0.65 MTS 11.52 M3N 275.00 3,168.00 4 ARMADO DE CIMIENTOS 1.00 P.A 8,500.00 8,500.00 5 COLOC. DE COLUMNAS DE MADERA CM1(4”X4”) Y CM2(2”X2”) 35.00 UD 125.00 4,375.00 6 VACIADO DE CIMIENTOS (0.45X0.20 MTS) 3.54 M3 7,872.74 27,869.50 7 COLOC. DE BLOQUES DE LADRILLOS BNP 48.24 M2 608.84 29,370.44 8 COLOC. DE SERPENTINAS ( 2Ø3/8"@0.75) 78.00 ML 30.00 2,340.00 9 RELLENO DE REPOSICIÓN 4.73 M3C 110.00 520.30 10 BOTE DEL MATERIAL 8.83 M3E 200.00 1,766.00 11 COLOC. DE BLOQUES DE LADRILLOS SNP 78.00 M2 701.36 54,706.08 12 ARMADO DE ESTRIBOS Y ENCOFRADO PARA LAS COLUMNAS DE MADERA CM1 (4"X4") 1.00 P.A 31,850.00 31,850.00 13 ARMADO Y ENCOFRADO DE VIGA DE AMARRE (0.15X0.20 MTS) 1.00 P.A 20,280.00 20,280.00 14 VACIADO DE COLUMNAS CM1(4"X4") Y VIGA DE AMARRE (0.15X0.20 MTS) 4.07 M3 10,000.00 40,650.00 15 COLOC. DE TUBERIAS SANITARIAS Y PIEZAS 1.00 P.A 5,500.00 5,500.00 16 COLOC. DE TUBERIAS Y PIEZAS ELÉCTRICA 1.00 P.A 5,500.00 5,500.00 17 COLOC. DE LA PARED DE MADERA 41.00 M2 687.60 28,191.60 18 RELLENO COMP.(CALICHE)PARA PISO,EP=0.2OM 6.26 M3C 480.00 3,004.80 19 COLOCACIÓN DE VIGAS VM1 (4”X4”) Y VM2 (2”X4”) Y CORREAS DE MADERA (1”X4”). - - - 6,964.00 20 VACIADO DE PISO DE H.S, E=0.08M 32.03 M2 384.46 12,314.25

21 COLOC. DE BLOCK, FRAGUACHE Y PAÑETE PARA EL TOPE FREGADERO(COCINA)1.00 P.A 3,000.00

3,000.00

22 COLOCACIÓN TECHO DE MADERA Y ZINC - - - 20,892.00 23 PILETA PULIDA Y DUCHA SENCILLA 1.00 UD 1,100.00 1,100.00 24 COLOC. DE VENTANAS Y PUERTAS - - - 34,892.30 25 ALAMBRADO ELÉCTRICO 1.00 P.A 2,500.00 2,500.00 26 INSTALACIÓN DE ACCESORIOS ELÉCTRICOS 17.00 UD 728.57 12,385.66 27 INSTALACIÓN DE APARATOS SANITARIOS 2.00 UD 1,850.00 3,700.00 28 COLOC. DE PLAFON PARA TECHO 40.00 M2 750.00 30,000.00 29 CÁMARA DE INSPECCIÓN 0.60 X 0.60 X 0.60 1.00 UD 2,625.80 2,625.80 30 TRAMPA DE GRASA 0.80 X 0.80 X 0.90 M 1.00 UD 3,625.60 3,625.60 31 PINTURA 85.31 M2 72.50 6,184.98 32 LIMPIEZA FINAL Y BOTE 1.00 P.A 7,500.00 7,500.00

SUB-TOTAL PRESUPUESTO 434,276.31

GASTOS GENERALESDIRECCION TECNICA Y RESPONSABILIDAD 43,427.63 GASTOS ADMINISTRATIVOS 4,342.76 SEGFUROS Y FIANZAS 4,342.76 TRANSPORTE 2,171.38 LEY 686 DE PENSION Y JUBILACION 2,171.38 LIQUIDACION DE OBREROS 2,171.38 SUPERVISION INVI 4,342.76 DISEÑO Y ELABORACION DE PLANOS 4,342.76 ITEBIS (18% DE LA DIRECCION TECNICA) 7,816.97 TOTAL GASTOS GENERALES 75,998.35

TOTAL PRESUPUESTO 510,274.66

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• VACIADO DE PISO DE H.A:Consiste en el vaciado del piso luego de haber colocado las tuberías sanitarias y eléctricas, el mismo será con Hormigón Simple realizado a mano in situ según lo estipulado en el diseño.

• COLOCACIÓN TECHO DE MADERA Y ZINC:Es la confección de los elementos necesarios para la colocación del zinc, que será el techo de nuestra vivienda según las especif icaciones del plano.

• VACIADO DE PILETA:Consiste en la confección y vaciado de lo que será el área de ducha para las personas que vivirán en la vivienda.

• PAÑETE PULIDO EN PILETA Y COLOC. DUCHA SENCILLA:Consiste en la colocación de mezcla de cemento y arena para darle un buen acabado y así tener un área de aseo de buena condiciona para los residentes.

• COLOCACION DE VENTANAS Y PUERTAS:Es la instalación de todos los huecos libres en el proyecto, ventanas salomónicas colocadas en los huecos de menos dimensiones y puertas de pino pintadas colocadas en los huecos de mayor dimensión.

MATRICES: ANTECEDENTES Y SECUENCIASMatriz de secuenciasExisten dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:

1. Por Antecedentes2. Por Secuencias

Por antecedentes se analiza cuáles actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Todas y cada una de las actividades debe tener al menos un antecedente.

Luego de hacer una matriz de antecedencia, es necesario hacer una trasposición para convertirla en una matriz de secuencias, esta es la que se utiliza para dibujar la red de actividades.

La trasposición consiste en tomar la columna de antecedente, en orden numérico, como “actividades” y la de actividades pasarla a la derecha como “secuencias”.

Po secuencias se analiza cuáles actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto se presentará la matriz iniciando en la actividad cero que servirá para indicar el punto de partida de las demás.

Se analiza la correspondencia entre tareas, aclarando el orden de precedencia entre ellas y cuáles se pueden realizar simultáneamente.

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6

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Matriz de tiempoSe puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez. .Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6).Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro (4) a seis (6).Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida.

Se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p). El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador.El tiempo óptimo (o) es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.El tiempo pésimo (p) es un tiempo mayor que puede presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

t= o + 4M +p 6


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Matriz de tiempos

No Actividad Sec p m o e Actual Costo est. Costo Limite Pendiente Limitaciones1 LIMPIEZA INICIAL Y BOTE 2 2 1 1 2.0 2 15,000.00 21,521.74 6,521.74 2 REPLANTEO 3 1 1 1 2.0 1 7,478.26 10,729.68 3,251.42 3 EXCAVACIÓN PARA CIMIENTOS DE 0.45X0.65 MTS 4 1 1 1 2.0 1 5,922.78 8,497.91 2,575.12 3 Y 4 SE UTILIZARA EL MISMO PERSONAL.4 ARMADO DE CIMIENTOS 5 1 1 1 1.0 1 8,500.00 12,195.65 3,695.65 3 Y 4 SE UTILIZARA EL MISMO PERSONAL.5 COLOC. DE COLUMNAS DE MADERA CM1(4”X4”) Y CM2(2”X2”) 6 1 1 1 3.0 1 8,179.35 10,550.17 1,185.41 6 VACIADO DE CIMIENTOS (0.45X0.20 MTS) 7 1 1 1 1.0 1 27,869.50 52,103.85 -7 COLOC. DE BLOQUES DE LADRILLOS BNP 8,9,10 3 2 1 2.0 2 29,370.44 42,140.20 12,769.76 8 COLOC. DE SERPENTINAS ( 2Ø3/8"@0.75) 12,13 1 1 1 1.0 1 2,340.00 4,374.78 -9 RELLENO DE REPOSICIÓN 10,15,16 3 2 1 2.0 2 520.30 746.52 226.22 10 BOTE DEL MATERIAL 29,30 1 1 1 1.0 1 1,766.00 3,301.65 -11 COLOC. DE BLOQUES DE LADRILLOS SNP 12,13 3 2 1 2.0 2 54,706.08 78,491.33 23,785.25 12 ARMADO DE ESTRIBOS Y ENCOFRADO PARA LAS COLUMNAS DE 17 4 3 1 3.0 3 31,850.00 41,081.88 4,615.94 13 ARMADO Y ENCOFRADO DE VIGA DE AMARRE (0.15X0.20 MTS) 14 4 3 1 3.0 3 20,280.00 26,158.26 2,939.13 14 VACIADO DE COLUMNAS CM1(4"X4") Y VIGA DE AMARRE (0.15X0.20 17 1 1 1 1.0 1 40,650.00 75,997.83 -15 COLOC. DE TUBERIAS SANITARIAS Y PIEZAS 20 1 1 1 1.0 1 5,500.00 10,282.61 -16 COLOC. DE TUBERIAS Y PIEZAS ELÉCTRICA 18 1 1 1 1.0 1 5,500.00 10,282.61 -17 COLOC. DE LA PARED DE MADERA 19 4 3 2 3.0 3 28,191.60 44,534.56 16,342.96 18 RELLENO COMP.(CALICHE)PARA PISO,EP=0.2OM 20 3 2 1 2.0 2 3,004.80 4,311.23 1,306.43 19 COLOCACIÓN DE VIGAS VM1 (4”X4”) Y VM2 (2”X4”) Y CORREAS DE 22,24,25 3 2 1 2.0 2 6,964.00 9,991.83 3,027.83 20 VACIADO DE PISO DE H.S, E=0.08M 21,23 1 1 1 1.0 1 12,314.25 23,022.30 -21 COLOC. DE BLOCK, FRAGUACHE Y PAÑETE PARA EL TOPE 22,24,25 1 1 1 1.0 1 3,000.00 5,608.70 -22 COLOCACIÓN TECHO DE MADERA Y ZINC 32 4 3 2 3.0 3 20,892.00 33,003.30 12,111.30 23 PILETA PULIDA Y DUCHA SENCILLA 26 1 1 1 1.0 1 1,100.00 2,056.52 -24 COLOC. DE VENTANAS Y PUERTAS 27 2 2 1 2.0 2 34,892.30 50,062.87 15,170.57 25 ALAMBRADO ELÉCTRICO 26 1 1 1 1.0 1 2,500.00 4,673.91 -26 INSTALACIÓN DE ACCESORIOS ELÉCTRICOS 28 1 1 1 1.0 1 12,385.66 23,155.80 -27 INSTALACIÓN DE APARATOS SANITARIOS 28 1 1 1 1.0 1 3,700.00 6,917.39 - 26 Y 27 SE UTILIZARAN LOS MISMOS MATERIALES. 28 COLOC. DE PLAFON PARA TECHO 31 3 2 1 2.0 2 30,000.00 43,043.48 13,043.48 26 Y 27 SE UTILIZARAN LOS MISMOS MATERIALES. 29 CÁMARA DE INSPECCIÓN 0.60 X 0.60 X 0.60 21,23 1 1 1 1.0 1 2,625.80 4,909.10 -30 TRAMPA DE GRASA 0.80 X 0.80 X 0.90 M 21,23 1 1 1 1.0 1 3,625.60 6,778.30 -31 PINTURA 32 3 2 1 2.0 2 6,184.98 8,874.09 2,689.12 32 LIMPIEZA FINAL Y BOTE FIN 3 2 1 2.0 2 7,500.00 10,760.87 3,260.87

Actividad Tiempos Costos

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Matriz de tiempo


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Matriz de InformacionNo Actividad Sec p m o e Actual Costo est. Costo Limite Pendiente Limitaciones1 LIMPIEZA INICIAL Y BOTE 2 2 1 1 2.0 2 15,000.00 21,521.74 6,521.74 2 REPLANTEO 3 1 1 1 2.0 1 7,478.26 10,729.68 3,251.42 3 EXCAVACIÓN PARA CIMIENTOS DE 0.45X0.65 MTS 4 1 1 1 2.0 1 5,922.78 8,497.91 2,575.12 3 Y 4 SE UTILIZARA EL MISMO PERSONAL.4 ARMADO DE CIMIENTOS 5 1 1 1 1.0 1 8,500.00 12,195.65 3,695.65 3 Y 4 SE UTILIZARA EL MISMO PERSONAL.5 COLOC. DE COLUMNAS DE MADERA CM1(4”X4”) Y CM2(2”X2”) 6 1 1 1 3.0 1 8,179.35 10,550.17 1,185.41 6 VACIADO DE CIMIENTOS (0.45X0.20 MTS) 7 1 1 1 1.0 1 27,869.50 52,103.85 -7 COLOC. DE BLOQUES DE LADRILLOS BNP 8,9,10 3 2 1 2.0 2 29,370.44 42,140.20 12,769.76 8 COLOC. DE SERPENTINAS ( 2Ø3/8"@0.75) 12,13 1 1 1 1.0 1 2,340.00 4,374.78 -9 RELLENO DE REPOSICIÓN 10,15,16 3 2 1 2.0 2 520.30 746.52 226.22 10 BOTE DEL MATERIAL 29,30 1 1 1 1.0 1 1,766.00 3,301.65 -11 COLOC. DE BLOQUES DE LADRILLOS SNP 12,13 3 2 1 2.0 2 54,706.08 78,491.33 23,785.25 12 ARMADO DE ESTRIBOS Y ENCOFRADO PARA LAS COLUMNAS DE 17 4 3 1 3.0 3 31,850.00 41,081.88 4,615.94 13 ARMADO Y ENCOFRADO DE VIGA DE AMARRE (0.15X0.20 MTS) 14 4 3 1 3.0 3 20,280.00 26,158.26 2,939.13 14 VACIADO DE COLUMNAS CM1(4"X4") Y VIGA DE AMARRE (0.15X0.20 17 1 1 1 1.0 1 40,650.00 75,997.83 -15 COLOC. DE TUBERIAS SANITARIAS Y PIEZAS 20 1 1 1 1.0 1 5,500.00 10,282.61 -16 COLOC. DE TUBERIAS Y PIEZAS ELÉCTRICA 18 1 1 1 1.0 1 5,500.00 10,282.61 -17 COLOC. DE LA PARED DE MADERA 19 4 3 2 3.0 3 28,191.60 44,534.56 16,342.96 18 RELLENO COMP.(CALICHE)PARA PISO,EP=0.2OM 20 3 2 1 2.0 2 3,004.80 4,311.23 1,306.43 19 COLOCACIÓN DE VIGAS VM1 (4”X4”) Y VM2 (2”X4”) Y CORREAS DE 22,24,25 3 2 1 2.0 2 6,964.00 9,991.83 3,027.83 20 VACIADO DE PISO DE H.S, E=0.08M 21,23 1 1 1 1.0 1 12,314.25 23,022.30 -21 COLOC. DE BLOCK, FRAGUACHE Y PAÑETE PARA EL TOPE 22,24,25 1 1 1 1.0 1 3,000.00 5,608.70 -22 COLOCACIÓN TECHO DE MADERA Y ZINC 32 4 3 2 3.0 3 20,892.00 33,003.30 12,111.30 23 PILETA PULIDA Y DUCHA SENCILLA 26 1 1 1 1.0 1 1,100.00 2,056.52 -24 COLOC. DE VENTANAS Y PUERTAS 27 2 2 1 2.0 2 34,892.30 50,062.87 15,170.57 25 ALAMBRADO ELÉCTRICO 26 1 1 1 1.0 1 2,500.00 4,673.91 -26 INSTALACIÓN DE ACCESORIOS ELÉCTRICOS 28 1 1 1 1.0 1 12,385.66 23,155.80 -27 INSTALACIÓN DE APARATOS SANITARIOS 28 1 1 1 1.0 1 3,700.00 6,917.39 - 26 Y 27 SE UTILIZARAN LOS MISMOS MATERIALES. 28 COLOC. DE PLAFON PARA TECHO 31 3 2 1 2.0 2 30,000.00 43,043.48 13,043.48 26 Y 27 SE UTILIZARAN LOS MISMOS MATERIALES. 29 CÁMARA DE INSPECCIÓN 0.60 X 0.60 X 0.60 21,23 1 1 1 1.0 1 2,625.80 4,909.10 -30 TRAMPA DE GRASA 0.80 X 0.80 X 0.90 M 21,23 1 1 1 1.0 1 3,625.60 6,778.30 -31 PINTURA 32 3 2 1 2.0 2 6,184.98 8,874.09 2,689.12 32 LIMPIEZA FINAL Y BOTE FIN 3 2 1 2.0 2 7,500.00 10,760.87 3,260.87


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Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del óptimo y del pésimo a la vez. .Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis (6).Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos óptimo y pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro (4) a seis (6).Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reúnen en una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida.

Se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p). El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador.El tiempo óptimo (o) es el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo.El tiempo pésimo (p) es un tiempo mayor que puede presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

t= o + 4M +p 6

Instituto Tecnológico de Santo Domingo

14|04|2015

Red a tiempo Estándar

VIVIENDA UNIFAMILIAR DE BAJO COSTO

Ing. Vladimir de la CruzIng. Jaime MedinaIng. Juan Roa

Asesor : Arq. Derby González Leyenda

(IN0507)

103753910354691035549

G-2

#N.

TR IP

Ruta Crítica

Actividad Ficticia

Actividad

Nodo

Seminario de la Construcción

RED A TIEMPO ESTANDAR

Se llama red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solo se le llama camino crítico al método sino también a las series de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta la terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

De una forma o contexto más generalizado podemos decir que la red de actividades es una herramienta grafica que nos permite visualizar las actividades de mayor prioridad a la hora de llevar a cabo o ejecutarlo el proyecto. También es importante saber qué en la red solo podemos incluir aquellas actividades cuyos tiempos son mayores o iguales a la unidad utilizada para medir el proyecto con excepciones de aquellas actividades que son significativas y obligatorias realizar para poder ejecutar el proyecto y que aunque no tengan la unidad de tiempo requerido deberán aparecer en la red para indicar su presencia.

Sin embargo el caso más común de presentar o incluir aquellas actividades que no cumplen con la escala de tiempo elegida para medir la duración del proyecto porque el tiempo que consume al realizarla es relativamente despreciable, se procede a juntarlas con aquellas actividades que sean afines y que a la vez una dependa de la otra para su ejecución,

un ejemplo de esto es si tenemos el caso de preparación de una columna de hormigón armado en la construcción de una vivienda, la misma tiene varias actividades pero su duraciones son relativamente corta comparadas con las demás, por esto lo recomendable es juntar el en varillado, el encofrado y vaciado en una sola actividad y de esta forma ya el tiempo de ejecución podrá ser medido con la escala que se utiliza al construir la red.

Otra forma de incluir las actividades es llevarla a la escala utilizada, es decir, que si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que la unidad utilizada para trazar la red, entonces se procede a llevarla a la mínima unidad, puesto que esto no afecta en nada a la red definitiva, al camino critico ni a la duración total del proyecto.

Red de actividades (tiempo estándar)



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9 Red de Barras

RED DE BARRAS A TIEMPO ESTANDAR



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14|04|2015

Red de barras a tiempo Estándar




(IN0507)

Seminario de la Construcción 103753910354691035549

G-2

Ruta Crítica

Ruta No crítica

En este momento en donde el método de Cadena Critica empieza a definir su camino propio con respecto al CPM-PERT.La red de barras es igual que la red a tiempo estándar en cuanto a los datos obtenidos de actividades, secuencia y tiempo pero cambia el formato a barras en vez de flechas y nudos.

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10 Red de Barras a Tiempo Goldratt


14|04|2015

Red de Barras a tiempo Goldratt




(IN0507)

103753910354691035549

G-2

Seminario de la Construcción

Se llama red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solo se le llama camino crítico al método sino también a las series de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta la terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

De una forma o contexto más generalizado podemos decir que la red de actividades es una herramienta grafica que nos permite visualizar las actividades de mayor prioridad a la hora de llevar a cabo o ejecutarlo el proyecto. También es importante saber qué en la red solo podemos incluir aquellas actividades cuyos tiempos son mayores o iguales a la unidad utilizada para medir el proyecto con excepciones de aquellas actividades que son significativas y obligatorias realizar para poder ejecutar el proyecto y que aunque no tengan la unidad de tiempo requerido deberán aparecer en la red para indicar su presencia.

Sin embargo el caso más común de presentar o incluir aquellas actividades que no cumplen con la escala de tiempo elegida para medir la duración del proyecto porque el tiempo que consume al realizarla es relativamente despreciable, se procede a juntarlas con aquellas actividades que sean afines y que a la vez una dependa de la otra para su ejecución,

un ejemplo de esto es si tenemos el caso de preparación de una columna de hormigón armado en la construcción de una vivienda, la misma tiene varias actividades pero su duraciones son relativamente corta comparadas con las demás, por esto lo recomendable es juntar el en varillado, el encofrado y vaciado en una sola actividad y de esta forma ya el tiempo de ejecución podrá ser medido con la escala que se utiliza al construir la red.

Otra forma de incluir las actividades es llevarla a la escala utilizada, es decir, que si el tiempo que se tarda el realizar la actividad es menor que la unidad utilizada para trazar la red, entonces se procede a llevarla a la mínima unidad, puesto que esto no afecta en nada a la red definitiva, al camino critico ni a la duración total del proyecto.

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Ruta Crítica

Ruta No crítica

Tiempo ahorrado

RED de Barras a tiempo Goldratt

Para fines del proyecto utilizamos como unidad minima de tiempo un dia y para aquellas actividades que duren mas de un dia, cuya mitad no sea un numero entero, sera redondeado por exceso.

11Red de Barras con Buffers en los Procesos.

9

24

Red de Barras con Buffers en los Procesos.

Los "buffer" son amortiguadores de tiempo que se contraen automáticamente cuando son empujados por tareas que demandan más tiempo del previsto, y absorben estas demoras sin afectae la fecha de terminación. Existen 3 tipos de "buffer:"Buffer del Proyecto", es una medida estimada de la incertidumbre del proyecto, su finalidad es proteger la fecha final del proyecto contra las incertidumbres en las tareas de la cadena crítica.

En este momento en donde el método de Cadena Critica empieza a definir su camino propio con respecto al CPM-PERT.La red de barras es igual que la red a tiempo estándar en cuanto a los datos obtenidos de actividades, secuencia y tiempo pero cambia el formato a barras en vez de flechas y nudos.

"Buffer de Alimentación", va en cada punto donde una cadena de alimentación de actividades interseca la cadena critica. Los buffer de alimentación protegen la cadena crítica contra la acumulación de variaciones negativas, tiempo excesivo o perdido y de la dependencia de sucesos en las cadenas de alimentación.“Buffer de Recursos” constituyen un sistema de alerta por medio del cual se pretende evitar que un determinado recurso, que tiene que ejecutar varias tareas este ocupado cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la Cadena Critica.


14|04|2015

Red de Barras con Buffers en los Procesos




(IN0507)

103753910354691035549

G-2

Seminario de la Construcción Ruta CríticaRuta No críticaTiempo ahorradoBuffers del proyectoBuffers en los Procesos

12Limitación de Recursos25


14|04|2015

Limitación de Recursos




(IN0507)


G-2Ruta CríticaRuta No CríticaBuffers en los ProcesosLimitación de PersonalLimitación de Recursos

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RED DE BARRAS CON SOLUCION EN LA LIMITACION DE RECURSOS


14|04|2015

Red De Barras con Solucion en la Limitacion de Recursos




(IN0507)


G-2Ruta CríticaRuta No CríticaBuffers en los ProcesosLimitación de PersonalLimitación de Recursos

3

12

27

RED DE BARRAS CON SOLUCION EN LA LIMITACION DE RECURSOS Y BUFFERS


14|04|2015

Limitación de Recursos




(IN0507)


G-2Ruta CríticaRuta No CríticaBuffers en los ProcesosLimitación de PersonalLimitación de RecursosTiempo ahorrado

Buffers del proyecto

13Iniciación tardía de los procesos. 28


14|04|2015

Iniciación tardía de los Procesos




(IN0507)


G-2

Ruta CríticaRuta No CríticaLimitación de PersonalLimitación de RecursosTiempo ahorrado

Buffers del proyecto

T-# ; T# (orden de la iniciacion tarida)DIAS DIAS (cantidad de dias tardios)

5 14

Red indicando la Calendarización y las Alarmas de Actividades


14|04|2015

Red Indicandi La Calendarizacion y Alarmas de Actividades




(IN0507)


G-2Ruta CríticaRuta No CríticaLimitación de PersonalLimitación de RecursosTiempo ahorrado

Buffers del proyectoBuffers en los Procesos

29

15

13

Conclusión -Bibliografía -Internet grafía

1-Limpieza inicial y Boteht tp://www.hidalgoreciopiscinas.com/construccion-de-piscinas.htm

Montaño , Agustin .2010.Iniciación al Método del Camino Crítico. Mexico. Trillas

2-Replanteoht tp://www.hidalgoreciopiscinas.com/construccion-de-piscinas.htm3-Excavacion para cimientosht tp://www.hidalgoreciopiscinas.com/construccion-de-piscinas.htm4-Colocacion de columnas de maderaht tp://www.hidalgoreciopiscinas.com/construccion-de-piscinas.htm5- Colocacion de Bloques de Hormigon.ht tp://aragonreformasengeneral.blogspot.com/2011/08/colocacion-de-ladrillos-y-bloques.html

6- Relleno de reposicion y bote de meterialht tp://www.diarioti juana.info/cespt-repone-100-metros-adicionales-en-bulevar-insurgentes/7- Colocacion de serpentinasht tp://jorgemartinezlarios.com/mamposteria-reforzada-normas-agies/#.VRtT1UtOAZY

8- Vaciado de columnas y vigas de amarreht tp://datateca.unad.edu.co/contenidos/102803/MODULO_ACADEMICO/leccin__17_mampostera_conf inada.html

11- Vaciado piso de hormigon armadoht tp://civilgeeks.com/2013/11/27/comportamiento-y-caracteristicas-del-hormigon-concreto/

12- Colocacion techo de madera en Zincht tp://biblioteca.sena.edu.co/exlibris/aleph/u21_1/alephe/www_f_spa/icon/cartillas/cubierta/tejazinc.html13- Colocacion de ventanas y puertasht tp://carpinteramadera.blogspot.com

9- Colocacion de tuberias sanitarias y piezasht tp://www.tuberias.mx/tuberiapvc.html

10- Colocacion de pared de maderaht tp://www.masisa.com/arg/productos/paneling/

14- Alambrado Electrico ht tp://www.monograf ias.com/trabajos100/diseno-electrico-casa/diseno-electrico-casa.shtml

15- Instalacion de accesorios electricosht tp://multielectricas.com

16- Pinturaht tp://www.pintoresco.es

Imagengrafía

BibliografiaConclusiónAl desarrollar una programación de un proyecto pudimos percibir que la importancia de esto radica en la experiencia del equipo encargado de la programación. A mayor conocimiento y descripción de las actividades que componen el proyecto más eficiente será el mismo.

Se debe crear una cultura de medición y evaluación de la productividad, que per- mita conocer además las pérdidas, sus causas y establecer las mejoras de forma proactiva. Es necesario el compromiso y la participación de todo el personal in- volucrado en los proyectos, para poder implementar los planes de mejoramiento de forma continua y eficiente.

Todo esto influye de manera directa en la parte económica del proyecto debido a que se administras los recursos y la disposición de los mismos. Para proporcionarle a los interesados del proyecto la capacidad de ajustar tiempo y recursos dependiendo sus necesidades.

cadena critica g 2

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