libro final cadena critica
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Cadena Crítica
Grupo No. 4
Arq. Gloria María Canó.
ID 1060019
Ing. Yougenis Galván. ID1062083
Ing. Eduardo Lambertus
ID 1062200
Cadena Crítica
Cadena Crítica Cadena Crítica
Grupo No. 4
Arq. Gloria María Canó.
ID 1060019
Ing. Yougenis Galván. ID1062083
Ing. Eduardo Lambertus
ID 1062200
2015 por editorial INTEC. Av. Los Próceres, Santo Domingo.
República Dominicana
Apartado Postal 342-9 249-2
Derechos reservados. La publicación parcial o total del presente documento debe
responder a autorización expresa de sus autores y del Instituto Tecnológico de Santo
Domingo, Todos los derechos de esta edición en español son reservados bajo el exclusivo
uso de sus autores. Publicado originalmente bajo el nombre de “Cadena Crítica.
Autores:
Arq. Gloria María Canó.
ID 1060019
Ing. Yougenis Galván. ID1062083
Ing. Eduardo Lambertus
ID 1062200
Edición en línea: Copyright © Abril, 2015
RESEÑA BIOGRAFICA
FACILITADOR ARQ. DERBY GONZÁLEZ
Graduado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo
(UASD), maestro en ciencias de la arquitectura en el Instituto
Politécnico Nacional de México. Profesor en la Maestría de
Administración de la Construcción de la Universidad INTEC.
AUTORES
ARQ. GLORIA MARIA CANO ID 1060019
Graduada de Arquitecto en la Universidad Autónoma de Santo
Domingo (UASD) y cursando actualmente la Maestría en
Ciencias en Administración de la Construcción en el Instituto
Tecnológico de Santo Domingo (INTEC).
ING.YOUGENIS GALVAN ID 1062083
Graduado de Arquitecto en la Pontificia Universidad Católica
Madre y Maestra (PUCMM). Cursando en la actualidad la
Maestría en Ciencias en la Administración de la Construcción
en la Universidad de INTEC.
ING. EDUARDO LAMBERTUS ID 1062083
Graduado de Ingeniero Civil en la Pontificia Universidad
Católica Madre y Maestra, PUCMM. Cursando en la
actualidad la Maestría en Ciencias en Administración de la
Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo,
INTEC.
Índice
Introducción
Capitulo 1 Origen del TOC •Antecedentes. Origen.
•Concepto.
•Usos y aplicaciones.
Capitulo 2 Cadena Critica •Cadena Critica.
•Enfoque general y propósito del método.
•Programación y clasificación de un proyecto con Cadena Critica.
•Ventajas del método.
•Aplicaciones y usos.
Capitulo 3 Programación con Cadena Critica
Capitulo 4 El Proyecto : Vivienda económica • Descripción del proyecto.
•Definición de la lista de actividades.
•Lista de actividades.
•Matriz de Antecedentes.
•Matriz de Secuencia.
•Matriz de Tiempos.
•Matriz de Información.
•Matriz de Pendientes.
•Flujo de Caja (Cash Flow).
•Red a Tiempo Estándar.
•Red de Barras.
•Red de Barras con Tiempos Goldratt.
•Red de Barras con Buffers en los procesos.
•Red indicando las Limitaciones de Recursos.
•Red indicando la solución a las Limitaciones de Recursos.
•Red indicando la Iniciación Tardía de los procesos.
•Red indicando la Calendarización y Alarmas de Actividades.
Capitulo 5 Infografía del proyecto •Vivienda Económica: construida a través del sistema Paneling.
Capitulo 6 Resumen Libro La Meta •Breve reseña acerca del libro.
Capitulo 7 Resumen Libro Cadena Critica •Breve reseña acerca del libro.
Bibliografía
Internetgrafía
Imagengrafía
Introducción
¨Estamos aquí para mejorar la calidad de respuesta en cada área en que nos desarrollamos¨. Arq. Derby González
Todo proyecto nace con la idea o necesidad de solucionar alguna problemática, tanto
en proyectos de construcción como de cualquier otro renglón. Esta solución se va
desarrollando etapa por etapa con la finalidad de obtener el mejor resultado posible y
de esta forma optimizar recursos y tiempo.
El Método de Cadena Crítica fue elaborado por el Dr. Eliyahu Goldratt, con la idea de
que las personas deberían ser las encargadas de planear y ejecutar los proyectos lo cual
es una idea revolucionaria a lo que se ve y se piensa hoy día; en donde se pretende
dejar a la computadora encargada de dicha tarea. Este método se inclina hacia el factor
humano y como la administración de proyectos impacta directamente sobre las
personas.
El objetivo de este trabajo es que sirva de guía para el análisis del Método de Cadena
Crítica aplicando este de una manera teórica y práctica a un proyecto auténtico y
verdadero. Partiendo desde algunos planteamientos del Dr. Goldratt hasta la
presentación de gráficas, tablas e imágenes para de esta manera e facilitar el
aprendizaje de los interesados.
El Método de Cadena Crítica esta posicionado actualmente entre los principales
métodos usados para el control y programación de proyectos.
Capitulo 1
Origen del TOC
•Antecedentes. Origen.
•Concepto.
•Usos y aplicaciones.
En este capitulo el fin es exponer una pequeña introducción al Método de Cadena Critica
enfocado a la gestión de proyectos. Esto nos servirá como base para el entendimiento del
método y posteriormente para la aplicación del método a un proyecto de construcción real:
una vivienda económica con un sistema constructivo no convencional.
Antecedentes. Origen.
Origen del TOC
Las siglas TOC representan el concepto Theory of Constraints (Teoría de las
Restricciones o Teoría de las Limitaciones) es una herramienta que busca elevar
la productividad de todo proceso donde sea aplicado y fue desarrollada a
mediados de 1980.
Parte de la base de que todo proceso productivo, no importa el área de
desarrollo, no logra una mayor productividad porque alguna limitación en el
proceso no se lo permite y propone que en cada ocasión que se desee mejorar el
desarrollo de un proceso productivo se siga un proceso para identificar la
limitación y resolverla. En resumen es un proceso de mejora continua.
Para demostrar como la Teoría de las Restricciones esta contemplada en la
practica de la Gerencia de Proyectos se desarrollara, de manera general y
sintética, dicha teoría aplicándola a tres elementos críticos que restringen el
buen desenvolvimiento de todo proyecto: alcance, tiempo y costo, después se
relacionara con las técnicas de Cadena Critica. Análisis de Reserva y Análisis del
Valor Ganado, y finalmente se explicara con un ejemplo comprensivo las
técnicas de la Cadena Critica y Análisis de Reserva.
La Teoría de las Restricciones TOC es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas
criticos de las empresas, para que estas se acerquen a sus metas a través de un proceso de mejora continua.
Este modelo de mejora continua es entonces lo que se aplica a través de la Teoría de las Restricciones o Limitaciones
TOC.
El TOC encuentra su punto de inicio en identificar dos características fundamentales de los proyectos, primero, su
estructura jerárquica piramidal y segundo, la disposición organizacional como una sucesión de actividades en
cadena.
Parte de la hipótesis de que el rendimiento de cualquier cadena esta siempre determinado por la resistencia de su
eslabón mas débil. Estas son las denominadas limitaciones del sistema o restricciones que son los elementos que
impiden al sistema alcanzar la meta de ganar mas dinero.
Enfoque general y propósitos
•El proyecto esta orientados siempre a lograr
una meta.
•El proyecto es un sistema abierto ya que
requiere de entradas externas.
•El proyecto es un sistema dinámico. Un
proyecto no se comporta como un sistema
lineal. Este es un sistema de relaciones de
causas y efectos.
•Debido a la complejidad del proyecto debe
considerarse debidamente la incertidumbre,
los requerimientos tanto técnicos como de
negocios.
Con
cep
to
Metodología La metodología consiste en identifica la restricción o
limitación del sistema como proceso de pensamiento
para la identificación y solución de un problema, es
aplicable en múltiples circunstancias y el objetivo
principal es identificar cual es el problema central.
TOC asume que un sistema complejo tiene escasos
grados de libertad, cuanto mas complejo, menos grado
de libertad.
En la aplicación de la lógica al análisis de las
situaciones, TOC nos propone crear un árbol de la
realidad actual: la descripción lógica de los efectos de
operar en un ambiente creado por una forma de
medición equivocada, como la manera de poner en
evidencia lo incorrecto del sistema de medición, y la
forma de resolverlo.
Son esos grados de libertad los posibles puntos de
apalancamiento donde se encontraran las
restricciones sobre las que podremos operar para
mejorar.
Como mejorar la producción con TOC La Teoría de las Restricciones desarrollada en base a su Programa
de Optimización de la Producción, toma como punto de partida de
todo el análisis que la meta primordial de todo proyecto es ganar
dinero y para lograrlo es necesario elevar el throughput, pero
como esta meta esta limitada por los cuellos de botella por esto
Goldratt concentra su atención en estos , dando origen a su
programa OPT que deriva en la Teoría de las Restricciones, la cual
busca producir para buscar un aprovechamiento integral de la
capacidad instalada.
La razón dentro del esquema de Goldratt es sencilla, se elevan los
inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el
throuhgput, exactamente lo contrario de lo que se definió como meta. El
sostiene que todo el mundo piensa que la solución a esto es tener una planta
balanceada, entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de todos los
recursos esa en exacta concordancia con la demanda del mercado.
A partir de esta solución teórica las empresas intentan balancear sus plantas
industriales, tratando de igualar la capacidad de cada recurso con la
demanda del mercado.
Se puede señalar entonces que TOC se
esta aplicando con éxito en muchos
países y en todos los aspectos de la
actividad empresarial: Operaciones,
Gestión de Proyectos, Marketing y Ventas,
Gestión Estratégica y Recursos Humanos.
No cabe duda de que con la identificación
y correcta gestión de las restricciones se
consiguen mejoras significativas en poco
tiempo. Como proceso TOC se estructura
como pasos iterativos enfocados en
identificar las restricciones del sistema y
en la mejora continua del sistema.
Uso y Aplicaciones TOC
Cuando el sistema al cual será aplicado el TOC establezca
claramente su meta, posea los recursos económicos, físicos y
políticos y sobre todo que tenga interés para someterse a un
cambio, entonces le podrá ser aplicado el sistema y estará mas
propenso al éxito.
Los indicadores que influyen en el desarrollo del TOC son:
1. Throughput (T): La velocidad a la que el sistema genera
dinero a traves de las ventas.
2. Inventario (I): Todo el dinero invertido en el sistema para
generar Throughput.
3. Gastos de Operación (GO): Todo el dinero que el sistema
tiene que gastar para generar Throughput.
• Utilidad: T-GO
• Rentabilidad: (T-GO)/I
• Productividad: T/GO
• Rotación: T/I
Las limitaciones que deben superar las empresas para llegar a su meta son las siguientes:
• Información clave que indique cual debe ser la decisión.
• Operar el sistema como si fuera una caja llena de eslabones en la que los resultados de un
eslabón siempre depende de otros.
• Que el sistema desarrolle sus propias soluciones, basandose en
relaciones lógicas de efecto-causa-efecto.
• El tratar de fijar los precios de los productos o
servicios en función de un costo contable y
no de sus contribuciones a la meta
del sistema.
•Cadena Critica.
•Enfoque general y propósito del
método.
•Programación y clasificación de un
proyecto con Cadena Critica.
•Ventajas del método.
•Aplicaciones y usos.
Capítulo 2
Cadena Crítica
Cadena Crítica
Este es un método desarrollado como hemos podido ver en el desarrollo de este trabajo por
Eliyahu M. Goldratt, el cual específicamente se identifica como la Gestión de Proyectos a
través del método Cadena Critica (CCPM siglas en ingles). Esta basada en métodos y
algoritmos derivados de su Teoría de las Restricciones o Limitaciones. La idea de la CCPM
fue presentada en el año 1997 en su libro Critial Chain. A la CCM le ha sido adjudicado el
logro de proyectos de un 10% a un 50% mas rápido yo barato que el uso de métodos
tradicionales como el CPM, PERT, Gantt, entre otros, desarrollados entre 1910 y 1960.
La cadena critica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de
recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser
completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviese siempre
disponibles en cantidades ilimitadas entonces la cadena critica de un proyecto seria igual a
su ruta critica.
Este método nace a finales de los años 90, a raíz de la Teoría de las Limitaciones (TOC),
como una respuesta a los problemas existentes en los métodos aplicados por la gestión
clásica de proyectos. Goldratt reconoció que son las personas las que planea y ejecuta
proyectos, no los programa de computadora. Su metodología se basa fundamentalmente
en la naturaleza humana y en lo que sucede cuando la disciplina de administración de
proyectos se aplica a la gente.
Enfoque general y Propósito del
método
Para obtener un resultado diferente, se necesita un enfoque diferente hasta al que hasta
ahora se ha estado usando, y justo esto es lo que ofrece la Cadena Critica de Goldratt.
Generalmente los usuarios de CCPM reportan un 95% de proyectos terminados a tiempo y
dentro del presupuesto, cuando la CCPM es aplicada con métodos tradicionales de gestión
de proyectos el 30% del tiempo y recursos se pierden porque típicamente se consumen
por técnicas derrochadoras como lo son los trabajos múltiples, y la falta de elección de
prioridades.
Programación y Clasificación de un
proyecto con Cadena Critica
Esta metodología de gestión propone efectuar un
cronograma del proyecto donde se cuide la fecha de ser
completado a traves de tomar contingencia que antes
estaba repartida en cada una de las tareas y concentra las
contingencias o seguridad en la zona donde se requieran
mas los buffers que es en la finalización del camino
critico.
El estudio del comportamiento con relación a la
realización de las tareas que componen un proyecto es de
suma importancia, puesto que las tareas directa o
indirectamente son realizadas por personas, que traen
consigo ciertos comportamientos que al estudiarlos son
comportamientos generalizados y que puede afectar o no
al desarrollo de la ejecución del proyecto y por ende la
entrega del mismo por esto Goldratt incluye en la Cadena
Critica estas dependencias y hace denotar lo importante
que es dicho estudio para la eficiencia y eficacia de la
gestión del proyecto.
Al administrar un proyecto surgen varios problemas los
cuales deben ser superados por dicha programación, a
continuación presentamos los problemas mas comunes:
1. Terminaciones tempranas atadas a la adquisición de
velocidad. Consultarle a los recursos cuanto tiempo
de anticipación necesitan para terminar su trabajo y
pasar a un trabajo continuo, de forma que cuando la
tarea de un proyecto predecesora esta completa,
ellos pueden dejar dicha tarea continua e
inmediatamente requerir a los recursos que provean
en forma regular y periódica.
2. Adquiriendo velocidad y confiabilidad. Hay tres elementos que pueden ayudarnos a
evitar la expansión del tiempo sobrante en las tareas:
• Construir el cronograma con duraciones objetivas que son tan estrechas que no
permitan el tiempo que se pierde por la dispersión de atención.
• Eliminar las fechas de vencimientos de las tareas.
• Dar la responsabilidad a la gerencia de proteger a los recursos del proyecto de
posibles interrupciones mas que interviniendo con dichos recursos con distracciones
innecesarias.
3. Administrando la ejecución del proyecto sin fechas de vencimiento de tareas. La clave
esta en los buffers a ser utilizados y el proceso conocido como buffer management. a
medida que las tareas se complementan, sabemos cuanto consumieron del buffer
para así después tomar decisiones importantes. Este proceso nos permite quedarnos
fuera del camino de los recursos del proyecto, si las cosas van bien, construir un plan
de contingencia en un clima que aun no esta en crisis e implementar el plan solo si
resulta necesario.
4. Lidiando con la Ley de Murphy. La diferencia entre el 50 y el 90 es resguardado, en
lugar de desparramarlo entra las tareas, donde generalmente se utiliza inútilmente,
hagamos una visión única y concentremos dicho resguardo en el lugar donde nos
ayudara. El resguardo asociado con las tareas puede moverse hacia el final de la
cadena, protegiendo así la fecha de finalización prometida.
5. Ley de Parkinson. Cualquier trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo
destinado para el. Si una actividad se termina antes de lo estimado y no existe un
incentivo por terminación anticipada, el responsable de la actividad encontrara la
forma de seguir trabajando en ella hasta llegar a la fecha limite. El resultado de esto,
es que los retrasos se acumulan a los largo del proyecto, pero los adelantos no
impactaran significativamente.
6. Síndrome del estudiante. Como los programadores saben que cuentan con un colchón
de protección, es posible que no inicien de inmediato la actividad, sino que consuman
ese tiempo en otras actividades, de tal manera que empezaran hasta que solo tengan
disponible el tiempo que originalmente habían estimado. Es decir, se gastan el
colchón antes de iniciar, por lo tanto si surge algún problema en el desarrollo de la
actividad, al no tener protección, se producirá un retraso.
7. Multitareas. Lo peor que puede hacer un administrador de proyectos es asignar
múltiples tareas simultaneas a un mismo recurso, y todos con la misma prioridad. La
primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada
actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las actividades y ejecutarlas
secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una.
Ventajas del método
•Los proyectos se completan mas rápido.
•Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto que se estará
operando en un ambiente en que se encuentra cómodo con la incertidumbre y donde se
evita la micro administración individual.
•Los gerentes de proyectos, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa
disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar el
comportamiento de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la
administración de los buffers.
•Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los
proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización,
aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.
•Produce que la empresa se dirija en una misma dirección global.
Aplicaciones y Usos del Método
El método de cadena critica opera en forma diferente en distintos sentidos:
El modo de planeación el modo de seguimiento para soportar esta diferente
operación.
Crear el programa inicial: en este modo se desarrolla el plan hacia atrás en el tiempo,
tomando como arranque la fecha objetivo de terminación del proyecto. Es el
problema que debe establecerse cuando se va a comenzar, para lograr la fecha de
terminación prevista. Esto significa que se debe elaborar un plan que defina el
proyecto con tareas, duraciones y dependencias, tomando como origen la fecha de
inicio calculada para el proyecto que le indicara cual es la fecha mas tardía para
comenzar, para poder lograr la fecha objetivo de terminación.
En el método de cadena critica las tareas son programadas tan tarde como sea posible
tomando como base la fecha objetivo de terminación.
Esta programación tan tarde como sea posible, coloca al trabajo tan cerca como sea
posible del fin del programa. Utilizando una analogía con la producción, se minimiza
el trabajo en proceso y no se incurre en costos anticipados.
un aumento en la duración de
cualquier tarea empujara la fecha
de terminación del proyecto, en
función de este incremento de
tiempo. Afortunadamente Goldratt
tiene una solución simple y
elegante a este problema. En el
planteamiento por cadena critica
insertan buffers en puntos clave del
plan del proyecto que actúan como
absorbentes de shoks para proteger
la fecha de terminación del
proyecto respecto a los aumentos
en la duración de las taras.
Aplicaciones y Usos
Tomando en cuenta la actividad, su dependencia y las condiciones del recurso que pueden
ser:
•Sobredemanda del recurso.
•Nivel de uso optimo del recurso.
•Rendimiento alternativo por reemplazo.
•Disponibilidad del recurso.
•Calidad alternativa por reemplazo,
•Costo alternativo por reemplazo.
Determinar la cadena critica. Según Goldratt la cadena critica es la cadena mas larga de
tareas que considera tanto las dependencias entre las tareas, como las dependencias de los
recursos. Esto es diferente de la definición del camino critico, que se define como la cadena
mas larga basada solo en las dependencias de las actividades.
Buffers del proyecto: Son amortiguadores de tiempo que cuando son trasladados por tareas
que requieran mas del tiempo estipulado se contraen automáticamente, atrayendo de este
modo las demoras ocasionadas las tareas para así no afectar la fecha de terminación del
proyecto.
Tipos de buffers: Existen tres clases de buffers, los cuales tendrán diferencias atendiendo los
objetivos que tengan y la ubicación que posean, estos son:
•Buffer de proyecto (BP): Es un buffer que se ubica después que termina la ultima tarea del
proyecto y tiene como finalidad principal proteger el plazo del proyecto.
•Buffer de alimentación (BA): Es un buffer que se puede ubicar antes de cada tarea del
camino critico que vaya precedida de una o varias tareas no criticas o puede colocarse al
final del camino no critico, tiene como función resguardar a la cadena critica de posibles
deviaciones de actividades no criticas.
•Buffer de recurso (BR): es un sistema de alerta que consiste en avisarle con tiempo a un
recurso cualquier eventualidad que se presente en el retraso o adelanto de las tareas, para
que así, el mismo pueda estar a tiempo para efectuar dichas tareas que constituyen la
cadena critica.
Capítulo 3
Programación con Cadena Critica
Enfoque general y propósitos
Al momento de incorporarse en el proceso de programación de un proyecto es necesario
que establezcamos cuales son las características básicas de la realización de un
programa:
•Se debe buscar el optimo global y no los óptimos locales.
•No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios.
•Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de
perturbaciones, cualquier modificación del mismo no debe de invalidarlo.
•Debe informar de las tareas claves.
•Debe ser fiable, para esto ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las
posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar.
Descripción del proyecto Se construirá una vivienda económica con un área de construcción total aproximado de
54.23 m², utilizando el método constructivo Paneling V, que consiste en paneles de
poliestireno utilizando malla electro soldada. La vivienda está compuesta por una sala,
un comedor, una cocina, tres habitaciones y un baño, ubicada en el Sector La Guama,
Provincia San Juan de la Maguana, Rep. Dom.
El terreno tiene una forma regular, ya que fue nivelado para alcanzar estos fines, con un
área de superficial de 9,020.68m². Observando las características del proyecto y los
espacios que componen al mismo, su tipología es de carácter familiar. El conjunto estará
compuesto por viviendas económicas así como toda la infraestructura necesaria para
darle servicios a estas.
La fundaciones de la vivienda están compuestas por una platea de hormigón armado, los
muros perimetrales construidos con poliestireno expandido de 8” y 6” de espesor con
sus respectivos bastones de acero a una distancia determinada, rellenados con concreto
en sus recámaras, sobre estos una losa del mismo material. Las terminaciones son
económicas: pisos en cemento pulido, puertas metálicas, ventanas de celosías en
aluminio, gabinetes en pino tratado y revestimientos de cerámica económica en cocina y
baño.
Para la instalación del sistema Paneling V este es el proceso que debe seguirse:
1. Colocación de anclajes
2. Colocación de paneles
3. Colocación malla.
4. Colocación malla plana y en U en huecos
5. Apuntalamiento de paneles
Luego se procede a darle terminación a las superficies según las especificaciones del
proyecto.
Vistas 3D de la Vivienda
Exterior
Interior
Definición de la lista de actividades
Limpieza General y Replanteo
Antes de la ejecución del proyecto se comprobara la limpieza total del terreno, retirando
los escombros, removiendo la capa vegetal, maleza y cualquier otro elemento que
interfiera el desarrollo de la misma.
El Replanteo es la operación que tiene por objeto trasladar fielmente al terreno las
dimensiones y formas indicadas en los planos que integran la documentación técnica de
la obra.
Inicialmente se verificara la exactitud del levantamiento topográfico existente: la forma,
linderos, superficie, ángulos y niveles del terreno en el que se implantara el proyecto,
determinando la existencia de diferencias que pudiesen afectar el replanteo y nivelación
del proyecto, en el caso de existir diferencias significativas, que afecten el trazado del
proyecto, se recurrirá a la supervisión para la solución de los problemas detectados.
Capitulo 4
El Proyecto : Vivienda económica Vivienda Económica
Construida a través del sistema Paneling.
• Descripción del proyecto.
•Definición de la lista de
actividades.
•Lista de actividades.
•Matriz de Secuencia.
•Matriz de Antecedentes.
•Matriz de Tiempos.
•Matriz de Información.
•Matriz de Dependencia.
•Cash Flow
•Flujo de Caja.
•Red a Tiempo Estándar. •Red de Barras.
•Red de Barras con Tiempos Goldratt.
•Red de Barras con Buffers en los procesos.
•Red indicando las Limitaciones de Recursos.
•Red indicando la solución a las Limitaciones
de Recursos.
•Red indicando la Iniciación Tardía de los
procesos.
•Red indicando la Calendarización y Alarmas
de Actividades.
Excavación y Armado de Cimientos Vaciado de Hormigón en Platea y Replanteo de
Muros
Excavación.
En esta actividad extraemos el
material marcado con cal
anteriormente en el replanteo
para que nuestra estructura
este edificada en cimientos o
zapatas firmes tomando en
cuenta dureza del terreno.
Armado de Cimientos.
Armaremos con acero nuestras
plateas, con el fin de transmitir
las cargas de la estructura,
muros y losa de techo, que son
de carga al subsuelo, sobre esta
base se edificara la estructura
para que al momento de un
terremoto u otro fenómeno
natural la estructura no
colapse.
Vaciado de Hormigón en
Plantea.
Se colocara hormigón industrial
para llenar la platea, con lo
cual se proporcionara la rigidez
que necesita la estructura..
Replanteo de Muros.
Marcar sobre la platea donde
estaran colocados los muros
con el grosor exacto del mismo.
Colocación de bastones e
Instalación de paneles para muros
Colocación de mallas a 45 y tipo U e
Instalaciones eléctricas
Colocación de bastones.
Marcar con un crayón cada
lado del muro. Cortar los
bastones en pedazos de 60cm,
utilizando varillas de 3/8”. Con
un taladro y la mecha
apropiada, hacer perforaciones
a una profundidad de 10-
15cm. Limpiar las
perforaciones que estén libre de
polvo o agua y rellenar por
completo con resina epóxica.
Instalación de paneles para
muros.
El panel de poliestireno se
coloca en su lugar, empezando
siempre por una esquina,
cuidando que las varillas de los
anclajes queden entre la placa
de poliestireno y la malla
electro-soldada del panel.
Colocación de mallas a 45 y
tipo U.
Se colocaran en las cuatro
esquinas de las ventanas y
puertas una malla plana con
una inclinación de 45 grados,
tanto en la cara interior como
en la exterior, para
contrarrestar el cortante en las
esquinas
Instalaciones eléctricas.
Replantear los conductos y
registros a ser instalados. Se
puede utilizar pintura en spray
para realizar la marca.
Instalaciones sanitarias y
Colocación refuerzos dinteles y muros
Colocación puntales y nivelación y
Fraguache de muros
Instalaciones sanitarias
Esta actividad consta de todo el
conglomerado que corresponde
a las instalaciones que están
ligadas directamente al agua.
Colocación refuerzos
dinteles y muros
Se colocaran en las cuatro
esquinas de las ventanas y
puertas una malla plana con
una inclinación de 45 grados,
tanto en la cara interior como
en la exterior, para
contrarrestar el cortante en las
esquinas.
Colocación puntales y
nivelación.
Consiste en fijar los puntales
para nivelar los muros y
agregarle rigidez.
Fraguache de muros
La aplicación del mortero
deberá hacerse en dos partes, la
primera hasta cubrir la malla
del panel y la segunda quedara
el espesor recomendado por el
estructuralista.
Pañete de muro y
Colocación paneles en techo
Fraguache techo y
Pañete de techo
Pañete de muro
Esta actividad consiste en la
proyección del pañete o
mortero hacia los muros para
darle terminación a la
superficie.
.
Colocación paneles techo.
Luego del apuntalamiento y
nivelación de los muros
perimetrales se procede a
colocar los paneles que servirá
de techo a la estructura.
Fraguache de techo.
Debe aplicarse sobre la
superficie lo más limpia posible
y rustica para que el fraguache
agarre, además, debe
humedecerse la superficie para
que no le reste agua a la mezcla
aplicada, su espesor no debe ser
mas de 2 cm. Ni menos de 1
cm.
Pañete de techo
Esta actividad consiste en la
proyección del pañete o
mortero hacia el techo para
darle terminación a la
superficie.
Pintura base y acrílica y
Colocación cerámica en baño
Colocación puertas y ventanas y
Colocación sanitaria
Pintura base y acrílica.
Se pintaran los muros internos
y externos y los techos con
pintura base de color blanco y
luego con una pintura acrílica
para darle terminación a las
superficies.
.
Colocación cerámica en
baño.
Colocación de revestimiento en
paredes del baño que servirá
para la protección de las
mismas por el uso continuo del
elemento agua en este espacio.
Colocación puertas y
ventanas
Se trata de colocar el cierre de
todos los huecos existentes en
los muros a través de puertas,
interiores o exteriores, y
ventanas del proyecto.
Colocación sanitaria.
Consiste en la colocación de los
muebles de baño: inodoro,
lavamanos y bañera.
LISTADO DE ACTIVIDADES
Actividades
1 Limpieza General y Replanteo
2 Excavación y Armado de cimientos.
3 Vaciado de hormigón en platea.
4 Replanteo de muros
5 Colocación de bastones
6 Instalación de paneles de muros
7 Colocación de malla 45 y tipo U
8 Instalaciones eléctricas
9 Instalaciones sanitarias
10 Colocación de refuerzo (dinteles y muros)
11 Colocación de puntales y nivelación
12 Fraguache de muros
13 Pañete de muros
14 Colocación de techo poliestireno
15 Fraguache de techo
16 Pañete de techo
17 Fino de techo
18 Pintura base
19 Pintura acrílica
20 Colocación de cerámica en baño
21 Colocación de puertas y ventanas
22 Colocaciones Sanitaria
Antecedente Anotaciones
1 Limpieza General y Replanteo 0
2 Excavacion y Armado de cimientos. 1
3 Vaciado de hormigón en platea. 2
4 Replanteo de muros 3
5 Colocación de bastones 4
6 Instalación de paneles de muros 5
7 Colocación de malla 45 y tipo U 6
8 Instalaciones eléctricas 6
9 Instalaciones sanitarias 6
10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) 6
11 Colocación de puntales y nivelación 7,8,9
12 Fraguache de muros 11
13 Pañete de muros 12
14 Colocación de techo poliestireno 11
15 Fraguache de techo 14
16 Pañete de techo 15
17 Fino de techo 14
18 Pintura base 13,16
19 Pintura acrílica 18
20 Colocación de cerámica en baño 18
21 Colocación de puertas y ventanas 19
22 Colocaciones Sanitaria 20
MATRIZ DE ANTECEDENTES (TABLA 1.0)
Actividad
1 Limpieza General y Replanteo 1 2 3 2.00
2 Excavacion y Armado de cimientos. 1 2 3 2.00
3 Vaciado de hormigón en platea. 1 1 2 1.17
4 Replanteo de muros 1 1 3 1.33
5 Colocación de bastones 1 2 2 1.83
6 Instalación de paneles de muros 1 2 3 2.00
7 Colocación de malla 45 y tipo U 1 1 2 1.17
8 Instalaciones eléctricas 1 2 3 2.00
9 Instalaciones sanitarias 1 3 4 2.83
10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) 1 1 3 1.33
11 Colocación de puntales y nivelación 1 2 3 2.00
12 Fraguache de muros 1 3 4 2.83
13 Pañete de muros 2 4 5 3.83
14 Colocación de techo poliestireno 1 2 3 2.00
15 Fraguache de techo 1 1 3 1.33
16 Pañete de techo 1 2 3 2.00
17 Fino de techo 1 1 2 1.17
18 Pintura base 1 2 3 2.00
19 Pintura acrílica 1 3 4 2.83
20 Colocación de cerámica en baño 1 1 3 1.33
21 Colocación de puertas y ventanas 1 2 3 2.00
22 Colocaciones Sanitaria 1 2 3 2.00
q o (optimo) M (medio)
MATRIZ DE TIEMPOS (TABLA 1.2)
P (pesimo) t (estandar)
Secuencias Anotaciones
0 Inicio 1
1 Limpieza General y Replanteo 2
2 Excavacion y Armado de cimientos. 3
3 Vaciado de hormigón en platea. 4
4 Replanteo de muros 5
5 Colocación de bastones 6
6 Instalación de paneles de muros 7,8,9,10
7 Colocación de malla 45 y tipo U 11
8 Instalaciones eléctricas 11
9 Instalaciones sanitarias 11
10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) -
11 Colocación de puntales y nivelación 12,14
12 Fraguache de muros 13
13 Pañete de muros 18
14 Colocación de techo poliestireno 15,17
15 Fraguache de techo 16
16 Pañete de techo 18
17 Fino de techo -
18 Pintura base 19,20
19 Pintura acrílica 21
20 Colocación de cerámica en baño 22
21 Colocación de puertas y ventanas - Final
22 Colocaciones Sanitaria -
Actividad
MATRIZ DE SECUENCIAS (TABLA 1.1)
Secuencias t (estandar)
0 Inicio 1 -
1 Limpieza General y Replanteo 2 2
2 Excavacion y Armado de cimientos. 3 2
3 Vaciado de hormigón en platea. 4 1
4 Replanteo de muros 5 1
5 Colocación de bastones 6 2
6 Instalación de paneles de muros 7,8,9 2
7 Colocación de malla 45 y tipo U 10,11 1
8 Instalaciones eléctricas 11 2
9 Instalaciones sanitarias 11 3
10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) - 1
11 Colocación de puntales y nivelación 12,14 2
12 Fraguache de muros 13 3
13 Pañete de muros 18 4
14 Colocación de techo poliestireno 15,17 2
15 Fraguache de techo 16 1
16 Pañete de techo 18 2
17 Fino de techo - 1
18 Pintura base 19,20 2
19 Pintura acrílica 21 3
20 Colocación de cerámica en baño 22 1
21 Colocación de puertas y ventanas - 2
22 Colocaciones Sanitaria - 2
Total dias 42
MATRIZ DE INFORMACION (TABLA 1.3)
Actividad
Actividad t o $N $L m
3 1 Limpieza General y Replanteo 2 1 6,081.00RD$ 7,753.28RD$ 1,672.28RD$ C
4 2 Excavacion y Armado de cimientos. 2 1 6,107.38RD$ 7,786.91RD$ 1,679.53RD$ C
3 Vaciado de hormigón en platea. 1 1 31,159.30RD$ 52,970.80RD$ -RD$ C
4 Replanteo de muros 1 1 5,813.50RD$ 9,882.95RD$ -RD$ C
5 Colocación de bastones 2 1 4,500.00RD$ 5,737.50RD$ 1,237.50RD$
6 Instalación de paneles de muros 2 1 22,435.20RD$ 28,604.88RD$ 6,169.68RD$ C
7 Colocación de malla 45 y tipo U 1 1 3,500.00RD$ 5,950.00RD$ -RD$
8 Instalaciones eléctricas 2 1 49,631.13RD$ 63,279.70RD$ 13,648.56RD$
9 Instalaciones sanitarias 3 1 70,778.00RD$ 80,215.06RD$ 4,718.53RD$ C
10 Colocacion de refuerzo (dinteles y muros) 1 1 3,813.98RD$ 6,483.77RD$ -RD$
2 11 Colocación de puntales y nivelación 2 1 4,711.39RD$ 6,007.02RD$ 1,295.63RD$ C
1 12 Fraguache de muros 3 1 8,906.93RD$ 10,094.52RD$ 593.80RD$ C
5 13 Pañete de muros 4 2 17,259.79RD$ 22,006.23RD$ 2,373.22RD$ C
5 14 Colocación de techo poliestireno 2 1 21,369.60RD$ 27,246.24RD$ 5,876.64RD$ C2
15 Fraguache de techo 1 1 4,453.20RD$ 7,570.44RD$ -RD$ C2
16 Pañete de techo 2 1 23,763.03RD$ 30,297.86RD$ 6,534.83RD$ C2
17 Fino de techo 1 1 12,418.64RD$ 21,111.69RD$ -RD$
18 Pintura base 2 1 13,206.75RD$ 16,838.61RD$ 3,631.86RD$ C
19 Pintura acrílica 3 1 32,356.55RD$ 36,670.75RD$ 2,157.10RD$ C
20 Colocación de cerámica en baño 1 1 7,884.63RD$ 13,403.88RD$ -RD$
21 Colocación de puertas y ventanas 2 1 80,747.46RD$ 102,953.01RD$ 22,205.55RD$ C
22 Colocaciones Sanitarias 2 1 7,150.73RD$ 9,117.18RD$ 1,966.45RD$
$Normal RD$438,048.19 $Limite 75,761.16RD$
MATRIZ DE PENDIENTES (TABLA 2.0)
Dia Saldo Inicial Avance Prestamo Suma de Ingreso Actividades Anticipos Liquidaciones Pago Fijos Pago Pres tamos Suma Egresos Saldo Final
-4 -RD$ 186,119.14RD$ 186,119.14RD$ Des embols o 186,119.14RD$
0 186,119.14RD$ 186,119.14RD$ Limpieza y Replanteo 6,081.00RD$ 6,081.00RD$ 180,038.14RD$
1 180,038.14RD$ 180,038.14RD$ 180,038.14RD$
2 180,038.14RD$ 180,038.14RD$ E xcavacion y Armado de Acero 6,107.38RD$ 6,107.38RD$ 173,930.76RD$
3 173,930.76RD$ 173,930.76RD$ Vaceado de P latea 9,347.79RD$ 21,811.51RD$ 31,159.30RD$ 142,771.46RD$
4 142,771.46RD$ 142,771.46RD$ Replanteo de Muros 5,813.50RD$ 5,813.50RD$ 136,957.96RD$
5 136,957.96RD$ 136,957.96RD$ -RD$ 136,957.96RD$
6 136,957.96RD$ 136,957.96RD$ Colocacion de Bas tones (P AGO F IJ O) 4,500.00RD$ 10,050.00RD$ 14,550.00RD$ 122,407.96RD$
7 122,407.96RD$ 122,407.96RD$ Ins ta lacion de P aneles de Muros 22,435.20RD$ 22,435.20RD$ 99,972.76RD$
8 99,972.76RD$ 248,158.85RD$ 348,131.62RD$ Colocacion de Refuerzos 3,813.98RD$ 3,813.98RD$ 344,317.64RD$
9 344,317.64RD$ 344,317.64RD$ Colocacion Malla e Ins ta lacion E lectrica 14,889.34RD$ 38,241.79RD$ 53,131.13RD$ 291,186.50RD$
10 291,186.50RD$ 291,186.50RD$ Ins ta lacion S anitaria 21,233.40RD$ 49,544.60RD$ 70,778.00RD$ 220,408.51RD$
11 220,408.51RD$ 220,408.51RD$ Colocacion y Nivelacion P unta les 4,711.39RD$ 4,711.39RD$ 215,697.11RD$
12 215,697.11RD$ 215,697.11RD$ F raguache de Muros (P AGO F IJ O) 8,906.93RD$ 10,050.00RD$ 215,697.11RD$
13 215,697.11RD$ 215,697.11RD$ Colocacion P aneles de Techo 21,369.60RD$ 21,369.60RD$ 194,327.51RD$
14 194,327.51RD$ 194,327.51RD$ F raguache de Techo 4,453.20RD$ 4,453.20RD$ 189,874.32RD$
15 189,874.32RD$ 189,874.32RD$ F ino de techo y P anete de Techo 36,181.67RD$ 36,181.67RD$ 153,692.64RD$
16 153,692.64RD$ 153,692.64RD$ P anete de Muros int y ext 17,259.79RD$ 17,259.79RD$ 136,432.85RD$
17 136,432.85RD$ 136,432.85RD$ -RD$ 136,432.85RD$
18 136,432.85RD$ 136,432.85RD$ P intura Bas e (P AGO F IJ O) 13,206.75RD$ 10,050.00RD$ 23,256.75RD$ 113,176.10RD$
19 113,176.10RD$ 113,176.10RD$ Colocacion Ceramica 7,884.63RD$ 7,884.63RD$ 105,291.46RD$
20 105,291.46RD$ 105,291.46RD$ 105,291.46RD$
21 105,291.46RD$ 105,291.46RD$ Colocacion S anitaria y P intura Acrilica 39,507.27RD$ 39,507.27RD$ 65,784.19RD$
22 65,784.19RD$ 65,784.19RD$ 65,784.19RD$
23 65,784.19RD$ 186,119.14RD$ 251,903.33RD$ P uertas y Ventanas (P AGO F IJ O) 24,224.24RD$ 56,523.22RD$ 8,375.00RD$ 89,122.46RD$ 162,780.88RD$
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO (CASH FLOW, TABLA 5.1)
Capitulo 5 Infografía del proyecto
Vivienda Económica
Construida a través del sistema Paneling V.
Capitulo 6 Resumen Libro La Meta
Breve reseña acerca del libro
Una novela de administración.
Autor Eliyahu M. Goldratt.
Esta libro trata sobre una planta manufacturera que ha estado presentando problemas
desde hace bastante tiempo, fallos de ineficiencia del personal, problemas con las
maquinarias, errores de producción, retraso en la entrega de los pedidos a los clientes. La
planta tiene como gerente a un ingeniero de nombre Alex Rogo, a quien, el señor Bill
Peach, quien es el vicepresidente de la división de la empresa “UniCo”, le ha dicho que
tiene 3 meses para presentar resultados satisfactorios con la empresa y si no sucede esto
la misma seria cerrada.
Esta advertencia hace que el gerente de la empresa empiece a analizar cuáles son las
causas por las cuales la planta no está dando buenos resultados, si se supone que todo
está bien en ella, porque tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano,
tecnología de punta en el área a la cual se dirige la manufacturera, un sistema
computarizado que se programa y es capaza de hacer todo lo que se le pide. Todo lo
anteriormente expuesto se mueve en su cabeza, este se hace cuestionamientos sobre la
productividad de la planta, pero no identifica cual puede ser el origen del problema,
aunque obviamente algo anda mal. Alex es básicamente el tipo de gerente que basa su
gestión exclusivamente en indicadores sin detenerse en conocer cuál es el verdadero
objetivo por el cual existe una organización con fines de lucro.
Durante todo este cuestionamiento sobre que anda mal que tiene en su cabeza Alex, se
encuentra con su profesor de física el señor Jonah quien le sirve de guía en todo el
proceso que debe seguir para la recuperación de su planta, este profesor mediante una
serie de preguntas logra que Alex analice la situación en la que se encuentra la empresa,
motivándolo a que el mismo encuentre cuales son las causas de los problemas. En su
primera reunión, Jonah y Alex, discuten sobre cuál es la verdadera meta de la planta, a lo
cual Alex responde que que la meta real de la organización manufacturera es ganar
dinero y que por lo tanto toda decisión que lo conduzca a esa meta es productivo para la
misma. Alex regresa a la planta y descubre a los trabajadores sentados porque no tenían
piezas por procesar; intenta descubrir qué cosas le dan ganancias a la planta y cuáles no,
y se cuestiona acerca de si la planta está orientada hacia esa meta y de no estarlo como va
a lograr que toda la organización trabaje hacia conseguir esta meta. En una reunión
entre Alex y su equipo de colaboradores concluyen que uno de los problemas actuales en
la planta es que producen piezas que no son solicitadas, por lo que su inventario es cada
vez más mayor y sus entregas no llegan a tiempo, ni producen lo suficiente
Al encontrarse con este análisis de un problema en especifico decide reunirse
nuevamente con Jonah, el cual en esta ocasión le facilita los parámetros que enuncian la
meta en una organización cuya razón de ser es ganar dinero, estos parámetros son:
1. Throughput (ingresos): que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a través
de las ventas.
2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
3. Gasto de operación: que es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el
inventario en throughput.
Con esta información vuelve donde su equipo de colaboradores y emprenden las labores
conociendo cual es la meta y razón de ser de la empresa y los lineamientos que llevan a
ella. Luego se encuentran nuevamente estancados y deben recurrir a Jonah quien les
enseña los conceptos sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.
Alex se va de campamento con su hijo y un grupo de amigos de este, mientras se dirigen
al campamento él descubre muchas cosas interesantes y parecidas a las situaciones que
se presentan en la empresa, Alex observa que cuando los niños van caminando hay
partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se mantiene la misma distancia
entre niño y niño, esto es porque hay niños que caminan a un ritmo más rápido que otros
y como el ritmo que llevan los niños a partir del segundo de la fila lo determina el que
vaya delante entonces con un solo niño que tenga un ritmo más lento es suficiente para
que los que van detrás disminuyan también su paso lo que hace que se atrasen, pero
sigue observando y se da cuenta cual es el niño que ocasiona que los demás se atrasen y
decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que lleva en su mochila, de
esta manera se da cuenta que logro ponerlos a trabajar a todos al mismo ritmo, a partir
de esta observación del problema y toma de decisión para mejorarlo hace entonces una
analogía de estas situaciones con la situación en su planta y se da cuenta que esto podría
ser una solución para su problema en la planta.
Cuando regresa del campamento a la empresa le explica a sus compañeros colaboradores
las deducciones que hizo a partir de la observación cuando estaba en el campamento
con su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica que existen dos tipos de recurso:
1. Los cuellos de botella, que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la demanda; que en el caso de los niños cuando iban caminando el cuello de botella era
uno niño que tenía un paso más lento por el peso que cargaba en su espalda y que
retrasaba a todos los que iban detrás de él.
2. Los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor que la
demanda.
En el desarrollo esta obra también habla de los tiempos:
1. Tiempo de preparación: es el tiempo que la parte está en espera de entrar a
procesamiento, mientras la maquina procesadora se está preparando para trabajar
en la parte.
2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en una
pieza de forma nueva y de mayor valor.
3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a una
maquina procesadora que está ocupada trabajando otras piezas que estaban antes.
4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina
procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.
Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duración de confección de una pieza en
la planta, los de preparación y procesado son relativamente pequeños o cortos, en la
planta se dieron cuenta que el tiempo predominante es el de cola en las maquinas que
son cuellos de botella y que en las piezas que van a entrar a las maquinas que no son
cuellos de botella el tiempo predominante es de espera por que tienen que esperar que las
otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser ensambladas por lo que en
ambos casos las maquinas que son cuellos de botella son los que dictan el tiempo
consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede ganar.
Con toda esta información el desempeño de la empresa mejora considerablemente,
logrando poner a todos en la planta de acuerdo en que necesitan un proceso de mejora
continua:
.
•IDENTIFICAR las limitaciones del sistema
•Decidir como EXPLOTAR las limitaciones del sistema.
•SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.
•ELEVAR las limitaciones del sistema.
•Si en los pasos anteriores la limitación ha sido superada, volver al paso 1, pero no
permitir que la INERCIA provoque una limitación del sistema.
El proceso de mejora continua no acaba nunca.
Capitulo 7 Resumen Libro Cadena Critica
Breve reseña acerca del libro
Una novela empresarial sobre la gestión de proyectos
Autor: Eliyahu M. Goldratt
El libro inicia cuando una reunión del consejo de la empresa Genemodem termina e
inicia una conversación entre dos ejecutivos de la misma. Rich, otro ejecutivo de la de la
empresa, recibe una comunicación en el cual se le designa para dar un programa para
directivos.
Llega el dia de una reunión e todos los directores de la empresa en la ciudad de
Washington, en ella se encontraba B.J. una ejecutiva con demasiada elegancia y una
suavidad inigualable, según algunos ejecutivos.
Al entrar al aula de clases se encontraban alrededor de 30 personas y en la ultima fila del
salón al lado de Rich y le pregunto porque razón estaba en gestión de proyectos, esta
persona es Mark Kowalsky. Este le comenta a Rich que tiene problemas en la empresa
donde trabajaba y que espera que este curso le ayude a resolver estos problemas que esta
teniendo.
B.J. y el decano Page sostienen una conversación relacionada con el presupuesto de la
Escuela de Negocios para el año siguiente debido a que ambos siempre prefieren discutir
sus diferencias en privado antes de presentarse, todo esto con el fin de no tener
dificultades. Generalmente B.J. pide recortes en el presupuesto y Page se resistía a
realizarlos hasta que al final entre ambos lleguen a un acuerdo.
Dentro del curso que se esta impartiendo hay una entrega de informes y el facilitador
elige el presentado por Fred Romero, el cual lleva por titulo Nuevas instalaciones de
producción en Malasia, contiene informaciones como la situación del proyecto, situación
financiera, explicación oficial del estado actual, razones no oficiales dadas por el líder del
proyecto sobre el estado actual, otras razones no oficiales señaladas por el personal sobre
el estado actual. Como conclusión de este informe de este proyecto en especifico es que
los factores de incertidumbre (variación de presupuesto y tiempo) que existen en todos
los proyectos constituyen la causa principal que subyace en la mayoría de los problemas
que se presentan. Las personas se dan cuenta de ello e incluyen grandes márgenes de
seguridad en sus planes.
Page y B.J. se reúnen para discutir la reducción del presupuesto de la Escuela de Negocios,
en esta reunión B.J. toma la delantera. Por otro lado el comité de la escuela esta
procesando recomendaciones para la designación de profesores titulares y tratando
activamente de conseguir donaciones para la construcción de un nuevo edificio para la
escuela.
B.J. realiza un viaje para encontrarse con Bernie, mientras conducen van discutiendo
sobre los problemas de la escuela como son el descenso de las inscripciones, un declive
gradual, capacidad vs la necesidad del mercado, máster no garantiza trabajo, valor de la
enseñanza, entre otras. De esta conversación se concluye que n existe nada que hacer ya
que la gestión es un arte que pretendemos enseñar como una ciencia. No es un arte, no
esta basado únicamente en percepciones e intuición, existen cosas que se pueden medir
numéricamente. B.J. debe afrontar la necesidad de reducir prudentemente la escuela de
negocios.
Jim entra al despacho de Rich e inician una conversación sobre el trabajo, informes,
artículos; y llegan al tema que esta impartiendo Rich y este le comenta a Jim que se ha
dado cuenta que cuanto mas bajo es el nivel jerárquico de los directivos, mayor es la
tendencia a culpar a las áreas internas de la empresa, y no solo a las externas. Jim dice a
Rich que ese hallazgo que hizo debe ser el núcleo central del articulo que deben escribir.
Rich recuerda el informe preparado por Fred, un auditor de proyectos que participa en el
curso, la situación financiera de esta empresa refleja que hubo un aumento de un 16.2
por ciento y que hay retrasos en la producción, llevando de tres años a cinco años la
ejecución del proyecto. Este patrón se repite en casi todos los informes presentados de
diversas compañías. Las empresas están tan inmersas en la mentalidad de ahorrar dinero
que han olvidado que el objetivo final de un proyecto no es el de ahorrar dinero sino el
hacer dinero. Ellos tratan de reducir el presupuesto en un por ciento mínimo y provocan
que el periodo de recuperación se multiplique por dos.
De regreso en el aula Rich le pregunta a los alumnos si están familiarizados con las
técnicas PERT y Gantt, a lo cual respondieron que si y otros pidieron les refrescara en que
consistían. Para esto Rich les da un ejemplo que consiste en construir una fabrica y todo
lo que esto conlleva. Fred realiza el grafico PERT en la pizarra y estima los tiempos que se
necesitaran para tenerla en funcionamiento. De acuerdo a estos números se necesitaran
90 días para construir el edificio y 30 días para lograr que sea funcional, en total 120
días. Con estos tiempos Rich pregunta ¿Cuál es el camino critico? Se define como el
camino mas largo de etapas pendientes, largo en términos de tiempo. Ted responde: que
el camino critico es el camino formado por las etapas necesarias para construir el
edificio, lograr que sea funcional e instalar las maquinarias. El camino critico, le
recuerda Rich a la clase, determina el tiempo exigido para la terminación del proyecto.
Cualquier retraso en el camino critico retrasara la totalidad del proyecto. Por eso es
importante que los gestores de proyectos se centren en el.
Los gráficos de Gantt, contrario a los diagramas de PERT, implican que se tomen
decisiones, las decisiones que debe tomar el planificador sobre en que momento iniciar
cada fase del proyecto. El líder del proyecto necesita mantenerse concentrado en las
etapas del proyecto para lo cual Rich sugiere un mecanismo de control el cual es definido
como algo que mide los avances del proyecto. Los avances se miden de acuerdo con el
trabajo que falta por hacer (inversiones) ya realizado en relación con lo que falta por
hacer. Al medir los avances de un proyecto se olvida la importancia del camino critico
por lo cual se logra avanzar un 90 por ciento en el primer año y luego necesitas otro año
para completar el 10 por ciento restante.
Rich y Jim discuten sobre dos nuevas ideas para dos nuevos artículos: cuando comenzar
las fases de un proyecto, antes o después, y la forma en como son medidos los avances de
los proyectos. Cuando se debe iniciar cada proceso no se puede explicar con una
ecuación porque se trata de la capacidad de focalización de una persona. No puede ser
resuelto matemáticamente. Por lo cual Rich insiste en que puede ser resuelto
lógicamente. Encontrar un procedimiento lógico seria de gran ayuda para la gestión de
proyectos.
En el coloquio de Johnny Cox, al cual asisten Jim y Rich, este habla sobre TOC y como
este esta siendo implementado en la empresa UniCo donde estuvo el ultimo año
laborando. (TOC: Theory of Constraints). Según Johnny TOC es una mezcla de tres
diferentes cosas: una nueva filosofía de gestión, nuevos métodos de análisis y su amplio
espectro de aplicaciones. Dice Johnny que para que exista una buena gestión en una
empresa es necesario que los directivos cumplan con dos condiciones absolutamente
necesarias: controlar los costos y, al mismo tiempo, deben proteger el throughput (en el
libro La Meta el autor lo define como velocidad a la que el sistema genera dinero a través
de las ventas).
Las empresas son cadenas de eslabones, las mejoras de cada eslabón no necesariamente
son la mejora global de las cadena por lo cual se debe IDENTIFICAR la o las limitaciones
del sistema, decidir como EXPLOTAR al máximo las limitaciones del sistema,
SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior, ELEVAR la capacidad de la o las
limitaciones y finalmente, volver al primer paso. En el ¨mundo del valor¨, concentrarse y
el proceso de mejora continua son la misma cosa.
El objetivo de los directivos es gestionar bien. Para gestionar bien dos condiciones sin
necesarias, controlar los costos y proteger el throuhgput. Para controlar los costos se debe
gestionar de acuerdo con el mundo de los costos mientras que para proteger el
throuhgput deben gestionar de acuerdo con el mundo del valor, y estos esta en conflicto.
De regreso en la clase Rich les había asignado un trabajo titulado: La magnitud de los
márgenes de seguridad que las personas calculan en cada fase del proyecto. Durante la
discusión en clase de desprenden tres mecanismos : la mayoría piensa que puede
terminar probablemente sus labores en mas de un 80 por ciento a tiempo (se estima en
base a la experiencia mas negativa) esto si otros no se atrasaban y que no le asignaran
muchas cosas para hacer al mismo tiempo; es común que 5+5 sea igual a trece, porque si
dos colaboradores indican que necesitan 5 días cada uno para terminar sus
responsabilidades el supervisor agrega tres días mas para cubrir cualquier eventualidad
y, finalmente, la alta dirección recorta en un 20 por ciento este tiempo estimado dado,
por ende ya de por si están protegidos al aumentarlas en un 20 por ciento antes de
presentarlas.
Cuando las etapas de un proyecto se terminan antes de tiempo esto no se informa por
diversas razones por lo cual se entiende que los retrasos se acumulan, mientras que los
avances no. El mayor retraso se pasa a la siguiente etapa y los casos en que se termina
antes no cuentan para nada.
El margen de seguridad se desperdicia no solo en la totalidad del proyecto sino también
en cada etapa esto se debe al síndrome del estudiante: luchas por conseguir un margen
de tiempo de seguridad, cuando lo tienes ¿para que apresurare? Terminas haciendo el
trabajo en el ultimo minuto, es la naturaleza del ser humano, la multitarea es,
probablemente, el principal asesino del tiempo de terminación y por ultimo, es la
dependencia entre las etapas.
El cuello de botella de un proyecto es el camino critico. Que se debe hacer para explotar
eficientemente las limitaciones: no desperdiciar el tiempo asignado al camino critico.
Cualquier perdida de tiempo que se produzca en el retrasara el proyecto.
Se debe reducir el margen de seguridad (tiempo de ejecución) excesivo que se le coloca a
cada etapa. Debemos ponerlo donde va a ayudarnos mas, donde se encuentra la
limitación y la limitación es el camino critico.
Se coloca todo el margen de seguridad al final del camino critico. Reduciendo la
estimación de tiempo asignada a cada etapa, lo cual hace que se libere suficiente tiempo
para crear un buffer de proyecto. Se debe subordinar todo a la limitación, cadena critica,
ya que generalmente la limitación se ve afectada por etapas que están fuera de ella. Se
debe crear un buffer de tiempo antes del cuello de botella, eso se refiere a los puntos en
que la línea de un proceso alimentador se une al camino critico.
Los buffers de alimentación protegen el camino critico de los retrasos que se generan
fuera del , pero cuando el problema produce un retraso mayor que el buffer de
alimentación, el plazo de ejecución de proyecto esta protegido por el buffer del proyecto
El buffer de recursos surge porque a veces todo esta listo para realizar una etapa del
camino critico, excepto porque uno de los recursos necesarios esta ocupado haciendo
alguna otra cosa-
Existen dos tipos de proyectos: los que son realizados por proveedores y subcontratistas y
los que son realizados con los propios recursos de la empresa. En estos últimos se pueden
hacer tres cambios:
1 Convencer a los a diferentes recursos de que era necesario acortar los plazos de
ejecución que habían estimado.
2 Eliminar los señalizadores de kilómetros, eliminar las fechas de terminación de cada
etapa individual.
3 Informes frecuentes sobre el tiempo de ejecución esperado.
El tiempo de entrega de los subcontratistas y proveedores es un problema importante
para los proyectos. Se debe entender el costo financiero de un retraso al momento de
seleccionar un proveedor o contratista y no hacer esta selección por el precio ofrecido.
La mayoría de la gente que trabaja en proyectos no conoce explícitamente la
penalización que implica cada mes de retraso del proyecto.
Los problemas entre una compañía contratante y el contratista por los atrasos en la
ejecución y entrega de un proyecto están enfocados esencialmente en: 1 Como lograr que
quien contrata pueda recibir dentro de los plazos establecidos por el proveedor sin
incrementar los precios de entrega. 2 Como eliminar los déficits del cash flow del
contratante y la baja rentabilidad
Rich es invitado a dictar una conferencia en la Organización de Jóvenes Presidentes , en
la cual se reúnen semanalmente presidentes de empresas, a esta conferencia asiste BJ, en
la misma Rich hace una presentación sobre lo que le ha enseñado a los directivos en
clases y estos han aplicado en sus empresas. BJ consigue que los presidentes de estas
empresas accedan a que si se crea un máster de acuerdo en sus necesidades, donde se
apliquen los conocimientos que Rich imparte estos enviarían a sus directivos y le darían
mas apoyo a la escuela.
Que hacer cuando en uno de los procesos que no pertenecen al camino critico tenemos
un retraso tan grande que ya hemos consumido por completo el buffer de alimentación y
que ya hemos comenzado a afectar el buffer del proyecto. Como respuesta a esto surgió
lo que denominaron Cadena Critica: la cual elimina los conflictos dentro de los
proyectos.
Pero la Cadena Critica no elimina los numerosos conflictos en los recursos que se
producen entre un proyecto y muchos otros.
Un conflicto en un recurso significa que se supone que el mismo recurso debe realizar
dos etapas diferentes al mismo tiempo. Para eliminar un conflicto en un recurso entre
dos etapas muchas veces se debe posponer una de esas etapas. El problema es que no
existe una forma clara de decidir cual etapa se pospone.
El problema es mayor cuando estas etapas pertenecen a dos proyectos diferentes porque
hay dos lideres de proyectos implicados, en este caso cada líder reclamara que la etapa
que se posponga no sea la de su proyecto.
Igualmente como si fuese un proyecto individual hay que identificar el cuello de botella
y en el caso de varios proyectos juntos se ha de agregar un nuevo concepto buffer del
cuello de botella. Se deben controlar los buffers de alimentación con ojos de águilas
para poder detectarlos a tiempo, de esta forma si el conflicto de un recurso comienza a
agotar un buffer de alimentación tras otro, se sabrá de inmediato.
Finalmente, el transcurrir del tiempo se va actualizando e innovando y que tiene como
propósito implementar u optimizar sistemas complejos, en la que se utiliza a diario el
desarrollo de proyectos y en la que la estimación del tiempo juega un papel muy
fundamental.
Al ver la cadena critica que se había formado, se puede facilitar herramientas, como es el
procedimiento seguir para cumplir con el desarrollo de proyectos en el menor tiempo
posible, crecimiento intelectual y personal. Los instrumentos que beneficien de forma
positiva y tener presente que la planeación, la estrategia de cómo alcanzar los objetivos y
metas son de gran importancia, cualquier profesión puede usar las metodologías
Bibliografía
• La Meta – Eliyahu Goldratt
• Cadena Crítica – Eliyahu Goldratt
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Limusa, México, 3ra Edición, 1999.
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