CHRIS ARGYRIS

CHRIS ARGYRIS

Chris Argyris naci en Newark, Nueva Jersey el 16 de julio de 1923 y creci en Irvington, Nueva Jersey. Durante la Segunda Guerra Mundial se uni al Cuerpo de Seales del Ejrcito de los EE.UU. llegando a ser segundo teniente . Fue a la Universidad de Clark, donde entr en contacto con Kurt Lewin. Se gradu con una licenciatura en Psicologa (1947).Lleg a obtener una maestra en Psicologa y Ciencias Econmicas por la Universidad de Kansas (1949), y un doctoradoen Comportamiento Organizacional de la Universidad de Cornell en 1951. Fue miembro de la facultad en la Universidad de Yale (1951-1971) donde se desempe como profesor de la playa de Ciencias Administrativas y presidente del departamento. Profesor de Educacin y Comportamiento Organizacional en la Universidad de Harvard .La hiptesis bsica de Argyris sugiere que todas las personas tienen una necesidad de auto-realizarse cuyo potencial est lejos de lo que vive en ese momento en particular. Tiene en cuenta que el hombre como individuo social que dedica muchas de sus horas disponibles a trabajar en empresas puede y seguramente ha de ser fuertemente influenciado por lo que hace durante dichas horas. Como los caminos de auto-realizacindel individuo no se cruzan necesariamente con la forma en que se manejan las empresasy otros tipos de instituciones, las personas ven limitada su desarrollo y operan muy pordebajo de su potencial. Segn Argyris, las organizaciones son as porque nosotros, los humanos, somos de esa manera. Estamos equipados con un sistema de aprendizaje limitado que falla en situaciones de incomodidad o amenaza, es decir, cuando ms necesitamos que funcione. Este modelo de aprendizaje, adems de limitado, es autodefensivo. Nos exige mantener un control unilateral de la situacin: no poner los juicios en discusin, evitar momentos engorrosos, maximizar la ganancia y minimizar la prdida, suprimir sentimientos negativos ("a m no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible. Cada uno percibe claramente este proceso en los dems pero no en s mismo. As, nos engaamos a nosotros mismos diciendo que no hablamos de lo que deberamos hablar para proteger a los dems y pasa a ser lo que Argyris llama una "rutina defensiva". as rutinas defensivas son todas las polticas y prcticasorganizativas que evitan que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismotiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades yamenazas.

Para Chris Argyris muchos de loscomportamientos de los miembros organizacionales se ven como de adultez por la edadfsica de las personas pero en realidad responden a lo infantil, poniendo foco en siete tiposprincipales de desarrollo:1. De una infancia pasiva hacia un comportamiento activo adulto2. De la dependencia hacia una relativa independencia3. De comportamientos limitados de tipo lineal hacia una mayor diversidad decomportamientos4. De intereses de corto plazo, cambiantes, angostos y poco profundos haciaintereses ms profundos de mayor alcance y estables5. De una perspectiva de corto plazo hacia una de largo plazo6. De una posicin social subordinada hacia una posicin de igualdad7. De cero auto-conciencia hacia la auto-conciencia y el auto-controlUna relacin sincera y abierta en confianza con otros es prcticamente inexistente dentro del mbito de empresas. Escuchan poco de lo que otros le dicen; se manejan con intrigas y desconfianza, no se manejan en forma abierta, tienen un horizonte corto en sus proyectos, los sentimientos son racionalizados, se encuentran cmodos repitiendo lo que estn haciendo, prefieren no or crticas respecto de lo que hacen y dicen, en el caso que estn de acuerdo con una crtica puede ser que en el mejor de los casos sea escuchada pero no se modifican conductas a partir de dicha crtica, lo que hace que las personas tengan una apariencia de salud que slo es una falsa imagen. La competencia interpersonal es definida por Chris Argyris como:a. La habilidad de poseer ideas y sentimientos propiosb. La habilidad de poder abrirse a ideas y sentimientos de los dems y compartir lospropios.c. La habilidad de experimentar y de tomar riesgos interpersonalesd. La habilidad de ayudar a los otros a poseer ideas propias, la habilidad de ayudar a losdems a abrirse, y la habilidad de ayudarnos a experimentar. El comportamiento gerencial menciona las siguientes 4 propiedades: establecimiento de objetivos en forma unilateral con la esperanza de seralcanzados en grupos maximizar los beneficios y minimizar las prdidas en el corto plazo dividiendo lastareas de otros en sub-tareas lo que les facilita el control y los hace menosdependientes de otros minimizar toda manifestacin de sentimientos negativos especialmente en pblico,operando en forma de tipo misteriosa a la luz de otros al guardar para s suspensamientos (y eventuales verbalizaciones) comportarse en forma racional y objetiva priorizando la cuantificacin de variablescomo indicadores de performance, reduciendo la escucha de los sentimientos deotros, de modo que se protege a s mismo de temas que pueden tener uncontenido emocional que altere el establecimiento racional-objetivo. Los gerentes prefieren operar bajo lo que Chrys Argyris denomina el Modelo I dondese mueven unidimensionalmente y con el objetivo de tener un control total. Bajo este modelo I el debate abierto y franco sobre temas de relevancia por lo general son evitados y dan lugar a lo que Chrys llama aprendizaje de primer ciclo donde en realidad lo que los gerentes aprenden tiene que ver bsicamente con como conformar al superior en la organizacin. Por lo que Chrys propone el Modelo II de aprendizajegerencial al que llama teora en la prctica / en uso, que realmente promueve ypermite el aprendizaje organizacional.Los postulados del Modelo II incluyen : Inicie acciones sobre informacin confiable Obtenga dicha informacin en forma abierta, sin secretos para otros Inicie acciones con otros bajo el mtodo de opciones libres con todas aquellaspartes que son competentes y agreguen valor Incluya dentro del equipo de anlisis de opciones a personal crtico Genere alistamiento para el cambio como resultado de la decisin sobre lasopciones elegidas Promueve el mayor grado de compromiso posible para que todas las partesinvolucradas acompaen en el cambio Desarrolle un sistema de monitoreo incluso respecto de sus propias acciones ycompromisos Argyris sugiere que estos temas deben ser tratados en forma abierta por lasdistintas partes involucradas en sesiones de entrenamiento donde los distintosparticipantes confronten estas paradojas y contradicciones. Usualmente los gerentes tienen rutinas defensivas que les han dado resultado hasta estemomento y el trabajo principal consiste en ganar conciencia respecto de los lmites del usode dichas rutinas defensivas

Chris Argyris ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las instituciones llevar a cabo el Aprendizaje Organizacional, lo que permitir que la organizacin se vuelva inteligente. Para lograr dicha situacin Argyris pone nfasis en instrumentar un programa de capacitacin as que permita a las personas tener conocimientos, habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y con ello desarrollar grupos maduros que sean capaces de auto dirigirse al aprender a desempearse de manera ptima.Para ello ha formulado una estrategia de concientizacin de los hechos o situaciones la cual consiste en argumentar, preguntar y reflexionar. Argyris recalca mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya que sta guiar las acciones emprendidas por la persona, es decir, Argyris reconoce que las acciones de las personas son producto de las percepciones, por ello, advierte sobre la heterogeneidad de los factores involucrados en las acciones de las personas.

advierte: Cualquier empresa que aspire a tener xito en el difcil entorno empresarial actual deber resolver primero un dilema bsico: cada vez ms, el xito en el mercado depende del aprendizaje, aunque la mayora de las personas no saben aprender. comenta lo siguiente: Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo, planificar el largo plazo, pero actuar para el presente. Es as como se llegar a ser un grupo que ha pasado de la inmadurez a la madurez. A continuacin las etapas que vive un grupo que pasa de la inmadurez a la madurez:

Formacin: Es la ms difcil ya que es donde se comienza a conocer e interactuar Tormenta: surgen preguntas tales como por qu estoy aqu y qu hago aqu?, en esta etapa el grupo necesita de mucho apoyo y seguimiento para que as pueda dar el siguiente paso. El problema de muchas organizaciones es que sus grupos se quedan en esta etapa. Normativa: Se comienza a consensar las decisiones y se marcha hacia el logro de los objetivos. ptima. El grupo a alcanzado la madurez y es capaz de trabajar de manera autnoma logrando la autodireccin. El continuo madurez-inmadurez propuesto por este autor tambin da luces sobre las necesidades humanas. El concepto se centra en el desarrollo personal y natural de la gente para explicar las necesidades. Para Argyris, a medida que la gente progresa de la inmadurez a la madurez cambia: De un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente actividad como adulto.Habla de la energa psicolgica, se atrevi a afirmar que nada en el mundo ayuda a sobrevivir aun en las peores condiciones, como la conciencia de que la vida esconde un sentido. Esta energa existe en todos los individuos, su expresin no puede bloquearse permanentemente, su cantidad vara con el "estado mental" del individuo.Segn ARGYRIS existen 3 requisitos que son necesarios para experimentar el xito psicolgico:La primera: los individuos deben autoestimarse y aspirar a experimentar un creciente sentimiento de competencia.La segunda: consiste en una organizacin que ofrezca unas condiciones de trabajo en las que el individuo sea capaz de definir sus objetivos.La tercera: definir sus propios caminos hacia esas metas, relacionar esas metas con los objetivos de la organizacin. GRACIAS