auditoria ii

Mg. Carlos Gonzáles Añorga

PLANEAMIENTO, EJECUCIÓN E INFORME DE AUDITORIA

INDICE

I. POLÍTICAS EMPRESARIALES O INSTITUCIONALES

1.1 El plan de Auditoria y las Políticas. 3

1.2 Las Políticas Empresariales o Institucionales. 5

1.3 Objetivos de la Auditoria. 7

1.4 Alcance 8

1.5 Tiempo y costo en la Auditoria. 9

1.6 Base Legal de la Auditoria. 9

II. PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

2.1 Constitución del Equipo de Auditoria. 10

2.2 Recopilación de Información. 10

2.3 Entrevistas. 10

2.4 Análisis de la Información. 11

2.5 Formulación de Informes Preliminares. 11

2.6 Formulación del Informe Final. 11

2.7 Presentación del Informe Final. 11

2.8 Programa de Actividades: Actividad, Cronograma, Metas. 11

III. LOS CASOS ESPECIALES Y LAS DENUNCIAS

3.1 Ejemplo 13

IV. DETERMINACIÓN DE CASOS AUDITAR

4.1 Planes y Objetivos. 13

4.2 Estructura Orgánica. 16

4.3 Medición del Desempeño. 17

4.4 Gráficas de Desempeño. 19

V. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

5.1 Recopilación de Información. 20

5.2 Datos que se precisan recopilar. 20

1


5.3 Requisitos en la recopilación de información. 21

VI. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

6.1 Procedimiento de Análisis. 22

6.2 Ejemplos de situaciones a analizar. 23

6.3 Fortalecimiento del Análisis. 25

6.4 Examen de las observaciones de la Auditoria Administrativa

con los niveles respectivos. 27

VII. CONCLUSIONES 27

VIII. RECOMENDACIONES

APLICACIÓN 01 30

<

IX. EL INFORME DE AUDITORIA

9.1 Contenido del Informe. 31

APLICACIÓN 02 38

X. SUSTENTACIÓN DEL INFORME ANTE LA ALTA DIRECCIÓN 39

XI. SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS.

11.1 Importancia del Seguimiento. 40

11.2 Seguimiento y evaluación. 42

APLICACIÓN 03 44

CASO: EMPRESA ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.

ANEXO: 01 53

ANEXO: 02 55

ANEXO: 03 56

BIBLIOGRAFIA

2


PLANEAMIENTO, EJECUCIÓN E INFORME DE AUDITORIA

OBJETIVOS

1. Efectuar el Plan de Auditoria en base a las políticas y directrices empresariales o

institucionales.

2. Precisar el origen de las denuncias y casos especiales que deriven en actividad de

Auditoria.

3. Diseñar el PROGRAMA de Auditoria dentro de la función de planificación.

4. Efectuar la Auditoria en base a metodología y estrategias que se deben considerar en su

ejecución.

5. Formular el INFORME DE AUDITORIA como resultado de las actividades de Auditoria.

6. Sustentar y efectuar el seguimiento de las recomendaciones aprobadas por los niveles de

decisión correspondientes.

I. POLÍTICAS EMPRESARIALES O INSTITUCIONALES

a. EL PLAN DE AUDITORIA Y LAS POLÍTICAS

El planeamiento de la Auditoria se refiere a la determinación de los objetivos y

alcances de la Auditoria durante un periodo de tiempo. Este planeamiento abarca el

periodo anual concordante con la formulación y ejecución presupuestaria al corto

plazo. Antes de implantar un plan de auditoria administrativa, es indispensable contar

con la aprobación y pleno respaldo de la Alta Dirección. Sin su compresión,

aprobación y apoyo, lo más probable es que tarde o temprano surjan dificultades que

pueden ser causas de desánimos y confusión.

Por lo tanto, al formular el plan de auditoria es necesario tener en cuenta las políticas

empresariales o institucionales que sirvan de guía directriz a la formulación del Plan.

En el Sector Público, por ejemplo, la política de MODERNIZACIÓN DE LA

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA debe ser considerada para la formulación del Plan de

Auditoria.

3


En el caso del Sector Público, según la política de Modernización del Estado (ver Ley

26553), se determinan los lineamientos para lograr un nivel óptimo de eficiencia por

parte de la Administración Pública, en el objetivo de alcanzar altos rendimientos en la

prestación de servicios a la sociedad.

Para el efecto se deben alcanzar los 10 objetivos siguientes:

OBJETIVOS DE LA MODERNIZACIÓN DEL PODER EJECUTIVO

1. Precisar los objetivos y metas de las distintas instituciones que lo componen. Ello

supone evaluar nuevamente el rol de cada una de estas instituciones y establecer

metas cuantificables que permitan conocer el avance en el cumplimiento de los

objetivos.

2. Fortalecerla capacidad de planificación. La estabilidad de nuestra economía nos

permite transformar la acción gubernamental para que el Estado sea capaz de

administrar el largo plazo con una visión de futuro.

3. Reducir los costos operativos del Estado: Se busca que el Poder Ejecutivo trabaje

más eficientemente ocasionando menores egresos al Tesoro Público.

4. Evitar la duplicidad de funciones. La clara definición de funciones y el

fortalecimiento de los mecanismos de coordinación intersectoriales apuntarán a

que se optimicen los recursos, evitando realizar las mismas funciones en

instituciones distintas.

5. Eliminar las trabas a una buena gerencia. Se trabajará en convertir los sistemas

administrativos del sector público en verdaderas herramientas de gestión.

6. Crear los mecanismos para evaluar a los funcionarios públicos por los resultados

que generan. Ello buscará reforzar el sentido de responsabilidad del Estado frente a

los ciudadanos.

7. Disminuir los costos que el Estado impone al ciudadano. Este objetivo requerirá

promover una cultura de servicio orientada hacia el ciudadano.

8. Eliminar la corrupción. Es necesario profundizar la labor de moralización, lo cual

requiere continuar la simplificación administrativa, dar mayor transparencia a los

procedimientos e informar mejor al público sobre sus derechos y obligaciones en

los trámites administrativos.

9. Modernización a nivel nacional. La tarea de modernización debe extenderse a

todas las entidades del Poder Ejecutivo que operan en el territorio nacional.

4


10. Innovación y mejora constante. Este último objetivo está referido a que la

modernización es un proceso permanente que debe apuntar al perfeccionamiento

constante de las instituciones que componen el Poder Ejecutivo. La modernización

del Estado es un proceso dinámico que se inicia y nunca termina.

En el sector privado, por ejemplo, el Auditor debe tener en cuenta las políticas de

cambio, innovación o desarrollo que tenga la empresa y que hayan sido determinadas

por su Directorio, en el caso de las corporaciones.

b. LAS POLÍTICAS EMPRESARIALES O INSTITUCIONALES

Las políticas son, desde luego, esenciales para una administración eficaz. Delinean las

intenciones de la dirección y constituyen los principios orientados que contribuyen a

que la empresa pueda seguir un curso planeado para alcanzar sus objetivos. Las

políticas, expresadas por escrito y comunicadas en forma debida a toda la

organización, son un medio para que haya uniformidad y coordinación, ayudando al

personal a hacer sus actividades de un modo coherente y eficiente.

Muchas veces, unas mal llamadas "políticas" son determinadas por las costumbres o

los precedentes y no por la planeación de la Alta Dirección y ni tampoco son

expresadas en forma escrita. En realidad, constituyen prácticas originadas, en un

determinado momento, a niveles inferiores. Estas prácticas no siempre son conocidas

oficialmente por la Alta Dirección.

Una deficiencia en la formulación y aplicación de políticas apropiadas, puede

atribuirse a la falta de atención y dirección de la gerencia.

En muchos casos, esta última no cuida de conceder el tiempo necesario y amplio para

determinar y mantener las políticas de la empresa. Hay ejecutivos que menosprecian el

hecho de que una política definida, precisa, puesta por escrito y repartida entre todos

los afectados, evitará malos entendimientos, desperdicios, fricciones y trabajo perdido.

Desde luego, cabe exigir el respeto del personal hacia la política empresarial o

institucional. Si hay respeto entre los niveles inferiores de la organización, pero no lo

hay en los superiores, no podrá lograrse una administración eficaz. Por ejemplo, una

5


política que prescriba que un empleado que maneja valores y efectivo esté cubierto por

una fianza, deberá ser igualmente obligatoria para el jefe del departamento, sí él

también tiene acceso a ese efectivo y valores.

Las políticas tienen parecido con las normas en cuanto a que constituyen la mejor idea

existente en ese momento y deben ser observadas en todo instante, mientras un buen

motivo no obligue a cambiarlas. Por otra parte, bajo ninguna circunstancia se

considerará intocables a las políticas, pues habrá que modificarlas siempre que sea

necesario, para acomodarse a nuevas circunstancias que signifiquen un beneficio para

la empresa.

Cabe aclarar, empero, que siempre habrá que esperar que una política, sea observada

al pie de la letra. Aun cuando la intención de los directores sea buena, en virtud de la

presión ejercida sobre ellos por otros asuntos, suelen descuidar la responsabilidad que

tienen de vigilar, insistir y hacer cumplir las políticas de mayor importancia para el

manejo de la empresa.

Algo que es sumamente necesario, a fin de asegurar el cumplimiento de la política de

la empresa, es que el auditor lleve a cabo exámenes periódicos. Por ejemplo, en la

evaluación de un departamento de compras, el funcionario citado deberá examinar y

valorar entre otros aspectos, los siguientes: Responsabilidad de las compras.

Autorización para cada compra.

Cumplimiento de las especificaciones estipuladas.

Solicitud de pedidos como resultado de un concurso competitivo.

Disponibilidad de fuentes de abastecimiento.

Seriedad y solvencia del proveedor.

También el auditor deberá detectar si falta alguna política eficaz en alguna área. Al

verificar esto, habrá que comprobar lo razonable de la política, preguntándose si está

encaminada a un objetivo definido; si es positiva, clara y fácilmente comprensible; si

está basada en principios económicos.

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Al cotejar políticas y prácticas, el auditor tiene que tomar en cuenta la totalidad de los

elementos que concurren. Por ejemplo: la evaluación de la política de ventas de una

empresa, involucra calidad, diseño y estilo, así como el número y variedad de

productos. Además comprenderá un examen de los canales de distribución, clase y

ubicación de clientes. Determinación del precio de ventas, adiestramiento y selección

de vendedores, así como actividades de promoción de ventas. Cada uno de estos

factores tendrá que ser inspeccionado de una manera comprensiva y constructiva. El

auditor busca defectos e irregularidades en cada elemento. Su propósito primordial es

señalar las posibles soluciones.

En realidad, para asegurar el cumplimento y observancia de las políticas, el auditor

necesita tener primero una idea clara de los objetivos. ¿Son razonables y fáciles de

llevara a fa práctica? ¿Cuáles son los factores limitativos y determinantes? El siguiente

paso consiste en cerciorarse si todas las personas afectadas o una parte de ellas están

cumpliéndolas debidamente, ¿están conduciendo a la organización hacia sus metas?

¿Existe algún conflicto entre tos distintos métodos para ello? El auditor revisa las

políticas a través de tos diversos niveles administrativos. Comprueba el desempeño de

las actividades y busca áreas de probables malentendidos. Finalmente, evalúa cada una

de las políticas, preguntándose si es razonable y eficaz, si está siendo realizada en

conformidad con el programa, si está dando resultados óptimos.

Algo que conviene recordar es que toda política, por buena que sea, no surtirá buenos

efectos si no está apoyada por sistemas y procedimientos apropiados.

c. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA

El objetivo primordial de la auditoria administrativa es sacar a luz deficiencias o

irregularidades existentes en los elementos examinados dentro del ámbito de la

empresa sujeto a Auditoria y plantear las posibles soluciones.

El objetivo de la Auditoria tiene que estar definido necesariamente en función a las

políticas empresariales o institucionales, no pueden estar precisados fuera de ése

contexto.

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Si la política está orientada hacia la implementación de nuevas tecnologías, uno de los

objetivos de la Auditoria será determinar las calificaciones que tiene el personal para

asimilar los cambios tecnológicos.

Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es indispensable determinar

primero las necesidades generales, la relación entre ellas y precisar si dichas

necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad perseguida. El

auditor encargado del plan tiene que decidir cuales factores son los más necesarios

para alcanzar los objetivos, cuales son los mejores métodos para lograrlos y cuales los

sujetos más apropiados para hacerse cargo de la función, .cuáles son los factores

limitativos y de control. Las respuestas a estas interrogantes proporcionarán, cuando

menos, un punto de partida para la elección del plan a seguir.

d. ALCANCE

Para estructurar un plan que dé buenos resultados en una organización grande o

pequeña, el alcance o proyección de la Auditoria es fundamental, ya que la amplitud

de su cobertura es de suma importancia. El grupo de auditoria puede encargarse de

varios trabajos, siempre que cuente con personal calificado y en número suficiente. Un

equipo así está capacitado para llevara cabo evaluaciones en casi cualquier área de

empresa.

La auditoria administrativa puede abarcar una empresa en su totalidad o un sector de

ella, hasta el nivel más bajo de supervisión.

También puede abarcar un proceso (procedimiento) o un sistema administrativo,

probablemente en estos campos esté la parte más importante de la Auditoria

administrativa, ya que las actuales innovaciones tecnológicas están vinculadas

estrechamente con procedimientos y sistemas. Se sugiere leer Reingeniería, Calidad

Total y Benchmarking.

Por lo general, la auditoria se acomoda al área sometida a estudio. Empero, las

preguntas de mayor importancia que cabe plantear son las siguientes: ¿Aceptará la

gerencia el plan? ¿Estará la gerencia dispuesta a suministrar los fondos necesarios para

realizar el plan?. Estos aspectos deberán discutirse anticipadamente con la Alta Direc-

ción.

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e. TIEMPO Y COSTO EN LA AUDITORIA

El tiempo necesario para llevara cabo una auditoria administrativa varia según la

extensión y naturaleza del trabajo a realizar. Por ejemplo, si se trata de una auditoria

de la totalidad de las actividades del departamento de logística de una organización,

podrían requerirse unas cuantas semanas, mientras que una auditoria de la totalidad de

la empresa, podría llevarse varios meses. Mucho depende del tamaño de la actividad.

La Auditoria al sistema de costos en una fábrica que incluiría, en forma simultanea,

una evaluación del sistema de control de presupuestos departamentales naturalmente

que implicaría mucho más tiempo y costo que el empleado para una Auditoria al

procedimiento de costos directos.

El tiempo y el costo serán diferentes en cada trabajo, dependiendo de la naturaleza de

éste, del número de auditores destinados a la realización de la tarea y si se necesita o

no el concurso de especialistas en un determinado campo. La auditoria de un

departamento de planeación y control de la producción, por ejemplo, en virtud de su

tamaño y otros factores, necesitaría de varios auditores y, además, de especialistas en

planeación y control de la producción.

Si la tarea exige la colaboración de expertos que no formen parte del grupo de

auditoria, podría ser aconsejable buscar esa ayuda recurriendo a un consultor externo.

f. BASE LEGAL DE LA AUDITORIA

El sustento legal en todo plan de Auditoria formulado en el Sector Público está

determinado por los documentos de gestión siguientes:

La Ley Orgánica de la entidad pública

La Ley del Sistema Nacional de Control

El Reglamento de Organización y Funciones de la entidad

Las Directivas emitidas por la Contraloría General de la República

Las Directivas emitidas por el Gobierno y por la propia entidad.

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En tanto que en el sector privado el Plan de Auditoria se sustente en:

Los estatutos de la empresa

Los acuerdos de Directorio

El Reglamento de Organización y Funciones

Las directivas emitidas por la Alta Dirección

Las normas emitidas por el macro entorno

II. PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Como parte integrante de todo Plan de Auditoria se debe incluir los correspondientes

Programas de Auditoria.

Cada Programa de Auditoria centra su atención en el área materia de la Auditoria.

Para iniciar el Programa de Auditoria es pertinente delinearlo mediante una lista de las

áreas a examinar teniendo como base los rubros que hemos visto en la Lección I.

De este modo el Programa contiene una secuencia de actividades que el Auditor debe

seguir para, al final, obtener el producto de la Auditoria, es decir el Informe de Auditoria.

Estas actividades son:

2.1 Constitución del Equipo de Auditoria:

Sus integrantes son determinados por el Jefe de la Oficina de Auditoria Interna, de no

haberlo por el Directorio o por el Gerente General, según sea el caso.

2.2 Recopilación de Información

a) Planes del área auditada

b) Estructura de la organización en el área que se valora, determinada por los

estatutos, reglamento o manual de organización y funciones.

c) Reglamentos o normas existentes, procedentes del macroentorno o internos.

d) Sistemas administrativos regulados por los manuales respectivos

e) Procedimiento (procesos) administrativos formalizados por manuales de

procedimientos y guías de orientación al usuario.

f) Tecnología empleada: manual, mecánica, automatizada.

g) Cuadros de Asignación de Personal

10


2.3 Entrevistas

Deben ser planeadas y concertadas con los responsables de la gestión del área

auditada. Su finalidad es facilitar la comprensión de la información recopilada,

ampliar su contenido, comprender el funcionamiento de la organización interna y sus

proyecciones de cambio si las hubiera.

2.4 Análisis de la información

Se descompone el todo en sus partes sin perder el objetivo de la Auditoria. Se hace la

identificación de las razones que ocasionaron la situación negativa (debilidades) y

por qué se mantiene (causa), así como la cuantificación de las consecuencias reales o

potenciales (efecto). Mediante el análisis hay necesidad de obtener evidencias y

realizar pruebas de validez sobre las mismas. Para el efecto el Auditor aplica técnicas

de investigación que le permitan sustentar su Auditoria.

2.5 Formulación de informes preliminares

El informe preliminar facilita a la Alta Dirección estar informada tanto del avance de

la Auditoria como de las medidas cautelares que debe adoptar en situaciones que

exigen la adopción inmediata de decisiones dado a que se han encontrado acciones de

responsabilidad civil o penal o administrativas graves.

2.6 Formulación del Informe Final

El Informe Final es el producto del trabajo de Auditoria, su formulación corresponde

a un esquema cuyo contenido se detalla posteriormente.

2.7 Presentación del Informe Final

El Informe Final se dirige al órgano de Alta Dirección del cual depende la Auditoria,

este Informe será sustentado en el momento que así se disponga.

2.8 Programa de Actividades:

A continuación se presenta el formato sugerido de un Programa de Actividades que,

como se observa, incluye campos destinados a:

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1. Actividad:

Columna en que aparecen las actividades que debe efectuar el equipo de

auditores desde su constitución hasta la presentación de su Informe de Auditoria.

Las actividades aparecen definidas en forma secuencial.

2. Cronograma:

Es la columna central que precisa el tiempo previsto para el desarrollo de la

Auditoria. En este caso aparece indicado en días dado a que la Auditoria durará

corto tiempo. Las barras nos permiten visualizar la duración de cada actividad

programada.

3. Metas:

Permiten determinar los resultados concretos que se obtendrán; "en aquellas actividades que originen resultados.

PROGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD MARZO 2006 ABRIL 2006METAS

23 24 26 27 28 29 30 31 2 3 4 5 6 7 9

Constitución del Equipo de Auditoria

Equipo de Auditoria

Formulación del Programa deAuditoria

Programa de Auditoria

Aprobación del Programa

Programa aprobado

Recopilación de Información

Documentación sustentatoria Entrevistas

Análisis de la Información

Informe Preliminar

Formulación del Informe de AuditoriaPresentación y sustentación del Informe de Auditoria

Informe de Auditoria y Anexos

III.LOS CASOS ESPECIALES Y LAS DENUNCIASLos casos especiales y las denuncias tienen el carácter de contingencial dentro de un

Programa de Auditoria.

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Los casos especiales se derivan por las necesidades inmediatas que tiene la Alta Dirección

de efectuar Auditorias en acciones o actividades no programadas y que por su naturaleza

afectan a la gestión. Los casos especiales se determinan por la Alta Dirección debido a

información que recibe de deficiencias e ineficacias de componentes o integrantes de la

organización.

Estas fuentes de información se originan:

En el microentorno

En reuniones

Por comentarios

Por información reservada.

Por ejemplo:

1. Informe que hace el Gerente de Logística acerca de excesivos requerimientos de

insumos de la Planta de Producción que no concuerdan con los lotes de producción

programados y ejecutados

2. Comentarios que se escuchan en la organización acerca sobrevaluaciones en la

adquisición de útiles de oficina.

Las denuncias se originan por la disconformidad de clientes o proveedores o porque la

opinión pública expresa quejas con respecto a:

Atención que se brinda

Garantía deficiente

Productos o servicios no satisfactorios

Por ejemplo:

1. Descortesía con el cliente, falta de respeto, insolencia en el trato.

2. Larga espera y demasiados requisitos para esperar un resultado de parte del solicitante

de un servicio.

IV. DETERMINACIÓN DE CASOS A AUDITAR

Como referencia para el Auditor cabe la oportunidad para precisar aspectos que sirven de

análisis y enfoques centrales que pueden ser materia de Auditoria.

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4.1 PLANES Y OBJETIVOS

Al efectuar una revisión de los fundamentos administrativos, es necesario dar la

debida consideración a los planes generales y objetivos de la misma, a los aspectos

básicos necesarios para que el trabajo se haga bien, a la estructura organizativa, a las

necesidades indispensables para el funcionamiento y la departamentalización, la forma

de selección y desenvolvimiento del personal y a la disposición ordenada de un trabajo

en equipo, a efecto de que haya unidad de acción en la consecución de las metas

prevista.

Al evaluar los planes y objetivos empresariales, puede parecer, en algunos casos, que

la Alta Dirección no ha considerado hasta dónde unos planes mal trazados están

impidiendo que se alcancen dichos objetivos.

Los planes pueden ser muy acertados, pero la organización falla en cuanto a alcanzar

sus objetivos, debido a un cambio radical en su campo de actividades, tal vez la

dirección no haya estado lo bastante alerta y fracasó en cuanto al desarrollo de un

programa a largo plazo. El mirar hacia delante a los horizontes futuros de una

empresa, significa, en realidad, dedicar el tiempo necesario a encontrar los medios

para perfeccionarse. Es necesario ver el problema y hacer un sincero esfuerzo para

hallarle solución.

Cuando corresponda, el Auditor incluirá en su estudio una investigación sobre las

ventajas de la centralización o descentralización. Por ejemplo, en una empresa que

cuenta con varias fábricas, podría parecer, vistas las cosas superficialmente, que sería

más conveniente y resultaría más económico, centralizar todas las compras en lugar de

que hubiera un departamento de compras de cada fábrica, por otra parte, las clases de

productos fabricados en cada fábrica puede variar mucho, careciendo de toda

semejanza en los materiales o requerimientos básicos; la consideración de todos estos

puntos puede demostrar que resultaría más beneficioso seguir con una descentraliza-

ción de la función de compras.

Otro aspecto a considerar es que ninguna organización es estática. Todo cambio, sea

en los productos, métodos de operación, canales de distribución, aumento o

14


disminución en volumen y hasta cambios en el personal clave, exigen una revisión y

evaluación hasta cierto punto, a efecto de señalar defectos y sugerir soluciones.

El éxito de un plan de organización en cualquier empresa, se refleja con toda claridad

en la constante capacidad de la misma para mantenerse dentro de las cambiantes

situaciones de los negocios y percibir las grandes oportunidades que se están

presentando como resultado de los adelantos tecnológicos, ideas y uso de nuevo y

moderno equipo. La empresa bien organizada, está planeada mediante objetivos y

metas a alcanzar. Los altos ejecutivos se ven conminados a tener una buena

información, al día, de las situaciones corrientes e idear los medios de afrontar

problemas futuros. Es perfectamente posible, en virtud de los nuevos conceptos y

adelantos técnicos, que quienes figuran en la Gerencia de Desarrollo de una empresa,

tengan que preparar toda una nueva línea de productos. Esto da por resultado que haya

que adoptar nuevos materiales, diseños y métodos. Corresponderá a la Gerencia de

Relaciones Industriales (Recursos Humanos) tener preparado un número extra de

trabajadores especializados y dedicar tiempo a adiestrar a los que ya existen para

capacitarlos en la nueva labor. La Gerencia de Ventas tal vez tenga que implantar una

organización de ventas más eficaz para hacer frente a una fuerte competencia,

mientras que la Gerencia Financiera tenga que evaluar y obtener nuevos recursos

financieros.

En muchas empresas, las deficiencias se descubrirán por la falta de una completa y

clara estipulación de objetivos y la carencia de los detalles necesarios para el

desenvolvimiento de los planes razonables encaminados al logro de las metas fijadas.

Quizá exista una gran concentración de esfuerzo en la elaboración de un producto o

productos y muy poca en las áreas de investigación de mercados, promoción adecuada

de ventas, publicidad, etc.

Otra deficiencia que se suele descubrir es que la Dirección no informa a todos los

afectados los cambios en los planes y objetivos de la organización. El no comunicar

tales cambios a los supervisores y otros funcionarios de la empresa, por lo común se

debe al deseo de la dirección de evitar que lleguen a filtrarse al público o

competidores. Pero este proceder puede acarrear malas consecuencias. La Alta Di-

15


rección debe informar siempre a los funcionarios afectados, de cualquier posible

revisión o cambios trascendentales en los planes y objetivos.

Antes de que el Auditor pueda valorar la eficiencia de una operación, es indispensable

entender bien los planes generales y objetivos de la empresa. Estos planes y objetivos

sirven de guía en la determinación de las políticas, selección de recursos e

implantación de métodos y procedimientos detallados. Los planes y objetivos

representan los propósitos básicos y la consecución de las metas a largo plazo

involucran aspectos tales como conseguir el financiamiento adecuado, fabricas y

maquinarias o mejoramiento de las instalaciones, necesidades de mano de obra,

elaboración del patrón d organización, selección y cambios importantes en la línea de

productos o servicios de una proporción satisfactoria entre volumen y utilidades.

Al respecto es pertinente que el Auditor tenga que atender a las siguientes

interrogantes:

1) ¿Proveen los objetivos generales de la empresa a su supervivencia, crecimiento,

contribución económica, obligación social y utilidades?

2) ¿Son suficientemente claros, realistas y vinculados entre sí?

3) ¿Constituyen una base para guiar, dirigir y conducir una empresa?

4) ¿Señalan cuáles son las realizaciones que se esperan del personal?

5) ¿Sirven de guía al personal desde el punto de vista de la unidad?

6) ¿Se han estipulado los objetivos en términos de metas?

7) ¿Contribuyen a motivar al personal?

8) ¿Son evaluados cíclicamente?

Finalmente el Auditor debe conocer si los planes y objetivos están bien

incorporados a la estructura orgánica.

4.2 ESTRUCTURA ORGÁNICA

Nada importa tanto al establecimiento y operación de una empresa, como la necesidad

de una planeación constante de la estructura orgánica, a efecto de satisfacer los

objetivos y futuras necesidades de la misma.

Las deficiencias en la estructura orgánica, son comunes en muchas empresas. A

continuación damos algunos ejemplos:

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1. La estructura no esta proyectada para satisfacer las necesidades específicas de la

empresa.

2. Las funciones no son coordinadas, balanceadas y controladas.

3. Hay una falta de apropiada delegación de autoridad y responsabilidad.

4. Personal no calificado ocupa puesto clave.

5. La motivación de empleados subalternos es deficiente.

6. Existen fricciones internas entre jefes de departamentos, lo que hace que no haya

espíritu y armonía de trabajo en equipo.

7. Falta de responsabilidad en cuanto a la calidad del trabajo.

8. Insuficiente flexibilidad para satisfacer las situaciones cambiantes.

9. Falta de equilibrio en la organización o sea que haya un mayor énfasis en

producción y muy escaso en distribución y ventas.

10. El ejecutivo en jefe se encuentra sobrecargado de problemas. Son demasiadas las

personas que le informan directamente.

11. Excesiva jerarquización

12. Proliferación de órganos que fraccionan los procesos o procedimientos.

4.3 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

En toda empresa o entidad, cualquiera sea su naturaleza o tamaño, siempre hay una

necesidad de medir los esfuerzos y realizaciones hechas.

El establecimiento de metas, objetivos o normas, el planear cómo alcanzarlos y luego

poner en marcha el plan constituye parte fundamental de toda gestión. La tarea de la

Auditoria administrativa consiste en comprobar lo que se ha hecho, comparar los

resultados con los objetivos propuestos, precisar hasta dónde se alcanzaron las metas y

determinar, en forma oportuna, las acciones correctivas que sean necesarias aplicar.

Un buen ejemplo de medición del desempeño, lo constituye el objetivo de presupuesto

y los resultados de la operación. Dicho objetivo es el resultado de la preparación de un

control presupuestal diseñado para un plan de operación de tal manera que la dirección

pueda saber con prontitud si los resultados son inferiores a lo esperado y, de ser así,

adoptar las decisiones necesarias e inmediatas para corregir la situación, manteniendo

las desviaciones al mínimo.

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Normas bien meditadas, libres de deficiencias, podrán ser guías de seguridad cuando

se hagan las comparaciones de desempeños. Normas mal concebidas, no podrán servir

para evaluar las realizaciones.

Originan o contienen normas de gestión:

Planes

Planes estratégicos

Objetivos externos.

Objetivos internos.

Programas a corto plazo.

Políticas

Políticas de innovación y desarrollo

Políticas financieras.

Políticas de personal

Políticas de logística.

Políticas de comercialización

Políticas de producción o servicios

Organización

Funciones generales de cada órgano

Funciones específicas a nivel de cargo

Determinación de responsabilidades.

Organigramas.

Flujos de comunicación

Delegación

Sistemas y procedimientos

Manual de sistemas

Manual de métodos de trabajo

Manual de procedimientos.

Guías de orientación

Cartillas de instrucción

Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)

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Controles de operación

Presupuestos

Normas de costos.

Estándares de trabajo

Control de inventarios

Cuadro de Asignación de Personal

Personal

Evaluación del trabajo.

Capacitación y Perfeccionamiento

Valores

Instalaciones

Maquinaria, equipo y herramientas.

Equipo de oficina.

Edificios.

Otros activos fijos.

Las normas administrativas pueden ser aplicadas a todos los niveles de operación,

desde el nivel más bajo de responsabilidades hasta el correspondiente al ejecutivo más

alto. La elaboración y aplicación de las mismas debe ser consecuencia de un trabajo de

equipo, a efecto de que pueda conseguir cierto éxito. Al crecer una empresa se im-

pondrá la necesidad de necesidad de mejorar normas y sistemas de información, para

poder planear y ejecutar las decisiones que se tomen, medir los resultados del

desempeño y evaluar la eficacia de las funciones.

El hecho de la evaluación implica realizar mediciones. Al llevar a cabo su estudio el

Auditor no solo deberá familiarizarse bien con las normas de desempeño, sino que

debe estar alerta a todo factor o factores adicionales que incluyan el determinar si las

normas son atinadas, revisadas con frecuencia y modificadas para acomodarlas a las

situaciones cambiantes así como de debidamente encausadas, entendidas y aceptadas

por los departamentos y personas involucradas.

19


4.4 GRÁFICAS DE DESEMPEÑO

El empleo de gráficas permite ilustrar las mediciones y los desempeños. Cuando están

concebidas en forma concisa y clara, son de gran ayuda para el auditor en la

presentación de su Informe. La gráfica puede reflejar la experiencia del pasado, la

tendencia del presente y las necesidades del futuro. También pueden señalar los

objetivos y desmenuzar la información a fin de hacer más notorias determinadas zonas

o aspectos importantes, en las distintas funciones o subdivisiones. La gráfica puede o

no concretarse a un departamento. Las mediciones son susceptibles de prolongarse a

todos los aspectos, sin importar el punto donde ocurran.

Los valores, en los diversos niveles, se expresan en cantidades, horas, unidades

monetarias, porcentajes, piezas, etcétera, Se pueden fijar clases de metas u objetivos,

para ayudar a la dirección a cumplir promesas de entrega, proponer precios, completar

proyectos, perfeccionar al personal, fabricar pedidos, contratar la asistencia del perso-

nal, etc.

Los histogramas, los diagramas de bloque, las proyecciones lineales, el gráfico de

Pareto, el PERT-CPM, entre otros, son gráficos que continuamente emplea el auditor

para la presentación de información.

V. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

5.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Determinado el caso a auditar y constituido el equipo o responsable de esa Auditoria

la actividad de recopilación de información será vital para el análisis que luego efectúe

el auditor.

Para el efecto el auditor debe recabar y registrar información vinculada al caso materia

de auditoria mediante diversos métodos, tales como:

o El cuestionario

o La entrevista

o La observación directa

o La investigación documental

Estos métodos son ampliamente expuestos en el Manual METODOLOGÍA DE LA

INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA, se le recomienda su revisión.

20


5.2 DATOS QUE SE PRECISAN RECOPILAR

La recopilación de información debe comprender tanto a los antecedentes como a los

datos vinculados a la situación actual del caso a auditar.

Entre los antecedentes que deben conocerse están los relacionados con los aspectos

legales y administrativos; las auditorias, controles o estudios realizados anteriormente;

los resultados obtenidos originados por su aplicación.

Con respecto a la situación actual se debe tener en cuenta: Objetivos y metas del

órgano auditado:

o Funciones del órgano auditado

o Niveles de autoridad y responsabilidad

o Procedimientos que se efectúan

o Funciones o actividades de cada cargo o puesto de trabajo Estadísticas sobre las

actividades realizadas

o Tecnología empleada Ambiente de trabajo

o Líneas de coordinación etc.

5.3 REQUISITOS EN LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

La información debe recopilarse con la mayor precisión evitando recabar información

insuficiente, inconsistente u obsoleta que conlleve al auditor a efectuar análisis sin

fundamento originando conclusiones y recomendaciones incorrectas.

Al captar la información el auditor debe revisarla y validarla mediante cruces con otra

información que haya podido obtener. Cuando se encuentren informaciones

contradictorias el auditor tendrá que profundizar la investigación para determinar cuál

es la información correcta.

VI. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

La información recopilada deberá someterse a un proceso de análisis o examen crítico que

permita descubrir las causas que han originado deficiencias e ineficacias y, por lo tanto,

debilidades dentro de la organización, proceso (procedimiento) o sistema auditado.

21


Tener en cuenta que las deficiencias corresponden al ámbito operacional mientras que las

ineficacias corresponden al ámbito de los resultados.

Es así que las deficiencias se detectan por:

Demoras

Desperdicios

Errores operativos

Despilfarros

Duplicidades

En tanto que las ineficacias se detectan por:

Decisiones lentas

Decisiones inadecuadas

Reiteración de controles

Incumplimiento de políticas

Incumplimiento de objetivos

Incumplimiento de metas

Sin embargo, independientemente de estas responsabilidades administrativas, el auditor

puede detectar indicios o pruebas que inciden en la comisión de delitos, como son:

Sustracciones

Malversaciones

Subvaluaciones

Sobre valuaciones

Adulteración de valores o registros

6.1 PROCEDIMIENTO DE ANÁLISIS

Tener en cuenta que ANÁLISIS significa descomponer el todo en sus partes y que

cada parte está interconectada con otra dentro de un ambiente que puede comprometer

al entorno interno o externo de la organización.

Si, por ejemplo, se audita el área de VENTAS, uno de sus componentes es la venta

directa al público. Este componente se vincula con Almacén y Caja dentro de la

organización en tanto que por su ambiente se interrelaciona directamente con el

público adquiriente de los productos ofrecidos.

22


La sucesión de preguntas que se emplean para el análisis, el ordenamiento lógico que

se sigue se ven facilitados a las respuestas que se obtengan a las interrogantes

siguientes:

Pregunta Respuesta que se debe obtener

¿Qué? Actividad que se desarrolla

¿Para qué? Propósito u objetivo de la actividad

¿Dónde? Lugar o ambiente en que se desarrolla la actividad

¿Cuándo? Momento, período o fecha en que se efectúa la actividad

¿Quién? Persona comprometida o ejecutante de la actividad

¿Cómo? Medios que son empleados y forma como se realiza la actividad,

precisando nivel de supervisión y líneas de coordinación que son

empleadas.

¿Cuánto? Cantidad y/o valorización de los recursos empleados

Las respuestas a estas preguntas deben conducir al auditor, teniendo en cuenta los

antecedentes que haya recopilado, a detectar las deficiencias, ineficacias o

responsabilidades civiles o penales a que se refiere la primera parte de esta lección.

6.2 EJEMPLOS DE SITUACIONES A ANALIZAR

1. Hay casos en que el ejecutivo trata de encargarse de multitud de detalles

administrativos que le sobrecargan de trabajo en forma innecesaria, por lo que le

resta poco o nada de tiempo para otras cosas de mayor envergadura. Existen casos

en que el ejecutivo no delega autoridad entre los funcionarios calificados para ello,

lo cual muy bien podría hacer asignando t reas en forma lógica. En otras palabras,

se convierte en un punte de obstrucción. Debido a su actitud reacia, los empleados

subalternos seguirán la misma política.

2. Los casos en que la Alta Dirección no adiestra ni prepara gente para que le ayuden

a llevar la carga son innumerables. Muchos ejecutivos no tienen la habilidad

necesaria para guiar y coordinar actividades, se da la situación de que un gerente

general no busca ganar la plena cooperación de todos los ejecutivos clave para

implantar las medidas de contabilidad apropiadas, evaluar resulta dos, dar pasos a

corregir condiciones insatisfactorias. Solo cuando la tarea llega a hacérsele

23


insoportable, compartirá algo de la misma con su hombre clave inmediato, más

bien que con varios ejecutivos. No tiene visión para percatarse de las ventajas que

le representaría el liberarse, a fin de concentrar su atención en el desarrollo,

dirección, coordinación y planeación general de la empresa.

3. Algunos ejecutivos importantes no se inclinan por el empleo de comités como

tamices para discutir y hallar soluciones a los problemas de la compañía, quizá

porque lograr reunir a sus integrantes se hace dificultosa o porque los integrantes

tienden a favorecer el modo de pensar del jefe que a proceder en forma indepen-

diente, de acuerdo con su propio criterio.

Si se organizan comités con responsabilidades y autoridad claramente establecidas,

cuyos miembros sean escogidos de acuerdo con su capacidad, cuya agenda y

divulgación de datos se prepara con toda anticipación y cuyos programas de juntas

tengan la necesaria regularidad para examinar, discutir y actuar, es muy probable que

dichos comités lleguen a ser elemento de importancia dentro de la organización.

4. La escasa o nula participación de los jefes de departamento, divisiones y otras

unidades administrativas en la determinación de objetivos y metas, limitándoles la

toma de decisiones.

5. La excesiva jerarquización vertical y la demasiada división del trabajo en forma

horizontal, originan excesos de control, duplicidad de funciones, demasiada

especialización en aspectos rutinarios. Esta situación deriva en procedimientos

lentos que afectan directamente al cliente restando competitividad a la empresa.

6. La tecnología obsoleta, subempleada o funcionando inadecuadamente además

de ser activo desperdiciado no contribuye en forma efectiva con las exigencias de los

procedimientos empleados.

7. Al llevar a cabo una revisión de la estructura orgánica, el auditor debe tener presente

que los cambios en mercados, productos o servicios, en rutinas de trabajo y en la

fábrica y otras instalaciones, pueden causar cambios en las líneas de autoridad y

que estas líneas, así como las de responsabilidad, deben estar presentes a lo largo

de toda la organización. Al respecto el auditor necesita comprobar, para poder

quedar satisfecho, que las responsabilidades, autoridad y relaciones básicas, se

encuentren bien definidas. Cabria plantearse las siguientes preguntas: ¿Cada uno de

los ejecutivos sabe bien cuál es su responsabilidad? ¿Existe una duplicación de

24


responsabilidad? ¿Están capacitados quienes tienen autoridad para desempeñar su

tarea? ¿Podrán eliminarse algunas tareas? ¿Es satisfactorio el desempeño? ¿Podrá

hacer se más eficaz? ¿Cuáles son los defectos principales y los menores?

8. Al analizar la gráfica de la organización de una empresa, el auditor debe empezar a

cerciorarse de si refleja o no la situación verdadera, actual, de las funciones orgánicas.

Necesita analizar cada uno de los elementos y completar su evaluación para

determinar si la gráfica o gráficas de la organización precisan los niveles adecuados

de autoridad y responsabilidad. En algunos casos, quizá le parezca oportuno

preparar y presentar una nueva gráfica, en las que aparezcan las modificaciones que

recomienda.

9. Habrán casos en que algunas funciones de importancia están siendo descuidadas y

otras de mucha menor importancia, son objeto de gran atención. Otras deficiencias

que suelen detectarse son las de ciertos ejecutivos que tienen una carga excesiva de

trabajo,

o la de cargos o puestos de importancia que están siendo ocupados por personas

que carecen de la capacidad para desempeñarlos, o la de funcionarios de gran

capacidad que están encargados de funciones secundarias.

10. En el caso de la desviación de los esfuerzos realizados por la empresa para

cumplir con los objetivos y metas empresariales, el auditor habrá de tomar en

cuenta el criterio que determinó la implantación de sus métodos, el desarrollo

adecuado y constante perfeccionamiento de planes y objetivos, la planeación y

replaneación de la estructura de organización, la cuidadosa fijación y revisión

periódica de políticas, sistemas y procedimientos, la determinación y

mejoramiento de los controles y la apropiada y más amplia utilización de personal

capacitado e instalaciones.

6.3 FORTALECIMIENTO DEL ANÁLISIS

En la mayoría de los trabajos de auditoria, el auditor efectúa cambios de impresiones

con los supervisores y otras personas afectadas y, cuando se hace necesario, con los

jefes de departamento y la Alta Dirección, a efecto de discutir con amplitud cualquier

aspecto descubierto que juzgue pertinente. Este procedimiento hace que todos se

conozcan mejor entre sí, que comprendan mejor los aspectos que requieren

interpretación y determinen los mejores procedimientos para poner un remedio

inmediato a las diferencias o poner en obra las recomendaciones que se propongan.

25


Cuando el auditor estima conveniente hacer un cambio de impresiones es pertinente

que considere lo siguiente:

1. Tener disponible el material necesario, familiarizándose con los tópicos a tratar.

Anticipadamente analizará y evaluará los distintos detalles, determinando y

preparando una lista de los puntos a discutir, procurando estar en pleno

conocimiento de los diferentes aspectos de cada hallazgo, posición, problema,

situación incorrecta o potencialmente desfavorable.

2. Definir si debe hablar con una o más personas, todas relacionadas con el asunto a

tratar. Porque bien puede haber más de una persona afectada en forma directa.

Desde juego, es de suma importancia el hablar con el personal adecuado, de otro

modo la utilidad que se obtenga será escasa. Tal vez se haga necesario convocar a

determinadas personas para que concurran a la reunión y, cuando sea conveniente,

tener varias sesiones.

3. Precisar la conveniencia de que en la reunión que así corresponda deban estar

presentes quienes tengan autoridad (con sus subordinados, si así se requiere) y

quienes se encuentren suficientemente calificados para emprender la acción

correspondiente. Porque no hay nada que desaliente más a los concurrentes, que el

hecho de que la persona clave se halle ausente o que envíe a un representante sin la

debida autoridad y, en algunos casos, hasta ignore los detalles de funcionamiento de

su departamento o incapaz de contribuir a la solución del problema. Para el efecto

cabe la citación por nombre a las personas que desea que asistan, notificándoles en

forma anticipada los temas que se van a tratar y haciendo hincapié en la necesidad

de contar con su presencia personal dado la naturaleza de la agenda a tratar.

4. Cuando trate de asuntos delicados, es necesario para el auditor que se halle presente

su propio supervisor y/o el mismo director de la función de auditoria administrativa.

5. El auditor al convocar a estas reuniones deberá tener en cuenta el costo que implica

sustraer personas de su trabajo, calculado por hora, alcanza una buena suma de

dinero, incluido el valor productivo del tiempo de los asistentes. Por tanto, el

auditor deberá cuidar de obtener los mejores resultados y el mayor rendimiento de

cada minuto que dure la reunión.

6. También es necesario que el auditor prevea el ambiente en que se efectuará la

reunión y que cuente con el espacio suficiente, número de asientos, ventilación y

alumbrado convenientes, ambiente a prueba de ruidos y eliminación de

26


interrupciones. Si se van a emplear medios audio-visuales el auditor deberá prever

que estén en buen funcionamiento.

7. Corresponde al auditor la responsabilidad de hacer que la reunión se verifique sin

tropiezos y llegue a una feliz conclusión. No permitirá que alguien monopolice el

uso de la palabra. Al tratar de los diversos puntos, promoverá por hacer que todos y

cada uno de los asistentes participen. De vez en cuando sondeará determinados

aspectos de sus puntos claves, estimulando el planteamiento de preguntas por parte

de algunos y haciendo que las contesten otro, que posean conocimientos específicos

de una cierta función o actividad. Dejará que cada quien se exprese como desee y

proponga soluciones. Siempre dará un buen resultado solicitar métodos alternativos

para conseguir mejoras.

8. Al poner fin a la reunión seguramente ya se han adoptado o se adoptarán medidas

para corregir las desviaciones en la aplicación de políticas o procedimientos, o

prácticas inadecuadas, y que se ha convenido y aceptado el mejoramiento de algún

método, se ha logrado un consenso para la implantación de nuevos métodos o que

se ha aprobado un sistema nuevo, o el establecimiento de nuevas normas, etc.

6.4 EXAMEN DE LAS OBSERVACIONES DE LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA CON LOS NIVELES RESPECTIVOS

La presentación y discusión de las observaciones encontradas como resultado del

análisis es parte importante de la tarea del auditor, ya que constituye una oportunidad

de demostrar el valor que tiene su actuación. Estas observaciones según su magnitud

pueden ser tratadas con el jefe del órgano auditado o con el responsable del procedi-

miento administrativo. En observaciones que comprometan los intereses de la empresa

el auditor tendrá que formular informes preliminares acerca de las ocurrencias

encontradas.

El auditor cumple, de este modo, con tratar que se tomen de inmediato las medidas

necesarias para corregir esas observaciones u ocurrencias en el nivel que así

corresponda e implantar mejoras o medidas correctivas a que hubieran lugar. El

auditor no debe esperar presentar su informe final para que recién la Alta Dirección se

entere de situaciones que deberían haber sido conocidas en su oportunidad para la

toma de decisiones.

27


VII. CONCLUSIONES

Al término del análisis el auditor hará una síntesis de las irregularidades encontradas en

base a lo pormenorizado y sustentado en el análisis.

Es responsabilidad del auditor presentar aquellos aspectos que en su opinión exijan

atención para corregir defectos, mejorar métodos y lograr mayor eficiencia y eficacia.

Las conclusiones, también, tendrán el propósito de condensar lo que se logró a nivel de

reunión con el personal y funcionarios del área auditada.. Es necesario que la conclusión

sea clara para que pueda servir de base para establecer una fórmula de acción, hacer que

las personas afectadas actúen, sea para corregir una desviación, sea para eliminar una

diferencia, mejorar una situación o reconsiderar una decisión, etc.

Las conclusiones permiten a la Alta Dirección comprender en forma rápida y, a nivel de

ejecutivo, la magnitud de los problemas encontrados, la forma en que estos afectan a la

organización originando debilidades que se deben superar.

Ejemplos de conclusiones que se pueden presentar, según la naturaleza, el alcance de la

Auditoria y el análisis efectuado, son las siguientes:

La macroorganización de la empresa PACIFICO S.A. tiene un total de 4 órganos de

apoyo y de asesoría que contrastan con los dos órganos de línea que tiene. En este

aspecto se duplican los órganos complementarios a la organización frente a los de

línea que son la razón de ser de la empresa.

El procedimiento de ENTREGA DE PRODUCTOS A DOMICILIO (delivery) es

demasiado lento, demorando un promedio de 3 horas, a partir del momento que el

cliente hace el pedido, originando que éste acceda a la competencia.

El sistema CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL integrado mediante red de

procesamiento automático constantemente falla originando que un estimado del 40%

de trabajadores emplee medios manuales de control de asistencia.

Las 15 computadoras adquiridas y distribuidas entre todos las Direcciones de la

entidad son empleadas, en su mayoría, como máquinas de escribir teniendo como base

el Microsoft Word.

28


VIII. RECOMENDACIONES

Es la parte final del trabajo del auditor al concretar su informe de Auditoria.

Son las soluciones o alternativas de solución, debidamente validadas, que presenta el

auditor; en ellas se dan las medidas correctivas necesarias para superar los problemas

encontrados.

En las recomendaciones el auditor pone en práctica toda su creatividad, experiencia y

conocimiento para formular les alternativas de solución más viables.

En la formulación de recomendaciones conviene tener presente:

Tener en cuenta las conclusiones a las que se han llegado.

Valorar las diferentes alternativas, planteando las ventajas y desventajas de las que se

propongan.

Capitalizar experiencias anteriores sin aferrarse a fórmulas que generen rigideces o

problemas de otra índole.

Dar preferencia a las recomendaciones viables; es decir, aquellas que se ajusten a la

realidad (recursos disponibles, grado de aceptabilidad, competitividad).

Ejemplos de RECOMENDACIONES en función a las CONCLUSIONES anotadas en el

Ítem VII:

En la macroorganización de PACIFICO S.A. sólo debe mantenerse la División de

Administración como órgano de Apoyo. En tanto que las Divisiones de Contabilidad

(funcionalmente debe integrarse dentro de Administración), Asistencia Técnica y

Presupuesto deben suprimirse. Las funciones de estas dos últimas divisiones de

asesoría deben estar integradas a la Gerencia General.

El procedimiento de ENTREGA DE PRODUCTOS A DOMICILIO debe aligerarse si

el Recepcionista del Pedido, al mismo tiempo dispone la atención del pedido por

DESPACHO, y extiende la factura o boleta de venta. En estas actividades que son

realizadas por otras Unidades existe una demora de 2 1/2 horas, tiempo que se debe

evitar-

El sistema CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL debe ser revisado

íntegramente por el proveedor ELECTRONIC SYSTEM S.A. puesto que las fallas

29


detectadas corresponden al sistema operativo cuya garantía está vigente por parte del

citado proveedor.

Es necesario la inmediata capacitación del personal, cuya relación se acompaña, para

que las computadoras sean utilizadas en EXCEL, correo electrónico e Internet y como

base de datos dentro de una red cuyo sistema debe ser determinado e implementado de

acuerdo a las necesidades de la empresa por la Oficina de Informática.

APLICACIÓN 01

1. Vea el punto I, en el ítem 1.1, se presentan los objetivos de la modernización del Poder

Ejecutivo. Analice el objetivo 5 y precise cuáles son los sistemas administrativos que

funcionan en el Sector Público.

2. En la entidad en que usted labora o con la que se encuentre usted vinculado como cliente

o público usuario, mencione por lo menos 4 políticas que deba cumplir esa organización.

3. Un órgano de línea, por ejemplo, la Gerencia de Ventas ¿podrá emitir políticas en el área

de ventas?. Fundamente su respuesta (se le sugiere ver el punto I, ítem 1.2).

4. Obtenga en cualquier entidad del Sector Público su Ley Orgánica y analice su contenido.

Determine:

a. Cuál es su finalidad

b. Cuál es su ámbito funcional

c. Cuál es su base legal .

d. Cuál es la estructura orgánica

5. Señale 4 fundamentos para que el Auditor formule informes preliminares en la Auditoria

que está efectuando.

6. Mencione 4 fundamentos para que el Plan de Auditoria sea considerado en el nivel del

Planeamiento Operativo.

7. Precise 4 características que tiene una META (se le recomienda no dar ejemplos).

8. Plantee 4 DENUNCIAS que puede hacer el entorno externo referente a la CAJA

(Tesorería) de una entidad pública o privada.

9. Determine los OBJETIVOS GENERALES de la empresa o entidad referida en el Ítem

1.3. de esta aplicación, Previamente identifique la entidad.

30


10. Aplique el listado de deficiencias mostrado en el punto VI (Ítem 4.2) a la empresa o

entidad o a la unidad orgánica en que labora. Cuántas y cuáles son las deficiencias

encontradas.

11. Precise, en su calidad de Auditor, 5 documentos de Gestión en los que usted. pueda

informarse acerca de la MISIÓN de una empresa o entidad.

12. Señale 4 ejemplos de INEFICACIAS que se pueden detectar en una Gerencia de Personal.

13. Señale 4 ejemplos de DEFICIENCIAS que se pueden detectar en un ALMACÉN.

14. Precise 4 fundamentos que justifiquen que las observaciones de la Auditoria

Administrativa sean discutidas con los niveles respectivos (ver ítem 6.4 del punto VI)

IX. INFORME DE AUDITORIA

El auditor como resultado o producto de su actividad auditora deberá presentar ante el

órgano de la Alta Dirección del cual depende su Informe de Auditoria.

Mediante su informe el auditor comunica de una manera clara y precisa la información

que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los

problemas de la administración. Esto es algo que siempre debe tener presente. El texto de

su informe debe ser interesante y ameno, además de transmitir el mensaje de un modo

objetivo y fácil de entender. El informe debe ser presentado de acuerdo al cronograma

contenido en el Programa de Auditoria.

9.1 CONTENIDO DEL INFORME

El esquema de un informe fundamentalmente contiene lo siguiente:

1. DATA , es decir la fecha en que se emite el informe

1. NOMBRE y NÚMERODEL DOCUMENTO; por ejemplo: INFORME No. 03-

2006/OAI

2. DESTINATARIO

Nombre y cargo de la autoridad superior a quien se dirige el informe (Puede ser al

Presidente Ejecutivo o al Gerente General, según de quien dependa el Auditor. En

las entidades públicas es dirigido al Titular de la entidad).

3. INTRODUCCIÓN

En esta parte introductoria se incluye un breve comentario respecto a la finalidad

de la auditoria efectuada. A continuación exponemos algunos ejemplos:

1. "Es grato dirigirnos a usted para poner en su consideración el Informe Final de

Auditoria Administrativa que efectuáramos al procedimiento de

31


ADQUISICIONES correspondiente al periodo 2006. Esta Auditoria se efectuó

en cumplimiento a lo dispuesto en el Acuerdo de Directorio No. 25-2006 a lo

dispuesto por el Sr. Gerente General, Sr. Juan RUIZ GÓMEZ quien contrató

nuestros servicios en calidad de auditores externos.

El desarrollo de nuestras actividades se han guiado por el Programa de

Auditoria que fuera aprobado, en su oportunidad, por el Sr. Gerente General, el

mismo que se acompaña en el Anexo 1 de este Informe."

2. "En cumplimiento a su Memorando No. 0128 de 06 de enero del 2006, hemos

realizado una Auditoria al sistema de VENTAS y actividades conexas. Para

ello hemos efectuado un inventario de los procedimientos vinculados al

sistema para luego auditar cada uno de ellos en torno al objetivo del sistema.

Al respecto a continuación analizamos esos procedimientos, para luego

presentarle las conclusiones a que llegó la Auditoria y las recomendaciones

que permitan mejorar significativamente al sistema mencionado.

3. "En cumplimiento a nuestro Plan de Auditoria anual aprobado por Resolución

Ministerial No.025-2006-ME/OGA de 04 de enero del 2006, hemos efectuado

una auditoria a los locales y demás activos de las Unidades de Servicios

Educativos de Huaura" con el fin de determinar el estado en que se encuentran

para efectos de aplicar la depreciación respectiva según lo dispone la Directiva

No. 24 de 27 de diciembre del 2006 emitida por su Despacho. Tal como se

precisa a continuación se han detectado activos faltantes que en las reuniones

con el personal a su cargo no ha levantado las observaciones pertinentes,

motivo por el cual estamos fundamentando los niveles de responsabilidad

administrativa y civil que corresponde para cada caso."

4. "De acuerdo con sus instrucciones, hemos efectuado una revisión y estudio a la

macroorganización de la empresa, durante 20 días según el Programa de

Auditoria aprobado por su digno Despacho. A continuación le presentamos el

análisis, conclusiones, recomendaciones y anexos que permitirán lograr

importantes mejoras de ser aprobado el rediseño que proponemos".

5. "Es grato dirigirnos a usted para poner en su consideración el Informe Final de

Auditoria Administrativa que efectuáramos a la Dirección de Personal que

depende de la Oficina General de Administración de acuerdo al Reglamento de

Organización y Funciones aprobado por Resolución Ministerial No. 356 de 12

de marzo de 2005.

32


4. ANÁLISIS

Acerca del Análisis se le recomienda revisar el punto VI

En esta parte el auditor expone, según el orden de importancia, los hechos

desfavorables y que necesitan de una acción correctiva. Se presentan, una a una y

en forma breve y debidamente fundamentada, las situaciones que vienen afectando

a la organización.

Al final de cada exposición convendrá incluir una indicación orientadora para

ayudar al lector a buscar mayores detalles en el cuerpo del documento. Es

necesario en determinadas circunstancias acompañar los Anexos pertinentes que

permitan complementar, aclarar o precisar aún más el objeto de análisis.

En la parte correspondiente del Análisis es necesario aludir a las reuniones

sostenidas con el personal o supervisores comprometidos, mencionando los

resultados obtenidos, vinculados a:

a) Cantidades faltantes.

b) Fluctuaciones de valor.

c) Ausencia de hechos o cifras significativas.

d) Desviaciones originadas con respecto a las normas establecidas.

e) Aspectos informales establecidos por el área auditada

f) Duplicidad de funciones

g) Procedimientos obsoletos

Al respecto el auditor debe especificar cuál fue la respuesta y actitud del

supervisor y/o jefe de departamento) de acuerdo con los siguientes planteamientos:

a) ¿Se corrigió la situación perjudicial?

b) ¿Podrá corregir el supervisor (y/o jefe de departamento) la deficiencia, sin

ayuda?

c) ¿Convino el supervisor (y/o jefe de departamento) en corregir la situación y

en caso afirmativo cuándo?

d) Si el supervisor (y/o jefe de departamento) se negó a corregir la situación,

explicaren qué razones se apoyo para ello.

33


e) ¿Se actuará para corregir la situación, en caso de ser esto necesario?

Al respecto a continuación se presentan ejemplos referidos a estas reuniones:

1. Durante la auditoria se observó que en la Planta de Producción no se han

delimitado las zonas de segundad ni los pasajes de tránsito, motivo por el cual

en reunión con el Jefe de Planta convino en efectuar esas señalizaciones en el

plazo de 5 días con el apoyo de la Gerencia de Logística.

2. El problema de planeación de operaciones por medio del gráfico de Gantt fue

examinado junto con el Gerente de Producción y nos informó que se tomarían

medidas inmediatas para corregir tal situación.

3. La Sucursal de Chimbote a pesar que continuamente viene requiriendo a la

Gerencia de Operaciones los "niveles de préstamos y las condiciones para

acceder a cada uno de ellos, sin embargo transcurridos tres meses de haber sido

aprobados por la Gerencia Financiera del Banco hasta el momento no le son

remitidos. El Gerente de Operaciones manifiesta que vía fax, en el día de la

reunión (miércoles 3 de enero del Pte). se le estará remitiendo.

4. Al auditar los inventarios de activos hemos observado 40 máquinas de escribir

que se encuentran en el depósito contiguo al Almacén. Estas máquinas al estar

en desuso por haber sido reemplazadas por computadoras personales deben ser,

en opinión del

Almacenero, dadas de baja. Compartiendo esta opinión estamos proponiendo

en la recomendación 4 de nuestro informe el procedimiento para que su baja

sea factible.

5. CONCLUSIONES

Acerca de las conclusiones se le sugiere revisar el punto VII.

6. RECOMENDACIONES

Acerca de las recomendaciones se le recomienda repasar el punto VIII.

7. TÉRMINOS FINALES

Es el último párrafo del Informe mediante el cual el auditor responsable (o el

representante de la empresa auditar contratada) agradece el apoyo recibido por la

Alta Dirección y, de ser el caso, por la Jefatura del órgano de Auditoria al que

pertenece y se compromete a sustentar el Informe en el momento que así lo

determinen las autoridades superiores.

34


Este párrafo concluye con la rúbrica del auditor o auditores integrantes del equipo

de auditoria, incluyendo sus nombres y apellidos completos en la post-firma.

ANEXOS

Están constituidos por un conjunto de documentos que complementan al Informe

Final.

En los anexos se pueden presentar, según el contenido del Informe:

Actas

Cuadros

Declaraciones juradas

Diagramas

Directivas administrativas

Dispositivos legales

Documentos de constitución: minutas, estatutos

Documentos probatorios de responsabilidad administrativa, civil o

Penal

Estadísticas

Formularios

Gráficas

Hojas de cálculo

Ilustraciones

Manifestaciones Mapas

Planes de trabajo

Planos de distribución de ambientes, de puestos de trabajo, de instalaciones

Propuestas de normas, directivas, disposiciones legales

Propuestas de: rediseño organizacional, reestructuraciones, etc.

Propuestas de sistemas, procedimientos, tecnología

Relaciones o listados

Al adjuntar los anexos el auditor considerará lo siguiente:

Deben estar numerados en orden secuencial Si un anexo complementa a otro

debe tener el mismo número pero con el agregado de la letra A o letras

siguientes si hubiera más de un anexo complementario.

Cada anexo debe tener un título que lo identifique.

35


Los anexos deben ir apareciendo en la medida que son mencionados dentro

del Informe del auditor.

Para efectos de comparación es preferible que los anexos que se refieren a un

mismo tema, caso de una situación actual y una propuesta, deban mantenerse

uno a continuación de otro.

Por ejemplo:

Anexo 3: Estructura de la Gerencia de Comercialización (situación actual)

Anexo 3 A : Estructura de la Gerencia de Comercialización (situación

propuesta)

Sólo deben incluirse los anexos que aclaren, complementen o demuestren una

situación planteada en el Informe. No rellenar de documentos sólo por dar

volumen a un Informe y que no hacen sino cuestionar el buen criterio del

auditor.

Es conveniente en la hoja previa al ANEXO 1, incluir una relación de todos

los anexos que se incluyen en este rubro.

REVISIÓN FINAL

El auditor o el equipo de auditoria responsable debe revisar cuidadosamente el

informe antes de darlo por terminado. Para quedar plenamente satisfecho con el

mismo, se planteará la siguiente:

1. Hay concordancia entre el análisis, conclusiones y recomendaciones.

2. Están expuestos todos los hechos de importancia.

3. La redacción es clara y precisa para evitar distorsiones en su lectura.

4. No existen errores ortográficos o de sintaxis.

5. Los títulos y subtítulos están resaltados.

6. Existe cohesión en el análisis con los fundamentos, manifestaciones o hechos

evidenciados.

7. Existe equilibrio en las ideas expuestas, evitando tendencias que favorezcan a

intereses particulares.

8. Son objetivas las apreciaciones expuestas y son oportunas y viables las

recomendaciones planteadas.

36


9. Los anexos concuerdan con el Informe en la parte que son aludidos, están

identificados, son claros, son los necesarios.

Si el auditor después de esta revisión está conforme con el Informe, recién puede

suscribirlo; de lo contrario hay que rehacerlo. El auditor debe evitar que su

Informe sea criticado no sólo por la Alta Dirección sino por los comentarios

adversos que se desprenden al no expresar lógica y adecuadamente sus ideas ni

tener los fundamentos que sustenten lo manifestado.

PREPARACIÓN DEFINITIVA Y ENTREGA

Muchas veces el auditor digitará su Informe evitándose las rectificaciones y

controles posteriores a un trabajo digitado por otra persona. En este caso tiene la

facilidad de efectuar enmiendas inmediatas durante su digitación y

probablemente cometerá menos errores que la persona a quien se encomendó su

digitación.

Revisado su informe es conveniente antes de suscribirlo que el auditor lo

entregue a su supervisor, asesor o algún otro auditor para darle los ajustes finales

y, de este modo, tener la versión definitiva. Como consecuencia de esta revisión

muchas veces el auditor tendrá que enmendar su Informe por estar incompleto,

incoherente o fuesen dudosas las expresiones vertidas requiriéndose el

correspondiente esclarecimiento.

En la elaboración final del informe conviene tener presentes algunos aspectos:

Considerar ciertos criterios para que haya uniformidad en su presentación, tales

como:

a) Los márgenes izquierdos de cada hoja tendrán alrededor de tres centímetros a

efecto de que se puedan encuadernar en legajos o expedientes.

b) Los títulos principales se escribirán con mayúscula y los subtítulos con

minúsculas subrayadas.

a) El número de páginas aparecerá en la esquina inferior derecha.

b) Emplear el formato A4 para el tamaño de papel.

c) Se observará un formato estándar en lo referente a términos numéricos o

alfabéticos y en los espacios iniciales y tabulación de los párrafos.

37


Los informes suelen ser refrendados por el Jefe de la Oficina de Auditoria Interna

en el margen izquierdo de cada hoja del Informe, excepto en la última que la

refrenda después de la rúbrica del auditor.

No se enviará el informe a su destinatario si no cuenta con la aprobación

correspondiente.

Una copia del informe deberá colocarse en el archivo, con todos los documentos

relativos al mismo, para futura referencia.

APLICACIÓN 02

1. Si usted hace una Auditoria a la Dirección de Rentas de la municipalidad de su localidad,

a quién dirigiría su Informe de Auditoria. Fundamente ¿porqué?

2. Acérquese a la Unidad de Servicios Educativos (USE) más próxima y solicite su

organigrama:

a. Cómo se denomina el cargo de mayor jerarquía en la USE

b. Cómo se denomina la oficina de control interno, de quién depende, ¿por qué?

c. De qué organismo u órgano superior depende la USE, ¿por qué?

d. Cuáles son los órganos de línea que tiene la USE.

3. Qué es un Reglamento de Organización y Funciones (ROF). Mencione 4 características

del ROF.

4. En una hipotética Auditoria que usted efectúe a la Unidad orgánica en que labora, precise

4 CONCLUSIONES a las que usted puede llegar, (identifique previamente la Unidad).

5. Con las CONCLUSIONES del Ítem anterior, formule las correspondientes

RECOMENDACIONES.

6. Formule una relación de 6 diagramas que se puedan incluir como ANEXOS en un

Informe de Auditoria.

7. Determine 4 características fundamentales que deben tener los ANEXOS que se incluyen

en un Informe de Auditoria ( evite hacer relación nominativa de Anexos)

8. Si haría usted una Auditoria a la unidad orgánica en que labora, cuáles serían los

documentos probatorios de responsabilidad administrativa para alguien que cumplió con

negligencia sus funciones.

38


9. Cuál es la finalidad que tiene un plano de distribución de ambientes, tanto en la situación

actual como en la situación propuesta.

10.En qué consiste el rediseño organizacional. Cuáles son sus características fundamentales,

(sugerencia: vea el MAI: Diseño y Rediseño de Organizaciones, autor: Lic. Ezequiel

SÁNCHEZ).

11.En qué consiste el gráfico de GANTT (ver REVISIÓN FINAL, inc. 2, última parte)

12.Mencione 4 ventajas que tiene al auditor de ser el mismo quien digite su propio informe.

X. SUSTENTACIÓN DEL INFORME ANTE LA ALTA DIRECCIÓN

Sustentar el Informe ante el principal ejecutivo de la empresa dará al auditor la

oportunidad de hacer resaltar verbalmente los puntos principales, explicar cualquier duda,

responder a preguntas que pudieran surgir y ampliar las recomendaciones que requieran la

aprobación de la Alta Dirección para su implementación y aplicación por los órganos

pertinentes.

Aspectos específicos, como podrían ser situaciones o problemas de naturaleza delicada,

descubiertos en el curso de la Auditoria y que requieran de acciones inmediatas deberán

ser explicados con toda amplitud haciendo notar en quienes recae la responsabilidad de los

sucesos informados.

Probablemente, como consecuencia de esta sustentación el auditor tenga que ampliar su

Informe con informaciones adicionales que refuercen las decisiones que pueda tomar la

Alta Dirección.

Al llegar a su fin la entrevista y comentarios con el ejecutivo principal, el auditor conocerá

mejor cuál fue la reacción y deseos de dicho funcionario, con ello sabrá qué es lo que en

particular interesa a éste. El auditor comprenderá qué es lo que preocupa ahora y en el

futuro a la Alta Dirección, qué clase de información se necesitará en las Auditorias que se

practiquen en el futuro en la misma área auditada.

Por su parte, el ejecutivo principal también se beneficiará con la entrevista pues aumentará

su conocimiento de la empresa. Porque no sólo tendrá una exposición directa de las

39


condiciones perjudiciales en cuanto a métodos y desempeño, sino que se enterará de lo

que se ha hecho o se hará para darles solución. También, apreciará mejor el valor de la

Auditoria administrativa como medio de apoyo a la gestión en lo referente al control y

evaluación de las actividades y actos administrativos que se desarrollan o ejecutan en la

organización.

XI. SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS

Aprobadas las recomendaciones por el ejecutivo principal o por el Directorio, según

corresponda, es necesario aplicarlas.

El ejecutivo encargado de aplicarlas es el Gerente General o el responsable del área

pertinente, según la distribución funcional de la organización.

En determinados casos, como es una reestructuración, en la recomendación aprobada para

efectos de su implementación intervienen varios órganos, a menudo es pertinente que la

Alta Dirección constituya una Comisión Ad-hoc.

Cualquiera sea el caso las medidas correctivas originadas por el Informe de Auditoria al

ser aplicadas deben ser verificadas en su cumplimiento.

Esta labor corresponde precisamente al auditor quien mediante acciones de seguimiento

va comprobando que se cumplan las recomendaciones aprobadas. En esta actividad el

auditor también contribuye a aclarar dudas o situaciones no previstas durante la

implementación.

11.1 IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO

El valor del seguimiento puede aquilatarse desde varios puntos de vista.

El primero, es la importancia para trabajadores y supervisores saber que una persona

está específicamente autorizada y es responsable de comprobar y urgir de que se

actúe respecto a las recomendaciones que pueden directa o indirectamente

beneficiarles en forma personal. Es posible que se necesite emprender una acción en

relación a mejores planes y objetivos que hagan más seguros los empleos en el

futuro, contando con una estructura orgánica mejor concebida, quizá eliminando los

conflictos ocasionados por una inadecuada delegación de autoridad y

responsabilidad, mediante la implantación de políticas y prácticas esenciales y

40


eficaces para alcanzar las metas fijadas, ayudar a los empleados a realizar su trabajo

de una manera más segura, consistente y armónica, cerciorándose de que todo nuevo

sistema o procedimiento (después de implantado) funcione como debe ser, para ser

más fácil y eficaz el trabajo; busca mejores métodos de control, mediante los cuales

el trabajador o supervisor reciba el justo reconocimiento de una labor bien hecha,

cuidando de mejorar las formas de operación a efecto de que el trabajo sea continuo y

parejo.

En segundo lugar, también el ejecutivo principal y los jefes de departamento reciben

beneficios de que se siga un programa sistemático de observación para hacer que se

lleven a cabo las recomendaciones del informe, pues si se actúa positivamente en

cuanto a su implementación, se aligera la labor de dichos funcionarios. Así mismo,

alguna, de las recomendaciones podrían corregir tal vez embotellamientos que

entorpezcan la realización del trabajo, resolver difíciles problemas de personal:,

evitar errores costosos,, ayudar a proteger y desarrollar mercados, eliminar

deficiencias, desperdicios excesivos, falta de cooperación y fricciones peligrosas,

disminuir costos administrativos elevados y la búsqueda de mejores lineamientos en

la gestión.

Por ejemplo, en el seguimiento a una recomendación referida al sistema de ventas de

una empresa:

El Gerente de Ventas tendrá garantías acerca de que las recomendaciones relativas a

la programación de producción se lleven a cabo, con la consiguiente mejoría en las

entregas de los pedidos.

Al Gerente de Producción le servirá porque de otro modo no recibirá con oportunidad

y uniformidad los pedidos tomados por la Gerencia de Ventas, impidiendo que pueda

ajustarse a los programas normales de fabricación.

Al Jefe de Planta le convendrá desde el punto de vista de la disponibilidad de

materias primas, asegurando el mantenimiento oportuno de sus máquinas y equipos y

la consecución del equipo y mano de obra necesarios para hacer posible las metas de

producción con el programa respectivo.

41


Al Gerente de Personal de Relaciones Industriales le interesa porque tendrá que

facilitar, previa selección, el personal calificado que le permita satisfacer las

necesidades de la línea de producción o de otra índole.

El Gerente de Compras se ve beneficiado por las recomendaciones que afectan la

adquisición de material a fin de cumplir con los requisitos exigidos por producción.

Al contador le interesan las sugerencias que tienen que ver con la documentación y

registro de las transacciones y las proyecciones necesarias para el volumen de ventas,

producción prevista, adquisición propuesta de materia prima, necesidades de personal

calificado, etc., mediante lo cual se pueda hacer pronóstico de ventas y de nece-

sidades financieras.

El ejecutivo principal, al delegar en el auditor este seguimiento tiene la seguridad de

que las medidas correctivas se ejecuten para beneficio de la organización y de su

propia gestión.

Hay ocasiones en que urge que se apliquen las recomendaciones de la auditoria y por

ello el auditor deberá redoblar sus esfuerzos en vigilar que se cumplan.

Existe un valor y satisfacción especiales en el caso del auditor, respecto a llevar a

término los trabajos que se le confían. Sabiendo que sus recomendaciones han sido

aceptadas por la Alta Dirección y que al ser implementadas están contribuyendo

eficazmente en el desarrollo de la organización.

11.2 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

El cumplimiento de las recomendaciones en proceso de ejecución o de aquellas sobre

las que no se han tomado ninguna acción, pueden requerir la pronta atención del

auditor, debido a la urgencia de eliminar posibles discrepancias futuras. Otras

recomendaciones pueden no requerir acción inmediata cuando la necesidad que se

trata de satisfacer no sea de mayor importancia.

Un problema que suele presentarse es que al realizar la tarea de vigilancia, el auditor

se encuentra con que nadie hace nada para poner en práctica las recomendaciones. A

42


veces esto se deberá a una mera omisión, pero también sucede que puede haber

resistencia por parte de los afectados, por diversas razones. En estos casos, el auditor

deberá tratar de obtener una explicación clara del motivo o motivos subyacentes y

convencer a los renuentes de que modifiquen su actitud. Si acaso no tuviese éxito,

preparará un informe al respecto dirigido al Jefe de la Oficina de Auditoria Interna.

Según las circunstancias, la vigilancia del auditor empezará inmediatamente, tan

pronto lo autorice el ejecutivo principal, cuando se trate de una situación que exija

pronta atención y solución o iniciarla algún tiempo después, para dar tiempo a que las

recomendaciones puedan cumplirse.

Para llevar a cabo la labor de vigilancia el auditor necesitará antes estudiar

minuciosamente la lista de recomendaciones que figuran en su informe de Auditoria

y pasar a investigar cada una de ellas a fin de determinar su situación en términos de

ejecución. Las que hayan sido ejecutadas, serán suprimidas en la lista respectiva. Es

posible que algunas recomendaciones hayan tenido cumplimiento en el curso de la

Auditoria y otras inmediatamente después de terminada. Otras más pueden hallarse

en el proceso de ejecución. Tal vez conviniera que el auditor enfocara primero sus

esfuerzos a trabajar con quienes están tratando de cumplir con las recomendaciones

más fáciles de realizar Al hacerlo, puede quedar libre más pronto para dedicarse a las

recomendaciones que presenten mayores dificultades.

Lo que importa más es propugnar el cumplimiento total de las recomendaciones.

Porque en una Auditoria bien llevada, la presentación de un informe correcto y los

cambios de impresiones sobre los hechos de mayor importancia son esenciales, pero

no suficientes para que se lleven a término. Toda recomendación que no sea admitida

de buen grado y puesta en ejecución, deberá vigilarse muy de cerca para que se

cumpla.

Todas aquellas situaciones que no hayan sido objeto de atención en un plazo

razonable, serán puestas en conocimiento del Gerente o Director General del área

correspondiente. Habiendo hablado con el jefe del departamento responsable, para

saber por qué no se han cumplido las recomendaciones, el auditor, junto con su

supervisor, tratará de obtener una solución del Gerente o Director General.

43


El ejecutivo principal debe tomar conocimiento de los grados y motivos de

incumplimiento sólo cuando se han agotado las coordinaciones con el responsable

del área auditada.

Al respecto el auditor debe tener en cuenta que, a primera vista, un problema parece

sencillo de resolver; luego considerándolo con mayor atención puede no serlo y

requerir, por tanto, una buena dosis de esfuerzo.

APLICACIÓN 03

1. ¿Quién es el primer ejecutivo de la empresa?

1. ¿Cuáles son los fundamentos para que el auditor sustente su Informe ante el ejecutivo

principal?

2. Mencione 4 motivos que justifiquen la sustentación del Informe

2. Fundamente por qué el auditor NO PUEDE TOMAR DECISIONES acerca de las

propuestas contenidas en su Informe.

3. Al efectuar el seguimiento de las medidas correctivas, quiénes dentro de la organización

aquilatan el valor de esa acción efectúa da por el auditor.

4. Usted, en calidad de auditor, que haría si observa que el Jefe de la sección Planillas está

demorando excesivamente en aplicar las medidas correctivas.

CASO: EMPRESA ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.

44


La empresa ALUMINIO INDUSTRIAL SA (ALISA) viene funcionando desde hace 5 años

con la finalidad de fabricar artículos de aluminio destinados a la preparación, conservación y

presentación de alimentos. Se ubica en la ciudad de Chimbote cubriendo en su oferta al

mercado nacional.

La empresa ha contratado los servicios de AUDITORES S.A. de la misma localidad, para que

efectúe una Auditoria a su macroestructura que se mantiene sin ningún cambio desde su

inicio.

Mediante ACUERDO de DIRECTORIO No. 05-2006 de 05 de febrero del 2006 según los

fundamentos expuestos por el Gerente General acerca de la necesidad de innovar la

macroestructura de ALISA para hacerla más competitiva y flexible, se acordó aprobar esta

propuesta, autorizando al Gerente General, Sr. Juan MORÍ SAYAN, para que seleccione a los

auditores y eleve la propuesta tanto técnica como económica debidamente fundamentada al

Presidente del Directorio, Sr. Luis LACIO BENI. El Sr. LACIO en base a la propuesta

presentada autorizó la correspondiente a AUDITORES S.A quienes deberían reportar directa-

mente al Gerente General.

Luego de suscrito el contrato respectivo, AUDITORES S.A. inició sus actividades el lunes 19

de febrero del 2006, presentando dentro de la fecha prevista su Plan de Auditoria.

AUDITORES S.A

45


Av. DEL CAMPO 325

CHIMBOTE

Teléf. 326730

Chimbote 09 de Marzo del 2006.

Informe N° 02- 2006-AUDITORES S.A.

Sr. Ing.

Juan MORÍ SAYAN

Gerente General

ALUMINIO INDUSTRIAL S.A

Asunto: AUDITORIA A MACRO ORGANIZACIÓN

De nuestra consideración:

Es grato, dirigirnos a usted para presentarle el informe de Auditoria referente a la

macro organización de la empresa Aluminio Industrial S.A., en base a lo dispuesto por el

Acuerdo de Directorio No. 05-2006 de 05 de febrero del 2006 y al Contrato que

suscribiéramos con usted de fecha 14 de febrero del 2006.

Para el desarrollo de nuestras actividades se ha tenido presente el Plan de Auditoria que

en su oportunidad fuera aprobado por su digno Despacho, cuyo anexo se incluye en este

informe (Anexo N° 01).

En la recopilación de información hemos considerado la estructura organizacional

vigente (Anexo N° 02), minuta de constitución y las adecuaciones a la nueva Ley de

Sociedades que obran en Registros Mercantiles. Debido a la carencia de un Reglamento de

Organización y Funciones, hemos entrevistado a los responsables de cada uno de los órganos

de la organización vigente para que mediante sus manifestaciones y aportes tengamos una

idea del ámbito funcional de cada órgano. Al respecto en formatos ad-hoc hemos recopilado

esta información que constituyen un legajo de papeles de trabajo que, simultáneamente a la

presentación de este informe, hemos entregado a su Secretaría.

De este modo presentamos a continuación el análisis correspondiente.

1. ANÁLISIS

46


En base a la información obtenida se ha detectado que son varios los problemas que se

presentan en la Empresa, tal como se precisa a continuación:

1.1 Línea Jerárquica

La línea jerárquica, desde su nivel superior al inferior se integra del modo

siguiente:

a. Directorio (no aparece en la estructura vigente)

b. Gerente General

c. Gerente Administrativo

d. Departamentos

e. Secciones

En la línea de Gerencia, al existir dos Gerentes, el Gerente Administrativo

dependiente del Gerente General, se originan vinculaciones de autoridad directa

entre el Gerente General y los órganos de línea, expresamente con los

Departamentos de Ventas, Compras y Operaciones, sin la intervención o

conocimiento del gerente Administrativo. En el caso de Compras, por ejemplo el

Gerente General autoriza directamente las propuestas de esta Departamento o en

los flujos de caja las decisiones acerca de pago a proveedores los efectúa el

Gerente General en base a los reportes que le proporciona el Jefe del

Departamento de Operaciones.

El Gerente Administrativo actúa por delegación del Gerente General sólo en

actividades rutinarias de acciones de personal como son:

Controles de asistencia

Autorizaciones de permisos y licencias

Evaluaciones

Planillas de pago

Registros y escalafón

En determinados casos el Gerente Administrativo sirve de intermedio entre el

Gerente General y los Departamentos en los casos de comunicación de directivas e

informaciones diversas, en tanto que la información que recibe de los

departamentos le da su conformidad para elevarlos al Gerente General.

47


Con respecto al nivel jerárquico de las Secciones hemos profundizado su análisis

cuando enfocamos a cada Departamento, cuando así corresponda.

1.2 Órganos de Línea

Los órganos de Línea con que cuenta ALISA son los siguientes:

o Departamento de Personal

o Departamento de Ventas

o Departamento de Contabilidad

o Departamento de Compras

o Departamento de Operaciones

a. Departamento de Personal

Su ámbito funcional corresponde a todos los procedimientos vinculados con la

Administración de Personal, desde su reclutamiento hasta el término de la

actividad laboral.

Sin embargo, al ocupar una posición dentro de los órganos de línea, no es

concordante con sus actividades funcionales que son netamente de apoyo o

complementarias a la organización. Ningún órgano dedicado a la

administración de personal cumple con la finalidad de la organización, en este

caso con la misión de ALISA.

b. Departamento de Ventas

Comprende las Secciones de Presupuesto y Facturación Si bien la Sección de

Presupuesto tiene amplia actividad funcional en el procedimiento de

PRESUPUESTO en atención a clientes y público en general; sin embargo, la

Sección FACTURACIÓN sólo emite Facturas a los clientes alargando el

procedimiento de cobranza cuando la Factura emitida tiene que pasar al

Departamento de Operaciones para su cancelación en la Sección de Caja.

Realmente el acto de emitir Factura y su cancelación son dos acciones

concurrentes y secuenciales.

c. Departamento de Contabilidad

48


Este Departamento tiene bajo su dependencia sólo a la Sección de Crédito y

Cobranza.

Este Departamento, al igual que el de Personal, no tiene sustento para

mantenerse como un órgano de línea ya que sus funciones de registro de

operaciones contables y presentación de resultados económicos no

corresponden a la finalidad o misión de la empresa. Más bien la Sección de

Crédito y Cobranzas en la que se aplica la política de ventas al crédito emitida

por el Directorio sustenta el mantenimiento de estas acciones a nivel de la

lineal.

d. Departamento de Compras

Cuenta con las Secciones de Compras y Almacén En ambas secciones se

realizan actividades de logística tanto para el Departamento de Producción

como para todos los demás órganos que integran la organización de ALISA.

Estas funciones y todo el ámbito funcional del Departamento de Compras

corresponden a un órgano de apoyo y no a uno de línea.

e. Departamento de Operaciones

Cuenta con las Secciones de Caja y Despacho. En este Departamento se

cumple gran parte de la misión de la empresa, es decir la fabricación de

artículos de aluminio destinados a la preparación, conservación y

presentación de alimentos. Es definitivamente un órgano de línea.

Sin embargo sus funciones que son fundamentales para la empresa se alteran

con la presencia de una Sección Caja encargada de la cobranza a los clientes

cuyas acciones no son congruentes con el proceso de manufactura.

A pesar que este Departamento es fundamental para la organización no cuenta

en su estructura con la planta de producción donde se concentra el 80% de los

activos de la empresa y el 40% del personal que labora en toda la organización.

1.3 Órganos de Apoyo

La empresa, estructuralmente, no cuenta con órganos de apoyo a pesar que se

cumplen con funciones de esa naturaleza. Caso de excepción es la Secretaría que

49


depende directamente del Gerente General y que funciona sólo con una Secretaria,

2 asistentes y un conserje (Trabajador de Servicios).

1.4 Órganos de Asesoría

La empresa no tiene órganos de asesoría, excepto la Asesoría Legal que depende

directamente del Gerente General y que cuenta con los servicios, a tiempo parcial

de un abogado. Realmente, debido a que la empresa no tiene numerosas acciones

de índole legal que realizar; en todo caso las que efectúa esa Asesoría se vinculan

con casos de la cartera pesada que tiene la empresa con respecto a clientes

deudores. Esta cartera pesada sólo representa el 15% del total de créditos

otorgados y honrados en su oportunidad.

2. CONCLUSIONES

2.1 La empresa ALISA al contar con una estructura que data de hace 5 años sin ningún

cambio organizacional no está siendo competitiva dentro del mercado nacional en

la que actúa y mucho menos lo será si sus proyecciones son hacia el mercado

internacional.

2.2 La línea de jerarquía a nivel de GERENCIA se alarga verticalmente lo que origina

la demora de comunicaciones desde y hacia los niveles superiores, así como

verificaciones y delegaciones que duplican tanta la actividad del Gerente General o

las que le corresponden a la Secretaría de la Gerencia General.

2.3 La amplia distribución y partición de funciones que se han originado en los 5

órganos de línea evitan no sólo distinguir lo fundamental de la empresa como es su

misión sino que se alargan los procedimientos como son el de Facturación con el

de Caja cuyas acciones se encuentran en diferentes Departamentos (Ventas y

Operaciones). También es el caso de Créditos y Cobranzas que esta fuera del

ámbito funcional del Departamento de Ventas.

2.4 Las funciones de apoyo no sólo se han confundido con las de línea sino que se han

diversificado en diferentes órganos, tales como los Departamentos de Personal,

Contabilidad y Compras.

En el caso específico de la Secretaría dado a las características de sus funciones no

es pertinente que figure dentro de la macroorganización.

50


2.5 Las funciones de Asesoría Legal y el tiempo dedicado tampoco acreditan la

necesidad de constituir un órgano de Asesoría.

3. RECOMENDACIONES

3.1 En el nivel superior de la organización es pertinente la inclusión del

DIRECTORIO, tal como lo dispone la Ley de Sociedades.

3.2 En la línea jerárquica es pertinente la supresión del órgano que ocupa el Gerente

Administrativo.

3.3 En los órganos de línea sólo mantener a:

a. Departamento de Ventas con:

Sección de Presupuesto

Sección Facturación

Sección Créditos y Cobranzas

b. Departamento de Operaciones con:

Planta de Producción

Sección Despacho

3.4 En los órganos de apoyo sólo considerar a:

Oficina de Administración, con la siguientes áreas que deben ser consideradas

como tales en la micro estructura:

Personal (absorbe las funciones del Departamento de Personal)

Logística (Absorbe las funciones del Departamento de Compras)

Contabilidad (incluye las del Departamento de Contabilidad, excepto las de

Crédito y Cobranzas, y las de la Sección Caja)

En el caso de la Secretaría debe mantenerse internamente dentro del Despacho del

Gerente General.

3.5 No es pertinente mantener, dentro de la macro organización, a la Asesoría Legal

por la naturaleza del servicio que se presta mediante un abogado a tiempo parcial.

Se debe mantener sus servicios mediante la contratación de servicios no

personales.

3.6 Finalmente se recomienda aprobar la macro organización que se presenta en el

Anexo 3, justificada por las conclusiones y recomendaciones formuladas en este

informe.

3.7 También se recomienda, aprobada la nueva organización, formular el respectivo

Reglamento de Organización y Funciones en base a los lineamientos expuestos en

51


este Informe y a los papeles de trabajo que nuestra Auditoria ha presentado ante la

Secretaría de la Gerencia General.

3.8 Como consecuencia de la nueva estructura es recomendable que la Oficina de

Administración, de acuerdo a las políticas que adopte la Alta Dirección, efectúe la

propuesta de nuevo cuadro de asignación de personal.

Es cuanto informamos a usted, Sr. Gerente General, cumpliendo con el Contrato suscrito,

esperando su gentil atención para que en el momento que lo estime pertinente efectuar la

sustentación del informe dando cumplimiento a la última parte del Plan de Auditoria

aprobado.

Atentamente,

(rúbrica y sello) (rúbrica y sello)

Lic. Adm. Carlos Ortiz Pérez Lic. Adm. Luis Gómez Vites Gerente General Coordinador de Equipo

AUDITORES S.A

ANEXO 1

52


PLAN DE AUDITORIA

ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.

MISIÓN Fabricación de artículos de aluminio destinados a la preparación, conservación y

presentación de alimentos y su comercialización al por mayor o por pedidos

expresos.

VISIÓN Ser la empresa líder a nivel nacional con proyecciones al mercado internacional.

POLÍTICA Mejoramiento progresivo de la estructura estructura de la empresa ALISA

haciéndola cada día más competitiva y lograr así su desarrollo.

OBJETO Efectuar Auditoria administrativa a la macro estructura de ALISA proponiendo la

mejora del diseño organizacional vigente.

ALCANCE A la macro estructura de ALISA.

BASE LEGAL Escritura N° 946, según Folio 2132 K , ante Registros Mercantiles Adecuación a la

Ley de Sociedades en la Partida N° 00439724

53


PROGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD MARZO 2006 ABRIL 2006 METAS19 20 21 22 23 26 27 28 1 2 5 6 7 8 9

Constitución del Equipo de Auditoria

Equipo 3 de Auditores

Formulación del Programa deAuditoria

Programa de Auditoria

Aprobación del Programa

Programa aprobado

Recopilación de Información

Documentación sustentatoria Entrevistas

Análisis de la Información

Informe Preliminar

Formulación del Informe de AuditoriaPresentación y sustentación del Informe de Auditoria

Informe deAuditoria y Anexos

EQUIPO DE AUDITORES (según cláusula 9a del Contrato)Lic. Adm. Luis GÓMEZ VITES (Coordinador) Lic. Adm. Rosa LAYNES RUIZ Lic. Adm. José CASAS ZEA

54


ANEXO 2(Estructura Vigente)

ESTRUCTURA VIGENTE


GERENTE GENERAL

ASESORÍA LEGALSECRETARIA

GERENTE ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO DE PERSONAL

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Sección Presupuesto


Sección Crédito y Cobranza

Sección Compras

Sección Almacén

Servicio de Caja

Servicio e Despacho

55


ANEXO 3

ORGANIGRAMA PROPUESTO:


DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

OFICINA DE ADMINISTRACIÓN

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Sección Presupuesto


Sección Créditos y Cobranzas

Planta de Producción

Sección de Despacho

56


BIBLIOGRAFÍA

1. Autor : Chiavenato, idalberto

Obra : Introducción a la Teoría General de la Administración

Editorial : Mc Graw-Hill Interamericana S.A.

Lugar y Año : Santa Fé de Bogotá, Colombia, 1996

2. Autor : Robbins, Stephen p.- Coulter, Mary

Obra : Administración

Editorial : Editorial Prentice - Hall Hispanoamericana "S.A.

Lugar y Año : México, 1996

3. Autor : Senn, James A.

Obra : Análisis y Diseño de Sistemas de Información

Editorial : Editorial Mc Graw-Hill Interamericana S.A.

Lugar y Año : Santa Fé de Bogotá, Colombia, 1992

4. Autor : Stoner James A. F.- Freeman r. Edward

Obra : Administración

Editorial : Editorial Prentice - Hall Hispanoamericana S.A.


5. Autor : William, Leonard.

Obra : Auditoria Administrativa

Editorial : Editorial Diana


6. Autor : Sánchez, Ezequiel

Obra : Diseño y Rediseño de Organizaciones

Editorial : Universidad Inca Garcilazo de la Vega

Lugar y Año : Lima, 2000

57


UNIVERSIDAD NACIONAL

JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

TURISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

AUDITORIA ADMINISTRATIVA IIPLANEAMIENTO, EJECUCIÓN E INFORME DE AUDITORIA

Docente: Mg. Carlos Gonzáles Añorga

HUACHO – PERU2009

58

auditoria ii

Documents