UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE CONTABILIDAD

TEMA:

“ANALISIS DE FLUJO DE EFECTIVO PARA LA TOMA DE DECICIONES EN PLAZA

VEA”

CURSO:

GERENCIA FINANCIERA

DOCENTE:

DBA. JENRY HIDALGO LAMA

INTEGRANTES:

BARRÓS CHÁVEZ, CINTHIA

CACÉRES VERGARA, ALEX

PEDRO CALVANAPÓN; ALDO

ROMERO DE LA CRUZ, ABIGAIL

SALINAS HERRERA; KEVIN

CICLO:

VI

2012-I

INTRODUCCIÓN.

1

Por medio de este trabajo se conocerá la importancia que merece el Estado de Flujo de Efectivo en la toma de

decisiones en una empresa, cualquiera que sea su actividad.

La generación de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayoría de sus actividades

van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre

otras cosas, financiar la operación, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los

pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueños un rendimiento satisfactorio.

En pocas palabras, un negocio es negocio sólo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de

dinero. Las empresas necesitan contar con efectivo suficiente para mantener la solvencia, pero no tanto como

para que parezca "ocioso" en el banco, ganando poco. Una forma atractiva para guardar el efectivo ocioso es

la inversión en valores negociables.

Este trabajo tiene como objetivo conocer ampliamente la función y metodología del flujo de efectivo dentro de

la Empresa.

RESUMEN

Como parte complementaria al análisis del proyecto, se presenta en este capítulo el análisis del Estado de flujo

de efectivo del periodo 2010-2011, proyecto que muestra los ingresos así como egresos a lo largo del periodo

de las operaciones de la empresa Supermercados Peruanos (PLAZA VEA).La información obtenida de los

estados financieros es demasiado importante para las organizaciones, el Estado de Flujos de Efectivo ayuda

2

en la planeación y en la generación de presupuestos (Flujo de caja), sin dejar a un lado la medición que se

puede hacer para cumplir los compromisos adquiridos a corto plazo.

Para cumplir con el objetivo general, que consiste en Investigar de qué manera el análisis del estado de flujo

de efectivo beneficiará mejor toma de decisiones, hemos aplicado las razones de los Estados de Flujo de

Efectivo logrando información clara sobre la variación que ha tenido el efectivo durante el periodo frente a las

actividades del mismo.

Al comparar el Estado de Flujos de Efectivo por la actividad de operación, en el año 2011 el efectivo descendió

a s/. 41,239.00 contra los s/. 158,012.00 registrados en el 2010, en consecuencia del pago a proveedores de

bienes y servicios, pago a los empleados, intereses y rendimientos. En las actividades de Inversión la compra

de activos fijos en el 2011 fueron de s/. 181,931.00 en comparación del 2010 que resulto en un monto de

s/. 168,962.00, también en la compra de instrumentos financieros (bonos) por s/. 55,780.00. Y en las

actividades de financiamiento durante el 2011, la empresa realizo la amortización de préstamos por s/.

411,401.00 del préstamo obtenido en el mismo periodo por s/.654,919.00 a largo plazo.

Siendo las actividades de operación y financiamiento las principales fuentes generadoras de solvencia y

liquidez de la empresa, ubicamos a esta en dos fases, una la de crecimiento por la que obtenemos flujos

positivos por actividades de operación, no obstante siempre necesita de financiamiento externo o interno para

sufragar las necesidades de inversión, y por otro lado el estado de madurez de la empresa que es el mejor

estado en el que esta se puede presentar, pues está en la capacidad suficiente de generar flujos de efectivo

positivos, provenientes de las actividades de operación, para retribuir a los dueños del capital, pagar deudas,

además de realizar inversiones, ya sea en activos fijos o en otras empresas.

Teniendo la base informativa del Estado de Flujos de efectivo y el análisis del mismo, vemos que existe un

excedente de Efectivo y la mejor decisión consistiría en reinvertirlo en las actividades de operación (corto

plazo).

Concluyendo así que la empresa Comercial Súper Mercados Plaza Vea, para lograr una gestión

eficiente, debe implementar una oficina contable de manera independiente por cada sucursal, y estas

oficinas elaborar un informe mas continuo sobre el Estado de Flujos de Efectivo, trayendo como

consecuencia decisiones oportunas de parte de la gerencia, la cual deberá basarse en estos estados

para presentar información pertinente y concisa relativa a los recursos y desembolsos de efectivo de la

empresa.

ÍNDICE.

CAPITULO I Página

1. DATOS GENERALES 5

1.1. Información del Sector Industrial. 5

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa. 5

1.1.1.1 Misión de la empresa 7

1.1.1.2 Visión de la empresa 7

1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa 8

3

1.1.2. Entorno 9

1.1.2.1. Principales competidores. 9

1.1.2.2. Principales Proveedores. 10

1.1.2.3. Mercado 10

1.1.2.4. Clientes 11

1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos). 12

1.2. Descripción General de la Empresa. 13

1.2.1. Breve descripción general de la Empresa. 13

1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama). 14

1.2.3. Descripción del Área donde realizó el trabajo de aplicación. 14

1.3. Proceso Productivo 15

1.3.1. Principales productos o servicios. (Índices de Producción). 15

1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo). 15

2. EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE APLICACION.

2.1. Actividades principales desarrolladas durante el trabajo de Investigación. 16

2.2. Sugerencias y Recomendaciones. 16

CAPITULO II

TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

- Marco Referencial 17

o Marco Teórico.

o Antecedentes. 17

Definición de Los problema a investigar. 17

Objetivos: General / Específicos. 18

Desarrollo 19

Resultados y Análisis. 21

Conclusiones. 27

Recomendaciones 27

Referencias Bibliográficas. 28

Anexos. 29

1. DATOS GENERALES.

1.1. Información del Sector Comercial

1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa.

Hoy en día, el sector de supermercados en nuestro país se ha ido expandiendo notoriamente

tanto en términos de número de tiendas (de 57 a 128 entre 2001 y 2009) como de superficie

(de 168,000 a 400,000 m2 en el mismo periodo).

Una situación similar se percibe en el caso de las tiendas por departamento, en donde el año

pasado se llegó a 33 locales en el país.4

A pesar de esto, la penetración de supermercados es todavía muy baja en Lima donde

apenas llega al 30%, bastante lejos de países como Estados Unidos donde alcanza el 80%,

Chile con el 62% y Argentina con el 25%.

Actualmente existen solo las tres cadenas más importantes de supermercados que han

creado más de 21,000 empleos directos.

• Supermercados Peruanos S.A, con sus marcas (Plaza vea, Vivanda y Mass),

• Grupo de Supermercado Wong

• Hipermercados tottus

Hasta 1992 , dichos supermercados tenían como su público objetivo principal los segmentos

de altos ingresos que normalmente tenían su residencia fijada en distritos con una oferta

comercial bastante dinámica y diversa como Miraflores, San Borja, San Isidro, Surco y La

Molina, la cual se ha Modificado actualmente y ahora los supermercados han fijado su

atención a la clase media, puesto que en la última década ha alcanzado los 3.7 millones de

personas en Lima, lo cual fue un golpe muy duro para los negocio de bodegas, las

panaderías y los puestos de mercado ya que experimentarían retos importantes

En el caso de las bodegas, en los últimos nueve años, si bien siguieron apareciendo

especialmente en zonas periféricas de Lima, donde el ritmo de creación de bodegas fue tres

veces el existente, su mortalidad, sin embargo, es una de las más altas, entre las 25

principales actividades económicas.

Datos estadísticos detallan que solo cuatro de cada diez bodegas que se crean superan la

barrera de los tres años, mientras que el 60% desaparece. Y no solo ocurre con las bodegas,

pues las panaderías (y las carretillas de pan) están siendo claramente arrinconadas en las

zonas de influencia de supermercados. Por ejemplo, en los últimos nueve años, el número de

panaderías en San Isidro, Miraflores y San Borja se ha reducido en 21%.

Otro punto adicional que no debemos dejar de ignorar es que los puestos de mercado han

sido los más golpeados por la expansión de los supermercados puesto que han desaparecido

3,094 puestos minoristas de venta al público, en los últimos nueve años, predominantemente

en los distritos que están dentro del ámbito de alcance de los supermercados.

Es Por ello que estos negocios para no ser reducidos totalmente deben de establecer

alianzas con grandes proveedores/clientes, con los mismos supermercados o con otros

pequeños negocios para alcanzar economías de escala, surtir su oferta o simplemente

compartir espacios.

5

En el caso de Las bodegas deben mantener el tamaño actual y ubicarse en nichos con altos

niveles de especialización. Por ejemplo, en formatos de negocios focalizados en la venta de

productos orgánicos, regionales o gourmet.

En conclusión podemos decir que los supermercados han tenido un impacto en la estructura

física distrital y en la composición de la oferta productiva, comercial y de servicios de Lima

Metropolitana. En este contexto, los pequeños negocios existentes o los nuevos que quieran

introducirse requieren de un realineamiento o diseño estratégico para participar del mercado.

1.1.1.4 Misión de la empresa

Ser líder en la comercialización de productos de consumo, satisfaciéndolas

necesidades de sus clientes por encima de sus expectativas, brindándoles

productos de calidad y con excelencia en el servicio.

1.1.1.5 Visión de la empresa

Ser la primera opción de compra de todos los peruanos siendo líderes a nivel

nacional basándose en sus pilares tanto de calidad como de precios bajos con la

más alta calidad en atención al cliente.

1.1.1.6 Valores de la empresa

Ser Honesto

Ser cuidadoso y Ordenado

Ser servicial

Ser muy trabajador

Ser creativo e innovador

Ser un buen miembro del equipo

1.1.1.7 Objetivos de la empresa

Que el personal este en sintonía, con vocación de servicio y con propósitos de

exceder expectativas del cliente.

Ser la solución diaria y semanal preferida por los consumidores.

Estar siempre a la Vanguardia; siempre estar en campañas promocionales.

Buena Infraestructura, Comodidad, Seguridad, y centros de esparcimiento en

nuestras instalaciones.

Mantener precios competitivos.

Ofrecer un catálogo de productos didácticos en la Web.

Acaparar nuevos nichos de mercado.

1.1.1.8 Análisis FODA de la empresa

FORTALEZAS

6

· La máxima Calidad, Plaza Vea tiene la certificación ISO: 9001 a la

calidad del supermercado.

· Precios bajos.

· Variedad de promociones.

· Variedad de productos en un solo lugar.

· Tarjeta y disponibilidad de acceso al crédito.

OPORTUNIDADES

- Crecimiento económico continuo que impulsa el consumo y el mayor

acceso al crédito por parte de la población.

- Ampliar su gama de productos.

- Incrementar la popularidad del supermercado.

- Expansión en el número de locales hacia zonas desatendidas para

aprovechar el crecimiento de la demanda interna.

DEBILIDADES

- Falta de canales de distribución.

- Poca capacitación en el servicio al cliente.

- Inexistente participación en el mercado electrónico.

- Falta de información a través de la web.

AMENAZAS

- Aparición de nuevos competidores que adopten el mismo sistema de

ventas

- Aparición de nuevos supermercados de dueños extranjeros.

- Desaceleración del crecimiento económico.

- Perdida de clientela a causa del mal funcionamiento del sistema.

- Centros comerciales con alternativas de hipermercados, comidas y

entretenimiento.

- Estrategia agresiva de expansión geográfica por parte de la

- competencia.

1.1.2. Entorno

1.1.2.1. Principales competidores.

Los principales competidores de Supermercados Peruanos son: la cadena de

supermercados Wong y Metro, de propiedad de Cencosud. Opera bajo 3 formatos:

Wong, Metro, y ECO. Por otro lado, Hipermercados Tottus opera solamente con

dicha marca.

7

GRUPO WONG CORPORACIÓN WONG

Es el grupo orientado a la venta directa al consumidor más grande del Perú con

presencia en Lima y Trujillo. Posee 48 tiendas entre sus cuatro formatos: Wong,

Metro, Eco Almacenes, y American Outlet.

Los supermercados Wong son la competencia principal de Plaza Vea Súper y

Vivanda.

Por otro lado, Hipermercados Metro, que se inauguraron en el año 1992 con un

formato hasta entonces nunca visto, ofrece presentaciones de productos mucho más

amplias y a precios más económicos. Este formato compite con el formato Plaza

Vea.

American Outlet fue creado con la finalidad de ofrecer productos de las mejores

marcas a nivel mundial, pero con una reducción del precio original hasta del 70%. El

Grupo E.Wong inauguró American Outlet, tienda de descuento ubicada en el Centro

Comercial Plaza Camacho. Es importante destacar que el Grupo Wong no tiene

competencia en este rubro con Supermercados Peruanos, debido a que estos

últimos no cuentan con tiendas de este formato.

HIPERMERCADOS TOTTUS

Es una empresa constituida en Perú en el año 2002; nace como consecuencia de la

expansión de la empresa Saga Falabella, al incursionar en el rubro de

Hipermercados a través de HIPERMERCADOS TOTTUS. En diciembre de ese

mismo año.

Por otro lado, el año pasado, determinó implementar su crecimiento a través de un

plan bastante ambicioso que incluye varias provincias del país. De este modo,

TOTTUS, en poco tiempo y con un número pequeño de tiendas, ha logrado acceder

y obtener una posición altamente competitiva teniendo actualmente un 14% de

participación en el mercado. Cada tienda de Tottus es de 10 ó 12 mil m2 a diferencia

de las tiendas de Supermercados Peruanos, cuyas tiendas son de 4 ó 6 mil m2.

1.1.2.2. Principales Proveedores.

COMERCIAL FERIN S.A

PROYECTOS AGROPECUARIOS S.A.C

AGRIGERDEL S.A.C

CORPORACION AGROMIA E.I.R.L

COMERCIAL TORO MATA S.R.L

AGRICOLA PALACIOS E.I.R.L

DISTRIB.DE AVES S.C.R.L

8

INVERSIONES DEL NORTE S.A

EL AGRICULTOR S.R.L

1.1.2.3. Mercado

El mercado peruano de productos de consumo masivo se caracteriza por la baja

penetración de negocios formales en la venta de productos al menudeo (“retail”), al

participar actualmente solo con aproximadamente 15% de las ventas totales,

mientras que el saldo corresponde a ventas en mercados abiertos (mercados

vecinales) y a pequeñas tiendas comerciales (bodegas).

Al considerar solo la ciudad de Lima, el índice de penetración de los autoservicios es

de alrededor de 30%,nivel inferior al correspondiente a las principales ciudades

capitales de países latinoamericanos (donde algunas están por encima del 70%), a

lo que se suma la concentración del negocio en la ciudad de Lima, con baja

presencia de autoservicios en otras ciudades del país, dadas las arraigadas

costumbres de la población y las características locales del comercio minorista.

Las principales cadenas de autoservicios que operan en el Perú han ejecutado

importantes planes de expansión en los últimos tres años, principalmente en zonas

desatendidas por este tipo de negocio pero de alto potencial comercial, incluyendo el

ingreso a las principales ciudades del interior del país. Esto se ha reflejado en un

importante incremento en el número de locales, y por tanto en el área de ventas

delos Supermercados (que actualmente asciende a más de400 mil m2 de ventas), a

partir de lo cual se ha incrementado el nivel de penetración del negocio a nivel

nacional.

Las principales cadenas de autoservicios en el Perú son:

(i) Las tiendas del Grupo Censosud (Chile), que opera bajo las marcas Wong y Metro,

contando con 66 locales. El principal ámbito de operaciones del Grupo Wong es la

ciudad de Lima y Callao, contando con presencia en las ciudades de Trujillo,

Chiclayo, Lambayeque, Cajamarca y Arequipa.

(ii) Las tiendas de SPSA, con las marcas Plaza Vea, Plaza Vea, Vivanda, Mass y

Economax. SPSA fue la primera cadena en ingresar a provincias, mediante la

inauguración del hipermercado Plaza Vea de la ciudad de Trujillo en julio del 2007, y

es la que a la fecha ha logrado mayor presencia en el interior del país.

(iii) Los hipermercados Tottus pertenecen al Grupo

Falabella, contando a la fecha con 27 locales ubicados en Lima y provincias: Ica,

Arequipa (2), Trujillo (2), Piura y Chiclayo. Apoyado en la estrategia global del

Grupo, la expansión de la cadena Tottus se está dando en paralelo con la

9

construcción de centros comerciales promovidos por el Grupo Falabella, en el que

además se ubican los demás negocios comerciales de éste.

Existen además otras pequeñas operaciones de autoservicios en diferentes zonas

de la ciudad de Lima y en ciudades del interior del país, que operan de manera

individual o que forman parte de cadenas locales con un reducido número de

locales, por lo que su participación, no es influyente en la penetración del negocio en

el mercado nacional peruano.

A setiembre del 2011, con referencia a la participación de mercado de las principales

cadenas de Autoservicios:

Wong participó aproximadamente con 45%, Supermercados Peruanos con 35%, e

Hipermercados Tottus con 20%.

La baja penetración del negocio, la eficiencia mostrada en el manejo de los locales,

y las perspectivas de crecimiento económico nacional, determina el interés mostrado

por diversos operadores internacionales en el mercado local.

1.1.2.4. Clientes

Personas particular en general.

1.1.2.5. Entorno económico (índices estadísticos).

Sector Comercio

En el año 2011, el sector comercio presentó un crecimiento acumulado de 8,82%

determinado por las mayores ventas de vehículos, comercio al por mayor y al por

menor.

La venta de vehículos automotores mantuvo tendencia al alza sustentada por el

ingreso de nuevos modelos a precios accesibles y estrategias de marketing. El

comercio al por menor de combustibles para automotores creció por el

abastecimiento a empresas privadas y públicas y la expansión del parque

automotor. Paralelamente, hubo mayor venta de motocicletas y de sus partes,

piezas y accesorios y creció la demanda por su mantenimiento y reparación.

El comercio mayorista mostró comportamiento positivo, sustentado en la

comercialización de maquinaria, equipo y materiales, sobre todo de equipos médicos

y maquinaria especializada para la construcción, minería y textiles. En el comercio

al por mayor de enseres domésticos destacó la comercialización de artículos de

tocador, juguetería, medicamentos, artículos de oficina y papelería. La venta al por

mayor de materiales de construcción, artículos de ferretería y equipo y materiales de

fontanería y calefacción presentó crecimiento por la apertura de nuevos proyectos

de construcción en Lima y provincias. También ascendieron la venta al por mayor de

alimentos bebidas y tabaco,

Materias primas agropecuarias y animales vivos, combustibles y metales.

10

El comercio minorista se sustentó en la venta de otros productos en almacenes

especializados tales como equipos informáticos, artículos de telefonía, útiles de

oficina, accesorios ópticos, juguetes, artículos de limpieza y libros. Asimismo, mostró

un sostenido crecimiento la venta al por menor de artículos de ferretería, pinturas y

productos de vidrio, debido a la mayor demanda del público en general y licitaciones

ganadas, apoyada por adecuadas estrategias de marketing. A lo largo del año se

observó un desempeño favorable de los supermercados e hipermercados y grandes

almacenes, con la apertura de tiendas a nivel nacional, campañas publicitarias y uso

del crédito; en el mismo sentido, evolucionaron la venta de aparatos de uso

doméstico, de productos textiles y prendas de vestir, alimentos y bebidas, productos

farmacéuticos y artículos de tocador, por la mayor afluencia de público, apertura de

tiendas, facilidades de pago y variedad de promociones.

1.2. Descripción General de la Empresa.

1.2.1. Breve descripción general de la Empresa.

Plaza Vea es una cadena de súper e hipermercados, siendo la primera en número de tiendas

en el Perú. Supermercados Peruanos cuenta contiendas en Lima, Huacho, Callao, Piura,

Arequipa, Tacna, Chiclayo, Trujillo, Huancayo, Chimbote, Chincha, Ica y Juliaca.

El primer Plaza Vea fue inaugurado en el 2001 y es la cadena de hipermercados más grande

del Perú con 51 tiendas a nivel nacional, se cuentan a Market San Jorge dentro de Plaza

Vea. Durante el año 2011, Plaza Vea ha inaugurado tiendas en los distritos limeños de Villa

el Salvador y Chorrillos, y en las ciudades de Piura, Huancayo, Puno y Talara. Así mismo

11

PRESIDENTE

DIVISION DE INGENIERIA

DPTO.DE ORGANIZACI

ON Y METODOSDPTO. DE INGENIER

IA Y PRODUCT

OSDPTO.

DE MANTENIMIEN

TO

DIVICION DE PERSONAL

DPTO. DE PERSONAL

DPTO. DE SELECCIO

NDPTO.

DE CAPACITACION

DIVISION DE MANUFACTUR

ADPTO. DE

PERFUMERIA

DPTO DE JABONESDPTO.

DE PRODUCTOS

INDUSTRIALES

DPTO. DE

PROPAGAN

DA INDUSTRIA

LES

DIVISION DE FINANCIERA

DPTO. DE TESORERIA

DTO. DE PRESUPU

ESTOSDTO.

DE CONTABILIDAD

DIVISION COMERCIAL

DPTO. DE PROPAGAN

DA

DTO. DE VENTASDTO.

DE ESTUDI

O DE MERCA

DOS

para el 2012 viene trayendo proyectos para las ciudades de Moquegua, Ayacucho,

Cajamarca, Huánuco, Cuzcoy el tercer Plaza Vea en la ciudad de Trujillo ya inaugurado. Así

lo afirmó el gerente de Plaza Vea Norberto Rossi.

Plaza Vea es una empresa 100% peruana que da trabajo a más de 10 mil personas en Lima

y provincias, a la vez es el primer hipermercado en salir a provincias en el año 2007 lo que

les valió una serie de reconocimientos como el Gran Premio a la Creatividad Empresarial y

un Effie de Plata.

En el 2009 fueron elegidos como una de las mejores empresas para trabajar en el Perú,

ocupando el puesto 7 en el ranking general de GreatPlace towork.

En el 2009 Plaza Vea logra certificación internacional para sus alimentos frescos, es la

primera cadena de supermercados del país con certificación HACCP.

1.2.2. Organización de la Empresa (Organigrama).

12

1.2.3. Descripción del Área donde realizó el trabajo de aplicación.

El siguiente trabajo se elaboró teniendo como base la cadena de supermercados Peruanos

(Plaza Vea) ; en el área de contabilidad en la región la libertad provincia de Trujillo.

1.3. Proceso Productivo

1.3.1. Principales productos o servicios.

VERDURAS

FRUTAS

AREA DE

ELECTRODOMESTICOS

ARTICULOS DE

COMPUTO

PANADERIA

PRENDAS DE VESTIR

ZAPATERIA

PRODUCTOS DE

LIMPIEZA

PRDUCTOS DEL HOGAR

1.3.2. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.

13

2. EJECUCIÓN DEL TRABAJO DE APLICACION.

2.1. Actividades principales desarrolladas durante el trabajo de Investigación.

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ITEMS FUENTES

ESTADO DE

FLUJO DE

EFECTIVO

Aspectos

Administrativos

- Eficiencia

(utilidad)

- Efectividad

(desempeño

)

- Operatividad

› Método Directo

› Método

Indirecto

› Ratios

Financieros

› Estados de

Fuentes y usos

Personal

Directivo

Profesionale

s, ect.

TOMA DE

DECISIONES Aspectos

Comerciales

(Plaza Vea)

Ordenamient

o

Liderazgo

› Análisis FODA

(interno y

externo)

› Roles y papeles

administrativos

Personal

Directivo,

Profesionale

s, ect.

TECINICAS

La Observación

La Investigación

Grabaciones

Fotografías

INSTRUMENTOS

Ficha de Observación

Entrevistas

Lista de Cotejo

2.2. Sugerencias y Recomendaciones.

Las empresas deben dar mayor oportunidad a los universitarios para hacer trabajos de

investigación, no cerrándose a dar información sobre la empresa por temor a diferentes motivos

Las universidades deben apoyar y capacitar a sus alumnos en el trabajo de investigación,

pidiendo a las empresas el fácil acceso de sus alumnos

CAPITULO II

III. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

- Marco Referencial

Situación Problemática14

Las empresas comerciales necesitan de mucha información financiera, una de ellas es

la que proporciona el Estado de Flujo de Efectivo; el cual muestra las entradas y

salidas de efectivo por actividades de operación, inversión y financiamiento, que

servirá para la toma de decisiones y al hablar de esto decimos que la toma de

decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o

formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos.

Plaza vea, empresa comercial en crecimiento constante, siendo hasta el momento la

cadena de tiendas peruanas más grande a nivel nacional no obstante la toma de

decisiones no se toman en base al análisis de los flujos de efectivo aletargando e

impidiendo hacer una mejor toma de decisiones, ya que la falta de información juega

en contra de esta empresa, es por ello que al ver el impacto a favor que podría traer

este análisis de flujos de efectivo para la toma de decisiones es que ampliamos este

tema, cumpliendo una serie de parámetros y objetivos trazados.

.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR.

¿DE QUE MANERA EL ANALISIS DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

BENEFICIARA EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA COMERCIAL

SUPERMERCADOS PERUANOS (PLAZA VEA) EN LOS AÑOS 2010 – 2011?

OBJETIVOS:

GENERAL

Investigar de qué manera el análisis del estado de flujo de efectivo beneficiará

mejor toma de decisiones del año 2011.

ESPECÍFICOS.

Describir a la Empresa Súper Mercados Peruanos Plaza Vea en su área

Administrativa - Contable.

Determinar de qué manera el análisis del estado de flujos de efectivo beneficiara

en la toma de decisiones en Supermercados Peruanos Plaza Vea.

Presentar pautas generales para mejorar el análisis de flujos de efectivo que

beneficie a la toma de decisiones.

15

MARCO TEORICO

a) ANÁLISIS: El análisis es la identificación y separación de los elementos

fundamentales. Es en donde se descomponen o desintegran las ideas. También es

la descomposición de un todo en partes para poder estudiar su estructura, sistemas

operativos, funciones, etc. ( Autor: Alfonso A. Rojo Ramírez)

b) ESTADO: Es la organización política soberana de dominación territorial. Es la

conexión de los poderes sociales

c) ESTADO FINANCIERO.- Los estados financieros, también denominados estados

contables, informes financieros o cuentas anuales, son informes que utilizan las

instituciones para informar de la situación económica y financiera y los cambios que

experimenta la misma a una fecha o periodo determinado.

d) FLUJO: es la acción y efecto de fluir (brotar, correr, circular)

e) EFECTIVO.- Incluye tanto el dinero disponible en caja, en bancos y en otras

instituciones financieras, así como los equivalentes de efectivo correspondientes a

inversiones de alta liquidez y aquellas partidas que tengan las características

generales de depósitos a la vista. Por lo general, sólo las inversiones y depósitos

con vencimiento igual o inferior a tres meses se incluyen como efectivo

f) FLUJOS DE EFECTIVO.- Son las entradas y salidas efectivo y equivalentes al

efectivo.(autor: JC Van Horne, JSC Pando… - 1997)

g) EQUIVALENTES DE EFECTIVO.- son inversiones a corto plazo de gran liquidez,

que sin fácilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando

sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor.

h) ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO.- El objetivo de este estado es presentar

información pertinente y concisa relativa a los recursos y desembolsos de efectivo

16

de un ente económico, durante un período para que los usuarios de los estados

financieros tengan elementos adicionales para:

o Examinar la capacidad del ente económico para generar flujos futuros de

efectivo.

o Evaluar la capacidad del ente económico para cumplir con sus

obligaciones y pagar dividendos y determinar el financiamiento interno y

externo necesario.

o Analizar los cambios experimentados en el efectivo derivados de las

actividades de operación, inversión y financiamiento.

o Establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recursos y

desembolsos de efectivo asociados

i) METODO DIRECTO.- El método directo se presenta como si fuera un estado de

resultados por el sistema de caja, mostrando por separado los movimientos

separados relacionados con la actividad de operación por:

Efectivo cobrado a clientes

Efectivo pagado a proveedores, empleados y otros gastos

Lo relacionado con el “Costo integral de Financiamiento” de

Financieros recibidos y pagados e impuestos pagados en efectivo

j) METODO INDIRECTO.-Se prepara una conciliación entre la utilidad neta y el flujo

de efectivo neto de las actividades de operación, la cual debe informar por separado

las partidas conciliatorias.

Para el efecto, se toma como partida inicial la utilidad neta y se le suma aquellas

partidas que las afectaron y que no representaron entrada, ni salida de efectivo

como la depreciación, amortización, agotamiento, provisiones de protección de

activos, diferencias por fluctuaciones cambiarias, utilidades o pérdidas de venta de

activos, ajustes por inflación y cambios de las partidas

de operación como las CXC, inventarios, CXP, proveedores y otros pasivos

operacionales.

k) EQUIVALENTES DE EFECTIVO.- son inversiones a corto plazo de gran liquidez,

que sin fácilmente convertibles en importes determinados de efectivo, estando

sujetos a un riesgo poco significativo de cambios en su valor.

l) FLUJOS DE EFECTIVO.- Son las entradas y salidas efectivo y equivalentes al

efectivo.

m) ACTIVIDADES DE OPERACIÓN.-Las actividades de explotación deben ser la

fuente principal de los flujos de efectivo con el objetivo de generar los fondos

líquidos necesarios para reembolsar los préstamos, mantener la capacidad de

explotación de la empresa, pagar dividendos y realizar nuevas inversiones sin

recurrir a fuentes externas de financiación.

17

De igual forma, la información de los componentes específicos de los flujos de

efectivo de las actividades de explotación es útil, junto con otra información, para

pronosticar los flujos de efectivo futuros de dichas actividades.

Los flujos de efectivo procedentes de las actividades de explotación determinan las

pérdidas o ganancias netas. Algunos ejemplos de flujos de efectivo por actividades

de explotación son los siguientes:

Cobros procedentes de las ventas de bienes y prestación de servicios

Cobros procedentes de regalías, cuotas, comisiones y otros ingresos ordinarios

Pagos a proveedores por el suministro de bienes y servicios

Pagos a empleados y por cuenta de los mismos

Cobros y pagos de las empresas de seguros por primas y prestaciones,

anualidades y otras obligaciones derivadas de las pólizas suscritas

Pagos o devoluciones de impuestos sobre las ganancias, a menos que éstos

puedan clasificarse específicamente dentro de las actividades de inversión o

financiación

Cobros y pagos derivados de contratos que se tienen para intermediación o

para negociar con ellos

La empresa que posea títulos o conceda préstamos manejará estas operaciones

como procedentes de actividades de explotación. De forma similar, los anticipos de

efectivo y préstamos realizados por entidades financieras se clasificarán

habitualmente entre las actividades de explotación, puesto que están relacionados

con las actividades que constituyen la principal fuente de ingresos ordinarios de la

empresa.

n) ACTIVIDADES DE INVERSIÓN.-La presentación separada de los flujos de efectivo

procedentes de las actividades de inversión es importante, porque tales flujos de

efectivo representan la medida en la cual se han hecho desembolsos por causa de

los recursos económicos que van a producir ingresos y flujos de efectivo en el

futuro. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades de inversión son los siguientes:

Pagos por la adquisición de inmovilizado material, inmaterial y otros activos a

largo plazo, incluyendo los pagos relativos a los costes de desarrollo

capitalizados y a trabajos realizados por la empresa para su inmovilizado

material

Cobros por ventas de inmovilizado material, inmaterial y otros activos a largo

plazo

Pagos por la adquisición de instrumentos de pasivo o de capital, emitidos por

otras empresas, así como participaciones en negocios conjuntos

18

Cobros por venta y reembolso de instrumentos de pasivo o de capital emitidos

por otras empresas, así como inversiones en negocios conjuntos

Anticipos de efectivo y préstamos a terceros

Cobros derivados del reembolso de anticipos y préstamos a terceros

Pagos derivados de contratos a plazo, a futuro, de opciones y de permuta

financiera, excepto cuando dichos contratos se mantengan por motivos de

intermediación u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los

anteriores pagos se clasifican como actividades de financiación

Cobros procedentes de contratos a plazo, de futuros, de opciones y de permuta

financiera, excepto cuando dichos contratos se mantienen por motivos de

intermediación u otros acuerdos comerciales habituales, o bien cuando los

anteriores cobros se clasifican como actividades de financiación.

Cuando un contrato se trata contablemente como cobertura de una posición

comercial o financiera determinada, los flujos de efectivo del mismo se clasifican de

la misma forma que los procedentes de la posición que se está cubriendo.

o) ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN.- Es importante la presentación separada de los

flujos de efectivo procedentes de actividades de financiación, puesto que resulta útil

al realizar la predicción de necesidades de efectivo para cubrir compromisos con los

que suministran capital a la empresa. Ejemplos de flujos de efectivo por actividades

de financiación son los siguientes:

Cobros procedentes de la emisión de acciones u otros instrumentos de capital

Pagos a los propietarios por adquirir o rescatar las acciones de la empresa

Cobros procedentes de la emisión de obligaciones, préstamos, bonos, cédulas

hipotecarias y otros fondos tomados en préstamo, ya sea a largo o a corto plazo

Reembolsos de los fondos tomados en préstamo

19

Pagos realizados por el arrendatario para reducir la deuda pendiente

procedente de un arrendamiento financiero

p)

USOS.-Salidas de efectivo o equivalentes de efectivo

q) FUENTES.-Ingresos de efectivo o equivalentes de efectivo que permiten financiar

las actividades de la entidad

r) DECISION: el producto final del proceso mental-cognitivo específico de un individuo

o un grupo de personas u organizaciones. Las decisiones algunas veces son

influenciadas por factores que tienen casi nada que ver con la realidad circundante

o con hechos materiales. Aquello que esencialmente influencia una decisión es el

conjunto de alternativas disponibles para el sujeto que debe tomar la decisión, así

como los criterios de elección que éste aplique

s) TOMA DE DECICIONES.-La Toma De Decisiones el proceso mediante el cual se

realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones

de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,

sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda

la administración). (Autores: Meigs, Robert F; Williams, Jan R; Haka, Susan F;

Bettner, Mark S libro Contabilidad: la base para decisiones gerenciales)

t) TIPOS DE DECISIONES:

NIVEL ESTRATEGICO: Alta dirección, planificación global de toda la empresa.

NIVEL TÁCTICO: Planificación de los subsistemas empresariales.

NIVEL OPERATIVO: Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

20

u) PASOS PARA LA TOMA DE DECICIONES

1 - Fijar Objetivos.

Identificar los objetivos es el paso más importante de todos. Una vez que pudo

centrarse en su meta, decidir sobre cómo alcanzarla será mucho más fácil. Hay dos

tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente: a -Generales o mediatos, es

decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo. b -Específicos o inmediatos, es decir,

lo que se quiere lograr tomando una decisión particular .Los objetivos crean un

desafío y le dan a la actividad de la gente una orientación común.*Saber cuáles son

los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las

responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede:*Ver los problemas

en perspectiva.*Avanzar en la dirección correcta.*Impedir desvíos por iniciativas

irrelevantes e improductivas.

2 - Reunir Información.

El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la información

que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la información

sirva tiene que ser:*Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y

oscurece datos vitales).*Suficientemente detallada.*Precisa.*Completa.*Oportuna.

Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable.

Las preguntas "por qué", "quién", "qué", "cuándo", "dónde" y "cómo" representan

una lista de control de las áreas que puede tener que investigar antes de tomar una

decisión. Hay dos tipos de información que puede necesitar, según la decisión que

tenga que tomar:*Información externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta

categoría incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Información que le da

indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de la situación

política, la economía y las tendencias sociales.*Información interna: es la que se

tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del

desempeño y en relación con esos planes.

Hay tres fuentes principales de información para la toma de decisiones:*Recursos

humanos. La gente es probablemente su mejor fuente de información y la de más

fácil acceso.*Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deba estudiar,

artículos de publicaciones regulares, estadísticas, cartas o publicaciones.*Fuentes

informáticas. Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet. No se puede tomar

una acertada decisión antes de conocer todos los hechos acerca de la cuestión.

Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga información de alta calidad y de

fuentes apropiadas.

3 - Identificar Opciones Alternativas.

21

Cuando se tiene que tomar una decisión, siempre es tentador elegir la opción más

obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda

a alcanzar los objetivos deseados. Para poder tomar decisiones de modo efectivo

hay que aprender a buscar bajo la superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando

haya pensado en todas las opciones posibles, entonces sí, reduzca las alternativas

sobre la base de los criterios de decisión. A modo de sugerencia le decimos

que:*Nunca piense que agotó todas las posibilidades.*Evalúe los factores

condicionantes. ¿Son reales todos los condicionamientos?*Deje a su mente en

libertad. Use la imaginación para pensar más opciones.*Asegúrese de no estar

partiendo de supuestos innecesarios. Encontrar nuevas ideas puede no ser tan

difícil como parece, simplemente tiene que usar la imaginación. Pensar

creativamente es una clave para generar opciones o soluciones nuevas y diferentes

para los problemas. Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o

situaciones de modo distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde otro

ángulo, de costado, de atrás para adelante, incluso patas para arriba. Ser innovador

no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o "inteligente". Con el aliento y la

oportunidad adecuada, la mayoría de la gente puede producir ideas originales. Sin

embargo, si esto no le resulta fácil, como le sucede a la mayoría de las personas,

puede recurrir a una serie de técnicas. Parece una contradicción pero se pueden

usar herramientas sistemáticas y técnicas formales para generar ideas. O también

puede recurrir a otra gente. No importa cuánto tiempo dedique una persona a

pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas. Si hay otras mentes

disponibles ¿por qué no recurrir a ellas?

Presentemos una breve descripción de dos técnicas valiosas que suelen usarse

para la toma de decisiones o la resolución de problemas en forma creativa.

a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su

imaginación actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro

de límites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.*Las

reglas del Tormenta de ideas son:*El líder o facilitador fija el tono de la reunión y

explica el problema o la decisión a tomar.*Se alienta a los participantes a sugerir

ideas relativas al problema o la situación con total libertad de pensamiento.*El

"escribiente" anota exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una

pizarra.*No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el

libre flujo de ideas y asociaciones.*Cuando se completa la tormenta de ideas, se

ordenan y evalúan todas las sugerencias. En este punto el grupo hace una lista

reducida con las ideas que sean más adecuadas y que tengan mayor posibilidad de

concretarse.

b) Escribir ideas: esta técnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la diferencia

que los participantes anotan sus ideas en un papel en vez de llevar un registro en

una lista común. Esto es preferido por la gente a la que le gusta desarrollar sus

22

propias ideas y se distrae trabajando en grupo. Como estimulo, se prepara una lista.

Cuando los participantes se quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista

con la que estaba preparada. Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La

ventaja de este sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrón y

agrupar fácilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo avanza

a la discusión y las desarrolla del mismo modo que se describió en la técnica de la

tormenta de ideas.

4 - Evaluar Opciones.

Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las más

adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta

evaluación rápida y de modo informal, guiándose por su experiencia y sentido

común. En cambio, para las decisiones más problemáticas que tendrán efecto

significativo sobre su vida, le resultará útil abordar el proceso de evaluación de

modo más sistemático. Podría intentar usar algunos de los siguientes criterios de

evaluación: Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opción tomada en

consideración: Las capacidades requeridas para implementarla. ¿Tiene los

conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisión en

particular? ¿Tendría que desarrollar nuevas capacidades? ¿O tendría que contratar

a gente que tenga las capacidades requeridas. Los costos. Esto es a menudo el

criterio de factibilidad más importante. Es necesario saber si se puede costear una

opción particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios

costos: Costos monetarios y no monetarios, aquí se consideran todo tipo de

factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opción y no otra.

Aceptación: la aceptación es una opción que se da en la medida en que ésta

responde a los objetivos originales de la decisión. Riesgo: una de las maneras más

directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de

la opción. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opción. Si

está dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante

con esa opción. Sí, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante"

serían demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sería rechazar la opción.

5 - Elegir la mejor opción.

Uno de los pasos finales es elegir la mejor opción de la gama de soluciones o

decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologías

pueden ayudarlo con esta difícil tarea. Evaluar los pro y los contra. Involucra

enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de acción y luego elegir

el que tiene las mayores ventajas. Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que

producir una discusión hasta llegar a una decisión acordada. Este abordaje no

funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan;

expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunión sintiendo que

ha emergido una decisión como resultado de una discusión adecuada. Votar. Este

23

método se usa generalmente cuando es difícil llegar a un consenso. Sólo debe

usarse si todos los presentes están dispuestos a cumplir con lo que se vote.

Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando

las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisión aceptable

para ambos. Si adopta este método, debe apuntar a asegurarse que la parte que

pierda en un área, se compense con ganancias en otra. El objetivo de la

negociación es asegurarse de que ambas partes se sientan ganadoras. Puede usar

las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al negociar:¿Qué

quiero lograr?¿En qué estoy dispuesto a ceder?¿Qué quiere lograr la otra parte?

¿Cómo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere?

Por último, antes de dar el paso final de hacer pública su decisión, verificar

que:*Está conforme y confía en esta decisión.*Será aceptable para sus

líderes.*Será aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.*No establece

precedentes peligrosos para futuras decisiones.*Ha tomado en cuenta todas las

opciones.*Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisión.

6 - Implementar y monitorear la decisión.

Tomar una decisión no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las

cosas funcionan como se las pensó. Hay varios motivos por los que es importante

monitorear los efectos de una decisión una vez que se ha implementado: Monitorear

una decisión hará que su acción sea lo más efectiva posible. Les demostrará a los

demás que usted tomó seriamente la decisión y está decidido a hacer que funcione.

Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede

saber siempre cómo va a resultar una acción particular o si su elección final se

demostrará correcta. El monitoreo le permite aprender de sus errores así como de

sus éxitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la

experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades.

Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya sea con

nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros. También

sabemos que, la mayoría de las veces, tomamos decisiones como podemos, y no

como queremos. Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo

desconocimiento.

24

RESULTADOS Y ANÁLISIS.

2010 - 2011

Estado de Situación Financiera

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS SOLES )

CUENTA NOTA 2011 2010

Activos 0 0 0

Activos Corrientes 0 0 0

Efectivo y Equivalentes al Efectivo 3 160,803 108,688

Otros Activos Financieros 0 0 0

Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 4 24,773 21,789

Otras Cuentas por Cobrar (neto) 5 13,217 15,972

Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 23 c 9,602 6,711

Inventarios 6 309,461 266,947

Gastos Pagados por Anticipado 7 17,352 8,715

Total Activos Corrientes Distintos de los Activos o Grupos de Activos

para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta o para

Distribuir a los Propietarios

0 535,208 428,822

Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición

Clasificados como Mantenidos para la Venta

8 126,408 0

Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición

Clasificados como Mantenidos para la Venta o como Mantenidos para

Distribuir a los Propietarios

0 126,408 0

Total Activos Corrientes 0 661,616 428,822

Activos No Corrientes 0 0 0

Otros Activos Financieros 5 y 7 10,402 6,749

Inversiones Contabilizadas Aplicando el Método de la Participación 9 244 10

Propiedades de Inversión 10 9,200 0

Propiedades, Planta y Equipo (neto) 11 1,116,465 994,534

Activos Intangibles (neto) 12 43,600 44,952

Total Activos No Corrientes 0 1,179,911 1,046,245

TOTAL DE ACTIVOS 0 1,841,527 1,475,067

Pasivos y Patrimonio 0 0 0

Pasivos Corrientes 0 0 0

Otros Pasivos Financieros 15 63,746 91,564

25

Cuentas por Pagar Comerciales 13 623,918 577,639

Otras Cuentas por Pagar 14 65,099 66,650

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 23 c 10,671 8,932

Pasivos por Impuestos a las Ganancias 17 d 1,362 10,575

Otros Pasivos 24 3,731 4,357

Total de Pasivos Corrientes distintos de Pasivos incluidos en Grupos de

Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la

Venta

0 768,527 759,717

Total Pasivos Corrientes 0 768,527 759,717

Pasivos No Corrientes 0 0 0

Otros Pasivos Financieros 15 571,562 261,824

Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 23 c 2,278 2,588

Pasivos por Impuestos a las Ganancias Diferidos 17 a 22,187 9,488

Provisiones 0 0 0

Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0 0

Otros Pasivos 16 4,042 2,700

Ingresos Diferidos (netos) 24 13,995 18,455

Total Pasivos No Corrientes 0 614,064 295,055

Total Pasivos 0 1,382,591 1,054,772

Patrimonio 0 0 0

Capital Emitido 18 306,678 306,678

Primas de Emisión 0 27,314 27,314

Otras Reservas de Capital 0 7,062 1,738

Resultados Acumulados 0 115,757 84,360

Otras Reservas de Patrimonio 0 2,125 205

Total Patrimonio 0 458,936 420,295

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 0 1,841,527 1,475,067

26

Estado de Resultados

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS

SOLES )

CUENTA NOTA 2011 2010

Ingresos de Actividades Ordinarias 0 0 0

Ventas Netas de Bienes 0 2,787,4

21

2,398,5

30

Total de Ingresos de Actividades Ordinarias 0 2,787,4

21

2,398,5

30

Costo de Ventas 0 (2,089,

019)

(1,797,

566)

Ganancia (Pérdida) Bruta 0 698,40

2

600,964

Gastos de Ventas y Distribución 0 (524,0

23)

(449,18

8)

Gastos de Administración 0 (72,28

4)

(61,556

)

Otros Gastos Operativos 0 (9,884) (1,114)

Ganancia (Pérdida) Operativa 0 92,211 89,106

Ingresos Financieros 0 38,962 21,496

Gastos Financieros 0 (69,50

6)

(45,974

)

Resultado antes de Impuesto a las Ganancias 0 61,667 64,628

Gasto por Impuesto a las Ganancias 0 (24,94

6)

(21,840

)

Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 0 36,721 42,788

Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 0 36,721 42,788

Ganancias (Pérdida) por Acción: 0 0 0

Básica por Acción Común en Operaciones Continuadas 0 0.120 0.140

Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Común 0 0.120 0.140

Diluida por Acción Común en Operaciones Continuadas 0 0.120 0.140

Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Común 0 0.120 0.140

27

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS

SOLES )

CUENTA NOTA 2011 2010

Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 0 36,721 42,788

Componentes de Otro Resultado Integral: 0 0 0

Ganancias (Pérdidas) Neta por Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 3,202 0

Variación Neta por Coberturas del Flujo de Efectivo 0 (557) 1,607

Otro Resultado Integral antes de Impuestos 0 2,645 1,607

Impuesto a las Ganancias relacionado con Componentes de Otro Resultado

Integral

0 0 0

Ganancias Netas por Activos Financieros Disponibles para la Venta 0 (725) 670

Suma de Impuestos a las Ganancias Relacionados con Componentes de Otro

Resultado Integral

0 (725) 670

Otros Resultado Integral 0 1,920 2,277

Resultado Integral Total del Ejercicio, neto del Impuesto a las Ganancias 0 38,641 45,065

28

29

Estado de Flujo de Efectivo

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A.

ESTADOS FINANCIEROS |Individual | Anual al 31 de Diciembre del 2011 ( en miles de NUEVOS SOLES )

CUENTA NOTA 2011 2010

ACTIVIDADES DE OPERACIÓN 0 0 0

Cobranza a (por): 0 0 0

Venta de Bienes y Prestación de Servicios 0 2,779,298 2,390,504

Otros Entradas de Efectivo Relativos a la Actividad de Operación 0 6,789 7,340

Pagos a (por): 0 0 0

Proveedores de Bienes y Servicios 0 (2,401,209) (1,997,856)

Pagos a y por Cuenta de los Empleados 0 (208,844) (181,853)

Impuestos a las Ganancias 0 (22,185) (37,488)

Intereses y Rendimientos (no incluidos en la Actividad de Financiación) 0 (37,076) (22,635)

Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados

en) Actividades de Operación

0 116,773 158,012

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN 0 0 0

Cobranza a (por): 0 0 0

Venta de Propiedades, Planta y Equipo 0 596 438

Pagos a (por): 0 0 0

Compra de Instrumentos Financieros de Patrimonio o Deuda de Otras

Entidades

0 (55,780) 0

Compra de Subsidiarias, Neto del Efectivo Adquirido 0 (234) (10)

Compra de Participaciones no Controladoras 0 (67,426) 0

Compra de Propiedades, Planta y Equipo 0 (181,931) (168,962)

Compra de Activos Intangibles 0 (3,401) (22,884)

Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados

en) Actividades de Inversión

0 (308,176) (191,418)

ACTIVIDADES DE FINANCIACION 0 0 0

Cobranza a (por): 0 0 0

Obtención de Préstamos de Largo Plazo 0 654,919 44,940

Prestamos de Entidades Relacionadas 0 0 0

Emisión de Acciones y Otros Instrumentos de Patrimonio 0 0 28,382

Pagos a (por): 0 0 0

Amortización o pago de Préstamos a Corto Plazo 0 0 0

Amortización o pago de Préstamos a Largo Plazo 0 (411,401) (66,492)

Flujos de Efectivo y Equivalente al Efectivo Procedente de (Utilizados

en) Actividades de Financiación

0 243,518 6,830

Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo,

antes de las Variaciones en las Tasas de Cambio

0 52,115 (26,576)

Aumento (Disminución) Neto de Efectivo y Equivalente al Efectivo 0 52,115 (26,576)

Efectivo y Equivalente al Efectivo al Inicio del Ejercicio 0 108,688 135,264

Efectivo y Equivalente al Efectivo al Finalizar el Ejercicio 0 160,803 108,688

RATIOS

30

ANÁLISIS DEL FLUJO DE EFECTIVO

En el siguiente cuadro, se pueden visualizar seis posibles casos, que ayudan a determinar el estado en que se

encuentra una empresa u organización, en función al signo de sus flujos de efectivo.

CUADROS Y GRÁFICAS

EQUILIBRIO ENTRE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

CASO No. FEO FEI FEF ESTADO

1 - - + Introducción

2 + - + Crecimiento

3 + - - Madurez

4 + + - Declive

5 - + + Reestructuración

6 - + - Liquidación

Las iniciales significan:

FEO = Flujos de Efectivo por Actividades de Operación

FEI = Flujos de Efectivo por Actividades de Inversión

FEF = Flujos de Efectivo por Actividades de Financiación

CASO No. FEO FEI FEF ESTADO

31

2010 2011 2010 2011 2010 2011

1 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Introducción

2 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Crecimiento

3 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Madurez

4 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Declive

5 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Reestructuración

6 158,002 116,773 -191,408 -308,176 6,830 243,518 Liquidación

Caso No. 2 Crecimiento

En este caso, la empresa ya obtiene flujos positivos por actividades de operación, no obstante siempre

necesita de financiamiento externo o interno para sufragar las necesidades de inversión.

Caso No. 3 Madurez

Como se puede apreciar, es el mejor estado que conviene a una empresa presentar, pues está en la

capacidad suficiente de generar flujos de efectivo positivos, provenientes de las actividades de operación, para

retribuir a los dueños del capital, pagar deudas, además de realizar inversiones, ya sea en activos fijos o en

otras empresas.

32

ESTRUCTURACION PARA LA TOMA DE DECISIONES

CONCLUSIONES.

1. De lo investigado decimos que los flujos de efectivo nos proporcionan datos mucho más

reales de la empresa, permitiendo tomar decisiones más acertadas de cómo distribuir el

efectivo, y ser un instrumento válido en la toma de decisiones en cuanto a la evaluación de

nuevos proyectos de inversión y financiamiento, pues al ser flujos temporales de naturaleza

financiera, toma un papel relevante en el Estado de Efectivo y Equivalente de efectivo.

2. Dentro de la Empresa comercial Supermercados peruanos el Área contable solo se ve

reflejada en la Matriz a la cual llega toda la información de las sucursales a nivel nacional y

se da según el siguiente flujo:

33

Proceso del Área Administrativa Contable

La empresa comercial Súper Mercados Peruanos Plaza vea sucursal Trujillo, recepciona

los documentos fuentes provenientes de sus compras, ventas, los cuales son enviados a la

empresa matriz ubicada en la ciudad de Lima; estos documentos fuentes son

recepcionados por el área contable de la empresa la cual procede a registrar dichos

documentos mediante el software contable SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos para

Procesamiento de Datos), el cual fue reemplazado tras usar el SISCONT.

3. En la actualidad muchos usuarios de los Estados Financieros desconocen los beneficios que

proporciona el Estado de Flujos de Efectivo, es por ello que no le dan la importancia que

merece y al momento de tomar decisiones únicamente utilizan el balance de situación

general y el estado de resultados, lo cual no está mal, pero serían decisiones más acertadas

si se tomaran en cuenta los cuatro estados financieros en su conjunto, lo cual no se está

practicado por Súper mercados Peruanos Plaza vea.

La falta de aplicación del Estado de Flujos de Efectivo puede crear desventajas, restando

competitividad con relación a otras empresas que sí lo aplican, debido a que dicho estado

permite ver con claridad y certeza la utilización del efectivo, cuánto ingresa y cuánto se utiliza

y evaluar qué tipo de actividad es la que genera mayor fuente de ingreso a la empresa.

4. Se presentan las siguientes pautas

a) Tomar la decisión del mejor mecanismo de inversión cuando exista un excedente de

efectivo.

b) Tomar las medidas necesarias para definir la fuente de fondeo cuando exista un faltante

de efectivo.

RECOMENDACIONES

1. El estado de flujos de efectivo será una herramienta útil en la empresa, que no se puede

dejar de realizar, ya que a menudo se están tomando decisiones trascendentales para el

desenvolvimiento de su ciclo operacional, de la cual la empresa precisa contar con niveles

óptimos de liquidez y para eso el estado de flujos de efectivo detalla específicamente todos

los flujos proveniente de sus actividades, posibilitando proyectar la capacidad de generar

efectivo o equivalentes de efectivo y así mismo permite un mayor control.

2. Plaza Vea al abrir una sucursal debería implementar una área contable y esta llevar su

propio registro de contabilidad, esto para un mayor control, ya que la sucursal llevara su

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contabilidad como si fuera una empresa jurídicamente independiente. Tendrá sus propios

libros auxiliares, mayor, etc, y allí se registraran todas las transacciones que la afecten, esta

sucursal podrá usar la información de acuerdo a su realidad y actuar eficientemente.

3. La empresa debe preparar el Estado de Flujos de Efectivo con el objetivo de aprovechar los

beneficios que éste proporciona y no simplemente para cumplimiento normativo, sino para

tener muy presente que al igual que el balance general, y estado de resultados, es una

herramienta idónea para tomar decisiones.

Al preparar el Estado de Flujos de Efectivo se debe anexar a éste información detallada,

esto le permitirá al usuario tener una mejor comprensión de las cifras que figuran en dicho

estado financiero y de esta forma poder descubrir los beneficios que este proporciona a la

empresa.

La gerencia debe tomar la responsabilidad de la elaboración del Estado de Flujos de

Efectivo, pero no simplemente para dar cumplimiento a una normativa si no como

complemento de los estados financieros, debe profundizar en su contenido para conocer

sus beneficios y aprovecharlos.

4.

a. Al existir un excedente de Efectivo reinvertirlo a corto plazo en las actividades de

operación.

b. Manejar recursos del propietario (aumento de capital), u obtener préstamos

(actividad de financiación-liquidez) que cubran dicho faltante y permitan la operación

continua de la empresa.

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Fundación de Administración Financiera. Octava Edición. Autor: James C. Van Horne. John M. Wachowicz. Jr.

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Administración Financiera. Sexta Edición. Autor: Steven E. Beltran.

Fundamentos Admón. Financiera. Décima Edición. Autor: J. Freud Weston. Editorial: Mc Graw - Hill.

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Salvadoreña. Año 1998.

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ANEXOS.

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