gerencia financiera
TRANSCRIPT
Consideraciones generales
Objetivo Metodología Contenido de la asignatura Evaluación Información importante
“El nombre de una persona es para ella el sonido más dulce e importante que pueda escuchar"
Dale Carnegie
Objetivos
Objetivos generales Familiarizar al participante en el uso de la información financiera, capacitándolo
para que pueda tomar decisiones financieras referidas a alternativas de producción, operación y/o distribución, proyectándonos hacia el futuro y considerando que vivimos en un medio globalizado y cambiante
Incrementar la capacidad de análisis a través puntos de vista divergentes, en la solución de problemas financieros
Objetivos
Objetivos específicos Contribuir a la obtención de conocimientos, habilidades y vivencias en temas de desarrollo
empresarial y de mercados vinculados al sector financiero Desarrollar la interrelación de la gerencia financiera con las diversas áreas de gestión de la
empresa tales como administración, marketing, producción Establecer el planeamiento estratégico como la base sustantiva del accionar de la gerencia
financiera Posibilitar alternativas de planeación financiera que permita adoptar decisiones ante
entornos cambiantes Identificar los diversos métodos y herramientas que permitan realizar un análisis financiero
efectivo Conocer los mecanismos de la administración del capital de trabajo que posibilite generar
inversiones a costos convenientes para la empresa Otorgar el conocimiento que permita la obtención resultados favorables en la gestión
financiera desde perspectivas cambiantes, y con mercados cada vez más competitivos y demandantes de soluciones creativas y oportunas
Metodología
Expositiva dialogada Casuística Inductiva - Deductiva Trabajos investigatorios
"Es necesario aprender lo que necesitamos y no únicamente lo que queremos"
Paulo Coelho
Contenido
Definiciones. Evolución de las finanzas. Gerencia financiera. Objetivo financiero. Funciones financieras. Ciclo financiero de la empresa
Organización del área financiera. Ubicación del gerente financiero. Principales funciones del gerente financiero. Decisiones del gerente financiero
Planeación estratégica. Planeación financiera. Relaciones de la gerencia financiera con otras áreas. La función financiera y la toma de decisiones
Características de la planeación financiera. Fases del proceso de planeación financiera. Control financiero
Contenido Clasificación. Punto de equilibrio global. Pronósticos financieros.
Presupuestos financieros. Arboles de decisión. Proyecto de inversión Valor de dinero en el tiempo. Riesgo y rendimiento. Tasa de interés
efectiva/nominal. Valuación de acciones. Modelo de fijación de precios de activos de capital
El costo de capital. Rendimientos requeridos y el costo de capital. Apalancamiento. Creación del valor. Costo global de capital de la empresa. Capital de trabajo y administración de activos corrientes
Evaluación
• Evaluación de la asignatura:– Examen parcial– Examen final– Trabajo aplicativo
Se presenta y expone
PF= 25% EP + 25% EF + 50% TA
Información importante
1. Asistencia y puntualidad (lista y % de faltas)2. Celulares apagados, utilice su vibrador3. Trabajo aplicativo (tema, grupos y avances)4. Controles de lectura y casos
Trabajo aplicativo
Trabajo grupal– Cada equipo de trabajo deberá desarrollar un Plan Financiero, a partir de una
empresa y un producto (bien o servicio) real– Los equipos estarán conformados por un máximo de 5 alumnos y mínimo de
4, en cada grupo habrá un coordinador, quien tendrá la responsabilidad de dirigir a su grupo
– Los equipos se formarán la primera semana de clase, los coordinadores entregaran su lista al profesor de lo contrario el profesor designará los grupos
– Los equipos son indivisibles y solidarios, es decir, que su lazo de trabajo será hasta el final del curso
– El día de las exposiciones y entrega del trabajo es inamovible, es responsabilidad del grupo asistir y cumplir con las fechas programadas
– El trabajo grupal, cumplirá con las especificaciones que el profesor indique– Se presentaran avances en la semana 3, 5 y 7. La presentación de los avances
tendrá peso en la nota de la monografía– Los factores a evaluar serán: Monografía + Presentación + Nota Individual
Trabajo aplicativo
1. Resumen ejecutivo2. La empresa
• Antecedentes de la empresa• Visión• Misión
3. Análisis y diagnóstico• Análisis de la situación• Análisis estratégico• Matrices
4. Formulación estratégica• Objetivos• Estrategia financiera
5. Presupuesto• Programación e implementación• Calendario de actividades
6. Evaluación y control financiero7. Plan de contingencia
Trabajo aplicativo
Semana Evaluación Ponderación Puntaje
3 Presentación y sustentación: • La empresa• Análisis y diagnóstico
20 % 4
5 Presentación y sustentación:• Formulación de la estrategia
25 % 5
7 Presentación y sustentación:• Presupuesto• Evaluación• Plan de contingencia
25 % 5
8 Presentación, exposición y sustentación del trabajo aplicativo
30 % 6
Total 100 % 20
Cronograma Semana 3 21 de julio Semana 5 11 de agosto Semana 7 25 de agosto Exposiciones 01 de setiembre
CONCEPTOS BÁSICOS
UNIDAD Nº 01
Conceptos básicos Definiciones Evolución de las finanzas Gerencia financiera Objetivo financiero Funciones financieras Ciclo financiero de la empresa
Conceptos básicos Definiciones
Finanzas, arte y ciencia de administrar dinero. Disciplina que se ocupa de determinar el valor y tomar decisiones de asignación de recursos, lo que contempla adquirirlos, invertirlos y administrarlos
El estudio de las finanzas consta de tres áreas interrelacionadas: Mercados e instituciones financieras, referida a tópicos que se abordan en la
macroeconomía Inversiones, orientada a las decisiones de los individuos y en las instituciones
financieras Administración financiera o finanzas de los negocios, referida a la administración real
de la empresa
Conceptos básicos Definiciones Gerente de finanzas: Persona encargada de administrar activamente los asuntos
financieros de cualquier tipo de organización, sea pública, privada, pequeña, mediana o grande, lucrativa o no lucrativa
El gerente de finanzas debe: Entender cómo la empresa crea valor Desarrollar sistemas y procesos de control de gestión, enfocados en el valor Mantener un sistema de gestión transparente y uniforme
Conceptos básicos Evolución de las finanzas
1900 Surge como rama independiente de la economía 1920 Orientación al financiamiento externo 1930 Centrada en la supervivencia 1940 Sigue el enfoque tradicional 1950 Cobra importancia la distribución y el presupuesto de capital. Las
computadoras permiten el surgimiento de los modelos de valuación para la toma de decisiones financierasEvaluación crítica de la estructura de capital y de la política de dividendos
1960 Desarrollo de la teoría de portafolio. Se formularon modelos de fijación de precios de opciones
1970 Aplicación de las ideas de modelos de fijación de precios, para los activos de capital
1980 Atención al efecto de las imperfecciones del mercado sobre el valor 1990 Las finanzas como función vital y estratégica en las empresas
Se produce la globalización de las finanzas
Conceptos básicos Evolución de las finanzas
Emery, Finnerty y Stowe (2000), señalan como aspectos relevantes en la evolución de las Finanzas, los siguientes:
1930 Las finanzas eran muy legislativas y descriptivas 1940 Las finanzas se enfocaron en las decisiones de inversión en negocios para
apoyar el auge económico de la postguerra 1950 Giro radical de las finanzas, las finanzas se convirtieron en una ciencia y
procuraron entender las causas y consecuencias de las transacciones financieras 1960 y 1970 Avances importantes en la valuación de activos riesgosos y en la
valuación de reclamaciones contingentes. A partir de allí se ha dado mucha importancia a la investigación sobre información asimétrica y los problemas de la contratación financiera
Conceptos básicos Evolución de las finanzas
Emery, Finnerty y Stowe (2000), señalan como aspectos relevantes en la evolución de las Finanzas, los siguientes:
Tendencias contemporáneas: La globalización: la comunicación electrónica instantánea, ha transformado los negocios
en un mercado global Computación y telecomunicaciones: es posible compartir bases de datos, información,
imágenes y conferencias en cualquier parte del mundo Reorganización y reestructuración de las corporaciones: Se aprecian una serie de
reorganizaciones corporativas, quiebras, fusiones, adquisiciones y separaciones
Conceptos básicos Evolución de las finanzas
Emery, Finnerty y Stowe (2000), señalan además que la búsqueda científica en el campo de las Finanzas ha dado sus frutos, es así como varias personas han recibido el Premio Nobel por la forma como sus trabajos han contribuido al entendimiento de las Finanzas, los cuales se mencionan a continuación:
Nombre Año Trabajo
James Tobin 1981 Liquidez y comportamiento bajo riesgo
Franco Modigliani 1985 Estructura de capital y política de dividendos
Harry M. Markowitz 1990 Teoría de carteras
Merton M. Miller 1990 Estructura de capital y política de dividendos
William F. Sharpe 1990 Valuación de activos de capital
James A. Mirrles 1996 Información asimétrica
William S. Vickrey 1996 Información asimétrica
Muhammad Junus 2006 Microfinanzas
Conceptos básicos Evolución de las finanzas
Enfoque tradicional y moderno de la gerencia financiera
A n t e s A h o r a
Estudio descriptivo Análisis rigurosos y teorías normativas
Preocupación solo por obtener fondos Administración de activos, asignación óptima de capital y valuación de la empresa en el mercado global
Interés en el análisis interno Cambio continuo por nuevas ideas y técnicas
Conceptos básicos Evolución de las finanzas
Críticas al enfoque tradicional de la gerencia financiera Se trata el problema financiero desde la óptica del banquero de inversión o
intermediario financiero y no desde quien decide en la empresa Interés por el financiamiento de las sociedades anónimas Mucha importancia a fases interesantes pero poco frecuentes (promoción de fusiones) Énfasis en el financiamiento a largo plazo y escasa atención al capital de trabajo
Conceptos básicos Gerencia financiera Gerencia financiera o Administración financiera: área de las finanzas que aplica
principios financieros dentro de una organización para crear y mantener valor a través de la toma de decisiones y una administración correcta de los recursos
Es una parte de la ciencia de administración de empresas que estudia y analiza como las organizaciones con fines de lucro pueden optimizar: Adquisición de activos y operaciones con el mayor rendimiento Financiamiento de las inversiones y operaciones con el menor costo posible (definiendo
cuando y como devolver a los acreedores, retribuir a los inversores en dinero y en bienes de capital)
Conceptos básicos Objetivo financiero Nuestro objetivo, en este amplio campo de las finanzas es identificar las finanzas de
las organizaciones y/o finanzas empresariales, conocer acerca de la evolución de las ciencias financieras y analizar los conceptos básicos de administración o gerencia financiera y del gerente de finanzas
Luego, se busca maximizar el valor de la empresa, maximizando la riqueza de los accionistas, mediante el incremento del valor de las acciones
Conceptos básicos Funciones financieras Las funciones financieras comprenden:
Inversión Financiamiento Dividendos
La realización de las funciones determinan en forma conjunta el valor de la empresa para sus accionistas
Inversiones Financiamiento de corto de corto plazo plazo Financiamiento de largo plazo Inversiones de largo plazo Capital contable
Valor de la Inversiones Empresa
I
n
g
r
e
s
o
s
C
o
s
t
o
Saldo Deudor > Saldo Acreedor Utilidades
Tareas de laadministración
financiera
Capital de trabajo = AC-PC
+Presupuesto de capital
Estructurade capital
Conceptos básicos La función financiera y toma de decisiones
Conceptos básicos
Intereses
Impuestos Cuentas por x compensar cobrar
Impuestos
Deuda
Capital social
Ventas Producto terminado
Gastos Administivos, de operación Producto en proceso y salarios Activo fijo neto
Materias primas Cuentas x pagar
Sueldos Mano de obra
Flujos legales y financieros Flujos de operación
Interés ganado
Interés pagado
ISR
Préstamo
Pago Venta deacciones Dividendos y compra de acciones
Ventas efectivo
Ventas crédito
Compra Venta
Compra efectivo
DepreciaciónCaja
Ciclo financiero de la empresa
ORGANIZACIÓN DEL ÁREA FINANCIERA
UNIDAD Nº 02
Organización del área financiera Organización del área financiera Ubicación del gerente financiero Principales funciones del gerente financiero Decisiones del gerente financiero
Organización del área financiera Organización del área financiera
Organización de una sociedad anónima
Gitman (2007, Pag. 6)
Consejo de administración
PresidenteCEO
Vicepresidente de manufactura
Vicepresidente de finanzas (CFO)
Vicepresidente de marketing
Tesorero Contralor
Gerente de inversión de
capital
Gerente de crédito
Gerente de divisas
Gerente de planeación financiera y
obtención de bonos
Gerente de administración
de efectivo
Gerente del fondo de
pensiones
Gerente de impuesto
Gerente de contabilidad
de costos
Gerente de contabilidad corporativa
Gerente de contabilidad
financiera
Propietarios
Gerentes
Accionistas
eligen
Contrata
Organización del área financiera Ubicación del gerente financiero El directivo financiero actúa como un intermediario entre las operaciones de la
empresa y los mercados de capitales, donde se negocian los títulos de la empresa Los directivos financieros en última instancia responden ante los accionistas, que
son los propietarios de la empresa. Los accionistas obtendrán beneficios por cualquier decisión que aumente su participación en la empresa
El directivo financiero no puede evitar enfrentar el riesgo y la incertidumbre, sin embargo esta realidad es distinta dependiendo del tipo de negocio
Todos los negocios enfrentan problemas básicos de que tipo de inversiones realizar y cómo hacerles frente, esta decisiones serán mas complejas en negocios grandes que en negocios pequeños
Organización del área financiera Ubicación del gerente financiero La responsabilidad del gerente financiero en la organización será en mayor o en
menor magnitud, de acuerdo al tipo del negocio, ya sea una empresa unipersonal, sociedad con responsabilidad limitada o sociedad anónima, según lo siguiente: Empresa con Derecho Exclusivo de Propiedad (EIRL): por lo general el propietario junto
con los empleados dirige la empresa, con regularidad obtiene capital de sus recursos personales o por medio de préstamos y es responsable de todas las decisiones que se tomen en el negocio.
Sociedad con Responsabilidad Limitada (SRL): se asigna una responsabilidad limitada a uno o más socios, siempre y cuando por lo menos uno de ellos posea responsabilidad ilimitada. Este tipo de sociedad obtiene mas fondos que las empresas unipersonales
Sociedad Anónima (S.A.): es una sociedad de socios intangibles y que está formada por el Accionista, el Consejo de Administración y el Presidente. El presidente es responsable de la dirección de la ejecución diaria y el consejo de administración posee la máxima autoridad para guiar los asuntos corporativos y establecer las políticas generales
Organización del área financiera Ubicación del gerente financiero La importancia de la función de finanzas para la administración depende del
tamaño de la empresa, en empresas pequeñas el Departamento de Contabilidad generalmente realiza la función de la finanzas
Según crece la empresa las finanzas son responsabilidad de un departamento independiente, así se observa en el organigrama previo, que el Vicepresidente de Finanzas conocido comúnmente como Director de Finanzas en una típica sociedad mediana o grande, tiene bajo su responsabilidad dos grandes áreas, como son la función del Tesorero y la de Contralor
Organización del área financiera Ubicación del gerente financiero Oportunidades de carrera en los servicios financieros
Banca e instituciones relacionadas Planeación financiera personal Inversiones Bienes raíces Seguros
Oportunidades de carrera en las finanzas para la administración Analista financiero Analista o Gerente de Presupuesto de Capital Gerente de Proyectos de Finanzas Gerente de Administración de Efectivo Analista o Gerente de Crédito Gerente del Fondo de Pensiones
Organización del área financiera Principales funciones del gerente financiero
El valor económico agregado (VEA) es una medida utilizada para determinar si una inversión agrega o no valorEl VEA señala el monto que se gana por arriba del costo de oportunidad del accionista
Gerente de finanzas
¿Rendimiento?
¿Riesgo?
Alternativa de decisión
financiera o actividad
Si
Aceptar
No
Rechazar
¿Aumento de precios de las
acciones?
Gitman (2007, Pág. 14)
Organización del área financiera Principales funciones del gerente financiero
Encontrar, proveer y ubicar los recursos. Fuente (financiamiento) y usos (inversión)
Buscar la obtención de utilidades (política de dividendos )
Liquidez Equilibrio Rentabilidad
Efectivo Riesgo Rentabilidad
A mayor efectivo, menor riesgo y menor rentabilidad
Endeudamiento Riesgo Rentabilidad
A mayor endeudamiento, mayor riesgo y mayor rentabilidad
Organización del área financiera Principales funciones del gerente financiero
• Emisión de acciones
• Emisión de bonos
• Presupuesto de capital
• Decisión de dividendos
Interrelación (Trade – off)
Meta: Maximizar la riqueza de los
accionistas
• Manejo del crédito
• Control de inventarios
• Recaudos y desembolsos de fondos
Diarias Ocasionales Rentabilidad
Riesgo
Stanley y Geoffrey (2001, Pág.. 8)
Organización del área financiera Principales funciones del gerente financiero Se observa que para lograr el objetivo de la Administración Financiera el Gerente
Financiero debe tomar decisiones de:
Inversión Financiamiento Dividendos
El gerente financiero toma decisiones que se expresan cualitativamente en los Planes Estratégicos y Tácticos de la Organización y cuantitativamente en los Estados Financieros Básicos y Complementarios (históricos y proyectados)
Estas decisiones se deben tomar en el largo plazo
vinculadas con la planificación estratégica y en el
corto plazo, vinculadas con la planificación táctica
Organización del área financiera Decisiones del gerente financiero Para que el gerente financiero logre el objetivo de maximización del valor de la
empresa debe enfrentar a diario el dilema entre liquidez, riesgo y rentabilidad Y este dilema será mayor o menor dependiendo de las decisiones de política que a
diario debe tomar, así como de las actividades diarias y ocasionales que realiza vinculadas con las decisiones de inversión, financiamiento y política de dividendos
Decisiones depolítica:
Tipo de negocio Tamaño Uso de la deuda Equipo necesario Nivel de liquidez Expectativas Crecimiento
Objetivo
Maximizar el valor de la empresa
Equilibrio
Liquidez
Rentabilidad y riesgo
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD Nº 03
La planeación estratégica Planeación estratégica Planeación financiera Relaciones de la gerencia financiera con otras áreas La función financiera y la toma de decisiones
La planeación estratégica Planeación estratégica El planeamiento estratégico, la planeación estratégica, planificación
estratégica, administración estratégica o dirección estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (empresa privada, ONG o institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro
En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales
Esquema básico de la planeación estratégica
Visión ¿Qué queremos ser?
Misión
Valores
Objetivos/metas
Estrategias
¿Qué somos y qué hacemos
¿Por qué lo hacemos?
¿En qué aspectos vamos a mejorar?
¿Cómo se va a lograr?
Modelo general de la planeación estratégica
Elaborardeclaración
de la misión
Establecerobjetivos
a largoplazo
Realizarauditoríainterna
Realizarauditoríaexterna
Generar,evaluar y
seleccionarestrategias
Establecerpolíticas yobjetivosanuales
Asignarrecursos
Medir yevaluar
losresultados
Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias
La planeación estratégica
Plan estratégico Maestro vs Plan anualAño 4
Plan Estratégico Maestro
Plan Fundamentalista
Plan Anual(Año 1)
Año 2
Año 3
Plan Operacional
La planeación estratégica
Modelo de planeamiento estratégico
Definición del negocio
Análisis sector Análisis internoAnálisis competencia
Conclusiones ConclusionesConclusiones
Concepción estratégica
Definiciones de negocio
Definiciones corporativas
Definiciones unidad de soporte
Plan de Implementación
Supuesto Supuesto Supuesto
Entorno Capacidades competitivas
Premisas Estratégicas Eficiencia
La planeación estratégica El análisis situacional Hacer un análisis situacional implica considerar un cúmulo de factores tanto
externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una empresa
Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo Análisis del entorno específico Determina de manera especifica como podemos y debemos analizar el ambiente externo e
interno en función a la situación presente y en base a una actividad competitiva específica
La planeación estratégica
Microambiente
Macroambiente
Empresa
Ambiente Externo (Fuerzas externas)
Ambiente Interno (Fuerzas internas)
La planeación estratégica Macro ambiente y micro ambiente El macroentorno es el conjunto de variables que afectan por igual a los diferentes
sectores de la economía, se identifica como macro porque afectan a todas las empresas
Analizar el microentorno, consiste en determinar qué fuerzas ambientales afectan positivamente o negativamente a una empresa
Implica determinar las variables que se pueden identificar como micro porque afecta solamente a nuestra empresa
La planeación estratégica El ambiente externo: identificación de oportunidades y amenazas Las oportunidades, son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un
cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé de una respuesta estratégica apropiada
Las amenazas, son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un cambio significativo que genera el decrecimiento de las ventas y las utilidades, siempre y cuando no sé de una respuesta estratégica apropiada
Microambiente
Macroambiente
Empresa
Ambiente Externo (Fuerzas externas
variables no controlables)
Proveedores
Intermediarios
Mercado
Ambiente Interno (Fuerzas internas variables
controlables)
Factores políticos y
legales
Competencia
Demografía
Factores sociales y culturales
Tecnología
Condiciones
económicas
Ecología
Recursos humanos
Recursos financierosI + D
Ubicación Producción
La planeación estratégica
La planeación estratégica El modelo de las cinco fuerzas de competencia
La industria
Rivalidad entre empresas
existentes
Proveedores Compradores
Competidores entrantes
potenciales
Sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Amenazas de productos sustitutos
Amenazas de nuevos entrantes
Cinco fuerzas de Porter
La planeación estratégica El ambiente interno: fortalezas y debilidades Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles y sus
capacidades competitivas El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en
las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica
La fortaleza es algo en lo cual es competente una empresa, o bien algo que le proporciona mayor competitividad
La debilidad es carencia de la empresa, o una condición que la pone en desventaja
La planeación estratégica Componentes del análisis interno
Clave para el éxitoRecursos
Ventaja competitiva
Aptitudescentrales
Capacidades
Competitividad estratégica
Descubrimiento de las
aptitudes centrales
Análisis de la cadena del
valor
Criterios de la ventaja
sostenible
La planeación estratégica Componentes del análisis interno
Recursos Capacidad Aptitud central
La fuente de
Logra ventaja competitiva sostenible
La planeación estratégica La matriz FODA Este análisis consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos, etcétera) y oportunidades y amenazas que se refieren al entorno externo (micro ambiente: proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (macro ambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa
La planeación estratégica Análisis FODA La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de
forma objetiva, en que aspectos su empresa tiene ventajas respecto de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico Siempre responda las consultas como si usted fuera su propia competencia Será la forma más concreta de poder establecer con el mayor grado de exactitud, la
verdadera situación de su empresa
La planeación estratégica
Fortalezas: FF1F2….Fn
Debilidades: DD1D2….Dn
Oportunidades: OO1O2…On
Amenazas: AA1A2…An
Matriz FODA
La planeación estratégica
Fortalezas Oportunidades
Estricto control sobre sus proveedores Sectores C de bajos ingresos no explotados
Servicio de reparto a domicilio Tendencia a comprar más en supermercados
Variedad y calidad de productos Bajo poder de negociación de proveedores
Variedad y calidad de servicios Posibles alianzas estratégicas internas
Fidelidad de clientes El mercado de provincia aún no se explotaDebilidades Amenazas
Clientes tienen alto poder de negociación Ingreso de nuevas cadenas de supermercados
Continuas campañas promocionales de la competencia
Precios más altos que el resto de supermercados Posible entrada de empresa USA
Población aún prefiere las bodegas
No poseen servicio de atención de 24 horas
Matriz FODA
La planeación estratégica FODA estratégico La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es una herramienta
de ajuste que ayuda a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades FO, estrategias de debilidades y oportunidades DO, estrategias de fortalezas y amenazas FA y estrategias de debilidades y amenazas DA
La planeación estratégica
Fortalezas: FF1F2….Fn
Debilidades: DD1D2….Dn
Oportunidades: OO1O2…On
Estrategia FOUso de fortalezas para aprovechar
oportunidades
Estrategia DOVencer debilidades, aprovechando
oportunidades
Amenazas: AA1A2…An
Estrategia FAUsar fortalezas para evitar amenazas
Estrategia DAReducir a un mínimo las
debilidades y evitar las amenazas
FODA estratégico
O1 O2 O3 A1 A2 A3
Fortalezas
F1
F2
F3
Suma
Debilidades
D1
D2
D3
Suma
Oportunidades Amenazas
O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+ Σ
F1
F2
F3
F4
F5
Σ 1FO
2FA
1+2
D1
D2
D3
D4
D5
Σ 3DO
4DA
3+4
Σ+ Σ 1+3
2+4
Matriz FODA
1
43
2
1. FO - MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva Potenciar las fortalezas, para aprovechar las oportunidadesPregunta clave: ¿Si potenciamos esta fortaleza podremos aprovechar mejor esta oportunidad?
2. FA - MAXI-MINI. Estrategia defensiva Potenciar las fortalezas, para defendernos de los efectos de las amenazasPregunta clave: ¿Si potenciamos esta fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta amenaza?
3. DO - MINI-MAXI. Estrategia adaptativa Superar las debilidades, para aprovechar las oportunidadesPregunta clave: ¿Si superamos esta debilidad podremos aprovechar mejor esta oportunidad?
4. DA - MINI-MINI. Estrategia de supervivenciaSuperar las debilidades, para defendernos de los efectos de las amenazasPregunta clave: ¿Si superamos esta debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta amenaza?
Oportunidades Amenazas1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas5 El mercado de provincia aún no se explota6 Buenas relaciones con el gobierno7 Inexistencia de sindicatos
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con 2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias 4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos 6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente nacionales e importados7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera la fidelización de los clientes9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial COMPRALE al Perú11 Colaboradores identificados con empresa12 Brinda entretenimiento y diversión13 Compras a través de internet
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de preciosde ventas de la expresión Calidad bajos y liquidaciones en forma más
2 Precios más altos que el resto de supermercados2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida. cada semana
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes
Debi
lidad
esFo
rtal
ezas
Análisis Estratégico FODA de la Empresa Wong S.A.
Estrategia FO Estrategia FA
Estrategia DO Estrategia DA
La planeación estratégica La cadena de valor Es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una
empresa Actividades primarias
Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector industrial
Actividades de apoyoExisten cuatro actividades de apoyo que soportan a las actividades principales
La planeación estratégica
Logísticade entrada
Operaciones Logísticade salida
MarketingServicio
post venta
Adquisiciones
Desarrollo de tecnología
Gestión de recursos humanos
Infraestructura
Margen
Actividades
primarias
de
apoyo
La cadena de valor
La planeación estratégica La matriz EFE Matriz del perfil competitivo Matriz EFI
La planeación estratégica Matriz EFE La matriz EFE, permite resumir y evaluar la información económica, social,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva
La planeación estratégica Matriz EFE La elaboración de una matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible
La planeación estratégica Matriz EFE
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0
La planeación estratégica Matriz EFE
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización
La planeación estratégica Matriz EFE Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas
La planeación estratégica Matriz EFE La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más
importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones
Matriz EFE
Factores determinantes del éxito Peso Calificación Peso ponderado
Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Perú y Singapur está
fomentando el crecimiento .08 3 .24
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12 3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11 4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables .14 4 .56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto .09 4 .36
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos del Perú
.10 2 .20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48 3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21 4. El apoyo estatal para las empresas está disminuyendo .13 2 .26 5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.
La planeación estratégica Matriz del perfil competitivo La identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, fortalezas y
debilidades de los competidores, es considerada la parte más importante del proceso de la formulación de las estrategias.
Herramienta de "entrada" que resume la información decisiva sobre los competidores
La planeación estratégica
Matriz de perfil competitivo La matriz de perfil competitivo, responde a las siguientes cuestiones:
¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria? ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito en la industria? Hasta que punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del
éxito? En general ¿qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?
La planeación estratégica
Matriz de perfil competitivo Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y
debilidades específicas en relación con una empresa en estudio Los valores y los puntajes de valor total, tanto en la MPC como en la matriz EFE
tienen el mismo significado Los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos internos y
externos y no se agrupan en oportunidades y amenazas Las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde:
Fortaleza principal 4 Fortaleza menor 3 Debilidad menor 2 Debilidad principal 1
Matriz de perfil competitivo
Factores críticos para el éxito
PesoCompetencia A Competencia B Nosotros
Calificación Peso ponderado
Calificación Peso ponderado
Calificación Peso ponderado
Participación de mercado 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Competencia de precios 0.20 1 0.20 4 0.80 1 0.20
Capacidad financiera 0.40 2 0.80 1 0.40 4 1.60
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Calidad del producto 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Total 1.00 2.30 2.20 2.80
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de nosotros es de 2.8, el competidor A es el que más se acerca. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos
La planeación estratégica
Matriz EFI Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales
La planeación estratégica
Matriz EFI La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria
interna. Use entre10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0
La planeación estratégica
Matriz EFI3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera
La planeación estratégica
Matriz EFI Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación
La planeación estratégica
Matriz EFI La tabla que mostramos a continuación contiene un ejemplo de una matriz EFI.
Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración estratégica, el aumento del gasto para I y D y los incentivos ineficaces para los distribuidores el total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporación
Matriz EFI
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado
Fortalezas
1. La liquidez subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
Debilidades
1. Demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
4. El gasto para I + D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06
Total 1.00 2.80
La planeación estratégica
Matriz del Boston Consulting Group (BCG) En los años 70, la consultora “The Boston Consulting Group”, diseño una
representación gráfica del portafolio de sectores estratégicos de las empresas en los cuales opera
El enfoque clasifica todas las UEN en la “Matriz de crecimiento – participación”
La matriz se basa en dos dimensiones principales Índice de crecimiento de la industria Participación relativa en el mercado
La planeación estratégica
La matriz BCG Índice de crecimiento de la industria:
Eje vertical: Indica la tasa de crecimiento anual del mercado a la que pertenece la empresa y en el cual se vende
el producto y proporciona una medida del atractivo del mercado La tasa de crecimiento del mercado va desde una baja o nula 0% hasta una alta de 20 %, aunque
podría mostrarse un rango más grande de ser necesario El crecimiento del mercado se divide arbitrariamente, en crecimiento bajo y alto, por una línea de
crecimiento de 10%
La planeación estratégica
La matriz BCG Participación relativa en el mercado
Eje horizontal: Referido a la porción de mercado de la unidad estratégica de negocios – UEN relativa a la del
competidor más grande Sirve como una medida de la fortaleza de la compañía en el mercado
La escala se traza a valores de 0.00 a 5 La porción relativa del mercado se divide en porción alta y baja, empleando 1.0 como la línea
divisoria Al dividir la matriz de porción de crecimiento de la manera indicada, se distinguen cuatro tipos de
UEN
La planeación estratégica Matriz BCG La matriz crecimiento – participación esta dividida en cuatro cuadrantes, donde
cada UEN, se ubica en algún cuadrante y tendrá:
Una posición diferente de flujo de fondos Una administración diferente para cada una Una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio
Las UEN´s se categorizan según el cuadrante donde queden ubicadas en: Signos de interrogación Estrellas Vacas lecheras Perros
La planeación estratégica Planeación financiera Parte de la planeación estratégica o administración financiera que tiene
por objeto evaluar el futuro de un organismo social Técnica que aplica el gerente financiero, para la evaluación futura de una
empresa y tomar decisiones acertadas
La planeación estratégica Relaciones de la gerencia financiera con otras áreas La gerencia financiera se relacionan con las áreas como Contabilidad,
producción, marketing, entre otras y cada una de ellas genera herramientas e información vital para la adecuada toma de decisiones financieras
La planeación estratégica La función financiera y la toma de decisiones La gerencia financiera evalúa los estados contables, generan datos adicionales y
toma decisiones según su evaluación de los rendimientos y riesgos relacionados Las decisiones se pueden clasificar en:
Decisiones de inversión Decisiones de financiamiento Decisiones de administración de los activos