[Escribir texto]Pgina 1 INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ 2011 Temas Selectos de Calidad Dr. Juan Jos Alberto Meja Correa A L U M N A : I N S MA R A R O M E R O R U E D AROMERO RUEDA INES MARIAPgina 2 En una ocasin le preguntaron a Einstein sobre el infinito y contesto: Solo conozco dos cosas infinitas: 1.- Lo infinito del universo 2.- Y la infinita estupidez del hombre ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 3 Tus sueos solo sern realidad si encuentras la manera de conseguirlos, y si vas a poner excusas toda tu vida, entonces dedcate a otra cosa. Dr. Juan Jos Alberto Meja Correa Ph. D ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 4 Vivimos en un mundo cnico y lleno de competidores, pero yo no tengo todas las respuestas, las respuesta est en . . . (Ti) Y hay de aquel que no lo crea Dr. Juan Jos Alberto Meja Correa Ph. D ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 5 ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 6 1.1 Filosofas de la calidad Esintrnsecoalhombreeldeseodesuperacin,locualhasidoel elemento clave para el avance tecnolgico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca tambin el propsito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano. Porsupartelosfeniciosdisearonalgunosmtodosunpocoms sofisticadoscuyafinalidaderaeliminardeunavezportodaslas posibilidades de que alguien repitiera errores. Para ello, se cortaba la mano del individuo que lo cometa. A medida que en la edad media surgieron los gremios, las normas de calidad se hicieron explcitas. Esto pretenda, por un lado, garantizar la conformidad de los bienes que se entregaban al cliente,y porel otro, mantener en algunos grupos de artesanos la exclusividad de elaborar ciertos productos. En el paso se observa una clara relacin del hombre con el resultado de su trabajo. Porelcontrario,lamecanizacin,laproduccinenserieyla especializacindelosprocesosproductivoshanseparadoalhombre del producto de s esfuerzo e incluso se llega a alcanzar el extremo de questeyanologradistinguirelvalorqueagregayconalguna frecuenciatambinignoraloqueproducelaempresadondepresta sus servicios. Desdeesaperspectivayconesosantecedentesquevinculanal hombreconsuobra,CalidadTotalnosoloreconoceladignidadyel potencialintelectualdelserhumano,incorporndoloalautocontrol activo de la calidad de lo que hace. Si no que adicionalmente a travs deesteinvolucramientoloponeencontactoestrechoconla naturaleza e importancia de su labor. 1.1.1- Antecedentes Lahistoriadelahumanidadestdirectamenteligadaconlacalidaddesde lostiempos msremotos,elhombrealconstruirsusarmas,elaborarsusalimentosyfabricarsuvestidoobservaROMERO RUEDA INES MARIAPgina 7 lascaractersticas del productoyenseguidaprocuramejorarlo.Laprcticadelaverificacindelacalidadseremontaapocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en laconstruccindecasasestabaregidaporelCdigode Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes,elconstructordebeserejecutado".Losfeniciostambin utilizaban un programade accin correctiva para asegurar la calidad, conelobjetodeeliminarlarepeticindeerrores.Losinspectores simplementecortabanlamanodelapersonaresponsabledelacalidad insatisfactoria.En losvestigiosdelas antiguasculturastambinsehacepresentelacalidad,ejemplodeellosonlas pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidaddelosproductos,sepopularizlacostumbredeponerlesmarcayconestaprcticasedesarrollelintersdemantenerunabuenareputacin(lassedasdedamasco,laporcelanachina, etc.)Dadoloartesanaldelproceso,lainspeccindelproducto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Coneladvenimientode laera industrialestasituacincambi,eltallercedisulugaralafbricadeproduccinmasiva,bienfueradeartculosterminadosobiendepiezasqueibanaser ensambladasenunaetapaposteriordeproduccin.Laeradela revolucinindustrial,trajoconsigoelsistemadefbricasparael trabajo en serie y la especializacin deltrabajo.Comoconsecuenciadelaltademandaaparejadaconelespritudemejorarlacalidaddelosprocesos,lafuncindeinspeccinllegaaformarpartevitaldelprocesoproductivoyesrealizadaporel mismooperario(elobjetodelainspeccinsimplementesealabalosproductosquenoseajustabanalos estndares deseados.) AfinesdelsigloXIXydurantelastresprimerasdcadasdelsigloXXelobjetivoesproduccin.Conlasaportacionesde Taylor,lafuncindeinspeccinseseparadelaproduccin;los productossecaracterizanporsuspartesocomponentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo converge a producir.Elcambioenelprocesodeproduccintrajoconsigo cambios en la organizacin de la empresa. Como ya no erael caso de unoperarioquesededicaraalaelaboracindeunartculo,fue ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 8 necesariointroducirenlasfbricasprocedimientosespecficospara atenderlacalidaddelosproductosfabricadosenformamasiva. Durantelaprimeraguerramundial,lossistemasdefabricacinfueronmscomplicados,implicandoel controldegran nmerode trabajadores por uno de los capataces de produccin; comoresultado, aparecieronlosprimerosinspectoresdetiempocompletolacualse denomin como control de calidad por inspeccin. Las necesidades de la enormeproduccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el controlestadsticodecalidad,estafueunafasedeextensindelainspeccinyellogrodeunamayor eficienciaen lasorganizacionesdeinspeccin.A losinspectoresselesdioherramientasconimplementos estadsticos, talescomomuestreoygrficasdecontrol.Estofuelacontribucin mssignificativa,sinembargoestetrabajopermanecirestringidoa las reas de produccin y su crecimiento fue relativamentelento. Las recomendacionesresultantesdelastcnicasestadsticas,confrecuencianopodansermanejadasenlas estructuras de toma de decisionesynoabarcabanproblemasdecalidadverdaderamente grandes como se les prestaban a lagerencia del negocio. Estanecesidadllevalcontroltotaldelacalidad.Solocuandolasempresasempezaronaestablecerunaestructuraoperativay detomadedecisionesparalacalidaddelproductoquefueralosuficienteeficazcomoparatomaraccionesadecuadasenlosdescubrimientosdelcontroldecalidad,pudieronobtenerresultados tangiblescomomejorcalidadymenorescostos.Estemarcodecalidadtotalhizoposiblerevisarlasdecisionesregularmente,enlugardeocasionalmente,analizarresultadosduranteelprocesoytomarla accindecontrolenlafuentedemanufacturaodeabastecimientos,y,finalmente,detenerlaproduccincuandofueranecesario.Adems,proporcionla estructuraenlaquelasprimerasherramientasdelcontrol (estadsticasdecalidad)pudieronserreunidasconlasotrasmuchastcnicasadicionalescomomedicin, confiabilidad,equipodeinformacindelacalidad,motivacinparalacalidad,yotrasnumerosastcnicasrelacionadasahoraconelcampodelcontrol moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 9 Evolucin del concepto de calidad Esporesto,queeltrminodecalidadhacambiadodurantelahistoria,locualesimportante sealar: EtapaConceptoFinalidad Artesanal Hacer las cosas bien independientemente del costeo esfuerzo necesario para ello. -Satisfacer al cliente. -Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho, -Crear un producto nico. Revolucin Industrial Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica produccin con calidad). -Satisfacer una gran demanda de bienes. -Obtener beneficios. Segunda Guerra Mundial Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad).Garantizar la disponibilidad de una armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera. -Minimizar costes mediante la Calidad. -Satisfacer al cliente. -Ser competitivo. Posguerra(resto del mundo) Producir, cunto ms mejor. Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra. Control de calidad Tcnicas de inspeccin en producir para evitar la Satisfacer las necesidades tcnicas del producto. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 10 salida de bienes defectuosos. Aseguramiento de la calidad Sistemas y procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos. -Satisfacer al cliente. -Prevenir errores. -Reducir costes. -Ser competitivo. Calidad total Teora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente. -Satisfacer tanto al cliente externo como interno. -Ser altamente competitivo. -Mejora continua. oSiglo XVIII El espritu de los gremios empieza a decaer con la consolidacin de la RevolucinIndustrialyeltrabajadoryanoesunartesanoyno depende directamente de la venta de los productos que elabora. oLa Revolucin Industrial Larevolucinindustrialviosurgirelconceptodeespecializacin laboral.Eltrabajadoryanotuvoasucargoexclusivolafabricacin totaldeunproducto,sinoslounapartedeste.Elcambiotrajo consigo un deterioro en la calidad de la mano de obra. La mayor parte delosproductosquesefabricabanenaquellapocanoeran complicadosporloquelacalidadnoseviomayormenteafectada. Conformelosproductossefueroncomplicandoylasrespectivas labores se fueron haciendo ms especializadas, fue necesario revisar productos en cuanto se conclua su fabricacin. oSiglo XIX ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 11 Aos ms tarde, durante el siglo XIX, se inicia el desarrollo del control decalidad,abarcandotodoestesiglo.Esenlaprimeraetapade desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan la responsabilidaddemanufacturacompletadelproducto,yporlotanto cada uno de ellos poda controlar totalmente de su trabajo. Alprincipiode1900,inicialasegundaetapadelrendimientodel capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeos grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo. AfinalesdelsigloXIX,eloperarioyanosabeculeseldestinofinal delproductoenelqueesttrabajandoypierdeelintersporel resultado final del mismo. Aparece la necesidad de una comprobacin final del trabajo. oSiglo XX Primera guerra mundial (1914 - 1918) Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron mscomplicados,implicandoelcontroldegrannmerode trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieronlosprimerosinspectoresdetiempocompletoyseinicia as la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin. Las grandes prdidas que supuso la guerra, llevaron a las naciones a investigarlaefectividaddelosarmamentosylascausasque diferenciaban dicha efectividad.LaCalidadcomoconceptoysuevolucinenlahistoriatienecomo referencia ms cercana los planteamientos que comenzaron a hacer a principiosdelsigloXXinnumerablesmaestrosyescuelasdelmundo de la administracin A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administracin cientfica al que haca referencias el presidente Matsushita que en su discurso, expone su teora sobre la Medicin del Trabajo para mejorar la eficiencia de la produccinenlaqueseconcibealostrabajadorescomoposoms que mquinas capaces de pensar, que se motivan fundamentalmente ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 12 poreldinero.Porellohayqueplanificar,supervisarycontrolarel trabajocondetalledescomponindoloentareasindividuales, separando las tareas de inspeccin de las de produccin,y el trabajo de planificacin del de produccin. Estesistema,beneficiosoenprincipioperofatalensus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente.Deestoderivaqueenlosaos20,laWesternElectric Companycreaundepartamentodeinspeccinindependientepara respaldaralascompaasoperativasdelaBellTelephone.Deeste departamentonacenlospionerosdelaseguramientodelacalidad; Walter Shewhart, Harold Dodge, y George Edward. Delostres,WalterShewartessindudaelmssobresaliente;sele consideraelpadredelossistemasdeGestindelaCalidadactual. Creaen1924lasGrficasofichasdeControl,quenosonmsque unasestadsticasparacontrolarlasvariablesdeunproducto.Yas inicilaeradelcontrolestadsticodelacalidad.En1931Shewhart sacaalaluzsufamosotrabajo.EconomicControlofQualityof ManufacturedProducts,queconstituyeunhitoenlahistoriadela calidad mundial, tambin es el creador del Ciclo PDCA, que ms tarde los japoneses rebautizaron como Ciclo Deming. Entrelosaos20y30,la mayorutilizacindela manodeobrapoco cualificada,conlapresinhacialacantidaddetrabajo,aumentael riesgodedefectosdelosIngenierosdelaCalidadtrabajaronenlos niveles iniciales de Proyectos de Productos.Aparecen los inspectores queverificantodoslosproductosterminadosyproporcionanalgunas especificaciones de calidad por escrito. Segunda guerra mundial (1939 - 1945) LaSegundaGuerraMundialacelerlaCalidad,fuedonderealmente la calidad evolucion a pasos agigantados: Necesidad de mejorar la Calidad de los Productos;Muchas empresas implementaron Programas de Certificacin de Proveedores;Profesionales de la garanta de la Calidad desarrollaron Tcnicas de Anlisis de Fallas. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 13 Estados Unidos Confirmandolateoradeque,pordesgracia,lasguerrassonunode losfenmenosquemsfavoreceneldesarrollotecnolgicoyla investigacin, la segunda guerra mundial impuls extraordinariamenteelcontroldecalidadenlosEstadosUnidos,comorespuestaala necesidaddeproducirrpidamentesuministrosblicosdeelevada fiabilidad,lasnacionescombatientessientenlanecesidaddemejorar sus procesos de fabricacin y la calidad de sus productos. As, Shewhart difunde en Estados Unidos la aplicacin de los mtodos estadsticosalcampodelcontroldecalidadloscualessehacenmuy populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, con la creacin yutilizacindelaproduccinenserie.Alosinspectoresselesdio herramientasconimplementosestadsticos,talescomomuestreoy grficasdecontrol.Estofuelacontribucinmssignificativa,sin embargoestetrabajopermanecirestringidoalasreasde produccinysucrecimientofuerelativamentelento.Las recomendacionesresultantesdelastcnicasestadsticas,con frecuencianopodansermanejadasenlasestructurasdetomade decisionesynoabarcabanproblemasdecalidad verdaderamente grandes como se les prestaban a lagerencia del negocio. Estanecesidadllevalsiguientepaso,elcontroltotaldelacalidad. Slocuandolasempresasempezaronaestablecerunaestructura operativaydetomadedecisionesparalacalidaddelproductoque fuera losuficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientosdelcontroldecalidad,pudieronobtenerresultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Estemarcodecalidadtotalhizoposiblerevisarlasdecisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario.Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas delcontrol(estadsticasdecalidad)pudieronserreunidasconlas otrasmuchastcnicasadicionalescomomedicin,confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 14 numerosastcnicasrelacionadasahoraconelcampodelcontrol moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio. Lasegundaguerramundialconstituyeldetonantefundamentalpara unnotabledesarrollodelControlEstadsticodeProcesos(SPC),as comodelintersgeneralportodoslostemasrelacionadosconla calidad. Durante esta poca, importantes maestros de la calidad como WalterE.DemingoJosephM.Juranparticipanydesarrollanel programadegestindelacalidad.Duranteelconflictoseavanzade forma considerable en los diferentes aspectos de calidad. Japn Durante la Segunda Guerra Mundial, el concepto de calidad equivala aasegurarlaeficaciadelarmamento(sinimportarelcosto)conla mayor y ms rpida produccin (eficacia + plazo = calidad). El objetivo era garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en cantidady momentoprecisos,peronieraeficaz,nicumplaconlosrequisitos mnimosdecalidad,yaquenotenantantocapitalparainvertircomo otrospasesenemigos.Ademsnotenanpersonasformadaspara una guerra y tuvieron que enviar voluntarios muchos de los cuales no saban casi ni manejar un arma. oPosguerra LaSegundaGuerraMundial,comotodossaben,terminenuna derrota completa para Japn. Si de 1945 a 1959 marc la etapa de la reconstruccinposguerraoEtapadelasobrevivenciaparaJapn, losaosposterioresa1960sepudieronllamarlaEtapadela Calidad,puesfuecuandolacalidadrealmentecomenzaserel apellido de los productos japoneses. La llegada a Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupacin, cuando W. G.Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian CommunicationSectiondecideninstruiralaindustriajaponesade telecomunicaciones en control de calidad. DosaosdespusnacelaJUSE(Unindecientficoseingenieros japoneses),entidadindependientedelgobiernoynolucrativa,que ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 15 anaaungrupodeempresarios,gentedelgobiernoyacadmicos quereconocenlasgravesdeficienciasdecalidaddelosproductos japoneses,ascomolas repercusionesdedicho problemaenel mercadoexterior,porlocual,decidenfundaruncomitde investigacin, el Q. C. Rercarch Group, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos del Control de Calidad en todo el pas. Esapartirdelosaos50cuandoseempiezaatrabajardeforma sistemtica en los conceptos de calidad. Se desarrollan las tcnicas de fiabilidad.Losproductos,ademsdeserbuenosinicialmente,deben garantizarunavidatilmnima,sobretodoenalgunossectores estratgicoscomoelnuclear,laaeronutica,ladefensa,elqumicoy otros.SedesarrollaelconceptodeAseguramientodeCalidadyla definicindeAdecuacinaluso.Aparecennormastcnicasque favorecen el dilogo entre proveedor y cliente. Durantelaposguerra,enJapnelconceptodecalidadequivalaa "hacerlascosasbienalaprimera".Elobjetivodeestafilosofade trabajo era minimizar los costos a travs de la calidad, satisfacer a los clientesyaumentarlacompetitividaddeestasempresas,enelresto de los pases, sin embargo, sevolvi al objetivo de la poca anterior, laindustrializacin.Nosecontemplalacalidad,slosetratade producircuantomsmejor,satisfacerlademandadebienespara reconstruir los pases afectados por la guerra.. Durante la Segunda Guerra Mundial, Shewart enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de losjaponeses.Despusdelaguerra(1950),laUninJaponesade CientficoseIngenierosbuscaShewart,quiennoseencontraba disponible, por lo que la invitacin se hace extensiva al Dr. W. Edward Deming, profesor de la Universidad de Columbia, para que dictara una serie de seminarios y conferencias por espacio de 2 meses. Durantelossiguientestreintaaos,Demingdedicarasutiempoy esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin enlaproduccindeunmotivoderisaaunmotivodeadmiraciny elogio". ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 16 Alprincipiolasempresasamericanascreyeronquelacompetencia japonesaestabaenlospreciosynoenlacalidad,sureaccinfue pasarlafabricacindeproductosconmanodeobracaraareasde mano de obra barata, frecuentemente en el extranjero. Esto constituy un respiro momentneoya quela competencia en precios disminuy, pero aument la competencia en calidad,y se origina un aumento de los productos japoneses en los mercados internacionales. Este hecho se mantiene hasta la actualidad. DemingintroduceenJapnmuchodelosconceptosactualesdel ControldeCalidadmoderno;elControldeCalidadEstadsticoyel PHVAdeShewart.En1951,ycomoresultadodeestavisita,los japonesescreanelPremioDemingdelacalidadparamotivaralas empresasalmejoramientocontinuo(kaizen).Sinembargo,el exagerado nfasis en los mtodos estadstico que hace Deming unido a la poca motivacin de parte de la alta direccin empresarial, hicieron que el JUSE invitara en 1954 al Dr. Joseph M. Juran para que diera un seminarioaejecutivosydirectoresdedepartamentoyseccin.Juran consigueresolverestosproblemasyseiniciaenelJapnuna transicingradualdesdeelControldeCalidadEstadsticoalControl de Calidad Total. PorquefueDemingunxitoenJapnydesconocidoenAmrica? DemingfueinvitadoaJapncuandosuindustriayeconomase encontrabaencrisis.Ellosescucharon.Elloscambiaronsuformade pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo.AlseguirlafilosofadeDeming,losjaponesesgiraronsu economa y productividad por completo para convertirse en los lderes delmercadomundial.Tanimpresionadosporestecambio,el EmperadorHorohitocondecoraDemingconlaMedalladelTesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Edward Deming En 1951, Armand Feigenbaum publica "Total Quality Control", TQC. En1954laJUSEinvitaalDr.JosephM.Juran,entoncesotrojoven expertoentemasdecalidad,porprimeravezaJapnadirigirvarios cursosnuevosycontribuyadestacarelimportantecompromisodel reagerencialporellogrodelacalidad,quesecapacitealpersonal ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 17 en la gestin para la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.Valindosedeestosconceptos,losjaponesesfijaron normasdecalidadquedespusseadoptaronentodoelmundo. DesdeentoncesDemingyJuranvisitaronJapnmuchasveces, impartieronsusrespectivasycomplementariasleccionessobre calidad;enelcasodeDeming,basadasenelusode laestadsticay en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantacin. En 1957, Kaoru Ishikawa publica un libro que resalta la importancia de laAdministracinylasPolticasOperacionales,basedeloquese conoce hoy como "Control de Calidad en Toda la Compaa". En los aos 60 y 70 se produce un distanciamiento entre Occidente y Japnenelcampodelacalidad.EnOccidenteseapuestaporel AseguramientodelaCalidadyenlautilizacindeespecialistasen calidad,quesonlosquesabenydebensolucionarlosproblemas, excluyendo a los operarios de dicha misin. En1962,KaoruIshikawa(empresarioyconsultorjapons)constituy losCrculosdeControldeCalidadenJapnafindelograrel mejoramientodelacalidad.Losempleadosjaponesesaprendierony aplicaron tcnicas estadsticas sencillas. En noviembre de ese mismo ao, JUSE (Unin of Japanese Scientists andEngineers)organizlaprimeraconferenciadecontroldecalidad parasupervisores,enfocadaatodosaquellossupervisoresanivel operativo.Pocoapoco,losprimerosmiembrosdeloscrculosde calidadfueroncapacesdeaplicarsuspropiosconocimientosensu trabajodiario,lograndomejorasencadaunadelaspartesdelos procesos productivos. En Mayo de 1963 se llev a cabo la Primera Conferencia de Crculo de ControldeCalidadenlaciudaddeSendaiyfueeliniciodeloque podemosllamarElMilagroJapons,puesconrapidezacelerada fueron creciendo el nmero de crculos y conferencias, al grado de que laoficinacentralnofuesuficiente,teniendoquehaceroficinas regionales para su control. Tambin se han desarrollado muy variadas modalidadesdecrculos,enlasdiferentesreasdeactividadesde grupo,conenfoquedeventas,administracin,finanzas,servicios, ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 18 consultoras, turismo, hospitales, escuelas, oficinas gubernamentales y centros de investigacin. El Profesor Donald Dewar, desarroll con muchsimo xito un sistema decapacitacinparalosCrculosdeCalidad,fundandoelQuality CircleInstituteyrpidamenteenmuchasempresasnorteamericanas comoIBM,MetaframeCorp.fueronadoptndoseconmagnficos resultados. EnJapnShigueoShingodesarrollaPokaYokeylossistemasde inspeccinenlafuenteypara1977planteaformalmenteelCero ControldeCalidadcomounaestrategiaparaconseguirel"Cero Defecto", ZD, lo cual -a su criterio- nunca se conseguira con la forma enqueelControl Estadsticodela Calidadenfocabaelproblema.En 1972, Yoji Akao y colaboradores desarrollan el DFC, Despliegue de la funcindecalidad,enelastillerodelaMitsubishienKobe, profundizandoycentrandolosconceptosdelHoshinKanri.Se comienzanautilizarlasmatricesdelacasadelacalidad.En1970 EstadosUnidossufrelaimportacinmasivadeproductosjaponeses de mejor calidad y mucho ms baratos. En los 80 Japn se convierte en la primera potencia econmica del planeta. EnAmricaLatina,tambinvemoscomolasempresashantenido logrosatravsdelosCrculosdeCalidad,Brasiltieneunprograma nacional y el que mayor cantidad de crculos tiene, seguido de Mxico, Colombia,ArgentinayChile,principalmente.GenichiTaguchi (Consultorjapons)dice:Elpuntodevistadelconsumidores fundamental". 1.1.2- Ventajas de la calidadLa calidad Total es la mejora continua de la organizacin, el uso de la calidad total nos da ventajas como la mejora de la relacin del recurso humano con la direccin, reduce los costos aumentando la productividad, y es alcanzable si hay decisin del mas alto nivel. Como en todo proceso existen ventajas y desventajas; las ventajas es queseconsiguemejoraacortoplazo,sereducenlosdefectos,sed incrementalaproductividad,contribuyeaavancestecnolgicosy ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 19 eliminaprocesosrepetitivosevitandogastosinnecesarios,pero tambinexistendesventajascomoelrequerimientodeuncambioen todalaorganizacin,puedellegaraserunprocesomuylargoyse hacen inversiones importantes. Elusodelacalidadtotalconllevaventajas,pudiendocitascomo ejemplos las siguientes: Potencialmente alcanzables si hay decisin del ms alto nivel. Mejora la relacin del recurso humano con la direccin. Reduce los costos aumentando la productividad. Las 5s de la calidad Japn surgi de sus cenizas para convertirse en una gran potencia empresarial. El movimiento de las 5s toma su nombre de cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y todas las palabras principian con la letra "S" que son: ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 20 1.Seiri. 2.Seiton. 3.Seiso. 4.Seiketsu. 5.Shitsuke. oSeiri Diferenciarentreelementosnecesarioseinnecesariosenellugarde trabajo y descartarlos innecesarios. Por ejemplo en: El trabajo en proceso. Las herramientas innecesarias. La maquinaria no ocupada.Los productos defectuosos.Los papeles y documentos. Debemos establecer un tope sobre el nmero de artculos necesarios, ya que en el lugar de trabajo se encuentran toda clase de objetos y en eltrabajodiarioslosenecesitaunnmeropequeodeestos, muchos otros artculos no se utilizarn nunca o solo se necesitarn en un futuro lejano. Un mtodo prctico consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar enlos prximos treinta das. Lascosasquenotenganraznparapermanecerenellugarde trabajo,quenotenganunusoacortoplazoyquenotenganvalor intrnseco se descartan y las cosas que no se vayan a necesitar en los prximos treinta das pero quese pudieran utilizar en algn momento sedeberndellevarasucorrespondientelugaryeltrabajoen proceso que exceda las necesidades deber de enviarsea la bodega o regresarse al proceso responsable de producir el excedente. Este punto puede aplicarse tambin reas de oficinas, clasificando los artculos de acuerdo a su uso, por ejemplo teniendo nicamente en un cajn, cierta cantidad de lpices, bolgrafos, goma de borrar, block de ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 21 papel, etc., pero una cantidad mxima de 2 artculos de cada uno y a lomejorenotrocajntodoslosartculospersonalesperotambin teniendounacantidadmximadedulces,aspirinas,monedas, fsforos, etc. oSeiton Ponerlascosasenordendetodosloselementosnecesarios.Las cosasdebenmantenerseenordendemaneraqueestnlistaspara ser utilizadas cuando se necesiten. Cadaartculodebetenerunaubicacin,unnombreyunvolumen (cantidad)designado(especificadoclaramente),Porejemploenel rea de produccin debe delinearse o marcarse claramente el espacio designado para ese tipo de produccin y al alcanzar ese nivel mximo permitidodebedetenerselaproduccinenelprocesoanterior,para lograrestocolocarobjetospesadosdeltechoqueimpidanquese apilen ms de las cajas necesarias, en otras palabras no darle opcin a producir ms de la cantidad asignada. Las herramientas deben colocarse al alcance de la mano y deben ser fcilesderecogeryregresarasusitio.Uningenieromecnico estadounidense recuerda que pasaba horas buscando herramientas y partes cuando trabajaba en Cincinatti. Solo despus de que s uni a unacompaaJaponesayviolafacilidadconquelostrabajadores podanencontrarloquenecesitabansediocuentadelvalorde "Seiton". oSeiso Mantenerlimpiaslasmquinasylosambientesdetrabajo.Mantener limpio el lugar de trabajo, incluido pisos, paredes y sobre todo cuando un operador limpia una mquina y su rea de trabajo puede descubrir muchosdefectosdefuncionamientoyproblemasdeoperaciny cuandoreconocemosestosproblemaspuedensolucionarsecon facilidad,sehacomprobadoquelamayoradelasveceslasfallaso averas en la mquinas comienzan con vibraciones debidas a tuercas y tornillos flojos, con la introduccin de partculas extraas como polvo o rebabas de metales o con lubricacin o engrases inadecuados. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 22 oSeiketsu Extenderhaciaunomismoelconceptodelimpiezaypracticar continuamente los tres pasos anteriores. Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa detrabajoadecuada,lentes,guantesyzapatosdeseguridad,as comomantenerunentornodetrabajosaludableylimpio.Hacerdel aseopersonalydelapulcritudunhbito,principiandoconlapropia persona. Esmuyfcilhacerelpaso1(Seiri)unavezyrealizaralgunos mejoramientos,perosinesfuerzoporcontinuartalesactividadesmuy pronto la situacin volver a lo que era originalmente. Para realizar esto continuamente, la gerencia debe disear sistemas y procedimientos que aseguren la continuidad. oShitsuke Construirautodisciplinayformarlhbitodecomprometerseenlas 5smedianteelestablecimientodeestndaresyseguirlos procedimientoseneltallerolugardetrabajo. Parapoderpracticarcontinuamenteestospuntoslaspersonas deben adquirirautodisciplina. Las5spuedenconsiderarsecomounafilosofa,comounaformade vida en nuestro trabajo diario. En la actualidad practicar las 5s se ha vuelta algo casi indispensable para cualquier empresa que participa en el rea de manufactura. Estos 5 puntos representan un punto de partida para cualquier empresa que buscaserreconocidacomounfabricanteresponsableaptoparaun status de clase mundial. Losproveedoresquenopracticanlas5snoserntomadosenserio por los clientes potenciales. Beneficios al adoptar las 5s:ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 23 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.Destacalostiposdedesperdiciosqueexistenenellugar de trabajo. Seala productos con defecto y excedentes de inventarios.Reduce movimiento innecesario. Permitequeseidentifiquenvisualmenteysesolucionen losproblemasrelacionadosconescasezdemateriales, lneasdesbalanceadas,averasenlasmaquinasy demoras en las entregas. Hace visibles los problemas de calidad.Reduce los accidentes de trabajo. Mejora la eficiencia en el trabajo. Reduce los costos de operacin. Aumenta el piso de trabajo disponible. 1.Seiri(Arreglar):tirartodoloquenoseutiliza.Tengosololo necesario, en las cantidades necesarias.2.Seiton (Ordenar): definir un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Sealizar las distintas zonas. 3.Seiso(Limpiar):lagentemereceelmejorambientedetrabajo, en especial nosotros mismos. 4.Seiketsu(Mantener):mantenerloalcanzadoconlospasos anteriores. Es el principio de la CVT. 5.Shitsuke(Disciplina):hacerloconstantementehastaquese conviertaenunhbitoinconsciente.Orden,rutinayconstante mejoramiento Ventajas Contribuyeamejorarlascondicionesdetrabajoylaeficiencia del personal. Reducelosgastosdetiempo,energaylosriesgosde accidentes. Contribuye a incrementar la calidad, productividad y rentabilidad de las empresas. El mejoramiento continuo se entiende como el esfuerzo que se realiza enlasempresasparaalcanzarnivelesmsaltosdeeficienciay ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 24 eficaciamanteniendolacompetitividaddelaempresaenelmercado en que participa. Puedetenerdiversosorgenes,aunquepuedenagruparseenseis items principales (6M): Materiales.Mquinas. Mtodos. Mano de obra (empleados). Medio ambiente. Managerment (gerenciamiento). Crculo de mejora continua del Dr. Deming Lamejoracontinuaesunaactividadrecurrenteparaaumentarla capacidad para cumplir los requisitos: Anlisis y evaluacin de la situacin existente. Objetivos para la mejora. Implementacin de posible solucin. Medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de la implementacin. Formalizacin de los cambios. Losresultadosserevisanparadetectaroportunidadesdemejora.La mejora es una actividad continua, y parte de la informacin recibida del propio sistema y de los clientes. Proceso de mejora continua Ciclo de actividades para la mejora continua: Estudiarunproceso,cambiosparamejorarlo,organizaciny plan para la implementacin.Aplicacin del plan de del cambio. Observacin de los efectos. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 25 Analizar los resultados y corregir. Elprocesoreiniciaelcicloyse repite. Ciclo de mejora continua Planificacin. Realizacin (Hacer). Verificacin. Correccin (Actuar). Ciclo de Deming Crculos de Calidad Laevolucindelossistemasdecalidadllevaconcebiratodoslos miembrosdelaorganizacincomocopartcipesdelniveldecalidad que es capaz de entregar una determinada empresa a sus clientes. El corazndelenfoquedelagerenciatotaldecalidadloconstituyela participacin de los trabajadores en la evaluacin, anlisis y diseo del procesodetrabajoenbaseasuexperienciayaunareflexin sistemtica sobre ste. Todosenlaorganizacinasumen,porlotanto,elcompromisode entregarlosproductosyserviciosconlacalidadqueserequiere,as comoeldesafodeproponer,conducireimplementarloscambios necesarios para cumplir los objetivos de la institucin. Loscrculosdecalidadseformaronporprimeravezenalgunas compaasdeJapnaprincipiosdeladcadade1960,los observadorescoincidanenafirmarqueelconceptoslopodrael vlido en ambientes con las caractersticas japonesas. Cuando a fines deladcadaseformaronlosprimeroscrculosenTaiwnyCorea, muchospensaronque laticaorientalerabsicapara laconstitucin de los crculos. Enlaactualidadconlaexpansindeloscrculosatravsdelos Estados Unidos, Latinoamrica, Europa y Asia sur oriental se advierte ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 26 que los principios generales de los crculos de calidad son universales y se aceptan en todos los pases delOrbe. Existencercade1,000.000decrculosenoperacinenlaindustria japonesaymsde75,000entreAmricayAsiaconunatendencia hacia el aumento esperando que su nmero crezca en los prximos 10 a 20 aos. Filosofa bsica Loscrculosdecalidadsonpartedeunafilosofaespecial,raznpor lasquenotodaslasorganizaciones,nitodoslosgerentesestn dispuestosaestablecerlos. Elusodeloscrculostienequesurgirdel compromisodelagerenciaparaaumentarlacalidadyla productividad. Paraqueloscrculosdecalidadgerminensedebendeatendercon paciencia y cario. Sus resultados son una cosecha fructfera en forma del mejoramiento delacalidaddelosprocesos,delosrecursos,delagerencia,dela informacin y por ltimo la calidad de la institucin.Objetivos de los crculos de calidad La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia decalidadyproductividadentodosycadaunodelosmiembrosde unaorganizacin,atravsdeltrabajoenequipoyelintercambiode experienciasy conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, paraelestudioyresolucindeproblemasqueafecteneladecuado desempeoylacalidaddeunreadetrabajo,proponiendoideasy alternativas con un enfoque demejora continua. Bsicamente son los siguientes: 1.Generarunmejorentornolaboral,propiciandoespaciosde participacin y dialogo, en los cuales el trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 27 2.Mejorarlacomunicacinhorizontalyverticalmenteenlas organizaciones,esdecir,tantoentretrabajadorescomoentre trabajadores y directiva y viceversa. 3.Mejorar la calidad a travs de la mentalizacin de la organizacin eneltrabajobienhechoyenlanecesidaddemejorar continuamente los procesos y acciones. Puntos focales de los Crculos de Calidad oCalidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas. oProductividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de losrecursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados. oMejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc... oMotivacin. Gracias a los Crculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. oIntegracin. Los Crculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 28 oReorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los Crculos el estudio de esta reorganizacin. Cero Defectos PhilipCrosbyConsultoryautorestadounidense,especialistaen managementdecalidad,anteelavancedelascorporaciones japonesassobreelmercadonorteamericano,PhilipCrosbyelabor unaseriedeconsejosparamejorarlacalidaddelosproductos estadounidenses.Esteguresautordelosclebresfrasescomo cero defectos y hacerlos bien la primera vez. PhilipCrosbyestmsestrechamenteasociadoconlaideadecero defectos que l cre en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad conlosrequerimientos,locualsemideporelcostedelano conformidad.Estoquieredecirquealutilizaresteenfoquesellegaa una meta de perfomance de cero defectos. Crosbysostienequenohayabsolutamenteningnmotivopara cometer errores o defectos en ningn producto o servicio. Lascompaasdeberanadoptarunavacunadecalidadafinde prevenir la no conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: La determinacin. La capacitacin. La implementacin. Elmejoramientodecalidadesunproceso,nounprograma;debera ser estable y permanente. Cerodefectosnoesuneslogan.Constituyeunestndarde perfomance.Adems,desalentaralpersonalmedianteuna exhortacinconstantenoeslarespuestaadecuada.Crosbyestima queenlosaossesentavariascompaasjaponesasaplicaron adecuadamenteelprincipiodecerodefectos,utilizndolocomouna herramientatcnica,mientraslaresponsabilidaddesudebida implementacin se asign a la direccin. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 29 Esta filosofa se basa en la motivacin y el programa es a nivel de toda la empresa de tipo formal adems de la educacin e implementacin, se enfoque en pensamientos empresariales. El concepto original de 1961, era mas o menos el siguiente: Laspersonashansidoperfectamentecondicionadasensuvida privadaaaceptarelhechodequelaspersonasnosonperfectasy que, por tanto, es lgico que cometan errores. Cuando ingresan en la vidaindustrial,talformadepensarseencuentramuyenraizada.A menudoseescuchadecir:Laspersonassonsereshumanosylos humanoscometenerrores.Nadapuedeserperfectomientras intervengan seres humanos, y as sucesivamente. Los errores son causados por dos factores: Falta de conocimiento Falta de atencin. El conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a travs de medios comprobados. La falta de atencin deber de corregirse por lapropiapersona.Lapersonaquesecomprometeavigilarcada detalle y a evitar con cuidado los errores, est dando un paso enorme hacia la fijacin de la meta de Cero Defectos en todas las cosas. Ingeniera de la Calidad Para la Genichi Taguchi, la no calidad es la prdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepcin hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto. Elobjetivodelaempresadebeserminimizarlanocalidad,pueslas prdidasquelosproductosoriginanasususuariosacorto,medioo largoplazo,sinduda,reviertenelperjuicioparalaempresaquelos fabrica,yportantoocurreconlosdaosquepuedanoriginarala sociedad(medioambiente,etc.).Taguchihadesarrolladomtodos estadsticos para evaluar esta prdida y minimizarla. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 30 Tambinhadesarrolladoloqueseconocecomoingenieradela calidad, mtodos para el diseo de productos y desarrollo de procesos deindustrializacin.Estosmtodosbuscanlarobustezdelos productos, es decir, hacerlos insensibles: Lavariabilidaddebidaalasdiferenciascondicionesdeusoque puedan tener. Lavariabilidadqueincorporanlasmateriasprimasquese utilizan para fabricarlos. La variabilidad propia del proceso de fabricacin. Funciones Descripcin Diseo de experimentosUso de los conceptos estadsticos para reducir el nmero de experimento a realizar para la obtencin de los mismos resultados. Robustez del procesoUso de los conceptos estadsticos para reducir el nmero de controles del producto y proceso, mediante el diseo de un proceso que cubra fcilmente (de forma robusta) las especificaciones del producto. La voz del consumidor Unadelascondicionesesencialesenlasempresasdehoyestener orientacinalmercado,esdeciroralconsumidoryescucharlo,para ellonosdebemosponerensuszapatos.Definitivamentenoeslo mismotratardeinterpretaralclienteparasatisfacerlosinonos ubicamos de su lado y miramos desde all a nuestros productos y sus valoresagregados.Enunmomento,loshombresdelmercadeo podranpensarqueellostambinsonconsumidoresycomotales saben lo que el cliente quiere. Pero esto no es completamente cierto, unadelascaractersticasdelaspersonasquetrabajanenmarketing es que se convierten en clientes atpicos. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 31 Laherramientamasvaliosahoyenesteprocesodeconoceral consumidoraprofundidadeslainvestigacindemercados,mejor dicholainvestigacinsistemticademercados,parahacerlolas empresasconunmarketingorientadoalclientecreanensus organizacionesunadivisinqueseencargadelsistemade informacindemercado,tambinconocidocomoSIM.Kotlernoslo definecomo:unsistemadeinformacindemercadeoesuna estructuraestabledeinteraccinintegradaporpersonas,equiposy procedimientos,cuyafinalidadesreunir,clasificar,evaluarydistribuir informacinpertinente,oportunayverdicaparausodelos encargadosdelatomadedecisionesparamejorarlaplaneacin, ejecucin y control de los planes de mercadeo. Elsistemadeinformacindemercadeo,esunaestructura interactuantesquesediseadentrodelaempresaparareunir informacin sobre el consumidor sus hbitos de uso y compra, gustos yapetencias,necesidadesysussatisfacciones.Estainformacinno soloreunidasinoseleccionada,evaluadayanalizadaesutilizadapor quienes toman decisiones con el fin de mejorar la calidad de tales en beneficio de la satisfaccin del cliente. La clave en la recopilacin de la informacin es que se haga en forma continua, sistemtica y coordinada. Los componentes habituales de un sistema de informacin de mercadeo son: el sistema de informes internos aqu nos encargamos de tomas la informacin interna de la compaa se rene y se sintetiza (los clientes, ventas en pesos y unidades, presupuestos, facturacin, manejo de inventarios, se define una periodicidad de anlisis mensual, semestral, anual o en otros ciclos, etc.), Se almacena en bases de datos. El sistema de inteligencia de mercadeo, es la informacin suministrada por el personal de la compaa especialmente por el personal que se encuentra en el campo (vendedores y ejecutivos). Estos de una manera sistemtica y ordenada entregan reportes de competencia, clientes, etc. Al SIM para que este la evale y la incluya en dicho sistema. La investigacin de mercados, definida por kotler como el diseo. Obtencin y presentacin sistemtica de los datos relacionados con una situacin de mercado. El recurso tcnico es decir la tecnologa ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 32 que se posee para almacenar la informacin obtenida y para la emisin de reportes tiles. Quiero hacer hincapi en la investigacin, la cual podemos dividir en dos grandes grupos: la cuantitativa y la cualitativa y de estos dos especialmente en la cualitativa. El hombre de mercadeo es un permanente investigador, todo el tiempo esta viendo, escuchando. Leyendo, analizando y procesando todo esto para proyectarlo en productos y estrategias que satisfagan las necesidades del consumidor, mejor que la competencia. Sistemas de Calidad AplicandolosPrincipiosdeGestindelaCalidad,lasorganizaciones producirnbeneficiosparalosclientes,dueos,personal, proveedores, comunidades locales y sociedad en general. Principio de Gestin de la Calidad: es una regla o creencia concreta y fundamentalparalideraryoperarunaorganizacinqueaspiraa mejorar continuamente su desempeo en el largo plazo, enfocndose en sus clientes y atendiendo las necesidades de todas las otras partes interesados. oPrincipio 1: Organizacin Focalizada en el Cliente Lasorganizacionesdependendesusclientesyporconsiguiente debencomprendersusnecesidadesactualesyfuturas,cumplircon sus requisitos y esforzarse para exceder sus expectativas.

oPrincipio 2: Liderazgo Loslderesestablecenunidaddepropsitoydireccinenuna organizacin. Ellos deben crear y mantener el clima interno en el cual laspersonaspuedansentirsetotalmenteinvolucradasconellogrode los objetivos organizacionales. oPrincipio 3: Involucramiento del PersonalROMERO RUEDA INES MARIAPgina 33 El personal, en todos sus niveles, es la esencia de la organizacin y su totalinvolucramientoposibilitaelusodesushabilidadesenbeneficio de la organizacin.

oPrincipio 4: Gestin por Procesos Elresultadodeseadoesalcanzadoconmayoreficienciagestionando los recursos y actividades relacionadas como un proceso. oPrincipio 5: Gestin a travs de Sistemas Identificar,comprenderygestionarunsistemadeprocesos interrelacionadosparaunobjetivodadomejoralaeficaciayla eficiencia de una organizacin. oPrincipio 6: Mejora Continua La mejora continua debe ser un objetivo permanente en la empresa.

oPrincipio 7: Toma de Decisiones Basada en Hechos Lasdecisionesefectivasestnbasadasenelanlisisdedatose informacin. oPrincipio8:RelacionesconlosProveedoresMutuamente Beneficiosas Unaorganizacinysusproveedoressoninterdependientesyuna relacinmutuamentebeneficiosaaumentalacapacidaddeambos para crear valor. Metodologa del sistema de Calidad La implantacin de una estrategia de Calidad Total supone un cambio profundoenlaformaquehacemoslascosas,peroimplicatambin previamentelanecesidaddeunamodificacinsustancialenlaforma depensar,lascreenciasylasescalasdevaloresdelas organizaciones. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 34 Elcumplimientodelos10principiosdeCalidadTotalesuna herramienta base para llevar a cabo la implantacin de la misma. Diagnstico de la calidad Eldiagnsticodelacalidadesunprimerpasoobligadoparapoder iniciarunprocesodecalidadtotal.Setratadelarealizacindeun relevamiento,estimacinderecursosybalance,paraevidenciarlas fortalezasydebilidadesdelaorganizacinenaspectoseconmicos, tcnicosysociales.Parapoderdefinirsobreunabaserealistala polticadecalidadqueluegosepondrenprctica.Enunconcepto msajustado,setratadeunexamenmetdicodelasprcticasy mediospuestosenaccinconlafinalidaddeidentificarypriorizar oportunidades de mejora de la calidad y de disminucin de los costos de la no calidad. Eldiagnsticoestructuralseconstruyeporrelevamientoyanlisisde todoslosmediosmateriales,econmicosyhumanosdisponibles,los procedimientosyrelacionesestablecidasenfuncindemetas, objetivosymisiones.Esediagnsticodebeseracompaadoporun diagnsticocultural,quepermitedefinirla mayoromenorafinidadde laculturavigenteenlaorganizacinconlosvaloresdelaCalidad Total, para estimar las dificultades a enfrentar en este campo y tomar las decisiones estratgicas adecuadas. Hayquetenerencuentaque,mientrasmuchosproblemas estructuralesyfuncionalespuedenresolversemediantecambios dispuestos por rdenes ejecutivas (por decreto, como suele decirse), noocurrelomismoenelcampocultural:loshbitos,actitudesy valoresculturalesnocambianpordecretoyrequierenunproceso muchomsdelicadoyconsumidordetiempo.Engeneral,parala Calidad Total son favorables los siguientes rasgos culturales: Unmitodeorigenfuerteensufuncinintegradorapero entendidocomoejemploaemularynocomosituacina conservar sin cambios en el tiempo.Una relacin con el entorno de tipo simbitica, con una idea clara ycompartidaentodoslosnivelesdelamisindela organizacin.Un criterio de realidad y verdad basado en el consenso.ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 35 Unavivenciadelespaciofsicocomosuficienteyunuso simbliconojerrquico,particularmenteenloreferentealas comunesactividadesdelacondicinhumana:comedores, baos, estacionamientos, condiciones ambientales.Unavivenciadeltiempocomomezcladedimensiones temporales:elpasadocomofuentedeexperienciayseguridad ensimismo,elpresentecomofuentedelosrequerimientosa atender aqu y ahora y el futuro como proyeccin realizadora.Unavisindelanaturalezahumanacomoneutra(ni absolutamente buena ni absolutamente mala) pero perfectible.Unavisindelasrelacioneshumanascomocolaterales,de coordinacin, pero con reconocimiento del rol del liderazgo en la vida organizacional. Una vez elaborado el diagnstico organizacional, en sus dimensiones estructuralycultural,correspondepasaraunaetapadeanlisis diagnsticoparaelaborarlasestrategiasqueseseguirnenlos primerospasosdelprocesodemejoradelacalidad.Esmuy convenientequelastareasdeanlisisdiagnsticoseanhechasen equipo.Engeneral,setratadeanalizarenformaconjuntalos problemas encontrados, segn un plan de trabajo como el siguiente: Armar el listado completo de los problemas.Clasificar los problemas. Ubicarlosproblemasnodalesydefinirestrategiaspara encararlos.Obtener respaldo de la Direccin y apoyo y consenso del resto. Lapuestaenmarchadeunprocesodemejoradelacalidadenla AdministracinPblicanoseproducemediantedecreto.Hayque conocerbienlasposibilidadesqueofrecenlasnuevasformasde gestin;culessonlosprincipalesproblemasqueenfrentala organizacin, cules son los objetivos que se quieren lograr, y cules, probablemente,sernlasresistenciasqueseplantearnantelas propuestas de cambio. Unaestrategiadepuestaenmarchasuponequeyasehahechola concientizacinycapacitacinengestindelacalidaddelos principalesdirectivosysuscolaboradoresinmediatosyqueseha elaboradoelprimerdiagnsticoestructuralyculturaldeacuerdoalo ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 36 dicho en los apartados anteriores. Tambin supone que est en curso deejecucinelprocesodeconcientizacinencalidaddelrestodel personal. Laestrategiadepuestaenmarchasebasaenunaactuacin coordinadaendistintosfrentes,siempredandoprioridadalaaccin sobreelanunciodelospropsitos.Lacomunicacinesimportante pero debe estar acompaada de acciones concretas. La calidad se construye, desde las primeras decisiones polticas hasta la prestacin del servicio. El ideal a realizar es el de una construccin gradualdelacalidad,desdeadentrodecadaorganizacin,mediante decisionesyaccionesdepersonasyequiposcapacitadosy motivados,quetrabajanconautocontrol,responsabilidad,iniciativay autonoma. Un proceso de mejora de la calidad siempre se realiza gradualmente, por fases. La idea de las fases del proyecto se refiere a que siendo la mejoradelacalidadunprocesodeduracinindefinidaosintrmino fijoynopudindoserealizartodoslosobjetivosalavez,hayque establecer prioridades y un orden o secuencia de realizaciones. Unaformaprcticaesdesarrollarelhbitodemejorasanualesenla calidad, y reducciones anuales de costos de no- calidad, y luego, cada tresocuatroaosrelanzartodoelproceso.Encadaaosepuede encararunafaseovariasderealizacindecadaobjetivo,sobrela basedeloyarealizado,ydarleascontinuidadalproceso.Por ejemplo:supongamosquetenemosunaadministracinpblicamuy verticalista y con muy poco contacto con los ciudadanos y acordamos el objetivo de implantar una gestin participativa. En una primera fase podemos instaurar mecanismos para expresar demandas y quejas, en unasegundafase,mecanismosparaopinarsobreprestacindelos serviciosyenunatercerafase,mecanismosparaparticiparenel diseo de nuevos servicios. Enfoque de Calidad Dr. Joseph M. Juran HoyJuranenfocasuatencinenunanuevamisin:reparaladeuda ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 37 que sin que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. Calidad segn Juran tiene mltiplessignificados. Dos de esossignificadossoncrticos,nosoloparaplanificarlacalidadsino tambinparaplanificarlaestrategiaempresarial. Calidad:Serefierealaausenciadedeficienciasqueadoptalaforma de:Retrasoenlasentregas,fallosdurantelosservicios,facturas incorrectas,cancelacindecontratosdeventas,etc.Calidades" adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad es la de crear la concienciade lacrisisdelacalidad,elpapelde laplanificacindela calidadenesacrisisylanecesidadderevisarelenfoquedela planificacindelacalidad.Establecerunnuevoenfoquedela planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar lacalidad,utilizandoelnuevoenfoque.Asistiralpersonaldela empresaparareplanificaraquellosprocesosinsistentesqueposeen deficienciasdecalidadinaceptables(caminarportodalaempresa). Asistiralpersonaldelaempresaparadominarelprocesode planificacindelacalidad,dominioderivadodelareplanificacinde losprocesosexistentesydelaformacincorrespondiente.Asistiral personaldelaempresaparautilizareldominioresultanteenla planificacindelacalidaddeformaqueseevitelacreacinde problemascrnicosnuevos. Laplanificacindelacalidadenunodelostresprocesosbsicosde gestinpormediodeloscualesgestionamoslacalidad.Lostres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza conlaplanificacindelacalidad.Elobjetodeplanificarlacalidades suministraralasfuerzasoperativaslosmediosparaproducir productosquepuedansatisfacerlasnecesidadesdelosclientes, productostalescomofacturas,pelculasdepolietileno,contratode ventas,llamadasdeasistenciatcnicaydiseosnuevosparalos bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa alasfuerzasoperativas.Sutrabajoesproducirelproducto.Aliral proceso,vemosqueelprocesoesdeficiente:sepierdeel20%del esfuerzooperativo,porqueeltrabajosedeberehacerdebidoalas deficienciasdelacalidad.Estaperdidasehacecrnicaporqueel procesoseplanificoas.Bajopatronesconvencionalesde responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 38 perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el controldecalidadparaevitarquelascosasempeoren.Siechamos unamiradaalrededor,prontovemosqueesostresprocesos (planificacin,control,ymejora)hanestadopresentesdurantealgn tiempo. Planeacindelacalidad.Esaquelprocesoenelquesehacenlas preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado finalesunprocesocapazdelograrlasmetasdecalidadbajolas condiciones de operacin. Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad conlarealizacindelasoperacionesysuresultadofinalesconducir las operaciones de acuerdo con el plan de la calidad. Mejoradelacalidad.Eselquerompeconlosnivelesanterioresde rendimiento y desempeo y su resultado final conduce las operaciones anivelesdecalidadmarcadamentemejoresdeaquellosquesehan planteado para las operaciones Juranexpresquedebavigilarselacalidaddetodoaquelloquese pusieraenmanosdeterceros(usuarios) yqueparaellosedeban crear mtodos de control especficos. Los Sistemas de Control propuestos por Juran: 1.fomentarlaideadelanecesidaddeuncontrolfrreodela calidad;2.buscar los mtodos de mejora;3.establecer objetivos de calidad4.aplicartodotipodemedidasycambiosparapoderalcanzar estas metas;5.comprometeralostrabajadoresenlaobtencindeunamayor calidad,medianteprogramasdeformacinprofesional, comunicacin y aprendizaje,6.revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado. Se establece claramente que estos mtodos no deben propugnar que existaincompatibilidadentrealcanzarhabitualmenteunaltoestndar ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 39 deCalidadfrenteaunapolticaquebusqueladisminucindelos costos,yaquetodoelesfuerzoempresarialdebeestarconjugadoa obtener ambos en condiciones ventajosas para todos. Los diez puntos de la calidad de Juran: 1.Establecer metas de mejoramiento. 2.Organizarse para alcanzar esas metas. 3.Impartir capacitacin. 4.Despertar la conciencia en torno a las oportunidades de mejorar. 5.Lleva a cabo proyectos para la resolucin de problemas. 6.Informar los procesos. 7.Dar el debido reconocimiento a cada persona. 8.Comunicar los resultados. 9.Llevar un recuento del proceso. 10.Mantenerelmpetuhaciendoqueelmejoramientoanual seaparteintegraldelossistemasyprocesoshabitualesdela compaa. Dr. Edward Deming Esinevitablepoderempezarahablardelacalidadsinreferirnosal padre de la misma y a sus seguidores. El Dr.Deming aprendi desde muypequeoquelascosasquesehacenbiendesdeelprincipio acaban bien. En1950,loqueJapnquera,lotenaEstadosUnidos; simultneamente,QutenalosEstadosUnidosperonoquera?La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue aJapnen1950alaedadde49yensealosadministradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado,"SiJapnpuede,porquenosotrosno"corporacionescomo Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 40 AmpliamentesolicitadoluegoqueDemingcompartisusahora famosos"14puntos"y"7pecadosmortales"conalgunasdelas corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieronensitioscomunesenloslibrosdeadministracin,yel premioDeming,otorgadoporprimeravezenJapnperoahora reconocidointernacionalmente,esahorabuscadoporalgunasdelas corporacionesmsgrandesdel mundo.LatempranavidadeDeming fuecaracterizadaporlapobrezayeltrabajoduro.Naciel14de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en unacasahumildedondeelpreocuparseporqueseriasuprxima comidaerapartedesurgimendiario.Demingsaliatrabajarcuandotenaochoaunhotellocal.Consus ahorrosenmano,DemingsefuedePowellalaedadde17hacia Laraman,alaUniversidaddeWyomingdondeestudioingeniera. Recibi un PH D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927dondefueempleadocomoprofesor.Demingrecibimuchas ofertasenlaindustriaprivadaytomunempleotrabajandoparael DepartamentodeAgriculturaenWashington,D.C.Fueacdonde Demingconociasuesposa,LolaSharpe,conquiensecasoen 1932,yfuepresentadoconsugua,WalterShewhart,unestadstico paraLaboratoriosBellysusescritosimpactaronsuvidayse convirtieronenlabasedesusenseanzas.DurantelaSegunda GuerraMundial,Demingenseoalostcnicoseingenieros americanosestadsticasquepudieranmejorarlacalidaddelos materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses.Despusde laguerra,laUninJaponesadeCientficose Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Uninquienlopresentconlosadministradoresprincipalesdelas compaasjaponesas.Durantelosprximostreintaaos,Deming dedicarasutiempoyesfuerzoalaenseanzadelosJaponesesy "transformo su reputacin en laproduccin de un motivo de risa a un motivodeadmiracinyelogio".PorqufueDemingunxitoen JapnydesconocidoenAmrica?DemingfueinvitadoaJapn cuandosuindustriayeconomaseencontrabaencrisis.Ellos escucharon.Elloscambiaronsuformadepensar,suestilode administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofadeDeming,losjaponesesgiraronsueconomay productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 41 mundial.Tanimpresionadosporestecambio,elEmperadorHorohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimientodelaindustriaJaponesaysuxitomundialaEd Deming". No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de1980detallandoelxitoindustrialdeJapnquelascorporaciones Americanasprestaronatencin.Enfrentadosaunaproduccin decadenteycostosincrementados,losPresidentesdelas corporacionescomenzaronaconsultarconDemingacercade negocios.Encontraronquelassolucionesrpidasyfcilestpicasde lascorporacionesAmericanasnofuncionaban.Losprincipiosde Demingestablecanquemedianteelusodemedicionesestadsticas, unacompaapodrasercapazdegraficarcomounsistemaen particularestabafuncionandoparaluegodesarrollarmaneraspara mejorardichosistema.Atravsdeunprocesodetransformacinen avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaasestaranenposicindemantenersealaparconlos constantescambiosdelentornoeconmico.Obviamente,estoera muchomaslargo,incluamasprocesosdelosqueestaban acostumbradoslascorporacionesAmericanas;deaqu,laresistencia a las ideas de Deming. DemingsehizodisponiblealaAmricacorporativaentrminosde consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios porlosprximostreceaosdesuvida.Aunquemurien1993,su trabajoaunvive.Slogansdemisin,talescomoeldeFord"Calidad eselprimertrabajo",sonreconocidosenlaindustria;cursos empresarialessondictadosusandosusprincipioscomopartes integralesdelcurriculum;ylaabreviacinTQM(TotalQuality Management)esampliamenteconocidoycomnmenteutilizadoa travs de la Amrica corporativa. EselmundounmejorlugargraciasaDeming?Corporacionese industriasquienessusproductosmejoranlasvidasdelaspersonas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costosbajanylosahorrosselepuedenpasaralconsumidor".Los clientesobtienenproductosdecalidad,lascompaasobtienen ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 42 mayoresingresosylaeconomacrece.Enunplanomaterial, econmico,elmundoesciertamenteunmejorlugargraciasalas ideas y enseanzas de Ed Deming. Philip Crosby Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los Estados Unidos. PhilipCrosbynacienWheeling,Virginiael18dejuniode1926.Su carreracomenzenunaplanta defabricacin enlneadondedecidi quesumetaseraensearadministracinenlacualpreviniendo problemaseramsprovechosoqueserbuenoensolucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; yparaITTde1965a1979. Comoencargadodecalidadpara Martin-Marietta,creelconceptodecerodefectos.Durantesus14aos comovicepresidentecorporativoparaelITT,trabajconmuchas compaas industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fund Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aossiguienteslaconvirtienunaorganizacincon300empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias. Acerca de sus aportes Philip Crosby ha publicado ms de diez libros en su carrera, el primero (bestseller)fue"QualityisFree"o"LaCalidadNoCuesta".Otros librosimportanteshansido"TheabsolutesofLeadership"o"Los Absolutos de la Calidad". Un resumen de su obra puede ser: "Sulemamejorconocidoeslaexhortacinalograrcerodefectos". "La calidad empieza en la gente no en las cosas" Para Crosby los cuatro absolutos de la calidad son: 1.La definicin, ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 43 2.Sistema. 3.Estndar de desempeo. 4.La medicin. Los catorce pasos de la administracin por calidad de Crosby: 1.Establecer el compromiso en la direccin o en la calidad.2.Formar el equipo para la mejora de la calidad.3.Capacitar al personal de la calidad.4.Establecer mediciones de calidad.5.Evaluar los costos de la calidad.6.Crear conciencia de la calidad.7.Tomar acciones correctivas.8.Planificar el da cero defectos.9.Festejar el da cero defectos.10.Establecer metas.11.Eliminar las causas del error.12.Dar reconocimientos.13.Formar consejos de calidad. 14.Repetir el proceso. Las seis C de Crosby: 1.Compresin.2.Competencia. 3.Compromiso. 4.Comunicacin. 5.Correccin. 6.Continuidad. 7. Las tres T de Crosby: 1.Tiempo. 2.Talento. 3.Tesoro. En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin delaCalidadmsgrandeyexperimentadadelmundo,loque demuestrala"calidad"deestegurdelaadministracindecalidad moderna. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 44 Kaoru Ishikawa ElgurdelacalidadKaoruIshikawa,nacienlaciudaddeTokio, Japnenelaode1915,esgraduadodelaUniversidaddeTokio. Ishikawaeshoyconocidocomounodelos ms famososgursdela calidad mundial. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentrodesufilosofadecalidadldicequelacalidaddebeseruna revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturarymantenerunproductodecalidad.Algunosefectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica,entreotros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicasqueson:grficadepareto,diagramadecausa-efecto, estratificacin,hojadeverificacin,histograma,diagramade dispersin,ygrficadecontroldeSchewhart.Algunosdesuslibros msconocidosson:"QueeselCTC","Guadecontroldecalidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad KaoruIshikawadicequepracticarelcontroldecalidad(CTC)es desarrollar,disear,manufacturarymantenerunproductodecalidad queseal mseconmico,el mstilysiempresatisfactorio parael consumidor. IshikawafueprofesorenlaUniversidaddeTokioyfundadordela Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba depromoverlacalidaddentrodeJapndurantelapocadelapost-guerra.Elinclusopromoviideasrevolucionariasdecalidaddurante granpartedesuvida.Ishikawainicioloscrculosdecalidadenla "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes comointernosyexternosalasorganizaciones.LacarreradeKaoru Ishikawaenalgunasformasesparalelaalahistoriaeconmicadel Japncontemporneo.Ishikawa,comoelJapnentero,aprendieron lasbasesdelcontroldecalidadestadsticoquelosAmericanos desarrollaron.PerojustocomoloslogroseconmicosdelJapnno sonlimitadosaimitarproductosextranjeros,loslogrosdecalidaddel JapneIshikawaenparticularvanmasallde laaplicacineficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 45 Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin alproducto,dentrodelprocesodeproduccin,tantobajoelusodel cliente.UnodeloslogrosmsimportantesdelavidadeKaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama decausa-efecto,frecuentementellamadoeldiagramadeIshikawa, posiblementeeseldiagramaquelohizomayormenteconocido.Este diagramahademostradoserunaherramientamuypoderosaque puedeserfcilmenteutilizadaparaanalizaryresolverproblemas,es tansimplequecualquierpersonalopuedeaplicar.Apesarquelos crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron amsde50pases,unaexpansinqueIshikawajamssehubiera imaginado.Originalmente,Ishikawacreaqueloscrculosdependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despusdevercrculoscrendoseenTaiwnyCoreadelSur,l teorizqueloscrculosdecalidadpuedendesarrollarseencualquier pasdelmundosiempreycuandodichopasutilizaraelalfabeto Chino. El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura ms difciles pueden ser aprendidos solo con muchoestudio,enesapocaeltrabajoduroyeldeseodela educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases. EnHowtoOperateQCCircleActivities,Ishikawallamaalosaltos directivosyalosobreroscomolaasociacindepapas-maestrosen loscrculosdecalidad.Apesardequeloscrculosdecalidad fueron ideastempranasdelosjaponesesenadaptarseeneloccidente. Ishikawasiempreestuvoalertadelaimportanciadelaaltadireccin. Apoyodelosempresariosmsaltosesunaclaveelementalparalas estrategiasdecalidaddentrodelJapn(CWQC).ElCWQCqueen ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "WhatisTotalQualityControl?TheJapaneseWay".Eltrabajode IshikawaconlosaltosdirectivosyelCWQCcurodcadas.Afinales de los aos 50 y principios de los 60 el desarrollo cursos de control de calidadparaejecutivosyaltosempresarios.Eltambinayudoa elaborarunaconferenciamuyfamosaquesellama:AnnualQuality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comitparaelpremioDeming,Ishikawadesarrollounaauditoria rigurosaquedeterminacualescompaassoncandidatasparael premioDeming.Dichaauditoriarequierelaparticipacindelosaltos ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 46 ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente quelaempresaesactivaysemuevehacialamejoraeselmejor premio que el ganador puede recibir. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawatambinestuvoinvolucradoenlacreacindellogotipoy banderadelacalidad.Ishikawaestuvoinvolucradoenactividadesde laestandarizacininternacionalyjaponesaaprincipiosdelos50.En sudiscursoalrecibirlamedallaShewhart,Ishikawallamo estandarizacinycontroldecalidadcomo"dosruedasdeunmismo carro".Sunfasispuedesersorprendenteparaalgunosquepiensan quelosestndaresnosepuedencambiar,quepiensanqueson rgidos. LaASQestablecilamedallaIshikawaenelaode1993para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. A travs desucarrera,Ishikawatrabajoenmuchascosas,perosiemprebajo sufilosofa.Estilosyetapasdeunprocesocontinuoquetienepor finalidadsatisfacerplenamentealclienteparalograrsulealtad.El compromisodelManagement,empezandoporel"nmerouno"dela empresa. En1960,alcumplirseeldcimoaniversariodeunadelas publicacionessobrecontroldecalidadpionerasenJapn-Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que representara esemovimiento,casiresponsabledelmilagrojaponsque transformara las bases del Management en todo el mundo. El diseo surgideuncertamenentreestudiantesdeBellasArtesdela Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tena un inconveniente:elcolorelegidofueelazuldelabanderadelas NacionesUnidasque,sometidoalobviotestdecalidad,demostrla desventajadedesteirserpidamente.Inaceptable.Losjaponeses analizaronelproblemapacientemente,relevaronelreay,por supuesto,encontraronlasolucin:optaranporelmismocoloradode labanderadelJapn.Lafbricadetinturasquegarantizabala durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio coneldela"Q"sobrefondoblancodelemblemadelacalidad. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 47 Primeraleccinimportante:unodelosfactoresquedistingueala conviccindelameraadhesinalosprincipiosdecalidadesla consistencia.Elmilagrojapons.Antecesordelacalidadtotal,el controlestadsticodelacalidadnacienladcadadelos30conla aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart,atravsdelcualseanalizabanlasdesviacionesdelos estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de sermodificados("assignablecauses"). La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en lasproductorasdematerialblico.SepublicaronlosEstndaresde CalidadZ-1estadounidenses,quelosinglesesnacionalizaroncomo British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajoestadsticodeE.S.Pearson.Resultarontanefectivosque,en algunoscasos,fueronclasificadoscomosecretomilitarhastala rendicindeAlemania.Porentonces,Japnestabaaplicandoensus empresas el mtodo Taylor, o el Management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su pas. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total enJapn,sealaba:"ElControlTotaldeCalidadempiezacon educacinyterminaconeducacin.Parapromoverloconla participacin de todos, hay que dar educacin en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidadesunarevolucinconceptualenlaadministracin;portanto hayquecambiarlosprocesosderaciociniodetodoslosempleados. Para lograrlo es preciso repetir la educacin una y otra vez." Elcontrolestadsticodecalidadmodernoempezaaplicarseen Japnenmayode1946,cuandolasfuerzasdeocupacindelos EstadosUnidosintentaronusarlasredesdetelecomunicacionesy comprobaronqueelserviciotelefnicoeradeficiente,desparejo,y paranadaconfiable.Introdujeronlosmtodosnorteamericanos,cuyo empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como laJapanStandardsAssociation(JSA),en1945,yprivadoscomola Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente. Empezaronaorganizarselosprimeroscursosyconferencias, "importando" la bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que unodeloselementosdecisivosparaelxitodecualquierprocesode ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 48 calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido consideradodemasiadorelevante.Sinnegarlosvaloresobjetivosde mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos: o Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Hishikawa, o en ingls " fishbone diagram".o Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad.o Trabaj en los crculos de calidad. Elementos claves del pensamiento de Ishikawa o La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. o El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.o El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria. o Hay que remover la raz del problema, no los sntomas. o El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.o No confundir los medios con los objetivos.o Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo.o El comercio es la entrada y salida de la calidad.o Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa. o Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis. o Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: Grfica de Pareto, (ver el artculo de esta misma web sobreestetemaespecfico),el DiagramadeCausa-Efecto, Estratificacin,HojadeVerificacin,Histograma,Diagramade Dispersin, y Grfica de Control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son: ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 49 o Que es el CTC.o Gua de control de calidad.o Herramientas de Control de Calidad. o Desarrollo de la calidad. La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunosefectosdentrodeempresasqueselogranimplementandoel controldecalidadsonlareduccindeprecios,bajarloscostos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros.Promovi la calidad dentro deJapndurantelapocadelapost-guerra.Planteideas revolucionariasdecalidaddurantegranpartedesuvida.Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el aode1962.Definialosclientescomointernosyexternosalas organizaciones.NoesenvanoqueaIshikawaledebemosmucha gratitudporsusideasquerevolucionaronelmundodelaindustria,el comercioylosservicios.Desucapacidadysusteorassenutriel Japn y lleg aser lo que todos vemos hoy da. Armand V. Feigenbaum Naci en 1922. En1944 fue contratado por General Electric en Nueva York para trabajar en el rea de calidad. En 1951 recibi un doctorado enelMassachussetsInstituteofTechnology.En1956introdujopor primeravezlafrasecontroldecalidadtotalypublicunlibrocon estettulo.Suideadecalidades:unmododevidacorporativa,un modo de administrar una organizacin. Control de calidad total es un conceptoqueabarcatodalaorganizacineinvolucralapuestaen prctica de actividades orientadas hacia el cliente. No existe la menor duda de que este autor debe de ser incluido en un anlisiscomoelqueaqusepretenderealizar,yaquefueelprimer autorenvisualizarlaideadequelacalidadnoslosecentraenel procesoproductivo,sinoentodaslasfuncionesadministrativasdela organizacin,integrandoaslosconceptosdelateorageneralde sistemas a los de calidad. DeacuerdoconFeigenbaum,paraqueelcontroldecalidadsea efectivo, se debe de iniciar con el diseo del producto yterminar slo cuandoseencuentreenmanosdeunconsumidorsatisfecho.Por consiguiente, el principio bsico del que se parte es que la calidad es ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 50 eltrabajodetodosycadaunodelosqueintervienenencadaetapa del proceso. Elefectodelcontroltotaldecalidadenlacompaainvolucrala implementacintcnicayadministrativadeactividadesorientadas hacia el cliente. Todos los departamentos intervienen en la calidad, segn el grado de participacinquetenganenelproceso.Afindequeelsistema funcione,esnecesarioquelacompaadesarrollematricesque indiquen las responsabilidades de cada departamento en el proceso.

De aqu surge la necesidad de crear equipos interdepartamentales que tengancomofuncinanalizarlosdiferentespuntosdevistadetodos losdepartamentosyasegurarquestossetomenencuentaenla actividaddecadadepartamento.Laaltaadministracinesla responsable de la efectividad de todo sistema de calidad. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos: 1.Lacalidadtienequeserplaneadaanticipadamente,conbasea unenfoqueorienta-dohaciala excelencia,enlugardelenfoque tradicional orientado hacia la falla. 2.Todoslosmiembrosdelaorganizacinsonresponsablesdela calidad de los productos o servicios. 3.Lacalidadtotalrequiereelcompromisodelaorganizacin,de proporcionar motivacin continua y actividades de capacitacin. 4.Elcontroldecalidadtotal(TQC)sedefine,comounsistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento ymejoramientodelacalidaddelosdiversosgruposdela organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer un servicio a niveles econmicos, que satisfagan completamente al cliente. 5.En la frase control de calidad, el trmino control representa una herramienta de administracin de cuatro pasos:a. Definicin de estndares.ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 51 b. Evaluacin del cumplimiento de los estndares.c. Correccin, cuando los estndares no se han cumplido.d. Planeacin, para mejorar los estndares. 6.Elcontroldecalidadrequierelaintegracin,enunamisma estructura,deactividadesquefrecuentementenoestn coordinadas.

7.LosprogramasdeTQCsonaltamentelucrativos,yaquelos beneficiostangibles(reduccindecostosoperativosydelos costosdebajacalidad,etc.),ascomolosintangibles (satisfaccindeempleadosyclientes,etc.)excedenfcilmente sus costos de operacin y puesta en prctica.8.Las mejoras de calidad msimportantes provienen de ideas del personalalrealizaractividades de mejoras de procesos. 9.La calidad debe considerarse como un ciclo vital total. 10.Existen cuatro procesos clave para controlar la calidad:a. Control de nuevos diseos,b. Control de materias primas,c. Control del producto,d. Control de procesos especiales.11.Un sistema de calidad total se define, como una estructura detrabajoatodoloanchodelaorganizacin,documentada efectivamente,integradaporprocedimientostcnicosy administrativosparacoordinarlasaccionesdelpersonal,las mquinas,ascomolainformacindelacompaaconlos mejoresymsprcticosmtodosparaaseguralasatisfaccin delosclientesmediantecalidadlosclientesmediantecalidady un costo econmico. 12.El TQC se aplica a todos los productos y servicios. 13.Cadacomponenteorganizacionaltieneuna responsabilidadrelacionadaconlacalidadquedeberestar explcitamente documentada.

ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 52 14.El departamento de control de calidad tradicional, antes un cuerpodeseguridaddeinspectoresdecalidad,debercambiar sufuncinbsicaparaconvertirseenfacilitadordelprocesode calidad. 15.LosprogramadeTQCrequieredelcompromisocontinuo de la alta administracin.

16.Paraelcontroldecalidadyelmejoramientodeprocesos sedebenutilizarherramientasestadsticas,lascualessloson una parte del programa de calidad.

17.Laautomatizacinnoeslasolucinalosproblemasde calidad: las actividades humanas son el fundamento de cualquier programa de calidad total. 18.Cadaintegrantedelaorganizacintienequepoder controlarsupropioproceso,ysercompletamenteresponsable de la calidad. Dr. Genichi Taguchi Ingenierojaponsnacidoen1924.DoctoradoenCiencias(1962U. Kyushu).Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas. Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas Asociaciones cientficas y tecnolgicas.Ha recibido elPremioDemingencuatroocasionesporsusaportacionesy literaturasobrecalidad.AsimismofuepremiadoconlamedallaW.F. Rockwellalaexcelenciatcnicaen1986.Enmayode1989fue condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por Akihito, Emperador del Japn. En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American SupplierInstituteyDirectordelInstitutoJaponsdeTecnologa Industrial.ElsistemaintegradodeIngenieradeCalidaddelDr. GenichiTaguchiesunodelosgrandeslogroseningenieradelsiglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como lder del movimiento de la ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 53 CalidadIndustrialenlosEstadosUnidos,yfueeliniciadordel movimientodeDiseoRobustoenJapnhace30aos.Lafilosofa del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de los aos 50, cuandofuereclutadoparaayudarasubsanareldbilsistema telefnicodeJapndelapostguerra.Buscandodeficienciasenel sistematradicionaldepruebayerrorparaidentificarproblemasde diseo,llegadesarrollarsupropiametodologaparaeldiseode experimentos. Lasistemticayextendidaaplicacindelafilosofadedesarrollode productosdelDr.Taguchi,ascomosuconjuntointegradode herramientasdetomadedecisinendiseo,hacontribuido significativamentealprogresodelasindustriasjaponesasenla fabricacin a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr.TaguchiysusmtodosenelmercadodelosEstadosUnidos. Desde ese momento, las compaas que han adoptado sus tcnicas y su filosofa han ahorrado en conjunto cientos de millones de dlares. El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc.enDearborn,Michigan.Estambin,DirectordelJapanIndustrial TechnologyInstitute,ytrabajacomoconsultorindependienteen Japn, Estados Unidos, China, India y Europa. NacidoenJapnen1924,segraduenlaEscuelaTcnicadela Universidad Kiryu,ymstarderecibiel Doctoradoencienciasdela UniversidadKyushu,en1962.EsProfesorHonorariodelInstituto Tecnolgico de Nanjing, en la Repblica Popular de China. TaguchiingresenelElectricalCommunicationLaboratory(ECL)de NipponTelephoneandTelegraphCo.en1949,yalltrabajohasta 1961enlamejoradelaproductividadenlasactividadesde InvestigacinyDesarrollo,teniendounnotablexitoeneldesarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefnico. El Dr. Tguchi viaj alosEstadosUnidosen1962yvisitlaUniversidaddePrincetown comoInvestigadorAsociado.VolviaJapnyfuprofesorenla UniversidadAoyamaGakuin,enTokyo,hasta1982.Duranteeste tiempo,formamilesdeingenierosenlaindustria,mientras colaborabacomoconsultorconlasmsimportantesempresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 54 Sucontribucinmsimportantehasidolacombinacindemtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costes ycalidadmediantelaoptimizacindeldiseodelosproductosysus procesosdefabricacin.ElDr.Taguchinoshaproporcionadola FuncindePrdidaylaRelacinSeal/Ruido,queevalanla funcionalidaddelproductodurantelasetapastempranasdesu desarrollo, cuando an tenemos tiempo de realizar mejoras al mnimo coste. Ademsdelarpidamejoradeldiseodeproductosyprocesos,los mtodosdelDr.Taguchiproporcionanunlenguajecomnyun enfoquequemejoralaintegracindeldiseodelproductoylos procesosdefabricacin.Laformacindeingenierosdediseoyde personaldefabricacinenestosmtodosproporcionaperspectivasy objetivoscomunes(ungranpasoadelanteparaderribarlas tradicionales barreras entre estos dos grupos). Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayud a la fundacin del American SupplierInstitute(ASI)parafacilitarunaampliadiseminacindesus mtodoseideas,queahoraestnsiendoadoptadasypuestasen prcticaporcientosdeindustriasenlosEstadosUnidos,Europay muchos otros pases. ASIInternacionalEspaasefunden1989,conunalicenciaen exclusivadeASIIncorporatedparalaformacinyasesoramientoen Mtodos Taguchi, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM)y otras sistemticas de calidad desarrolladas por ASI. El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos lder y miembro activo delaJapanAssociationforQualityControl,laJapanAssociationfor IndustrialEngineering,laJapanAssociationforAppliedStatisticsyla CentralJapanQualityControlAssociation.HasidoEditorJefedela revista"Quality",ascomoVocaldelQualityControlResearchGroup de la Japanese Standard Association. Hapublicadomsde40librosyvarioscientosdeartculosy ponencias.AdemsdelPremioDemingen1990poraplicacionesen ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 55 calidad,elDr.taguchiharecibidootrostresPremiosDemingpor literaturasobrecalidaden1951,1953y1984.HarecibidolaMedalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnologa e Intercambio Tecnolgico, en 1986. El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science andTechnologyenelCongresoInternacionaldeTecnologae Intercambio Tecnolgico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado conlamedalla conbandaprpura,alAvanceTecnolgicoy Econmico, por Akihito, Emperador de Japn. El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: oProductos atractivos al cliente. oOfrecermejoresproductosquelacompetencia:Losproductos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos. oFuncindeprdida:Lacalidadsedebedefinirenforma monetariapormediodelafuncindeprdida,dondeamayor variacindeunaespecificacinconrespectoalvalornominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. oMejoracontinua:lamejoracontinuadelprocesoproductivoyla reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. oLamejoracontinuaylavariabilidad:Lamejoracontinuadel procesoestantimamenterelacionadaconlareduccindela variabilidad con respecto al valor objetivo. oLavariabilidadpuedecuantificarseentrminosmonetarios. Diseodelproducto:Segeneralacalidadysedeterminael costo final del producto. oOptimizacin del diseo del producto. oOptimizacin del diseo del proceso Adems,desarrollounametodologaquedenominoingenieradela calidad que divide en lnea y fuera de lnea. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 56 oIngenieradecalidadenlnea:sonactividadesdeingenierade calidadenlnea,elreademanufactura,elcontrolyla correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. oIngenieradecalidadfueradelnea:seencargadela optimizacin del diseo de productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseo del producto. Desarrollosuspropiosmtodosestadsticosaltrabajarenuna compaadetelfonos,loaplicalincrementodelaproductividady calidad en la industria. Aportacin de Taguchi. Creelconceptodediseorobusto,esteexcedasusexpectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente. Diseo robusto. Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama calidad aceptable, y as cuando el clientenotieneotraopcinmasquecomprar,puesalaempresale salemasbaratoreponeralgunosartculosdefectuosos,queno producirlos.Peronosiempreseras,porqueenuntiempola gente desconfiara de la empresa y se irn alejando los clientes. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas queelclientetienedelproducto.Aseguraqueesmseconmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. Alhacerundiseorobustode determinadoproductomaximizamosla posibilidaddexitoenelmercado.Yaunqueestaestrategiaparece costosa,enrealidadnoloes,porquealavezquegastamosen excedernosenlascaractersticasquedeverdadleinteresanal consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia. ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 57 Funcin de prdida de Taguchi. Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder reviewuar esta perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 58 ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 59 Las 7 Herramientas de la Calidad Lacalidaddelproductofabricadoestdeterminadaporsus caractersticasdecalidad,esdecir,porsuspropiedadesfsicas, qumicas,mecnicas,estticas,durabilidad,funcionamiento,etc.que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustanaloqueesperaba,esdecir,asusexpectativasprevias.El valor de una caracterstica de calidad es un resultado que depende de unacombinacindevariablesyfactoresquecondicionanelproceso productivo. El anlisis de los datos medidos permite obtenerinformacin sobre la calidad del producto, estudiar y corregir el funcionamiento del proceso yaceptarorechazarlotesdeproducto.Entodosestoscasoses necesariotomardecisionesyestasdecisionesdependendelanlisis de los datos. Como hemos visto, los valores numricos presentan una fluctuacinaleatoriayporlotantoparaanalizarlosesnecesario recurriratcnicasestadsticasquepermitanvisualizaryteneren cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. SiguiendoelpensamientodelDr.KaoruIshikawa,enlosmdulos siguientesvamosaexplicaralgunasdeestastcnicas,quese conocen como Las 7 Herramientas de la Calidad. Estas son: 1.Diagramas de Causa-Efecto.2.Planillas de Inspeccin.3.Grficos de Control.4.Diagramas de Flujo.5.Histogramas.6.Grficos de Pareto.7.Diagramas de Dispersin. Diagrama de causa efecto Cuandoocurrealgnproblemaconlacalidaddelproducto,debemos investigarparaidentificarlascausasdelmismo.Paraellonossirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas ROMERO RUEDA INES MARIAPgina 60 deEspinadePescadoporlaformaquetienen.Estosdiagramas fueron utilizados por primera vez p