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TEORÍAS DE LIDERAZGO PUESTAS COMO UNA PRÁCTICA PARA ELEGIR UN ESTILO DE LIDERAZGOTRANSCRIPT
LIDERAZGO
Historia del liderazgo
Desde sus formas de organización más primitivas, es interesante reparar
en el hecho de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de
jerarquías. “En mi irreverente mirada a la especie humana, he notado que
el que exista una rígida jerarquía social entre grupos de primates, es de
vital imp9ortancia en el día a día, cuando se establece un miembro
dominante en la cúspide de esta estructura y el resto de los integrantes
debajo de él, casi desde una conducción tiránica”. (Morris, 1967).
En el caso del hombre al pasar a su papel de cazador, actividad que
exigía un trabajo grupal, el esti lo t iránico primitivo tenía que modificarse
para poder asegurarse la colaboración de los miembros más débiles
cuando estuviesen de caza.
Y con la evolución de las civi l izaciones, la búsqueda de una explicación al
porqué ciertos individuos ejercen una influencia sobre otros, ha sido el
santo grial de muchos pensadores a lo largo de los siglos. Desde el
pasado remoto surgen ecos que testimonian la aparición de líderes y
seguidores. Ya desde la época de los egipcios existían jeroglíf icos para
denominar al l iderazgo (seshemet), al l íder (seshemu) y al seguidor
(shemsu).
La conducción del pueblo israelita hacia su l iberación del yugo de los
egipcios, de la mano de Moisés, convierte a los profetas, jefes de tribus
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sacerdotes y reyes, en modelos para sus pueblos siguiendo la tradición
judeocristiana plasmada en el antiguo y nuevo testamento.
Los clásicos griegos y latinos hacen lo propio en su vasto legado cultural
y f i losófico. En la I l iada de Homero, por ejemplo, se ponen de relieve los
conceptos griegos con los que debían contar los dirigentes ideales,
encarnados en la valentía de Aquiles, la sabiduría de Néstor, la sagacidad
de Ulises, el sentido de justicia de Agamenón.
Pero el interés por el liderazgo , no se l imitó a la cultura occidental. En
Oriente, Confucio (551 a.C. – 479 a.C.) decía que “Si el príncipe es
virtuoso, los súbditos imitarán su ejemplo”, en sus Analectas dejó clara su
fi losofía moral, clave para las relaciones humanas: “El ren que es la virtud
de la humanidad y a su vez está basada en la benevolencia, la lealtad, el
respeto y la reciprocidad”, pero destacando que estas relaciones tenían
una característica principal: el superior t iene la obligación de la protección
y el inferior, de lealtad y respeto.
La Mesoamérica precolombina estaba organizada en fuertes Estados
teocráticos, l lamados así porque toda la autoridad residía en los
sacerdotes y porque el jefe de estado era considerado como un dios. En
el caso de los soberanos aztecas, el poder se concentraba en el Tlatoani
y curiosamente la etimología deriva del náhuatl t latoani o “el que habla”.
La concepción mesiánica que los aztecas tenían de sí mismos al
considerar que eran el pueblo elegido para mantener con vida al sol,
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justif icaba el aparato teocrático-mil i tar dominante sobre las otras clases
sociales.
Podemos evocar los trabajos realizados por Blanchard y Hersey (1981),
en la Teoría del Liderazgo Situacional, de la cual hablaremos más
adelante como lo que podemos determinar como una de las aportaciones
más importantes del l iderazgo.
Resumiendo, podemos coincidir con Paige (1977), que todas las
sociedades han creado mitos para proporcionar explicaciones aceptables
para el dominio de sus líderes y la sumisión de sus subordinados. No
obstante, el patrón de conductas que son vistas como aceptables en los
líderes, dif iere de una época a otra y de una cultura a otra. Esto también
está relacionado con la forma en la cual se han constituido diversas
sociedades, desde el punto de vista antropológico, éstas pueden
clasif icarse de acuerdo al grado en que diferentes grupos dentro de una
sociedad tienen acceso a distintas ventajas, como recursos, prestigios o
poder.
Dirección Científica, Frederick W. Taylor
El control por parte de los trabajadores característico de gran parte de la
industria norteamericana durante la últ ima parte del siglo XIX, planteaba
un grave problema a empresarios y directivos. El héroe fue Frederick
Winslow Taylor, en su l ibro Scientif ic Management, de 1911. Para él, el
principal problema no era la capacitación y conocimiento, sino la falta de
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conocimientos de los dirigentes empresariales. El problema era el abuso
por parte de los trabajadores, del control que se había puesto en sus
manos. Ocupados en sus propios intereses, los trabajadores l imitaban la
producción, ocultaban los t iempos de realización de trabajos y vigilaban
que los nuevos trabajaran con mayor rapidez. Taylor buscaba destruir la
holgazanería y la indisciplina de los trabajadores.
La dirección científ ica de Taylor se basaba en la sustitución del control de
los trabajadores, por el de un director que diera las órdenes, dirigiera el
trabajo y supervisara los resultados. En primer lugar se reafirmaba la
división del trabajo de Adam Smith, para que la dirección tomara el
control , era necesario simplif icar las tereas, determinando el mejor
método de realizar un trabajo, basado en tiempos y movimientos.
Entonces el trabajo intelectual del trabajador, desapareció de los tal leres
y fue reemplazado por la planificación , reflexión y solución de problemas
en manos de la dirección. Los trabajadores eran responsables de hacer el
trabajo y no de decidir cómo había que hacerlo.
El segundo elemento fue introducir un sistema de compensación de
trabajo a destajo, con el objeto de combatir la holgazanería de los
trabajadores y las presiones sociales que los l levaban a l imitar la
producción. Se daban incentivos económicos a los trabajadores eficientes,
lo que debía bastar, para lo que se suponía, era su natural inclinación a
actuar en base al principio del mínimo esfuerzo.
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Las ideas de Taylor, cambiaron la f isonomía de la industria
norteamericana. A través de sus publicaciones y seminarios, la dirección
científ ica de empresas, se convirt ió a mediados de la década de 1920, en
la fuerza principal para la organización de los procesos de producción.
Las ideas de participación del trabajador, el compromiso de los empleados
y la democracia en el medio laboral no figuran en el vocabulario del
gerente de empresa de los primeros 25 años del siglo XX. (Vroom, Victor
H. Citado por Stoner 1994).
La administración científ ica de Taylor se puede resumir como:
Ciencia y no regla empírica.
Armonía, y no discordia.
Colaboración, y no individualismo.
Rendimiento máximo, en lugar de rendimiento restringido.
Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y
prosperidad.
Dirección Participativa, McGregor
Ahora bien, los conceptos de poder compartido y participación (tomar
parte, contribuir a lograr algo), volvieron a aparecer en el mundo
académico, en la década de 1930.
Fueron varios los teóricos, entre ellos, Elton Mayo profesor de la facultad
de ciencias empresariales de Harvard. Sus experimentos en la Western
Electric Company y sus l ibros “The Social Problems of an Industrial
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Civil ization” y “The Human Problems of an Industrial Civi l ization ”, pusieron
de manifiesto los costos sociales y empresariales del movimiento de la
dirección científ ica de empresas. Otro pensador fue Kurt Lewin , psicólogo
social de la Universidad de Berlín, dejó su país de origen poco antes de la
Segunda Guerra Mundial.
El estar en contra, de la dictadura nazi, le l levó a realizar, junto con sus
discípulos una serie de experimentos, que pusieron de relieve la eficacia
de la participación de los trabajadores, en la toma de decisiones. Mayo
proporcionó el fundamento fi losófico para el surgimiento de la
participación del trabajador, Lewin hizo el fundamento empírico .
En los años de 1950 a 1960, una serie de estudiosos del comportamiento,
decepcionados por los métodos tradicionales, trataron de elaborar un
nuevo concepto, de la dirección, que fuese fiel a las ideas de Mayo y
Lewin. Argyris , profesor de Yale, Likert, en la Universidad de Michigan y
McGregor , profesor del MIT, elaboraron independientemente sus
versiones de lo que debía ser la dirección participativa de empresas . La
propuesta era una mayor participación del trabajador en la toma de
decisiones, y no el control por parte del trabajador.
El trabajador ya no era el mecanismo auto-protector (sindicatos), contra
un grupo antagónico de empresarios y dirigentes, sino que la participación
desempeñaba un papel importante, en la superación de la resistencia al
cambio, en la motivación de los trabajadores y en la creación de objetivos
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comunes dentro de la empresa. Estas técnicas participativas, eran
contrarias al Taylorismo de los primeros 25 años del siglo.
El Taylorismo estaba a favor del control por parte de la dirección y la
necesidad de una programación inteligente de los trabajadores , a f in de
que l levaran a cabo su labor productiva de la forma más eficiente posible.
Por su parte, la dirección participativa, destacaba la posibil idad de
elección y decisión de los trabajadores, uti l izando expresiones tales como
Dirección por Objetivos, enriquecimiento del puesto de trabajo y grupos
semiautónomos de trabajo . (Vroom, Victor H. Citado por Stoner 1994).
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Teorías administrativas y sus principales autores
TAYLOR
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
2. Aplicar métodos científ icos al problema global, con el f in de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
3. Los empleados deben ser dispuestos científ icamente en servicios o
puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios científ icos, para que así las normas
sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científ icamente para
perfeccionar sus aptitudes.
5. Debe cult ivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la
gerencia y los trabajadores.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTÍFICA DE TAYLOR
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabil idades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de Planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual
del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los
métodos basados en procedimientos científ icos. Sustituir la improvisación
por la ciencia, mediante la planeación del método.
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2. Principio de la Preparación/planeación: Seleccionar científ icamente a
los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos
para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del Control: Controlar el trabajo para certif icar que el mismo
está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el
plan previsto.
4. Principio de la Ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y
las responsabil idades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
EMERSON
Buscó simplif icar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro
(Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización;
sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo.
Fue el hombre que popularizó la administración científ ica y desarrolló los
primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los
principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
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6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
FORD
Util izó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde
la materia prima inicial hasta el producto f inal, además de una cadena de
distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las
mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de
sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la
producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en
serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el t iempo de
producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y
la rápida colocación del producto en el mercado.
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2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el
volumen de materia prima en transformación.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.
FAYOL
Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado
el padre de la Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la
necesidad de encontrar l ineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establece catorce principios de la administración, dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones
básicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de
servicios de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y
preservación de los bienes de las personas.
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5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las
otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y
sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de
ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales
precedentes t ienen la tarea de formular el programa de acción general de
la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de
armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada
habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administración:
1. Planear : Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar : Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir : Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar : Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos.
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5. Controlar : Verif icar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas.
Planif icación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
Estos son los elementos de la administración que constituyen el l lamado
proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:
1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con
mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes t ienen que dar órdenes para que se hagan
las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar,
los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan
también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar
las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el
resultado de un buen l iderazgo en todos los niveles, de acuerdos
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equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento
superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre
una operación particular solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier
empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre
los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa
para los empleados como para los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la
responsabil idad final pero también necesitan dar a sus subalternos,
autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su
oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada
hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en
orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos
de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo
debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
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11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con
sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no
es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos la l ibertad para concebir y
l levar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo,
el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación
formal por escrito, siempre que fuera posible.
URWICK
Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones:
1. Investigación
2. Previsión
3. Planeamiento
4. Organización
5. Coordinación
6. Mando
7. Control
GULICK
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Gulick propone siete elementos como las principales funciones del
administrador:
1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales
de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con
el f in de alcanzar los objetivos de la empresa.
2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura
formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo
son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.
3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene
condiciones favorables de trabajo.
4. Dirección (directing): tarea continúa de tomar decisiones e
incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales;
funciona como líder en la empresa.
5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes
del trabajo.
6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto
a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable,
esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros,
documentación, investigación e inspecciones.
7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se
dice respecto a la elaboración, ejecución y f iscalización
presupuestarias, el plan fiscal, la contabil idad y el control.
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EL GRID GERENCIAL DE BLAKE – MOUTON
La plataforma de l iderazgo que asumiremos para establecer la
concordancia de los esti los y t ipos de l iderazgo se basan en el desarrollo
que realizaron Blake y Mouton en el año de 1964, en donde pretendían
demostrar que las relaciones de trabajo, l lamadas tareas y las relaciones
con las personas hacían que existiera un esti lo de l iderazgo muy definido,
siempre entendiendo que al hablar de tareas se refería a la cantidad de
tiempo que el supervisor ejercía sobre el supervisado y no a la cantidad
que esté hacia. Por otra parte el término relaciones con las personas se
referían a la cantidad de tiempo dedicado a la persona sin referir el
trabajo a realizar.
El modelo de Grid gerencial fue creado a partir de los estudios hechos en
las universidades de Ohio y Michigan, en este se elaboró una matriz de
nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes esti los de l iderazgo,
describiendo explícitamente los cuatro t ipos extremos (1,9- 9,1-1,9 y 9,9)
y el esti lo medio (5,5)El Grid es una manera de representar gráficamente
todas las posibil idades de esti lo de l iderazgo y de ver como se compara
un esti lo con otro...
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Liderazgo Situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard
La teoría de l iderazgo situacional, surge a partir del estudio de la
conducta de los l ideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los
directivos en el diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones crít icas del
comportamiento del l íder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el l íder
debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus
subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el l íder explica lo que deben
hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la
tarea. La conducta de relación: grado en el que el l íder proporciona apoyo
socioemocional.
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Los esti los de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un esti lo de l iderazgo mejor que otro, depende de la situación.
La teoría del l iderazgo situacional esta basada en la interacción entre:
1. la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder
2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que
proporciona y
3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea,
función u objetivo específico que el l íder intenta realizar a través de
un individuo o grupo.
2. Nivel de madurez
Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación
de logro), la disposición y habil idad para asumir responsabil idades
(madurez psicológica y madurez hacia el trabajo ), y/o experiencia de un
individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser
consideradas en relación a una tarea especif ica que ha de ser ejecutada.
El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez
depende de la tarea especif ica, la función o el objetivo que el l íder intenta
lograr por medio de sus esfuerzos.
La madurez se refiere a la voluntad y habil idad de una persona para dirigir
su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabil idad.
*Voluntad à madurez psicológica. (Voluntad para asumir
responsabil idades, motivación de logro, constancia, actitud hacia el
trabajo, independencia) *Habil idad à madurez hacia el trabajo.
(Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver
problemas y asumir responsabil idades, cumplir fechas de entregas...).
A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al
logro de un objetivo especif ico, el jefe debe comenzar a reducir la
conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación. Esto seguirá así,
hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al l legar a
un nivel superior de madurez, el l íder disminuirá la conducta de tarea y de
relación.
La teoría del l iderazgo situacional se basa en la adecuación de los esti los
de l iderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con
respecto a una tarea especif ica. (ver cuadro pág. 18)
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Fuente : B lanchard , Hersey y Dewey , management Organ iza t iona l Behav io r Lead ing .
La curva se refiere a los l ideres exitosos, representa diferentes esti los de
l iderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor.
La curva de la campana en relación con el esti lo de líder nos indica que a
medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del
continuo de inmadurez-madurez, el esti lo del l íder también evoluciona a lo
largo de la función curvilínea.
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De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del l íder
diferentes:
1. alta tarea – baja relación (S1) à inmadurez elevada à Directivo
2. La comunicación es unilateral descendente, el l íder decide el papel de
los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.
El l íder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo
socieoemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre
la decisión a tomarse.
3. alta tarea – alta relación (S2) à inmadurez moderada à Persuasivo
El l íder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante
una comunicación bilateral y una conducta facil i tadora por parte del
l íder ya que los seguidores tiene la habil idad y conocimiento para
hacer la tarea.
4. baja tarea – alta relación (S3) à madurez moderada à Participativo
5. baja tarea – baja relación (S4). à Madurez elevada à Delegatorio.
El l íder delega ya que el seguidor t iene un alto nivel de madurez. Este
desea y es capaz de responsabil izarse frente a la tarea dirigiendo así su
propio comportamiento.
Como modificar los niveles de madurez:
Para aumentar el nivel de madurez el l íder debe desarrollar a los
seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y
un poco mas de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez
para reforzarlo.
Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección deseada. Al
alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de
proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades
interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran
el refuerzo posit ivo del l íder cuando tienen éxito , a no sentirse tan
vigilados y observar que se los deja mas solos.
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual,
el l íder debe reajustar su conducta volviendo atrás en la curva hasta que
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recobre su nivel.
Los cambios de esti lo de l iderazgo deben ser graduales.
Conclusión:
Los l ideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien
para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habil idades
siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El
l íder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos
desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar ( normas ,
costumbres, hábitos...). puede que con frecuencia el l íder tenga que
comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque
están en diferentes niveles de madurez.
Teorías Gerenciales X y Y
Douglas McGregor (1906 - 1964).
Catedrático en la Universidad de Harvard, en Massachusetts Institute of
Technology (MIT) y el Antioch College . Aunque murió a los 58 años, sus
escritos han tenido gran impacto en las Organizaciones y en otros gurúes
de la administración, se le compara en trascendencia con Henri Fayol.
Sus principales obras son: “El aspecto humano de las empresas”, “Mando
y motivación” y “El administrador profesional”.
Douglas McGregor hizo un estudio minucioso de los procedimientos
empleados en la administración de los recursos humanos basándose en la
conducta humana. Demuestra que el uso de la autoridad como medio
principal de control en las empresas, invita a la resistencia, ocasiona
disminución en la producción, indiferencia hacia los objetivos de la
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empresa y negativa de aceptar responsabil idades. Como reverso propone
la “Teoría Y” , en la cual la persuasión y la ayuda profesional unidas a
factores de motivación tales como la valoración de actuaciones, el
fomento de buenas relaciones humanas entre el personal, los sueldos y
los ascensos, producen resultados mejores que el simple uso tradicional
de la autoridad, porque conducen a un esfuerzo organizado,
auténticamente humano, que promueve simultáneamente la realización de
las aspiraciones individuales y el logro de los objetivos de la empresa.
Nos dice que una de las tareas principales del administrador es, organizar
el esfuerzo humano para servir a los objetivos económicos de la empresa.
Toda decisión de la gerencia t iene consecuencias que se traducen en el
comportamiento humano.
Teoría X: el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control.
Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre
la naturaleza y conductas humanas. No pocas de ellas son
extraordinariamente universales. Van implícitas en la mayor parte de las
obras que se han escrito sobre organización y en muchas prácticas y
orientaciones administrativas corrientes:
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el
trabajo y lo evitará siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy
profundas. El castigo de Adán y Eva, por comer el fruto del árbol de la
ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo en que
tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el
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administrador a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa
de trabajo”, a los peligros de l imitar el trabajo y restringir el rendimiento y
a las recompensas por la buena actuación, refleja la convicción implícita
de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana
innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si se miran las cosas a
la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes
consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de
las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el
esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización. La
repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de
recompensas suele bastar en general para superarla. Los individuos
aceptarán los premios y estarán pidiendo constantemente otros mejores,
pero no se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más.
Sólo se logrará con la amenaza del castigo. El torrente actual de crít icas
de las “relaciones humanas”, los comentarios adversos que se hacen de la
“manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las tendencias de
algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora
de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre
sólo trabaja por medios coercit ivos y control externos. La recesión de
1957-1958 puso fin a diez años de experimentos con la gerencia “blanda”
y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad
nunca fue abandonada.
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3. El ser humano común prefiere que lo diri jan, quiere soslayar
responsabil idades, t iene relativamente poca ambición y desea más que
nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta
idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está elogiando
bastante el ideal y lo meritorio, del ser humano medio. Nuestros valores
polít icos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un
número considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y
no es difíci l verla reflejada en sus directrices y formas de proceder. La
palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido desagradable, pero no se
ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.
En otro espacio y momento propuso el nombre de “ Teoría X” para este
conjunto de ideas.
La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el
campo de la industria. No habrían persistido estos puntos de vista si no
estuvieran respaldados por un volumen considerable de pruebas. No
obstante, pueden observarse fácilmente en la industria y en otras
manifestaciones de la vida social humana muchos fenómenos que no
responden a esta idea de la naturaleza del hombre.
Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta
numerosos ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos,
aunque sólo parcialmente están en lo cierto. Las leyes del movimiento
formuladas por Newton están en este caso. Hasta que se desarrolló la
teoría de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y
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corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teoría de
Newton.
Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el últ imo cuarto de
siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la
conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y
rectif ican algunas contradicciones de la teoría “X”. Aunque esta nueva
formulación es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor
para predecir y controlar el comportamiento humano en la industria.
La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa
particular; no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo
propone. Porque sus ideas son tan innecesariamente l imitadoras que nos
impiden ver las posibil idades de otras prácticas administrativas. Las que a
veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la
administración a base de objetivos, la supervisión consult iva y la dirección
“ democrática “ no suelen ser más que “ vino viejo en odres nuevos “
porque los procedimientos ideados para ponerlas en práctica obedecen a
las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia está
experimentando constantes desengaños con “nuevos enfoques “sobre los
aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan
hábilmente expuestos. La dif icultad consiste en que no son más que
tácticas distintas- programas, procedimientos y trucos de una sola
estrategia basada en la teoría X.
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Teoría Z (William Ouchi)
BIOGRAFÍA:
*Nació en Honolulu, Hawái.
*En 1965 adquirió su título de Administrador de Empresas en el Wil l iams
College
*La Universidad de Stanford le otorgó el título de Máster en
Administración de Empresas en 1967, y la Universidad de Chicago el de
PhD. en 1971.
*Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, Ouchi
inició, a partir de 1973, el estudio comparativo de empresas japonesas y
norteamericanas.
*Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en
las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios
propios de la cultura y que ayudasen a determinar qué podía aprenderse
de las técnicas administrativas japonesas.
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Sin embargo, según Ouchi, al comparar a empresas de ambos países,
descubrió que hay empresas norteamericanas que han aprendido a
administrarse en un modo bastante semejante al esti lo japonés y, todas
ellas, empresas de éxito.
*Específicamente de lo logrado al respecto por una de ellas, la General
Motors , surgen las bases de su Teoría Z , cuya clave es:
“La productividad se logra al implicar a los trabajadores en el
proceso”.
*Fue miembro de las Facultades de Administración de las Universidades
de Chicago, Stanford y UCLA, desde 1979, y conferencista en varias
universidades, entre ellas Yale, Cornell, Harvard, Tokio, London Business
School y Norwegian School of Management.
*Es autor de numerosos artículos científ icos sobre organización y
administración y de tres exitosos l ibros: Teoría Z, Sociedad M y Economía
Organizacional. Actualmente es profesor de Administración y Diseño
Organizacional en la Universidad de California.
Experto norteamericano, hijo de padres japoneses, escribe en 1981 su
l ibro sobre lo que él l lama la “Teoría Z: cómo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafío japonés”.
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Ouchi hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y
norteamericana. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura, nos
referimos a que en la misma existe una escala de valores, creencias y
actitudes: un comportamiento organizacional. En este sentido, Ouchi
estableció que las técnicas japonesas de administración también sirven
fuera del Japón.
Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales
del t ipo de administración japonesa y son muchas veces las empresas
líderes de Estados Unidos (Hewlett Packard, entre otras). Ouchi denomino
a su teoría “la teoría Z, porque va más allá de ciertas teorías actuales
como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor.
La teoría Z se basa, entre otros, en los siguientes valores: confianza,
intimidad y suti leza.
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se
piensa que la gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan
exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. El resultado
es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de él. Si
tenemos confianza en la gente (“tú eres bueno”) la persona tiende a
comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepción HOLISTA (del griego “HOLOS”: que lo abarca
todo) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de
considerarlo sólo como trabajador de la empresa. Los empleados de
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cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos.
No se despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible.
La relación empleado - jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relación funcional. La relación debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus
alegrías, sus angustias, tr iunfos, ansiedades, etc. Y darle apoyo afectivo y
psicológico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por
lo tanto cada individuo necesita un trato específico. (Hay seis mil mil lones
de seres humanos en nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales
iguales a otro.
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de
seres humanos a la de empleados y que la humanización de las
condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez
la autoestima de los empleados
La "teoría Z" también l lamada "método japonés", es una teoría
administrativa desarrollada por Wil l iam Ouchi y Richard Pascale
(colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su teoría Y a
una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
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Básicamente Ouchi considera que hay tres t ipos de empresa, la del t ipo A
que asimiló a las empresas americanas, las del t ipo J que asimiló a las
f irmas japonesas y las del t ipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura
Z. Esta nueva cultura Z está l lena de características poco aplicadas en
las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas
características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas; pretende
entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las
relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas
ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso
humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de
crear una nueva fi losofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan fi l ial entre empresa y
empleados? porque Ouchi considera f irmemente que un empleo es más
que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les
permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define
sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma
total dentro de una organización (como ocurre en la teoría Z), la persona
se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que le l leva a dar todo
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lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la
productividad estaría prácticamente asegurada.
Teoría Z -> Cultura Z
La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual
la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-
superarse para su propio bien y el de la empresa.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:
o Confianza
o Atención a las relaciones humanas
o Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z
CÓMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z
Ouchi identif icó los siguientes trece pasos que permiten transformar la
organización en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que
han de jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la f i losofía establecida en la organización a punto de
transformarse.
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3.- Definir la nueva fi losofía a implementar y hacer partícipe a la directiva
de la nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva
organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabil izar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los
trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la
organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados.
Esto incluye todos los aspectos de la vida social y famil iar de estos.
Metas comunes
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Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se
hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la
cultura Z que abren las posibil idades de mejorar el rendimiento en el
trabajo
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero
también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el
paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón
las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es
bueno si se l leva al extremo y esta teoría t iene unos aspectos posit ivos y
otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.
OUCHI, Wil l iam. Theory Z: How American Business Can Meet the
Japanese Challenge.1981, Perseus.
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Medios de Comunicación como sistema social
*Los medios de comunicación son un sistema que opera conforme a las
necesidades de las personas por expresarse e identif icarse con el mundo
que los rodea, las situaciones en las que viven, la polít ica y hasta la
religión. Un sistema efectivo de comunicación se basa en el poder del
medio en que se desenvuelve y se transmite dicha información
comunicativa.
*Los seres humanos hemos tenido ésa necesidad de expresarnos y
relacionarnos con otros desde pequeños; y poco a poco hemos
desempeñado un papel muy importante dentro de nuestra sociedad; la
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cual nos ha l levado, a grandes rasgos, a difundir la cultura ideológica
desde el punto de vista y perspectiva de ciertos sectores públicos.
*Existe la transmisión de información y entendimiento mediante el uso de
símbolos comunes (GIBSON), así como el proceso de pasar información y
comprensión de una persona a otra (CHIAVENATO); al igual que el
modelo de (WILIAM WERTHER), que nos dice cómo llegar a otros con
ideas, datos, pensamientos y valores.
-Los medios destacados de la sociedad se conforman por las fuertes
demandas del público que exhibe un deseo parcial o total de información
contundente sobre el sistema, lugar y ambiente que los rodea. De igual
manera, cabe destacar la información obtenida de dichos medios para
controlar la subordinación de la población regida por aquellos pocos
establecidos en el poder social, económico, polít ico y hasta religioso.
Basándome en una investigación real sobre “Teorías Crít icas de los
Medios de Comunicación”… Ésta informa al público que según sea
manejado el entorno de quien difunde la información sobre la sociedad; es
así como la audiencia receptiva, se integra a los medios masivos de
comunicación.
Por ende, nuestra sociedad se rige con la notoria influencia autoritaria de
quienes poseen el poder polít ico. Podemos destacar de igual manera que
“Es posible ver en los mensajes mediáticos, una interpretación irreal
del mundo, de manera tal que, actuando como instrumento de
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manipulación, ayuda a las masas a sobrevivir en condiciones
difíciles.” (Brandon, 2003)
Existe también un perfi l ideológico más definido, dentro del sistema social
de los medios de comunicación. Éste se define por la teoría Marxista
Alemana; que nos dice que “las ideas de la clase dominante son en
todas las épocas, las ideas dominantes” (Karl Marx, 1876).
Los Medios de Comunicación Social se definen por ser parte de un
sistema jerárquico de clases sociales. Con esto nos enfocamos en decir
que de acuerdo a la visión del mundo que la clase dominante transmitirá,
será acorde a los intereses y la ideología de la misma. Cabe mencionar
que la teoría Marxista es un postulado que se debe tomar en cuenta para
nuestra actualidad.
EL PODER DE LAS REDES SOCIALES COMO MEDIOS DE
COMUNICACIÓN MASIVA:
Actualmente en nuestra sociedad, se proyectan sistemas de comunicación
que han impactado al mundo entero. El poder de las famosas “redes
sociales” (social network system) ha determinado un concepto de índole
mayoritario para la conexión de información entre personas; en otras
palabras, las redes sociales evolucionaron de los famosos blogs, que son
sistemas informativos caracterizados por ser partícipes de que el
comunicador tenga la l ibre expresión para publicar opiniones certeras de
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un tema en específico, así como pensamientos, ideas, ensayos, entre
otros…
Las redes sociales evolucionaron sistemáticamente; permitiendo a las
personas la comunicación masiva y la conectividad de un ente
internacional, en donde se pueden expresar ideas, comentarios,
intercambiar información e inclusive proporcionar una noticia o dato de
interés propia hacia otros individuos; con el f in de conectar a una
población que poco a poco crece a través de la red de comunicación
social.
Estos medios son influenciados por parte de las opiniones interpersonales
de ente comunicativo; y se da a conocer con el f in de formar un equipo de
comunicación global.
Es evidente, mediante la lectura de ésta investigación; que los medios de
comunicación afectan efusivamente a la ideología sistemática de una
sociedad. Nuestro mundo se conforma por la relación interpretativa de los
medios de comunicación de sociedades actuales. Los sistemas de
conectividad personal y social; t ienen un gran impacto por medio de la
difusión de mensajes comunicativos, ya que la pluralidad cultural de los
miembros de una comunidad, generan una historia particular entre sí
mismos, una identidad y un auto-reconocimiento.
Desde mi punto de vista; existen dos opciones fundamentales que puede
desarrollar un sistema comunicativo dentro de nuestra sociedad:
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-Tanto el crear un debate polémico de ideas interpretativas relacionadas
con la propia identidad de un sistema comunicativo; como
-Armonizar las creencias y la ideología de una masa social, con el f in de
destacar la relevancia de temas concurrentes dentro de nuestra sociedad
actual.
Se sabe también que la comunicación Organizacional desempeña un papel
de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la
cultura e identidad corporativa de las organizaciones líderes en sus
respectivos ramos.
También la comunicación es importante para obtener un liderazgo
efectivo dentro de la organización.
Pero se puede dar una otra definición un poco más amplia de
Comunicación Organizacional.
La comunicación organizacional no solo es la comunicación interna, es
decir, hacia adentro de la organización, sino también implica la
comunicación hacia afuera. La comunicación corporativa, la cual incluye
las relaciones públicas externas e internas. Dentro de las relaciones
internas están los comunicados internos, o sea, los comunicados de la
alta dirección por memorando o comunicados especiales, hasta la revista
interna, los tableros, los buzones de sugerencias, las reuniones de
información y algunas actividades específicas como es el caso de los
círculos de comunicación que de alguna manera son el preámbulo de los
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círculos de calidad. Los de Desarrollo Organizacional les l lamaban así, de
hecho, cuando se revisa todo lo que es círculo de calidad, se concluye
que si no había comunicación pues no podía existir el círculo de calidad,
¡es imposible! La función de comunicación o se desarrolla a la medida de
cada organización o acaba siendo un elemento cosmético sin mayor
uti l idad real.
Resulta evidente que la comunicación es un elemento esencial para la
vida de las organizaciones. Como dice Andrade (1991:30) "...si la
comunicación es consustancial a cualquier forma de relación humana,
también será consustancial a la organización. No es posible imaginar una
organización sin comunicación". Los procesos organizativos requieren,
siempre, de procesos comunicativos paralelos. Por eso puede afirmarse
que todos los miembros de una organización tienen responsabil idades de
comunicación en tanto que, para el desempeño de cualquier función, es
necesario algún tipo de procedimiento para recopilar, procesar y emitir
mensajes, así como para almacenar información. Que la comunicación
resulte adecuada para el logro de los objetivos de una organización
determinada es, entonces, una responsabil idad compartida por todos sus
integrantes. O, visto desde otra perspectiva, "dado que los problemas de
comunicación pueden ser creados por casi cualquiera de los miembros de
la organización, todos deben participar de la responsabil idad de evitar o
l imitar ese tipo de problemas" (Farace et al.977:248).
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No obstante lo anterior, resultaría ingenuo esperar que todas las
necesidades de comunicación de una organización, especialmente si es
grande y compleja, pudieran satisfacerse solamente con la colaboración
de personas que normalmente están muy ocupadas haciendo su trabajo,
cumpliendo con responsabil idades de otra índole. De ahí la necesidad de
contar con profesionales cuyo trabajo primordial consista en asegurar que
los procesos de comunicación sean los apropiados en relación con los
objetivos de la organización.
Aplicando el liderazgo
En el papel de l iderazgo tenemos que destacar que su eficiencia depende
de cómo el l íder sepa l levar a cabo los procesos de comunicación con los
miembros de la misma, transmitiendo su visión y esa concreción en su
misión y en más objetivos concretos, tanto a nivel individual como a nivel
de la organización, teniendo en cuenta su cultura, valores y f i losofía.
Los procesos de comunicación en las organizaciones tienen un papel
central; principalmente a nivel de la comunicación interna, una vez que
facil i ta las relaciones y los compromisos entre las personas y los grupos
de la organización. Todo ello se l leva a cabo con una cierta lógica y
permanencia, según determinadas necesidades y persiguiendo unos
patrones de relación interpersonal.
El comunicólogo siempre está cerca de la dirección general porque tiene
mucho vínculo entre el personal de línea y la dirección. Es como la “oreja
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de todo lo que pasa”, pero también es mediador de todo lo que sucede u
también, t iene que ser líder ¡Si un comunicador organizacional no tiene
l iderazgo, no puede ser comunicador en una empresa!
Ejemplif iquemos: “Si se observa que el obrero y el empleado recurre al
sindicato y no le resuelve sus problemas, es el momento para que la
empresa satisfaga sus necesidades, que son escuchadas a través del
comunicador ¿Y qué va a suceder como resultado? Se empieza a debil i tar
a los sindicatos y por lo tanto se puede lograr tener control sobre los
movimientos obreros, sobre huelgas. Esto suena muy rápido y fácil, pero
no lo es.
Sí a los coctel, pero mejor sí a la eficiencia. Una empresa depende de
detalles pequeños que le cuestan muy poco a la empresa; y si le cuestan,
el costo será menor al de una huelga. Entonces, ¿cuál es la tesis que se
debe manejar para podernos convencer de que un puesto de
comunicación vale la pena?
Tenemos que hablar en términos de dinero ¡Ya no hay que ser el
comunicador que solo va a ser el coctel, que organiza fiestas, las
reuniones de Navidad! Vamos a hacer relaciones internas fortaleciendo
también las relaciones externas.
Además, la empresa puede necesitar de las relaciones con el gobierno o
con organismos cúpula y de cuál es el objetivo de estas relaciones
externas, para tener mejores negociaciones de Mercadotecnia y
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Comercialización. De esta manera, las personas se dan cuenta de que el
comunicólogo tiene que ser un excelente vínculo hacia afuera, para que
en base a la comunicación se logre productividad y al lograr
productividad, obtener eficiencia, por ende, la empresa obtiene mejores
uti l idades y al
obrero se le puede pagar mejor. ”(Gómez, Rubén Darío: comunicador
Organizacional, Mexico,1996)
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Hay que identif icar las propiedades de la situación o problema que serán
fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos
que especif ican la importancia para un problema particular y la calidad de
la aceptación y aquellos que tienen una probabil idad elevada de disminuir
los efectos de la participación en cada unos de estos resultados.
Para cada variable se proporciona una pregunta que un líder podría usar
para diagnosticar un problema particular antes de escoger su esti lo de
l iderazgo.
Atributos del problema Preguntas de diagnóstico
La importancia de la calidad de la
decisión
¿Es importante la calidad de la
solución ante la aceptación?
El grado de informacion que posee el
l íder para tomar una decisión de alta
calidad
¿tengo la información que necesito?
El grado en el que esta estructurado
el problema (se que info necesito y
se donde encontrarla)
¿se que informacion necesito y
donde encontrarla?
El grado de importancia que tienen
la aceptación o el compromiso de
parte de los subordinados para una
eficaz implementaron
¿es importante que los subordinados
acepten la decisión?
La probabil idad de que una decisión
autocrít ica sea aceptada por los
subordinados
¿si tomaría la decisión solo, la
aceptarían?
El grado en el cual los subordinados
están motivados para lograr las
metas
¿la resolución del problema coincide
con sus propios f ines?
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El grado de que surjan confl ictos por
soluciones preferidas.
¿puede l legar a haber un confl icto
entre las personas a raíz de la
decisión?
Conclusiones
A lo largo de ésta investigación, se han abordado distintos temas que
ayudan a comprender de una manera concreta y directa, el mundo del
l iderazgo y la comunicación aplicados a la administración. Es importante
abordar el área administrativa en estos temas, ya que el l iderazgo en sí
va dirigido mayoritariamente, a un funcionamiento productivo y sistemático
de las organizaciones y empresas administrativas. Se ha decidido ampliar
el área del conocimiento sobre dichos temas, para analizar al l iderazgo
desde un punto más certero y antagónico. Con esto se pretende dar a
conocer de forma efectiva, la manera en que puede aplicarse el l iderazgo
dentro de la carrera de comunicación. De igual forma, se abordó con un
mayor ímpetu, el tema de la “Teoría Z” por Wil l iam Ouchi, ya que rebela
uno de los mejores secretos que existen dentro del manejo administrativo,
para aumentar la productividad de una empresa y mejorar la calidad de
interpretación personal de un empleado hacia la labor que hace.
Se ha descubierto a través de la lectura de esta investigación, la manera
en que puede relacionarse el hecho de fomentar un buen l iderazgo con las
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teorías que se implementan en la administración; y también, con un buen
manejo de la comunicación.
Cabe mencionar que el hecho de conocer más a fondo sobre las teorías
expuestas en el trabajo y el manejo interno que tiene una empresa para
operar de manera funcional dentro de todas sus áreas de trabajo; han
podido disuadir dudas que en un principio no se tenían claras, y se ha
podido, así, relacionar de manera efectiva el uso del l iderazgo con la
comunicación y probar la teoría establecida en una incógnita prerrogativa
sobre la combinación de ambas ramas y la manera en que éstas se
necesitan la una de la otra para poder obtener un resultado deseado
dentro del ámbito empresarial.
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Referencias Bibliográficas
http://www.managershelp.com/la-teoria-z.htm
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Q-TiE3Omq5XyQ#v=onepage&q=teor%C3%ADas%20del
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