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I
UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA
GESTIÓN, LIDERAZGO Y VALORES EN LA ESCUELA JOSÉ JOAQUÍN DE OLMEDO, DE LA PARROQUIA CARACOL, DE LA CIUDAD DE BABAHOYO, PROVINCIA DE LOS RÍOS DURANTE EL AÑO ESCOLAR
2010 – 2011.
Tesis de grado previa a la obtención del título de Magister en Gerencia y Liderazgo Educacional
AUTOR:
DAVID EDUARDO SANGACHE GUERRA
DIRECTOR:
MGS. HERNÁN SERAFÍN BUSTILLOS RONQUILLO
GUAYAQUIL - ECUADOR
2012
II
CERTIFICACIÓN
Loja, febrero 2012.
Mgs.
Hernán Bustillos Ronquillo DIRECTOR DE TESIS
CERTIFICA:
Haber revisado el presente informe de investigación, que se ajusta a las normas
establecidas por la Escuela de Ciencias de la Educación, Modalidad Abierta y
Distancia de la Universidad Técnica Particular de Loja; por tanto, autoriza su
presentación para los fines legales pertinentes.
Mgs. Hernán Bustillos Ronquillo
DIRECTOR DE TESIS
III
AUTORÍA
Las ideas y contenidos expuestos en el presente informe de investigación son de
exclusiva responsabilidad de sus autores.
f David Eduardo Sangache Guerra CI. 1203980014
IV
CESIÓN DE DERECHOS
Yo David Eduardo Sangache Guerra, declaro conocer y aceptar la disposición del
Art.67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su
parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la
propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnico y tesis de
grado que se realicen a través o con el apoyo financiero, académico o institucional
(operativo) de la Universidad”.
Loja, febrero 2012.
f David Eduardo Sangache Guerra 1203980014
V
AGRADECIMIENTO
A MIS PADRES.
Que me motivan a seguir adelante.
A LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA.
Por fortalecerme como persona y profesional en un marco educativo de excelencia.
A LA ESCUELA JOSÉ JOAQUÍN DE OLMEDO.
Con su directivo, personal docente, de servicio, padres de familia y estudiantes por
brindar las facilidades requeridas para el desarrollo de esta investigación
VI
DEDICATORIA
A LOS DOCENTES:
Que contribuyen a que la gestión educativa de su institución sea de calidad.
Que se esfuerzan día a día por mejorar e innovar.
Que se entusiasman con los logros de sus estudiantes.
Que valoran la producción o aportes de sus alumnos y no solo imponen criterios
para su ego personal.
Que tienen la calidad moral y profesional de exigir de sus estudiantes lo que ellos
han sido capaces de exigirse a sí mismos.
VII
CERTIFICADO INSTITUCIONAL
VIII
ÍNDICE
ÍNDICE GENERAL
PORTADA I
CERTIFICACIÓN II
AUTORÍA III
CESIÓN DE DERECHOS IV
AGRADECIMIENTO V
DEDICATORIA VI
CERTIFICADO INSTITUCIONAL VII
IX
ÍNDICE GENERAL
PORTADA I
CERTIFICACIÓN ................................................................................................................ II
AUTORÍA ............................................................................................................................ III
CESIÓN DE DERECHOS ................................................................................................. IV
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... V
DEDICATORIA ................................................................................................................... VI
CERTIFICADO INSTITUCIONAL .................................................................................... VII
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................. IX
RESUMEN ......................................................................................................................... XII
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 3
2.1. La gestión: .................................................................................................................... 3
2.1.1. Concepto de gestión. ............................................................................................... 3
2.1.2. Importancia. .............................................................................................................. 4
2.1.3. Tipos .......................................................................................................................... 4
2.1.3.1. Gestión del conocimiento ..................................................................................... 5
2.1.3.2. Gestión del cambio ............................................................................................... 6
2.1.3.3. Gestión educativa .................................................................................................. 8
2.1.3.4. Gestión de la calidad .......................................................................................... 10
2.2. Liderazgo educacional: ............................................................................................. 17
2.2.1. Concepto ................................................................................................................. 17
2.2.2. Tipos de liderazgo y sus características .............................................................. 17
2.2.2.2. Liderazgo democrático........................................................................................ 19
2.2.2.3. Liderazgo laissez faire ........................................................................................ 20
2.2.2.5. Liderazgo comunitario......................................................................................... 22
2.2.2.6. Liderazgo transformacional ................................................................................ 23
2.2.2.7. Liderazgo paternalista:........................................................................................ 24
2.2.2.8. Liderazgo moral: .................................................................................................. 24
2.3. Diferencias entre directivo y líder ............................................................................. 25
2.4. Los valores y la educación........................................................................................ 26
3. METODOLOGÍA ........................................................................................................... 29
3.1 Participantes. ............................................................................................................... 29
X
3.2 Materiales e Instrumentos .......................................................................................... 32
3.3 Método y procedimiento ............................................................................................. 34
4. RESULTADOS .............................................................................................................. 36
4.1. DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 36
4.1.1 Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia la gestión en
liderazgo y valores. ........................................................................................................... 36
4.1.1.1. El manual de organización. ................................................................................ 36
4.1.1.2. El Código de Ética ............................................................................................... 36
4.1.1.3 El plan estratégico. ............................................................................................... 37
4.1.1.4. El plan operativo anual ....................................................................................... 39
4.1.1.5. El proyecto educativo institucional (PEI)........................................................... 39
4.1.1.6 Código de convivencia ......................................................................................... 40
4.1.2. La estructura organizativa de la escuela .............................................................. 43
4.1.2.1. Misión y visión ..................................................................................................... 43
4.1.2.2. El Organigrama ................................................................................................... 45
4.1.2.3. Funciones por áreas y departamentos .............................................................. 48
4.1.2.4. El clima escolar y convivencia con valores ....................................................... 50
4.1.2.5. Dimensión pedagógica curricular y valores ...................................................... 50
4.1.2.6. Dimensión organizativa operacional y valores ................................................. 50
4.1.2.7. Dimensión administrativa financiera y valores ................................................. 51
4.1.2.8. Dimensión comunitaria y valores ....................................................................... 52
4.1.3. Análisis FODA ......................................................................................................... 52
4.1.3.1 Fortalezas y debilidades ...................................................................................... 52
4.1.3.2. Oportunidades y amenazas ............................................................................... 53
4.1.3.3. Matriz FODA ........................................................................................................ 55
4.2. RESULTADO DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS ............................................... 56
4.2.1 De los directivos ...................................................................................................... 56
4.2.1.1. De la encuesta a directivo. ................................................................................. 56
4.2.1.2. De la entrevista a directivo ................................................................................. 67
4.2.2. De los Profesores ................................................................................................... 68
4.2.3 De los estudiantes ................................................................................................... 71
4.2.4. De los padres de familia ........................................................................................ 73
4.2.5. Matriz de problemáticas ......................................................................................... 76
XI
5. DISCUSIÓN ................................................................................................................... 78
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES .................................... 86
6.1. CONCLUSIONES. ..................................................................................................... 86
6.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 86
7. PROPUESTA DE MEJORA. ........................................................................................ 88
7.1. Título de la propuesta................................................................................................ 88
7.2. Justificación. ............................................................................................................... 88
7.3. Objetivos de la propuesta. ........................................................................................ 89
7.4. Actividades. ................................................................................................................ 89
7.5. Cobertura espacial..................................................................................................... 91
7.6. Población objetivo...................................................................................................... 91
7.7. Sostenibilidad de la propuesta. ................................................................................ 91
7.8. Presupuesto ............................................................................................................... 92
7.9. Cronograma ............................................................................................................... 93
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 94
9. APÉNDICES .................................................................................................................. 99
XII
RESUMEN
La gestión es imprescindible para el avance o retroceso institucional, se enfatiza su
importancia pues los centros escolares deben asumir nuevos desafíos acordes con
los cambios del entorno, siendo así la presente tesis tiene como problema
investigado: analizar el nivel de la Gestión, Liderazgo y Valores en la administración
de los centros educativos.
La investigación fue realizada en la escuela José Joaquín de Olmedo de la parroquia
Caracol, cantón Babahoyo, provincia de Los Ríos.
Con el fin de recolectar la información necesaria, se utilizaron los respectivos
instrumentos de investigación: encuestas al director de la escuela, docentes,
estudiantes y padres de familia, entrevista al director y la observación de los
instrumentos de gestión educativa. Haciéndoles conocer lo relacionado a la
investigación, su importancia y si ameritaba las aclaraciones correspondientes.
En conclusión se puede establecer que el liderazgo democrático y los valores no son
practicados en la institución educativa de allí que la propuesta tiene como intención
desarrollarlos para que la escuela brinde una educación de calidad basada en la
gestión del liderazgo y valores.
Al fortalecerse el liderazgo y los valores en directivo, docentes y padres de familia se
mejora la gestión, pues son determinantes en las actitudes, capacidades que ellos
demuestran con su accionar en la institución educativa.
Esto tiene repercusiones directas en los distintos ámbitos de la organización
educativa, sean pedagógicos, curricular y otros, consolidando una formación de
calidad en los estudiantes.
El desarrollo del liderazgo democrático y los valores facilitará proporcionar un mejor
servicio educativo en la escuela José Joaquín de Olmedo, avanzando sólidamente
hacia el futuro y a desempeñarse de forma competente en una sociedad que en su
diario acontecer vivencia grandes avances científicos y tecnológicos.
1
1. INTRODUCCIÓN
La Escuela Fiscal Mixta José Joaquín de Olmedo, se encuentra ubicada en la
parroquia Caracol, cantón Babahoyo, provincia de Los Ríos.
El hecho de ubicarse en el sector rural hace que se constituya en una comunidad
netamente agricultora, sus habitantes se dedican principalmente al cultivo de arroz.
La gestión, liderazgo y valores presentan un marcado deterioro que se ha hecho
evidente al transcurrir los últimos años.
En la localidad donde se ubica y en la institución educativa no se ha realizado
investigaciones en relación a estos temas, recién en el mes de noviembre del
presente año 2011, los docentes serán sujetos de la evaluación del desempeño
docente que realiza el Ministerio de Educación.
La gestión educativa es imprescindible para motivar o inhibir en las instituciones
educativas el emprendimiento de procesos de cambio que permitan mejorar la
formación de los estudiantes, también el liderazgo por encaminar los esfuerzos y
potencialidades de las personas al cumplimiento de los propósitos educativos, así
como los valores para mejorar la convivencia y darle a los procesos educativos un
carácter formativo y no meramente instructivo.
La realización de esta investigación es importante debido a que la gestión, el
liderazgo y los valores orientados al aspecto pedagógico son factores determinantes
de la calidad de las instituciones educativas, también es relevante para el
investigador porque permite poner en práctica lo aprendido y culminar la formación
profesional; así como para la sociedad al mejorar los procesos de gestión educativa,
liderazgo educativo y gestión de la calidad en valores. Entre los beneficiarios están
los padres de familia al asumir un rol proactivo en el proceso educativo y los
estudiantes que recibirán una educación integral de calidad.
Este trabajo fue posible realizarlo por la responsabilidad y seriedad con que ha sido
asumido, a las exigencias de la Universidad Técnica Particular de Loja así como por
el respaldo y facilidades brindadas por todos los miembros de la comunidad
educativa.
2
Tiene entre sus propósitos:
Investigar los referentes teóricos sobre gestión educativa, liderazgo educativo y
gestión de la calidad en valores a través de la investigación bibliográfica y el estudio
de los instrumentos de gestión educativa.
Determinar los roles y liderazgo de directivos y docentes en la ejecución de planes
estratégicos y operativos de la institución educativa mediante la investigación de la
posesión de los respectivos instrumentos de gestión educativa y las atribuciones que
tienen al hacerlos operativos.
Desarrollar competencias de liderazgo y valores en los centros educativos de las
localidades e instituciones a las que va dirigida la tesis y en las que se desenvuelven
los profesionales en estudios de postgrado.
Para superar las principales debilidades se plantean las siguientes mejoras:
Formar líderes democráticos mediante eventos de capacitación que fomenten la
reflexión y la concienciación de la necesidad de incorporar nuevas actitudes y
valores con el propósito de mejorar la gestión educativa.
Lograr en la comunidad educativa la apropiación de la importancia de los valores y
su práctica a través de actos formativos para propiciar una educación con calidez.
Hay que enfatizar que a partir de la investigación se estableció la necesidad de
desarrollar la gestión del liderazgo democrático y valores en directivo, docentes y
padres de familia para que asimilen la importancia de su práctica, de allí la
formulación de ambas mejoras.
Este trabajo se lo ha construido con los conocimientos de varios autores que
investigan, análisis de campo y aportes personales, puede ser de gran utilidad para
las personas interesadas en la temática de la gestión, liderazgo y valores, de
antemano agradezco su interés, así que os invito a que lo lean.
3
2. MARCO TEÓRICO
2.1. La gestión:
2.1.1. Concepto de gestión.
En la administración de los centros educativos para un mejor manejo es necesario
que los directivos conozcan lo relacionado a la gestión.
A continuación conceptos de gestión de varios autores.
"La gestión es el proceso emprendido por uno o más individuos para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta
calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanzar".
(Ivancevich, Lorenzi, Skinner & Crosby, 1996, 12).
Pérez (citado en Buele, 2011) señala que: La gestión es un conjunto de procesos
teóricos prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro de una organización
para cumplir los mandatos sociales. Es un saber de síntesis capaz de ligar
conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que
tienden al mejoramiento continuo, a la exploración y explotación de todas las
posibilidades y a la innovación permanente como proceso sistemático. (p. 58).
Según el normativo del Programa de Capacitación Docente para mejoramiento de la
Calidad de la Educación Básica, (2007-2008) se entiende por gestión " al sistema de
trabajo que relaciona de manera abierta las metas, la estructura organizacional, las
funciones, procedimientos y los recursos, de tal manera que se faciliten el desarrollo,
la implantación y la retroalimentación del sistema, optimizándolo permanentemente"
(p. 2).
La Revista Educación de Diario El Comercio, (julio 2010) señala que " la gestión
significa proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede
aplicarse a producir resultados " (p. 6).
4
De acuerdo a las ideas de los autores se puede decir que gestión es:
El desarrollo de procesos en los que se conjugan las capacidades del talento
humano, recursos de diversa índole y las aspiraciones de la sociedad para
implementar mejoras e incentivar la calidad.
2.1.2. Importancia.
Ivancevich et. al . (1996) dijeron que: “Las sociedades modernas dependen de los
recursos humanos en las organizaciones para producir los bienes y servicios que los
clientes desean. Estas organizaciones, grandes y pequeñas, están dirigidas por
unos o más individuos conocidos como << gestores >> . Sería difícil encontrar a
alguien en una nación desarrollada o en desarrollo que no sea un gestor, ni se vea
afectado por las decisiones de un gestor”. (p. 52)
De allí que se puede establecer que la gestión es importante porque:
Marca la pauta del rumbo por el que avanza la organización, crea condiciones que
influyen en la satisfacción del personal y el clima organizacional.
Es la herramienta que estructura las formas de organización y la clase de rol que
tienen los colaboradores, es decir los parámetros de desempeño en los que deben
enmarcar su actuación y el tipo de expectativas establecidas hacia ellos.
Es la que le dota de sentido a las instituciones cuando hay un esfuerzo
mancomunado para lograr las metas u objetivos.
Implica conllevar la planificación de las acciones, interacciones de diferentes clases
de recursos, asignación de tareas, dirigir y la evaluación de los procesos
institucionales.
2.1.3. Tipos
Los tipos de gestión que a continuación se mencionan fueron ubicados en diferentes
textos, de lo que dan cuenta las respectivas citas, por lo que no responden a
5
clasificación exclusiva de algún autor, obviamente todos tienen relación con la
dinámica de las organizaciones educativas.
2.1.3.1. Gestión del conocimiento
Fernández (2001) dijo: " la gestión del conocimiento o capital intelectual es una
práctica que consiste en poner en funcionamiento los medios para que el
conocimiento, cualquiera que sea su origen, pueda ser difundido, distribuido y
utilizado en beneficio de la institución " (p. 177), al hablar de origen se está refiriendo
a que el conocimiento puede provenir de las diferentes áreas o personas que
integran la institución y no solo de los directivos, esta gestión del conocimiento no
funciona con un liderazgo autoritario o paternalista pues se requiere de condiciones
en las que las personas sientan que se valora su talento e iniciativas.
Siendo necesario no confundir la información con conocimiento, la primera cuyo
acceso no conlleva adquirir determinada habilidad se refiere a diversas clases de
expresión sean gráficas, orales, numéricas, etc, que sirven para comunicar, con la
particularidad que la información es insumo del conocimiento, pero una información
ordenada, procesada, de tal forma que este conocimiento sirva para actuar
constituyendo una capacidad valiosa ante situaciones personales u organizacionales
El conocimiento puede ser explícito o tácito.
El conocimiento explícito, se almacena en audiovisuales, libros y otros documentos y
se transmite a través de sistemas de información.
El conocimiento tácito son las ideas, habilidades e intuiciones de las personas,
producto de la sabiduría, experiencia y creatividad, su transmisión se da cuanto las
personas interactúan en actividades formativas o profesionales, este es el
conocimiento que se requiere que las organizaciones lo aprovechen al hacerlo
explícito y que sea aplicado o compartido en la actuación de las personas.
Suso (1999) (citado por Fernández, 2001) señala que " el conocimiento puede
gestionarse en el terreno de lo conocido, y estaremos hablando de sistemas de
mejora; o puede gestionarse en el terreno de lo no conocido, y hablaremos de
sistemas de innovación " (p. 177), a esto último deben enfocarse los esfuerzos de
6
las organizaciones pues se vive en un entorno con rápidos cambios a los que
personas e instituciones deben adaptarse.
Almeida (2010) dijo que: “La gestión del conocimiento en una organización implica
adquirir, seleccionar, procesar, administrar y volverlo productivo y rentable a un
conjunto colectivo de saberes y de saber hacer (competencias). Los conocimientos
se gestionan dentro de una estructura organizacional creando y transmitiendo
conocimiento, por ello es imprescindible que las instituciones sepan captar,
recuperar y distribuir los recursos tangibles e intangibles de conocimiento para que
el conocimiento permanezca en la organización. Cuando las organizaciones se
convierten en empresas de aprendizaje es posible incrementar cada vez más su
valor agregado de conocimientos” (p. 60), es que así como las personas la
organización también debe " aprender ", mediante la gestión del conocimiento.
Pero este aprendizaje organizacional no se limita a la obtención de información,
según Peter Senge, (1990) "es la forma en la cual la organización entiende y facilita
el aprendizaje y la innovación, la manera a través de la cual anima a los estudiantes,
docentes y administrativos a transmitir y recibir conocimientos, es lo que podemos
denominar cultura de calidad" (Revista Educacción, julio 2010, p. 6), lo que requiere
un cambio de actitud y abandono de esquemas mentales que poco motivan a
avanzar.
El docente gestor del conocimiento trabaja en equipo, es emprendedor, creativo,
promueve cambios para avanzar positivamente, mejora su vida, la de la comunidad
y la organización educativa.
2.1.3.2. Gestión del cambio
Este tipo de gestión desde el inicio enfrenta dificultades por generar resistencias que
aparecen porque busca transformar la situación establecida, es decir, la forma en
que se desarrollan las actividades o funciona la organización, los comportamientos,
los niveles de jerarquía.
7
Para superar la resistencia todas las personas de la organización deben identificarse
con este proceso, hacerlo suyo, liderarlo, lo que se consigue sin tutelajes, ni
imposiciones, sino valiéndose de la comunicación.
El cambio empieza a ser gestionado al abordar al factor humano, modificando sus
actitudes tradicionales, incentivando a que sus nuevos hábitos y desempeño estén
acordes con la nueva visión de la organización.
Para lograr el cambio se requiere en la institución de un liderazgo, que entusiasme y
brinde a los colaboradores las herramientas necesarias que los haga competitivo a
ellos y a la organización.
Así mismo anticipar quienes facilitarían la ejecución de las nuevas ideas y a los que
de una u otra forma las boicotearían, previniendo eventuales fracasos, de allí que
para tener éxito Fernández, (1998), (Fernández, 2001) señala cinco aspectos:
a) Necesidad del cambio.
La institución en su conjunto debe entender con claridad la necesidad del
esfuerzo que se requiere.
b) Preparación para el cambio.
Antes de emprender el cambio es preciso saber las fuerzas y habilidades
con que cuentan para ello.
c) Definición de la estructura que soporte el cambio.
Establecer los roles que catalizarán el cambio en todos los niveles.
d) Objetivos.
Identificar el estado final al que se quiere llegar.
e) Plan de acción.
Determinar los pasos y acciones para una implantación con éxito. (p. 187)
Para que haya un cambio verdadero, todas las personas integrantes de la institución
deben demostrar con sus acciones la asimilación de los nuevos comportamientos, lo
que refleja la influencia ejercida por el líder, si no ha sido efectiva nada cambiará y la
institución no responderá a las expectativas del entorno en que se encuentra.
Fullan, (2002), (González, Nieto & Portela, 2003) dijo: El éxito de un cambio
depende en parte de la bondad y solidez de su diseño, de la filosofía o teoría
8
pedagógica que lo sustenta, del valor de su propuesta, pero en una gran parte
también depende de cómo hacerlo y de cómo crear las condiciones para que llegue
a desarrollarse de modo efectivo y beneficioso. Ello nos obliga a no ignorar que el
cambio en educación es una responsabilidad compartida: no sólo recae
exclusivamente sobre las espaldas de profesores y centros, también sobre las
fuerzas sociales, administrativas y gubernamentales. (p 261).
Por ello debemos comprender que es innegable la necesidad de la gestión del
cambio en el sistema educativo, en el caso de los maestros aprender a gestionarlo
constituye un desafío pues implica modificar valores, actitudes y esquemas
mentales, pero no bruscamente ni por decreto sino para mejorar nuestro desempeño
y el aprendizaje de nuestros estudiantes.
2.1.3.3. Gestión educativa
“La gestión educativa es la capacidad y el proceso de dirección para la construcción,
afirmación y desarrollo de la nueva escuela, caracterizada por la descentralización,
participación e innovación permanente " (Chuchuca, 2004, p, 120), la construcción
de esta nueva escuela implica desafíos pues a nivel interno se expresan un
sinnúmero de intereses y a nivel externo demandas de la sociedad que dirigen la
solución de las distintas problemáticas hacia los establecimientos educativos.
Se aprecia que en la gestión educativa se vinculan un sinnúmero de factores
correspondientes a aspectos administrativos y funcionales que componen la gestión
a nivel organizacional, lo que sumado al liderazgo, planes, proyectos determinan la
calidad de una institución y que sea apreciada como tal por la sociedad.
De acuerdo al texto Gerencia Educativa para una Escuela de Calidad, en la gestión
educativa de calidad el gerente educativo ejerce funciones (MEC-BID, 1998),
algunas que han sido seleccionadas se detallan a continuación:
Funciones pedagógicas:
a) Orienta las prioridades educativas para mejorar la calidad de la educación
b) Lidera procesos de formación y capacitación docente
9
c) Es consciente de la importancia de los padres y madres de familia y
promueve su participación en cualquier propósito de mejoramiento de la
calidad de vida y de educación de las niñas y niños.
d) Conoce la importancia de los primeros grados para evitar el fracaso
escolar. Promueve y da énfasis al período de aprestamiento y preparación
a la lectura inicial.
e) Sabe que la lectura comprensiva es fundamental para que las niñas y niños
puedan aprender.
f) Sabe que el manejo de las cuatro operaciones básicas de la matemática es
esencial para el aprendizaje de las niñas y niños.
g) Se preocupa por el ejercicio escolar de los derechos fundamentales de las
niñas y niños en el contexto de la vida escolar, mediante la práctica de
valores para el desarrollo personal y la convivencia social, donde se
promueve la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, la
interculturalidad y la adaptación armónica con nuestro medio ambiente.
h) Favorece y promueve la construcción de innovaciones pedagógicas para el
trabajo en el aula. Innovaciones centradas en un sujeto de aprendizaje y el
desarrollo de destrezas.
Funciones administrativa:
a) Administra los recursos de la escuela. Se preocupa por el mantenimiento y
mejoramiento de la infraestructura física de la escuela.
b) Es responsable y coordinador de las acciones pedagógicas que impulsa la
escuela.
c) Se preocupa por el bienestar y salud de las maestras y maestros, de las
niñas y niños, madres y padres de familia. Hace que se cumpla la
convención de los derechos de las niñas y niños, sobretodo en lo referente
al derecho a ser bien tratados y el respeto por la diversidad.
d) Mantiene al día la documentación de la escuela, de las niñas y niños, de
las maestras y maestros. Define los horarios, las evaluaciones, los planes y
los programas, entre otros.
e) Es enlace entre la escuela, la supervisión y la Dirección de Educación.
f) Conoce y aplica los reglamentos educativos y normas administrativas que
rigen la vida escolar.
10
g) Gestiona proyectos y apoyos con otros organismos
Funciones de seguimiento y evaluación:
a) Sabe que la evaluación es la mejor forma de reconocerse en lo vivido para
proyectarse y mejorar en el futuro.
b) Fomenta espacios y formas de seguimiento que sean cercanas al trabajo
en el aula mediante las observaciones de clases demostrativas, el debate y
la reflexión pedagógica en torno a las experiencias vividas.
c) Se preocupa por la formación de las maestras y los maestros y el
fortalecimiento de la capacidad de decisión local y autogestión pedagógica,
tanto en la comunidad como en la escuela.
d) Aprovecha los momentos y eventos más importantes de la vida escolar
para programar y evaluar las actividades. (pp. 63 -64).
De todo esto se puede concluir que:
La gestión educativa es la implantación de procesos para el desarrollo de
capacidades y competencias de liderazgo al servicio del mejoramiento de la calidad
educativa.
La gestión educativa eficiente promueve la comunicación, la optimización de
recursos, el trabajo en equipo, la superación docente en base a procesos de
evaluación institucional.
La gestión educativa como propuesta se enfoca en la participación activa de los
actores de la comunidad educativa orientada a la calidad del proceso educativo.
2.1.3.4. Gestión de la calidad
Almeida (2010) señala que " la gestión de la calidad es un conjunto de procesos
aplicables en las organizaciones para elevar los niveles de desempeño personal y
organizacional " (p. 45).
"La calidad no es sino valor añadido. Es un proceso, un producto o servicio diferente
a otro de su género. La gestión de la calidad educativa requiere de objetivos,
11
contenidos y procedimientos planeados, con la participación activa de todos los
actores " (Revista Educación, julio 2010, 6).
Por ellos los miembros de la comunidad educativa son entes activos y participativos
de los procesos de formación, seres humanos con capacidades, valores, que
asumen retos y a ser respetados en su individualidad.
Para la Unesco la calidad educativa: " es el conjunto de estrategias y acciones
concurrentes que aluden a tres componentes: la eficiencia (cumplimiento de los
objetivos) ; la eficacia (uso adecuado de los recursos) ; y pertinencia (la respuesta
específica a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes " (Revista Educación,
junio 2010, 14)
A partir de esto se determina que la gestión de la calidad implica el desarrollo de
actividades institucionales que aprovechan el talento de las personas mediante
procesos comprensibles, mejorables y controlables para aumentar la productividad,
brindando un mejor servicio y haciendo realidad los objetivos o fines de la
organización.
Las instituciones educativas que gestionan calidad se caracterizan por:
a) Su gestión se sustenta en sólidos valores
b) Forman para la adaptación y el cambio
c) Consideran la necesidades del entorno
d) Estudiantes con alto desarrollo del pensamiento lógico, crítico y creativo
e) Estudiantes con capacidades autónomas para resolver problemas y ser
constructores de su propio futuro
f) Docentes predispuestos al cambio y a la innovación permanente,
democráticos y practicantes de valores.
g) Procesos de formación centrados en el educando
h) Directivos preocupados por generar un buen clima laboral y mejorar la
labor técnico pedagógica de los maestros
i) Padres de familia responsables e involucrados en el proceso educativo
j) Comunidad comprometida con la solución de problema
12
El ministerio de educación del Ecuador en sus esfuerzos por lograr la calidad ha
propuesto los estándares de calidad educativa con la intención de que sean
discutidos en la sociedad ecuatoriana.
Estos estándares constituyen parámetros de la actuación de los actores e
instituciones del sistema educativo, es decir, que conocimientos, habilidades o
actitudes deben tener para garantizar una educación de calidad.
Esta propuesta comprende estándares de aprendizaje, de gestión escolar y de
desempeño profesional, los dos primeros todavía están en construcción, el último
hace referencia al modelo de desempeño docente y al modelo de desempeño
directivo.
Por tener relación con el presente trabajo se detalla la propuesta de estándares del
modelo desempeño directivo, se refieren a lo que se espera sea la buena dirección
escolar que permita a los estudiantes lograr los aprendizajes declarados den el
currículo nacional.
Por lo que consta en la página web del Ministerio de Educación del Ecuador (2010)
se categoriza las prácticas de los mejores directivos en cuatro áreas y éstas a su vez
comprenden estándares generales que a continuación se detallan:
A. Liderazgo
A.1. Los directivos promueven la creación y cumplimiento del PEI.
A.2. Los directivos generan altas expectativas entre los miembros de la
comunidad educativa.
A.3. Los directivos ejercen un liderazgo compartido y flexible.
A.4. Los directivos desarrollan un sistema de gestión de la información,
evaluación y rendición social de cuentas.
B. Gestión pedagógica
B.1. Los directivos gestionan el currículo.
B.2. Los directivos gestionan que los planes educativos y programas sean de
calidad y gestionan su implementación.
13
B.3. Los directivos organizan, orientan y lideran el trabajo técnico
pedagógico y de desarrollo profesional de los docentes.
C. Clima organizacional y convivencia
C.1. Los directivos garantizan un ambiente de respeto, cultura de paz y
compromiso con el PEI.
C.2. Los directivos promueven la formación ciudadana e identidad nacional.
C.3. Los directivos fortalecen lazos con la comunidad educativa.
C.4. Los directivos comprometen su labor a los principios y valores en el
marco del Buen Vivir.
D. Gestión de talento humano y recursos
D.1. Los directivos establecen condiciones institucionales apropiadas para el
desarrollo integral del personal.
D.2. Los directivos gestionan la obtención y distribución de recursos y el
control de gastos
D.3. Los directivos promueven la optimización del uso y mantenimiento de
los recursos.
D.4. Los directivos enmarcan su gestión en el campo de la normativa legal.
Aún en el caso de que éstos no lleguen a ser los estándares definitivos, su
implementación y aún más la verificación de que están siguiendo acogidos por los
profesionales de la educación en su desempeño diario representará un paso
gigantesco en la gestión de la calidad educativa.
Edward Deming, uno de los promotores de la calidad, plantea recomendaciones en
"catorce principios" (Almeida, 2010, pp. 85 -92) que los presenta Florencio Silva
Becerra adaptados a la gestión escolar, de cada uno de ellos el autor de esta tesis
hace un análisis o comentario.
Crear constancia en el propósito de mejora. .
Se hace énfasis en que es necesario ayudar a las personas para que
desarrollen sus capacidades, que mejoren continuamente pues las
14
necesidades de la sociedad se modifican e incrementan rápidamente en el
tiempo.
En el ámbito educativo cada docente contribuir con un buen desempeño a los
propósitos educativos requeridos por la sociedad y del establecimiento escolar.
Demostrar amor en el trabajo y talento como docentes en la consecución de los
mejores aprendizajes para los estudiantes con los que interactuamos.
Adoptar una nueva filosofía de calidad
Primeramente se debe tener claro lo que significa calidad.
Impulsar la calidad en lugar de la cantidad, se debe motivar a que los actores
de la comunidad educativa superen barreras y dejar de ver como algo normal
situaciones anómalas o irresponsables como el improvisar en el trabajo con los
estudiantes por dejar solo plasmado en el papel lo planificado, llegar atrasado,
no cumplir con las responsabilidades o el uso de materiales didácticos
disfuncionales, asimilar que la calidad se refleja en la satisfacción de los
estudiantes que son los destinatarios de la acción docente.
Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad
La calidad no se produce por la inspección, sino por el mejoramiento continuo
del proceso, lo que deben enfatizarse desde el liderazgo educativo pues no
solo con la inspección se verifica la calidad, sin embargo muchas veces la
preocupación se centra en satisfacer la inspección, que en el sector educativo
vendría a ser la supervisión pero de esta manera no se resuelven los
problemas de fondo.
Acabar con la práctica de comprar insumos basándose solamente en el precio.
El docente debe utilizar materiales que faciliten el aprendizaje de nuestros
estudiantes, es decir, de calidad probada, por lo que los directivos que son
quienes los adquieren no deben fijarse solo en el precio.
15
Mejora constante y continua del servicio escolar
Debe adquirirse un compromiso con la calidad como responsabilidad de todos:
directivo, docentes, estudiantes, padres de familia, personal administrativo y de
servicio, y juntos establecer el proceso de calidad.
Implantar programas de formación y capacitación.
Se debe asimilar la necesidad de capacitación como algo constante, directivo y
docentes deben asumir su necesidad para estar al día con los avances
contemporáneos, para obrar de forma innovadora en el desarrollo de exitosos
procesos educativos.
Adoptar un nuevo estilo de dirección.
Emprender un liderazgo democrático, que institucionalice el trabajo en equipo,
que estimule la práctica de valores, que guíe y brinde apoyo a colaboradores
dispuestos a involucrarse en el mejoramiento de su rol o función.
Desterrar el miedo
El temor no permite que las personas se sientan seguras, con libertad para
proponer, participar, ser parte de un clima escolar favorable a una buena
convivencia.
Es necesario tener una comunicación abierta, un ambiente de formación que
ofrezca oportunidades para el desarrollo del talento, de lo contrario no se habrá
calidad.
Demoler barreras que impiden el trabajo en equipo.
Al ser parte de una institución todos sus miembros deben esforzarse en
función de los mismos valores e igual misión y visión, pues no es responsable
hacerlo individualmente, afecta a la consecución de los objetivos por los que
todos deben esforzarse, requiriéndose de un liderazgo que fortalezca la
comunicación y el aprendizaje cooperativo.
16
Eliminar las consignas y exhortaciones.
Las consignas y exhortaciones presionan a las personas, pueden provocar
sentimientos de frustración, los docentes como todo profesional requieren ser
estimulados, respetados pues como todo ser humano poseen sentimientos y
emociones.
-Eliminar cuotas o metas numéricas.
Reemplazarlas por liderazgo, interactuar con la comunidad a partir del
consenso que garantice la aceptación de los logros a ser alcanzados mediante
un esfuerzo conjunto.
Se deben establecer procedimientos de evaluación efectivos para desechar
estas clases de metas.
Eliminar barreras a la satisfacción de trabajar.
La persona se siente satisfecha cuando se le permite aportar con sus
opiniones, se le brinda la oportunidad de emprender iniciativas pero para ello
se le deben brindar las oportunidades o los medios del caso.
Instituir un programa vigoroso de educación y entrenamiento.
El directivo debe liderar procesos de formación para que las personas estén
preparadas en caso de promoción a otro cargo o ante nuevas
responsabilidades.
Se debe motivar para que los colaboradores se esfuercen y se entusiasmen
con actividades de aprendizaje e incluso de que emprendan procesos de
autoeducación.
Tomar medidas para la transformación.
17
Como planificar con criterios democráticos procesos sistematizados, en los que
intervienen los involucrados con propósitos claros y para tomar decisiones que
faciliten el logro de los objetivos.
Deming plantea que a medida que la organización avanza en sus procesos de
mejora se genera aprendizaje que va en beneficio de la propia organización y
de los relacionados con ella, es decir, hay un aprovechamiento continuo de los
nuevos conocimientos y experiencias, los mismos que son orientados hacia el
logro de la calidad en la gestión.
2.2. Liderazgo educacional:
2.2.1. Concepto
Mazacón (1999) dijo: “El liderazgo educacional es el proceso de dirección de un
conjunto de acciones, actores, sujetos sociales y recursos, en función de satisfacer
las necesidades institucionales, personales y sociales, siempre en el marco del
desarrollo educativo. Todo liderazgo educacional es creador de un clima psicosocial,
afectivo y cultural de autorrealizaciones personales, sociales y de participación de
las personas”. (p. 31), quienes lo ejercen deben ser conscientes de su influencia
porque puede limitar o facilitar el avance de las personas y de las instituciones.
También se puede decir que el liderazgo educacional es el arte de influir en los
procesos educativos de modo que directivos, docentes, estudiantes, padres de
familia y la comunidad contribuyan en el logro de los objetivos comunes.
2.2.2. Tipos de liderazgo y sus características
Diario El Universo en su sección El Gran Guayaquil (2010) señaló: "el tipo de
liderazgo que se ejerza dependerá de la personalidad, de las características, de los
rasgos de liderazgo y de las circunstancias que se tengan, sin perjuicio de la
efectividad" (p, 8)
De la misma manera que los seres humanos diferimos en la personalidad, los tipos
de liderazgo se manifiestan de diversas maneras a través de sus características.
18
2.2.2.1. Liderazgo autoritario
Este liderazgo es el que más ha sido ejercido y permanecido a través del tiempo, al
respecto el módulo de Administración Educativa del MEC - DINAMEP (1996) señala
que el liderazgo autoritario: "determina las metas y las políticas de acción, especifica
las actividades y técnicas y selecciona los miembros que deben ejecutarlas, alaba o
critica personalizando la situación, demuestra permanentemente su poder " (p.85),
los objetivos y las estrategias son impuestos por una sola persona, no hay una toma
de decisiones consensuada y la gestión no es participativa.
Fabara (1994) dijo: “Este es un líder orientado a la producción, sus palabras son
órdenes y no hay derecho para opinar o contradecir, insiste en que es la única
persona que tiene la razón, no permite las discusiones lógicas ni de otro tipo, se
inclina por los métodos y metas que él mismo ha seleccionado” (p. 74)
Este liderazgo se sustenta en la razón única personalizada en el directivo, facilita un
clima organizacional que impide el desarrollo del talento humano, no se comparten
responsabilidades.
"El líder autócrata es una persona que actúa fuera del grupo, no delega funciones,
no quiere ver disminuido su status. En ocasiones desconoce las atribuciones de
organismos internos cuando quiere retomar su actividad" (Fabara, 1994, p. 75)
En el área educativa este tipo de liderazgo es propio de la formación conductista y
tradicional, en la que el profesor concibe a los educandos como receptores, que
debían responder al pie de la letra lo que él había enseñado, no confía en las
potencialidades de sus estudiantes.
Anello (1998) señaló que este tipo de liderazgo: "tampoco es una manera eficaz para
lograr la realización de las tareas o metas, debido a la falta de compromiso con las
mismas por parte de los miembros del grupo". (p. 41), ocasiona que las personas no
se sientan identificadas con las acciones a realizarse pues no han sido consideradas
en su planeamiento.
Entre otras características suyas, se pueden mencionar:
19
Las decisiones solo las toma el, pues no acepta sugerencias.
Evita el diálogo.
No rinde cuentas de su accionar.
Lo que ordena debe ser obedecido tal como él lo determina.
Establece las políticas institucionales, las actividades a realizar y a las
personas a cargo de ellas.
No hay espacio para la iniciativa y el desarrollo de capacidades.
Su proceder hace que se oculten los problemas que aparecen en su
ausencia.
2.2.2.2. Liderazgo democrático
Se puede decir que es la antítesis del liderazgo autoritario.
Fabara (1994) expresa que: “El líder democrático tiene ciertos rasgos de tipo
cultural, por ejemplo: en lugar de bloquear la discusión la estimula. Está satisfecho
cuando el grupo propone ideas que pueden ser mejores que las suyas y las afianza.
No siente que se está disminuyendo sino que aumenta cuando el grupo trabaja
mejor”. (p. 80), no concibe que al mostrar apertura se pierde su autoridad sino que
más bien se fortalece su liderazgo, asume que el éxito de su gestión se basa en
encaminar esfuerzos y criterios hacia objetivos comunes con los que todos se
identifican.
La Revista Pizarra (junio septiembre 2009) contempla para el líder democrático las
siguientes características:
Es integrador y se orienta hacia el bienestar del grupo.
Se prepara con anticipación y responsabilidad para abordar cualquier tema.
Practica valores como respeto, tolerancia, solidaridad, honestidad y puntualidad.
Propicia la participación de todos los miembros del grupo.
Se dedica por completo a las actividades que realiza.
Enseña con su ejemplo y se preocupa por desarrollar capacidades en el grupo.
Incentiva la toma de decisiones consensuadas y los acuerdos.
Toma en cuenta los intereses del grupo según las necesidades y potencialidades
individuales. (p.22)
20
A éstas le podemos agregar las siguientes características:
Rectifica si es necesario.
Prioriza las demás opiniones antes que brindar la propia.
Es exitoso si todos asumen responsabilidades y tienen iniciativa
Es humanista.
Brinda a colaboradores autoridad y autonomía.
Hace que las personas se sientan importantes por la función que desempeñan.
No impone el respeto, se lo gana en base a sus méritos.
Los objetivos a lograr los tiene claros.
Se enfoca a asesorar constantemente antes que a imponer criterios.
Este es el liderazgo tolerante a las ideas ajenas, facilitador de consensos, promotor
de una toma de decisiones participativa, en el campo pedagógico motiva a los
estudiantes para el aprendizaje, los hace que sean creativos, investigativos y
analíticos, este liderazgo es más coherente con los principios del constructivismo.
2.2.2.3. Liderazgo laissez faire
Fernández (2001) dijo que: " el directivo Laissez Faire retrasa la toma de decisiones,
está ausente o se muestra indiferente ante la consecución de objetivos. Es el menos
activo, el menos eficaz y el menos necesario de todos los estilos de dirección "
(p. 197), bajo este liderazgo las organizaciones permanecen en total inercia, nadie
tiene claro cuáles son los propósitos que persiguen o si existen, representa una
pérdida de todo tipo de recursos y de capacidades de las personas.
Este liderazgo es aquel que no ordena las actividades institucionales, no se
preocupa por establecer las metas, visión, misión, y los objetivos que orienten la
actuación de las personas.
En relación a este liderazgo, Fabara (1994) señala que: "la productividad en general
es baja y el trabajo se descuida, los sujetos tienen poco interés en su tarea. El
estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser deficientes" (p. 77)
21
En la educación se manifiesta cuando los docentes se muestran indiferentes e
irresponsables en sus labores, su desempeño no es acorde con las nuevas
concepciones educativas, mal interpreta a su conveniencia las libertades para no
hacer nada.
Presenta otras características como:
Las personas hacen lo que quieren, no asumen responsabilidades
Genera caos
Nadie sabe qué hacer, en realidad no existe un líder.
No se trabaja en equipo.
Produce frustración a causa de la tarea no cumplida.
El desempeño es deficiente.
Le interesa tener contentos a todos.
Los dos siguientes estilos de liderazgo están enmarcados en la gestión de la calidad
educativa.
2.2.2.4. Liderazgo pedagógico
La posesión o ausencia de este liderazgo es indicador indispensable del nivel de
calidad educativa pues tiene incidencia directa en el aprendizaje de los estudiantes.
El módulo de Administración Educativa del MEC - DINAMEP (1996) señala que:
El liderazgo pedagógico deberá crear una atmósfera social democrática para cumplir
y desarrollar actividades con todo el grupo de profesores, encaminadas a:
• Crear y fortalecer una comunidad de aprendizaje.
• Desarrollar una comunidad de gestión.
• Promover que todos los miembros se comprometan con la consecución de la
identidad de la institución.
• Actualizarse permanentemente sobre nuevas corrientes psicológicas,
sociológicas y difundirlas entre los compañeros.
• Propiciar adecuaciones curriculares.
22
• Pilotear procesos metodológicos activos y analizar al final del trimestre o del
año lectivo sus resultados.
• Promover constantemente la utilización de una diversidad de recursos de
aprendizaje.
• Dinamizar procesos de innovados de evaluación
• Realizar estudios sobre el uso del tiempo en el aula y plantear alternativas de
solución para optimizarlo.
• Promover la planificación y ejecución de actividades de recuperación
pedagógica, para alumnos con dificultades de aprendizaje.
• Fomentar el desarrollo de metodologías creativas en la utilización de textos,
laboratorios y demás equipamientos que posea el plantel. (pp. 85 -86)
Es necesario hacer observaciones a dos puntos, en el de la actualización, debería
agregarse las corrientes pedagógicas e incluso filosóficas y que el análisis del
pilotaje de los procesos metodológicos activos sea permanente.
Portalupi y Santos (2010) afirman que: “Un activo liderazgo pedagógico, ejercido por
un director con una visión comprensiva y prospectiva de la educación, es el
componente más importante para una escuela de calidad, puesto que tiene una
elevada expectativa sobre el rendimiento, apoya la forma de enseñar de los
profesores, es capaz de reflexionar individual y colectivamente sobre la práctica
educativa y controla y evalúa el rendimiento de los educandos” (p. 37), estos
aspectos son los que generalmente no asumen los directivos, es decir, en la
educación ecuatoriana el liderazgo pedagógico se lo ejerce pasivamente sea porque
se dedican más al ámbito administrativo o creen que generará molestias en los
docentes aumentando la crisis del sistema educativo.
El liderazgo pedagógico está direccionado principalmente a las mejoras académicas,
al logro de aprendizajes efectivos.
2.2.2.5. Liderazgo comunitario.
Es otro de los liderazgos positivos pero en crisis pues las instituciones educativas
están acostumbradas a desarrollar una gestión de puertas cerradas, sin establecer
acciones concertadas con líderes u organizaciones comunitarias, afectando la
23
eficiencia de los servicios educativos pues las instituciones de calidad deben
adaptarse a las circunstancias del entorno.
En relación al liderazgo comunitario el módulo de Administración Educativa del MEC
- DINAMEP (1996) señala que:
El liderazgo comunitario en la misma atmósfera democrática deberá lograr la
participación de los padres de familia y agentes de desarrollo para emprender
tareas conducentes a:
Lograr el adecentamiento y ornamentación del plantel.
Cooperar en procesos de autogestión comunitaria que propendan al
mejoramiento de la calidad de vida de sus miembros.
Organizar y discutir la participación de los padres en actos académicos,
deportivos sociales, culturales.
Desarrollar eventos de capacitación dedicados a padres, madres,
jóvenes.
Desarrollar procesos de investigación participativa para detectar la
realidad de la comunidad.
Colaborar en el planteamiento y ejecución de alternativas de solución a la
problemática comunitaria.
Lograr la colaboración de la comunidad y padres de familia, en el cuidado
y mantenimiento del local escolar. (pp. 86-87)).
Este tipo de liderazgo es el que estimula y dinamiza la participación de los agentes
externos al plantel, uno de los mayores retos de las instituciones educativas es
promover el liderazgo comunitario generando sentido de pertenencia hacia la
escuela por parte de la comunidad.
2.2.2.6. Liderazgo transformacional
Fernández (2001) dijo: "el liderazgo transformador es el que rompe con la
transacción y se desequilibra la balanza para llegar más allá de lo esperable con los
recursos existentes y aprovechar todo su potencial basándose en la influencia y no
en el mero ejercicio del poder " (p. 197), motiva a que las personas tenga confianza
24
en su talento de tal forma que van más allá de sus expectativas iniciales mejorando
su desempeño y potenciando nuevos valores.
El liderazgo transformacional es el requerido para la gestión del cambio que fue
tratada anteriormente, pues ayuda a comprender las demandas de cambio por parte
del entorno. Además promueve la participación de padres de familia, estudiantes y
docentes en las decisiones y los retos institucionales acordes con las situaciones del
mundo globalizado.
2.2.2.7. Liderazgo paternalista:
"El liderazgo paternalista cultiva actitudes de dependencia y desvalimiento que
paralizan la iniciativa creativa y el sentido de responsabilidad personal" (Anello,
1998, p.43)
Es un liderazgo protector que se cree indispensable con el fin de tener el control de
las situaciones.
Sus características son:
• El trabajo no lo realiza todo el grupo.
• Puede aparentar ser democrático pero al final toma las decisiones
• En la realidad no confía en las capacidades de sus colaboradores es decir, su
apoyo es escaso.
• Baja la autoestima de las personas pues se vuelven incapaces de emprender
el cambio ellos mismos.
• Inhibe la creatividad y la responsabilidad.
2.2.2.8. Liderazgo moral:
“No son ni el dinero, ni la capacidad organizativa, ni siquiera los conocimientos, los
que faltan para mejorar el mundo, sino el liderazgo moral necesario" (Anello y
Hernández, 1998, p.31).
Este liderazgo sirve como respuesta a la crisis de valores, busca que la persona de
forma autónoma use sus capacidades para servir a los demás. En las instituciones
25
educativas mediante la educación en valores y procesos de aprendizaje
estimulantes que produzcan transformaciones personales y colectivas se debe
fortalecer el liderazgo moral.
Otras características del liderazgo moral son:
• Potencia como personas a los que sirve.
• Tiene una visión clara de la sociedad que quiere crear.
• Comparte con su grupo los logros alcanzados.
• Les orienta a que aprendan a ser útiles en la vida.
2.3. Diferencias entre directivo y líder
Zaleznick (1977) (citado por Ivancevich et. al, 1996) señala que: " los directivos o
gestores centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en
asuntos de más largo alcance". (p. 471), es decir que el directivo tiene una visión a
corto plazo, asume los problemas del momento, mientras el líder proyecta sus
energías en asuntos de largo alcance, es decir, es un visionario.
El directivo busca mantener el estado actual de cosas, pues con él se siente
satisfecho, en tanto el líder trata de influir en las otras personas para que las
acciones se realicen de modo diferente y la organización mejore, es un innovador y
no le agrada la rutina mientras que el directivo suele adaptarse a ella.
El directivo quiere mantener el orden actual de cosas, y el líder motiva al cambio.
"El líder desarrolla una visión a futuro, define el rumbo a seguir, comunica esta idea
a los demás, logra que se comprometan y los inspira a superar obstáculos".
(Chiavenato, 2009, p.339) él crea compromiso hacia el cambio y lo produce, para
ello parte de la valoración que hace de las ideas y capacidades de sus
colaboradores
El directivo se preocupa de la organización del trabajo mientras que el líder por las
personas y la calidad del servicio, es así que propicia la participación antes de la
implementación de mejoras.
26
Características del Directivo Características del Líder
Visión a corto plazo Visión a largo plazo
Rutinario Innovador
Mantiene el estado actual de cosas Motiva al cambio
Se centra en la organización del
trabajo
Se centra en las personas y la calidad
2.4. Los valores y la educación
La dinámica de la sociedad actual se caracteriza por los avances científicos y
tecnológicos, pero también atestiguamos los altos niveles de conflictividad, violencia
en todos los estamentos del medio al que pertenecemos, y a la par que estamos de
plácemes con la tecnología nos preocupa la proliferación de antivalores.
De allí que últimamente se hace referencia de forma constante a la necesidad de
retomarlos en nuestra vida diaria y reforzarlos con un proceso formativo concordante
con los valores como es la educación, siendo esto un gran reto tanto para padres de
familia y sobre todo para los maestros.
En relación a esto Chavarría (2007) señala que: Para los educadores (padres o
profesores), los valores son un tema insoslayable; pugnar por la " educación en
valores " no es una moda, sino la esencia misma de la acción educativa. La
educación, o es " en valores " o no es tal, pues los valores son el contenido de la
educación (p. 67).
Sin embargo como que los valores están desmembrados de la educación, más se
hacía énfasis en la adquisición de conocimientos y habilidades, pero ante las crisis
personales, familiares y sociales se retoma el concepto esta vez en el marco de la
educación integral.
La necesidad de educar en valores es permanente y todos somos responsables de
aquello, en especial los docentes, al respecto la revista Educación de Diario El
Comercio (diciembre 2010) expresa que:
27
Un docente debe tener la suficiente solvencia moral. De otra manera no se
comprende con que autonomía y seguridad puede dirigirse a sus alumnos
demandando probidad, honradez, sinceridad o buena conducta, si el mismo no es
exponente del mejor ejemplo y de los más altos valores éticos. Si un docente actúa
de manera contraria a los principios que pregona, carecerá de todo crédito y
prestigio ante sus alumnos. El mérito de las cualidades morales no consiste sólo en
poseer principios doctrinarios, sino en practicarlos, vivir de acuerdo a ellos, y
además transmitirlos a los demás (p. 15)
La Revista de Diario El Universo (marzo 12, 2006) expresa que: Los valores deben
verse reflejados en la forma de hacer frente a las circunstancias diarias, a los
conflictos personales y la manera de resolverlos, el ejemplo de quienes conducen a
las nuevas generaciones y su estilo de vida dentro y fuera del aula. Para educar en
valores se debe ser una persona con valores para que exista coherencia entre lo
que se predica y se educa; educar en valores es a la vez para quienes formamos
una retroalimentación permanente del estilo de vida y mejoramiento continuo
personal (p. 50).
La educación en valores se vuelve vacía si por parte de los docentes no se los
aplica, es decir que exige que el maestro sea un referente y si así lo asume tendrá
cambios positivos en su vida.
A más de esto que es imprescindible, para la educación en valores se requiere que
el docente los conozca bien, que esté preparado pedagógica y psicológicamente sea
para buscar la metodología apropiada al abordarlos con los estudiantes o cuando
deba contestar ciertas preguntas.
También concienciarlos en todos los miembros de la comunidad educativa,
maestros, estudiantes, directivos, personal de servicio o administrativo, así como
incluirlos en todo momento del acto educativo, actividades curriculares o
extracurriculares, en los diferentes niveles de planificación, en las distintas áreas de
aprendizaje.
28
Cada escuela considerando su realidad debe definir cuáles son los valores que más
se van a enfatizar y trabajar conjuntamente con los padres de familia para evitar
contradicciones y conflictos.
29
3. METODOLOGÍA
La Escuela Fiscal Mixta José Joaquín de Olmedo está ubicada en la parroquia
Caracol, cantón Babahoyo, provincia de Los Ríos, labora en jornada matutina,
cuenta con el nivel inicial y de primero a séptimo año de educación básica.
Tiene 82 años de funcionamiento, se encuentra ubicada a mano derecha de donde
empieza la carretera Caracol - La Unión y a orillas del rio Caracol.
El módulo de Investigación Educativa del MEC - DINAMEP (1995) señala que: "La
metodología se ocupa de la parte operatoria del proceso del conocimiento. A ella le
corresponden las técnicas y herramientas de diverso orden que intervienen en la
marcha de la investigación “. (p. 65).
3.1 Participantes.
En la escuela José Joaquín de Olmedo laboran: 24 docentes de educación inicial y
de primero a séptimo año de educación básica, 2 conserjes, no hay personal
administrativo y se educan 449 estudiantes.
La muestra seleccionada es de 20 estudiantes, 15 representantes legales de los
estudiantes, 20 profesores y el director de la escuela.
Tabla 1.
Personal docente por edad.
Edad F %
20 – 29 1 4.2
30 – 39 11 45.8
40 – 49 7 29.2
50 – 59 5 20.8
60 o más 0 0
Total 24 100%
Fuente: Archivo maestro de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: David Sangache Guerra.
30
El personal docente que tiene más de 50 años de edad representa 20.8 %, también
se aprecia que la mitad del personal docente no tiene más de 39 años porque el
4.2% corresponde al rango de 20-29 años y el 45.8% tiene entre 30-39 años, lo que
representa un indicador alentador porque a los docentes con más edad se les
dificulta abandonar ciertas prácticas que no son funcionales en la actualidad.
TABLA 2.
Personal docente por sexo.
Sexo F %
Femenino 20 83.3
Masculino 4 16,7
Total 24 100%
Fuente: Archivo maestro de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: David Sangache Guerra.
El 83.3% es de sexo femenino y el 16,7% de sexo masculino, es común en las
instituciones educativas ecuatorianas, puede catalogarse como favorable pues
lamentablemente por herencia cultural las mujeres expresan y transmiten mayor
afectividad, lo que es indispensable para darle integralidad a los procesos
educativos.
TABLA 3.
Personal docente por títulos académicos
Títulos académicos F %
Bachillerato en ciencias de la educación 1 4,2
Profesores de primaria 8 33,3
Licenciados en ciencia de la educación 12 50
Postgrado 3 12.5
Total 24 100%
Fuente: Archivo Maestro y registros escolares de los docentes de la escuela José
Joaquín de Olmedo.
Elaboración: David Sangache Guerra.
El 33,3 % tiene título de profesor primario, el 50% es Licenciado en Ciencias de la
Educación, el 12,5% con Postgrado, lo que en su conjunto indica que casi todo el
31
personal docente tiene una formación para laborar en el área educativa, facilitando
el mejor entendimiento de las problemáticas de la realidad educativa y la
implementación de soluciones.
TABLA 4.
Población estudiantil por sexo
Sexo F %
Femenino 219 48.8
Masculino 230 51.2
Total 449 100%
Fuente: Registros escolares de los docentes y leccionario de la escuela José
Joaquín de Olmedo.
Elaboración: David Sangache Guerra.
La población estudiantil está conformada casi igualitariamente por varones y
mujeres, lo que eventualmente podría favorecer la participación democrática en el
aula e institucionalmente.
TABLA 5.
Población estudiantil por nivel y por años de educación básica.
Nivel – Año Básico F %
Educación Inicial 48 10,7
Primer año básico 54 12
Segundo año básico 64 14,2
Tercer año básico 67 15
Cuarto año básico 60 13,4
Quinto año básico 46 10,2
Sexto año básico 46 10,2
Séptimo año básico 64 14,3
Total 449 100%
Fuente: Registros escolares de los docentes y leccionario de la escuela José
Joaquín de Olmedo.
Elaboración: David Sangache Guerra.
32
Los años de educación básica con la mayor cantidad de estudiantes son séptimo
con un 14,3%, tercero con 15% y segundo con el 14,2%.
Para la selección de las muestras se siguieron las directrices impartidas por la
Universidad Técnica Particular de Loja.
De la muestra seleccionada los 20 estudiantes pertenecen a los consejos de aula de
los dos paralelos que existen de séptimo año, los 15 representantes legales son
presidentes de comités de padres de familia, para la muestra de los docentes se
trabajó con todos los que tienen nombramiento más uno con contrato completando
la muestra de 20 maestros.
3.2 Materiales e Instrumentos
Encuesta: En esta investigación se aplicaron encuestas como técnica para
recopilar información al director de la escuela, docentes, estudiantes y padres de
familia de la escuela José Joaquín de Olmedo, las tres primeras fueron
proporcionadas por la Universidad Técnica Particular de Loja y la encuesta aplicada
a los representantes legales de los estudiantes fue elaborada por el investigador.
La encuesta es una técnica utilizada para obtener información de las variables de
interés, los datos recopilados permiten describir las características de la población o
una parte representativa de ella.
Así mismo permite conocer la opinión, rasgos, deseos, valores, ideas, hábitos o
actuación de uno o varios sujetos de la investigación.
Se caracteriza porque las mismas personas a quienes se les administra el
cuestionario lo llenan.
La encuesta está formada por un cuestionario con preguntas abiertas o cerradas.
Las preguntas abiertas permiten obtener una amplia información por la libertad para
contestar y las preguntas cerradas dan la oportunidad de seleccionar las respuestas.
33
Entrevista: Para la realización del presente trabajo se recabó información a través
de la entrevista al director de la escuela, tal como estaba estructurada en el módulo.
La entrevista es una técnica en la que existe una conversación directa mediante una
guía previamente elaborada, planteándose las preguntas en el mismo orden y
manera en que están redactadas.
El objetivo de la entrevista es conocer con mayor profundidad el objeto de
investigación al expresar los entrevistados sentimientos, conocimientos y juicios de
valor permiten tener una idea más clara del problema.
En el caso del presente trabajo se empleó una entrevista con cuestionario aunque
también existen entrevistas con menos formalidad en las que queda a criterio de
investigador el número, tipo y forma de las preguntas a realizar.
Así como en la encuesta, la entrevista puede estar formada por preguntas abiertas y
cerradas.
Cuestionario: es un instrumento técnico conformado por una serie de preguntas
o enunciados con el propósito de recabar información de las opiniones, actitudes y
creencias de las personas.
Observación de los instrumentos de gestión educativa.
La observación es una técnica empleada para obtener información necesaria del
proyecto de investigación, lo que se ha observado fue determinado de forma previa
a la realización de la investigación, así en el caso del presente trabajo, de antemano
sabíamos que nuestra tarea de observación se centrará en el análisis de contenidos
relacionados con la gestión, el liderazgo y los valores, con la finalidad de lograr los
objetivos propuestos.
Lo observado directamente es registrado sistemáticamente constituyéndose en el
insumo de diagnóstico.
34
3.3 Método y procedimiento
Pacheco (2004) define al método de investigación como " el procedimiento riguroso,
formulado de una manera lógica, que el investigador debe seguir en la adquisición
del conocimiento " (p. 73)
Esta investigación se clasifica dentro del esquema de trabajo en:
Exploratoria – Descriptiva
Exploratoria, por consistir en la búsqueda de la información sobre las variables de
estudio, es decir, por analizar con fundamento científico como está la gestión,
liderazgo y valores.
Descriptiva, pues describe la gestión, el liderazgo y como se manifiestan los valores
en la institución educativa.
Se utilizó además el método de investigación:
Cuantitativa - Cuantitativa.
Cuantitativa, que permite examinar los datos de manera numérica, especialmente en
el campo de la estadística.
Cualitativa, tiene como objeto la descripción de las cualidades de un fenómeno pues
fue necesario leer, analizar e interpretar los instrumentos de gestión.
PROCEDIMIENTO
Ponce (2000) en relación al procedimiento señala que: "se trata específicamente de
los mecanismos o procesos que se han utilizado para la investigación y los criterios
que han servido para el análisis de datos" (p.170)
A continuación se hace mención al conjunto de acciones desarrolladas en la
investigación:
35
Luego de aplicarse los instrumentos de investigación se procedió al análisis de cada
uno de los apartados de los instrumentos de gestión educativa, en los que se
evidencia la gestión en liderazgo y valores.
Se organizó la información de las encuestas y entrevistas en sus respectivas tablas,
con los datos obtenidos luego de la tabulación de las encuestas se hizo la
descripción de lo más importante de cada una de ellas.
Todos estos resultados fueron sometidos a un análisis comparativo en el que los
datos de las tablas estadísticas son contrastados con los conceptos del marco
teórico.
Procediendo a establecer las conclusiones, las cuales expresan las problemáticas
más críticas que ameritan ser solucionadas con la propuesta de mejora.
Ponce (2000) señala que la propuesta es: " la descripción de los aspectos generales
y/o específicos que a criterio del investigador, van a solucionar el problema " (p.
178).
La propuesta responde a la necesidad de superar una situación problemática y que
en este caso afecta la gestión, liderazgo y valores representando una mejora de la
realidad.
36
4. RESULTADOS
4.1. DIAGNÓSTICO
4.1.1 Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia
la gestión en liderazgo y valores.
4.1.1.1. El manual de organización.
El Manual de Organización expone con detalle la estructura de la Institución, señala
cada uno de los cargos y la relación que existe entre ellos, explica la jerarquía, los
grados de autoridad y de responsabilidad, las funciones y actividades de las
Coordinaciones.
El Manual de Organización incluye también una segunda parte que presenta
información en cuanto a dirección, servicios operativos y servicios de apoyo,
comprendiendo a su vez las funciones específicas relacionadas con cada cargo, las
cuales deberán ser cumplidas durante la misma jornada de trabajo. (Meza, 2004,5).
En la escuela José Joaquín de Olmedo no hay manual de organización, pues como
es habitual en gran parte de las instituciones educativas ecuatorianas solo se
elaboran los instrumentos de gestión que son solicitados por las autoridades
educativas.
4.1.1.2. El Código de Ética
Guillén (2006) dijo que: El código ético es un documento formal que se caracteriza
por detallar comportamientos que constituyen deberes éticos que deben ser
cumplidos por los miembros de la organización para respetar los derechos de
terceros, o bien actuaciones que han de ser evitadas, así como el modo de resolver
determinados conflictos éticos que pueden presentarse en la organización. (p. 231)
Para que el código fomente decisiones y comportamientos éticos entre las personas
deben cumplirse dos requisitos: primero, la organización debe dar a conocer el
código de ética a todos sus grupos de interés, tanto internos como externos, y
37
segundo, la organización debe asegurarse continuamente de que sus participantes
observen un comportamiento ético. (Chiavenato, 2009, 45)
En la escuela José Joaquín de Olmedo de la parroquia Caracol no se ha elaborado
el Código de Ética, por las mismas injustificadas razones que motivan la inexistencia
del manual de organización, cuando todos los centros escolares deberían enfocarse
en establecer claramente sus valores.
4.1.1.3 El plan estratégico.
El plan estratégico de la escuela José Joaquín de Olmedo está en vigencia desde el
año lectivo 2009 - 2010, con una duración de cinco años, su ejecución es
prácticamente nula, fue presentado y aprobado por la ex - directora del plantel y hoy
docente.
El plan estratégico es importante porque permite la evaluación de la situación de las
organizaciones, busca la solución de problemas que afectan a las instituciones y
traza su ruta hacia el futuro, entre sus componentes contempla: antecedentes,
misión, visión, valores, diagnóstico situacional, políticas y objetivos estratégicos.
Liderazgo de la institución en la comunidad. (Fortaleza del diagnóstico situacional)
Análisis: La escuela José Joaquín de Olmedo tiene acogida por parte de los
habitantes de la parroquia e incluso llegan estudiantes de otros recintos donde sí
existe escuela aunque son unidocentes y pluridocentes, pero se debería fortalecer
las acciones conjuntas con la comunidad.
Aprovechando la preferencia por la institución, con la acción conjunta entre escuela
y comunidad se deberían abordan las necesidades o expectativas para
posteriormente emprender acciones en pos del bien común, así el liderazgo
comunitario busca “Colaborar en el planteamiento y ejecución de alternativas de
solución a la problemática comunitaria" (MEC-DINAMEP, 1996).
Pérdida de valores éticos y morales. (Debilidad del diagnóstico situacional).
38
Análisis: Existe conciencia en la institución de la proliferación de antivalores que a su
vez afecta la labor docente y en el desenvolvimiento de las personas en el ámbito
educativos, económico, político, familiar, comunitario, etc., pero la institución
educativa debería realmente enfocar su gestión en el rescate de valores para poder
brindar una educación que no esté desprovista de contenido, "pues los valores son
el contenido de la educación" (Chavarría, 2007).
Capacitación permanente del personal docente. (Objetivo)
Análisis: El personal docente necesita capacitarse para innovar y perfeccionar la
formación de sus estudiantes, que es el aspecto central de toda gestión educativa.
El personal docente debe aprovechar las oportunidades de capacitación externas o
ser gestionada internamente por parte del consejo técnico o directamente por parte
del gerente educativo, en la gestión educativa de calidad él: "lidera procesos de
formación y capacitación docente" (MEC -BID, 1998)
Ética profesional
Calidad de servicio a la comunidad
Compromiso y solidaridad institucional. (Valores)
Análisis: Estos valores deben ser más explícitos, así planteados no se relacionan
con el accionar de estudiantes y padres de familia pues también le conciernen a
ellos, se requiere de acciones conjuntas entre todos los involucrados en el proceso
educativo mediante un liderazgo democrático.
Sería necesario que se asuman una de las características del liderazgo democrático:
“la práctica de valores como: respeto, tolerancia, solidaridad, honestidad y
puntualidad" (Revista Pizarra, junio-septiembre 2009)
39
4.1.1.4. El plan operativo anual
El POA cuya elaboración según el artículo 8 del Código de Convivencia es atribución
del Consejo Técnico es mejor que la haga el propio docente pues él conoce mejor su
realidad crítica y puede adaptarlo a las características o necesidades de sus
estudiantes, pero en los hechos el Consejo Técnico todavía no asume esta potestad.
Los maestros que sí poseen el POA lo elaboran en el período de matrículas y se lo
presentan al director para su aprobación pues hay que mencionar que no todos los
maestros tienen su Plan Operativo Anual elaborado, lo que representa un indicador
negativo en lo relacionado a la planificación y desarrollo de acciones que promuevan
la gestión y el liderazgo.
Mejorar la participación de los padres de familia en la gestión educativa. (Objetivo de
sexto año "A")
Análisis: La gestión de la calidad enfatiza así como este objetivo la participación de
los padres de familia y los otros involucrados con la institución, para generar una
transformación integral en la gestión, "la gestión de la calidad educativa requiere de
objetivos, contenidos y procedimientos planeados, con la participación activa de
todos los actores" (Revista Educación, julio 2010)
Se requiere que la gestión educativa motive a los padres de familia debido a que hay
poca participación de ellos, para que sean partícipes de los procesos educativos
pues esto también influye en los aprendizajes y rendimiento de los estudiantes.
4.1.1.5. El proyecto educativo institucional (PEI).
"El PEI se entiende como la concreción teórico - práctica que la INSTITUCIÓN
EDUCATIVA hace con respecto a los componentes administrativos,
organizacionales y académicos con el objeto de cumplir con su misión formativa".
(Castillo, 2003, p.14).
Castro (2000) señaló: "el PEI se construye teniendo en cuenta las necesidades,
intereses, problemas, contexto socio - económico, político y cultural para así adoptar
40
un currículo pertinente y establecer estrategias para el desarrollo de programas,
metas, fines y misión de la educación. (p, 5).
Prieto (2004) dijo: el PEI es también una construcción comunicacional. No hay
manera de sacarlo adelante, por ejemplo, con una personalidad panóptica en la
conducción. Es construcción de espacios de interacción, de intercambio de
información, de ruptura de la propiedad privada del aula. (p. 82).
La escuela José Joaquín de Olmedo no cuenta con el Proyecto Educativo
Institucional, siendo este una herramienta necesaria para la calidad educativa.
El PEI es un instrumento construido colectivamente, de forma democrática con la
participación de diversos actores educativos y sociales, restringiendo el aporte para
su construcción solo a los miembros del Consejo Técnico según lo establecido en el
artículo 8 del Código de Convivencia, pues no se señala como se da el aporte de
otros. Aunque hay que agregar que la institución todavía no tiene PEI, es decir, que
el Consejo Técnico todavía no asume esta atribución.
4.1.1.6 Código de convivencia
El Código de Convivencia es un instrumento de gestión que se lo institucionalizó en
las instituciones educativas del país mediante Acuerdo Ministerial No 182 del 22 de
mayo del 2007, en su elaboración intervienen los actores de la comunidad educativa,
su propósito es fortalecer el desarrollo integral de ellos y que se convierta en su
modelo de coexistencia. En este código se deben establecer: los valores en que se
fundamentan las normas de convivencia, los derechos y obligaciones de docentes,
los estudiantes y sus familias.
El Código de Convivencia de la escuela José Joaquín de Olmedo fue aprobado el 2
de octubre del año 2009 a través de la asamblea específica integrada
específicamente para este propósito, continúa en vigencia pero su aplicación no ha
sido total pues las relaciones humanas entre docentes no son tan buenas y hace
falta la práctica de valores por parte de quienes conforman la comunidad educativa.
La asamblea específica que previamente lo aprueba y se la integra con delegados
del Consejo Técnico, Junta General de Profesores, Gobierno Estudiantil, Comité
41
Central de Padres de Familia, del personal administrativo y de servicio, además del
director que la preside, quien es el responsable de institucionalizar el Código de
Convivencia.
Conservar las buenas relaciones humanas entre los actores de la comunidad
educativa tales como: estudiantes, padres de familia, maestros, autoridades y
comunidad en general. (Art. 2 de los objetivos del plantel)
Análisis: Para lograr este objetivo se debe hacer conciencia de los valores y la
importancia de su aplicación.
Los valores permiten una convivencia armónica, por ello se debe no solo predicarlos
sino que lo más importante es practicarlos para que así haya unas buenas
relaciones humanas en la escuela, pues deben mejorarse especialmente entre
docentes. "para educar en valores se debe ser una persona con valores para que
exista coherencia entre lo que se predica y se educa; educar en valores es a la vez
para quienes formamos una retroalimentación permanente del estilo de vida y
mejoramiento continuo personal" (El Universo, 2006).
Resolver las dificultades de maestros, estudiantes y padres de familia (literal r del
Art. 6 de las atribuciones del director)
Análisis: El director de una institución educativa no puede pretender que la solución
de todos los problemas o dificultades dependan de él pues limita la capacidad de
aportar y el crecimiento personal o profesional de los otros.
Se refleja una actitud paternalista, a su vez no se da libertad a que maestros,
estudiantes y padres de familia tomen la iniciativa, asuman responsabilidades.
"El liderazgo paternalista cultiva actitudes de dependencia y desvalimiento que
paralizan la iniciativa creativa y el sentido de responsabilidad personal" (Anello,
1998)
Atender en la mejor forma posible cuando el padre de familia visite el grado (literal i
del Art.15 de las responsabilidades de los profesores)
42
Análisis: Este artículo se enfoca a brindar un mejor servicio y pone en juego la
necesidad de vivenciar la calidad mediante valores del docente hacia el padre de
familia como el respeto, tolerancia, responsabilidad, etc, pero debería ser en todo
momento y no sólo cuando visite el grado.
La buena atención al padre de familia debe asumirse realmente para mejorar la
participación de los padres de familia, siendo importante para una "mejora constante
y continua del servicio escolar" (Almeida, 2010) que es necesaria para mejorar la
calidad y es responsabilidad de todos los integrantes de la comunidad educativa.
Ser escuchado con respeto a sus opiniones (literal d, de los derechos de los
estudiantes, se lo ha establecido como parte del Art.20).
Análisis: Un liderazgo democrático acoge opiniones, en este caso a quienes son la
razón de ser del proceso educativo, es muy importante que un directivo y los
profesores sean capaces de escuchar criterios para tomar decisiones y evidenciar
valores como la empatía y el respeto, "el líder democrático está satisfecho cuando el
grupo propone ideas que pueden ser mejores que las suyas y las afianza. No siente
que se está disminuyendo sino que aumenta cuando el grupo trabaja mejor"
(Fabara, 1994).
Los estudiantes se muestran dispuestos a participar, pero sienten que no son
suficientemente escuchados debe enfatizarse más su consideración en la gestión de
la institución educativa.
Inculcar en sus hijos valores como: respeto, puntualidad, solidaridad, honestidad,
veracidad, etc. (literal q del Art.23. Responsabilidad de los Padres de Familia)
Análisis: La institución educativa asume que la acción educativa se ve influenciada
por el bagaje de valores y antivalores que trae el estudiante, pero muchas veces el
padre de familia no es tan consciente de ello a lo que hay que agregar falta de
control, violencia y carencias afectivas en los hogares.
Un auténtico liderazgo de los maestros se refleja no solo al hacerles énfasis a los
padres de sus responsabilidades también cuando lo complementan al promover en
los padres mediante capacitaciones u otras estrategias la reflexión de la importancia
43
de los valores para fortalecer la acción educativa, "para los educadores (padres o
profesores), los valores son un tema insoslayable; pugnar por la "educación en
valores " no es una moda, sino la esencia misma de la acción educativa"(Chavarría,
2007)
La responsabilidad de los padres de familia es incentivar que sus hijos adquieran
valores partiendo del ejemplo que los progenitores den.
Al concluir el análisis de los apartados deseo dejar establecido que de la lectura
global hecha del Código de Convivencia he detectado que en la Escuela Fiscal José
Joaquín de Olmedo se lo ha confundido con el Reglamento Interno.
Así el Código de Convivencia de la Escuela Fiscal José Joaquín de Olmedo
comprende aspectos como: los niveles del subsistema de los establecimientos
educativos que incluyen normas relacionadas al funcionamiento e integración del
consejo Técnico, bares y escoltas, todos ellos deben formar parte del Reglamento
interno de institución.
Con esto se puede concluir que en el director de la escuela y los docentes hace falta
conocimiento de las disposiciones legales y reglamentarias.
En las instituciones fiscales para mal de la educación es común que todavía no se
asimile la importancia de los instrumentos de gestión para darle un norte al
desarrollo de las actividades, solo se los concibe como meros formalismos para
cumplir con trámites burocráticos y como el Ministerio de Educación no exige manual
de organización y código de ética no se los elabora, igualmente con el proyecto
educativo institucional hasta ahora en la provincia de Los Ríos nunca se lo ha
exigido de forma obligatoria.
4.1.2. La estructura organizativa de la escuela
4.1.2.1. Misión y visión
“La misión es la razón de ser de cada organización, la función que desempeña en la
sociedad " (Chiavenato, 2009, 96).
44
En la misión se expresan los propósitos institucionales, su aporte a la sociedad en
que se desenvuelve, la razón de existir, compartida y buscada conjuntamente por
todos sus miembros para alcanzar metas comunes.
La fuente de la misión es el plan estratégico, que está vigente desde el año lectivo
2009 - 2010 con una duración de cinco años.
A continuación la misión de la escuela José Joaquín de Olmedo:
" Somos la Escuela Fiscal Mixta No 11 José Joaquín de Olmedo institución dedicada
a la formación de la niñez de la parroquia Caracol nuestra misión es satisfacer las
necesidades y expectativas de la comunidad, mediante el desarrollo de una
educación integral con la práctica de metodologías activas, participativas y el mejor
aprovechamiento de los recursos humanos, técnicos y económicos a fin de optimizar
las capacidades intelectivas, desarrollar actitudes y valores para que nuestros niños
se conviertan en entes útiles para su desarrollo y el de la sociedad, dirigidos por los
docentes cuyos logros se reflejan en una sólida formación educacional ".
Análisis: La misión debería especificar qué tipo de estudiante se desea formar, con
qué características para que todos los miembros de la comunidad educativa
comprendan y tengan mejor encaminada la razón de su labor.
La misión no está constituyendo en orientadora del trabajo docente a lo que le
acompaña dificultades en el aprendizaje de matemática, compresión lectora, o la
resolución de problemas, falta de valores que le da un sentido integral a la gestión
educativa.
En relación a la visión Guillén (2006) expresa que: La visión indica la percepción del
lugar que la organización espera ocupar en el futuro, hacia donde se quiere dirigir.
Qué actividad pretende desarrollar, qué servicios dará y cómo. En definitiva,
constituye el modo de concretar la puesta en práctica de la que ha sido definida
como misión específica. La visión describe la ruta, el camino a seguir, para alcanzar
la misión. (p. 216).
La visión es la declaración del sitial al que aspira que su institución llegue a futuro,
de lo que aspira a ser, configura compromisos e intenciones que hacen que los
45
miembros de la institución se identifiquen con ella, de allí que para Chiavenato
(2009) el objetivo de la visión es: " Crear una identidad común en cuánto a los
propósitos de la organización para orientar el comportamiento de sus miembros
hacia lo que se desea construir”. (p. 99).
La fuente de la visión es el plan estratégico que entró en vigencia a partir del año
lectivo 2009 - 2010 con un tiempo de duración de cinco años.
A continuación la visión de la escuela José Joaquín de Olmedo:
" Nuestra escuela se caracteriza por ser una institución en desarrollo, encaminada a
satisfacer las demandas de la comunidad educativa mediante una educación de
calidad y calidez participativa y democrática, basada en principios prácticas de
valores, desarrollo de destrezas y capacidades cognitivas que faciliten la consulta y
la toma de decisiones dentro de un marco de equidad y respeto mutuo, permitiendo
la formación de estudiantes con solidas preparación teórica- practica y con
potencialidades suficiente para desenvolverse dentro de la sociedad.
Durante el presente periodo lectivo y los venideros lograremos consolidar su
prestigio, ubicándola en un sitial, la cual gozara del respeto, apoyo y reconocimiento
de la comunidad, autoridades locales y provinciales.
Ampliará su cobertura y entregará a la comunidad estudiante equilibrados con un
desarrollo bio - psico - social armónicos capaces de continuar sus estudios en
cualquier institución del país”.
Análisis: Se está dejando para el futuro la responsabilidad de formar estudiantes
competentes para continuar exitosamente estudios en otros lugares del país cuando
es un reto que debe ser asumido por los maestros en el presente.
La visión no debe expresar retos del presente de la labor docente, aunque se
aprecia el interés por ser una institución líder.
4.1.2.2. El Organigrama
El organigrama representa de forma gráfica la relación del directivo con los demás
miembros de la organización educativa, lo que incluye sus responsabilidades,
46
funciones y posiciones, pero no necesariamente el lugar ocupado en el organigrama
es garantía de liderazgo.
La estructura revela claramente la organización de la escuela con sus niveles
ejecutivo, asesor, operativo y auxiliar, es decir, las relaciones de trabajo, al auxiliar
se lo ha representado con una línea y un rectángulo a continuación pareciendo como
que tuviese una función asesora.
El organigrama vertical proporciona una imagen más clara de la organización, tal
como está diseñado refleja la estructura de los establecimientos educativos fiscales.
El organigrama de la escuela José Joaquín de Olmedo está vigente desde octubre
del 2009 y la fuente fue el Código de Convivencia pues en este instrumento de
gestión lo hacen constar.
47
SUPERVISOR (A) CONSEJO TÉCNICO
DIRECTOR (A)
JUNTA GENERAL DE
PROFESORES
COMISIONES COMITÉ CENTRAL DE PADRES DE FAMILIA
COMISIONES C.P. GRADOS SALUD Y MEDIO
AMBIENTE
DEPORTE Y
RECREACIÓN
DEFENSA CIVIL O
CRUZ ROJA
ECONÓMICO
TÉCNICO Y
PEDAGÓGICO
SOCIAL Y
CULTURAL
AUXILIARES DE SERVICIO
GOBIERNO ESTUDIANTIL
ESTUDIANTES
EDUCACIÓN SALUD Y MEDIO AMBIENTE SERVICIOS Y RECURSOS DEPORTE Y RECREACIÓN DEFENSORÍA DE DERECHOS
47
48
4.1.2.3. Funciones por áreas y departamentos
La labor de los docentes de la escuela José Joaquín de Olmedo no está organizada
por áreas y departamentos pues en su estructura no están determinadas estas
funciones, esta modalidad de trabajo es más habitual en los colegios.
El director tiene entre sus responsabilidades:
- Representar oficialmente al centro escolar.
- Impartir directrices de tareas o actividades.
- Autorizar planes de actividades de los comités de padres de familia.
- Resolver las dificultades y conflictos de maestros, estudiantes y padres de
familia.
- Aprobar el horario de atención a padres de familia y las listas de útiles
escolares presentadas por los docentes.
- Velar permanentemente por el prestigio del plantel, el adecuado
mantenimiento de la disciplina.
La Junta General de Profesores nombra a los cuatro vocales principales para
conformar el Consejo Técnico y conoce asuntos puestos a su consideración.
Algunas de las funciones del Consejo Técnico son:
- Elaborar el POA, proyectos y otras actividades, puestas a conocimiento de la
Junta General de Profesores, así como asuntos que creyeran convenientes.
- Diseñar, ejecutar y realizar el control de los proyectos pedagógicos.
- Rendir el informe de actividades a la Junta General de Profesores, al inicio de
cada trimestre y al término del año lectivo.
Los docentes están integrados en las siguientes comisiones:
Comisión de Salud y Medio Ambiente:
- Diseña el plan de la comisión y lo somete a la aprobación de la Junta General
de Profesores, previa revisión del director.
- Controla el aseo del ornato de la institución.
49
- Vigila el estado sanitario de los alimentos que se expenden en el bar y de los
servicios higiénicos.
- Ornamenta el plantel en programas especiales.
- Rinde el informe de actividades realizadas a la Junta General de Profesores,
al inicio de cada trimestre y al término del año lectivo.
Comisión de Deportes y Recreación:
- Elabora el plan de la comisión y lo somete a la aprobación de la Junta
General de Profesores, previa revisión del director.
- Organiza campeonatos internos.
- Coordina los actos de reconocimientos y de premiación al mérito de los
deportistas.
- Rinde el informe de actividades realizadas a la junta general de profesores, al
inicio de cada trimestre y al culminar el año escolar.
Comisión de Defensa Civil:
- Elabora el plan de la comisión y lo somete a la aprobación de la Junta
General de Profesores, previa revisión del director.
- Diseña conjuntamente con el Consejo Técnico el plan de emergencia del
plantel.
- Coordina la capacitación con personal especializado para eventualidades,
catástrofes o accidentes.
- Rinde el informe de las actividades realizadas a la Junta General de
Profesores, al inicio de cada trimestre y al culminar el año escolar.
Comisión Social y Cultural:
- Organiza programas con motivo de las fiestas patronales, día del niño,
navidad y los somete a la aprobación del director.
- Realiza actividades o coordina ayuda directa, previo acuerdo con el director
en caso de situación calamitosa o emergencia de docentes, estudiantes y
padres de familia.
- Rinde el informe de actividades a la Junta General de Profesores, al inicio de
cada trimestre y al culminar el año escolar.
50
Pese a que en el organigrama se establecen la comisión de lo económico y técnico
pedagógico, en el Código de Convivencia donde equivocadamente están incluidas
las funciones de las comisiones pues deberían estar en el Reglamento Interno, no
constan las responsabilidades o atribuciones de estas comisiones, lo mismo sucede
con el Gobierno Estudiantil y Comité Central de Padres de Familia.
En el caso de los comités de padres de familia, sus planes de actividades los
autoriza el director, los otros tres organismos cumplen un rol meramente formal.
4.1.2.4. El clima escolar y convivencia con valores
El clima escolar es el ambiente en que se desarrollan las actividades del centro
educativo, las interacciones entre estudiantes, docentes, padres de familia y
comunidad, determina la convivencia positiva o negativa, y el progreso académico e
institucional.
4.1.2.5. Dimensión pedagógica curricular y valores
En los documentos curriculares se hace referencia a la enseñanza y práctica de los
valores, pero lo relevante es que deben ser asumidos empezando por los docentes.
No predomina un modelo pedagógico claramente definido, así de los modelos
conductista y tradicional se conservan ciertos rasgos que inciden en las deficiencias
de compresión lectora, bajo rendimiento en matemática así como en el área de
lenguaje y comunicación, poco desarrollo del pensamiento lógico, crítico y creativo,
en lo que incide directamente la problemática de la falta de valores.
De acuerdo a la pedagogía contemporánea a los niños y niñas se les debe brindar la
oportunidad de opinar para aprovechar su entusiasmo por participar.
4.1.2.6. Dimensión organizativa operacional y valores
En unos años básicos las actividades de aprendizaje se desarrollan grupalmente lo
que se refleja en la posición de los pupitres pero en un número significativo de aulas
51
las bancas están unas detrás de otras lo que denota un trabajo eminentemente
individual.
Cuando se maneja el espacio para el trabajo grupal, los estudiantes socializan sus
experiencias, aprenden a ser más tolerantes, empáticos, críticos y más respetuosos.
El reto del director es implementar por completo formas de trabajo centradas en los
estudiantes y que promuevan los valores.
En algunos apartados de los instrumentos de gestión educativa que ya fueron
analizados sí se hace referencia a los valores pero es preocupante su falta de
aplicación, aunque en el Código de Convivencia no existe específicamente algún
artículo que trate los valores, debería trabajarse en alguna disposición reglamentaria
que aborde concretamente el aspecto de los valores, con la participación de todos
los actores de la comunidad educativa para impulsar los valores institucionales que
deben ser definidos por ellos.
4.1.2.7. Dimensión administrativa financiera y valores
Por ser una institución educativa fiscal sus ingresos provienen de la contribución
económica del gobierno, previo a su inversión se recoge el criterio de los docentes
para establecer las necesidades prioritarias de la institución a ser suplidas con el
dinero asignado, aunque no se cuenta a nivel interno con un reglamento para el
manejo de estos recursos económicos.
En el caso de que algún docente, estudiantes, padres de familia atraviese por una
situación calamitosa o de emergencia se manifiesta la solidaridad brindando una
colaboración directa o haciendo alguna actividad, según sea el caso.
Así mismo en las fechas festivas como día del niño, navidad y otras se realizan
juegos, concursos, representaciones pero siempre enfocadas estas actividades a
estimular el compañerismo y la fraternidad entre estudiantes, estos festejos gracias
a la colaboración de los padres.
52
4.1.2.8. Dimensión comunitaria y valores
Esta dimensión hace falta trabajar más, sea mediante mingas, talleres, escuela para
padres y otras actividades que estimulen el liderazgo comunitario así como la
transformación colectiva, ni siquiera existe una comisión que esté a cargo de la
vinculación con la comunidad, o sea, nadie en la institución está a cargo de esto.
Debería constituirse una instancia conformada por directivo, representantes de
docentes, padres de familia y de la comunidad, para coordinar la implementación y
desarrollo permanente de acciones con la comunidad que permita un fortalecimiento
mutuo escuela – contexto.
El desarrollo de actividades en la escuela para el conocimiento y práctica de valores
es prácticamente escaso.
4.1.3. Análisis FODA
Buele (2010) señala que: el análisis FODA, es principalmente un instrumento de
análisis de la institución que se ocupa del análisis de diversos datos de la
organización, su contexto y entorno permite diagnosticar la situación de una
organización escolar, su posición en el contexto, su estado interno y luego definir y
planear su rol y acción en el medio. (p. 38).
4.1.3.1 Fortalezas y debilidades
Las fortalezas y debilidades son inherentes al ambiente interno de la escuela.
Las fortalezas son factores internos positivos de una organización que facilitan el
logro de los objetivos institucionales.
Las debilidades son las falencias internas de la institución que obstruyen o limitan el
éxito de la gestión.
53
FORTALEZAS
Los docentes se muestran predispuestos a capacitarse, asisten continuamente a los
seminarios del Ministerio de Educación, aunque en estos todavía no se han
abordado temática relacionadas con el liderazgo y los valores, y reconocen que las
capacitaciones son necesarias para mejorar su desempeño y la gestión de la
escuela.
DEBILIDADES
En el directivo se manifiestan principalmente características del liderazgo autoritario
y además del paternalista, gran de las parte de las decisiones se concentran en él
además los actores de la comunidad están acostumbrado a que los asista siempre
en su accionar.
La falta de valores en los miembros de la comunidad educativa es preocupante,
afecta en la generación de condiciones óptimas para una buena convivencia entre
ellos y el favorecimiento de buenos aprendizajes en los estudiantes.
La gestión del liderazgo y los valores se ve afectada por el motivo de que las
relaciones humanas no son tan buenas entre los docentes, esto impide que los
maestros se constituyan en referentes de la práctica de valores.
El hecho de no aprovechar las bondades del trabajo en equipo ocasiona que
muchos actores de la comunidad educativa no se identifiquen con las decisiones
tomadas.
Hace falta más participación y colaboración de los padres de familia en los procesos
educativos, lo que deriva en situaciones como el bajo rendimiento académico.
4.1.3.2. Oportunidades y amenazas
Las oportunidades y amenazas corresponden al ambiente externo de la escuela.
Las oportunidades son circunstancias externas a la organización que contribuyen a
su desarrollo si son aprovechadas de forma adecuada y oportuna.
54
Las amenazas son los aspectos desfavorables del entorno de una organización que
interfieren en una gestión de calidad.
OPORTUNIDADES
El liderazgo comunitario es una oportunidad si se intensifican acciones conjuntas
con diversas personas de la comunidad que son conocidos como auténticos líderes
al emprender diversas acciones en beneficio de la parroquia.
El apoyo de las autoridades gubernamentales y entes seccionales autónomos como
la Junta Parroquial, Alcaldía o Prefectura, que sí muestran apertura lo que se
evidencia en las obras realizadas en la parroquia.
AMENAZAS
La pérdida de los valores humanos en la sociedad es innegable, muestra de ello son
los diversos conflictos que afectan a que haya mejores relaciones interpersonales
entre todos los miembros de la comunidad.
En los hogares de los estudiantes las personas que son responsables de ellos no
ejercen el control necesario porque laboran en el día sea en la agricultura, se
ocupan en sus casas en quehaceres domésticos e incluso por la situación
económica trabajan en lugares que están fuera de la parroquia.
Los estudiantes vivencian en sus familias diversos tipos de violencia sea física o
verbal, directamente vinculada con esta situación está la falta de valores y el alto
consumo de alcohol.
55
4.1.3.3. Matriz FODA
La matriz FODA esquematiza la realidad educativa u organizacional ayudando a
tener una idea clara de la situación por la que atraviesa una institución y es de gran
utilidad por proporcionar la información necesaria de los aspectos que requieren
intervención y de aquellos que la escuela debe valorar e incentivar.
Fortalezas Debilidades
- Predisposición a capacitarse
- Rasgos de liderazgo autoritario y
paternalista.
- Poca práctica de valores.
- Relaciones humanas entre docentes
requieren mejorarse.
- Trabajo en equipo ausente.
- Falta más participación de los padres
de familia.
Oportunidades Amenazas
- Liderazgo comunitario
- Autoridades gubernamentales
y gobiernos autónomos
descentralizados
- Pérdida de valores humanos
- Falta de control en el hogar
- Violencia intrafamiliar.
56
4.2. RESULTADO DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS
La escuela fiscal mixta José Joaquín De Olmedo tiene 82 años de funcionamiento,
desarrolla sus labores en jornada matutina cuenta con el nivel inicial y en la
educación básica de primero a séptimo
4.2.1 De los directivos
4.2.1.1. De la encuesta a directivo.
En la escuela José Joaquín de Olmedo la única función directiva la ejerce el director
de la escuela, de allí que todos los valores son del 100% en las encuestas
correspondientes.
TABLA 6
Forma de organización de los equipos de trabajo en el centro educativo.
Forma de organización F %
a. El director organiza las tareas en una
reunión general cada trimestre
1 100
b. Coordinadores de tarea
c. Por grupo de trabajo
d. Trabajan individualmente
e. No contestan
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
El trabajo se organiza trimestralmente con una reunión convocada por el director,
quien da las directrices de las tareas o actividades que deben ser desarrolladas por
los miembros de la institución, esta forma de organizar el trabajo corresponde al
liderazgo autoritario, " Determina las metas y las políticas de acción, especifica las
actividades y técnicas y selecciona los miembros que deben ejecutarlas, alaba o
critica personalizando la situación, demuestra permanentemente su poder”. (MEC-
DINAMEP, 1996). De esto se establece que el directivo ejerce un estilo de liderazgo
57
que continúa vigente en las instituciones educativas ecuatorianas afectando a la
democratización de la gestión.
TABLA 7
Aspectos que se toman en cuenta para medir el tamaño de la organización
Aspectos F %
a. El número de miembros de la institución
b. Los resultados obtenidos en la institución 1 100
c. Valor y tiempo empleados en la institución
d. Otros
e. No contestan
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
El directivo considera que el tamaño de la organización solo se refleja en los
resultados obtenidos, si bien es verdad que toda institución direcciona su accionar a
conseguir resultados u objetivos, pero para su logro se desarrollan procesos que
requieren de las capacidades de las personas, recursos y otros elementos, que
también deben ser priorizados, afectando así la calidad educativa, que es definida
por la UNESCO así: " Es el conjunto de estrategias y acciones concurrentes que
aluden a tres componentes: la eficiencia ( cumplimiento de los objetivos ); la eficacia
(uso adecuado de los recursos ); y pertinencia ( la respuesta específica a las
necesidades de aprendizaje de los estudiantes ". (El Comercio, junio 2010). El
hecho que el director no considere otros aspectos para medir el tamaño de su
organización repercute en desarrollar una gestión de calidad.
58
TABLA 8
Las tareas de los miembros de la institución y el manual de normas.
Aspectos que se toman en cuenta F %
a. Si
b. No 1 100
Total 1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
En la escuela José Joaquín de Olmedo no existe un manual de organización que
contemple normas, reglas y procedimientos, en los que se enmarquen las tareas de
los miembros de la organización, "El Manual de Organización expone con detalle la
estructura de la Institución, señala cada uno de los cargos y la relación que existe
entre ellos, explica la jerarquía, los grados de autoridad y de responsabilidad, las
funciones y actividades de las Coordinaciones. El Manual de Organización incluye
también una segunda parte que presenta información en cuanto a dirección,
servicios operativos y servicios de apoyo, comprendiendo a su vez las funciones
específicas relacionadas con cada cargo, las cuales deberán ser cumplidas durante
la misma jornada de trabajo." (Meza, 2004,5).
Esto termina afectando negativamente el desarrollo de las actividades del centro
escolar, pues puede haber falta de claridad en el rol que le corresponde ejercer a
cada persona.
TABLA 9
El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones está liderado por:
Aspectos que se toman en cuenta F %
a. Director 1 100
b. Consejo técnico
c. Junta General De Profesores
Total 1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
59
Todo el proceso de la toma de decisiones la asume el director, actitud totalmente
contraria con una de las características del liderazgo democrático, “Incentiva la toma
de decisiones consensuadas y los acuerdos". (Revista Pizarra, junio – septiembre
2009). Esto podría efectivizarse si se diera la oportunidad de que sea el Consejo
Técnico o la Junta General de Profesores la que lidere la toma de decisiones.
TABLA 10
Delegación de la toma de decisiones para resolver conflictos
Aspectos que se toman en cuenta F %
a. Si
b. No 1 100
Total 1 100%
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
Las decisiones relacionadas con la resolución de conflictos solo provienen del
director, esto hace que el liderazgo directivo adquiera un carácter autoritario, “El
líder autócrata es una persona que actúa fuera del grupo, no delega funciones, no
quiere ver disminuido su status. En ocasiones desconoce las atribuciones de
organismos internos cuando quiere retomar su autoridad". (MEC, 1994). Este
accionar no es favorable con el liderazgo que debe ser asumido actualmente en la
gestión de las organizaciones.
60
TABLA 11
La administración y liderazgo del centro educativo promueve
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
La gestión del centro educativo no promueve el trabajo en equipo, la delegación de
autoridad a grupos de decisión, no hay una participación plena de los padres de
familia en las actividades programadas ni tampoco la vivencia de valores
institucionales y personales, es decir, no se está asumiendo características del
liderazgo democrático como:
Es integrador y se orienta hacia el bienestar del grupo.
Propicia la participación de todos los miembros del grupo.
Enseña con su ejemplo y se preocupa por desarrollar capacidades en el
grupo.
Incentiva la toma de decisiones consensuadas y los acuerdos". (Revista La
Pizarra, junio–septiembre 2009). Esto ubica en un nivel crítico la gestión, el
liderazgo y los valores.
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
F % F % F %
A Excelencia académica 1 100
B El desarrollo profesional de los docentes 1 100
C La capacitación continua de los docentes 1 100
D Trabajo en equipo 1 100
E Vivencia de valores institucionales y personales 1 100
F Participación de los padres de familia en las
actividades programadas
1 100
G Delegación de autoridad a los grupos de
decisiones
1 100
61
TABLA 12
Habilidades del liderazgo que se requieren para dirigir una institución
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
F % F % F %
A Son innatas G 1 100
B Se logran estudiando las teorías
contemporáneas sobre el liderazgo
1 100
C Se adquieren a partir de la experiencia 1 100
D Se desarrollan con estudios en gerencia 1 100
E Capacitación continua que combine la
práctica, la teoría y la reflexión
1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
Para el director las habilidades del liderazgo necesario para dirigir una institución se
las desarrolla con capacitaciones en las que se interrelacionen experiencias, teoría y
reflexión, lo que muestra una actitud favorable al cambio en su estilo de liderazgo y
una predisposición a mejorar o modificar conductas que no aportan favorablemente
para que haya una buena gestión.
TABLA 13
Para mejorar el desempeño y progreso de la institución escolar, Ud. Como
directivo promueve:
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
F % F % F %
A El uso de la información de resultados de
desempeño de estudiantes, docentes y
directivos como referencias para saber que
les falta mejorar
1 100
B La disminución del número de estudiantes por aula
1 100
C La mejora de los mecanismos de control 1 100
D La existencia de ambientes cordiales de trabajo
1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
62
El directivo le da poca importancia a la aplicación continua de un conjunto de
criterios que son necesarios para mejorar el desempeño y progreso del centro
educativo, ocasionando la falta de liderazgo pedagógico que tiene entre algunas de
sus características:
• Actualizarse permanentemente sobre nuevas corrientes psicológicas,
sociológicas y difundirlas entre los compañeros.
• Propiciar adecuaciones curriculares.
• Pilotear procesos metodológicos activos y analizar al final del trimestre o del
año lectivo sus resultados
• Dinamizar procesos innovados de evaluación.
• Promover la planificación y ejecución de actividades de recuperación
pedagógica, para alumnos con dificultades de aprendizaje". (MEC-DINAMEP,
1996)
Esto afecta en el desarrollo del liderazgo y de la gestión de calidad.
TABLA 14
De los diferentes órganos escritos a continuación, ¿Cuáles se encuentran en
su institución?
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
F % F % F %
A De dirección (director(a), Consejo Escolar,
Consejo Académico etc.
1 100
B De gestión (secretario, subdirector, comisión
económica, etc.)
1 100
C De coordinación (jefe de estudios,
coordinador, etc.)
1 100
D Técnica (departamentos, equipo docente,
etc.)
1 100
E Otros (¿Cuáles?)
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
63
Entre los organismos que integran la institución se hallan: la ejercida por el director,
de gestión: la secretaria ejercida por un docente y la comisión económica.
La modalidad de trabajo por áreas y departamentos por lo general corresponde a
colegios, de allí que en la estructura de la escuela José Joaquín de Olmedo no se
determinan esas funciones
TABLA 15
El equipo educativo o equipo didáctico o junta de profesores de su institución
es el encargado de:
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
F % F % F %
A Llevar a cabo la evaluación o seguimiento
global del grupo de alumnos
1 100
B Establecer las acciones necesarias para
mejorar el clima de convivencia del grupo
1 100
C Tratar de forma coordinada los conflictos que
puedan surgir en el grupo y establecer las
medidas oportunas para resolverlos
1 100
D Coordinar las actividades de enseñanza y
aprendizaje que se proponga a los alumnos
1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
Los conflictos y las acciones para solucionarlos los asume el director del
establecimiento educativo. La función ejercida por la Junta General de Profesores
es nombrar a los cuatro vocales principales del Consejo Técnico y conocer asuntos
puestos a su consideración, el desarrollo del resto de actividades por parte de la
Junta General de Profesores es inexistente, lo que revela en el directivo actitudes
del liderazgo autoritario, “El líder autócrata es una persona que actúa fuera del
grupo, no delega funciones, no quiere ver disminuido su status. En ocasiones
desconoce las atribuciones de organismos internos cuando quiere retomar su
64
autoridad". (MEC, 1994). Esto relevancia una tendencia de ir en sentido contrario a
las nuevas dinámicas de la gestión contemporánea.
TABLA 16
Los departamentos didácticos de su institución, son los encargados de:
Orden Los departamentos se encargan de SI NO
F % F %
a. Organizar y desarrollar las enseñanzas propias de cada
materia.
1 100
b. Formular propuestas al equipo directivo y al claustro,
referente a la elaboración de los proyectos, planes y
programaciones de la institución.
1 100
c. Elaborar la programación didáctica de las enseñanzas de
la materia o área correspondiente.
d. Mantener actualizada la metodología 1 100
e. Promover la investigación educativa y proponer
actividades de perfeccionamiento para sus miembros
1 100
f. Colaborar con el Departamento de Orientación en la
prevención y detección de problemas de aprendizaje.
1 100
g. Elaborar una memoria periódica en la que se valore el
desarrollo de la programación didáctica, la práctica
docente y los resultados obtenidos.
1 100
h. Los departamentos didácticos formulan propuestas al
equipo directivo.
1 100
i. Los departamentos didácticos elaboran la programación
didáctica de las asignaturas
1 100
j. Los departamentos didácticos mantienen actualizada la
metodología.
1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
65
En la escuela José Joaquín De Olmedo no existen departamentos didácticos se los
contempla a nivel de colegios y algunas de las acciones señaladas en esta tabla las
ha asumido cada docente y otras no se desarrollan, pero esto no justifica el hecho
de que no se hayan formado equipos de trabajo para asumir estas funciones que
son propias de cada docente sin importar el nivel en que laboren. De esto se deduce
la necesidad de estimular en directivo y docentes un liderazgo orientador como el
democrático.
TABLA 17
La gestión pedagógica, Diagnóstico y soluciones
Orden Acciones SI NO
F % F %
a. La gestión pedagógica en el Centro Educativo,
fomenta la producción de diagnósticos y de soluciones
propias y adecuadas a la diversidad y potencialidades
de la comunidad y del entorno geográfico.
1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
Según el directivo si fomenta que los diagnósticos y las soluciones sean apropiadas
y articuladas con el contexto de la organización, esta respuesta se contradice con la
falta de colaboración de los padres de familia, porque las instituciones educativa que
responden a las necesidades del entorno tienen credibilidad en la comunidad y las
personas responden participando entusiastamente, es decir desarrollan el liderazgo
comunitario, que entre sus características, "Colaborar en el planteamiento y
ejecución de alternativas de solución a la problemática comunitaria". (MEC-
DINAMEP, 1996). Se puede determinar la necesidad de que la gestión del centro
educativo esté vinculada de forma efectiva con las problemáticas del contexto.
66
TABLA 18
Material de planificación educativa
Orden Material de planificación SI NO
F % F %
a. Reingeniería de procesos 1 100
b. Plan estratégico 1 100
c. Plan Operativo Anual 1 100
d. Proyecto de capacitación dirigido a los directivos y
docentes.
1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
Según expresa el directivo no se ha hecho una reingeniería de procesos, el plan
estratégico si existe aunque su aplicación es casi nula, el POA existe en algunos
años de educación básica y del proyecto de capacitación no existen evidencias
escritas que corroboren la planificación y realización de capacitaciones, aunque en
ciertas reuniones de trabajo el directivo ha tratado temas de interés educativo, para
mejorar la gestión y liderazgo del centro educativo se debe efectivizar la posesión y
ejecución del material de planificación y emprender eventos de formación.
67
4.2.1.2. De la entrevista a directivo
TABLA 19
Resultado de la entrevista a directivo.
Nro
. Pregunta
Respuesta
positiva
Respuesta
débil
f % f %
1 ¿Qué es la comunicación para Ud.? ¿En qué
se diferencia de la información?
1 100
2 ¿El centro educativo, cuenta con un manual de
reglamento que contemple el cómo, cuándo y
quién debe realizar las tareas del liderazgo?
1 100
3 ¿Cómo actuaría frente a un conflicto entre la
dirección de su centro y el profesorado?
1 100
4 ¿Cuáles deben ser las características de un
líder educativo?
1 100
5 ¿Cuál es el tipo de liderazgo que predomina en
la dirección, docencia y alumnado?
1 100
6 ¿Cuáles son los valores institucionales que
busca desarrollar el centro educativo?
1 100
7 ¿Cuáles son los valores que predominan en los
profesores y alumnos?
1 100
8 En el caso de existir antivalores, ¿Cuáles son? 1 100
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
El directivo aunque conoce las características de un líder educativo no expresa con
criterios claros el tipo de liderazgo predominante en los docentes, estudiantes y en
él, así como tanto los valores practicados por profesores, alumnos y los valores que
la institución pretende desarrollar, en su conjunto esto impide que los estudiantes
reciban una educación integral, pues los valores son inherentes a la educación,
68
"Para los educadores (padres o profesores), los valores son un tema insoslayable;
pugnar por la " educación en valores " no es una moda, sino la esencia misma de la
acción educativa. La educación, o es " en valores " o no es tal, pues los valores son
el contenido de la educación". (Chavarría, 2007). Esto influye en que exista una
deficiente gestión en liderazgo y valores.
4.2.2. De los Profesores
TABLA 20
Resultado de la encuesta a docentes
DECLARACIONES SIEMPRE A VECES NUNCA
F % F % F %
1. El rol del docente líder se define como una
persona que posee la actitud y las habilidades
para cuestionar las órdenes existentes.
6 30 3 15 11 55
2. El liderazgo en la unidad educativa está
intrínsecamente ligado a la búsqueda de la
innovación y el cambio a través del
cuestionamiento constante de transformar las
formas habituales de la escolarización
6 30 10 50 4 20
3. La gerencia educativa, promueve en los padres,
representantes, comunidad en general la
importancia de brindar a los estudiantes un
ambiente de aprendizaje agradable, armónico,
seguro y estimulante
4 20 11 55 5 25
4. Los directivos y docentes promueven la
investigación a nivel educativo porque es un
producto de la participación colectiva donde se
integran docentes – estudiantes – familias-
asociación civil – padres y representantes –
consejo comunal con el fin de desarrollar y
materializar metas del centro educativo.
- - 6 30 14 70
69
5. Resistencia o escepticismo en los padres cuando
se intenta llevar a cabo nuevos métodos de
enseñanza.
7
35
13
65
-
-
6. Trabajo en equipo, para tomar decisiones de
cambio de metodologías de enseñanza
aprendizaje
-
-
5
25
15
75
7. En el proceso de enseñanza aprendizaje los
valores es el eje transversal de la formación
integral del estudiante
5
25
14
70
1
5
8. Resistencia en los compañeros o director, rector
cuando intento desarrollar nuevos métodos de
enseñanza.
12
60
4
20
4
20
9. Sentirme poco integrado en la escuela y entre los
compañeros
11
55
1
5
8
40
10. Desacuerdo continuo en las relaciones con el
director del centro educativo.
10 50 4 20 6 30
11. Admiro el liderazgo y gestión de las autoridades
educativas
6 30 1 5 13 65
12. Me siento comprometido con las decisiones
tomadas por el Director del centro educativo.
2 10 3 15 15 75
13. Los directivos mantienen liderazgo y gestión en el
área académica
3 15 7 35 10 50
14. Los directivos mantiene liderazgo y gestión en el
área administrativa financiera.
5 25 10 50 5 25
15. Actividades de integración en los ámbitos
deportivos y socio-culturales con la participación
de autoridades, padres de familia, docentes y
estudiantes.
14 70 5 25 1 5
16. Los valores predominan en las decisiones de los
directivos y profesores.
7 35 3 15 10 50
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
70
Se aprecia una mejor percepción del liderazgo y gestión en el área administrativa
financiera (25% nunca) que en la académica (50% nunca) así como en relación a la
realización de eventos deportivos y socioculturales (70% siempre).
No es constante el cuestionamiento de las formas habituales de escolarización (a
veces 50%) ni promover en los padres la importancia de un apropiado ambiente de
aprendizaje (55% a veces), tampoco la investigación a nivel educativo (70% nunca).
Al intentar desarrollar nuevos métodos de enseñanza hay una resistencia mayor en
los compañeros y directivos (60% siempre) que en los padres (35% siempre).
La mayoría de docentes (75%) no sienten compromiso con las decisiones tomadas
por el director ni expresan (65%) admiración ante el liderazgo y gestión del directivo,
hay un desacuerdo continuo en las relaciones con el director (50% siempre- 20% a
veces) un porcentaje significativo (75%) dice que no se trabaja en equipo, así como
el escaso predominio de valores en directivo y profesores, por el porcentaje de
quienes escogen nunca (50%) y a veces (15%), el 55% se siente poco integrado, a
lo que se agrega la apreciación tan sólo por parte del 25% de los maestros de que
los valores son el eje transversal de la formación integral, de lo que se deduce una
deficiente gestión en valores.
Gran parte de los maestros se muestran habituados (55%) a un rol de simple
ejecutores de órdenes y no como aportantes y críticos en la estructuración de ellas,
estos son indicios de que en la institución predomina el liderazgo autoritario,
"tampoco es una manera eficaz para lograr la realización de las tareas o metas,
debido a la falta de compromiso con las mismas por parte de los miembros del
grupo". (Anello, 1998). Se requiere el liderazgo democrático en la gestión.
71
4.2.3 De los estudiantes
TABLA 21
DECLARACIONES ESTUDIANTES CA A D CD
F % F % F % F %
1. El Director/Rector tiene en cuenta las
opiniones de los docentes y
estudiantes.
5 25 13 65 2 10
2. Las autoridades hablan más que
escuchan los problemas de los
estudiantes.
12 60 6 30 2 10
3. El liderazgo conductual orientado a la
realización de tareas es el que
observas cotidianamente en el
ambiente escolar.
9 45 8 40 3 15
4. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas
en las clases.
5 25 15 75
5. En las clases se espera que todos los
alumnos hagan el mismo trabajo, de la
misma forma, y en el mismo tiempo.
5 25 8 40 6 30 1 5
6. Los docentes inician la clase con frases
de motivación en “valores y virtudes”,
considerando la realidad del entorno
familiar y / o comunitario.
2 10 15 75 3 15
7. El profesor propone actividades
innovadoras para que los estudiantes
las desarrollen
13 65 7 35
8. Los métodos de enseñanza en tus
clases se caracterizan por la
innovación, la variedad, la participación
y la integración con los docentes.
11 55 9 45
9. Los docentes no se interesan por los
problemas de los estudiantes.
4 20 7 35 5 25 4 20
72
10. En las clases se dan oportunidades
para que los estudiantes expresen su
opinión
5 25 9 45 6 30
11. Es el profesor quien decide que se
hacen en esta clase.
6 30 13 65 1 5
12. Se realizan trabajos en grupo (en
equipo) con las instrucciones claras y
participación del docente
6 30 4 20 10 50
13. Los docentes se sienten
comprometidos con la gestión y
liderazgo de las autoridades educativas
2 10 16 80 2 10
14. La ética y los valores se enseñan con el
ejemplo
7 35 11 55 2 10
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
El 65% de estudiantes está en desacuerdo con la afirmación de que el director si
considera las opiniones de docentes y estudiantes, el 60% completamente de
acuerdo que las autoridades sólo hablan y no escuchan sus problemas
Un 45% de desacuerdo y un 30% completamente en desacuerdo que se les da
oportunidad de expresar sus opiniones, referente a que si es el maestro quien
decide lo que se realiza en las clases un 65% se muestra de acuerdo y un 30%
completamente de acuerdo, el 45% completamente de acuerdo y 40% de acuerdo
en que diariamente observan el liderazgo conductual.
El 40% de acuerdo y 25% completamente de acuerdo con que en clases se espera
que todos hagan el mismo trabajo, de la misma forma y en el mismo tiempo, práctica
docente que no considera estilos o ritmos de aprendizaje.
En las clases los métodos de enseñanza se caracterizan por cierta innovación
aunque no tan marcada, de los estudiantes un 55% se expresa de acuerdo, de igual
manera un 65% de acuerdo con que el profesor les propone actividades
innovadoras.
73
Con un 20% en desacuerdo y un 50% completamente en desacuerdo se evidencia
que los docentes no realizan trabajos en equipo, también el 55% está en desacuerdo
y el 10% completamente en desacuerdo con que los valores se estén enseñando
con el ejemplo en la institución ni que se inicie la clase con frases motivadoras en
valores y virtudes (75% en desacuerdo), el 80% de los docentes, en relación a si se
sienten comprometidos con la gestión y liderazgo de las autoridades están en
desacuerdo. Estos porcentajes reflejan el predominio incluso en los docentes tanto
del liderazgo autoritario como del paternalista, este último, " cultiva actitudes de
dependencia y desvalimiento que paralizan la iniciativa creativa y el sentido de
responsabilidad personal.", (Anello, 1998). Estos liderazgos repercuten
negativamente en la gestión del docente.
4.2.4. De los padres de familia
TABLA 22
DECLARACIONES DE PADRES SIEMPRE A VECES NUNCA
F % F % F %
a. Se siente comprometido con las
decisiones tomadas por el director del
centro educativo
1 6,6 4 26,7 10 66,7
b. La gerencia educativa promueve en los
padres la importancia de brindar a los
estudiantes un ambiente de aprendizaje
agradable, estimulante y seguro
2 13,3 8 53,3 5 33,3
c. El director se preocupa por el ejercicio de
los derechos fundamentales de los padres
de familia
1 6,6 12 80 2 13,3
d. El director y docentes tienen en cuenta las
opiniones y sugerencias de los padres de
familia
1 6,6 5 33,3 9 60
e. Existe de su parte un desacuerdo
continuo con el director de un centro
educativo
6 40 9 60
74
f. Conoce el proyecto educativo institucional
(P.E.I.) y participa del mismo
7 46,7 8 53,3
g. El ambiente de trabajo en el centro
educativo es cordial
5 33,3 10 66,7
h. La ética y los valores se enseñan con el
ejemplo de directivos y docentes
3 20 2 13,3 10 66,7
i. La administración del centro educativo
promueve su participación en las
actividades programadas
7 46,7 8 53,3
j. El director y los docentes participan
activamente en actividades relacionadas
con el desarrollo integral de la comunidad
5 33,3 10 66,7
k. El docente planifica y desarrolla
actividades conjuntamente con padres de
familia o representantes o estudiantes
9 60 6 40
l. El maestro o maestra se comunica
continuamente con usted para informarle
sobre el rendimiento o representado
6 40 9 60
m. Los docentes se interesan por los
problemas de los estudiantes
7 46,7 1 6,6 7 46,7
n. Los estudiantes son tratados con cortesía
y respeto
2 13,3 9 60 4 26,7
Fuente: Director de la escuela José Joaquín de Olmedo.
Elaboración: Universidad Técnica Particular de Loja.
De acuerdo al criterio de los padres, la gerencia educativa sólo a veces (53,3%)
promueve en ellos la importancia de ambientes de aprendizajes estimulantes y
seguros, también un 80% expresa que a veces el directivo se preocupa por el
ejercicio de sus derechos, al cuestionárseles si los docentes se interesan por los
problemas sus representados el 46,7 % dice que siempre y el 6,6% a veces, si los
estudiantes son tratados con cortesía y respeto el 60% a veces, estos aspectos
deben constituirse en preocupación central de directivo y docentes enfatizándose
continuamente en la gestión.
75
En relación al conocimiento y participación en el P.E.I. el 53,3% expresan que nunca
y 46,7% a veces, lo que es coherente con la realidad pues la escuela José Joaquín
de Olmedo no posee su P.E.I.
El 60% expresa que el docente planifica y desarrolla actividades con ellos, estas no
tendrían nada que ver con informar continuamente sobre el rendimiento del
representado porque sólo el 40% comunica que el maestro siempre lo hace.
De esta encuesta se obtiene que los padres de familia consultados en su mayoría
(66,7%) no se identifiquen con las decisiones del directivo del establecimiento,
mostrando su desacuerdo, aunque un 60% que no tiene un desacuerdo continuo con
el director además un porcentaje importante (60%) que sus opiniones o sugerencias
no son acogidas.
Un porcentaje apreciable (66,7%) considera que los docentes y el director no se han
involucrado activamente en el desarrollo de la comunidad, con este mismo
porcentaje que en las acciones de directivo y docentes falta evidenciar práctica de
valores y que el ambiente de trabajo no es cordial, por lo que no se están asumiendo
características del liderazgo democrático:
• Practica valores como respeto, tolerancia, solidaridad, honestidad y
puntualidad.
• Propicia la participación de todos los miembros del grupo.
• Enseña con su ejemplo y se preocupa por desarrollar capacidades en el grupo.
• Incentiva la toma de decisiones consensuadas y los acuerdos.". (Revista La
Pizarra, junio – septiembre 2009).
Estos resultados sugieren la necesidad de implementar acciones que mejoren el
nivel de gestión y liderazgo.
76
4.2.5. Matriz de problemáticas
Problemas observados
Causas Efectos
Problema 1
Liderazgo poco
democrático
Las ideas de los directivos
corresponden a esquemas o
propuestas disfuncionales con
la sociedad actual.
No se delega autoridad a
grupos de decisión.
Desconfianza en el talento de
los colaboradores
Las personas sienten que sus
capacidades e ideas no son
valoradas.
La toma de decisiones es
producto de una sola persona.
Clima de convivencia
desfavorable a las relaciones
humanas
Problema 2
Valores
personales e
institucionales en
crisis
No hay una acción colectiva y
concertada en la institución
con énfasis en valores.
La práctica de valores es casi
nula.
Poca importancia al trabajo
con valores.
Dificultad en las relaciones
humanas.
Repercusión negativa en todas
las actividades de la
organización.
Surgimiento de conflictos que
interfieren o dificultan el
desarrollo del centro escolar
Problema 3
Toma de
decisiones
individual
Liderazgo autoritario.
Gestión poco participativa.
Concepciones inapropiadas
para la época actual.
Personas poco comprometida
con las decisiones.
No se trabaja en equipo.
No se delegan las decisiones.
Problema 4
Trabajo en
equipo no se
desarrolla
Paternalismo o autoritarismo.
Desconocimiento de la utilidad
del trabajo en equipo.
Toma de decisiones con
carácter vertical.
Inhibe el potencial de las
personas de la organización.
Coarta el desarrollo de
iniciativa e ideas.
Falta de identificación con los
objetivos y valores de la
organización.
77
Problema 5
No se trabaja en
forma conjunta
con la
comunidad
Liderazgo o autoritario.
Con falta de apertura hacia la
comunidad.
Desconocimiento de los
beneficios de la realización
centro educativo comunidad.
La institución está habituada a
trabajar aisladamente.
Se desaprovecha el abordaje
de problemas comunes.
La institución no asume el
papel de líder en el desarrollo
de la comunidad.
Los valores comunes no son
fortalecidos
78
5. DISCUSIÓN
Partiendo de los resultados de la investigación se analizarán los datos de mayor
importancia, para determinar o valorar el nivel de gestión, liderazgo y valores en la
institución educativa.
Referente a la forma de organización de los equipos de trabajo, (Tabla 6), el
directivo, solo organiza las actividades del personal que elabora en el centro escolar
trimestralmente, con una reunión presidida por el, en la que comunica las directrices
para las labores, no se establecen equipos de trabajo, esta situación conduce a que
la participación sea limitada, característica propia de las instituciones bajo liderazgos
autoritarios y paternalistas.
Las nuevas dinámicas en las organizaciones demandan un accionar conjunto de las
personas para que al andar sean capaces de superar dificultades, es decir,
desarrollar su propio liderazgo y desarrolla la autonomía suficiente para establecer
soluciones a los problemas, los mismos que presentan en cualquier momento y no
por lapsos fijos de tiempo, de allí que es transcendental para una buena gestión, la
estructuración de situaciones por parte del directivo para que el personal no sea solo
sujeto de cambios sino artífice de ellos, que pueden ser facilitados con un liderazgo
democrático.
El directivo mide el tamaño de la organización (Tabla 7) por los resultados obtenidos
de los que nadie duda su importancia pues constituyen propósitos a los que todos
dirigen sus esfuerzos pero no se consideran que para lograrlos se desarrollan
procesos en los que los miembros de la institución ponen en acción sus
capacidades, creatividad, valores, que pueden ser optimizados con un liderazgo
democrático y transformacional.
El tamaño de la organización debe expresarse en la capacidad de gestionar cambios
que respondan a las demandas del medio en que se encuentran, en la facilidad de
adecuarse a las innovaciones derivadas de la sociedad del conocimiento, en su
visión integradora hacia los clientes internos y externos del centro escolar, es decir,
por su capacidad del liderar mejoras más que por el número de miembros.
79
En la Escuela Fiscal Mixta José Joaquín de Olmedo no hay un manual de normas,
reglas y procedimientos (Tabla 8) que contemple las tareas de sus miembros, en las
organizaciones modernas se las delinea claramente para que no haya duplicación
de funciones, desperdicios de los recursos y de emprendimientos innovadores, la no
existencia del manual incide en la falta de una gestión de calidad e interfiere en el
surgimiento de líderes desde funciones claramente definidas.
La toma de decisiones la lidera el Director (Tabla 9) cuando la calidad de las
decisiones mejora cuando hay más democracia, más participación, la
responsabilidad compartida optimiza la compresión de situaciones o conflictos y de
las soluciones a implantarse, en este sentido es necesario brindarles mayor
protagonismo a la Junta General de Profesores y al Consejo Técnico.
Cuando en la toma de decisiones solo intervine el directivo las demás personas no
se sienten comprometidas a implantar las eventuales soluciones ni se identifican con
los objetivos institucionales, se afecta negativamente la gestión y el liderazgo
constituyéndose el marco propicio para los antivalores y la réplica de actitudes
autoritarias en el ámbito de acción de cada integrante.
El Directivo considera mejor que en caso de existir conflictos lo mejor es que él
asuma su resolución (Tabla 10) pues antes todos es la autoridad y al delegar a sus
colaboradores la promoción de soluciones se debilitaría su capacidad de liderazgo,
este tipo de concepción esta tan enraizada en directivo, profesores, y padres de
familia lo que dificulta darle un matiz más democrático a la gestión de la toma de
decisiones, todavía prevalecen los esquemas mentales autoritarios y el tutelaje, en
las instituciones educativas se sigue relacionando la delegación de la toma de
decisiones con ausencia de autoridad.
El Directivo sostiene que promueve la excelencia académica y la actualización
docente (Tabla 11), los docentes corroboran que lo ha hecho esporádicamente en
reuniones, pero es evidente la necesidad de su replanteamiento hacia la formación
humana del liderazgo democrático y los valores, previo a ello que los maestros
hagan también un compromiso real de gestionar el cambio en sus aulas
abandonando ejecutorias propias del paradigma conductual, que está directamente
vinculado con el liderazgo autoritario.
80
Hace falta mucho énfasis en la gestión de valores por parte de la administración del
centro educativo, cuando son la esencia misma de la educación, la pérdida de
valores en la comunidad es preocupante, por ello deben ser abordados desde los
diversos ámbitos y con todos los actores, intensificando la participación en equipo de
los padres de familia en actividades que los promuevan, vivimos crisis personales,
familiares y sociales que acarrean problemáticas que repercuten en la gestión
educativa, siendo necesario vivenciar los valores institucionales y personales desde
un liderazgo moral, transformacional y comunitario.
El Director de la Escuela José Joaquín de Olmedo expresa que las habilidades de
liderazgo para dirigir una institución (Tabla 12) son susceptibles de
perfeccionamiento con capacitaciones continuas donde se conjugue la práctica, la
teoría y reflexión, lo que es destacable pues condición indispensable en la
implantación de una gestión de calidad y en valores es la predisposición al cambio y
al perfeccionamiento, docentes y padres de familia rescatan en el directivo su
capacidad de rectificar si es necesario, lo que confirma el criterio de que en una
persona no predomina totalmente un solo tipo de liderazgo.
Para mejorar el desempeño y progresos del centro escolar el directivo dice que
promueve la existencia de ambientes cordiales (Tabla 13) lo cual implica la práctica
de valores, esta es una de las características de la escuelas que gestionan calidad,
sin embargo es necesario que esto aterrice en la realidad pues varios actores de la
comunidad educativa sostiene que en la práctica por muchas buenas intenciones
que tenga el directivo, esto no se da.
Responde que usa la información de resultados de desempeño de estudiantes,
docentes y directivos (Tabla 13) como referente para mejorar pero a veces, cuando
debe de ser un insumo permanente en la gestión pedagógica, la realidad es que solo
se lo ha hecho con los alumnos quedando a discreción de cada maestro el uso de
esta información mediante las tradicionales evaluaciones, aunque las teorías
contemporáneas del liderazgo y gestión consideran que también se debe recoger
información de padres de familia y comunidad, pues ellos constituyen los usuarios
del servicio educativo.
81
De los organismos que integran la institución (Tabla 14) el director señala: la ejercida
por él, de gestión: la secretaria ejercida por un docente y la comisión económica.
Como es habitual en las escuelas fiscales no se trabaja por áreas y departamentos
didácticos (Tabla 14 y 16), algunas de estas funciones las asume cada docente o no
se las ejerce, pero si se podría estructurar equipos de trabajo lo que conlleva asumir
valores y un liderazgo como el democrático.
En la escuela José Joaquín de Olmedo, la Junta General de Profesores no tiene
como una de sus actividades el gestionar la resolución de los conflictos(Tabla 15)
que surgen en el grupo pues como se analizó anteriormente son tratados por el
director cuando un factor indispensable para el cambio en la gestión en educación
es que tanto las debilidades como las fortalezas individuales y grupales sean
trabajadas mediante autocrítica y con auto determinación para el surgimientos de
nuevos líderes capaces de superar las dificultades y aplicar valores.
El hecho de que la Junta General de Profesores no coordine siempre las actividades
de enseñanza y aprendizaje pues las asume directamente cada docente, conduce a
que se desperdicie la oportunidad de rescatar las experiencias valiosas o exitosas
que algunos docentes hayan tenido en el aprendizaje de sus estudiantes, este
conocimiento debería ser aprovechado y gestionado en la organización en
actividades formativas para que posteriormente las personas lo apliquen en su
accionar.
Esta limitación de la Junta General de Profesores impide que la organización se
convierta en una organización inteligente a través de la gestión del conocimiento,
con capacidad de mejorar el liderazgo de docente y estudiantes, así como la gestión
en valores pues el maestro gestor del conocimiento trabaja en equipo, difunde,
utiliza el conocimiento para mejorar personal o profesionalmente y también la
comunidad y el centro escolar.
El accionar de la Junta General de Profesores se muestra deficiente en la evaluación
o seguimiento del grupo de alumnos pues no lo hace siempre según el director,
están acostumbrados a que él ejerza cierto paternalismo lo que incide en el hecho
de que no se implemente procesos de formación docentes ni la revisión o
82
cuestionamiento de estrategias metodológicas, y se está despreciando una gran
oportunidad para mejorar la gestión y que docentes competentes muestren
capacidad de liderazgo.
La Junta General de Profesores u otras instancias se muestran más como
estructuras formales que como organismos válidos para el trabajo en equipo, para
cambiar esta realidad se requiere que la gestión y liderazgo de directivo y docentes
sea más democrático.
El directivo afirma que su gestión fomenta diagnósticos y soluciones (Tabla 17)
acordes con la realidad del contexto, lo que se corresponde con un liderazgo
pedagógico y esencialmente comunitario, pero si esto fuese así directivo y docentes
participarían en actividades que promuevan el desarrollo de la comunidad y hubiese
una mayor participación de los padres de familia, esto debilita la gestión del
liderazgo y los valores a nivel de toda la comunidad.
En lo que se refiere a material de planificación no se ha dado una reingeniería de
procesos (Tabla 18), aunque implica gran complejidad su desarrollo, es destacable
su propósito de reinventar la manera en que se hacen las cosas, aunque no se la
aplique como tal si debe ser motivo de preocupación de toda gestión educativa,
liderar el rediseño de los procesos para brindar procesos formativos acordes a los
estilos individuales de aprendizaje.
En la escuela José Joaquín de Olmedo todavía se aprecian procesos conductistas a
los que solo les interesa el producto, es necesario que la gestión educativa del
centro promueva e implante aprendizajes de enfoque constructivistas que se centran
en los procesos.
El cambio de procesos con lleva una nueva metodología que enfatiza la atención a
la diversidad, o la potenciación de estudiantes con habilidades diferentes e incluso
reconsiderar los valores institucionales, si alguna vez se los ha establecido que no
es el caso de esta institución
De la entrevista al directivo (Tabla 19), se resalta que al preguntarle por el tipo de
liderazgo predominante en la dirección, docencia y alumnado responde que el
democrático, y se toman decisiones con la mayoría pero si contrastarnos esta
83
respuesta con la de docentes, estudiantes y padres de familia nos damos cuenta
que no concuerdan, constituyendo una respuesta débil.
Al responder las preguntas 6, 7 y 8 referentes a los valores y antivalores sus
respuestas no fueron contundentes, ni precisas, así mismo mostró una actitud
vacilante, cuando la educación en valores requiere que tanto directivo y docentes se
apropien de ellos, los trabajen con los estudiantes y lo más importante predicar con
el ejemplo.
Todos docentes deben hacer conciencia de su necesidad e incluirlos en todo
momento del acto educativo así como abordarlo en las diferentes áreas o en
actividades extracurriculares.
Cada institución gestora del cambio para evitar potenciales conflictos debe
determinar los valores que más se necesitan enfatizar y trabajarlos con los
representantes de los estudiantes para hacer más efectiva la gestión en valores y
liderar mejores condiciones para la convivencia afectada por los antivalores.
De la encuesta a los docentes (Tabla 20) se destaca que:
Un 55% de los docentes no cree que el docente líder sea un cuestionador de
órdenes existentes, demostrando un rol pasivo antes que proactivo cuando en las
actuales circunstancias del mundo contemporáneo y por consiguiente la gestión
requiere de docentes críticos y reflexivos, que aporten con sus propuestas
transformadoras, es decir que ejerzan un liderazgo democrático y transformacional,
más en el caso de esta institución que presenta varias problemáticas entre ellas la
gestión en valores.
El 75% de los maestros expresa que no hay trabajo en equipo para cambiar las
metodologías de enseñanza- aprendizaje, cuando el trabajo en equipo potencializa
el talento, los valores, el liderazgo democrático, se requiere que directivos y
docentes conozcan y vivencien el efecto multiplicador el trabajo en equipo, y también
del liderazgo democrático que estimula la discusión y no la bloquea, una buena
gestión facilita el trabajo en equipo.
84
Hay escaso predominio de valores en las decisiones de directivos y compañeros
docentes pues un 15% responde a veces y un 50% que nunca, lo que es
preocupante por afectar las relaciones interpersonales entre docentes, pues los
centros escolares que gestionan calidad sustentan sus acciones en los valores,
siendo necesario retomarlos en el diario vivir y reforzarlos mediante la educación.
Un 75% de los docentes no se siente comprometido con las decisiones tomadas por
el director y el 65% nunca admira su liderazgo y gestión, lo que es consecuencia del
hecho que el directivo haya asumido la toma de decisiones, es decir, la falta de
aplicación de un liderazgo democrático que facilita consensos y promueve la toma
de decisiones participativa, la mejor estrategia de conseguir apoyo a la ejecución de
la decisiones es hacer partícipes a los docentes de aquello.
Para que se identifiquen con el liderazgo y gestión del directivo también deben
propiciar la participación de todos haciendo que se sientan importantes en su
función.
De la encuesta a los estudiantes (Tabla 21) se enfatiza lo siguiente:
Los estudiantes en un 65% se muestran de acuerdo y en un 30% completamente de
acuerdo en que el profesor es quien decide que se hace en clase; con el 45% de
desacuerdo y un 30% completamente en desacuerdo que sus opiniones son
consideradas, lo que denota una enseñanza conductista.
El conductismo se relaciona directamente con el liderazgo autoritario en que el líder
en este caso el docente es quien toma solo las decisiones, sus palabras son
órdenes y deben ser obedecidas como él lo determina, este modelo ya no es
recomendable en la gestión de los centros educativos.
La educación contemporánea requiere del constructivismo como un modelo
pedagógico con carácter democrático centrado en el estudiante, que considera sus
necesidades e intereses y respeta los ritmos de aprendizaje de los estudiantes.
Solo el 30% de los alumnos está de acuerdo que se realizan trabajos en grupos con
la participación del maestro, lo que puede derivar del hecho que entre los docentes
tampoco trabajan en grupo, al respecto el constructivismo enfatiza la integración en
85
el aula de equipos conformados cada uno con estudiantes de diferentes
rendimientos académico, de tal forma que los más competentes potencien el
desarrollo de los que muestran menos logros.
Solo el 7% de los alumnos están de acuerdo que la ética y los valores se enseñan
con el ejemplo de sus maestros, cuando una premisa básica de la educación en
valores es que deben practicarse los principios que se pregonan de lo contrario se
deslegitima a él mismo y a los valores que busca que sus estudiantes desarrollen,
deteriorando la integralidad del proceso educativo y el nivel de calidad de la gestión.
La formación en valores se vuelve incoherente si por parte de los profesores no se
los practica, en relación a este mismo aspecto solo el 20% de los padres de familia
expresan que la ética y los valores se enseñan con el ejemplo de directivos y
docentes.
En relación a las encuestas a los padres de familia (Tabla 22):
El 60% de los padres de familia dice que nunca se considera sus opiniones por parte
del directivo y docentes, un 66,7% no se siente comprometido con las decisiones
tomadas por el director, todo esto porque no se estimula la participación de los
padres y por ende el liderazgo comunitario, lo que deriva en un clima organizacional
inapropiado, podemos también darnos cuenta que la falta de liderazgo y valores
democráticos se presentan también en los maestros.
A lo que hay que sumar que el 66,7% de los padres de familia considera que el
directivo y maestros nunca participan en actividades relacionadas con el desarrollo
de la comunidad cuando la sociedad del conocimiento requiere de establecimientos
que mantengan una constante interacción con su entorno, de tal forma que haya una
mutua retroalimentación de aprendizajes e iniciativas, más aún en el caso de la
parroquia Caracol que presenta varias problemáticas.
La administración educativa de la Escuela José Joaquín de Olmedo, de la parroquia
Caracol, cantón Babahoyo, provincia Los Ríos muestra un nivel deficiente de la
gestión, liderazgo y valores.
86
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
6.1. CONCLUSIONES.
La investigación bibliográfica y el estudio de los instrumentos de gestión educativa
permitieron conocer la realidad de la gestión, en la que se vivencia la ausencia del
liderazgo democrático y la poca práctica de valores.
Se determinó el rol y liderazgo de directivo y docentes en la ejecución de planes
estratégicos y operativos.
Es necesario desarrollar competencias de liderazgo y valores en directivo, docentes
y padres de familia pues se ha determinado a partir de esta investigación que desde
la gestión no se ha asumido su importancia.
Existe la necesidad de efectuar eventos de capacitación, cuyo objetivo sea la
formación de líderes democráticos porque su desarrollo ayudará al mejoramiento de
la gestión educativa.
Es indispensable ejecutar eventos formativos en los que directivo, docentes y padres
de familia se comprometan con la práctica de los valores para brindar una educación
de calidad.
6.2. RECOMENDACIONES
Los directivos y docentes tienen que mejorar la gestión, el liderazgo y la práctica de
valores de la escuela José Joaquín de Olmedo.
El directivo debe promover un rol participativo y el liderazgo democrático en la
ejecución de planes estratégicos y operativos.
El directivo debe preocuparse en propiciar el desarrollo del liderazgo y valores en él,
así como en docentes y padres de familia.
87
Directivo y docentes tienen que promover el desarrollo de eventos de capacitación
para la formación de líderes democráticos promotores del mejoramiento de la
gestión educativa.
La administración educativa del centro escolar debe impulsar el desarrollo de
eventos formativos con directivo, docentes y padres de familia, generando en ellos
compromisos para la práctica de valores.
88
7. PROPUESTA DE MEJORA.
7.1. Título de la propuesta.
Formación en liderazgo democrático y la práctica de valores en directivo, docentes y
padres de familia de la Escuela Fiscal Mixta " José Joaquín de Olmedo " de la
parroquia Caracol, cantón Babahoyo, provincia de Los Ríos en el año lectivo 2012 -
2013.
7.2. Justificación.
La gestión del liderazgo y valores es el aspecto esencial del funcionamiento de las
instituciones educativas por cuanto determinan las actitudes, el talento humano, la
capacidad de adaptarse a las situaciones cambiantes del contexto, la predisposición
de aportar en el avance organizativo por parte de los involucrados con el quehacer
educativo.
El estudio del liderazgo y valores reviste importancia debido a que las instituciones
en permanente inercia, sin ningún tipo de visión, cuya gestión no se constituye en
referente de innovación y acogida en su entorno, presentan situaciones críticas cuya
relación con el liderazgo y valores es innegable, de allí la trascendencia de investigar
las causas y los efectos de los problemas detectados.
Siendo lo más urgente abordar con el directivo, docentes y padres de familia el
desarrollo del liderazgo democrático y la promoción de los valores.
Entre los beneficiarios están la propia institución que se constituiría en modelo de
calidad pues habrá una incidencia directa en el desarrollo pedagógico, curricular y
administrativo de la gestión educativa, lo que finalmente impacta positivamente en la
formación del estudiante.
El directivo y los maestros mejorarán las relaciones humanas, los procesos que
desarrollan, se sentirán más comprometidos con las metas u objetivos del centro
escolar y sujetos valiosos de los cambios a implementarse.
89
Los padres de familia que se sentirán parte activa del proceso educativo, usuarios
de servicios educativos de calidad en un clima escolar motivante.
Finalmente la comunidad pues todas las mejoras en la gestión del liderazgo y
valores redunda en su beneficio.
El apoyo por parte de los miembros de la comunidad educativa, su predisposición a
ser consecuentes con los resultados de esta investigación y el compromiso para
superar la problemática detectada hacen posible la realización de esta propuesta.
7.3. Objetivos de la propuesta.
Formar líderes democráticos mediante eventos de capacitación que fomenten la
reflexión y la concienciación de la necesidad de incorporar nuevas actitudes y
valores con el propósito de mejorar la gestión educativa.
Lograr en la comunidad educativa la apropiación de la importancia de los valores y
su práctica a través de actos formativos para propiciar una educación de calidez.
7.4. Actividades.
Conversar con docentes, padres de familia y directivo para dar a conocer los
resultados de la investigación.
Trata de la realización de una reunión con los antes mencionados en una de
las aulas de la institución, se proyectan los resultados del estudio de la
gestión educativa en liderazgo y valores pero de manera general para no herir
susceptibilidades ni generar resentimientos, previo a la propuesta, en cuya
ejecución se requiere la colaboración de todos.
Socializar la propuesta.
En la misma sesión se da a conocer la propuesta a docentes, padres de
familia y directivo, su importancia, beneficios, las actividades a desarrollarse y
el cronograma respectivo.
90
En esta actividad y la anterior los recursos materiales a emplearse son
computadora que existe en la escuela, pen drive y un proyector que debe
alquilarse.
Realizar capacitaciones a docentes y directivo.
Durante las horas complementarias se harán eventos de capacitación a
directivo y docente con la temática del liderazgo democrático y valores, con la
observación de videos, estudios de casos, lecturas comentadas, simulaciones
de sucesos que se dan en los establecimientos escolares, empleando
materiales como televisor, textos, folletos, DVD, proyector, computadora,
videos, módulos, carteles, copias.
Hacer una escuela para padres.
Realizar en las horas complementarias escuela para padres, realizándola
primero con los presidentes de comités de cada año de educación básica y
los docentes como observadores de forma rotativa, quienes posteriormente
serán facilitadores de escuelas para padres que cada uno de ellos debe
realizar con los representantes legales de los estudiantes a su cargo.
En la escuela para padres se comentaran casos con situaciones de la vida
real, se harán lecturas motivadoras para posteriormente reflexionar en base a
ellas, realización de dramatizaciones, dinámicas, observación de videos,
utilizando recursos similares a los de la capacitación de docentes.
Desarrollar una casa abierta con la temática de valores.
En esta casa abierta realizada en el parque de la parroquia y calles aledañas,
los expositores serán 4 padres de familia y coordinador de stand el docente
del año de educación básica al que pertenecen los cuatros representantes
legales que ha seleccionado cada profesor. Se requieren carpas, mesas,
sillas, papelografos, marcadores, carteles, ilustraciones, folletos,
amplificadores, micrófonos, etc.
91
Definir en asamblea los valores institucionales.
Al término de la ejecución de la propuesta se realizara una asamblea
participativa en los patios del plantel con directivo, docentes, delegados de
padres de familia, estudiantes y comunidad para establecer los valores
institucionales que promoverán todos ellos, necesitando para esta actividad
sillas, micrófono, marcadores, papel periódico y lonas .
7.5. Cobertura espacial
La investigación se desarrolló en la escuela José Joaquín de Olmedo de la parroquia
Caracol, cantón Babahoyo, provincia Los Ríos, se ubica junto al rio del mismo
nombre y las personas se dedican a la agricultura, predominando el cultivo de arroz.
7.6. Población objetivo.
La población objetivo está constituida por 1 director, 24 profesores, 449 estudiantes
y aproximadamente 370 representantes de los estudiantes.
7.7. Sostenibilidad de la propuesta.
Recursos:
Humanos: Directivo, docentes, padres de familia, estudiantes.
Tecnológicos: Proyector, computadora, internet, DVD, televisor y pen drive.
Materiales: Videos, módulos, textos, carteles, ilustraciones, papel periódico, folletos,
amplificador, micrófonos, carpas, mesas, sillas, lonas, marcadores, copias, material
de oficina y otros documentos de apoyo.
Organizacionales: Aulas y patio del plantel.
Económicos: Aportaciones personales, la colaboración de los docentes y directivo.
92
7.8. Presupuesto
En este presupuesto solo constan los recursos materiales que no serán facilitados
por la escuela.
Actividad Recursos materiales Costo
Comunicación de
resultados de la
investigación.
Alquiler de proyector,
pendrive y refrigerio
20
Socialización de la
propuesta.
Pendrive y alquiler de
proyector
20
Capacitación a docentes
y directivo.
Textos, folletos, alquiler
de proyector, pendrive,
videos, módulos,
carteles, copias, material
de oficina.
300
Escuela para padres. Alquiler de proyector,
videos, módulos,
folletos, textos, carteles,
copias, material de
oficina
240
Casa abierta. Alquiler de carpas y
mesas, papelógrafos,
marcadores, carteles,
ilustraciones, folletos,
materiales de oficina,
refrigerio
360
Asamblea participativa. Refrigerio, marcadores,
papel periódico y lonas
material de oficinas
160
Total $ 1.100
93
7.9. Cronograma
Tiempo
Actividades
Abril Mayo Junio Julio Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Comunicar
resultados de
investigación
X
Socializar
propuesta X
Capacitar docentes
y directivo X X X X X X X X X
Escuela para
padres X X X X X X X X
Casa abierta X
Asamblea
participativa X
94
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MEC- CONSEJO NACIONAL DE EDUCACIÓN. (1997). Reforma Curricular de la
Educación Básica. Quito: Ministerio de Educación del Ecuador.
97
MEC – DINAMEP. (1995). Módulo de Investigación Educativa. Quito: Ministerio de
Educación del Ecuador.
MEC- DINAMEP. (1996). Módulo de Administración Educativa. Quito: Ministerio de
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Pacheco, O. (2004). Teoría y Práctica de Proyectos Educativos. Guayaquil: Editorial
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Portalupi, G & Santos, M. (2010). Aplicación práctica de la Actualización y
Fortalecimiento Curricular: ¿Cómo hacer una clase de calidad con calidez?.
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Recuperado de http: // www.educación.gob.edestandares-de-desempeno-
profesional/estandares-desempeno-directivo-pes.html
99
9. APÉNDICES
ENCUESTA A DIRECTIVOS
Sr. Gestor Educativo:
La presente encuesta, ha sido diseñada con fines de investigación.
Respetuosamente solicitamos a Ud. contestar el siguiente cuestionario.
Sus respuestas serán de gran validez para nuestra investigación.
INFORMACIÓN GENERAL DEL ESTABLECIMIENTO
Nombre del establecimiento educativo …………………………………………
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO
Provincia……………………………………………..
Cantón………………………………………………..
Parroquia..........................................
Sector: Urbano ( ) Rural ( )
Marque con una X la opción que se ajuste a la realidad
de su establecimiento.
1. TIPO DE ESTABLECIMIENTO:
a. Fiscal ( )
b. Fiscomisional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular Laico ( )
e. Particular Religioso ( )
100
2. ¿Cómo están organizados los equipos de trabajo en su institución?
a. El director organiza tareas en una reunión general cada trimestre ( )
b. Coordinadores de área ( )
c. Por grupos de trabajos ( )
d. Trabajan individualmente ( )
e. Otros (indique cuáles) …………………………………………………
3. Para medir el tamaño de la organización, usted toma en cuenta:
a. El número de miembros en las institución ( )
b. Los resultados obtenidos en la institución ( )
c. El valor y tiempo empleados en la institución ( )
d. Otros (indique cuáles) ……………………………………………………
4. Las tareas de los miembros de la institución se encuentran escritas en un
manual de normas, reglas y procedimientos.
SI ( ) NO ( )
5. El clima de respeto y consenso en la toma de decisiones está liderado por
el
a. Director
b. Consejo Técnico
c. Junta General de Profesores
d.
6. Para la resolución de conflictos y promover soluciones pertinentes y
oportunas en el tiempo usted delega la toma de decisiones a un grupo de
colaboradores.
SI ( ) NO ( )
101
7. Su administración y liderazgo del centro educativo promueve:
8. Las habilidades de liderazgo requeridas para dirigir una institución
Orden Se promueve Siempre A
veces
Nunca
A Son innatas
B Se logran estudiando las teorías
contemporáneas sobre el liderazgo
C Se adquieren a partir de la experiencia
d Se desarrollan con estudios en gerencia
e Capacitación continua que combine la
práctica, la teoría y la reflexión
Orden Se promueve Siempre A veces Nunca
a Excelencia académica
b El desarrollo profesional de los docentes
c La capacitación continua de los docentes
d Trabajo en equipo
e Vivencia de valores institucionales y
personales
f Participación de los padres de familia en las
actividades programadas
g Delegación de autoridad a los grupos de
decisiones
102
9. Para mejorar el desempeño y progreso de la institución escolar, Ud. Como
directivo promueve:
Orden Se promueve Siempre A
veces
Nunca
a El uso de la información de resultados de
desempeño de estudiantes, docentes y
directivos como referencias para saber que
les falta mejorar
b La disminución del número de estudiantes
por aula
c La mejora de los mecanismos de control
d La existencia de ambientes cordiales de
trabajo
10. De los diferentes órganos escritos a continuación, ¿Cuáles se encuentran
en su institución?
Orden Se promueve Siempre A
veces
Nunca
a De dirección (director(a), Consejo Escolar,
Consejo Académico etc.
b De gestión (secretario, subdirector,
comisión económica, etc.)
c De coordinación (jefe de estudios,
coordinador, etc.)
d Técnica (departamentos, equipo docente,
etc.)
e Otros (¿Cuáles?)
103
11. El equipo educativo o equipo didáctico o junta de profesores de su
institución es el encargado de:
Orden Se promueve Siempre A
veces
Nunca
a Llevar a cabo la evaluación o seguimiento
global del grupo de alumnos
b Establecer las acciones necesarias para
mejorar el clima de convivencia del grupo
c Tratar de forma coordinada los conflictos
que puedan surgir en el grupo y establecer
las medidas oportunas para resolverlos
d Coordinar las actividades de enseñanza y
aprendizaje que se proponga a los alumnos
La pregunta 12, 13 y 14 deben ser respondidas con los términos sí o no
12. Los departamentos didácticos de su institución, son los encargados de:
a. ( ) Organizar y desarrollar las enseñanzas propias de cada materia.
b. ( ) Formular propuestas al equipo directivo y al claustro, referente a la
elaboración de los proyectos, planes y programaciones de la institución.
c. ( ) Elaborar la programación didáctica de las enseñanzas de la materia o área
correspondiente.
d. ( ) Mantener actualizada la metodología
e. Promover la investigación educativa y proponer actividades de perfeccionamiento
para sus miembros
f. ( ) Colaborar con el Departamento de Orientación en la prevención y detección
de problemas de aprendizaje.
g. ( ) Elaborar una memoria periódica en la que se valore el desarrollo de la
programación didáctica, la práctica docente y los resultados obtenidos.
h. ( ) Los departamentos didácticos formulan propuestas al equipo directivo.
104
i. ( ) Los departamentos didácticos elaboran la programación didáctica de las
asignaturas
j. ( ) Los departamentos didácticos mantienen actualizada la metodología.
13. La gestión pedagógica en el Centro Educativo, fomenta la producción de
diagnósticos y de soluciones propias y adecuadas a la diversidad y
potencialidades de la comunidad y del entorno geográfico.
SI ( ) NO ( )
14. En la institución educativa que usted dirige se ha realizado:
a. Un reingeniería de procesos ( )
b. Plan estratégico ( )
c. Plan Operativo Anual ( )
d. Proyecto de capacitación dirigido a los directivos y docentes. ( )
105
ENCUESTA A DOCENTES:
Sr. Profesor:
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de los parámetros
establecidos. A continuación responda, SEGÚN SU PROPIA
EXPERIENCIA PERSONAL.
Cada declaración tiene tres posibles respuestas:
1. SIEMPRE
2. A VECES
3. NUNCA
Escriba su opinión marcando con un X en la respuesta que haya
seleccionado.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
1. Datos de identificación:
Nombre del establecimiento
educativo……………………………………………………………..
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO:
Provincia……………………………………………………………………
Cantón………………………………………………………………………
Sector: Urbano ( ) Rural ( )
106
TIPOS DE ESTABLECIMIENTO:
a. Fiscal ( )
b. Fiscomisional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular laico ( )
e. Particular religioso ( )
107
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES SIEMPRE A VECES
NUNCA
1. El rol del docente líder se define como una persona que posee la actitud y las habilidades para cuestionar las órdenes existentes.
2. El liderazgo en la unidad educativa está intrínsecamente ligado a la búsqueda de la innovación y el cambio a través del cuestionario constante de transformar las formas habituales de la escolarización
3. La gerencia educativa, promueve en los padres, representantes, comunidad en general la importancia de brindar a los estudiantes un ambiente de aprendizaje agradable, armónico, seguro y estimulante
4. Los directivos y docentes promueven la investigación a nivel educativo porque es un producto de la participación colectiva donde se integran docentes – estudiantes – familias- asociación civil – padres y representantes – consejo comunal con el fin de desarrollar y materializar metas del centro educativo.
5. Resistencia o escepticismo en los padres cuando se intenta llevar a cabo nuevos métodos de enseñanza.
6. Trabajo en equipo, para tomar decisiones de cambio de metodologías de enseñanza aprendizaje
7. En el proceso de enseñanza aprendizaje los valores es el eje transversal de la formación integral del estudiante
8. Resistencia en los compañeros o director, rector cuando intento desarrollar nuevos métodos de enseñanza.
9. Sentirme poco integrado en la escuela y entre los compañeros
10. Desacuerdo continuo en las relaciones con el director del centro educativo.
11. Admiro el liderazgo y gestión de las autoridades
educativas
12. Me siento comprometido con las decisiones tomadas por el Director, del centro educativo.
13. Los directivos mantienen liderazgo y gestión en el área académica
14. Los directivos mantiene liderazgo y gestión en el área administrativa financiera.
15. Actividades de integración en los ámbitos deportivos y socio-culturales con la participación de autoridades, padres de familia, docentes y estudiantes.
16. Los valores predominan en las decisiones de los directivos y profesores.
108
ENCUESTA A ESTUDIANTES:
Perfil del encuestado: Se sugiere la aplicación del cuestionario a los
estudiantes matriculados en el séptimo año de educación básica
Estudiantes:
Este cuestionario intenta recabar sus opiniones acerca de la
ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN Y LIDERAZGO DE LA AUTORIDADES DEL
CENTRO EDUCATIVO en que actualmente se encuentra. El cuestionario
evalúa sus percepciones sobre el AMBIENTE REAL/ CLIMA ESCOLAR
que existe en el establecimiento.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de estas situaciones.
Cada declaración tiene cuatro posibles respuestas:
CA si está COMPLETAMENTE DE ACUERDO en que la frase describe el
ambiente real de la gestión, liderazgo y valores.
A si está DE ACUERDO en que la frase describe el ambiente real de la
gestión, liderazgo y valores.
D si está EN DESACUERDO en que la frase describe el ambiente real de
la gestión, liderazgo y valores.
CD se está COMPLETAMENTE EN DESACUERDO en que la frase
describe el ambiente real de la gestión, liderazgo y valores.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
109
1. DATOS DE IDENTIFICACIÓN:
Nombre del establecimiento
educativo………………………………………………………………………
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO:
Provincia……………………………………………………………………………
Cantón…………………………………………………………………………….
Parroquia...........................................................................................................
Sector: Urbano ( ) Rural ( )
TIPO DE ESTABLECIMIENTO:
MATERIA DE ESTUDIO
a. Fiscal ( )
b. Fiscomisional ( )
c. Municipal ( )
d. Particular laico ( )
e. Particular religioso ( )
110
2. CUESTIONARIO
DECLARACIONES CA A D CD
1. El Director/Rector tiene en cuenta las opiniones de los
docentes y estudiantes.
2. Las autoridades hablan más que escuchan los
problemas de los estudiantes.
3. El liderazgo conductual orientado a la realización de
tareas es el que observas cotidianamente en el
ambiente escolar.
4. Rara vez se llevan a cabo nuevas ideas en las clases.
5. En las clases se espera que todos los alumnos hagan
el mismo trabajo, de la misma forma, y en el mismo
tiempo.
6. Los docentes inician la clase con frases de motivación
en “valores y virtudes”, considerando la realidad del
entorno familiar y / o comunitario.
7. El profesor propone actividades innovadoras para que
los estudiantes las desarrollen
8. Los métodos de enseñanza en tus clases se
caracterizan por la innovación, la variedad, la
participación y la integración con los docentes.
9. Los docentes no se interesan por los problemas de los
estudiantes.
10. En las clases se dan oportunidades para que los
estudiantes expresen su opinión
11. Es el profesor quien decide que se hacen en esta
clase.
12. Se realizan trabajos en grupo (en equipo) con las
instrucciones claras y participación del docente
13. Los docentes se sienten comprometidos con la gestión
y liderazgo de las autoridades educativas
14. La ética y los valores se enseñan con el ejemplo
111
ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA
1.- DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Nombre del establecimiento educativo
……………………………………………………………..
UBICACIÓN DEL ESTABLECIMIENTO EDUCATIVO
Provincia………………………………………………………………………………..
Cantón……………………………………………………………………………………
Parroquia………………………………………………………………………………..
Sector Urbano ( ) Rural ( )
TIPO DE ESTABLECIMIENTO
a. Fiscal
b. Fiscomisional
c. Municipal
d. Particular laico
e. Particular religioso
Sr. Padre de Familia.
Le pedimos que LEA ATENTAMENTE cada una de los parámetros establecidos
A continuación responda, SEGUN SU PROPIA EXPERIENCIA PERSONAL.
Cada declaración tiene tres posibles respuestas.
1.- SIEMPRE
2.- A VECES
3.- NUNCA
Escriba su opinión marcando una X la respuesta que haya seleccionado.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
112
DECLARACIONES SIEMPRE
AVECES
NUNCA
a. Se siente comprometido con las decisiones tomadas por el
director del centro educativo
b. La gerencia educativa promueve en los padres la
importancia de brindar a los estudiantes un ambiente de
aprendizaje agradable, estimulante y seguro
c. El director se preocupa por el ejercicio de los derechos
fundamentales de los padres de familia
d. El director y docentes tienen en cuenta las opiniones y
sugerencias de los padres de familia
e. Existe de su parte un desacuerdo continuo con el director
de un centro educativo
f. Conoce el proyecto educativo institucional (P.E.I.) y
participa del mismo
g. El ambiente de trabajo en el centro educativo es cordial
h. La ética y los valores se enseñan con el ejemplo de
directivos y docentes
i. La administración del centro educativo promueve su
participación en las actividades programadas
j. El director y los docentes participan activamente en
actividades relacionadas con el desarrollo integral de la
comunidad
k. El docente planifica y desarrolla actividades conjuntamente
con padres de familia o representantes o estudiantes
l. El maestro o maestra se comunica continuamente con
usted para informarle sobre el rendimiento o representado
m. Los docentes se interesan por los problemas de los
estudiantes
n. Los estudiantes son tratados con cortesía y respeto
113
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA
1. ¿Qué es la comunicación para Ud.? ¿En qué se diferencia de la
información?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..
2. ¿El centro educativo, cuenta con un manual de reglamento que contemple
el cómo, cuándo y quién debe realizar las tareas del liderazgo?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..
3. ¿Cómo actuaría frente a un conflicto entre la dirección de su centro y el
profesorado?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………….
114
4. ¿Cuáles deben ser las características de un líder educativo?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
5. ¿Cuál es el tipo de liderazgo que predomina en la dirección, docencia y
alumnado?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………
6. ¿Cuáles son los valores institucionales que busca desarrollar el centro
educativo?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
7. ¿Cuáles son los valores que predominan en los profesores y alumnos?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
8. En el caso de existir antivalores, ¿Cuáles son?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………