planificacion y control de utilidades

8/16/2019 Planificacion y Control de Utilidades

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U

niversidad Santa María

Asignatura: Control y Presupuestos

Tema: Proceso De Planificación y Control

De Utilidades

Alumnos: Jon Moscol

Melissa !amos

"ina Solór#ano

Juan $ela


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Pa%lo Moncayo


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ContenidoINTRODUCCIÓN.............................................................................................. 3

Capítulo 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES.......1

Capítulo IDENTIFICACIÓN Y E!ALUACIÓN DE LAS !ARIA"LES E#TERNAS....

Capítulo 3 DESARROLLO DE LOS O"$ETI!OS %ENERALES DE LA E&PRESA....3

Capítulo ' DESARROLLO DE &ETAS ESPECIFICAS PARA LA E&PRESA.............'

Capítulo ( DESARROLLO Y E!ALUACION DE LAS ESTRATE%IAS DE LACO&PA)IA...................................................................................................... (

Capítulo * INSTRUCCIONES DE LA AD&INISTRACION E$ECUTI!A PARA LAPLANIFICACION...............................................................................................(

Capítulo + PREPARACION Y E!ALUACION DE LOS PLANES DE PROYECTOS.....*

Capítulo , DESARROLLO Y APRO"ACION DE LOS PLANES ESTRATE%ICOS Y TACTICO DE UTILIDADES................................................................................ +

Capítulo - I&PLANTACION DE LOS PLANES DE UTILIDADES...........................-

Capítulo 1 USO DE LOS INFOR&ES PERIODICOS DE DESE&PE)O..............1

Capítulo 11 USO DE LOS PRESUPUESTOS FLE#I"LES...................................11

Capítulo 1 I&PLANTACION DEL SE%UI&&IENTO.........................................1

Capítulo 13 TIE&POS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN CONTINUA DEUTILIDADES..................................................................................................13

Capítulo 1' RESPONSA"ILIDAD DEL PERSONAL DE L/NEA............................1'Capítulo 1( RESPONSA"ILIDAD DE ASESOR/A..............................................1(

Capítulo 1* O"LI%ACIONES DEL CO&IT0 E$ECUTI!O....................................1*


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INTRODUCCIÓN

Cuando queremos hablar de la delineación de fases secuenciales que la

administración debe cumplir, desde el desarrollo de objetivos generales del negocio

hasta el control, la acción correctiva y la re planificación, estamos hablando del

proceso de planificación y control de utilidades (PCU). l PCU es una ayuda directa

a la planificación y el control. !in importar el tipo de empresa, el punto principal de

la administración es crear y mantener un clima donde se desarrolle el desempe"o y

e#ista conformidad con los objetivos de la empresa.

$ebido a los factores económicos, pol%ticos, sociales y tecnológicos en el medio

ambiente e#terno tienen y su impacto considerable sobre todas las organi&aciones, la

administración debe anali&ar y tratar de armoni&ar el medio ambiente interno con los

mismos. 'as tareas bsicas de administrar, planificar, organi&ar, dirigir y controlar

son las mismas para todas las empresas ya sean mercantiles o no. Por esto,

estudiaremos las funciones de la administración basndonos en el PCU para resaltar

la planificación y el control como centro primario del mismo programa.

n este documento tiene como objetivo proporcionar una visión clara de como guiar

a la organi&ación por medio de un programa la planeación y control de utilidades y

como resolver problemas que se ven afectado por factores internos y e#ternos

adems como las distintas funciones administrativas influyen en un PCU e

identificar y resolver los conflictos Ente lo2 di2tinto2 niele2 de la

o4ani5a6i7n e2ta8le6iendo e2pon2a8ilidade2 6laa2 9 pi:odiale2 .


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Capítulo 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

l proceso de planificación y control de utilidades sostiene la aplicación de varios

conceptos administrativos que se unen a travs de varios mtodos, tcnicas y pasos

secuenciales e integrales l programa PCU se desarrolla en un tiempo de un a"o

generalmente. !in embargo debe ser modificado por el cambio de condiciones y

nueva información. l #ito en el uso de la herramienta es el correcto uso de la

misma por medio de la evaluación y delegación adecuada para cada parte del

proceso. 'a división del programa consiste*

+el plan sustantivo,

+el plan financiero,

+los presupuestos variables de gastos,

+los datos complementarios y

+los informes de desempe"o.

!r"#i$o 1% PARTES DE UN PRO!A&A PCU

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l plan sustantivo representa los objetivos generales, las estrategias, los planes

espec%ficos y los programas de la organi&ación. $e la misma manera tiene un

compromiso con la administración general para el logro, a largo pla&o, objetivos y

planes. !e ve al plan sustantivo como la parte narrativa en comparación al plan

financiero como la parte numrica-. l hablar de la base del plan financiero nos

referimos a la cuantificación de los resultados financieros en el momento de

implantar objetivos, estrategias planificadas, los planes y las pol%ticas de la alta

administración.

l plan financiero es una representación de trminos financieros, de los objetivos, las

metas y las estrategias para per%odos espec%ficos de tiempo. 'a gerencia con ms

frecuencia presta ms atención a este plan que al sustantivo porque quieren anali&ar

el rendimiento financiero de la empresa. Cada fase se eval/a anualmente para

actuali&ar las bases del juicio y las e#pectativas realistas de desempe"o de la alta

dirección

Capítulo ' IDENTIFICACIÓN Y E(ALUACIÓN DE LAS (ARIA)LESE*TERNAS

'a identificación de variables del proceso de la PCU se enfoca en identificar y

evaluar los efectos de las variables e#ternas. 0ambin considera las variables que no

son controlables y las que s% lo son. Por lo tanto la administración cuando hablamos

de la planificación debe concentrarse en cómo manipular las variables controlables.

/n ms, debe haber una planificación gerencial de cómo trabajar con las variables

no controlables. $e la misma manera las variables pertinentes deben ser evaluadas

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tambin. Cuando hablamos de variables pertinentes nos referimos a aquellas que

tienen un impacto directo e importante en la empresa.

s significativo que en este anlisis se eval/e la fortale&a y debilidad de la empresa.

'a planificación empie&a con un objetivo y se debe comprender el estado actual de

los productos, los servicios, las utilidades y los rendimientos sobre las inversiones, el

flujo de efectivo, la disponibilidad de capital, las aptitudes productivas y la idoneidad

del personal tanto administrativo como el de otras reas. ste proceso de

planificación puede llegar a ser dif%cil para la mayor%a de las administraciones ya que

es dif%cil identificar y evaluar de manera objetiva las deficiencias y las ineficiencias

de quienes estn involucrados directamente.

Capítulo + DESARROLLO DE LOS O),ETI(OS !ENERALES DE LAE&PRESA

l responsable del desarrollo de los objetivos generales de la empresa es la

administración ejecutiva. Por medio de una evaluación de las variables pertinentes y

un anlisis de las fuer&as y debilidades de la empresa, la administración ejecutiva

puede hacer cambios en el proceso PCU. 'os objetivos generales debe e#presar la

misión, la visión y el carcter tico de la empresa. Como propósito tiene creación de

la identidad, la continuidad del objetivo y la definición de la empresa.

'os propósitos mejor detallados son definir el objetivo de la compa"%a1 aclarar el

carcter filosófico de la compa"%a1 crear un clima en el cual se comunique los

propósitos y la tica de la compa"%a para que los empleados puedan crear una

cone#ión y relación con su esencia1 establecer una gu%a para los gerentes para que

tomen decisiones con los mejores intereses del negocio.

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Capítulo - DESARROLLO DE &ETAS ESPEC.FICAS PARA LA E&PRESA

n el proceso de la PCU, la 2fase de las metas2 es la encargada de puntuali&ar con

ms e#actitud la e#plicación de los objetivos generales y llegar a información ms

e#acta de planificación. Provee metas narrativas y cuantitativas que muchas veces

requieren o estn aptas a medición. !on metas establecidas que tienen relación con la

empresa y con las primordiales reas de responsabilidad. Como segundo elemento

del plan sustantivo para el siguiente a"o presupuestal, la administración ejecutiva

tiene como responsabilidad desarrollar estas metas y ejercer el lidera&go en esta parte

de la planificación para poder tener un marco efectivo que lleve las operaciones a las

metas que haya en com/n.

'as metas espec%ficas establecen una base para poder evaluar el desempe"o. stas

metas deben tener lugar en los planes estratgicos y prcticos de corto y largo pla&o.

'a e#plicación de metas espec%ficas de la empresa debe determinar metas

operacionales como tendencias de crecimientos o rendimiento sobre la inversión y el

flujo de efectivo. stas metas espec%ficas son normalmente tomadas en cuenta en

diferentes partes de la empresa especialmente para las reas de operación ya que son

de gran #ito a largo pla&o y deben figurar metas realistas.

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Capítulo / DESARROLLO Y E(ALUACION DE LAS ESTRATE!IAS DE LACO&PA0IA

'as estrategias de la compa"%a son* los impulsos o est%mulos, mtodos elementales y

las maneras que son usadas para reali&ar correspondientemente los objetivos y metas

ya planificadas. Una estrategia puede ser de corto o largo pla&o. Una estrategia

bsica puede ser mejorar la calidad y precio del producto para llegar al punto ms

alto del mercado. 'a empresa e#tiende y desarrolla muy bien las estrategias con el

propósito de cumplir los objetivos generales y las metas espec%ficas.

las estrategias centrarse en el 2cómo2, dise"an un plan de acción para la empresa.

'a administración ejecutiva tiene que formar parte en el desarrollo de nuevas

estrategias y en las actuales. 'a administración ejecutiva debe concentrarse en

identificar las reas que influyen en el #ito a largo pla&o de la empresa y se"alarlas a

travs de la evaluación de las variables pertinentes.

Capítulo INSTRUCCIONES DE LA AD&INISTRACION E,ECUTI(A PARALA PLANIFICACION

sta etapa e#plica los objetivos generales, las metas, las estrategias e instrucciones

que son necesarias para llevar a cabo los planes estratgicos y prcticos de utilidades

en la empresa. 0ambin se conoce como declaración de las premisas de planificación

o declaración de las directrices de planificación. 'a base de planificación se usa para

que todos los niveles de administración puedan formar parte en el desarrollo de los

planes estratgicos y prcticos de utilidades para el pró#imo a"o presupuestal. Para

organi&ar esta base de planificación es muy importante el lidera&go ejecutivo.

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Capítulo 2 PREPARACION Y E(ALUACION DE LOS PLANES DEPROYECTOS

'os planes de proyectos incluyen hori&ontes variables de tiempo. Cada proyecto

tiene una cantidad de tiempo particular, estos a su ve& incluyen conceptos para

mejorar los productos actuales, instalaciones f%sicas nuevas y ms grandes,

e#ploración en nuevas industrias, abandono de productos e industrias, nueva

tecnolog%a, entre otras actividades de gran importancia que puede identificarse de

manera aislada para los propósitos de la planificación. 'os productos deben

planificarse como unidades diferentes. Cuando se planifica un proyecto, el tiempo

que se debe considerar normalmente debe ser el periodo de vida pronosticado del

proyecto.

'os proyectos aprobados se les debern asignar un tiempo en los planes estratgicos

y tcticos de utilidades. dems de todos los proyectos en proceso de aprobación o

de desarrollo, la administración ejecutiva deber impulsar la formulación de

propuestas de proyectos como una pol%tica continua. n relación con este enfoque, la

administración debe evaluar y decidir en relación de cómo va el plan de cada

proyecto en proceso y escoger nuevos proyectos. s muy importante que la

organi&ación y evaluación de los planes de proyectos vigentes o futuros se den por

medio de una base formal.

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Capítulo 3 DESARROLLO Y APRO)ACION DE LOS PLANESESTRATE!ICOS Y TACTICO DE UTILIDADES

'os gerentes pueden empe&ar intensas actividades para desarrollar sus planes

estratgico y tctico de utilidades respectivos apenas reciben las instrucciones de

planificación de la administración ejecutiva y los planes de proyectos. l plan

estratgico de largo alcance y el plan tctico de corto pla&o se desenvuelven de

manera combinada. 'a administración ejecutiva o el principal funcionario de

finan&as muy rara ve& desarrolla los planes estratgico y tctico de utilidades pero

esta prctica no es muy aconsejable ya que priva la participación de los gerentes de

niveles medios, causando efectos perjud%cales en la conducta.

!i es que llega a e#istir una presupuestación participativa y que se hayan recibido las

instrucciones de la administración ejecutiva, el gerente de cada rea tendr que

empe&ar lo ms antes posible las actividades para formar un plan estratgico de largo

pla&o y as% mismo tambin deber formar un plan tctico de utilidades de corto pla&o.

s muy com/n que la función financiera administre cierta información concerniente

a los formatos y procedimientos aplicables.

n el siguiente recuadro podremos observar el proceso de desarrollo de un plan

t%pico de utilidades de corto pla&o*

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!e debe empe&ar el proceso de aprobación conforme se proponen y concluyen los

dos planes de utilidades. ste proceso comprende la aprobación, la no aprobación o

la modificación apoyndose en la acción de la administración ejecutiva o la

presentación y justificación por parte de los gerentes responsables. ste proceso de

aprobación, en su punto principal requiere que el gerente de cada rea de

responsabilidad sea programado para que presente a la administración ejecutiva sus

planes. ntes de la /ltima presentación, todas las personas del grupo de la

administración ejecutiva debern tener una copia de los planes de los diferentes

centros para poder estudiarlas.

l gerente de cada rea de responsabilidad tiene la oportunidad de presentar sus

planes completos y puede tener la ayuda de distintos miembros de su personal.

$espus de la junta, deber tenerse una conversación seria, sobre una base de quita

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y pon-, en la que formaran parte los miembros del grupo ejecutivo y el gerente del

centro de responsabilidad.

Capítulo 4 I&PLANTACION DE LOS PLANES DE UTILIDADES

'a implantación de los planes de la administración, que se han desarrollado y

aprobado en el proceso de planificación, entra"a la función administrativa de

conducir a los principales subordinados hacia el logro de los objetivos y metas de la

empresa. Por consiguiente, la administración efica& en todos los niveles e#ige que los

objetivos, las metas, las estrategias y las pol%ticas de la empresa sean comunicados a

los subordinados y que stos los comprendan claramente.

l lidera&go de la administración ofrece numerosas facetas. !in embargo, un

programa de planificación y control integral de utilidades puede ayudar mucho en el

desempe"o de esta función. 'os planes, las estrategias y las pol%ticas que se

desarrollan a travs de una participación considerable establecen la base de la

comunicación efectiva. 'os comentarios que anteceden destacan el hecho de que los

objetivos y las metas deben ser realistas y reali&ables1 es decir, deben presentar un

verdadero reto a la empresa en su conjunto y a cada rea o centro de responsabilidad.

'os planes se deben desarrollar con la convicción de la administración superior de

que van a cumplirse, o incluso rebasarse, en todos los aspectos principales. !i se

observan estos principios en el proceso de desarrollo, los distintos ejecutivos y

supervisores comprendern claramente sus responsabilidades, as% como el nivel de

desempe"o que se espera de ellos.

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Capítulo 15 USO DE LOS INFOR&ES PERIODICOS DE DESE&PE0O

n tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo especificado en el

plan tctico se necesitarn informes periódicos de desempe"o, los cuales son

preparados mensualmente por el departamento de contabilidad. simismo, se

formulan informes especiales de desempe"o ms frecuentes sobre una base de

seg/n se necesiten-. $ichos informes de desempe"o*

a) comparan el desempe"o real con el desempe"o planificado, y

b) muestran cada diferencia como variación favorable o desfavorable de desempe"o.

'a emisión de informes de desempe"o de corto pla&o son esenciales para lograr un

control efectivo. Por ejemplo, un enfoque importante del control de ventas compara

las ventas reales con las ventas, por reas de responsabilidad. !emejante

comparación hasta fin de a"o tendr%a escaso o ning/n valor porque, para entonces,

ser%a demasiado tarde para emprender la acción correctiva. n cambio, la

disponibilidad de informes de ventas sobre una base diaria, semanal o incluso

mensual puede servir como base para la acción efica& y oportuna

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Capítulo 11 USO DE LOS PRESUPUESTOS FLE*I)LES

l presupuesto fle#ible de gastos se conoce tambin como presupuesto variable,

presupuesto de escala móvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto por

fórmulas. l concepto de presupuesto fle#ible se aplica e#clusivamente a los gastos.

s algo completamente diferente al plan de utilidades, pero se usa para

complementarlo.

'os presupuestos fle#ibles suministran información realista acerca de los gastos que

permite calcular las cifras presupuestales para distintos vol/menes de producción o

tasas de actividad en cada rea de responsabilidad. Para hacer estos clculos, el

presupuesto fle#ible se vale de una #6r7ula para cada gasto en cada centro de

responsabilidad. 'a fórmula ofrece la relación de cada gasto con la producción

(volumen de trabajo) en el rea de que se trate.

Cada fórmula comprende un factor constante del gasto y una tasa variable para el

mismo gasto. n el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero1 en el caso de un

gasto variable, el factor constante es de cero1 y, tratndose de un gasto semivariable,

hay un valor tanto para el factor constante como para la tasa variable. s% pues, para

aplicar este concepto en un departamento, cada gasto debe clasificarse en alguna de

estas tres categor%as*

!astos #i8os 3los que permanecen esencialmente constantes en el corto pla&o, sin

importar los cambios en la producción o en el volumen de actividad.

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!astos 9aria:les 3los que var%an directamente (en proporción) con los cambios en

la producción

!astos se7i%9aria:les 3los que no son ni fijos ni variables pero que tienen un

componente que es tan fijo como variable.

Capítulo 1' I&PLANTACION DEL SE!UI&&IENTO

l seguimiento es parte importante del control efica&. n vista de que los informes de

desempe"o se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la

actividad de seguimiento. s importante distinguir entre la causa y el efecto. 'as

variaciones en desempe"o son efectos (los resultados)1 la administración debe

determinar las causas subyacentes.

'a identificación de las causas es responsabilidad principalmente de la

administración de l%nea. $ebe darse prioridad inmediata al anlisis para determinar

las causas que originaron las variaciones en desempe"o, tanto favorables como

desfavorables. n el caso de variaciones desfavorables de desempe"o, despus de

identificar las causas bsicas, y no los resultados, debe escogerse una alternativa

para la acción correctiva e implantarse enseguida. !i se trata de variaciones

favorables de desempe"o, tambin deben identificarse las causas subyacentes.

ste caso rara ve& requiere de la acción correctiva y, ms bien, las causas

fundamentales de las variaciones a menudo aportan información valiosa para

manejar la eficiencia y para desarrollar refor&amientos positivos en las operaciones y

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empleados que muestran no ser muy e#itosos. !e le denomina transferencia del

#ito-.

Capítulo 1+ TIE&POS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN CONTINUA DEUTILIDADES

'a planificación de utilidades entra"a la selección de periodos definidos para los

planes estratgico y tctico (frecuentemente de cinco a"os y de un a"o,

respectivamente). 'a fase de la planificación anual para estos presupuestos es

anterior al ejercicio presupuestal. 'a re planificación, para tomar en cuenta la

información que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en que se necesite en el

curso del a"o presupuestal.

ste patrón de tiempo es apropiado para aquellas compa"%as que puedan planificar en

forma realista con un a"o de anticipación. n cambio, algunas organi&aciones

e#perimentan condiciones que hacen que les resulte inconveniente planificar

adentrndose demasiado lejos en el futuro. 0ales organi&aciones pueden recurrir a la

planificación continua de utilidades. ste enfoque e#ige una planificación y re

planificación frecuente a causa de la dinmica del medio ambiente o de la tecnolog%a.

l procedimiento que se sigue normalmente para la planificación tctica, cuando se

emplea la planificación continua de utilidades, es preparar un plan anual (o

semestral) de utilidades, el cual se modifica y rehace cada mes (o trimestre) quitando

sucesivamente el mes (o trimestre) que acaba de terminar y agregando un periodo

similar en el futuro.

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Con respecto a la frecuencia de la preparación y la modificación del plan de

utilidades, las compa"%as bien administradas, que ya tienen muchos a"os de

e#periencia con los programas de planificación y control de utilidades, han

encontrado que debe emprenderse la re4planificación formalmente, y en amplia

escala, por lo menos sobre una base anual. l uso del mtodo continuo establece

e#pl%citamente los tiempos y la frecuencia del proceso de re4planificación, todas las

compa"%as e#perimentan sucesos imprevistos importantes, como huelgas o prdidas

por siniestros (por ejemplo incendios, terremotos, etc.),con la consiguiente re

planificación.

Cuando ocurren sucesos importantes durante el periodo cubierto por el plan de

utilidades de corto pla&o, surge el problema de si se debe o no modificar el plan para

los meses restantes del periodo presupuestal a fin de tomar en cuenta el efecto del

acontecimiento relacionado. n caso de que ste ocurra (a no ser que se presente

hacia el final del ejercicio) es evidente que s% proceder la completa modificación del

plan tctico para lo que resta del a"o. Por el contrario, si son sucesos de poca

importancia, por lo general no ocasionan modificación en el plan bsico de

utilidades.

Capítulo 1- RESPONSA)ILIDAD DEL PERSONAL DE L.NEA

l ejecutivo de ms alto nivel en la administración tiene, en definitiva, la

responsabilidad de la planificación y control de utilidades. !in embargo, el gerente

no puede abarcar todas las obligaciones de la empresa, por lo que debe haber una

asignación concomitante de responsabilidades a los ejecutivos de l%nea y de asesor%a.

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l programa de planificación y control de utilidades debe establecerse sobre una base

firme de responsa:ili;a; ;e línea y de un compromiso de desarrollar, implantar y

cumplir el papel de cada centro en lo que se refiere al logro de los objetivos y las

metas de la empresa.

+5erencia general tiene la responsabilidad de control y planificación de utilidades.

+!e designan obligaciones en l%nea.

+Cada centro tiene asignada un centro en espec%fico.

Cada ejecutivo de l%nea tiene la responsabilidad de*

6. 7ncluirse en el plan de decisiones operacionales.

8. 7mplantación de estrategias.

9. Controlar el cumplimiento de la planificación.

Cap%tulo 6: RESPONSA)ILIDAD DE ASESOR.A

'a responsabilidad por asesor%a es una administración encargada en el anlisis y

evaluación de las medidas presupuestarias. Por lo general tiene un departamento

propio aunque a veces suele ser el jefe de finan&as.

!us funciones son*

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• sesorar al ejecutivo de nivel ms elevado, a los comits apropiados de la

administración superior, y a otros, sobre todos los aspectos del programa de

planificación y control de utilidades.

• ;ecomendar los procedimientos de planificación y control, as% como los

requisitos tcnicos de cada componente del programa.

• !uministrar supervisión tcnica general sobre el programa de planificación y

control de utilidades.

• !upervisar la preparación y modificación del manual de planificación y

control de utilidades, as% como de otros materiales relacionados, para que el

principal ejecutivo de la compa"%a los apruebe.

•


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- ;ecomendar cambios para mejorar los procesos de planificación y control

relacionados con el programa de planificación y control de utilidades.

/ ;ecibir y anali&ar los informes periódicos de desempe"o de las reas de

responsabilidad.

Considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones

para la acción correctiva.

2 =acer las recomendaciones procedentes para que se modifiquen los planes de

utilidades, si las condiciones lo justifican.

3 =acer recomendaciones para cambios en las pol%ticas y procedimientos del

programa de planificación y control de utilidades, para mayor efectividad.

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planificacion y control de utilidades

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