Administracin y productividad Herramientas de planificacin y control

Nombre: Marco Bravo- Vctor Pinto.

Seccin: 400Profesor: Hernn Peralta Fecha: 27-04-15IntroduccinLa planeacin tambin conocida como planificacin o planeamiento, esel proceso a travs del cual se analiza la situacin actual, se establecen objetivos (dnde queremos llegar) y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos a llegar), necesarios para alcanzar dichos objetivos. Cualquiera que sea el tamao de la empresa o compaa, la planeacin es fundamental para el xito de la misma y base para las dems reas involucradas como las administrativas y operacionales, debido a esto minimiza los riesgos del fracaso.El control es el proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa. Los gerentes deben participar en la funcin de control aunque sus unidades se estn desempeando segn lo planeado. Un sistema de control eficaz es aquel que facilita el logro de los objetivos.Las herramientas que veremos a continuacin tienden a mejorar el trabajo del administrador, ya que busca la alternativa ms adecuada a la situacin que se presenta, aumentando la productividad y desempeo laboral.

DesarrolloPLANEACION dentro de la administracin

Como ya se mencion este proceso tiene que ver con definir las metas de la organizacin, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la organizacin. La planeacin se ocupa tanto de los fines como de los medios.

La planeacin es formal o informal. En la planeacin informal nada est escrito y hay pocas metas que se compartan en la organizacin. sta forma de planeacin se utiliza en empresas pequeas.

En ste informe nos vamos a referir a la planeacin como la planeacin formal. En sta planeacin se definen metas especficas que abarcan varios aos y se escriben y participan a los integrantes de la organizacin. Adems, hay programas concretos de accin para conseguir las metas.Objetivos de la planeacin

Marca una direccin para todos los integrantes de la organizacin. Reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia delante, anticipar los cambios, considerar los impactos de stos. Reduce la superposicin y el desperdicio de actividades. Establece las metas o criterios de control. En la planeacin establecemos las metas y los planes y luego, mediante el control, comparamos el desempeo con las metas, identificamos las desviaciones y emprendemos las medidas correctivas. Sin planeacin no habra manera de controlar.Como planean los administradores o gerentes

La planeacin es la principal de las funciones de los gerentes, porque establece la base para las dems actividades de los gerentes.Metas y planes en la planeacin

Las metas son los resultados deseados por la organizacin, son los objetivos. Marcan la direccin de todas las decisiones administrativas y constituye los estndares con los que se miden los logros reales del trabajo.

Los planes son documentos en los que se explica cmo se van a alcanzar las metas, as como la asignacin de recurso, calendarios y otras acciones necesarias para concretar las metas.

Clases de metas

Metas econmicas: Se relacionan con el desempeo financiero de la organizacin.

Metas estratgicas: Ataen a otras reas de su desempeo, fijan metas generales.

Metas reales: Son las que realmente se persiguen, definidas por las prioridades de las organizaciones y por tanto por los actos de los integrantes.

Metas declaradas: (anuncios oficiales que la organizacin dicta y quiere que los interesados consideren como sus objetivos) Pueden entrar en conflicto o sufrir un influjo excesivo de lo que la sociedad cree que deben hacer las organizaciones. Tener presente que los objetivos reales y declarados difieren, es importante para entender, lo que de otra manera parecen incongruencias administrativas.

Tipos de planes

Se diferencian segn su lnea estratgica (estratgicos u operativos), plazo (corto o largo), especificidad (direccionales o concretos) y frecuencia (nicos o permanentes).Planes estratgicos: Se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto.

Planes operativos: Especifican los detalles de cmo van a alcanzarse las metas generales.

Planes de largo plazo: El horizonte temporal pasa los 3 aos.

Planes de corto plazo: Abarcan 1 ao o menos.

Planes especficos: Son detallados sin margen para interpretaciones.

Planes direccionales: Son flexibles y establecen lineamientos generales.

Plan nico: Est destinado a satisfacer las necesidades de una sola ocasin.

Planes permanentes: Son continuos, y encauzan las actividades que se realizan repetidamente.Control dentro de la administracin Es importante porque es el vnculo final en las funciones de la gerencia. Es la nica forma que tienen los gerentes de saber si los objetivos planteados se estn cumpliendo. Slo establecer objetivos y hacer que los empleados los acepten no es garanta de que se han llevado a cabo las acciones necesarias para lograrlos. Por ello, los gerentes eficaces deben efectuar un seguimiento para asegurarse que se est haciendo lo que se deba hacer y que se estn logrando los objetivos.

Si los gerentes no ejercieran control, no tendran forma de saber si sus objetivos y planes van de acuerdo con lo previsto ni que acciones deben tomar en el futuro.

Otra razn, es el empowerment (darle poder a los empleados). Muchos gerentes se niegan, temen que stos cometan algn error del cual ellos se deban hacer responsables. Para que esto no suceda, los gerentes deben desarrollar un sistema de control eficaz que proporcione informacin sobre el desempeo de los empleados. La razn final del control, es la proteccin de la organizacin y el centro de trabajo.

El proceso de control Medicin del desempeo real Comparacin de ste con un estndar

Toma de medidas administrativas para corregir desviaciones.

Herramientas para el control operacional Controles financieros: Uno de los propsitos fundamentales de toda empresa es obtener una utilidad. Y para ello, los gerentes necesitan controles financieros.

Anlisis de razones: Liquidez, Apalanca, Actividad, Rentabilidad. Estas razones se calculan usando la informacin de los estados financieros de la organizacin y los gerentes las usan como instrumentos de control interno para vigilar qu tan eficiente y provechosamente usa la organizacin sus activos, deuda, inventarios, etc.

Anlisis de presupuestos: Son herramientas de planeacin, ya que proporcionan una direccin a las actividades a realizar, indicando cules son importantes y cuantos recursos se debe asignar a cada una. Sin embargo, los presupuestos tambin se usan para el control ya que proporcionan estndares con los que se puede medir y comparar el consumo de recursos. Al sealar las desviaciones entre el consumo estndar y el real, se los puede considerar una herramienta de control.

EVA Y MVA: El concepto fundamental de estas herramientas financieras es que se supone que las empresas reciban capital de inversionistas y lo hagan valer ms. Tarjeta de puntaje equilibrada: Divide la organizacin en 4 grandes reas de desempeo (clientes, Financiera, Procesos internos y empleados, Innovacin y Crecimiento. Est enfocada hacia la medicin del desempeo de la organizacin ms all de la perspectiva financiera.

Los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las 4 reas y medidas para determinar si esas metas se cumplen.

Controles de informacin: La informacin es decisiva para supervisar y medir el desempeo de una organizacin. Los gerentes necesitan la informacin correcta en el momento oportuno y en la cantidad adecuada.

Sistemas de informacin de la gerencia (MIS): Sistema que se utiliza para proporcionar a la gerencia informacin necesaria de manera regular. Un MIS se centra en proporcionar informacin a los gerentes, no simplemente datos. Un MIS tiene datos organizados de manera coherente y acceso a la informacin en un tiempo razonable. Los datos son hechos sin procesar y se convierten en informacin una vez analizados y procesados.

Los gerentes necesitan informacin para supervisar el desempeo de la organizacin y controlar sus actividades. Sin informacin, tendran dificultades para medir, comparar y tomar medidas como parte del proceso de control. Patrn de referencia:

El uso del benchmarking consiste en la bsqueda de las mejores prcticas entre competidores y no competidores, para alcanzar un excelente desempeo. El patrn de referencia es el estndar de excelencia con el que se mide y se compara. Pero los gerentes no slo deben buscar las mejores prcticas en otras organizaciones, sino tambin es importante que se busquen dentro de su organizacin.

Herramientas para la planificacin operacionalComo se mencion al inicio de este informe el enfoque de la planificacin ser netamente llevado a la perspectiva de la elaboracin de un proyecto.

Programacin (Gantt, de carga y PERT) Anlisis del punto de equilibrio Programacin lineal Teora de filas de espera Teora de probabilidades Simulacin

Programacin (carta Gantt)Diagrama de Gantt-planificacin y seguimientode proyectos

Henry Gantt asistente de Frederick Taylor.

Grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el eje vertical.

Se compara la produccin actual y la planeada con el paso del tiempo.

Se ilustra cuando hay que hacer las tareas y se compara ese dato con el avance real. (Actividad a tiempo, retrasada, etc.).

Anlisis de Red PERT

La red de PERT es una herramienta cualitativa de planificacin y control, lo que permite a los administradores contar con un modelo de optimizacin que entregue la solucin ptima de una secuencia de actividades ene le tiempo que deben realizarse para finalizar el plan de accin, y tambin permite la red de PERT programar un proyecto por adelantado y calcular el tiempo necesario para su finalizacin.

Esta herramienta tambin facilita las actividades de control, permitiendo la comparacin del tiempo de lo planeado con lo real, vindose la diferencias de tiempo en avances.

-ElAMFEoAnlisis Modal de Fallos y Efectos El Anlisis Modal de Fallos y Efectos es una metodologa que se aplica a la hora de disear nuevos productos, servicios o procesos. Su finalidad es estudiar los posibles fallos futuros (modos de fallo) de nuestro producto para posteriormente clasificarlos segn su importancia. A partir de ah, obtendremos una lista que nos servir para priorizar cules son los modos de fallo ms relevantes que debemos solventar -bien por ser ms peligrosos, ms molestos para el usuario, ms difciles de detectar o ms frecuentes- y cules son los menos relevantes de los cules no nos debemos preocupar -bien por ser poco frecuentes, bien por tener muy poco impacto negativo o bien porque son fciles de detectar por la empresa antes de sacar el producto al mercado-.Ejemplo: Enumerar modos de fallo

Nuestro equipo de expertos ha acordado que los fallos potenciales de nuestra lmpara son los siguientes: Que se rompa el interruptor y no se encienda la bombilla (fallo funcional). Que se rompa la estructura de la lmpara (fallo funcional). Que se rompa el cristal-carcasa que protege la bombilla (fallo esttico). Que haya un cortocircuito en los cables (fallo funcional y de seguridad) Que se caiga al suelo la lmpara y se rompa la bombilla (fallo funcional por un mal uso). Que el usuario ponga una bombilla de demasiada potencia y se derrita el casquillo por el calor (fallo funcional y de seguridad por un mal uso)..CCV Anlisis del coste de ciclo de vida

El Anlisis delcoste de ciclo de vidade un producto o servicio se define como una herramienta que permite analizar a lo largo del tiempo la evolucin de ingresos y gastos que nos va a dar un determinado producto para, a partir de ah decidir si es rentable sacarlo al mercado o no.Como se puede apreciar en el grfico, en la etapa de desarrollo el producto que est siendo diseado slo generar prdidas, posteriormente en el lanzamiento del mismo se generarn ms costes que ingresos por los costes de marketing y de introduccin del nuevo producto al mercado. Una vez ya lanzado, se espera que el producto llegue un momento que empiece a dar beneficios a la empresa y que estos superen a los costes de las etapas anteriores. Por ltimo, cuando llega la etapa de madurez y el declive el producto cada vez dar menos ingresos hasta que llegue un momento en el que deba ser renovado o retirarse. Lienzo de Modelo de Negocio BMCSupongamos que hemos elegido la idea con la que vamos a emprender, una vez que est clara hay que responder a muchas preguntas, como a quin vamos a dirigir el producto, como vamos a llegar al cliente, como vamos a ofrecer valor para diferenciarnos de nuestra competencia, quienes van a ser nuestros proveedores

Para poder ayudarnos en este complicado proceso existe una herramienta llamada Business Model Canvas(BMC),en espaol llamadaLienzo de Modelo de Negocio. Es una herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en el modelo de negocio y as mismo ayudarnos a desarrollar nuestra estrategia, se trata de un lienzo que tiene9 bloquesque representan las reas clave de una empresa y que tenemos que desarrollar y desglosar para poder tener claro nuestro modelo de negocio.

Estos nueve bloques son: clientes, propuestas de valor, canal, relacin, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas y estructura de costes.

AnlisisFODA

Tambin conocida como matriz FODA o en ingles SWOT, y es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas.Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la organizacin.

Diagrama de flujoEsta herramienta representa mediante el uso de figuras geomtricas, los proceso que estemos analizando, con el fin de mejorar o resolver un problema de algn sistema.

ConclusinSi bien actualmente se puede cuestionar el proceso de planificacin y control como procesos de rigidez bastante altos y que no se adaptan a los cambios que puedan surgir mediante la ejecucin y puesta en marcha del proyecto, son elementos de suma importancia para la persecucin y logro de las metas de la empresa, ya que son conceptos relacionados con el orden y el buen mantenimiento del sistema productivo, si no existe planificacin se actuara de forma reactiva, esto quiere decir que se tomaran decisiones a medida que los problemas o necesidades van apareciendo, sea se actuara solo en la medida en que existieran cosas por resolver, no se seguira un plan estratgico que analizara cada una de las tareas a ejecutar lo que definitivamente llevara al completo desorden o a la desorganizacin total de los equipos de trabajo debido al desconocimiento de las tareas y por consecuencia el desconocimiento de costos y gastos propios de la operacin, algo similar ocurre con la falta de control, si no existe un plan que permita controlar las tareas que se estn llevando a cabo no se puede saber con certeza cul es el grado de avance que se est teniendo o no se puede saber si se est siendo eficiente en cuanto a la utilizacin de recursos, mano de obra, tiempo, etc.Por lo tanto, se puede concluir que mediante las herramientas estudiadas se puede llegar al logro y cumplimiento de metas ejerciendo un buen liderazgo de la mano de los elementos que componen la administracin.

Bibliografahttp://definicion.de/planificacion/http://www.cdt.cl/2005/10/herramientas-de-vanguardia-en-planificacion-y-control-de-proyectos-de-construccion/http://www.aiteco.com/que-es-un-diagrama-de-flujo/http://es.kioskea.net/contents/580-diagrama-de-gantthttp://uva.anahuac.mx/content/catalogo/diplanes/modulos/mod2/l1t3m2.htmhttp://www.pdcahome.com/ccv/http://www.buenastareas.com/materias/importancia-de-la-planificacion-y-control-de-la-produccion/0http://es.slideshare.net/chaviz/9-herramientas-de-planificacin-3177292 Robbins, S.P. y Coulter, M. (2010). Administracin, 10 edicin.Indice

Introduccion.2

1.0 Desarrollo..3

1.1 Planeacin....3

1.2 Control...5

1.2.1 Herramientas para el control6

1.3 Herramientas para la planificacin...7

1.4 Programacin (Carta Gantt)..8 1.5 Anlisis Red PERT.9

1.6 AMFE..11

1.7 Anlisis coste ciclo de vida.....12

1.8 Lienzo modelo de negocios BMC..13

1.9 Anlisis FODA..14

1.9.1 Diagrama de Flujo15

2.0 Conclusin..16

3.0 Bibliografa..17

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Ejemplo diagrama Pert

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