PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOSPodemos definir un proyecto como una serie de tareas relacionadas, parcialmente ordenadas y generalmente dirigidas a la obtencin de un resultado importante, por lo que requiere un largo perodo de tiempo para su finalizacin. DIRECCIN DE PROYECTOS Fases Planificacin Programacin Control Planificacin y control de proyectos

PLANIFICACIN DEL PROYECTO Determinacin de objetivos Definicin del proyecto Determinar los recursos necesarios Organizacin del proyecto PROGRAMACIN DEL PROYECTO Secuencia de actividades Programacin de recursos Asignacin de recursos CONTROL DEL PROYECTO COSTES CALIDAD TIEMPO EJECUCIN DEL PROYECTO Fases de un proyecto

Planificacin del Proyecto1.- Determinacin de objetivosResultado Coste Tiempo 2.- Definicin del proyectoProyecto, hitos, sub-hitos y actividades3.- Determinacin de los recursos necesarios4.- Organizacin del proyectoEquipos de proyectoPlanificacin del proyecto

ORGANIZACIN MATRICIAL EQUILIBRADAORGANIZACIN MATRICIAL EQUIPO POCO INFLUYENTEORGANIZACIN MATRICIAL EQUIPO INFLUYENTEDF DF DF I+D FAB MAR DP E E E DF DF DF I+D FAB MAR DP E E E DF DF DF I+D FAB MAR DP E E E DF = Director funcional DP = Director de proyecto E = Enlace funcional I+D = Dpto. I+D FAB = Dpto. Fabricacin MAR = Dpto. Marketing Organizacin equipos de proyecto

Programacin y control del proyectoPROGRAMACIN DEL PROYECTOCONTROL DEL PROYECTOAsignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a las distintas actividades que componen el proyecto, identificando la relacin existente entre las distintas actividades para lograr una asignacin de recursos ptimaGrficos Gantt y los mtodos CPM y PERTCoste Calidad Tiempo Programacin y control del proyecto

Planificacin, programacin y control del proyectoPlanificacin del proyecto:1. Establecer los objetivos.2. Definir el proyecto.3. Establecer necesidades a las actividades del proyecto previstas.4. Organizar el equipo.Programacin del proyecto:1. Asignar recursos a las actividades especficas.2. Relacionar actividades entre s. 3. Poner al da y revisar sobre una base regular. Estimaciones de tiempo y coste.Presupuestos.Planos de ingeniera.Diagramas de los flujos de caja.Detalles de la disponibilidad de material.CPM/PERT.Diagramas Gantt. Diagramas Milestone. Programas de flujo de caja.Control del proyecto:1. Vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos.2. Revisar y cambiar los planes.3. Variar los recursos para responder a demandas.Informes: Presupuestos. Actividades retrasadas. Actividades con margen.Antes del proyectoDurante el proyecto

Tcnicas de planificacin y control de proyectosA.- GRFICAS GANTT INVESTIGACIN DE MERCADOS DESARROLLO DEL CONCEPTO TESTS DE VIABILIDAD DISEO PRELIMINAR DISEO DEL PROCESO FABRICACIN DE PROTOTIPOS PRUEBAS DE MERCADO DISEO FINAL LANZAMIENTO Tiempo (meses) Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Fecha actual (15 de Julio) Grficas Gantt

Tcnicas de planificacin y control de proyectosB.- MTODO DEL CAMINO CRTICO (CPM) 1.- Dibujar el grafo que muestre la secuencia de las distintas actividades. 2.- Calcular los tiempos de cada actividad. 3.- Calcular la holgura de cada actividad. 4.- Determinar el camino o caminos crticos.ETAPAS Mtodo del camino crtico (CPM)

c.- MTODO pert Tiempo pesimistaTiempo normal o ms probableTiempo optimistaDuraciones aleatorias Mtodo PERT Tcnicas de planificacin y control de proyectos

c.- MTODO pert Tiempo pesimistaTiempo normal o ms probableTiempo optimistaDuraciones aleatorias Mtodo PERT Tcnicas de planificacin y control de proyectos

Tcnicas de red.Ambas elaboradas en los aos cincuenta: CPM por DuPont para plantas qumicas. PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris.Consideran las relaciones de precedencia y las interdependencias.Cada una estimaciones diferentes respecto a la duracin de cada actividad.PERT y CPM

Estas dos tcnicas pueden responder a las siguientes preguntas:Est el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene un retraso considerable a lo programado?Se ha gastado ms o menos dinero de la cantidad presupuestada? Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo? Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se haba programado, cul es el mejor modo de conseguirlo al mnimo coste?PERT y CPM

Estas dos tcnicas siguen seis pasos bsicos:Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qu actividades deben preceder y cules deben seguir a las otras. Dibujar la red que conecta todas las actividades.Asignar las estimaciones de duracin y coste a cada actividad.Calcular el camino de mayor duracin de la red. ste es el denominado camino crtico. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.PERT y CPM

RED

Relaciones entre las actividades

1423ABCA debe haberse realizado antes de que C y D puedan comenzarDRelaciones entre las actividades

1423ABECB y C deben haberse realizado antes de que E pueda comenzarDRelaciones entre las actividades

Las actividades se definen por los sucesos iniciales y finales.Ejemplo: Actividad 2-3.Cada actividad debe tener un nico par de sucesos iniciales y finales.De otra forma, los programas de computador tendran problemas.Las actividades ficticias mantienen una gran importancia.No consumen tiempo, ni recursos.Actividades ficticias

Ejemplo de actividad ficticia

3 estimaciones de duracin:Duracin optimista (a).Duracin ms probable (m).Duracin pesimista (b).Siguen la distribucin de probabilidad beta.Duracin esperada: t = (a + 4m + b)/6Varianza del tiempo: v = (b - a)2/6Duracin de las actividades de PERT

Ofrece informacin sobre la actividad:Fecha ms temprana (ES) y ms tarda (LS) de inicio. Fecha ms temprana (EF) y ms tarda (LF) de finalizacin.Tiempo de holgura (S): retraso permitido.Identifica el camino crtico.Camino ms largo en la red.Se puede finalizar el proyecto en el menor tiempo.Cualquier retraso en las actividades del camino crtico retrasara el proyecto.Las actividades del camino crtico tienen un tiempo de holgura igual a cero.Anlisis del camino crtico

Comenzar por las actividades iniciales hasta las actividades finales. ES = 0 para las actividades que comienzan.ES es la fecha comienzo ms temprana.EF = ES + duracin de la actividad.EF es la fecha de finalizacin ms temprana.ES = EF mxima de todas las actividades predecesoras que no han comenzado. Pasos para calcular la fecha de comienzo y finalizacin ms temprana

Comenzar por las ltimas actividades hacia las iniciales.LF = EF mxima para actividades que finalizan.LF es la fecha de finalizacin ms tarda; EF es el la fecha de finalizacin ms temprana.LS = LF - Duracin de la actividad.LS es la fecha de comienzo ms tarda.LF = LS mnima de todas las actividades sucesoras que no han finalizado.Pasos para calcular la fecha de comienzo y finalizacin ms tarda

1423Verter cemento e instalar la estructura3 sem.3 sem.4 sem.2 sem.6 sem. Realizar diseo de interioresAjardinamientoTejadoComprar arbustos, etc.El camino crtico es el camino ms largo: 12 semanas.Camino crtico en la red

1-2 Cimientos y estructura1-3 Comprar arbustos2-3 Tejado2-4 Diseo de interiores3-4 Ajardinamiento456789101112321ActividadProyecto de la construccin de una casaDiagrama de Gantt: fecha de comienzo y finalizacin ms temprana

Diagrama de Gantt: fecha de comienzo y finalizacin ms tarda

Duracin del proyecto estimada (T):Suma de las actividades del camino crtico, t Varianza del proyecto (V):Suma de las varianzas de las actividades del camino crtico, vUtilizada para obtener la probabilidad de la finalizacin del proyectoDuracin del proyecto

Ejemplo de probabilidad de finalizacin de PERT Supongamos que es un diseador de proyectos de General Dynamics. El proyecto de un submarino tiene una duracin de finalizacin estimado de 40 semanas, con una desviacin estndar de 5 semanas. Cul es la probabilidad de finalizar el submarino en 50 semanas o menos?

Conversin a la variable estndar

mz = 0sZ = 1Z2,0Z0,000,010,020,00,500000,503990,50798::::2,00,977250,977840,978312,10,982140,982570,98300Tabla de la probabilidad estndar normalProbabilidades en conjunto0,97725Obtencin de la probabilidad

Figura 16.9Actividad 5-6 (t = 9)Actividad 2-4 (t = 16)Coste 600$

500$

400$

300$Coste 3.000$

2.000$

1.000$Duracin (semanas)Duracin (semanas)

Ventajas de PERT/CPMSe utilizan en varias etapas de la direccin de proyectos.No son complejos matemticamente.Utilizan representaciones grficas. Proporcionan un camino crtico y tiempo de holgura. Proporcionan documentacin del proyecto.Sirven para controlar los costes.Las redes creadas proporcionan valiosa documentacin del proyecto y sealan grficamente quin es el responsable de las diferentes actividades.Aplicables a una gran variedad de proyectos e industrias.Se utilizan para controlar no slo programas, sino tambin costes.

Las actividades deben estar definidas de forma clara, independientes y estables.Se deben especificar las relaciones de precedencia.Las duracin de las actividades (PERT) siguen la distribucin de probabilidad beta. Estimaciones de duracin subjetivas.Demasiado nfasis en el camino crtico.No es posible asumir independencia entre las actividades del proyecto.Su utilizacin de complica cuando se inician actividades antes de concluir la actividad precedente.Difcil definicin el comienzo y la finalizacin de un actividad.Excesiva subjetividad en la estimacin de las duraciones de cada actividadUso de la distribucin beta y las frmulas simplificadas utilizadas

Limitaciones de PERT/CPM

**What circumstances lead the two organizations to develop different, yet similar tools for the management of complex projects?

In your discussion of PERT/CPM, you should probably note that PERT helps us identify critical tasks/activities and look at the probability of completing the project by a given date; CPM helps us analyze the cost/time tradeoffs possible if we need to speed the project up.***Students should be informed that an alternate representation where the node represents the activity, and the arrow the event are also used. The notation illustrated here comes from PERT; the alternate from CPM.****It should be noted here that a dummy activity is required because of the way in which PERT/CPM models are represented in the computer.**In your discussion of activity times, you should probably at least make note of the difference between most likely and average or expected completion times.*This and the next several slides illustrate the definitions of terms appropriate to critical path analysis.

There are many opportunities for good managers to truly manage a project once they have a PERT network established. For instance, sub-contractors know early start and late start times and the managers know the activities on the critical path upon which to focus effort.****This and the following slide illustrate the translation of Early and Late Start and Finish time to Gantt charts.******There are those that argue that the Polaris could not have been built without the use of project management techniques (PERT).*Another issue with respect to the use of PERT/CPM is the cost and amount of management time require to keep the system up to date.