1 planificacion de proyectos

7/31/2019 1 Planificacion de Proyectos

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Planificacin deProyectos


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Citas RelacionadasLos planes son slo buenas intenciones amenos que inmediatamente generen trabajo

arduo. - Peter Drucker

Mientras ms tiempo destinemos a la

planificacin, menos tiempo necesitaremosdestinar en la implantacin. - Tom Peters


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Razones para no Planificar

Toma tiempo.

Hay que pensar.

Requiere papeleo.

Nos comprometemos con procedimientossistemticos.

Nos comprometemos con lograr resultadosespecficos dentro de un perodo de tiempo.


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Razones para Planificar

Elimina o reduce la incertidumbre.

Mejora la eficiencia de las operaciones.

Provee mejor entendimiento de los objetivos.

Provee una base para darle seguimiento ycontrol al trabajo.


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Planificacin

Existe evidencia convincente de que la planificacincuidadosa est fuertemente asociada con el xito delos proyectos.

El propsito principal de la planificacin es establecerun conjunto detallado de directrices que permita alequipo de trabajo saber exactamente:

Qu tiene que hacerse, Cundo tiene que hacerse y

Qu recursos tienen que estar disponibles.


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Planificacin

Con relacin a los planes podemos aadir que:

Deben ser diseados de manera que los resultadosde los proyectos cumplan con los objetivos de la

organizacin.

Son estimados de lo que debe hacerse y por lo tantoestarn siempre rodeados de un ambiente de

incertidumbre.

Deben ser flexibles de manera que le permitanadaptarse a cambios futuros.


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Coordinacin Inicial del ProyectoSe debe realizar una reunin de lanzamiento delproyecto. Es una reunin de coordinacin inicial.Algunos aspectos importantes sobre esta reuninson:

La reunin debe ser convocada por la alta gerenciaquien tambin debe hacer acto de presencia. Ambascosas demuestran su compromiso con el proyecto.

En ella se debe definir el alcance (scope) tcnico quetendr el proyecto.


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Coordinacin Inicial del Proyecto Debe existir y presentarse un conjunto bien definido

de los objetivos del proyecto.

El proyecto debe ser discutido detalladamente demanera que los participantes potenciales desarrollenun entendimiento general de lo que necesitahacerse.

Se desarrollarn itinerarios y presupuestostentativos.


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Coordinacin Inicial del Proyecto Los participantes, individuales o grupales deben aceptar la

responsabilidad de realizar las actividades necesariascorrespondientes. Deben comprometerse a presentar en unaprxima reunin un plan detallado, aunque preliminar de cmocumplirn dicha responsabilidad. El plan debe incluir

descripciones de las tareas requeridas y estimados de lospresupuestos y los itinerarios.

Se deben considerar los riesgos que el proyecto puedeenfrentar. Se debe crear un equipo de manejo de riesgo. Esteequipo desarrollar un plan de manejo de riesgo que incluir lametodologa propuesta para el manejo de riesgo, elpresupuesto necesario, itinerarios y reportes requeridos.


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Plan Compuesto del Proyecto

Los diferentes planes sometidos sernrevisados por el grupo y combinados en lo quese conoce como un Plan Compuesto del

Proyecto (Composite Project Plan).

El plan compuesto debe ser aprobado por cadaparticipante individual o grupal, por el PM y porla alta gerencia.


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Cambios de Ordenes

Una vez la alta gerencia aprueba el plan compuesto del proyecto,las subsiguientes modificaciones significativas al alcance (scope)del proyecto deben procesarse mediante cambios de ordenesformales (change orders). Estos cambios propuestos debenconstar por escrito y ser autorizadas por la alta gerencia.

El PM debe notificar estos cambios a las unidades comprometidasy afectadas de alguna forma por los cambios aprobados. Se debeobtener la aprobacin de estas unidades o individuos.

Es importante sealar que cuando servimos a clientes externos esnecesario obtener su autorizacin para alterar las especificaciones.


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Plan del Proyecto

El resultado final aprobado de este proceso se conocecomo el Plan del Proyecto. Tambin es conocidocomo el Plan Maestro, Project Charter y BaselinePlan.

Cuando la fase de planificacin del proyecto seacompletada se recomienda la realizacin de unareunin conocida tpicamente como PostplanningReview. Esta reunin tiene como propsitoasegurarnos de que todos los elementos necesarios del

plan maestro han sido desarrollados y comunicadosadecuadamente. Es preferible que un PMexperimentado ajeno al proyecto participe en lareunin.


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Elementos del Plan Maestro Enfoque General Describe los enfoques

gerenciales y tcnicos a ser utilizados. La partetcnica describe como se relaciona el proyecto con latecnologa disponible. En el enfoque gerencial seindicar cualquier desviacin del procedimiento

rutinario incluyendo la subcontratacin para larealizacin de ciertas partes del proyecto.

Schedules Contiene los diferentes itinerarios y unalista de los milestones. Se detallan las tareas con

sus tiempos estimados. El itinerario maestro seforma utilizando esta informacin. Las personas ounidades correspondientes responsables debeaprobar y comprometerse con estos itinerarios.


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Elementos del Plan Maestro Recursos Se compone de dos partes. La primera se

relaciona con el presupuesto. Los gastos y requerimientos decapital se detallan por tarea. Al integrarse, formarn elpresupuesto del proyecto. Los costos recurrentes se distinguende los costos no recurrentes. La segunda parte describe los

procedimientos de control y de seguimiento de costos (costmonitoring).

Personal Se enumeran los recursos humanos requeridos. Sedescriben las destrezas especiales, tipos de adiestramientos,posibles problemas de reclutamiento y las restricciones legalesy polticas aplicables. Se recomienda que se haga undesplazamiento (time-phase) de las necesidades de personaldurante la vida del proyecto.


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Elementos del Plan MaestroMtodos de Evaluacin Contiene una

breve descripcin de los procedimientos ymtodos a ser utilizados para evaluarcontrolar, recopilar, mantener y evaluar lahistoria del proyecto.

Problemas Potenciales Anticipa y

describe los problemas potenciales a los quepuede enfrentarse el proyecto. Es deseableincluir planes de contingencia.


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Elementos del Plan Maestro

Aspectos Contractuales Incluye todos losasuntos contractuales del proyecto.

Este procedimiento discutido de cmodesarrollar el Plan Maestro se justifica enproyectos de gran magnitud. En proyectospequeos se puede ser ms flexible y menosdetallado.


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Requisitos de un ProyectoPara realizar un proyecto, entre otras cosasnecesitamos:

Saber exactamente qu tiene que hacerse,quin lo tiene que hacer y cundo se tieneque hacer.

Que las actividades requeridas paracompletar el proyecto estn delineadas ycoordinadas de manera precisa.


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Requisitos de un Proyecto Que los recursos necesarios estn disponibles

cuando y donde sean necesarios y en la cantidadcorrecta.

Saber cules actividades se pueden realizarsimultneamente y cules tienen que hacersesecuencialmente.

Entender que en todo proyecto siempre estarpresente la incertidumbre y la necesidad de manejarlos riesgos a los cuales se expone el proyecto.


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Sistema de Planificacin Jerrquica

Una forma sencilla y adecuada de ayudarnos aplanificar y manejar todo lo antes expuesto seconoce como el Sistema de Planificacin

Jerrquica conocido tambin como EvenPlanning Process.

Este mtodo nos sirve como base paraconstruir el Plan de Accin y el Work-Breakdown Structure o WBS.


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Action Plan &

Work Breakdown StructureAction Plan Contiene el conjunto deactividades necesarias para completar elproyecto con sus respectivos itinerarios ynecesidades de recursos.

Work Breakdown Structure - Es un mtodopara subdividir el trabajo en actividades cada

vez ms pequeas de manera que permita unestimado ms preciso de la duracin de lasactividades, su costo y necesidad de recursos.


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Procedimiento - Sistema de

Planificacin Jerrquica

Para completar un proyecto es necesariorealizar un conjunto de actividades mayoresdebe ser completado. El procedimiento sedivide en niveles.

Primer nivel - Debemos identificar y enumerarlas actividades mayores del proyecto en el

orden general que requieren ser realizadas.Por lo menos tienen que haber dos actividadesy por lo general no exceden de 20.


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Segundo nivel - Estas tareas identificadas enel primer nivel sern delegadas a miembros delequipo de trabajo quienes a su vez les

desarrollarn planes de accin. Este es elsegundo nivel o sea cada una de lasactividades mayores identificadas en el primernivel se descompondrn (breakdown) a su vez

en actividades menores (entre 2 y 20).


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Los responsables de este nivel presentarn alresponsable del nivel superior una listatentativa de tareas, necesidades de recursos,duracin de tareas y relaciones de precedencia.Se discuten, negocian y llegan a acuerdos.

Este proceso se repetir hasta que las

actividades detalladas en determinado nivelestn tan claras y definidas que no seanecesario continuar detallndolas ms.


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Las tareas del nivel ms bajo se perciben comounidades o paquetes de trabajos (WorkPackages).

Work Packages Es un deliverable en elnivel ms bajo del WBS, cuando dichodeliverable puede ser asignado a otro PM paraque lo planifique y lo ejecute. Es la divisin detareas.


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Es importante asegurarnos que las actividadesen determinada clase o categora tengan elmismo nivel de generalidad.

Las tareas en determinado nivel del plan deaccin son usualmente controladas por el nivelinmediatamente superior.


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La forma de los planes de accin puede variardependiendo de la naturaleza del proyecto o delas preferencias de la organizacin.


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Work Breakdown Structure

El PMI define un WBS como la agrupacin,orientada en trminos de deliverables, de loselementos del proyecto que organiza y define el

alcance (scope) total del mismo.

Cada nivel descendiente representa unadefinicin cada vez ms detallada del trabajodel proyecto.


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Comenzar un nuevo proyecto es comocomenzar a escribir un libro. Se tiene una ideageneral de lo que queremos hacer, pero noestamos seguros de cmo comenzar.

Muchos escritores, al igual que muchosplanificadores y gerentes de proyectos, han

encontrado que bosquejar es frecuentemente laforma ms efectiva de comenzar a escribir. Unbosquejo es tanto un mtodo para organizar elmaterial como un plan para el libro mismo.


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Una analoga frecuentemente utilizada es la antiguapregunta: Cmo nos podemos comer un elefante?

La contestacin por supuesto es: Un pedazo a la vez.

El primer paso para preparar un bosquejo es comenzardefiniendo y clasificando los pedazos. Los pedazosson importantes porque es donde el trabajo til serealiza.


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En un proyecto se puede hacer un brainstorming paradefinir los pedazos o actividades mediante un procesode abajo hacia arriba (bottom-up). Tambin se puedeutilizar un proceso de descomposicin de arriba hacia

abajo (top-down), subdividiendo el proyecto (elefante)en sus secciones principales.

En ambos casos el objetivo es desarrollar una

estructura del trabajo que necesita ser realizado en elproyecto.


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El WBS es un bosquejo del trabajo, no eltrabajo como tal. El trabajo es la suma de todaslas actividades que forman el proyecto.

El WBS es la tcnica que utilizaremos paradividir el elefante en pedazos comibles.


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Manejo del Alcance del Proyecto (ProjectScope Management) Es el proceso

requerido para asegurarnos que el proyectoincluya todo el trabajo requerido y slo eltrabajo requerido para completar el proyectoexitosamente.


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Objetivos del WBS

Asegurarse de que el proyecto incluya todo eltrabajo necesario.

Asegurarse de que el proyecto no incluyatrabajo innecesario.


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Fuente de Informacin

El WBS es la fuente principal de cuatroprocesos esenciales y de un procesofacilitador. Estos son los siguientes:

Definicin de las actividades

Planificacin de recursos

Estimacin de costosPresupuesto de costos

Planificacin del manejo de riesgo


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Caractersticas del WBS

Es el producto de la definicin del alcance (Scope)del proyecto.

Descompone el proyecto total en deliverables yrespalda la definicin del esfuerzo de trabajorequerido para una gerencia efectiva.

Describe de forma clara y comprensiva el alcance delproyecto en trminos de los deliverables de maneraque los participantes del proyecto y losstakeholders lo puedan entender.


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Work Breakdown StructurePuede asumir una amplia variedad de formas

para servir una amplia variedad depropsitos.

Puede ilustrar como cada pieza del proyectocontribuye al todo en trminos dedesempeo, responsabilidad, presupuesto e

itinerarios.


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Respalda la documentacin delaccountability y de la responsabilidad porlos diferentes deliverables. Provee lahabilidad de relacionar el trabajo definido con

las unidades organizacionales,subcontratistas o individuos.

Ayuda a desarrollar una visin clara delproducto final del proyecto y del procesogeneral mediante el cual ser creado.


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Facilita la comunicacin de la informacinpertinente al alcance, dependencia, riesgo,progreso y desempeo del proyecto entre elgerente del proyecto y los stakeholders a

travs de la vida del proyecto.

Provee al equipo de trabajo del proyecto unmarco de referencia en el cual basar elstatus del proyecto y los reportes deprogreso.


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Work Breakdown StructuresPuede enumerar y asociar a los suplidores y

subcontratistas con cada tarea.

Puede servir como base para hacerestimados de costo o de duracin de tareas.

El WBS representa el contenido de trabajo yno una secuencia de ejecucin.


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El WBS debe ser de naturaleza genrica demanera que pueda ser utilizado en el futuroen proyectos similares.

El WBS no es un rbol estructural delproducto o un bill of material (BOM).Ambos reflejan la jerarqua de componentes

que fsicamente se ensamblar para formar unproducto.


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Caractersticas de los WPS

Un WP tiene un como resultado undeliverable.

Un WP debe tener a alguien comoresponsable por su ejecucin quien seconoce como el dueo del WP.

Un WP puede ser considerado por su dueocomo un proyecto de por s.


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Caractersticas de los WPS

Un WP puede incluir varios milestones.

Un WP debe ajustarse a los procedimientos y

a la cultura de la organizacin.

El tamao ptimo del WP puede ser

expresado en trminos de horas de labor,tiempo calendario, costo, reportes o riegos.


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Creacin de un WBSEl WBS evoluciona mediante laconsideracin de los siguientes aspectos delproyecto:

Propsito

Objetivos

Alcance

Requerimientos de desempeo tcnico

Otros atributos tcnicos


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Creacin de un WBSEn la etapa conceptual del proyecto se puededesarrollar un WBS de alto nivel o general.

Una vez se define el proyecto y lasespecificaciones se preparan se puededesarrollar un WBS ms detallado.


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Procedimiento del WBS

Utilizando informacin del plan de accin, se enumeranla las tareas en niveles cada vez ms detallados hastaque todas las tareas sean identificados y cada unapueda ser individualmente planificada, presupuestada,scheduledmonitored y controlada.

A cada tarea se le identificar la informacin relevantepara el WBS como lo seran suplidores, duracin,equipos, materiales y especificaciones especiales. Se

identificarn las personas o unidades responsables decada tarea. Para esto es til construir una grfica deresponsabilidad lineal o matriz de responsabilidad. Verfiguras 5-7, 5-8 y 5-9.


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Procedimiento del WBS

Toda la informacin debe ser revisada con laspersonas o unidades responsables de cadatarea para cotejar su precisin.

Los requerimientos de recursos e itinerarios seagregan.


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Factores Estratgicos Asociados y la

Implantacin Exitosa de Proyectos

Misin del Proyecto Es importante que elplan maestro contenga objetivos claramentedefinidos y aprobados.

Respaldo de la Alta Gerencia

Plan de Accin del Proyecto Se necesita

desarrollar un plan detallado de los pasosrequeridos en el proceso de implantacinincluyendo la necesidad de recursos.


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Integracin de SistemasLa integracin de sistemas (system engineering o concurrentengineering) es parte de lo que se conoce como gerenciaintegracional. La integracin de sistemas es crucial en el desempeodel proyecto. La integracin de sistemas incluye los especialistastcnicos en las ciencias o artes en las que se basa el proyecto y quesean capaces de de integrar las disciplinas tcnicas necesaria paralograr los objetivos del cliente o lograr la integracin del proyecto en el

sistema del cliente. Tiene tres objetivos principales:

Desempeo El desempeo es lo que hace el sistema. Incluye eldiseo del sistema, confiabilidad, calidad, mantenimiento yreparabilidad.

Efectividad El objetivo es disear los componentes individuales delsistema para alcanzar el desempeo deseado de manera ptima.

Costo El costo se considera un parmetro del diseo.

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