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Economía&Negocios SECCIÓN D | AÑO CXXV Nº35,062, Viernes, 19 de diciembre del 2014

wsjamericas.com

El Promedio IndustrialDow Jones cerró el jue-

ves con una ganancia de 421 puntos, o 2,43%, a 17.778,15, su mayor alza porcentual desde diciembre de 2011. El mercado fue impulsado por las garantías de la Reserva Federal de EE.UU. el miér-coles de que no tiene prisa por elevar las tasas de inte-rés. El S&P 500 avanzó 2,4% para cerrar en 2.061,23 unidades y el Índice Compuesto Nasdaq subió 2,24% a 4.748,40 unidades.

n El gobierno de EE.UU. evalúa varias opciones para responder a la filtración informática de la que fue objeto Sony Pictures. La Casa Blanca señaló que el “muy serio ataque” fue llevado a cabo por un actor sofisticado. Según fuentes al tanto, Washington ha concluido que se trata de Corea del Norte. Sony reci-bió amenazas por The Inter-view, una comedia sobre el asesinato ficticio del líder norcoreano Kim Jong Un, y decidió cancelar su estreno, programado para el 25 de diciembre en EE.UU.

n Luxemburgo anunció que compartirá con la Unión Europea informa-ción sobre los acuerdos tributarios que entabló con multinacionales con opera-ciones en el país, incluidas PepsiCo, FedEx y Amazon.com. Documentos filtrados revelaron los bajos im-puestos que Luxemburgo cobra a las compañías.

n El banco central de Suiza dijo que establecerá tasas de interés negativas para enfriar el fortalecimiento de su moneda. La tasa Libor a tres meses en francos suizos caerá a territorio ne-gativo desde el actual rango de 0% a 0,25% . La medida llega en momentos en que bancos centrales de Europa buscan sacar a sus econo-mías de la baja inflación.

n Kraft Foods, gigante de alimentos de EE.UU., anunció que John Cahill, el presidente de la junta direc-tiva, reemplazará a partir de la próxima semana al presidente ejecutivo, Tony Vernon. La medida, dijo, se debe a la necesidad de acelerar un cambio que le permita enfrentar retos de la industria. El anuncio de la salida de Vernon, quien lleva poco más de dos años en el puesto, sorprendió a los analistas.

n El comité del Congreso brasileño que investigaba sospechas de corrupción en Petrobras culminó su pesquisa recomendando a los fiscales que presenten cargos contra 52 personas. La mayoría de ellas ya han sido arrestadas, acusadas o mencionadas en una investigación de la policía federal. Según la oposición, una red masiva de sobor-nos en la petrolera estatal produjo pérdidas de cerca de US$1.270 millones. Pe-trobras dice que es víctima de la supuesta corrupción.

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v i e r n es, 1 9 d e d i c i e m b r e , 2 0 14 wsjamericas.com

Ante la escasez de pilotos, EE.UU. estu-dia la idea de permitir que los aviones sean conducidos por una sola persona.

¿Aviones comerciales con un solo piloto?

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Envíe sus comentarios a: americas@wsj.com

© 2014 Todos los derechos reservados

Por Jonathan BuckBarron’s

Cuando Paul Bulcke fue designa-do en 2008 presidente ejecutivo de Nestlé, la mayor empresa de alimen-tos y bebidas del mundo, sus ins-trucciones eran claras: no hay que interferir con el éxito.

Sin embargo, el ejecutivo de 60 años que empezó a trabajar en el grupo suizo en 1979, no se conside-raba un mero guardián de un gigan-te que vende la astronómica cifra de 1.300 productos al día. En lugar de eso, ha realizado leves ajustes al portafolio de más de 2.000 marcas de Nestlé para apuntalar la rentabi-lidad y acelerar la transformación de la compañía en un líder en el ám-bito de la salud nutricional.

“Queremos ser la compañía pre-dominante en nutrición, salud y bienestar”, aseveró Bulcke en una reciente entrevista en la sede del grupo en Vevey, Suiza.

Eso ha significado deshacerse de marcas que no calzaban con esta es-trategia o cuyo crecimiento no era suficientemente rentable, como Jen-ny Craig, Juicy Juice y PowerBar.

Bulcke ha encabezado la adquisi-ción de negocios más afines con los objetivos de Nestlé, como la compra en 2012 de la división de nutrición infantil de la farmacéutica estado-unidense Pfizer. La empresa, asi-mismo, adquirió este año a Valeant Pharmaceuticals International los derechos para comercializar va-rios productos dermatológicos en Estados Unidos y Canadá.

El resultado es que se prevé que el negocio de Nutrición y Ciencias de la Salud de Nestlé aporte en torno a 11% de las ventas estimadas del gru-po para este año, de 91.800 millones de francos suizos, unos US$95.200 millones. Al excluir las adquisicio-nes y la venta de activos, la filial re-gistró en 2013 un crecimiento orgá-nico de sus ventas de 7,6%.

Las modificaciones de Bulcke no sólo han abierto nuevos mercados para Nestlé, sino que han elevado sus márgenes de ganancia. Las uti-lidades de la empresa antes de in-tereses, impuestos, depreciación y amortización alcanzarán 19% de las

ventas este año, según las proyec-ciones, frente a 16,7% en 2007, justo antes de que el ejecutivo belga asu-miera las riendas.

Las raíces de Nestlé se remon-tan a Vevey, una ciudad en el lado norte del Lago de Ginebra, donde el farmacéutico alemán Henri Nestlé desarrolló en 1867 un producto de nutrición a partir de la leche de vaca, harina de trigo y azúcar para los bebés que no podían lactar. La compañía prosperó, se fusionó con un fabricante de leche condensada y se expandió al rubro de los pro-ductos lácteos.

En 1938 lanzó el café instantáneo Nescafé. Una década después apa-recieron en el mercado Nestea y la leche en polvo chocolatada Nesquik. Fortalecida por una serie de adqui-siciones, Nestlé ha conquistado las despensas del mundo con productos que van desde el agua embotellada Perrier a los alimentos para masco-tas Purina. Nestlé tiene 29 marcas, entre las que figuran Nespresso, que facturan en forma individual US$1.000 millones al año o más.

Nestlé también posee una par-ticipación de 23,4% en el grupo francés de cosméticos L’Oréal que hoy vale más de US$21.000 millo-nes. Compró casi 30% de L’Oréal en

1974 ante la invitación de la accio-nista controladora Liliane Betten-court, quien intentaba impedir la intervención del gobierno francés. Nestlé vendió 48,5 millones de ac-ciones de L’Oréal este año, su pri-mera venta de acciones en 40 años, una operación que le generó cerca de US$8.000 millones. Bulcke no quiso referirse a la transacción y se limitó a decir que tienen “un interés de largo plazo en L’Oréal”.

La escala de Nestlé, su exposi-ción global y desempeño consis-tente han convertido a sus accio-nes en la piedra angular de varios fondos de renta variable en todo el mundo. Uno de los aspectos que atrae a los inversionistas es la ren-tabilidad por dividendo, que en los últimos seis años ha oscilado entre 3% y 4%. El valor de las acciones, que cotizan en la Bolsa de Zúrich, se ha más que duplicado desde el mínimo registrado tras la crisis fi-nanciera y cotizan en cerca de 71 francos suizos, US$73,7, lo que le otorga a Nestlé una capitalización de mercado en torno a los 229.000 millones de francos suizos, unos US$237.600 millones.

Mientras toma una taza de Nes-café en su oficina, con una magnífi-ca vista del Lago de Ginebra, Bulcke

describe sus responsabilidades a la hora de fijar la dirección estratégi-ca de Nestlé y cerciorarse de que la empresa tenga a disposición el per-sonal idóneo que se identifique con ese proceso. También es propenso a hablar de los beneficios de contar con una plantilla diversa y local.

Nestlé opera 450 fábricas en 86 países y emplea a 340.000 trabaja-dores. Los empleados de su sede en Vevey provienen de más de 90 paí-ses. Los gerentes acuden a la sede central para capacitarse, pero tie-nen bastante autonomía cuando regresan a su terreno.

El reclutamiento y la capacita-ción son pilares de la cultura de la empresa. Más de 95% de los princi-pales 1.300 puestos son llenados con ascensos internos. “Esa es la forta-leza de una compañía como Nestlé”, dice Bulcke. “Te condiciona. Es la ra-zón por la que todavía estoy aquí”.

Bulcke fue contratado en 1979 y un año después estaba trabajando como un aprendiz de ventas y mer-cancías en Perú, que en ese enton-ces atravesaba por una difícil situa-ción económica y luchaba contra la insurgencia comunista. Pese a los peligros, Bulcke y su familia reco-rrieron el país en un escarabajo de Volkswagen. “Al tomar en cuenta las

dificultades, se aprende más”, ob-serva al recordar su paso por Perú. “Vi a tantas empresas marcharse del país, pero Nestlé se quedó”.

Bulcke trabajó en América Lati-na durante 16 años, desempeñan-do una serie de funciones, desde distribución a marketing, princi-palmente en Ecuador y Chile. Re-gresó a Europa en 1996 como res-ponsable de las operaciones de Nestlé en Portugal y más tarde en la República Checa y Eslovaquia. Tras pasar cuatro años en Alema-nia, se trasladó a Suiza en 2004, para quedar a cargo de la división de América. En 2008, reemplazó a Peter Brabeck-Letmathe en la pre-sidencia ejecutiva.

El ejecutivo, que habla seis idio-mas (flamenco, francés, portugués, español, alemán e inglés) se consi-dera un “ciudadano del mundo”.

El éxito de Nestlé, sin embargo, no ha estado exento de polémica. Como líder mundial de la industria de alimentos, la empresa ha sido a menudo acusada de contribuir a die-tas poco saludables.

Nestlé se ha comprometido a reducir los niveles de azúcar, sal y grasas saturadas de sus produc-tos y de eliminar las grasas trans. Bulcke subraya que la compañía produce cereales con granos in-tegrales y que en los países donde las dietas son deficientes, añade micronutrientes como hierro y yodo a sus cubos de caldo. “Somos parte de la solución,” enfatiza.

Bulcke espera seguir al frente de Nestlé durante un tiempo y conti-nuar su ofensiva en el ámbito de la salud nutricional. Su sueño es com-prar un velero, pero no tiene prisa. “Es bueno tener sueños”, asegura. “El día que compre mi velero, se ter-mina el sueño”.

Jonathan Buck es editor delsemanario Barron’s para Europa

El senador Marco Rubio asegura en una columna que las concesiones a los Castro es una victoria para la opresión.

En EE.UU., Cuba agita a la oposición

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Nestlé pone el foco en la salud nutricional

Por Alan Cullison

MOSCÚ—La moneda de Rusia atraviesa su tercer colapso en me-nos de dos décadas. Ahora, la pre-gunta es si la actual crisis del ru-blo se propagará a otras partes del mundo o si Rusia logrará contener-la dentro de sus fronteras.

No sería la primera vez que una crisis rusa contagia al resto mundo. Después del derrumbe del rublo en 1998, Moscú no sólo declaró la ce-sación de pagos de sus bonos, sino que anunció que las empresas rusas tampoco pagarían sus deudas. Los bancos occidentales quedaron a su suerte y Rusia pasó a ser un paria en los mercados de capitales.

Rusia trató mejor a sus acreedo-res en la crisis financiera de 2008. Para ese entonces, había acumu-lado inmensas reservas en mone-da extranjera. Utilizó un tercio de ellas para apuntalar el rublo y per-mitir que las empresas del país si-guieran pagando sus obligaciones. Rusia sufrió una gran recesión el año siguiente, pero su capacidad de pago quedó casi intacta.

“Ya se ha producido algún con-tagio” de los actuales problemas en Rusia a través de un mayor te-mor de los inversionistas en los mercados emergentes, señala Pe-ter Halloran, presidente ejecutivo de la empresa neoyorquina Pharos Financial Group. Los inversionis-tas han vendido esta semana ac-ciones, bonos y divisas de las eco-nomías en desarrollo.

En Estados Unidos, los precios del trigo se dispararon el miércoles a sus niveles más altos de los últimos siete meses ante la especulación de que las exportaciones rusas caerán luego de que un alza en los precios de los alimentos llevara al gobierno a restringir sus exportaciones.

El alcance de la crisis es un pro-blema más profundo y más com-plejo que lo que pueda indicar un estado financiero. Rusia tiene gi-gantescas reservas en moneda ex-tranjera, que en estos momentos ascienden a US$400.000 millones y son las segundas del mundo, di-nero suficiente para frenar la caída del rublo y apuntalar los mercados en el futuro cercano.

Lo que es materia de debate, sin embargo, es si el presidente Vladi-mir Putin, quien combate las san-ciones de Occidente, está dispues-to a usar las reservas para aplacar a los acreedores. Putin ha sugerido que el doble golpe que han sufrido los mercados rusos —el colapso del precio del petróleo junto con las sanciones de Europa y EE.UU.— son un complot de Occidente para debilitar a Rusia.

En respuesta a las sanciones, ha dado instrucciones para preparar-se para un período de aislamiento, un acontecimiento que podría in-fluir en su decisión de pagarles a los acreedores occidentales y con-tener la crisis financiera.

Al igual que durante la crisis de 1998, el colapso del rublo este año ha sido producto del desplome en

los precios del petróleo. Pero ahí terminan las similitudes.

En 1998, las arcas del gobierno estaban en la ruina y el presupues-to dependía de los créditos del Fon-do Monetario Internacional y de la emisión de bonos, la mayoría de los cuales eran a corto plazo.

Hoy, en cambio, Rusia tiene un superávit fiscal y muy poca deuda. Tras el derrumbe del rublo esta se-mana, el banco central contaba con suficientes reservas en moneda ex-tranjera para comprar la totalidad de los depósitos en rublos en el país y quedar con unos US$100 millo-nes en sus bolsillos, dice Charles Robertson, economista jefe de Re-naissance Capital, en Londres.

Últimamente, el rublo ha caído más rápido que el petróleo, lo que indica que las finanzas del gobier-no ruso no son la única preocupa-ción de los mercados.

Inversionistas dicen que la ve-loz devaluación del rublo se debe a las dudas en torno al propio Putin y un curso político que parece cada vez más errático.

Si bien la anexión de Crimea y el apoyo a los rebeldes prorrusos en Ucrania han sido medidas popula-res en el país, la élite local ha estado preocupada por el distanciamiento con Occidente y el arresto en sep-tiembre de un destacado oligarca, que es acusado de lavado de dinero. Los ejecutivos de la banca resaltan que los depositantes rusos de gran patrimonio han mostrado una ma-yor disposición a trasladar sus de-

pósitos de rublos a dólares. En medio de la ola de ventas, las

reservas en moneda extranjera tal vez no sean tan grandes como se cree, dice Halloran, de Pharos Fi-nancial Group. Las sanciones eco-nómicas de Occidente obligan a Rusia a utilizar sus reservas en moneda extranjera para muchos fines que no son habituales.

Las sanciones marginan a algu-

nas de las compañías rusas de los mercados financieros, con lo que su deuda tiene que ser financiada en forma interna, dice Halloran.

A Halloran le preocupa que Pu-tin, ante la escasez de recursos, ahonde el aislamiento de Rusia. “No sería un hecho sin preceden-tes que, cuando un país se vuelve más autoritario, se niegue a pagar sus deudas”.

La crisis rusa, una historia diferente a la de 1998

Paul Bulcke habla flamenco, francés, portugués, español, alemán e inglés.

Ficha personalEdad: 60

Educación: Ingeniero comercial, Universidad de Lovaina, Bélgica, 1976. Maestría en la Vlerick Leuven Gent Management School, Bélgica, 1977

Presidente ejecutivo desde: 2008

Director en otras juntas: Roche Holding

Membresías: copresidente, Foro de Bienes de Consumo; copresi-dente, Cereal Partners Worlwide (una sociedad entre Nestlé y General Mills)

Primer trabajo: Analista financie-ro, Scott Graphics International, Bornem, Bélgica

Sobre la gestión: “Tenemos cri-sis y todo lo demás. Mi trabajo no es manejar las crisis, sino

asegurar que tenemos la capaci-dad de manejarlas”

Sobre la conexión con las partes interesadas: “Si tienes un propó-sito, la gente y los valores, esa es la precondición para manejar bien aquella relación o por lo menos tenerla bien definida”

Cura para el ‘jet-lag’: Nada mejor que nadar para neutralizar el efecto de los vuelos largos y cambios de husos horarios

Motociclista: Bulcke tiene una Royal Enfield y una BMW

Lectura reciente: El fin del poder. Empresas que se hunden, militares derrotados, papas que renuncian, de Moisés Naim

Sobre el Nescafé: “Es algo que me acompaña cada día”

AFP/

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y Im

ages

Paul Bulcke, que pasó 16 años en América Latina, ha transformado el portafolio de productos del gigante suizoEl Promedio Industrial

Dow Jones cerró el jue-ves con una ganancia de 421 puntos, o 2,43%, a 17.778,15, su mayor alza porcentual desde diciembre de 2011. El mercado fue impulsado por las garantías de la Reserva Federal de EE.UU. el miér-coles de que no tiene prisa por elevar las tasas de inte-rés. El S&P 500 avanzó 2,4% para cerrar en 2.061,23 unidades y el Índice Compuesto Nasdaq subió 2,24% a 4.748,40 unidades.

n El gobierno de EE.UU. evalúa varias opciones para responder a la filtración informática de la que fue objeto Sony Pictures. La Casa Blanca señaló que el “muy serio ataque” fue llevado a cabo por un actor sofisticado. Según fuentes al tanto, Washington ha concluido que se trata de Corea del Norte. Sony reci-bió amenazas por The Inter-view, una comedia sobre el asesinato ficticio del líder norcoreano Kim Jong Un, y decidió cancelar su estreno, programado para el 25 de diciembre en EE.UU.

n Luxemburgo anunció que compartirá con la Unión Europea informa-ción sobre los acuerdos tributarios que entabló con multinacionales con opera-ciones en el país, incluidas PepsiCo, FedEx y Amazon.com. Documentos filtrados revelaron los bajos im-puestos que Luxemburgo cobra a las compañías.

n El banco central de Suiza dijo que establecerá tasas de interés negativas para enfriar el fortalecimiento de su moneda. La tasa Libor a tres meses en francos suizos caerá a territorio ne-gativo desde el actual rango de 0% a 0,25% . La medida llega en momentos en que bancos centrales de Europa buscan sacar a sus econo-mías de la baja inflación.

n Kraft Foods, gigante de alimentos de EE.UU., anunció que John Cahill, el presidente de la junta direc-tiva, reemplazará a partir de la próxima semana al presidente ejecutivo, Tony Vernon. La medida, dijo, se debe a la necesidad de acelerar un cambio que le permita enfrentar retos de la industria. El anuncio de la salida de Vernon, quien lleva poco más de dos años en el puesto, sorprendió a los analistas.

n El comité del Congreso brasileño que investigaba sospechas de corrupción en Petrobras culminó su pesquisa recomendando a los fiscales que presenten cargos contra 52 personas. La mayoría de ellas ya han sido arrestadas, acusadas o mencionadas en una investigación de la policía federal. Según la oposición, una red masiva de sobor-nos en la petrolera estatal produjo pérdidas de cerca de US$1.270 millones. Pe-trobras dice que es víctima de la supuesta corrupción.

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v i e r n es, 1 9 d e d i c i e m b r e , 2 0 14 wsjamericas.com

Ante la escasez de pilotos, EE.UU. estu-dia la idea de permitir que los aviones sean conducidos por una sola persona.

¿Aviones comerciales con un solo piloto?

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Envíe sus comentarios a: americas@wsj.com

© 2014 Todos los derechos reservados

Por Jonathan BuckBarron’s

Cuando Paul Bulcke fue designa-do en 2008 presidente ejecutivo de Nestlé, la mayor empresa de alimen-tos y bebidas del mundo, sus ins-trucciones eran claras: no hay que interferir con el éxito.

Sin embargo, el ejecutivo de 60 años que empezó a trabajar en el grupo suizo en 1979, no se conside-raba un mero guardián de un gigan-te que vende la astronómica cifra de 1.300 productos al día. En lugar de eso, ha realizado leves ajustes al portafolio de más de 2.000 marcas de Nestlé para apuntalar la rentabi-lidad y acelerar la transformación de la compañía en un líder en el ám-bito de la salud nutricional.

“Queremos ser la compañía pre-dominante en nutrición, salud y bienestar”, aseveró Bulcke en una reciente entrevista en la sede del grupo en Vevey, Suiza.

Eso ha significado deshacerse de marcas que no calzaban con esta es-trategia o cuyo crecimiento no era suficientemente rentable, como Jen-ny Craig, Juicy Juice y PowerBar.

Bulcke ha encabezado la adquisi-ción de negocios más afines con los objetivos de Nestlé, como la compra en 2012 de la división de nutrición infantil de la farmacéutica estado-unidense Pfizer. La empresa, asi-mismo, adquirió este año a Valeant Pharmaceuticals International los derechos para comercializar va-rios productos dermatológicos en Estados Unidos y Canadá.

El resultado es que se prevé que el negocio de Nutrición y Ciencias de la Salud de Nestlé aporte en torno a 11% de las ventas estimadas del gru-po para este año, de 91.800 millones de francos suizos, unos US$95.200 millones. Al excluir las adquisicio-nes y la venta de activos, la filial re-gistró en 2013 un crecimiento orgá-nico de sus ventas de 7,6%.

Las modificaciones de Bulcke no sólo han abierto nuevos mercados para Nestlé, sino que han elevado sus márgenes de ganancia. Las uti-lidades de la empresa antes de in-tereses, impuestos, depreciación y amortización alcanzarán 19% de las

ventas este año, según las proyec-ciones, frente a 16,7% en 2007, justo antes de que el ejecutivo belga asu-miera las riendas.

Las raíces de Nestlé se remon-tan a Vevey, una ciudad en el lado norte del Lago de Ginebra, donde el farmacéutico alemán Henri Nestlé desarrolló en 1867 un producto de nutrición a partir de la leche de vaca, harina de trigo y azúcar para los bebés que no podían lactar. La compañía prosperó, se fusionó con un fabricante de leche condensada y se expandió al rubro de los pro-ductos lácteos.

En 1938 lanzó el café instantáneo Nescafé. Una década después apa-recieron en el mercado Nestea y la leche en polvo chocolatada Nesquik. Fortalecida por una serie de adqui-siciones, Nestlé ha conquistado las despensas del mundo con productos que van desde el agua embotellada Perrier a los alimentos para masco-tas Purina. Nestlé tiene 29 marcas, entre las que figuran Nespresso, que facturan en forma individual US$1.000 millones al año o más.

Nestlé también posee una par-ticipación de 23,4% en el grupo francés de cosméticos L’Oréal que hoy vale más de US$21.000 millo-nes. Compró casi 30% de L’Oréal en

1974 ante la invitación de la accio-nista controladora Liliane Betten-court, quien intentaba impedir la intervención del gobierno francés. Nestlé vendió 48,5 millones de ac-ciones de L’Oréal este año, su pri-mera venta de acciones en 40 años, una operación que le generó cerca de US$8.000 millones. Bulcke no quiso referirse a la transacción y se limitó a decir que tienen “un interés de largo plazo en L’Oréal”.

La escala de Nestlé, su exposi-ción global y desempeño consis-tente han convertido a sus accio-nes en la piedra angular de varios fondos de renta variable en todo el mundo. Uno de los aspectos que atrae a los inversionistas es la ren-tabilidad por dividendo, que en los últimos seis años ha oscilado entre 3% y 4%. El valor de las acciones, que cotizan en la Bolsa de Zúrich, se ha más que duplicado desde el mínimo registrado tras la crisis fi-nanciera y cotizan en cerca de 71 francos suizos, US$73,7, lo que le otorga a Nestlé una capitalización de mercado en torno a los 229.000 millones de francos suizos, unos US$237.600 millones.

Mientras toma una taza de Nes-café en su oficina, con una magnífi-ca vista del Lago de Ginebra, Bulcke

describe sus responsabilidades a la hora de fijar la dirección estratégi-ca de Nestlé y cerciorarse de que la empresa tenga a disposición el per-sonal idóneo que se identifique con ese proceso. También es propenso a hablar de los beneficios de contar con una plantilla diversa y local.

Nestlé opera 450 fábricas en 86 países y emplea a 340.000 trabaja-dores. Los empleados de su sede en Vevey provienen de más de 90 paí-ses. Los gerentes acuden a la sede central para capacitarse, pero tie-nen bastante autonomía cuando regresan a su terreno.

El reclutamiento y la capacita-ción son pilares de la cultura de la empresa. Más de 95% de los princi-pales 1.300 puestos son llenados con ascensos internos. “Esa es la forta-leza de una compañía como Nestlé”, dice Bulcke. “Te condiciona. Es la ra-zón por la que todavía estoy aquí”.

Bulcke fue contratado en 1979 y un año después estaba trabajando como un aprendiz de ventas y mer-cancías en Perú, que en ese enton-ces atravesaba por una difícil situa-ción económica y luchaba contra la insurgencia comunista. Pese a los peligros, Bulcke y su familia reco-rrieron el país en un escarabajo de Volkswagen. “Al tomar en cuenta las

dificultades, se aprende más”, ob-serva al recordar su paso por Perú. “Vi a tantas empresas marcharse del país, pero Nestlé se quedó”.

Bulcke trabajó en América Lati-na durante 16 años, desempeñan-do una serie de funciones, desde distribución a marketing, princi-palmente en Ecuador y Chile. Re-gresó a Europa en 1996 como res-ponsable de las operaciones de Nestlé en Portugal y más tarde en la República Checa y Eslovaquia. Tras pasar cuatro años en Alema-nia, se trasladó a Suiza en 2004, para quedar a cargo de la división de América. En 2008, reemplazó a Peter Brabeck-Letmathe en la pre-sidencia ejecutiva.

El ejecutivo, que habla seis idio-mas (flamenco, francés, portugués, español, alemán e inglés) se consi-dera un “ciudadano del mundo”.

El éxito de Nestlé, sin embargo, no ha estado exento de polémica. Como líder mundial de la industria de alimentos, la empresa ha sido a menudo acusada de contribuir a die-tas poco saludables.

Nestlé se ha comprometido a reducir los niveles de azúcar, sal y grasas saturadas de sus produc-tos y de eliminar las grasas trans. Bulcke subraya que la compañía produce cereales con granos in-tegrales y que en los países donde las dietas son deficientes, añade micronutrientes como hierro y yodo a sus cubos de caldo. “Somos parte de la solución,” enfatiza.

Bulcke espera seguir al frente de Nestlé durante un tiempo y conti-nuar su ofensiva en el ámbito de la salud nutricional. Su sueño es com-prar un velero, pero no tiene prisa. “Es bueno tener sueños”, asegura. “El día que compre mi velero, se ter-mina el sueño”.

Jonathan Buck es editor delsemanario Barron’s para Europa

El senador Marco Rubio asegura en una columna que las concesiones a los Castro es una victoria para la opresión.

En EE.UU., Cuba agita a la oposición

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Nestlé pone el foco en la salud nutricional

Por Alan Cullison

MOSCÚ—La moneda de Rusia atraviesa su tercer colapso en me-nos de dos décadas. Ahora, la pre-gunta es si la actual crisis del ru-blo se propagará a otras partes del mundo o si Rusia logrará contener-la dentro de sus fronteras.

No sería la primera vez que una crisis rusa contagia al resto mundo. Después del derrumbe del rublo en 1998, Moscú no sólo declaró la ce-sación de pagos de sus bonos, sino que anunció que las empresas rusas tampoco pagarían sus deudas. Los bancos occidentales quedaron a su suerte y Rusia pasó a ser un paria en los mercados de capitales.

Rusia trató mejor a sus acreedo-res en la crisis financiera de 2008. Para ese entonces, había acumu-lado inmensas reservas en mone-da extranjera. Utilizó un tercio de ellas para apuntalar el rublo y per-mitir que las empresas del país si-guieran pagando sus obligaciones. Rusia sufrió una gran recesión el año siguiente, pero su capacidad de pago quedó casi intacta.

“Ya se ha producido algún con-tagio” de los actuales problemas en Rusia a través de un mayor te-mor de los inversionistas en los mercados emergentes, señala Pe-ter Halloran, presidente ejecutivo de la empresa neoyorquina Pharos Financial Group. Los inversionis-tas han vendido esta semana ac-ciones, bonos y divisas de las eco-nomías en desarrollo.

En Estados Unidos, los precios del trigo se dispararon el miércoles a sus niveles más altos de los últimos siete meses ante la especulación de que las exportaciones rusas caerán luego de que un alza en los precios de los alimentos llevara al gobierno a restringir sus exportaciones.

El alcance de la crisis es un pro-blema más profundo y más com-plejo que lo que pueda indicar un estado financiero. Rusia tiene gi-gantescas reservas en moneda ex-tranjera, que en estos momentos ascienden a US$400.000 millones y son las segundas del mundo, di-nero suficiente para frenar la caída del rublo y apuntalar los mercados en el futuro cercano.

Lo que es materia de debate, sin embargo, es si el presidente Vladi-mir Putin, quien combate las san-ciones de Occidente, está dispues-to a usar las reservas para aplacar a los acreedores. Putin ha sugerido que el doble golpe que han sufrido los mercados rusos —el colapso del precio del petróleo junto con las sanciones de Europa y EE.UU.— son un complot de Occidente para debilitar a Rusia.

En respuesta a las sanciones, ha dado instrucciones para preparar-se para un período de aislamiento, un acontecimiento que podría in-fluir en su decisión de pagarles a los acreedores occidentales y con-tener la crisis financiera.

Al igual que durante la crisis de 1998, el colapso del rublo este año ha sido producto del desplome en

los precios del petróleo. Pero ahí terminan las similitudes.

En 1998, las arcas del gobierno estaban en la ruina y el presupues-to dependía de los créditos del Fon-do Monetario Internacional y de la emisión de bonos, la mayoría de los cuales eran a corto plazo.

Hoy, en cambio, Rusia tiene un superávit fiscal y muy poca deuda. Tras el derrumbe del rublo esta se-mana, el banco central contaba con suficientes reservas en moneda ex-tranjera para comprar la totalidad de los depósitos en rublos en el país y quedar con unos US$100 millo-nes en sus bolsillos, dice Charles Robertson, economista jefe de Re-naissance Capital, en Londres.

Últimamente, el rublo ha caído más rápido que el petróleo, lo que indica que las finanzas del gobier-no ruso no son la única preocupa-ción de los mercados.

Inversionistas dicen que la ve-loz devaluación del rublo se debe a las dudas en torno al propio Putin y un curso político que parece cada vez más errático.

Si bien la anexión de Crimea y el apoyo a los rebeldes prorrusos en Ucrania han sido medidas popula-res en el país, la élite local ha estado preocupada por el distanciamiento con Occidente y el arresto en sep-tiembre de un destacado oligarca, que es acusado de lavado de dinero. Los ejecutivos de la banca resaltan que los depositantes rusos de gran patrimonio han mostrado una ma-yor disposición a trasladar sus de-

pósitos de rublos a dólares. En medio de la ola de ventas, las

reservas en moneda extranjera tal vez no sean tan grandes como se cree, dice Halloran, de Pharos Fi-nancial Group. Las sanciones eco-nómicas de Occidente obligan a Rusia a utilizar sus reservas en moneda extranjera para muchos fines que no son habituales.

Las sanciones marginan a algu-

nas de las compañías rusas de los mercados financieros, con lo que su deuda tiene que ser financiada en forma interna, dice Halloran.

A Halloran le preocupa que Pu-tin, ante la escasez de recursos, ahonde el aislamiento de Rusia. “No sería un hecho sin preceden-tes que, cuando un país se vuelve más autoritario, se niegue a pagar sus deudas”.

La crisis rusa, una historia diferente a la de 1998

Paul Bulcke habla flamenco, francés, portugués, español, alemán e inglés.

Ficha personalEdad: 60

Educación: Ingeniero comercial, Universidad de Lovaina, Bélgica, 1976. Maestría en la Vlerick Leuven Gent Management School, Bélgica, 1977

Presidente ejecutivo desde: 2008

Director en otras juntas: Roche Holding

Membresías: copresidente, Foro de Bienes de Consumo; copresi-dente, Cereal Partners Worlwide (una sociedad entre Nestlé y General Mills)

Primer trabajo: Analista financie-ro, Scott Graphics International, Bornem, Bélgica

Sobre la gestión: “Tenemos cri-sis y todo lo demás. Mi trabajo no es manejar las crisis, sino

asegurar que tenemos la capaci-dad de manejarlas”

Sobre la conexión con las partes interesadas: “Si tienes un propó-sito, la gente y los valores, esa es la precondición para manejar bien aquella relación o por lo menos tenerla bien definida”

Cura para el ‘jet-lag’: Nada mejor que nadar para neutralizar el efecto de los vuelos largos y cambios de husos horarios

Motociclista: Bulcke tiene una Royal Enfield y una BMW

Lectura reciente: El fin del poder. Empresas que se hunden, militares derrotados, papas que renuncian, de Moisés Naim

Sobre el Nescafé: “Es algo que me acompaña cada día”

AFP/

Gett

y Im

ages

Paul Bulcke, que pasó 16 años en América Latina, ha transformado el portafolio de productos del gigante suizo