caso nestlé (1)

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14 Estrategia Financiera Nº 223 • Diciembre 2005

ANÁLISIS de la estrategiade NESTLÉ en los últimos

25 AÑOSEl salto experimentado por Nestlé, la mayor empresa de alimentación a nivel

mundial, en los últimos 25 años se ha debido en gran parte a la gestiónrealizado por los dos directores generales, Helmut Maucher y Peter Brabeck, a

las diferencias entre ambos y a los resultados obtenidos. Diversificación,innovación e inversión son las claves de su estrategia

, Alfred Prada , Izabela Kordecka(1) , Jaume Llopis

IESE

AUTOR: Prada, Alfred; Kordecka, Isabela; Llopis, JaumeTÍTULO: Análisis de la estrategia de Nestlé en los últimos 25 añosFUENTE: Estrategia Financiera, nº 223. Diciembre 2005LOCALIZADOR: 104 / 2005RESUMEN: El caso analiza las estrategias seguidas por los dos directores generales deNestlé, Helmut Maucher y Peter Brabeck, entre 1980 y 2002.Bajo la dirección de Maucher, se produjo un cambio en la estructura organizativa de la com-pañía y su estrategia pasó a formularse e implementarse como respuesta a los cambios en elentorno. En esta etapa, entre 1997 y 2004, el beneficio neto de Nestlé creció un 60,6%.Por su parte, la estrategia formulada por Perter Brabeck, que asumió la dirección del grupo en1997, se basaba en la eficiencia operativa, la innovación y renovación, comunicación y “whe-never, wherever and however”. El objetivo último era conseguir un crecimiento interno del 4%,y a tenor de los resultados de los años 2000 y 2004, lo ha conseguido. Para completar este ar-tículo, el actual director de finanzas y control de Nestlé España, Enrique Grabulosa Perpiñá, ex-plica brevemente en una entrevista cuál es la actual estrategia financiera de la compañía.DESCRIPTORES: Caso de estudio, estrategia de negocio, eficiencia operativa, rentabilidad,crecimiento, adquisiciones, cultura de gestión, organización descentralizada, beneficioneto después de impuestos, comité de dirección, innovación, proceso de planificación.

Ficha Técnica

E l 5 de junio de 1997, Peter Bra-beck tomaba el relevo de HelmutMaucher como principal ejecutivo

de Nestlé, la primera compañía alimentariadel mundo y la empresa multinacional porexcelencia. Bajo su mando, Nestlé habíapasado de vender 69.998 millones de fran-cos suizos en 1997 a 86.769 millones en2004, incrementando el beneficio neto dela compañía de 4.182 millones en 1997 a6.717 millones en 2004. Estos buenos re-sultados eran la muestra del éxito de la es-trategia de Nestlé, que se formulaba e im-plementaba como respuesta a los cambiosen el entorno en el que Nestlé se movía.

Pero esto no había sido siempre así. Afinales de la década de los setenta y princi-pios de los ochenta, el beneficio como por-centaje de las ventas había disminuido sen-

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Caso de EstudioAnálisis de la estrategia de Nestlé

en los últimos 25 años

siblemente y la compañía parecía estar es-tancada. Nestlé era percibida como un ele-fante dormido, pero el director general enaquella época, Helmut Maucher, había de-cidido despertarlo.

Para ello decidió darle la vuelta a laempresa, procediendo así a un cambio enla estrategia que se iba a reflejar en la es-tructura y cultura de la compañía. Así, bajoel mando de Maucher, Nestlé cambió pordos veces su estructura organizativa y au-mentó su beneficio neto sobre ventas deuna cifra inferior al 4% en 1980 al 5,9% en1996.

El año 2000 fue el de la despedida deHelmut Maucher como primer ejecutivo dela compañía; era la hora de que Brabeck to-mara las riendas en solitario. Brabeck ha-bía anunciado que iba a realizar una direc-ción continuista con la de su predecesor,pero la situación en el año 2000 era muydistinta a la de 1997.

HISTORIA DE LA COMPAÑÍA En 1866, mientras los hermanos Page

fundaban la primera fábrica de leche con-densada bajo el nombre de Anglo-SwissCondensed Milk Company, Henri Nestlé, enVevey (Suiza), desarrollaba su alimento in-fantil a base de leche, cereales y carbohi-dratos Lactous Farina Nestlé, comerciali-zado en 1867. Las dos compañías se fusio-naban en 1905 para convertirse en Nestlé& Anglo-Swiss Condensed Milk Co.

La nueva compañía creció rápida-mente a través de la expansión geográ-fica, de fusiones y adquisiciones, y me-diante el desarrollo de nuevos productos.La empresa abrió fábricas en Australia(1910), Sudamérica (1921), África (1927)y Asia (1932), que se sumaban a las yaexistentes en otros países como EstadosUnidos y Reino Unido. Las guerras euro-peas habían convencido a Henry Nestlé ya los hermanos Page que en cada mer-cado importante era necesario tener unsuministro autosuficiente para aseguraruna producción y distribución sin inte-rrupciones. Así, de las dos fábricas queexistían en Suiza en 1867, se pasó a las500 fábricas que había a finales de 2004.

Gracias al desarrollo interno de pro-ductos, Nestlé inventaba en 1938 el pro-ceso del Nescafé para fabricar un café ins-tantáneo de primera calidad, y lanzaba almercado dicho producto un año despuésen Suiza y Estados Unidos.

En 1947, Nestlé se fusionaba con Maggi,empresa fabricante de potenciadores de sa-bor y de alimentos preparados, como la sopa

en sobre. La nueva compañía se denominóNestlé Alimentana S.A. Anteriormente, en1929, Nestlé se había fusionado con Peter,Cailler, Kohler, Chocolats Suisses S.A., unaempresa productora de chocolates, tambiénsuiza y con presencia internacional. Desdeentonces, Nestlé ha ido creciendo mediantenuevas adquisiciones que le han abierto laspuertas a nuevas áreas como: productoscongelados, aguas minerales, comida paramascotas, etcétera.

Así, en 2004, Nestlé era la compañía dealimentación líder mundial, con 247.000trabajadores por todo el mundo y con lasede central siempre ubicada en Vevey(Suiza). Nestlé realizaba el 98% de sus ven-tas en el exterior.

SITUACIÓN HASTA 1980 El crecimiento de Nestlé a lo largo de

los años se ha caracterizado por la imple-mentación de los principios que presidie-ron su fundación:

MultinacionalidadBrabeck destaca muchas veces la pecu-

liar historia y los valores sociales de la com-pañía. “Nestlé fue creada por extranjeros quedescubrieron Suiza: Henri Nestlé era un ale-mán con conciencia social que inventó losalimentos infantiles como una forma de fre-nar la mortalidad infantil en Suiza, y los her-manos norteamericanos Page, que fundaronla firma anglosuiza Condensed Milk Com-pany, que se fusionó con Nestlé en 1905, tu-vieron al menos la misma influencia en losprimeros pasos de la compañía. Eran em-prendedores al estilo americano”.

Desde el principio, las compañías quefundaron el grupo optaron por establecersedes de producción en el extranjero. En1872, Anglo-Swiss Condensed Milk Com-pany ya había construido su primera fá-brica fuera de Suiza, en Reino Unido. Lacompañía Henri Nestlé inauguró su pri-mera fábrica en Estados Unidos en el año1900.

La instalación de sedes productivas aescala internacional se adelantó a suépoca y ha continuado a lo largo de todala historia de la compañía. Se trata de unhecho que refleja la política del grupo:utilizar en lo posible las materias primaslocales para elaborar productos a escalalocal para los consumidores locales.

Crecimiento interno y externoDesde los inicios de su actividad, es-

tos dos tipos de crecimiento han estadosiempre presentes en las actividades de

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(1) Título original del documento: Nestlé; sigla: DG-1214.Caso preparado por Alfred Prada e Isabela Kordecka, asis-tentes de investigación, bajo la supervisión del profesorJaume Llopis, como base de discusión en clase y no comoilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de unasituación determinada. Para pedir otras copias de estedocumento, o un documento original para reproducirlo,llame al 34 932 536 558, envíe un fax al 34 932 534 497,escriba a IESE PUBLISHING, Avda Pearson 21, 08034Barcelona, España, o consulte http://www.iesep.com.

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Análisis de la estrategia de Nestléen los últimos 25 años

Caso de Estudio

Nestlé. El crecimiento interno significa in-crementar las ventas, abrir nuevas plantasproductivas, conquistar nuevos mercadosy el desarrollo de nuevos productos. La in-vención de Nescafé en 1938 es un buenejemplo de ello.

El crecimiento externo, que comprendelas adquisiciones y fusiones, ha permitidoa Nestlé acelerar su entrada y su desarrolloen nuevos sectores relacionados con la ali-mentación y las bebidas. Así, mediante ad-quisiciones externas, Nestlé ha entrado enmercados como el de los congelados, conla compra de Findus en 1963, o el de aguamineral, con la compra de Vittel en 1969, ola comida para mascotas con la adquisiciónde Carnation en 1985.

Concentración en las competencias claveA lo largo de su evolución, Nestlé ha

puesto en práctica dos principios que hanpermitido al grupo concentrarse en sus prin-cipales activos. El objetivo ha sido siempreseguir siendo, fundamentalmente, una com-pañía alimentaria. Por una parte, Nestlé noha apostado por la integración vertical desus actividades. Nestlé no poseía centros ge-neradores de primeras materias, como gran-jas o ranchos, sino que obtenía las materiasprimas directamente de granjeros y coope-rativas independientes, o bien de comprasen el mercado internacional. Por el mismoprincipio, Nestlé no poseía activos en el sec-tor de la distribución, sino que vendía susproductos a través de canales de distribu-ción ya existentes.

El grupo se ha concentrado en el nego-cio de la alimentación y de las bebidas du-rante toda su historia, como demuestran el

94% de sus ventas, provenientes de estacompetencia. Solamente encontramos dosexcepciones: Alcon, compañía especializadaen oftalmología, adquirida en 1977, y unaparticipación minoritaria en la compañíacosmética L’Oréal.

DescentralizaciónLa cultura de gestión de Nestlé siem-

pre fue básicamente descentralizada,puesto que delegaba una gran parte deresponsabilidad y competencias a los di-rectores de sus compañías operacionales.El grupo fomentaba una organización lomás descentralizada posible, dentro de loslímites establecidos por las políticas y es-trategias definidas por el Centro Interna-cional en Vevey (Suiza), y que las compa-ñías operacionales implementaban deacuerdo con su situación específica y lascondiciones locales. Se trataba de unabuena aplicación del principio: “Pensa-miento y estrategia globales, actuación ycompromisos locales”.

Personas y productos, base de supolítica

Las preferencias de Nestlé se centrabanmás en las personas y en los productos queen los sistemas. La compañía fomentaba lasorganizaciones horizontales, con pocos ni-veles jerárquicos y una amplia esfera deresponsabilidades, siguiendo el concepto de“tanta jerarquía como sea necesaria y tanpoca como sea posible”.

Al principio de la década de los se-tenta, el beneficio neto después de im-puestos se situó por encima del 4% de lacifra de ventas, pero entre 1978 y 1981cayó por debajo de esta cifra. El año 1980fue particularmente difícil, debido a lamala gestión en la filial de Argentina y a lamala situación económica global marcadapor una alta inflación y elevados tipos deinterés. El nivel de pérdidas registrado endicha filial “no tenía precedentes en lalarga historia de la compañía y produjo unfuerte shock en la central de Vevey”. Hel-mut Maucher, el nuevo director general,quien había ascendido a través de la fun-ción comercial de Nestlé en la RepúblicaFederal de Alemania, anunció que se ibana podar las líneas de productos que nodieran beneficios en distintos países, in-cluyendo el negocio de 180 millones dedólares que representaban los alimentosenlatados Libby en Estados Unidos. Unanalista del sector describía a Mauchercomo “una persona muy dura y poco sen-timental respecto a las tradiciones de laempresa”.


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Caso de Estudio

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Bajo el mandode Maucher,Nestlé cambiopor dos veces suestructuraorganizativa yaumentó subeneficio netosobre ventas del4% en 1980 al5,9% en 1996

LA ESTRATEGIA DEL ÉXITO

1981-1996Maucher se enfrentaba a una situación

delicada, un estancamiento de los benefi-cios y una superestructura burocrática quehacía que Nestlé fuera una organizaciónlenta a la hora de adaptarse a los cambiosen el entorno. Para acabar con esta situa-ción, identificó las claves que definirían laestrategia para años posteriores:

1. Compromiso con la calidad de los pro-ductos ofrecidos a los consumidores.

2. Conseguir que el 5% de las ventas fue-ran resultado de la innovación.

3. Desarrollar la marca Nestlé en todo elmundo mediante absorciones y adqui-siciones.

4. Seguir con el espíritu multinacional me-diante la entrada en nuevos mercados.

5. Descentralización del marketing para darmejor respuesta a las necesidades locales.

A su vez, marcó dos objetivos para todoel grupo: doblar el crecimiento cada diezaños y enfocarse en las competencias bási-cas de la compañía.

Tras identificar las claves de la estrategiay los objetivos a conseguir, Maucher procedióa cambiar la estructura de la compañía. De1981 a 1986, había tres personas en un co-mité de dirección que eran los que dirigíanel “imperio”. En 1986, Maucher cambió la es-tructura, disolvió el comité de dirección–para no caer en dos niveles de dirección ge-neral– y dejó un organigrama de siete perso-nas, que eran directores generales. Habíacinco responsables de zona; cada uno se en-cargaba de una de las divisiones geográficasde la empresa (Europa, Asia, América Centraly Sudamérica, América del Norte y África), ylos otros dos eran directores técnicos conresponsabilidades funcionales.

No se llevaban a cabo planteamientos es-tratégicos a nivel corporativo, sino que se ha-cían por separado, pero usando una combi-nación bottom-up y top-down para acercarsea los mercados, regiones y grupos estratégi-cos de productos. Los directores se reuníanuna vez al año para discutir la futura línea es-tratégica del grupo. En especial, hablaban delas diferentes maneras en las que los altos di-rectivos veían el futuro en sus respectivasáreas. Cada cierto tiempo decidían explorar laidea detalladamente, hablaban con los direc-tores de desarrollo y, como grupo, decidían

qué línea tomar. De esta manera quedaba enmanos de los directores de zona el ir a cadapaís y establecer el plan para esa determinadaárea; después de lo cual volvían y comenta-ban las opciones locales. Si necesitabanayuda, el director de la unidad estratégica denegocio (UEN) los visitaba, consolidaba lasdiscusiones y establecía un plan para la pró-xima reunión anual. Desde la central respon-dían a los mercados locales, pero si éstos nolos querían llevar a cabo, no les forzaban, ex-cepto en algunos casos donde el director ge-neral creía que no era negociable.

En lo que respecta a la estructura, conMaucher se inició un proceso que llevó a Nes-tlé a pasar de una estructura funcional a unadivisional y, posteriormente, a una estructuramatricial. A principios de los ochenta, Nestlécomprendía diferentes líneas de producto,con más de 1.000 referencias que se vendíanpor canales de distribución distintos. Enbuena medida, ello había sido propiciado poruna serie de adquisiciones de compañías lo-cales líderes en sus respectivas categorías.Llegó un momento en que el director comer-cial no podía dar más de sí, ya que a él le re-portaban el responsable del café soluble, elresponsable de alimentos refrigerados, el decaldos,... Era imposible que llegase a tener ungrado de conocimiento profundo de cadauno de estos mercados y consiguiese coordi-nar eficazmente a todo su equipo.

En ese momento se inició un cambio deorganización, se valoraron las ventajas, perotambién los numerosos inconvenientes quese podrían plantear: dudas sobre la asigna-ción de recursos a cada división (en I+D, enmarketing, en maquinaria de producción, et-cétera), dudas y dificultades en la fijación deprecios de transferencia de productos o ser-vicios entre las divisiones del grupo o la dis-tribución de los gastos generales. Los benefi-cios parecían superar a los costes, y se pasóde una organización funcional a otra divisio-nal. Se crearon las divisiones de bebidas, pro-ductos lácteos, nutrición y helados, Food Ser-vice, chocolates y pastelería... Cada divisióntenía un responsable, que a su vez tenía suspropias fábricas, equipos de venta y marke-ting, administración, etcétera.

La estructura divisional parecía funcionaren los distintos países, pero no era suficientepara resolver la problemática de todo elgrupo. La organización que daba solucionesa la coordinación global de todas las filialesera la matricial. En esta estructura, cada di-rector de división dependía jerárquicamentedel director general del país, pero funcional-mente también había una dependencia paradeterminadas decisiones de los responsablesinternacionales de producto en la central de

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Caso de Estudio

Vevey. Así, por ejemplo, el director de Nescafélo era a nivel mundial y tenía su oficina en lasede central de la compañía en Vevey. Sinembargo, en cada mercado geográfico con-creto había otro director de producto Nes-café. Este directivo recibía numerosos inputsdesde Suiza, pero su responsable era el direc-tor de su mercado geográfico. El responsablefinal era siempre el responsable de cada área(de país, por ejemplo), mientras que los direc-tivos de la sede central se dedicaban más aasesorar, a convencer sobre la convenienciade desarrollar ciertos productos o de realizarpromociones que hubieran propiciado bue-nos resultados en otros países.

El éxito de esta nueva estrategia se ma-nifestó en que el beneficio neto aumentóde un 2,8% sobre el volumen de ventas en1980 a un 4,8% en 1984. La liquidez au-mentó al doble a finales de 1984. La deudadisminuyó a 3.000 millones de francos sui-zos en 1984, cuando era de 4.000 millonesen 1980. Por último, el saldo acreedor eraen 1984 de 3.000 millones, cuando en 1980era de 1.000 millones. La consolidación dela posición competitiva no claudicó du-rante esta época; a partir de 1982 aumentóconsiderablemente el presupuesto para ac-tividades de marketing, fomentándose lapublicidad tradicional para forjar la imagende calidad del producto. Aumentaron tam-bién los recursos al departamento de I+Dpara mejorar el surtido y ampliar la ofertade nuevos productos en el futuro. Se traza-ron nuevas tendencias en la política deproductos, como, por ejemplo, vender elcafé en grano además del soluble. Por úl-timo, se adaptaron las estructuras y losprocedimientos para mejorar la introduc-ción y la aplicación de las estrategias dedesarrollo; se fortalecieron algunas seccio-nes, mientras que en otras se fijaron nue-vos centros de gravedad o nuevos proyec-tos futuros. Se modificaron los procedi-mientos de planteamientos a largo plazo.

Después de haber mejorado el rendi-miento y la situación financiera, en 1983pudieron contemplar la posibilidad de lle-var a cabo nuevas adquisiciones. Se fijaronvarios objetivos, entre los que destacaban:

1) llevar a cabo absorciones que mejoraranla presencia de Nestlé en Estados Unidos, y

2) dirigir la política de adquisiciones ha-cia empresas pequeñas o medianas quetuviesen capacidad de innovación y unknow-how del que dispusiera Nestlé, yfortalecer los dos sectores no alimenta-rios del grupo: cosméticos y productosoftalmológicos.

A partir de 1984, las circunstancias per-mitieron ampliar los intereses del grupo en elsector de productos cosméticos. Nestlé com-pró Warner Cosmetics, que fusionó con Cos-mair Inc., la filial de L’Oréal en ese país. Eneste año también lanzó una oferta de comprade Cooper-Vision de Estados Unidos, paraampliar la actividad de Alcon, aunque másadelante tuvo que prescindir de ella. La ope-ración más importante fue la compra de Car-nation por 3.000 millones de dólares, que su-ponía el 75% de las ventas en Estados Uni-dos. Esta empresa vendía productos lácteos,bebidas instantáneas, productos culinarios yalimentos para animales. La compra se ultimóen 1985, y el propósito principal de la ope-ración era consolidar la presencia de Nes-tlé en dicho país, y entrar en nuevosmercados como el de la alimentaciónpara mascotas.

El liderazgo de Maucher se pro-ducía a través de una, según sus pro-pias palabras, “dirección por provoca-ción. Cuando todo está cuajado, soli-dificado y bien pensado, algunasveces tienes que hacer el papel deprovocador”. Las adquisiciones efec-tuadas en los años ochenta hicie-ron que Maucher realizara gran-des esfuerzos de comunicaciónpara crear una cultura co-mún para toda la organiza-ción. Para ello, Maucher ela-boraba discursos, vídeos ydocumentos que hacía cir-cular entre sus directivos yentre las filiales del grupo entodo el mundo, con frases muy simples,pero profundas y fáciles de recordar. Así, en-tre sus favoritas estaban: “El marketing esasunto del jefe”, “look at the eyes and not atthe files” y “less paper and more pepper”.

Todas estas acciones llevaron a que en1996 el beneficio neto sobre ventas fueradel 5,9%, una sustancial mejora frente al4% de 1980.

1997-2004En su momento, Helmut Maucher dijo

sobre su sucesor Peter Brabeck-Letmatheque “era una gran persona y una gran bazapara el futuro de Nestlé”. A Brabeck le gustapensar que Nestlé es diferente y que su es-trategia de negocio es evolutiva. Pero ad-mite que el primer grupo del mundo de ali-mentación y bebidas se ha visto obligado acambiar de una forma que hace que la evo-lución parezca más una revolución.

Para Peter Brabeck, “las prioridades es-tratégicas de Nestlé se centran en transmitirvalor a los accionistas a través de un creci-

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miento sostenido a largo plazo mediante lautilización eficiente del capital y la genera-ción de beneficio”. Para ello, su liderazgo sebasaba en objetivos. A Brabeck, el actual pre-sidente, se le conocía como Mister 4% por-que cada año se fijaban unos objetivos a ni-vel global que todos los colaboradores cono-cían y debían contribuir a conseguir:

• Crecimiento interno (Real InternalGrowth(2)): 4% anual.

• Trading profit por encima de la mediadel sector (véase Anexo 1).

• Reducción de los costes de producción:detallado en el apartado de eficienciaoperacional.

• Crecimientos mínimos de cuotas demercado.

Estos cuatro objetivos buscaban uncrecimiento continuo y sostenido de la co-tización de la acción, para remunerar al ac-cionista y cubrirse frente a posibles OPAS.Otro factor muy importante era la presióndel mercado a través de los analistas finan-cieros y banca de inversión, que exigíancrecimientos de los resultados en cada pre-sentación de resultados trimestral. Y Nestlétiene un menú financiero que parece gus-tar a sus accionistas. “Si puedes invertir enuna compañía calificada con triple A quete ha dado una rentabilidad total del 16,8%durante los últimos diez años, no es unamala inversión”, dice Brabeck. Antigua-mente, la mayoría de las acciones eran no-minativas y estaban en manos suizas; ac-tualmente están en manos de más de260.000 accionistas, la mayoría europeos.Ningún accionista individual dispone demás del 3% del capital social.

En vistas a la consecución de estos ob-jetivos, en 1997 se estableció una estrate-gia con cuatro pilares básicos: eficienciaoperativa, innovación y renovación, comu-nicación y whenever, wherever and howe-ver. Esta estrategia debía llevar a Nestlé aalcanzar nuevas cotas de desempeño entodas las áreas de sus negocios: desde lacadena de valor hasta el consumidor.

La estrategia debía ser la inspiraciónpara la gestión diaria con la que Nestlébuscaba obtener una mayor rentabilidad yun mayor crecimiento en sus ventas. Estosobjetivos siguen siendo prioritarios para lacompañía en el nuevo siglo. Brabeck diceque cada vez pone más énfasis en áreasdonde la investigación y el desarrollo pue-den añadir valor a los productos de Nestlé.

Eficiencia operacionalCon 468 fábricas en 84 países, había

oportunidades significativas de ahorro decostes centrándose en mejorar el desem-peño operativo de las mismas. Desde 1997y hasta 2001, se habían obtenido unosahorros de costes superiores a los 4.000millones de francos suizos.

Para conseguir este objetivo se des-arrollaron tres planes de acción: el MH 97,el Target 2004 y el Globe (Tabla 1).

(2) Entendemos por crecimiento interno el crecimientoreal de la compañía una vez descontado el crecimientoproveniente de adquisiciones, aumentos de precio, ventasde activos, etcétera.

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Tabla 1. Eficiencia operacional (objetivos)El camino hacia la mejora continua

MH 97______________“Target” 2004_________________

“Globe”___________________

AÑO 1997 1998 1999 2001 2002* 2003* 2004* 2006*

Objetivo de ahorro anual 0,6 0,6 0,6 0,6 E0,5 E0,5 E0,5 E3,0

Ahorro acumulado 0,6 1,3 2,2 3,1 4,0

(*) Ahorros mínimos estimados.

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Anexo 1. Evolución del benefiico de explotación (EBITA) 2000-04

2000

9.911 9.98710.940

11.006 10.970

7.000

8.000

9.000

10.000

11.000

2001 2003 2003 2004

EBITA in million of CHF

EBITA margin in

Constant currency margin improvement (basis points) +40

2000

12,211,8

12,312,5 12,6

9

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2001 2003 2003 2004

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Caso de Estudio

El MH 97, primer programade eficiencia productiva, se pusoen marcha en 1997 y finalizóen 2001, con un gran éxito al

haber alcanzado un aho-rro de más de 4.000 mi-llones de francos suizosen cinco años, muypor encima del obje-

tivo inicial de ahorrar600 millones al año.Este programa fue sus-tituido por el Target2004, un programa atres años que buscabamantener el espíritu y re-sultados de la mejoracontinua instaurada con el

MH 97. El nuevo objetivoera ahorrar al menos 500 mi-

llones de francos suizos al año.

Globe Global Business Excellence

(Globe) era un ambicioso programade reingeniería de procesos que

Nestlé inició el año 2000. Se bus-caba la mejora del desempeño

y eficiencia operativa de to-dos los negocios de

Nestlé en todo elmundo y en todossus ámbitos. Du-rante su desarrollose revisaron losaspectos de todosy cada uno de losprocesos de nego-

cios, para adaptarlos al nuevo modelo de ges-tión de Nestlé.

La misión principal del Globe era con-seguir que el tamaño de Nestlé fuera unafortaleza, así como unir y alinear al grupointernamente para ser más competitivosen el exterior, y utilizar todas las oportu-nidades que ofrecían las tecnologías deInternet. Globe se estableció sobre labase de seis principios: pragmatismo, en-foque al beneficio, compromiso con elmercado, velocidad, comunicación y ex-celencia en la gestión.

La estandarización de procesos per-mitiría la creación de un lenguaje comúnen la organización, ya que se procederíaa denominar con los mismos códigos ob-jetos como las materias primas, los em-balajes, bienes finales, vendedores yclientes. Esto permitiría la consolidaciónde la información y una mejora en la co-municación entre fábricas a la hora derealizar intercambios entre ellas.

Todo el sistema descansaría en cuatrocentros de cálculo con el mismo hardware,software y redes, que vendría a sustituir losmás de cien centros de cálculo locales consus propios hardware, software y redes. Elcoste de puesta en marcha, desarrollo e im-plementación del programa se preveía en3.000 millones de francos suizos para el pe-ríodo 2000-2005.

Para 2006 se pensaba recuperar esa ci-fra mediante los beneficios acumulados,gracias al nuevo sistema, en áreas como:

• Seguridad de disponibilidad de ofertaen el mercado: gracias a las comprascentralizadas globales, optimizaciónde la planificación de oferta y de-manda, optimización de la cadena devalor e integración de los negocios.

• Generación de demanda: gracias alenfoque por categorías, a las aplica-ciones de gestión de marketing ycliente, al servicio consumidor ycliente, a la plataforma B2B y aldesarrollo de aplicaciones que facili-ten el diseño de nuevos productos.

• Funciones de soporte: gracias a losservicios compartidos a través de losmercados, a los procesos simplifica-dos y estandarizados, al enfoque glo-bal y a los datos comunes.

Globe se inició en julio de 2000, y lasprimeras implementaciones se llevaron acabo en Suiza, región andina y Malasia/Sin-gapur en 2002. Para finales del año 2005,Globe estaría implementado en la mayoríade negocios de alimentación y bebidas deNestlé en todo el mundo. Se puede decirque Globe es el activador de otros progra-mas de mejora de la compañía implanta-dos posteriormente, tales como Target2004+, FitNes y Operation Excellence.

Target 2004+Target 2004+ es la segunda iniciativa re-

lacionada con la eficiencia industrial que elgrupo ha lanzado para el período 2002-2004.El primer programa de este tipo era MH97,que comenzó en 1997 y se completó conéxito en diciembre de 2001. Se consiguieronimportantes ahorros de más de 4.000 millo-nes de francos suizos, reflejados en la mejoracontinua de margen bruto del 48,2% al58,3%, lo que representa un aumento del10,1% entre 1996 y 2004. Target 2004+ teníaun enfoque más amplio que MH97 y su prin-cipal objetivo consistía en generar ahorros enla fabricación y materia prima. La operación

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se concentraba especialmente en la mejoradel funcionamiento de operaciones y la crea-ción de una red regional de producción quese traducía en:

• Fábricas de alto rendimiento y estra-tegias industriales avanzadas.

• Creación de una base eficiente y efi-caz de producción para afrontar lasfuturas necesidades.

• Un proceso de mejora continuo queaseguraría una base competitiva paracrecimiento a largo plazo.

FitNesEl proyecto se inició en 2002 y está en-

focado a la reducción de gastos adminis-trativos en el negocio de alimentación ybebidas. Hasta 2007, se pretende alcanzarun ahorro de 1.000 millones de francossuizos, lo que representa el 1% de gastosen este negocio. Los resultados parecen es-peranzadores, ya que en 2004 la compañíaconsiguió ahorrar 420 millones de francossuizos, y en 2007 prevé alcanzar otros 600millones. En el marco de este proyecto, sehan definido los siguientes objetivos:

• High Performing Organizations enfoca-das a la identificación y realización deahorros sostenibles en una entidad ope-racional (por ejemplo un mercado o unnegocio), aprovechando su know-howen mercados seleccionados y medianteun intercambio de las mejores prácticas;

• Competitive Support Functions: definicióne implementación de futuras organizacio-nes dedicadas a una función específica oun proceso. Este concepto desarrolla elknow-how para todas las áreas funciona-les dentro de los gastos administrativos.

Operation ExcellenceTarget 2004+ se finalizó con éxito en

2004 y alcanzó sus objetivos en cuanto alfuncionamiento operacional. La ambición demejora continua que se encerraba en Target2004+ tuvo un impacto positivo sobre el to-tal del negocio del grupo y sigue más allá deesta fecha. Con el proyecto más recienteOperation Excellence, que se implantaráhasta 2007, se pretende seguir los pasos delprograma anterior. El proyecto tiene comoobjetivo alcanzar a partir de 2005 los aho-rros medios anuales de 1.000 millones defrancos suizos, y aplicará muchas de las me-todologías de Target 2004 +. Será, sin em-bargo, más enfocado al total de gastos rela-

cionados con la optimización de coste desuministro. Las cuestiones clave serán:

• Productividad en la cadena de suminis-tro, incluyendo la logística de alto ren-dimiento.

• Optimización del proceso de planificación.

• Reducción de gastos (conjuntamentecon FitNes).

• Optimización de complejidad del pro-ducto.

Innovación y renovaciónSegún las propias palabras de Brabeck:

“Innovación y renovación aseguran quenuestra cartera de productos esté conti-nuamente actualizada mediante nuevosproductos y marcas, derivados de produc-tos existentes, extensiones de marca o in-novaciones en el envase. Esto es el resul-tado de un estrecho trabajo de equipo en-tre nuestro I+D y la gente de marketing”.

El programa Nestlé-Innova desarro-llado por Nestlé España es un ejemplo dela importancia de involucrar al equipo hu-mano en la marcha de la compañía y encualquier proceso de mejora de resultados.

A principios de 1997, Nestlé España pusoen marcha el programa Nestlé-Innova con elobjetivo de desarrollar una de las áreas clavede crecimiento en la compañía. Hasta 1996,el crecimiento estaba basado en buena me-

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dida en fuentes externas mediante la adquisi-ción de compañías. En mercados maduroscomo los que compite Nestlé se considerabamuy difícil el desarrollo a través del creci-miento interno. Los nuevos productos repre-sentaban en torno al 5% de la facturación to-tal, entendiendo como tales, los productos conun máximo de tres años de vida.

En este entorno, los objetivos de Nes-tlé-Innova se definían como:

• Crear un entorno favorable para des-arrollar una cultura empresarial mo-derna.

• Estimular la creatividad con el fin degenerar más y mejores ideas.

• Estructurar y acortar el proceso de des-arrollo de nuevos productos.

Crear un entorno favorableEste objetivo se basaba en dos áreas prin-

cipales: interna y externa. La primera incluía lacreación de un buzón de ideas (con concursoa la mejor idea), un premio al mejor proyecto

de innovación, la comunicación constante anivel interno mediante carteles, artículos ypublicidad en la revista corporativa, el lanza-miento de una feria de la innovación y la ce-lebración del día del consumidor.

A nivel externo, las principales activida-des fueron la participación en Innoval (dentrode la Feria Alimentaria), conferencias sobreinnovación en diversos foros empresariales yla información a otros mercados geográficosen los que Nestlé estaba presente.

Estimular la creatividad Este objetivo se nutría, a su vez, de dos

fuentes principales: internas (el buzón deideas, pruebas piloto de creatividad, inter-cambios de proyectos internacionales y lospropios desarrollos técnicos propiciadospor el área de marketing principalmente) yexternas, que eran principalmente las pro-cedentes de investigación de mercados, ta-lleres de creatividad y programas de inter-acción cara a cara con los consumidores.

Un reflejo objetivo del interés que des-pertó este programa entre los empleadosde Nestlé fue el buzón de ideas. Se recogie-ron un total de 2.133 ideas procedentes dediversas fuentes: 966 de la oficina central,849 de las fábricas, 247 de las delegacio-nes regionales y 71 de personas ya jubila-das. De estas 2.133 ideas, 107 se incorpora-ron a las carteras de nuevos productos.

Proceso de desarrollo de nuevosproductos

Enriquecido y aupado por las propues-tas del equipo de Nestlé, se implementó unproceso para gestionar el desarrollo de lainnovación, maximizando eficiencia y efi-cacia en la reducción de tiempo para saliral mercado y la optimización de los recur-sos críticos. Las nuevas ideas que se apor-taron influyeron en un cambio de tenden-cia (Figura 1 y Figura 2).

En opinión de los directivos de Nestlé,las principales razones del éxito fueron: Elencaje con la estrategia de Nestlé (pro-ducto, personas y marca), definición claradel programa con objetivos muy concretos,cuantificación y priorización de la cartera,involucración del Top management desdeel inicio del proyecto y dotación de recur-sos humanos y económicos suficientes.

En palabras del director general de lacompañía en España: “Nestlé-Innova esmás que un programa de innovación y re-novación. Es parte de la evolución culturalde nuestros equipos para convertirnos enuna compañía flexible y abierta al cambio”.

Algunos ejemplos de innovación y re-novación a nivel internacional son: los

Figura 1. Número de lanzamientos

1996

33

63

87

71 71 75

1997 1998 1999 2000 2001

Figura 2. Porcentaje de ventas en nuevos productossobre el total

1996

5,0

8,0

8,5 8,2 9,3

1997 1998 1999 2000 2001

9,2

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Duets de Camy en España, que combinanlos tradicionales helados de Camy conotros productos de Nestlé, como la lechecondensada La Lechera; las galletas AfterEight, a la venta en Alemania con las ca-racterísticas del producto original traslada-das a un nuevo formato de galleta dura, ola caja de snacks Nestlé específica para laentrega de productos Nestlé en los aviones.

Actualmente, los nuevos productoslanzados en los últimos años representanaproximadamente el 10% de la venta deNestlé España.

ComunicaciónNada mejor que utilizar las palabras del

director general para definir este pilar: “Elcentro de todas nuestras comunicacionesdebe ser asegurar que nuestras marcasatraen a los consumidores de hoy, facilitandola construcción de una lealtad a la marca”.

Para conseguir unos clientes leales,Nestlé pensaba centrarse en captar comoclientes a los 50 o 60 millones de personasque abandonaban el umbral de la pobrezaanualmente. Así, uno de los principalesmercados en la estrategia de Nestlé, y delque se esperaba un elevado crecimiento fu-turo, era el de los países emergentes.

En el caso de los países avanzados,Nestlé también veía un potencial de nego-cio a través de la creación de valor añadidoen cada uno de sus productos y de la po-tenciación de la marca. Gracias a la inver-sión en la marca, se obtenía un mayor cre-cimiento en las ventas y, por tanto, un ma-yor margen de beneficio.

Los principales beneficios de la inver-sión en marca para Nestlé eran: la creaciónde una base de clientes leales; la gente es-taba dispuesta a pagar un precio más altopor un producto Nestlé; facilitaba el mar-keting directo y aseguraba la salud futurade la compañía. Por otra parte, las marcasotorgaban al consumidor: confianza, cali-dad, seguridad, afinidad y relación.

Nestlé creía que la globalización nocomportaría necesariamente una demandahomogénea en todos los países, aunque síque una parte del consumo sería igual, yotra gran parte regional y local. Así, Nestléaspiraba a ser el número uno o dos de cadasegmento. Por eso Nestlé desarrollabatanto marcas globales como locales; así,podíamos encontrar marcas como Nescafé,Maggi o Friskies, que eran iguales en todoslos países, o marcas regionales comoStouffers o locales como Bonka.

Dentro de esta estrategia, Nestlé adap-taba las características del producto al mer-cado local. Así, por ejemplo, Nescafé, el café

soluble más famoso delmundo, tiene un sabordistinto para cada mer-cado local, o sea, que elNescafé que se bebe enEspaña no sabe igual queel que se bebe en EstadosUnidos. Bajo el mismo en-vase e idéntica etiquetaexisten en todo el mundomás de 200 fórmulas distin-tas de Nescafé.

Otra cuestión a la que seenfrentaban era el avance delas marcas blancas. Parte de lacomunicación al consumidoriba enfocada a diferenciar losproductos de Nestlé respectodel de las marcas blancas. Paraello, además de incorporar constantementemejoras en sus productos, Nestlé realizabagrandes esfuerzos en reforzar sus diferentesmarcas a través de sus procesos de marketing.

Whenever, wherever and howeverOtra vez utilizaremos las palabras de

Brabeck para entender este mensaje: “Ladisponibilidad de productos, que llamamos“cuando sea, donde sea y como sea”, es lamejor compañera de la innovación y re-novación, porque los mejores productos me-recen la mejor distribución. Nuestro objetivoes simplemente que nuestros consumidoresdeberían ser capaces de adquirir nuestros pro-ductos donde sea a cualquier hora del día”.

Para adaptarse a las nuevas necesida-des de los consumidores de los paísesavanzados, Nestlé ha desarrollado la divi-sión de Food Services(3); con este nombredefinimos el mercado de la alimentaciónfuera del hogar (hostelería, catering, co-mida rápida, vending,...). Como conse-cuencia de los cambios en la demografía,factores socioeconómicos y hábitos de losconsumidores en las economías maduras,el Food Service representa una crecienteoportunidad de negocio.

La alimentación fuera de casa repre-senta ya el 30%-50% del gasto total delconsumidor en alimentos y bebidas en laseconomías maduras, y la tendencia a largoplazo es de crecimiento a expensas de lacompra tradicional. Los hábitos de con-sumo han pasado del desayuno, comida ycena en casa a realizar estas comidas fuerade casa. Otro nuevo elemento ha sido el es-pectacular aumento del consumo desnacks, tentempiés que se toman entre co-midas de consumo inmediato, a través decanales de impulso como las máquinas devending. Nestlé no quiso perder la oportu-

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(3) Para más información sobre el sector de «FoodService», véase Llopis, Jaume, «Food Service: el auge de lacomida fuera del hogar», nota técnica del IESE, MN-210.

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nidad de negocio y por eso, desde 1985, sepuso a trabajar para conseguir ser lídermundial en este segmento del mercado. En2004, las ventas de esta división fueron de6.475 millones de francos suizos, pero lasprevisiones eran conseguir unas ventas de12.000 millones en 2009.

Con respecto a los productos, cinco ca-tegorías de productos representan el 73%del total del volumen de negocio en 2004.El peso de cada una de estas categorías es:bebidas (25%), culinario (18%), leche(12%), chocolate (9%) y helados (8%).

Esta estrategia parece haber conseguidolos objetivos marcados, pero también ha tra-ído consigo reestructuraciones que han pro-vocado el cierre de fábricas y la reducción deplantilla. La apertura de nuevos mercados enlos países emergentes, como las fábricas quese están estableciendo en China, y la creaciónde nuevas necesidades en los consumidoresde los países desarrollados, ¿serán suficientespara mantener este ritmo de crecimiento?

ESTRATEGIA PARA EL SIGLO XXIEn el nuevo milenio, Brabeck ya no se

conforma con el crecimiento del 4%, sinoque se ha fijado como objetivo crecer entreun 5% y un 6% en los próximos años. Apesar de la actual coyuntura económica anivel mundial, el director ejecutivo de Nes-tlé se muestra optimista en cuanto a la re-cuperación del mercado asiático y el de Es-tados Unidos. En su opinión, estas tasas decrecimiento confirman que Nestlé siguesiendo el líder mundial en alimentación.

Sin embargo, hay que subrayar que el cre-cimiento del grupo registrado en los últimosaños no se debe a productos como el café o elchocolate, sino a la incorporación de las aguasminerales envasadas, la comida para mascotasy los helados. En el futuro, Nestlé busca unaexpansión en el sector de la alimentación, unaestrategia adoptada tras analizar la evolucióndemográfica, como explica Peter Brabeck. “Eléxito se debe a nuestra presencia en una vastaárea geográfica, a la amplia gama de produc-tos y a la estabilidad del management y de loscolaboradores que llevan trabajando muchosaños en la empresa. Creo que esa coherencia,las estrategias a largo plazo, sin caer en latrampa de las modas pasajeras, son factorescruciales que explican el éxito constante deNestlé. Lo principal es que la estrategia sea co-herente. Un ejemplo. Hace cuatro años opta-mos por incrementar nuestra presencia ensegmentos de rápido crecimiento, como loshelados, las aguas envasadas y la comida paramascotas. El 95% de las adquisiciones del úl-timo lustro se han concentrado en esos pro-ductos. Fue una decisión estratégica. En se-gundo lugar, las adquisiciones deben ser com-patibles con la cultura y los valores de Nestlé.Nuestro objetivo es que las fusiones se llevena cabo en un clima amistoso”.

Planeando sus nuevos objetivos, la com-pañía es consciente de que los segmentos ta-les como la comida para mascotas, los hela-dos y el agua están a punto de agotar “lasposibilidades de juego” y que el grupo nopuede emprender otras adquisiciones en estaárea. “Tenemos que impulsar el crecimientointerno. Estamos buscando nuevas oportu-

La cultura de gestión de Nestlé siempre hasido descentralizada, puesto que delegabauna gran parte de responsabilidad ycompetencias en los directores de suscompañías

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nidades en el sector de la alimentación. Estaes nuestra prioridad. Y dentro de ese seg-mento figuran algunos productos específi-cos como los alimentos o los dulces”, co-menta con entusiasmo Brabeck.

Hacia el producto wellnessEn momentos en que la industria se en-

frenta a un estancamiento de ventas a nivelglobal, Nestlé busca crecer en un segmentode productos que combinan los alimentoscon los fármacos (phood). Los alimentos sa-ludables prometen ser una nueva y necesariafrontera para la compañía y otras empresasglobales de la industria de alimentos procesa-dos valorada en 1,1 billones de dólares. Lacombinación de alimentos y fármacos ofreceuna solución atrayente, sobre todo entre losconsumidores que se acercan a los 50 años yestán dispuestos a gastar más dinero paraproteger su salud. Los precios de los alimen-tos fortalecidos nutricionalmente pueden serhasta un 40% más altos que las versiones co-munes y corrientes, con el doble en márgenesde ganancias. Además, la alta dosis de inves-tigación y desarrollo requerida para esos pro-ductos ayuda a proteger a las empresas ali-mentarias de las copias genéricas. Normal-mente, un alimento fortalecidocientíficamente necesita cinco años de inves-tigación antes de poder salir al mercado, encomparación con seis meses para productoscomunes y corrientes.

La compañía cree que los consumido-res que tienen especial cuidado con su sa-lud estarán dispuestos a pagar más porproductos que ofrezcan beneficios como lareducción del colesterol o ayuda en la di-gestión. “Estaba claro que con salsas de to-mate, aceite y pasta seca no iba a podercrear valor a largo plazo”, relata P. Brabeck,refiriéndose a los productos de bajo creci-miento en los que Nestlé ha desinvertidoen la última década. “Tuve que identificaráreas para determinar de dónde vendría elnuevo crecimiento”. Por ejemplo, Nestlévende una barra de cereal con carbohidra-tos que son absorbidos de forma lenta ysatisfacen al consumidor más pronto, ytambién ha desarrollado una proteína lác-tea que podría ayudar a combatir las cariesy un componente del chocolate que limitala absorción de colesterol “malo”. “No es fá-cil”, dice Luis Cantarell, responsable de lafilial de nutrición de Nestlé. “Hemos apren-dido cometiendo algunos errores, pero cre-emos que el mundo evoluciona hacia la in-tegración de la salud y el bienestar”.

Al analizar las tendencias demográficas,se puede observar que está aumentando lapoblación infantil que necesita alimentación

específica. A ello se suma el fenómeno delcreciente envejecimiento de la población. Laspersonas mayores también necesitan ali-mentarse de una forma determinada. Sonsegmentos, todavía no suficientemente ex-plotados, que registran un rápido creci-miento. También, la gente dispone de unosingresos cada vez superiores, y el comer yano es una simple necesidad vital, sino un pla-cer. La alimentación y el wellness son cadavez más importantes y van unidos a la sen-sación de bienestar general. En esa perspec-tiva, los alimentos saludables tienen un papelfundamental. Por esa razón Nestlé quiereconcentrarse en este segmento.

Se trata de romper las barreras entre laciencia y el departamento de marketing.Para que los empleados de Nestlé se im-pregnen de su estrategia, los menús en lacafetería de la empresa tienen informaciónsobre nutrición detallada y consejos parauna alimentación saludable. 9

Las estrategias a largo plazo, sin caer enlas trampas de las modas, son factores

cruciales que explican el éxito constantede la compañía

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