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SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008

PLANEACION DIDACTICA DOCENTES FEPD-004

V 05 ELABORACIÓN DE PLANEACION DIDÁCTICA PP/PPA/ESF-06

PQ-ESMP-05

Identificación

Asignatura/submodulo: TPGA M4S1 Identifica y maneja la cadena de producción de una empresa.

Plantel : No. 85 Peñamiller

Profesor (es): M. en A. Alma Delia Reséndiz Vega

Periodo Escolar: Agosto –Diciembre 2015.

Academia/ Módulo: Económico Administrativo:

a) Técnico en Procesos de Gestión Administrativa

MIV Apoya en la cadena productiva de una

organización.

Semestre: Quinto

Horas/semana: 6 horas

Competencias: Disciplinares ( ) Profesionales (X) CP1. Auxilia en la elaboración de los acuerdos de los sistemas logísticos.

CP2. Asiste en la selección de los sistemas de transporte en el área de embarques.

CP3. Auxilia en la definición de los requerimientos de producción.

CP4. Auxilia en el diseño de técnicas de producción.

Competencias Genéricas: 1. Se conoce y valora a sí mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue.

1.1. Enfrenta las dificultades que se le presentan y es consciente de sus valores, fortalezas y debilidades.

4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios,

códigos y herramientas apropiados.

4.1 Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingüísticas, matemáticas o gráficas. 4.5 Maneja las tecnologías de la información y la comunicación para obtener información y expresar ideas.

5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos

contribuye al alcance de un objetivo.

9. participa con una conciencia cívica y ética en la vida de su comunidad, región, México y el mundo.

9.1 Advierte que los fenómenos que se desarrollan en los ámbitos local, nacional e internacional ocurren dentro

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de un contexto global interdependiente.

Resultado de Aprendizaje: Al finalizar el módulo el estudiante será capaz de:

Apoyar en el manejo de la cadena productiva de una empresa.

Elaborar el plan de compras directas.

Asistir en el almacenaje del área productiva de una empresa.

Tema Integrador: N/A

Competencias a aplicar por el docente (según acuerdo 447): CD3, Planifica los procesos de enseñanza y de aprendizaje atendiendo al enfoque por competencias y los ubica en contextos disciplinares, curriculares y sociales amplios. 3.2 Diseña planes de trabajo basados en proyectos e investigaciones disciplinarios e interdisciplinarios orientados al desarrollo de competencias.

Dimensiones de la Competencia

Conceptual:

CP1. Conoce los acuerdos de los sistemas

logísticos.

CP2. Analiza los sistemas de transporte en el

área de embarques.

CP3. Define los requerimientos de producción.

CP4. Conoce el diseño de técnicas de producción.

Procedimental:

CP1. Auxilia en la elaboración de los acuerdos de los

sistemas logísticos.

CP2. Asiste en la selección de los sistemas de transporte en

el área de embarques.

CP3. Auxilia en la definición de los requerimientos de

producción.

CP4. Auxilia en el diseño de técnicas de producción. Actitudinal: Responsabilidad: Realizar el trabajo de acuerdo con los estándares de calidad requeridos. Perseverancia: Demostrar un interés permanente por lograr lo propuesto. Cooperación: Trabajar de forma conjunta para realizar una función o tarea que implique un proceso laboral. Iniciativa: Ofrecer alternativas de solución.

Actividades de Aprendizaje

Tiempo Programado: Asegurar que con el 100 de la planeación

didáctica se cubra el 100 del tiempo asignado en

el programa de estudios 96 horas

Tiempo Real:

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Fase I Apertura

Competencias a desarrollar (habilidad,

conocimiento y actitud)

Actividad / Transversalidad

Producto de Aprendizaje

Ponderación Actividad que realiza el

docente (Enseñanza)

No. de sesiones

Actividad que realiza el alumno

(Aprendizaje)

El material didáctico a

utilizar en cada clase.

N/A El facilitador, presenta

la secuencia didáctica,

reglas de clase

generales, objetivo de la

asignatura, forma de

evaluar, compromiso

del docente,

mencionando que se

trabajará en base al

proyecto colegiado

1 sesión

El estudiante de

manera individual

realiza sus

anotaciones.

Planeación

didáctica

Notas de

clase.

2

N/A El facilitador solicita

realicen lluvia de ideas

del tema de logística.

1 sesión

Los estudiantes

anotan en el pizarrón

lo que piensan que es

logística, al finalizar

toman nota en su

cuaderno.

N/A Lluvia de

ideas en

cuaderno.

5

N/A El facilitador menciona

al estudiante que

tendrán que investigar

historias de fábricas.

1 sesión.

El estudiante de

manera individual

toma nota de esta

actividad, y realizará

investigación y mapa

mental de cada

historia.

Investigación de

historias de

fábricas.

Mapas

conceptuales

.

Es

requisito

realizar

esta

actividad

para

acreditar

los

exámenes

parciales.

Fase II Desarrollo

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Actividad/ transversalidad


Ponderación

Actividad que realiza el docente

(Enseñanza) No. de sesiones


(Aprendizaje)



CP1 Solicita al estudiante investigue en material didáctico que son los sistemas logísticos. 1 Sesión

Individualmente realiza un mapa conceptual de la investigación, cuidando de tomar en cuenta todos los elementos del mapa. Se realiza autoevaluación.

Material didáctico de logística.

Mapa conceptual de sistemas logísticos.

2

CP1 Retroalimenta investigación y guía al estudiante en la realización de ejemplos de sistemas logísticos. 1 sesión.

De manera individual elabora ejemplos de sistemas logísticos. Cuidando su presentación y ortografía. Se realiza Coevaluación

Material didáctico de logística.

Ejemplos de sistemas logísticos.

3

CP1 Solicita apliquen sistemas logísticos a proyecto colegiado. Se realiza Heteroevaluación. 1 sesión

En equipos de tres aplican sistemas logísticos a proyecto colegiado. Cuidando sus datos y presentación.

Datos de proyecto colegiado

Aplicación de sistemas logísticos a proyecto colegiado

5

CP1 Demuestra mediante presentación cuáles son los elementos de los sistemas de la logística. 1 sesión.

Realiza individualmente un mapa conceptual sobre sistemas de la logística, cuidando los elementos del mapa y su presentación. Se realiza autoevaluación.

Presentación en power point.

Mapa conceptual de sistemas de la logística.

2

CP1 Guía a los estudiantes en la búsqueda de los sistemas logísticos en internet. 1 sesión.

Toma nota de manera individual de los sistemas logísticos. Cuidando su presentación y contenido. Se realiza Coevaluación.

Internet.

Notas en cuaderno de sistemas logísticos.

3

CP1 Solicita apliquen sistemas logísticos a proyecto colegiado. Se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

En equipos de tres aplican sistemas logísticos a proyecto colegiado. Cuidando su presentación y contenido.


Sistemas logísticos aplicados a proyecto colegiado

5

CP1 Muestra mediante presentación la función de

Individualmente realiza un mapa conceptual


Mapa conceptual

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la logística 1 sesión.

sobre la función de la logística, cuidando los elementos del mapa y su presentación y contenido. Se realiza autoevaluación.

sobre la función de la logística.

CP1 Guía a los alumnos en la búsqueda de ejemplos de funciones de logística en internet. 1 sesión.

Individualmente busca funciones de logística en internet, cuidando de no entrar a otras páginas y presentando sus ejemplos en cuaderno. Se realiza Coevaluación.

internet

Ejemplos en cuadernos sobre funciones de logística

3

CP1 Solicita que digan cómo impacta la función de logística en proyecto colegiado. Se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

Argumentan la función de logística en proyecto colegiado en equipos de tres, cuidando su contenido y presentación.


Aplicación de función de logística en proyecto colegiado

5

CP1

Demuestra mediante presentación cuáles son los subsistemas de logística y sus funciones. 1 sesión.

Realiza un mapa mental de las funciones de los subsistemas de logística, cuidando los elementos que intervienen en el mapa y su presentación. Se realiza autoevaluación.


Mapa mental con funciones de los subsistemas de logística.

2

CP1 Guía a los estudiantes en su búsqueda mediante internet, sobre los subsistemas de logística de empresas. 1 sesión.

Realiza individualmente mapa mental sobre las funciones de los subsistemas de logística de una empresa. Cuidando de no entrar a otra página. Se realiza Coevaluación.

Internet.

Mapa mental con funciones de subsistemas de logística de una empresa.

3

CP1 Solicita realizar los subsistemas de logística que utilizarían en proyecto colegiado. Se realiza Heteroevaluación 1 sesión.

Argumenta los subsistemas de logística para proyecto colegiado. Cuidando su contenido y presentación.


Subsistemas de logística aplicados a proyecto colegiado.

5

CP2 Demuestra mediante presentación que es logística de transporte y distribución, tipos de transporte medios de transporte

De manera individual realiza un mapa mental sobre los temas. Cuidando su presentación. Se realiza autoevaluación.


Mapa mental con temas

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marítimo, aéreo y terrestre. transporte de materiales perecederos. transporte de carga en centros urbanos. transporte de vehículos de todo tipo transporte de bidones. transporte de barriles. 3 sesiones.

CP2 Guía al estudiante en su búsqueda en internet de tipos de transporte que utilizan las empresas. 3 sesiones.

De manera individual busca en internet los tipos de transporte que utilizan otras empresas. Cuidando de no entrar a otras páginas. Se realiza Coevaluación.

Internet.

Nota de los tipos de transporte encontrados. Mínimo uno de cada uno.

3

CP2 Solicita mencionen cuál es el tipo de transporte idóneo para proyecto colegiado. Se realiza Heteroevaluación 1 sesión.

En equipos de tres argumentan cuál es el tipo de transporte idóneo para proyecto colegiado. Cuidando que sea real.


Tipo de transporte idóneo para proyecto colegiado

5

CP2

Demuestra mediante video carga y descarga de mercancías. 1 sesión.

De manera individual realiza mapa mental sobre carga y descarga de mercancías. Cuidando su contenido y presentación. Se realiza autoevaluación.

Video.

Mapa mental sobre carga y descarga de mercancías.

2

CP2

Supervisa la búsqueda de video en internet de carga y descarga de mercancía. 1 sesión.

Busca de manera individual, carga y descarga de mercancía en internet, realizando un mapa mental, cuidando de no entrar a otras páginas. Se realiza Coevaluación.

Internet

Mapa mental de carga y descarga de mercancía.

3

CP2

Solicita apliquen a proyecto colegiado carga y descarga de mercancía, se realiza Heteroevaluación. 1 sesión

Argumentan de manera autónoma en equipos la carga y descarga de mercancías a proyecto colegiado, cuidando de tomar en cuenta las necesidades del producto.


Argumentación de carga de descarga de mercancía en proyecto colegiado.

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CP2 Demuestra mediante presentación logística y globalización. 1 sesión.

Realiza individualmente mapa mental sobre

logística y globalización, cuidando su relación y

presentación. Se realiza autoevaluación.

Presentación de power point.

Mapa mental de logística y globalización.

2

CP2 Solicita a estudiantes ver videos de internet donde palpen el impacto de la logística y la globalización. 1 sesión.

Realiza individualmente mapa mental sobre

logística y globalización, cuidando sus elementos

y relación. Se realiza Coevaluación.

Video

Mapa mental 3

CP2

Solicita argumenten cómo le beneficia o afecta a proyecto colegiado la logística y globalización. Se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

En equipos de tres los alumnos argumentan en que le beneficia o

afecta a proyecto colegiado la logística y

la globalización, cuidando de tener una

visión objetiva para ello es importante

tomar en cuenta las opiniones de sus

compañeros.


Beneficios y afectaciones

de la logística y la globalización en proyecto colegiado.

5

CP2

Demuestra mediante presentación aduanas y aranceles. 1 sesión.

Realizan un mapa mental sobre aduanas y aranceles, cuidando

su relación y presentación. Se

realiza autoevaluación.


Mapa mental sobre

aduanas y aranceles.

2

CP2

Solicita a los estudiantes investiguen en internet bajo su supervisión donde se encuentran las aduanas y aranceles y sus funciones. 1 sesión.

Realizar de manera individual sus

anotaciones en cuaderno las

ubicaciones de las aduanas y aranceles.

Cuidando de tomar en cuenta todas las que

se encuentran en nuestro país.

internet

Anotaciones en cuaderno

de ubicaciones

de las aduanas y aranceles.

3

CP2 Solicita a los estudiantes expliquen cuando

En equipos de tres explican cuando

Datos de proyecto

Explicación argumentad

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utilizarían aduanas y aranceles en proyecto colegiado. Se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

utilizarían aduanas y aranceles en proyecto colegiado. Cuidando

argumentar sus explicaciones.

colegiado. a de utilización de

aduanas y aranceles en

proyecto colegiado.

CP2 Revisan proyecto colegiado entregado por los estudiantes.

Entregan proyecto colegiado. Cuidando

de tomar en cuenta la rúbrica de proyecto

colegiado.

Rúbrica de proyecto

colegiado.

Proyecto colegiado.

10

Aplica primer examen parcial. 1 sesión.

Realiza de manera individual examen

parcial, cuidando de contestar todas las

preguntas.

Diseño de examen

Examen contestado.

3 Es requisito acreditarlo para pasar el parcial.

CP3 Demuestra mediante

presentación el concepto y clasificación

de empresas: industriales, extractivas

y de transformación. 1 sesión.

Realiza de manera individual un mapa

mental sobre la clasificación de

empresas. Cuidando su relación y

presentación. Se realiza

autoevaluación.


Mapa mental sobre

clasificación de empresas.

2

CP3 Solicita a los estudiantes

mediante su guía investiguen en el

municipio clasificación de empresas,

industriales, extractivas y de transformación.

1 sesión.

Identifica individualmente

empresas industriales, extractivas y de transformación

anotándolas en su cuaderno, cuidando

de realizar una amplia investigación. Se

realiza Coevaluación.

Investigación en municipio. Cuaderno y

lápiz.

Notas en cuaderno

sobre clasificación

de empresas.

3

CP3 Solicita a los alumnos explicar qué tipo de

empresa es proyecto colegiado. Se realiza Heteroevaluación.

1 sesión.

Explica qué tipo de empresa es proyecto colegiado, en equipos de tres. Cuidando su

elección.


Explicación sobre qué

tipo de empresa es

proyecto colegiado.

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presentación y ejemplo que es un sistema de

producción. Diagrama estructural tipo de una empresa

industrial. 1 sesión

Realiza individualmente mapa mental sobre sistema de producción y anota el ejemplo diagrama

estructural tipo de una empresa industrial. Se



Mapa mental sobre

sistema de producción y

ejemplo.

2

CP3 Da a los estudiantes un ejercicio de sistema de producción, para que lo

realicen bajo su supervisión.

1 sesión.

Individualmente realiza ejercicio,

cuidando de seguir cada uno de los pasos.

Se realiza Coevaluación.

Diseño de ejercicio

Ejercicio de sistema de producción.

3

CP3 Solicita realicen el

sistema de producción de proyecto colegiado.

Se realiza Heteroevaluación.

1 sesión.

En equipos de tres realizan el sistema de

producción de proyecto colegiado,

cuidando de argumentar por qué

de su sistema.


Sistema de producción de proyecto colegiado.

5


presentación y ejemplo que son los Aspectos

básicos en los procesos industriales:

entradas/insumos, transformación/conversión y salidas/resultados.

1 sesión

De manera individual realiza mapa mental

sobre aspectos básicos en los procesos

industriales y toma nota del ejemplo,

cuidando su relación y presentación. Se


Presentación y ejemplo.

Mapa mental y ejemplo de

aspectos básicos en

los procesos industriales.

2

CP3 Da un ejercicio de aspectos básicos en los procesos industriales, y

los guía en su elaboración.

1 sesión.

Elabora ejercicio de manera individual,

cuidando su argumentación y

contenido. Se realiza Coevaluación.


Ejercicio de aspectos

básicos en los procesos industriales.

3

CP3 Solicita apliquen aspectos básicos en los procesos industriales a proyecto colegiado. Se

Elaboran y argumentan los

aspectos básicos en los procesos


Elaboración de aspectos básicos en

los procesos

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realiza Heteroevaluación.

1 sesión.

industriales aplicados a proyecto colegiado. Cuidando sus datos y

presentación.

industriales de proyecto colegiado.

CP4 Demuestra y da ejemplo de Tipos de procesos

productivos. Caracterización y

descripción de procesos de producción de

empresas de diversos giros (agroindustria,

farmacéutica, alimentos y bebidas, química, construcción, etc.)

2 sesiones.

Realiza mapa mental de tipos de procesos productivos y toma nota del ejemplo,

cuidando su contenido y relación. Se realiza

autoevaluación


Mapa mental y ejemplo de

tipos de procesos

productivos.

2

CP4

Solicitan busquen bajo su supervisión videos en internet sobre procesos

productivos. 1 sesión

De manera individual busca en internet

videos de procesos productivos y realizan en cuaderno su tipo

de proceso. Cuidando de no entrar a otras páginas. Se realiza

Coevaluación.

Videos en internet.

Proceso productivo

en cuaderno.

3

CP4 Realizan su proceso

productivo de proyecto colegiado. Se realiza

Heteroevaluación. 1 sesión.

Realizan en equipos de tres su proceso de

producción de proyecto colegiado.

Cuidando su contenido y

argumentación.


Proceso de producción de proyecto colegiado.

5

CP4 Demuestra mediante presentación y ejemplos

que es Pronóstico de ventas.

Presupuesto de producción.

Presupuesto de materiales.

Presupuesto de mano de obra directa.

Realiza de manera individual mapa

mental y ejercicio de cada uno de los temas.

Cuidando los elementos del mapa y

los pasos. Se realiza autoevaluación.

Presentación en power point y

ejemplos.

Mapas mentales y ejercicios.

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Presupuesto de costos indirectos de fabricación. 5 sesiones.

CP4 Solicita a los estudiantes elaborar mediante su

supervisión los ejercicios propuestos de cada uno de los temas vistos anteriormente.

2 sesiones.

Elaboración de ejercicios de manera individual. Cuidando

de realizarlos de acuerdo a los pasos

dados anteriormente.

Diseño de ejercicios.

Ejercicios resueltos.

3

CP4 Solicita a los estudiantes preparar cada uno de

los temas de la empresa proyecto colegiado. Se


1 sesión.

Prepara los temas en equipos de tres, en proyecto colegiado, cuidando de seguir

cada uno de los pasos dados anteriormente.

Datos de proyecto

colegiado.

Temas aplicados a

proyecto colegiado

5

CP4

Demuestra mediante presentación y ejemplos la Capacidad productiva

de la industria y de la empresa. 1 sesión

Realiza mapa mental de la capacidad productiva de la industria y de la

empresa. Cuidando sus elementos,

relaciones y presentación. Se


Presentación y ejemplos.

Mapa mental de la

capacidad productiva

de la industria y

de la empresa.

2

CP4 Solicita investiguen en internet mediante su

supervisión. La capacidad productiva de una empresa industrial.

1 sesión.

Investigan en internet de manera individual la capacidad de una empresa industrial.

Cuidando no entrar a otras páginas. Se


Internet.

Anotaciones en su

cuaderno de la capacidad industrial de

una empresa.

3

CP4 Solicita argumenten la

capacidad productiva de proyecto colegiado. Se


1 sesión.

En equipos de tres argumentan la

capacidad productiva de proyecto colegiado.

Cuidando que cada una de sus

explicaciones tenga

Datos de proyecto

colegiado.

Capacidad productiva

de proyecto colegiado.

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una justificación.

CP4

Demuestra mediante presentación y ejemplo que son Diagramas de

proceso 1 sesión.

Individualmente toma nota del concepto y

realiza el ejemplo del diagrama de proceso. Cuidando seguir cada

paso y su presentación. Se



Nota y ejemplo de

diagrama de proceso.

2

CP4

Solicita al estudiante busque en internet

apoyándose en su guía, diagramas de proceso.

1 sesión.

Busca y analiza de manera individual

diagramas de proceso en internet y lo realiza

en su cuaderno. Cuidando de investigar diversas empresas. Se realiza Coevaluación.

Diagramas de proceso en

internet.

Diagrama de proceso de

una empresa.

3

CP4 Solicita realicen el

diagrama de proceso de proyecto colegiado. Se


1 sesión.

Elabora y argumenta el diagrama de

proceso de proyecto colegiado, en equipos de tres, cuidando de

que todos los compañeros aporten

sus comentarios.

Datos de proyecto

colegiado.

Diagrama de proceso de proyecto

colegiado.

5

CP4

Demuestra mediante ejemplos Distribución

de la planta Capacidad instalada

productividad. 1 sesión

Individualmente toma nota del ejemplo de la

distribución de la planta, capacidad

instalada y productividad.

Cuidando de seguir todos los pasos. Se


Diseño de ejemplo.

Ejemplo de distribución de la planta,

capacidad instalada y

productividad.

2

CP4 Solicita busquen en internet, mientras los

guía ejemplos de distribución de la planta, capacidad

Individualmente Investiga en internet

ejemplos de distribución de la planta, capacidad

Ejemplos en internet.

Distribución de la planta,


productivida

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instalada y productividad de una

empresa. 1 sesión.

instalada y productividad de una empresa y toma nota,

tener cuidado al selección a la

empresa. se realiza Coevaluación.

d de una empresa.

CP4 Solicita elaboren la distribución de la planta, capacidad

instalada y productividad de

proyecto colegiado. Se realiza

Heteroevaluación. 1 sesión

Elaboran en equipos de tres, la distribución de la planta, capacidad

instalada y productividad de

proyecto colegiado, teniendo un buen

argumento para su decisión.

Datos de proyecto

colegiado.

Distribución de la planta,


productividad de

proyecto colegiado.

5

CP4 Revisan proyecto colegiado entregado por los estudiantes.

Entregan proyecto colegiado. Cuidando

de tomar en cuenta la rúbrica de proyecto

colegiado.

Rúbrica de proyecto

colegiado.

Proyecto colegiado.

10

Aplica segundo examen parcial. 2 sesiones.

Realiza de manera individual examen

parcial, cuidando de contestar todas las

preguntas.

Diseño de examen

Examen contestado.

7 Es requisito

acreditarlo para pasar el parcial.

CP4

Muestra Indicadores de la eficiencia y eficacia

de la producción. Herramientas de apoyo a la organización de la

producción. 2 sesiones.

Individualmente toma nota de los

indicadores de la eficiencia y eficacia de

la producción y de herramientas de

apoyo a la organización de

producción. Cuidando sus datos y

presentación.

Ejemplos de indicadores.

Ejemplos de indicadores

en cuaderno.

2

CP4 Solicita busquen en internet indicadores

mientras los guía. 1 sesión.

Individualmente analiza indicadores de

otras empresas de internet y toma nota,

seleccionando

Indicadores de empresas en

internet.

Indicadores de empresas en cuaderno.

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cuidadosamente su empresa. se realiza

Coevaluación.

CP4

Solicita apliquen indicadores a proyecto

colegiado. se realiza Heteroevaluación.

1 sesión

Elaboran y argumentan en

equipos de tres los indicadores que

proponen a proyecto colegiado. cuidando

tomar en cuenta todos sus datos.

Datos de proyecto

colegiado.

Indicadores aplicados a

proyecto colegiado.

5

CP4 Muestra ejemplos de Modelos de producción. Toma de decisiones en

la dirección de operaciones. 2 sesiones.

Toma nota de los modelos de

producción explicados. Cuidando seguir cada

paso. Se realiza autoevaluación.

Ejemplos de modelos de producción.

Ejemplos de modelos de producción.

2

CP4

Solicita busquen en internet modelos de producción, toma de

decisiones en la dirección de

operaciones de una empresa. Mientras los

guía. 1 sesión.

Individualmente busca en internet los

modelos de producción, toma de

decisiones en la dirección de

operaciones de una empresa.

seleccionando cuidadosamente la empresa. se realiza

Coevaluación.

Modelos de producción en

internet.

Notas de modelos de producción

de empresas en internet.

3

CP4 Solicita apliquen modelos de producción, toma de decisiones en

la dirección de operaciones de

proyecto colegiado. se realiza


En equipos de tres aplican modelos de

producción, toma de decisiones en la

dirección de operaciones a

proyecto colegiado. argumentando

cuidadosamente.


Modelos de producción,

toma de decisiones

en la dirección de operaciones de proyecto colegiado.

5

CP4 Demuestra mediante ejemplos, Técnicas para el análisis de la mejora

Anota ejemplos de las técnicas. Cuidando

anotar todos los

Ejemplos de técnicas de

análisis

Ejemplos anotados de técnicas de

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de los proceso de transformación.

1 sesión

elementos y su presentación. Se


análisis

CP4 Da ejercicios de técnicas

para el análisis de la mejora de los procesos de transformación a los estudiantes para que los

realicen. 1 sesión.

Elabora ejercicios de la mejora de los procesos de

transformación de manera individual.

Cuidando sus datos y presentación. Se


Diseño de ejercicios.

Ejercicios de la mejora de los procesos

de transformaci

ón.

3

CP4 Solicita apliquen

técnicas para el análisis de la mejora de los

procesos de transformación a

proyecto colegiado. Se realiza


Aplica y argumenta técnicas para el

análisis de la mejora de los procesos de transformación a

proyecto colegiado. cuidando sus datos y

presentación.

Datos de proyecto

colegiado.

Técnicas para el

análisis de la mejora de

los procesos de

transformación a

proyecto colegiado.

5

CP4 Demuestra mediante presentación y ejemplo las siete herramientas básicas de ishikawa,

hoja de recolección de datos, diagrama causa-

efecto, diagrama de pareto, histograma, grafico de control,

estratificación. 3 sesiones.

Individualmente toma nota de cada una de

las herramientas, teniendo cuidado en

realizarlas adecuadamente. Se



Herramientas básicas en cuaderno.

2

CP4 Da ejercicio a los estudiantes para que los resuelvan mediante las

herramientas básicas de calidad, mientras el los

supervisa. 2 sesiones.

Analiza individualmente cada uno de los ejercicios y los resuelve. Cuidando

que contenga los elementos de cada

una de ellas.

Ejercicios de herramientas de

calidad.

Ejercicios realizados de herramientas

de calidad.

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CP4 Solicita a los alumnos

analizar algunos problemas de proyecto colegiado mediante las

herramientas de calidad. Se realiza Heteroevaluación.

2 sesiones.

Analizan problemas de proyecto colegiado en

equipos de tres mediante las

herramientas de calidad. Cuidando de usar la herramienta correcta para cada

uno de los problemas.


Análisis de problemas

de proyecto colegiado mediante

herramientas de calidad.

5

CP4 Demuestra mediante presentación que es

manufactura de clase mundial. Ascenso y

descenso de la manufactura mundial.

Principios que definen a una empresa de clase

mundial: calidad, costo, precio, procesos y servicios al cliente.

Medición del servicio al cliente. El valor de la

marca. Quién evalúa o califica una empresa de

clase mundial. 2 sesiones.

Realiza individualmente mapa mental de cada uno de

los temas. Cuidando su relación y

contenido. Se realiza autoevaluación.


Mapas mentales.

2

CP4 Solicita investiguen en internet mediante su supervisión los temas

explicados anteriormente

1 sesión

Anota individualmente ejemplos encontrados

en su cuaderno. Cuidando de no entrar

a otras páginas. Se realiza Coevaluación.

Internet.

Ejemplos de temas

3

CP4 Solicita argumenten cómo puede llegar

proyecto colegiado a ser una empresa de clase

mundial. Se realiza Heteroevaluación.

1 sesión.

En equipos de tres, argumentan cómo

proyecto colegiado, puede ser una

empresa de clase mundial. Cuidando de mencionar todos los

factores involucrados.


Argumentaci

ón de proyecto colegiado

para ser una empresa de

clase mundial.

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Fase III Cierre

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Actividad/transversalidad


Ponderación Actividad que realiza

el docente (Enseñanza)

No. de sesiones


(Aprendizaje)



CP1. CP2. CP3 CP4.

El facilitador solicita a los estudiantes que expongan la aplicación de los temas vistos a proyecto colegiado. 8 sesiones.

En equipos de tres los estudiantes exponen el proyecto proyecto colegiado, cuidando la aplicación de todos los temas y la calidad de la presentación. Se realizará Coevaluación, apoyándose en la rúbrica de evaluación.

Aplicación de temas a proyecto colegiado

Temas aplicados a proyecto colegiado

40

Los facilitadores revisan proyecto colegiado entregado por los estudiantes.

Los estudiantes en equipos de tres, entregan su proyecto colegiado para su revisión.

Proyecto colegiado

Proyecto colegiado revisado.

10

Se cumplieron las actividades programadas: SI ( ) NO ( )

Registra los cambios realizados:

Elementos de Apoyo (Recursos)

Equipo de apoyo Bibliografía

Computadora

Cañón

Pintarrón

Centro de computo

Pizarrón

Rotafolio

Material didáctico, proporcionado por la academia estatal de

Procesos de Gestión Administrativa.

Evaluación

Criterios: Evidencia de conocimiento Evidencia por producto Evidencia de desempeño Contar con porcentaje suficiente aprobatorio de actividades y trabajos realizados Contar con el 100 de actividades y trabajos realizados.

Instrumento: Ruta de desempeño.

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La calificación aprobatoria se obtendrá promediando cada una de las actividades y trabajos entregados.

Porcentaje de aprobación a lograr: 80 Fecha de validación: Agosto 05, 2015

Fecha de Vo. Bo de Servicios Docentes. Julio 09, 2015

LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR ACTIVIDADES

CRITERIOS/PORCENTAJE 100% 75% 50% 25%

NOTAS EN CUADERNO

Cuenta con excelente presentación, sin errores de ortografía. Entrega puntualmente.

Regular presentación, tiene uno o dos errores ortográficos. Entrega puntualmente.

Regular presentación, con 3-4 errores de ortografía.

Regular presentación con 5 o más errores ortográficos.

LLUVIA DE IDEAS

Toma nota de la lluvia de ideas, excelente presentación, sin errores de ortografía, entrega en tiempo y forma.

Toma nota de la lluvia de ideas, regular presentación, 1-2 errores ortográficos. Entrega en tiempo y forma.

Toma nota de la lluvia de ideas, regular presentación, 3-4 errores ortográficos. Entrega en tiempo y forma.

Toma nota de la lluvia de ideas, regular presentación, 5 o más errores ortográficos. Entrega en tiempo y forma.

MAPA CONCEPTUAL

Entrega en tiempo y de manera clara y ordenada. Excelente presentación.

Entrega en tiempo y de manera clara y ordenada. Regular presentación.

Entrega en tiempo y de manera clara u ordenada.

Entrega de manera clara y ordenada.

INVESTIGACIÓN

Realiza su investigación oportunamente y de acuerdo al tema solicitado, entrega en tiempo y forma, excelente presentación, sin errores de ortografía.

Realiza su investigación oportunamente y de acuerdo al tema solicitado, entrega en tiempo y forma, regular presentación, 1-2 errores de ortografía.

Realiza su investigación oportunamente y de acuerdo al tema solicitado, entrega en tiempo y forma, regular presentación, 3-4 errores de ortografía.

Realiza su investigación de acuerdo al tema solicitado, regular presentación, con 5 o más errores de ortografía.

APLICACIÓN DE TEMA A PROYECTO

Aplica el tema correctamente al proyecto colegiado, excelente presentación y sin errores de ortografía.

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Aplica el tema correctamente al proyecto colegiado, regular presentación, tiene 1-2 errores de ortografía.

Aplica el tema correctamente al proyecto colegiado, regular presentación, tiene 3-4 errores de ortografía.

Aplica el tema al proyecto colegiado, regular presentación, tiene 5 o más errores de ortografía.

EJERCICIOS Y EXAMEN

Realiza del 90 al 100% del ejercicio de manera correcta.

Realiza del 60 al 89% del ejercicio de manera correcta.

Realiza del 40 al 59% del ejercicio de manera correcta

Realiza menos del 39% del ejercicio de manera correcta

Submodulo 1. Logística.

Antecedentes históricos.

El inicio de logística se podría encontrar desde los primeros grupos humanos, donde las familias o individuos guardaban su comida en un cierto período de año en cuevas para poder disponer de ella en los inviernos, en un claro intento de control de inventario. Dichas cuevas (almacenes) tenían que ser apropiadas y accesibles. El desarrollo de la logística ha ido en paralelo con el desarrollo de la humanidad. Sin Embargo, ha jugado un papel decisivo durante la I y II Guerra Mundial, alcanzando su aplicación.

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Definición de Logística:

Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar: el flujo de materiales y el flujo de información; el objetivo es

satisfacer las necesidades de un cliente minorista, mayorista o consumidor final, etc. Con bienes o servicios con calidad,

cantidad, lugar momento en que el cliente determine. Maximizar la flexibilidad de respuesta minimizando el tiempo y el

costo.

Previsión de las necesidades logísticas:

Al hablar de necesidades logísticas estamos hablando de todo el proceso que se realizara desde traer y negociar con el

proveedor para materias primas hasta poner el producto terminado con el cliente final para lo cual cada paso tendrá

necesidad de algún tipo y magnitud.

Anteriormente, la logística significaba solamente tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible; actualmente, estas actividades (aparentemente sencillas) han sido redefinidas, y ahora son todo un proceso. La logística es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente. De esta forma la logística busca generar estratégicamente la previsión de los siguientes rubros.

La adquisición.

El movimiento. El almacenamiento de productos y el control de inventarios.

Así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución logran objetivos.

La Adquisición.

Es la forma en que la materia prima será adquirida o entregada por el proveedor, depende de los costos a la que esta

salga en el modo de entrega será importante considerar si es mejor integrarse algún proceso o pagar por él. Ejemplo La

adquisición de una cosecha de un viñero para Pedro Domeq será mejor adquirir la uva cosechada o simplemente Pedro

Domeq cosecha el viñero ¿Cual será mejor? Depende del costo de adquisición de una forma y otra importante

considerar el tiempo de uno y otro para producción.

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El Movimiento.

Importante a considerar para el movimiento de mercancía.

Tipo de mercancía.

Su estado en que se adquiere.

Características especiales. (Temperatura adecuada, dimensiones, nivel de toxidad)

Ubicación.

Costo por transporte propio o rentado.

Almacenamiento de Productos y Control de inventario.

Considera.

Ubicación de almacén.

Dimensión.

Estructura de almacén.

Programa de control de entradas y salidas.

Documentos para control de entradas y salidas o prestamos, reportes de faltantes.

Así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución logran

objetivos.

Fundamental para lograr objetivos en tiempo y forma serán:

Comunicación efectiva entre planta y proveedor.

Medios adecuados para la información en tiempo y forma.

Documentación completa.

Consideraciones Logísticas con Proveedores.

Clasifiquemos a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que éstos tienen para los clientes, se

pueden valorar de la siguiente forma.

Las distintas competencias a las que sirven

Los segmentos en los que se desarrollan.

La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes o

repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Estas

distinciones se denominan como “Servicio y Solución”, respectivamente.

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Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo que necesitan encontrar clientes

cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen. Esto les permite ambas partes beneficiarse por el incremento de

escala disminuyendo el riesgo del negocio. Además, la novación y el uso de la tecnología pueden mejorar el rendimiento

y el margen costo-beneficio.

Los prestadores de soluciones, la especialización es el factor que la característica, se especializan en pocas industrias,

toman responsabilidad completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del

cliente. Se centran en clientes con situaciones relativamente complejas. Su fortaleza es la experiencia que tienen los

proveedores en analizar y diseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a consultores

externos.

Existen afirmaciones donde los operadores logísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto como les sea

posible, ya que intentar operar en todos los segmentos mencionados conduce al desastre.. Por lo tanto, una

especialización implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de servicios o de soluciones.

El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente paso: la integración de varias

compañías logísticas o servicio de “Inicio o Fin”, en el cual un proveedor toma el control de todas las funciones logísticas

de la compañía del cliente.

A largo plazo, la más efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo puede llegar a través de alianzas

estratégicas entre compañías que son especialistas y desarrollan, asumen las responsabilidades más grandes del

negocio. El deseo de ser una empresa por servir como la compañía líder en organizar y coordinar los esfuerzos

integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con proveedores especializados. Estas alianzas serán el

fundamento de la integración logística.

La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de alianzas estratégicas el origen de la

logística pasará el verdadero examen cual es el de proveer el servicio más confiable a un costo razonable.

Consideraciones Logísticas con Los Clientes.

Para comprender de una forma mejor las consideraciones logísticas en los clientes es necesario saber ¿Qué? ¿Cómo?

¿Cuándo? Y ¿dónde? Nos necesita, además de saber nuestro estatus para poder responder a dichas necesidades, como

primera instancia es necesario saber muy bien el papel que desempeña nuestro cliente en la cadena de suministros.

Las consideraciones logísticas de aplicación y desarrollo a los clientes son en las siguientes áreas:

Manejo de almacenes e inventarios

Transportes y manejo de materiales

Gestión de la producción

Es parte importante la comunicación con el cliente para poder entender los diferentes sistemas de flujo entre los

diferentes procesos de manufactura que incluya el procesos de planear, programa maestro. Bajo este esquema se

desarrolla los almacenamientos, manejo y transporte de producto en proceso el objetivo llegar a tiempo en cantidad y

calidad. Necesaria la flexibilidad en la coordinación de despachos y aplazamientos entre las operaciones de ensamble.

Otro punto a considerar son los intermedios a lo largo del proceso productivo. Obviamente, el diseño y ejecución de

dichas actividades es un proceso dependiente de muchos otros factores del mismo sistema productivo.

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Factores determinantes de la estrategia logística de operaciones son: la naturaleza del proceso, la configuración

productiva, la filosofía de gestión que adopta la compañía y el entorno de producción. A continuación se desarrollan

brevemente estos elementos:

La naturaleza del proceso: Los procesos productivos se han clasificado tradicionalmente según por su naturaleza.

Es fácil imaginar como el manejo de materiales, el flujo entre estaciones de trabajo y los almacenamientos tienen

condiciones completamente diferentes en un proceso dependiendo las necesidades de cada cliente, por eso es

necesario conocer los siguientes conceptos, enfocados al modo de producción del cliente. La configuración productiva:

Consiste en las diferentes formas en que el proveedor tendrá que adaptarse a las necesidades diferentes de cada cliente

a estas existen 4 tipos:

Configuración orientada al proceso o funcional (job-shop)

El proveedor enfoca todo su potencial al proceso de transformación de la materia prima como por ejemplo tener la

cantidad solicitada en tiempo y forma por determinado día o temporada del año.

Configuración orientada al producto (flow-shop),

El proveedor deberá tener en cuenta que el punto principal será el producto por lo tanto trabajara en nuevos

materiales, medidas cada vez mas exactas, finalidad entregar cada vez un producto mas eficiente.

Configuración de proyecto

Este rubro lo cubren principalmente las empresas de servicio donde son un soporte importante para el cumplimiento de

nuevos proyectos.

Configuraciones híbridas.

Cualquier combinación de las anteriores.

Cada una de ellas tiene características de continuidad, volumen y frecuencia que definen características diferentes para

la logística de operaciones, pues según el caso, se requerirán mayor o menor número de almacenamientos en proceso,

equipos y operaciones de manejo de materiales, etc.

Sistemas de Transporte.

Los sistemas de transporte son las diferentes formas donde la mercancía serán desplazadas. Las necesidades y los

requerimientos de los sistemas de transporte pueden variar enormemente en función del tipo de industria y las

diferentes necesidades del cliente. Hacen inevitable una cuidadosa selección del sistema de transporte idóneo.

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Existen factores importantes a considerar como:

La relación entre el valor del producto

El coste del transporte.

La localización geográfica.

La obsolescencia del producto.

Tipo y programación de los transportes.

De esta forma se utiliza el término “tipo” para identificar el medio de transporte empleado. Así podemos identificar

cinco tipos básicos:

Ferrocarril.

Carretera.

Aéreo.

Marítimo.

Conductos.

1) Ferrocarril.

El motivo principal por el cual se utiliza el ferrocarril es su capacidad para transportar grandes cantidades a grandes

distancias y de una manera rápida. Por otro lado, los costes fijos del transporte son altos a causa de las grandes

inversiones necesarias, inherentes a toda gran infraestructura, como son el tendido de líneas, las estaciones, la

maquinaria los vagones, etc. Esto repercute en la justificación de la existencia y la utilización de este tipo de transporte

en las áreas en donde hayan sistemas logísticos con redes y centro que supongan transportes en grandes volúmenes o

tonelajes. Es por todo esto que los usuarios principales de este medio son las industrias extractoras de materias primas,

que requieren una gran capacidad de carga.

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2) Transporte por carretera.

La gran ventaja que aporta el transporte por carretera radica en la flexibilidad que proporciona la entrega puerta a

puerta, y que ninguno de los otros medios ofrece. Este transporte posee una estructura de costes fijos bajos, dado que

su soporte físico es la red viaria pública, y costes globales altamente variables que se adaptan al manejo de pequeños

envíos a cortas distancias.

La progresiva saturación de las redes viarias de los países desarrollados, y los problemas medioambientales que

comporta, llevaran en el futuro a un tipo de restricciones de este medio de transporte.

3) Transporte aéreo

El medio aéreo es sin lugar a dudas el mas rápido para largas distancias; sin embargo es el menos utilizado dado que los

costes son muy altos, entre ellos el mantenimiento de los aparatos, el combustible, los pilotos y las azafatas, etc. De

todas formas, los costes fijos no son tan altos si se comparan con los del ferrocarril, el transporte marítimo o los

conductos, ya que tanto las terminales aeroportuarios como las propias vías áreas están mantenidas por fondos

públicos.

El transporte por avión puede ser el único método práctico para operaciones logísticas con productos de vida limitada,

como pueden ser el pescado fresco o la moda de temporada.

4) Transporte marítimo

Históricamente ha sido el medio más empleado para el transporte de gran capacidad a largas distancias.

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Actualmente, es un sistema de bajo coste, ideal para largos desplazamientos con grandes volúmenes (productos

químicos, cemento, cereales), aunque este limitado por la necesaria proximidad de la fuente y el destino de las

mercancías a las vías marítimas o fluviales y por su lentitud. Igualmente, los costes fijos son mas bajos que en le caso del

ferrocarril, pero mas elevados que en el resto de los transportes terrestres.

5) Transporte por conductos

Los productos que más frecuentemente se transportan por este medio son el petróleo y el gas natural. Los costes fijos

asociados a esta modalidad provienen de la construcción de la red de distribución, constituida por los propios conductos

y las estaciones de bombeo, y son incluso superiores a los de los ferrocarriles. Sin embargo, es el sistema con costes

operativos mas bajos y con capacidad para trabajar las 24 horas del día.

Es importante considerar en el transporte de materiales las dos siguientes clasificaciones.

Equipo para el transporte horizontal de materiales en masa Equipo para el transporte vertical de materiales en masa

Puede clasificarse en las tres categorías siguientes:

Equipo para el transporte horizontal de materiales en masa

Consiste en todo desplazamiento de material en forma horizontal por medio de algún transporte.

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Grúas

Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso. Para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y Problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal Ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso.

Transportadores (Patines)

Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de Gravedad o los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreos. Los transportadores tienen varias características que afectan positivamente sus Aplicaciones en la industria. Ventajas:

Son independientes de los trabajadores.

Colocar entre maquinas o entre edificios el material.

llegar de un extremo a otro sin intervención humana.

No se extravían con facilidad. Desventajas:

Se pueden usar para fijar el ritmo de trabajo siguiendo rutas Fijas. limita su flexibilidad y los hace adecuados para la Producción en masa o en procesos de flujo continúo.

Equipo para el transporte vertical de materiales en masa

Consiste en todo desplazamiento de material en forma horizontal por medio de algún transporte.

Los carros.

Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo Son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan los tractores.

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Limitaciones:

La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra. El desarrollo repentino de equipos para el manejo de materiales hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más eficiente con las necesidades de producción. A continuación observaremos algunas formulas relacionadas con el transporte.

Productividad y Competitividad y Globalización.

Estos 3 temas están desarrollados por el esquema de indicadores los cuales nos ayudaran a saber que tan productivos,

competitivos e inmersos en la globalización estamos. Por medio de evaluaciones y consideraciones que demos a cada

proceso es decir le daremos una ponderación a cada actividad y después de un periodo la evaluaremos.

Definamos cada concepto de productividad, competitividad y globalización.

Productividad:

Razón entre la producción obtenida de un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción.

Evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son requeridos.

P = producción/recursos.

Competitividad:

Es la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, y al menor costo posible.

Globalización:

Proceso económico, tecnológico, social y cultural, consiste en aumentar la comunicación e interdependencia entre los

distintos departamentos unificando sus procesos para un fin común.

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Cada uno de estos conceptos están formados por indicadores, los cuales son evaluaciones para diferentes áreas con

diferentes criterios para cada departamento.

Para estos parámetros una forma de medirlos es atreves de indicadores que a continuación veremos. Solo antes de ver

indicadores veremos la definición de gestión.

¿QUE ES GESTION?

Conjunto de actividades que conducen al logro de un negocio o a la satisfacción de un objetivo.

¿QUÉ ES UN INDICADOR DE GESTIÓN?

Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio

de estas nos permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por una planeación o

fenómeno determinado o , respecto a nuestros objetivos y metas previstas.

De esta manera entendemos que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices o incluso podemos

utilizar series estadísticas y entre otros; debemos entender que es como la expresión cuantitativa del comportamiento

o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de

referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el

caso y la gravedad. Es de suma importancia el tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no un fin, ya

que el indicador es un apoyo para saber cómo se encuentra la organización.

Es un intervalo expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las

operaciones de la entidad, una dependencia o un área. El intervalo compara dos cifras o datos. Con base en su

interpretación se puede calificar una acción y orientar análisis más detallados en los aspectos en los que se presume

desviaciones. El intervalo facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en

que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad.

Los aspectos a evaluar deberán ser con un enfoque analítico de gestión de la organización (sistema conductual). Efecto,

impacto, eficacia, eficiencia, economía y calidad son parámetros de gestión. Los indicadores de gestión deben tener los

atributos de la información, tanto en forma individual como grupal. Los indicadores de gestión poseen los siguientes

atributos de la información:

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Exactitud

Forma

Frecuencia

Extensión

Origen

Temporalidad

Relevancia

Oportunidad

Los indicadores de gestión más usados en los departamentos de la producción son:

Indicadores financieros.

Tienen un enfoque al manejo de capital de la empresa.

Indicadores logísticos.

Se enfocan en la cantidad de recurso material o materia prima que se desplaza.

Indicadores de recurso humano.

Se desarrolla en la gestión del personal involucrado en el proceso.

Indicador de capacidad de planta.

Enfoca la forma en que la planta esta produciendo día a día.

A continuación veremos los indicadores con respecto al tema de logística y en los siguientes temas desarrollaremos los

demás indicadores (De recurso humano y capacidad de planta).

¿Cuáles son los objetivos de los indicadores logísticos?

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del

servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las

diferentes actividades hacia el cliente final.

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Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial

¿Para que se utilizan?

Debido que a las organizaciones actualmente los afectos diferentes factores en su desempeño, de las áreas que

componen la organización conforman el área.

Algunas razones por las que se quiere obtener esta información son:

La exposición de la información

La creciente complejidad de la administración

El ritmo rápido del cambio

La interdependencia de las unidades que conforman la organización

El reconocimiento de la información como recurso

La evolución y la disponibilidad de la tecnología y de telecomunicaciones

La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas

¿Por qué se utilizan?

Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que el uso de los indicadores tren consigo

una reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la

efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores

Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de gestión: estimular y promover el trabajo en

equipo contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la organización general un

proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario impulsar la eficiencia, la eficacia y la productividad de las

actividades de cada uno de los negocios y entre otros factores.

¿Cómo es su composición?

Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes características:

Nombre: es la identificación y la diferenciación de un indicador, por lo cual es muy importante que este sea concreto y

debe definir claramente su objetivo y la utilidad

Formas de cálculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en cuenta la formula matemática que se va

emplear para el calculo de su valor, esto implica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se

relacionan.

Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador dado por unidades, las cuales varían de

acuerdo con los factores que se relacionan.

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Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el indicador se encuentre documento o anexados

términos que especifican de manera exacta los factores que se relacionaran en el cálculo del indicador.

¿Qué medir?

Al contestar esta pregunta es evidente que los demás interrogantes queden algo disueltos. Hay que tener presente que

se encuentra una infinidad de métodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestión. Pero una vez mas

una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes

escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido común que tan poco se

utiliza.

Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su gestión interna;

formación, crecimiento, estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.

Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier

discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o

dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o

serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

Herramientas para desarrollar indicadores de gestión.

Conocido también como direccionamiento estratégico, es importante que la empresa desarrolle e implemente

indicadores de gestión. Tal vez suene para algunos algo tedioso, para otro totalmente interesante. Lo cierto es que es

absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si usted quiere hacer crecer su empresa,

ganar mercado, aplastar a la competencia, pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que usted

hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta con el respaldo de su

cliente externo e interno.

La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajan para el bien de las personas que compran y/o

demandan sus productos o servicios; por tal razón es importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la

organización en el mercado.

La mejor forma de saber la posición del cliente externo frente a usted es a través de la encuesta, todos lo saben, pero

puede resultar incomodo hacerlo demasiado seguido. Básicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es

la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta útil para conocer fortalezas, debilidades de su empresa,

producto o servicio.

Clases de indicadores de gestión.

Indicador de utilización: Consiente entre la capacidad utilizada y la disponibilidad

Indicador de rendimiento: Consiente entre producción real y la esperada

Indicador de productividad: Consiente entre los valores reales de la producción y los esperados

Indicadores típicos de algunas áreas de la organización.

A pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestión, sí existen algunos indicadores de uso generalizado. En

esta parte final se presentan algunos de los indicadores más utilizados en las áreas de suministros, recursos humanos,

finanzas, productos y servicios y medios de producción.

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Factores de indicadores claves para el éxito.

Administración y control: Los procesos de la logística deben ser "mapeados" en la estructura ínter funcional para

ser comprendidos a lo largo de toda la cadena de suministros y ser posicionados en el contexto relacional de dirección correcto.

Indicadores de desempeño: Es necesario establecer un costeo basado en actividades para medir el desempeño

de la logística. Todo programa, así como cada una de las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar más rápido y fácilmente cualquier propuesta innovadora.

Aspectos financieros: Implantar una logística implica la necesidad de asignar recursos financieros suficientes

para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de Diseño Industrial compatible con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas estratégicas.

Submodulo 2. Administración de la función de producción.

La Función Productiva.

Se trata de producir lo que se necesita, en la cantidad solicitada, en un tiempo mínimo, en el momento adecuado y a un

costo mínimo, para ser más amplio en el tema se consideran los siguientes puntos.

Como:

La misión de la Administración de la Producción.

La cual esta conformada de 5 conceptos básicos que a continuación los veremos para posteriormente visualizar las 5

estrategias fundamentales.

5 Conceptos.

Planeamiento

Diseño

Implementación

Ejecución

Control de los sistemas de producción y control de una empresa.

El planteamiento

Lo podemos entender a partir de un objetivo que se tiene de producción de un articulo en particular, la puesta en

marcha de una planta, o simplemente una estrategia a seguir. Basando en nuestro planteamiento en las preguntas

siguientes:

¿Qué? (Se necesita)

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¿Cómo? (Se lograra)

¿Cuándo? (Día o fecha)

¿Dónde? (Lugar)

Diseño

Después de contestar las preguntas, procedemos a formar el diseño, donde podemos agregar los pasos de diseño de

experimento, bajo el siguiente orden.

1.- Definir los objetivos del experimento, es parte del planeamiento.

2.- Identificar todas las posibles fuentes de variación, incluyendo:

Factores tratamiento y sus niveles.

Unidades experimentales.

Factores bloque, factores ruido.

3.- Elegir una regla de asignación de las unidades experimentales a las condiciones de estudio (tratamientos) o elegir una

medida estándar.

4.- Especificar las medidas con que se trabajará , el procedimiento experimental y anticiparse a las posibles dificultades.

5.- Ejecutar un experimento piloto.

6.- Especificar el modelo.

7.- Esquematizar los pasos del análisis.

8.- Determinar el tamaño muestral.

9.- Revisar las decisiones anteriores. Modificarlas si se considera necesario.

Implementación.

Se refiere a la ejecución de todas las actividades planeadas con base a los esquemas de Planteamiento y Diseño.

Control del sistema de producción.

Se refieren a diseño del producto, diseño del proceso, selección del equipamiento, selección y capacitación del

personal, selección de los materiales, selección de los proveedores, localización de plantas, distribución interna de

plantas, programación.

Sistema de control de una empresa

Se manifiesta en el control de calidad, control del programa de producción, control de inventarios, control de la

productividad, definición de las políticas de control, diseño del sistema de control, implementación del sistema y su

evaluación.

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A medida que la empresa aumenta en tamaño y complejidad, buscando mayor eficiencia, es normal que la

Administración de la Producción necesite la delegación de funciones. Este suele ser el origen de algunos departamentos

de la organización, tales como Investigación y Desarrollo (o Ingeniería del Producto), Ingeniería de los Procesos (o

Métodos), Control de Calidad, Compras, Logística.

En la función de la producción es necesario las 5 estrategias fundamentales:

• La reducción de los costos por medio de una mayor eficiencia y productividad.

• El cumplimiento en tiempo y forma de los plazos, las entregas, etc.

• La mejora de la calidad (o lo que es lo mismo, la disminución de los costos de no calidad).

• El aumento de la flexibilidad en suministros, procesos, productos, equipamientos, mano de obra.

• La mejora en el servicio a los clientes, por medio de la vigencia efectiva de los atributos de una buena calidad

de servicio: confianza, sensibilidad, habilidad, accesibilidad, cortesía, comunicación, credibilidad, seguridad,

todo basado en un amplio conocimiento del cliente.

Hoy en día el encargado de la administración, puede verse ante problemas como a continuación los mostramos.

• Como acortar el tiempo que requiere la producción de bienes nuevos: Esto exige coordinación y trabajo

interdisciplinario entre diseñadores, ingenieros de proceso y fabricantes.

• Desarrollar sistemas de producción flexibles, que permitan la “personalización masiva” de productos y

servicios, para ampliar la línea de productos con variedad de alternativas según los segmentos del mercado.

• Administrar redes de producción globales: Esto implica asegurar la calidad y homogeneizar sus normas;

administrar la Logística de envíos y recepciones; y desarrollar un sistema de información en tiempo real que

controle esos complejos procesos.

• Desarrollar e integrar nuevas tecnologías de procesos en los sistemas de producción existentes: Esto implica

no solo conocer la tecnología disponible sino seleccionar la más adecuada al caso y adaptarla a las

instalaciones existentes.

• Obtener y desarrollar rápidamente un alto nivel de calidad, y como conservarlo en los cambios y

reestructuraciones.

• Administrar y desarrollar una fuerza laboral compleja, con culturas, lenguas y religiones diversas.

• Adaptación a las restricciones ambientales, las normas éticas y las restricciones gubernamentales.

Planeación de la Producción.

Introducción:

Para el sistema de dirección de la empresa las funciones de planificación y control son su verdadero contenido científico y práctico. Son el medio de los objetivos y la medida de la eficacia de dicho sistema. La planificación proporciona información a la toma de decisiones y resulta el proceso de conexión entre sus diferentes áreas de la empresa, y por lo tanto, representa el estudio y la fijación de objetivos de la empresa tanto a largo como a corto plazo. En este proceso

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resulta una vía para aprovechar fortalezas y eliminar las debilidades de nuestro sistema, a la vez de conocer y utilizar las oportunidades amenaza del entorno. Planificar obliga a una disciplina de estudios e investigación que genera un conocimiento el cual contribuye a los resultados de la empresa.

La planificación de la producción consiste en:

Define el volumen y el momento de fabricación de los productos, estableciendo un equilibrio entre la producción y la capacidad en los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para ello, se requiere un proceso de planes que vinculen los distintos niveles jerárquicos de la organización.

La planificación también es la función que procura definir, la estructura de la organización más adecuada, según las estrategias formuladas, los objetivos planteados y el nivel de cambio del entorno socio - económico. Además debe cumplir con los siguientes principios básicos:

Contribución a los objetivos Eficacia de la planificación Generalización de la planificación a todos los niveles y en todas las funciones de la empresa. Eficiencia de los planes en términos del máximo rendimiento de los recursos asignados. Reconocimiento de oportunidades existentes. Selección de los objetivos del plan. Evaluación de alternativas. Selección de alternativas. Seguimiento y control del plan.

El proceso de planificar, también puede tener diferentes significados como son:

En función de los objetivos buscados, atendiendo su nivel de importancia, lo cual nos permitirá visualizar las etapas generales del proceso y en la necesidad de que cada una se debe tener presente en el cálculo de las capacidades instaladas, sabemos que el cálculo de la capacidad instalada refiere a la capacidad de producción más grande que podemos hacer durante un tiempo determinado, y estas diferentes etapas son:

La Planificación Estratégica:

Es elaborada por los niveles ejecutivos más altos de la empresa sobre la base de los pronósticos del entorno, expresándose en forma global y con un horizonte de 6 a 18 meses.

La Planificación Agregada:

Se expresa para líneas o familias de productos, abarca de 6 a 18 meses y se expresa en intervalos de semanas o meses, requiriéndose de la determinación de capacidad agregada. La cual fija la porción de la producción que será consumida traduce los planes de producción en términos de insumos.

“MRP” PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

(MATERIAL REQUERIMENT PLANNING)

El MRP es un sistema para planear y programar los requerimientos de los materiales en el tiempo para las operaciones

de producción finales que aparecen en el programa maestro de producción. También proporciona resultados, tales

como las fechas límite para los componentes, las que posteriormente se utilizan para el control de taller.

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Una vez que estos productos del MRP están disponibles, permiten calcular los requerimientos de capacidad detallada

para los centros de trabajo en el área de producción.

“MPS” Plan Maestro de producción

(MASTER PRODUCTION SCHEDULING)

Es la programación de las unidades que se han de producir en un determinado periodo de tiempo dentro de un

horizonte de planeación. El horizonte de planeación es el tiempo a futuro en el cual se van a producir los artículos,

puede ser 3 meses, 6 meses, 1 año.

El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o de pronósticos de la demanda anteriores al inicio

del MRP; llega a ser un insumo del sistema. Diseñado para satisfacer la demanda del mercado, el MPS identifica las

cantidades de cada uno de los productos terminados y cuándo es necesario producirlo durante cada periodo futuro

dentro del horizonte de planeación de la producción. El MPS proporciona la información focal para el sistema MRP,

controla las acciones recomendadas por el sistema MRP en el ritmo de adquisición de los materiales y en la integración

de los subcomponentes, los que se engranan para cumplir con el programa de producción del MPS.

Programación de la Producción:

Establece, siguiendo los lineamientos anteriores, la coordinación, seguimiento y control de las actividades semanales o diarias utilizando los procedimientos de asignación, secuenciación y temporización de la producción adecuados al tipo de proceso productivo que se desarrolle en cada empresa.

Lista De Materiales

(Bill of Material)

Identifica cómo se manufactura cada uno de los productos terminados, especificando todos los artículos

subcomponentes, su secuencia de integración, sus cantidades en cada una de las unidades terminadas y cuáles centros

de trabajo realizan la secuencia de integración en las instalaciones. La información más importante que proporciona a la

MRP es la estructura del producto.

Se realiza por cada producto y esta es elaborada en forma de árbol o matriz conteniendo una descripción de cada una de

las partes que componen el producto indicando el número de partes requeridas para cada producto y el nivel o posición

que ocupan dentro del árbol. A la lista de materiales deberá agregarse información por separado que contenga el

tiempo de vida de cada producto, las unidades disponibles y las unidades programadas para ser recibidas.

Elaboración del Plan Maestro de Producción:

En la planeación de la producción es necesario contar con un plan maestro de la producción el cual nos indicara la importancia de producción a seguir. Por ejemplo Una embotelladora de agua en tiempo de calor su volumen de producción es mayor a las botellas que a garrafones debido a que más gente compra botellas que garrafón por comodidad.

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Las modalidades y procedimientos a utilizar en la elaboración del plan maestro de producción son en función del tipo y problemática de la empresa, del sistema productivo considerado y de la metodología de gestión de producción utilizada. , para tal determinación influyen los siguientes elementos:

• RAZON O CONDICIONES DE NIVELES DE INVENTARIOS • PRODUCCION DESEADAS DESEADOS • PREVISION DE LA PEDIDOS • DEMANDA

Para la selección del plan maestro de producción son recomendadas las siguientes formas:

Métodos gráficos

Se considera método grafico a todo esquema que represente un porcentaje de un total.

Histograma

Herramienta grafica de barras del proceso y sus variables que lo componen.

Gráfica de Requerimientos Acumulados

Es el grafico que representa el historial de un proceso y sus variables.

Para un desarrollo y explicación más sencilla de estos métodos utilizaremos un ejemplo:

Una empresa productora Textil ha realizado una previsión de sus ventas en sus diversos modelos para el año 2012, y a la vez determinando el número de días laborables para cada uno de los meses del año con la intención de elaborar su plan agregado de producción. Los resultados se muestran en la siguiente tabla:

Mes Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic.

Prev. 21000 23000 22000 22000 23000 23000 25300 18700 19000 18200 20000 18000

Días 21 22 22 21 23 21 21 22 20 20 10 15

Con horario de trabajo de 8 horas por día Como máximo de 3 horas extras diarias.

Capacidad de producción de 120 y 90 unidades por hora en tiempo normal y extra respectivamente. La planificación de los costos para 2012 refleja el siguiente:

Costos de producción en horas normales 6.00 $./Unidad.

Costos de producción en horas extras 7.00 $./Unidad.

Determinar el plan maestro de producción.

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Estos son algunos indicadores potenciales para la planeación en la producción, con ellos visualizaremos la productividad

por maquina, el costo de mantenimiento y la efectividad en el mantenimiento.

Producción y Servicio al cliente

Introducción

En la década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión empresarial, entre otras cosas por el incremento en la atención del servicio al cliente como parte de la logística. Esto se debió ya que los sistemas productivos deben dar respuesta, en el tiempo más breve posible y con el mínimo costo, a las necesidades de sus clientes, las que cada vez son más diversas e individualizadas, especializadas y exigentes. Todo estos conceptos con el objetivo a garantizar la competitividad necesaria que les permita a todos los sistemas productivos permanecer en el mercado frente a diferentes experiencias e incluso la misma competencia. Esta tendencia se ha continuado desarrollando a principios del nuevo siglo. La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos últimos a través del enfoque logístico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente excede los límites del sistema productivo y requiere de integrar todo el sistema logístico como una cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el producto - servicio. La cadena debe funcionar “tirada” por el cliente.

Conceptos generales sobre el servicio al cliente

Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que un producto o grupo de productos satisfaga las necesidades y deseos del cliente. Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres aspectos Interrelacionados del mismo:

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Demanda de servicio.

Son las características deseadas por el cliente para el servicio que demanda y la disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.

Meta de servicio.

Son los valores y características relevantes fijadas como objetivo para el conjunto de parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus clientes. Esta meta puede ser fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o acordada cliente a cliente.

Nivel de servicio.

Grado en que se cumple la meta de servicio. Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se produce al esquema de distribuir lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía de servicio, expresada en términos de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso al establecimiento de una estrategia de servicio.

Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio:

a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las necesidades y deseos que éste realmente tiene. b) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los Competidores y con ello establecer un servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja competitiva. c) Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso reporta a la empresa y cuál es el costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia.

Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros factores como:

a) Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo globalmente, Sino en sus variados estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a diferentes factores y tienen distinta repercusión en la empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario seleccionar los parámetros que definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parámetros pueden señalarse: • Ubicación geográfica • Rama de actividad • Sexo • Nivel de ingreso • Nivel profesional • Condiciones de vida • Condiciones medio ambientales • Otros • Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es económico generalizar el mismo nivel de servicio a todo el mercado.

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b) La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de servicio que se debe ofrecer para un producto cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está en la etapa de madurez. c) Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede expresar por: •El nivel de servicio ofrecido • El nivel de servicio proporcionado • El nivel de servicio percibido por el cliente El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias entre el nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio, a continuación veremos algunos componentes que tiene el servicio al cliente.

El servicio al cliente tiene como componentes

• Calidad del producto • Variedad de productos • Características del producto • Fiabilidad del producto • Servicio de posventa • Costo • Disponibilidad • Tiempo de respuesta • Tiempo de entrega • Actitud En cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son los elementos de mayor peso y alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar este estudio se pueden hacer encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada segmento de mercado donde se solicite ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la suma debe ser 100 puntos) u ofrecerle una gama de opciones alternativas entre elementos para que el cliente manifieste sus preferencias. Evolución de la competencia y de las necesidades del cliente. Hay que llegar a visionar cuál será el comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la ponderación de los elementos del servicio) y de los competidores en un futuro para a partir de ahí poder delimitar en la estrategia las acciones para mantener la competitividad. Cuando no se analiza este factor puede lograse un éxito competitivo hoy pero que mañana se verá como se va perdiendo terreno utilizando la misma política que dio el éxito. Una de las mejores formas de saber que tan buen servicio al cliente existe es medirlo.

Medición del nivel de servicio.

El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de vínculo entre el proveedor y el cliente. En la figura 1 se muestran las diferentes brechas que pueden encontrarse en la relación proveedor-cliente.

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Aunque debe trabajarse en la disminución de todas las brechas, el centro de atención Fundamental del proveedor debe estar en lograr disminuir al máximo la brecha 5; para ello es necesario tomar como base los elementos que brinda la medición del nivel de servicio. En logística, las formas de medir el nivel de servicio al cliente son diversas. Algunos Medidores importantes son: 1. Duración del ciclo pedido - entrega. 2. Varianza de la duración del ciclo pedido - entrega. 3. Disponibilidad del producto. 4. Información sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena logística. 5. Flexibilidad ante situaciones inusuales. 6. Retornos de productos sobrantes y defectuosos. 7. Respuestas a las emergencias. 8. Actuación sin errores (en el producto y en la información que llega al cliente). 9. Tiempo de entrega. 10. Trato y relaciones con el cliente. 11. Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos. 12. Servicio de posventa. 13. Tiempo de atención a reclamaciones. 14. Servicio de garantía. Cada empresa debe seleccionar cuáles son los medidores del nivel de servicio que se utilizarán de acuerdo a las demandas de servicio de los clientes, establecer metas de servicio en cada uno, controlar el comportamiento real de los

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mismos e instrumentar acciones para eliminar las desviaciones detectadas o pronosticadas. El nivel de servicio general de la empresa viene dada por la integración multiplicativa de los medidores particulares seleccionados. Por ejemplo: en una empresa se ha seleccionado para medir el servicio al cliente los parámetros de disponibilidad del producto, tiempo de satisfacción del pedido del cliente y nivel de aceptación de los clientes por calidad y completamiento, obtuvo valores de 98, 95 y 94 respectivamente, lo cual resulta en un nivel de servicio general de: NS = 0,98 * 0,95 * 0,94 = 0,875 NS = 87,5 Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione el punto de partida son los pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregación que se utilice en el análisis de los pedidos se llegará a valores diferentes y se reflejarán problemas distintos. La medición y evaluación del nivel de servicio no debe llevarse a cabo sólo en función de la relación proveedor-cliente, en este proceso se hace necesario realizar un análisis comparativo del comportamiento de la competencia. La no consideración del comportamiento de la competencia puede llevar a la empresa a la pérdida de clientes.

La ventana del cliente como herramienta de medición del servicio.

La ventana del cliente no sólo contribuye a caracterizar el servicio que se está brindando, sino que permite responder preguntas tales como: 1. ¿Cómo una compañía puede estar cerca del cliente? 2. ¿Cómo puede conocer los requerimientos del cliente? 3. ¿Quiénes son exactamente los clientes? 4. ¿Existen los consumidores externo de un producto o servicio al igual que se tienen consumidores internos? 5. ¿Quién define la calidad? 6. ¿Qué información deberían tener los clientes en el desarrollo de un producto servicio? 7. ¿Quién deberá platicar con los clientes? Por ello esta es una herramienta que puede ser utilizada también en el diseño del servicio al cliente La ventana del cliente está basada en tres premisas: a) Todos en una organización tienen clientes. El cliente puede ser el último usuario (Consumidor externo) o alguien dentro de la organización (consumidor interno). Un cliente es cualquiera a quien se le provee de un servicio o un producto, no obstante, su comportamiento no es igual ante todos sus proveedores, está en función de la interdependencia cliente-proveedor. C

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Matriz de los efectos de la interdependencia cliente–empresa

b) Todos, no únicamente el departamento de mercadotecnia, pueden beneficiarse teniendo mayor información de los clientes. En consecuencia, se necesita la ampliación del flujo de afirmación, que sustenta la innovación tecnológica en los sistemas de información

.

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Los pasos para la elaboración de la ventana del cliente son los siguientes:

1. Identificar y segmentar la base de clientes 2. Desarrollar el cuestionario 3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos 4. Analizar y resumir datos 5. Tomar decisiones 1. Identificar y segmentar la base de clientes Para iniciar un estudio de clientes, primeramente, debemos identificarlos y segmentarlos. _ ¿Quiénes son los clientes internos? _ ¿Quiénes son los clientes externos? La segmentación de clientes se estudiará más detalladamente en el acápite dedicado al diseño del servicio al cliente. 2. Desarrollar el cuestionario Es necesario tener presente lo siguiente: a) Clarificar las metas y objetivos. Qué información se requiere y por qué. Cada pregunta debe contribuir al propósito final. b) Evitar preguntas ambiguas c) No crear confusión con las preguntas d) Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: “qué tan bien” y “qué tan importante”. Revise qué tan importante es algo para el cliente y qué tan bien el producto o servicio cumple con este atributo. La combinación de estas respuestas le ayudará a colocar los datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente. 3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos Debe elegirse a clientes que sean representativos del total de nuestros clientes. Existen diferentes maneras para obtener los datos de los consumidores: cuestionarios, entrevistas, técnicas de grupos nominales, clínicas, grupos seleccionados, fuentes por correo, por teléfono, etc. 4. Analizar y resumir los datos Los comentarios obtenidos en el cuadrante de: “lo que los clientes desean y no obtienen”, son los primeros candidatos para mejora. Otras técnicas para el análisis de los datos tales como la gráfica de Pareto puede ayudar a sintetizar la información. 5. Emprender acciones Cuando el consumidor identifique algo que requiere modificación, tome esto como un nuevo proyecto, asígnele recursos, programe actividades y establezca medidas de control. Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse con respuestas a preguntas tales como: _ ¿Qué es importante para los clientes? _ ¿Qué les gusta acerca del producto/servicio? _ ¿Qué no les agrada? _ ¿Cómo podría este cliente estar satisfecho? _ ¿Cómo define este cliente la calidad? _ ¿Quién es la competencia en este servicio?

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_ ¿Cuál es el tamaño de este segmento? _ ¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento? A continuación solo mencionaremos cual es el contenido del Plan de Servicio al cliente: 1. Nomenclatura de los servicios ofertados 2. Demanda de cada uno de los servicios ofertados 3. Indicadores de nivel de servicio a alcanzar 4. Nivel de recursos demandados 5. Niveles de inventarios requeridos 6. Definición de los proveedores de los recursos 7. Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente 8. Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio 9. Costo del servicio 10. Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de desarrollar la comunicación) En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o expectativas de los clientes. El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el mercado para el que se trabaja.

La ventaja de la flexibilidad.

Es la forma en que la empresa es capaz de desarrollarse en diferentes esquemas o situaciones dependiendo el cliente, la

temporada y su entorno completo. A continuación veremos el concepto de fabrica flexible que describe su concepto y la

forma en que se puede adaptar a los cambios basado en la implementación de la tecnología, observando las ventajas

que tiene estando inmerso en el concepto de flexibilidad. No olvidemos que la tecnología está inmersa en la

globalización la cual nos ayudara a tener mejores estándares de producción y calidad.

La fábrica flexible

Procesos bajo control automático los cuales son capaces de generar una amplia variedad de productos dentro de una

gama determinada, haciendo uso de una tecnología que ayudará a optimizar la fabricación de productos con mejores

tiempos de respuesta, menor coste unitario y calidad más alta, mediante mejores sistemas de control y gestión.

La fabricación flexible es la herramienta de producción más potente hoy día es para mejorar su posición competitiva en

el entorno industrial actual.

Dentro de una planta de fabricación flexible se encuentran:

Unos equipos de producción automáticos con cambio automático de piezas y herramientas que les permite trabajar

autónomamente, sin necesidad de operarios de máquina, durante largos períodos de tiempo que al menos cubre un

turno de trabajo. Un sistema de manutención y transporte automáticos, tanto para piezas como para herramientas,

tanto entre máquinas como entre éstas y los almacenes. Un sistema de monitorización y control informatizado para la

coordinación de todo el proceso.

Este sistema de producción es el nuevo desafío al cual deben dar respuesta y actuar en consecuencia los

administradores del área de producción. La fabricación flexible engloba una gran variedad de conceptos y recoge todas

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las funciones propias de un taller. Es realmente un "sistema de fabricación" pensado especialmente para mejorar la

productividad de un taller conservando su universalidad.

Organización de la producción.

Para iniciar el trabajo de programación debemos siempre tener en cuenta como se hará el trabajo, cuando se hará, la ubicación donde se hará y por último con quien se cuenta para el trabajo. Luego de haber determinado lo anterior se debe entrar al trabajo de materializar la planeación mediante un tablero o gráfico visible para todos los interesados.

Existe un método muy popular para organizar la planeación mediante gráficos que es llamado GRAFICO DE GANTT que es una herramienta de programación y control de las actividades que permite ver sus avances en el tiempo. Para elaborara un Gráfico De Gantt debemos tener en cuenta las Actividades A Realizar, es decir las partes del producto o el producto completo. O simplemente operaciones aisladas. Estas actividades las ubicaremos en las líneas horizontales

El otro elemento para tener en cuenta es El Tiempo, el cual podemos clasificarlo en días semanas años etc. según la necesidad de la actividad. Dependiendo de cuanto tiempo se dedicara se indicará con un trazo horizontal en el gráfico. Un detalle importante para tener en cuenta es que al momento de elaborar el gráfico tengamos una convención reconocida para indicar cuando comienza y cuando termina una actividad, ya que el solo trazo horizontal del que se hablo anteriormente puede no ser muy claro en este sentido.

Al respecto anterior se pueden colocar unas marcas en forma de escuadra al principio y al final de la línea horizontal, o cualquier otra figura que denote claramente el limite en el tiempo

GRÁFICO DE GANTT

Ahora pasemos a revisar algunas alternativas prácticas para que usted organice eficientemente su proceso productivo.

Para este ejercicio consideraremos su producto para determinar la mejor forma de producirlo según las condiciones

internas y externas del negocio. Considerar si lo que se va a producir es para almacenarlo o si por el contrario se

trabajara sobre pedido.

En el caso de que sea Sobre Pedido esta producción tiene algunas características muy ventajosas.

Cuenta con clientela asegurada.

Se planea la producción a corto plazo.

No se necesitan grandes inventarios de materia prima.

El almacenaje de productos terminados es cero.

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Cuando se habla de Producción Para Almacenar, se refiere al tipo de producción donde se elaboran productos que se

tienen almacenados en espera que un cliente solicite determinada cantidad.

Permite estandarizar la producción.

La mano de obra puede especializarse en algunas operaciones.

La planeación puede ser a mediano plazo.

Se pueden negociar mayores volúmenes de materia prima a menor costo.

Sin embargo se tienen que enfrentar riesgos como el estancamiento de las ventas que de inmediato afectaran el

desenvolvimiento del almacén. Para esto es recomendable no exagerar en los inventarios de los productos terminados.

Para continuar es necesario conocer algunas formas diferentes de producción.

En la industria existen Diferentes formas de la Producción que son:

Producción por pieza o por producto.

Es muy común dentro del sector de la microempresa, esta enfocado a las necesidades particulares del cliente, es un

trabajo individualizado, se usan los mismos equipos y maquinaria para elaborar varios productos, y lo mas interesante es

que hay una relación directa entre el productor y el cliente. Es decir que se elaboran trabajos al gusto y necesidad del

cliente ó a la medida.

Producción de productos o piezas en serie

Se refiere a la producción que responde a una solicitud de varios productos iguales. Esta forma de producción es

claramente más rentable que la anterior, ya que varias de las partes del producto pueden producirse en serie, además

esto ofrece varias posibilidades de combinación y acabados al cliente. En pocas palabras, esta forma de producción

permite planear machismo mejor los procesos y además aumenta la eficiencia en el uso de los recursos con que cuenta

la microempresa.

Producción en serie –masa

Este hace referencia a la producción llevada a grandes volúmenes siguiendo patrones similares, es decir grandes

cantidades de artículos iguales.

Producción en masa

Más general aun que el anterior este se refiere a una producción masiva de diversos artículos. Las dos últimas

clasificaciones no son las mas apropiadas para la microempresa ya que se necesita contar con un amplio mercado, usar

una alta tecnología, una planeación a largo plazo, gran inversión de capital.

Por último le recomendamos que sea un observador detallista de los tiempos que se necesitan para la producción de los

elementos, no se puede organizar correctamente si no se cuenta con esa información, es decir que usted necesita

controlar los promedios que maneja su producción.

Aparte del Gráfico De Gantt y dependiendo del tipo de proceso, también se pueden aplicar otros mecanismos de

programación. Cuando se trata de procesos en línea será aconsejable aplicar el método de Balancear La Línea para

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manejar los tiempos equitativamente al trabajo que se realiza. Conforme al tiempo los productos se modifican de igual

manera las organizaciones están expuestas al cambio.

Las nuevas tendencias en la organización de la producción.

El propósito de este aparte es el de mostrar como las nuevas configuraciones productivas ya no son ejemplificadas a

partir de experiencias de otros continentes o del norte. Cada día más empresas incorporan nuevos modelos de

organización, nuevas formas de gestión, nueva tecnología. En esa rápida reorganización técnica y social del trabajo, son

otras las habilidades, más profundos los conocimientos y mayor la exigencia de interacción social y enriquecimiento

técnico.

Muchos factores externos a las empresas están moldeando hoy su comportamiento competitivo. La globalización, la

conformación de nuevos mercados regionales, las mayores presiones derivadas de la agudización de la competencia por

el mercado, son entre otros, factores que han impulsado a las empresas a mejorar su productividad y competitividad.

Así, las empresas deben organizarse de acuerdo con un nuevo concepto: el de ser más flexible, en contraposición al viejo

paradigma centrado en producir altas cantidades estandarizadas para un mercado rígido y muchas veces cautivo. Las

empresas integran más sus flujos de información y sus flujos de materiales de producción.

Si la empresa intenta atender objetivos de flexibilización; la informática y la automatización empiezan a aparecer. Sin

embargo, por más automatizada que se halle, siempre será necesario tener un buen nivel de calidad en su organización

y en su talento humano.

A nivel organizacional se vienen presentando varios tipos de cambios: en las relaciones entre empresas, en la

organización de la empresa, en la organización de la producción y en la organización del trabajo; revisemos como han

sido:

1. Cambios de las relaciones entre empresas:

Se basan en la búsqueda de condiciones de flexibilidad mediante el aumento de la subcontratación a través de la

terciarización (outsorcing) de sus actividades.

Este último proceso se puede desarrollar de tres formas:

Tercerización de la actividad productiva propia, cuando la empresa que contrata deja de fabricar ciertos

productos y los empieza a adquirir de proveedores externos.

Tercerización de actividades de apoyo, o servicios de apoyo a la producción, mediante la contratación de

empresas que prestan este servicio. (Actividades de vigilancia, jardinería, restaurante, servicio médico,

limpieza, mantenimiento, transporte, etc.)

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Subcolocación de la mano de obra para ser empleada en la actividad productiva, la empresa contrata una

empresa proveedora de trabajadores que coloca trabajadores en una actividad directa del contratante pero

sin vínculo laboral con este.

2. Cambios en la organización general de la empresa:

Una organización más enfocada hacia resultados. Se cubren así las diferentes áreas de negocios, se reducen los niveles

jerárquicos y se redefinen las áreas funcionales quebrando los viejos criterios de los compartimentos. En esta línea se

han visto agrupaciones de áreas de producción con calidad y mantenimiento. Se integran áreas de diseño de productos,

ventas y producción hacia diseño de producto y proceso e ingeniería simultáneamente.

3. Cambios en la organización de la producción:

Que buscan reducir los tiempos muertos, de parada y de daño, aumentar la rotación del capital y reducir los inventarios;

cumplir más rápido entre el momento de recibir un pedido y el momento de entregarlo conforme a las condiciones

previstas. En la industria es más importante ahora incidir en indicadores como el tiempo de respuesta.

Las industrias que hacen fabricación en lotes (producción discreta) como las autopartes o las piezas mecanizadas,

resultan muy aplicables los conceptos y modelos de tecnología de grupo, células de producción y mini-fábricas. Estas

modalidades tratan de conformar familias comunes de piezas con procesos productivos y geometrías similares, de forma

que puedan ser producidas ágilmente con un grupo de máquinas y gente muy compenetrada.

4. Cambios en la organización del trabajo:

Se está llegando a la sustitución total de las nociones de tarea y de puesto de trabajo, muy arraigadas en las

organizaciones. Se conjugan ahora las funciones de operación, inspección de calidad y mantenimiento.

En los sistemas muy automatizados la operación ya no solo se ocupa de actuar rápidamente sobre las desviaciones

detectadas, imprevistos o incidentes. Se atiende su prevención, anticipación de acciones correctivas intentando siempre

mantener el flujo productivo.

La operación asume una responsabilidad de gestión del flujo productivo en términos, no solo de cantidad, sino de

calidad. Se abarca una serie de actividades que tradicionalmente se han asignado a los niveles de planeamiento o de

jefatura. Crece notoriamente la importancia de la comunicación horizontal entre los trabajadores. En esta línea se

empieza a distinguir el trabajador multifuncional del trabajador que son:

Multicualificado.

El primero puede operar más de una máquina con características semejantes, pero será siempre un operador y su

movilidad se centrará en las diferentes máquinas que pueda controlar.

Multicualificado.

Incorpora diferentes competencias y repertorios de actuación, su perfil integra diferentes habilidades, juega un papel

distinto en la producción. Mientras en el primer caso se está ante un concepto aditivo hacia la agregación de tareas, en

el segundo se trata de una profundización de sus competencias.

La introducción de procesos automatizados en los que el operario juega un papel de operación y control, va a tener

resultados de productividad adecuados solo en la medida en que los trabajadores adquieran un conocimiento efectivo

del funcionamiento real de todo el proceso.

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La introducción de metodologías de análisis del trabajo que permitan visualizar claramente ese nuevo conjunto de

competencias de modo que se integren a los procesos de formación y certificación resulta necesario complemento a

esta nueva demanda derivada de la organización del trabajo.

Dirección de la Producción.

Introducción.

La Dirección de la producción tiene como propósito la creación de productos, bienes o servicios, a través de factores

productivos y este proceso se va a caracterizar porque crea valor, es decir, esos resultados tiene mayor utilidad para los

clientes que los factores productivos, como la flexibilidad, el servicio al cliente y las consideraciones con el cliente. Esta

creación de valor después de haber retribuido a todos los factores de producción es una condición necesaria para la

supervivencia de la empresa a largo plazo.

La dirección de la producción o dirección de operaciones es igual el cual esta enfocado al proceso de transformación el

cual se puede representar como un sistema de entradas-salidas.

La dirección de operaciones es una disciplina que, tiene por objetivo de estudio este proceso de transformación. Por una

parte va a modelizar la secuencia de decisiones que se tienen que tomar para dirigir las distintas operaciones. Estas

decisiones pueden agruparse en 2 grandes bloques atendiendo a la dimensión temporal:

A largo plazo: más de 1 año (estratégicas)

A corto plazo: son más tácticas, más operativas.

La dirección de operaciones va a diseñar modelar y va a proponer herramientas para la adopción de decisiones. Relación

entre función de operaciones y otras funciones. El funcionamiento de la empresa requiere 3 funciones básicas:

Finanzas.

Operaciones.

Comercialización.

Cada una de ellas realizan tareas diferentes, pero que van a estar relacionadas y el éxito depende del buen enlace.

Las Finanzas se encarga de:

La captación, administración y control de los recursos financieros. Tiene que proponer soluciones aceptables para la

empresa, por ejemplo: que tamaño de inmovilizado debe tener la empresa, que proyectos puede realizar, que fuentes

de financiación son las más convenientes, cuales son los costes de las operaciones.

Operaciones se encarga:

De la creación de esos bienes y servicios que demanda el mercado. Esta función va a ser común para las empresas que

fabrican bienes o dan servicios. Para ver que damos lo que queremos podemos establecer un control.

La función comercial se desarrolla en 2 formas:

Va a detectar y estimar las necesidades de los consumidores y va a proponer los bienes y servicios que mejor pueden

satisfacer esas necesidades. Tiene que hacer que esos productos y servicios se vendan y además que sea capaz de

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generar una demanda o volumen de venta que se adecue a los objetivos globales de la empresa. Además existe una

cuarta función de apoyo que es la de dirección y organización que va a identificar el problema estratégico (proceso de

dirección estratégica), lo que puede conllevar a readaptar los sistemas. Además va a procurar los recursos humanos, que

necesita la empresa en términos cuantitativos y cualitativos, y va a orientar la conducta de estos trabajadores para

poder llegar a los objetivos globales de la empresa.

Ejemplo de los dos formas en que se desarrolla lo comercial “ Manufactura y Servicios”.

Diferencias entre estas dos son:

En la fabricación obtenemos bienes físicos duraderos mientras que en los servicios tenemos un cambio en los

sentimientos, psicológicos de en las personas. En la fabricación utilizamos las instalaciones para transformar las materias

primas, mientras que en los servicios transformamos al cliente, el cliente es un input. Con respecto a las entradas se

pueden clasificar en inputs transformables e inputs transformadores que son los que van a actuar sobre los recursos a

transformar. Los inputs transformables suelen ser materiales, información y clientes. Respecto a los inputs

transformadores tenemos las instalaciones (edificios, equipos y tecnología del proceso de producción) y personal (todo

el personal que diseña, planifica, controla y realiza el mantenimiento del sistema productivo. Todo el personal a

cualquier nivel).

Papel del supervisor

Una de las cualidades fundamentales de un supervisor es el liderazgo por lo tanto definamos Liderazgo:

Es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene

cuatro implicaciones importantes.

En primer término.

El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para

aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si

no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.

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En segundo término.

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del

grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin

embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer termino

El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de

diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han

influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir

nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto termino.

Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. El líder que pasa por

alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se

refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que,

cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Importancia del liderazgo.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no

sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y

control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

Tendencias del liderazgo.

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Históricamente han existido

cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario

despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar

aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

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3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde

"pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes

de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y

podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente

que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder

moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la

utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero

con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro.

Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van a

necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar

de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no

cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a

quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y

tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de

competencia.

Existen también varios tipos de liderazgo que los mencionamos a continuación.

Estilos de liderazgo.

Existen varios tipos de liderazgo donde están definidas por características de comportamiento del líder como son.

El líder autócrata

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla

al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz

de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener

otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia

y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de

evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Líder participativo

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a

tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre

muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de

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sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de

decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad

para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin

embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El líder que adopta el sistema de rienda suelta a líder liberal:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a

sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder

espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la

estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los

seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un

resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más

definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían

como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa,

aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente

existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias

más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al

perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los

administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan

idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.

Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar

qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

Por otra parte parte fundamental del supervisor es la comunicación que deberá tener con sus alternos, subalternos y

jefes. Pero más importante será la capacidad de saber llevar el manejo de conflictos adecuadamente.

Al conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la retroalimentación a diferentes niveles, el replanteamiento y la

renovación de objetivos, la toma de medidas y de sanciones, la evaluación y el adiestramiento del personal, el

enfrentamiento a los cambios tanto internos como externos pero que repercuten en la organización. En cada una de

ellas existe un elemento crucial.

Al que en algunas ocasiones se le hace caso omiso, pues se trabaja con personas diferentes, en diferentes niveles

jerárquicos e incluso en el mismo nivel pero en diferentes momentos o circunstancias, o sea, que existe el reto de

alcanzar metas y objetivos comunes con personas (tanto en un nivel vertical como horizontal) que son seres humanos

únicos. Es imposible que con tal diversidad de variables no existan los conflictos, ellos son parte de la vida y un elevado

porcentaje del tiempo de nuestras vidas transcurre en las organizaciones. A ellos dedicaremos el artículo siguiente.

El conflicto y sus causas.

El primer punto de partida al hablar del conflicto es defender la idea de que él es parte inevitable de la vida y que no

necesariamente tiene que conducir al caos y a la destrucción, pues él en si mismo tiene formas, procesos y resultados

controvertidos.

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Para que el conflicto surja, las acciones de una de las partes deben afectar a la otra, si esto no sucede existen diferencias

pero no conflicto. También para que exista conflicto, las partes implicadas deben percibir la situación como

problemática, o sea, que independientemente de la objetividad de la situación tiene que existir la conciencia de que se

está viviendo un conflicto.

Se señalan varias causas como originarias de un conflicto, lo que es de especial interés para ayudar a resolverlo si

estamos en la posición de un tercero o si somos partes de él. Encontrar la raíz del problema es un elemento decisivo. En

las relaciones interpersonales, la comunicación es esencial durante una situación conflictiva. De ella dependerá que el

conflicto se exacerbe o que se arribe a una solución constructiva del mismo:

La falta de habilidad de escucha, la comunicación rígida, la desconfianza, la imposición de criterios son intensificadores

del conflicto y conducen a una mala interpretación de las cosas o incluso aumentar su gravedad. En los conflictos de

valor entran en juego las prioridades personales, las creencias religiosas, políticas y culturales.

Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes y de difícil solución pues cuando las personas sienten amenazados sus

valores, perciben que se les amenaza su identidad personal y se aferran con gran fuerza a los mismos. Los valores casi

siempre van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan, independientemente de su justicia y veracidad real,

de ahí que en este tipo de conflicto es más productivo buscar un entendimiento mutuo o la conciliación.

La incompatibilidad de metas, contraposición de intereses y percepción de escasez de recursos resultan centrales en

muchos conflictos. Los recursos pueden ser el dinero, la tierra, el empleo, la posición social y pueden ser también el

amor, la estima, el estatus, el reconocimiento y el respeto.

Los conflictos no solo suelen ser de tipo interpersonal, existen también los conflictos entre personas o subgrupos del

mismo grupo, los que se producen entre grupos como comunidades, organizaciones, países y los llamados

interpersonales, que constituyen debates producidos dentro de nosotros mismos.

Respuestas al conflicto.

Teniendo en cuenta que el conflicto será parte inevitable de nuestras vidas, que no es positivo ni negativo en si mismo

sino que depende de cómo se le maneje se puede constituir una verdadera experiencia de aprendizaje que conduzca al

cambio, estimule el interés y mejore la comunicación en el equipo de trabajo y en la organización en general.

Este tipo de creencias favorecen que el conflicto sea constructivo para las partes participantes:

Creer en la flexibilidad, en el sentido de que las personas pueden modificarse, ajustarse en las relaciones

conflictivas sin que esto signifique perder su esencia e identidad personal.

Creer que el conflicto no debe permanecer sin resolverse.

Creer que mi punto de vista acerca de la situación conflictiva puede ser erróneo o distorsionado y por tanto es

importante y hasta decisivo, escuchar el punto de vista del otro u otros.

Creer que se puede encontrar una alternativa o solución que concilie los intereses de las partes implicadas.

Ahora veremos algunas respuestas a los conflictos.

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5 diferentes respuestas al conflicto

I. Acomodación. En este caso las personas son capaces de transigir, avenirse y doblegarse ante los demás, ignorando sus

propias necesidades y deseos en aras de agradarles a los demás. Dejan a un lado la situación para centrarse en las

relaciones.

II. Competencia. Sucede lo contrario al caso anterior, las personas tratan de obligar a los demás a aceptar sus posiciones

pues la preocupación principal es alcanzar su meta o proyecto, pasando por alto las necesidades de los demás. Su

creencia básica en relación con el conflicto es de ganar o perder.

III. Evasión. Se apartan del conflicto pues consideran que no merita la pena su resolución. Evitan tanto a las personas

como a los asuntos que pueden causarles conflictos.

IV. Avenencia. Estas personas ceden algunas de sus metas si los demás están dispuestos a hacer lo mismo. Presionan por

algunas metas pero tratan, al mismo tiempo, de no arriesgar las relaciones y permiten que la otra parte obtenga algo.

V. Colaboración. En este caso el enfrentamiento del conflicto adquiere carácter abierto y justo. Existe un compromiso

con las metas personales y con las metas de los demás, por lo que se comienza con la identificación de las metas de

ambas partes para luego buscar una solución mutuamente beneficiosa. Existe interés por las metas y es a través de las

relaciones que se trabaja por alcanzarlas.

Las personas son capaces de utilizar cualquiera de estos estilos, sin embargo existe una tendencia a usar con más

frecuencia uno de ellos en dependencia de las características personales, de la propia concepción que se tenga sobre lo

que es un conflicto y de las habilidades con que se cuente.

El supervisor deberá sustentar su trabajo con hecho y como prueba de ellos con indicadores, agregamos algunos

indicadores de recursos humanos orientado a la gente que estará a su mando y servirá para monitorear la producción, la

seguridad, y el ausentismo, no olvidemos que “El manejo de gente es una arte”.

Herramientas para la producción.

Para este tema es necesario tener noción de diferentes temas como las diferentes consideraciones con clientes y

proveedores, sistemas de transporte, planeación de la producción, flexibilidad, dirección de la producción y organización

en la producción. Teniendo estos conocimientos podremos contestar las siguientes 9 preguntas que será la herramienta

mas grande de la producción pues en ella se basa la estrategia a seguir.

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1) ¿Qué producir?: Análisis del producto 2) ¿Cuánto producir?: Determinación de la capacidad productiva 3) ¿Dónde producir?: La localización de la planta productiva 4) ¿Cómo producir? (1): El diseño del proceso de producción 5) ¿Cómo producir? (2): Análisis de las inversiones 6) ¿Cómo producir? (3): La distribución de la planta (el layout) 7) ¿Cómo producir? (4): Análisis de la calidad 8) ¿Cómo controlar?: El control de la producción y de la calidad 9) La dirección de proyectos.

Control de la producción.

Se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos. Ahora veremos un poco de historia acerca de la calidad total.

¿Qué es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales. Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores. El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

Mejora la relación del recurso humano con la dirección. Reduce los costos aumentando la productividad.

Relación reingeniería calidad total.

La reingeniería junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse electrónicamente con sus clientes y así convertirse en una empresa ampliada. Una de las estructuras más interesantes que se están presentando hoy en día es la formación de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que está demostrando su potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

Principios de la calidad

Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben: Establecer los requisitos a cumplir.

Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan.

Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos.

La Calidad es la Prevención, no la verificación. El estándar de realización es el Cero Defectos.

La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento.

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Trabajo

Es un valor propio del ser humano, a través del cual desarrolla sus potencialidades. Un buen trabajador es el que tiene una permanente BUENA DISPOSICIÓN. Ese es el desafío, facilitar que se tenga una buena predisposición, la cual se logra (o se mejora) si a la gente le gusta su trabajo.

Claves de la Calidad

Identificación empresarial: formulación, creación y desarrollo de la Visión y la Misión de Calidad. Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades, diseño interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas. Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinación, comunicación, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer más rápido y mejor las demandas y necesidades del cliente.

Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad

Conciencia: en todos los niveles de la organización

Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperación y sin autoritarismo. Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir.

Planes de mejora.

Sistematización: en busca de la perfección de las actividades de la organización.

Conocimiento y comparación de costos Evaluación: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los

trabajadores en la actividad.

Difusión: se debe comunicar qué se hace y qué pasa en la organización en todos los niveles.

Importancia de la calidad total.

La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores.

Los Proveedores

Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

El objetivo básico: la competitividad

El trabajo bien hecho.

La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente

Comunicación, información, participación y reconocimiento.

Prevención del error y eliminación temprana del defecto.

Fijación de objetivos de mejora. Seguimiento de resultados.

Indicadores de gestión.

Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

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Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser: El hecho de que la dirección no defina lo que entiende por calidad. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y esté satisfecho. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican.

El control de la calidad total.

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estén en constante actualización; además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la conforman, y también los empleados deben estar bien compenetrados con la organización, porque ellos pueden ofrecer mucha información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento continuo. La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definición de su sistema determina si está haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se deberán desarrollar los siguientes pasos: Elegir qué controlar.

Determinar las unidades de medición.

Establecer el sistema de medición.

Establecer los estándares de desempeño. Medir el desempeño actual.

Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.

Tomar acción sobre la diferencia. El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con SU FIDELIDAD Gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica.

Pasos para poner en marcha el control total de calidad en su empresa.

Cada uno de los conceptos de la estrategia del Control Total de Calidad conlleva muchas actividades. Por lo tanto se hace necesario establecer un plano o programa cuyo desarrollo asegure el éxito de su aplicación en la empresa. Un plan para poner en práctica el Control Total de Calidad, podría contener las siguientes actividades:

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Compromiso y organización.

1. Establecimiento del compromiso de la alta dirección con la implementación del CTC (Control total de la calidad) y con las actividades de los círculos de control de calidad. Debe establecerse el por qué de esta decisión. Para ello es básico conocer los conceptos básicos de CTC, sus beneficios, la importancia del cliente, el valor del recurso humano, la necesidad de optimizar recursos y tecnología, lo vital del ciclo de control y aspectos similares. 2- Organización de un comité directivo o de un consejo. 3- Designación de los miembros del comité de CTC. 4- Organización de una oficina de CTC para los miembros del comité o consejo, así como para la promoción CTC. 5- Designación del director de la oficina de CTC así como de los facilitadores de CTC. Estos últimos son el apoyo metodológico para la implantación del CTC en toda la organización.

Planeación.

6- Establecimiento de la política de implementación del CTC y del programa para lograrlo. Esto debe hacerlo el comité o el consejo. 7- Visitas a otras empresas o países para visualizar la operación del CTC, por parte de la alta dirección, los gerentes, así como del director de la oficina de CTC y de los facilitadores. 8-Establecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la empresa y de su correspondiente calendario de implementación; esta actividad es responsabilidad del director de la oficina de CTC. Educación y entrenamiento. 9- Realización de eventos de educación, dirigidos a la alta dirección. 10- Realización de actividades educativas dirigidas a la gerencia, al director de la oficina de CTC y a los facilitadores de CTC. 11- Preparación del material educativo para la aplicación del CTC y de las 7 herramientas básicas de control de calidad. El material deberá ser diseñado para directores, gerencia media, staff y supervisores. 12- Puesta en práctica del programa de educación y entrenamiento a cada nivel, según lo programado. Esto incluye la aplicación de los conceptos aprendidos.

Primeras acciones.

13- Una vez terminado el entrenamiento, "sacudida" de cada sección o departamento para identificar, con ayuda de los subordinados de cada sector, sus fuerzas y debilidades. 14- Diseño de un proyecto (uno fácil), como ejercicio de los casos de Ruta de Calidad (o de mejoramiento del control de calidad) y de la utilización efectiva de los datos: desarrollo de este con aplicación del ciclo de control (los ocho pasos de la ruta de calidad). Repetición de este ejercicio para el siguiente aspecto de menor dificultad. Cuando ya se esté familiarizado con el proceso, enfrentamiento con los proyectos críticos o importantes para el mejoramiento. 15- Realización de eventos educativos para los supervisores, en aspectos relacionados con los Círculos de Control de Calidad. 16- Promoción e instalación de Círculos de Control de Calidad piloto, voluntarios y con supervisión también voluntaria, para practicar de nuevo los ocho pasos de la Ruta de la Calidad. Repetición de estas actividades hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el programa.

Administración por política y estandarización.

17- Preparación de un borrador de administración por políticas, por parte de la oficina de CTC. 18- Obtención de la aprobación por la alta dirección y el consejo de CTC.

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Origen de la técnica de la calidad total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dejó la economía nipona en una situación catastrófica, con unos productos poco competitivos que no tenían cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopción de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japón registró un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas del planeta. Europa tardó algo más, pero también fueron los años 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organización que apuesta por los modelos de gestión de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo. La implantación de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los modos de gestión de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde esté fallando la empresa. Los principios de gestión de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar: El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en todos sus aspectos. Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los productos/servicios. Pero habrá que tener en claro que el producto/servicio ya no será el punto principal de calidad. Los principios elementales son los siguientes: De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. La calidad la produce el último eslabón que termina el producto ó que está en contacto con el cliente pero nunca el director general. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad. Como concepto de calidad conoceremos que el.

El concepto de calidad total tiene 4 etapas:

1) hacer de la calidad un socio pleno e igual de la innovación, desde el comienzo del desarrollo del producto. 2) Poner énfasis en que el diseño de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma ascendente – no después que la planeación de la manufactura haya congelado ya las alternativas. 3) hacer de todos los servicios de los proveedores un socio de calidad al comenzar el diseño; en lugar de un problema de vigilancia de la calidad, más adelante. 4) hacer de la aceleración de la introducción de un nuevo producto – no su retardamiento – una medida primaria de la eficacia del programa de calidad de una compañía. El cuarto punto fundamental es que la calidad y el costo son complementarios y no objetivos conflictos del negocio. Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad es hoy en día la clave del éxito del negocio de las compañías y que ello se suma a las economías nacionales. En correspondencia, las iniciativas nacionales y regionales están resultando de importancia creciente en el fomento del liderazgo de la calidad.

6 Sigma.

El Seis Sigma es un parámetro cuya base principal es la desviación estándar y su enfoque es reducir la variación y/o defectos en lo que hacemos. Originalmente diseñada y utilizada por Motorola, el concepto Seis Sigma ha trascendido la empresa que le da origen, convirtiéndose en una nueva filosofía administrativa con amplia divulgación mundial, sobre la cual se ha desarrollado cantidad de elementos, más allá de los que sus creadores originales pensaron (en el concepto cinturón, verde, negro etc.). El principal planteamiento lo podemos encontrar cuando consideramos la variación de un

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proceso, con una fluctuación entre más 6 sigma y Menos 6 sigma del valor promedio, la probabilidad de que se salga del valor especificado es de 3.4 defectos partes por millón. La magnitud de este valor la demostraremos más abajo.

El valor de Seis Sigma sirve como parámetro de comparación común entre compañías iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniería, producción, recursos humanos etc. Es una filosofía que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se podría considerar como una metodología (Lógica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solución de problemas.

¿Por qué necesitamos Seis Sigma?

Ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá en la reducción de los costos de hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con los errores o desperdicios.

¿Cuál es el enfoque de Seis Sigma como filosofía de calidad?

La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de nuestros procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender, el control de variación de los procesos lo cual es medido por medio de la desviación estándar. “El enemigo de todo proceso es la variación, por lo que es ahí en donde debemos concentrar el esfuerzo hacia de la mejora continua”, pero sobre todo porque “La variación es el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”.

El poder de Seis Sigma.

El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Adicionalmentecombina objetivos agresivos con un método y un conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del proceso o servicio: Existe una

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altacorrelación entre le mejora del tiempo de ciclo y la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de negociación Cliente – Proveedor Interno. Han existido dos filosofías sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaríamos la filosofía antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, la teoría de que la “Calidad es Gratis” y la nueva filosofía la cual predica que las pérdidas de calidad están basadas en la desviación de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. Esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre ésta última es que se basa el concepto de Seis Sigma. En el proceso de introducción del Seis Sigma, uno de los conceptos que más se aplica, son una serie de pasos conocidos por sus siglas DMAIC, con lo cual se busca establecer la fuente u origen de la variación.

La D, significa Definir. La M es Medir

La A es Analizar

La I corresponde a la palabra en inglés Improve, que equivale a Mejorar

La C es Controlar. Podríamos considerarlo como una modificación del Ciclo para la Mejora Continua de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Cuando se utilizan los pasos arriba mencionados, es conveniente a efectos de facilitar su aplicación responder a cada una de las siguientes preguntas:

D (Definir)

¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades (procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas inter- actúan en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? ¿Cómo lo definió o llegó a esa conclusión?

M (Medir)

¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?

A (Analizar)

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.

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¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla? ¿Cómo?

I [improve] (Mejorar)

¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así ¿Cuáles son?, ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Controlar)

Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios? ¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos Mediante la serie de reflexiones anteriores le permitirá establecer cuál es su actitud respecto de las variaciones y las medidas que se están tomando o se deben tomar para resolverlas o eliminarlas.

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Identificación

Asignatura/submodulo: TPGA M4S2 Elabora el plan de compras indirectas y asiste en el almacenaje en una empresa.

Plantel : No. 85 Peñamiller

Profesor (es): M. en A. Alma Delia Reséndiz Vega

Periodo Escolar: Agosto –Diciembre 2015

Academia/ Módulo: Económico Administrativo:

a) Técnico en Procesos de Gestión Administrativa

MIV. Apoya en la cadena productiva de una

organización.

Semestre: Quinto.

Horas/semana: 6 horas

Competencias: Disciplinares ( ) Profesionales (X) CP5. Apoya en el análisis y gestión de los materiales de producción.

CP6. Auxilia en la selección del tipo de almacenaje adecuado a la organización.

CP7. Auxilia en la implementación del embalaje del producto.

Competencias Genéricas: 1. Se conoce y valora a sí mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue. 1.1 Enfrenta las dificultades que se le presentan y es consciente de sus valores, fortalezas y debilidades. 4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios, códigos y herramientas apropiados.

4.1Expresa ideas y conceptos mediante representaciones lingüísticas, matemáticas o gráficas.

4.5 Maneja las tecnologías de la información y la comunicación para obtener información y expresar ideas.

5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.

9. Participa con una conciencia cívica y ética en la vida de su comunidad, región, México y el mundo.

9.1 Advierte que los fenómenos que se desarrollan en los ámbitos local, nacional e internacional ocurren dentro de un contexto global interdependiente.

Resultado de Aprendizaje: Al finalizar el módulo el estudiante será capaz de:

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Apoyar en el manejo de la cadena productiva de una empresa.

Elaborar el plan de compras directas.

Asistir en el almacenaje del área productiva de una empresa.

Tema Integrador: N/A

Competencias a aplicar por el docente (según acuerdo 447): CD3, Planifica los procesos de enseñanza y de aprendizaje atendiendo al enfoque por competencias y los ubica en contextos disciplinares, curriculares y sociales amplios. 3.2 Diseña planes de trabajo basados en proyectos e investigaciones disciplinarios e interdisciplinarios orientados al desarrollo de competencias.

Dimensiones de la Competencia

Conceptual: CP5. Conoce cómo se analizan y gestionan, los

materiales de producción.

CP6. Define el tipo de almacenaje adecuado a la

organización.

CP7. Conoce qué es embalaje del producto.

Procedimental: CP5. Analiza y gestiona los materiales de producción.

CP6. Selecciona el tipo de almacenaje adecuado a la

organización

CP7. Implementa el embalaje del producto.

Actitudinal: Responsabilidad: Realizar el trabajo de acuerdo con los estándares de calidad requeridos. Perseverancia: Demostrar un interés permanente por lograr lo propuesto. Cooperación: Trabajar de forma conjunta para realizar una función o tarea que implique un proceso laboral. Iniciativa: Ofrecer alternativas de solución.

Actividades de Aprendizaje

Tiempo Programado: Asegurar que con el 100% de la planeación

didáctica se cubra el 100% del tiempo asignado

en el programa de estudios

96 horas

Tiempo Real:

Fase I Apertura

Competencias Actividad / Transversalidad Producto de Ponderación

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a desarrollar (habilidad,





(Aprendizaje)



Aprendizaje

N/A El facilitador, presenta

la secuencia didáctica,

reglas de clase

generales, objetivo de la

asignatura, forma de

evaluar, compromiso

del docente,

mencionando que se

trabajará en base al

proyecto proyecto

colegiado

1 sesión

El estudiante de

manera individual

realiza sus

anotaciones.

Planeación

didáctica

Notas de

clase.

1

N/A El facilitador solicita a

los estudiantes que

realicen lluvia de ideas

sobre compras.

1 sesión

El estudiante participa

en la lluvia de ideas

grupal, sobre el

concepto de compras.

N/A Lluvia de

ideas en

cuaderno.

1

N/A El facilitador menciona

al estudiante que

tendrá que investigar

historias de compras de

empresas.

1 sesión.

Investigar y leer

historias de compras

de empresas. Y

realizar anotación.

Empresas en

internet.

Notas de

lecturas,

cada lunes.

Es

requisito

realizar

esta

actividad

para

acreditar

los

exámenes

parciales.

Fase II Desarrollo

Competencias a Actividad/ transversalidad Producto de Ponderaci

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desarrollar (habilidad,





(Aprendizaje)



Aprendizaje ón

CP5 Demuestra mediante presentación, cuál es la función e importancia de compras. 1 sesión.

Individualmente realiza un mapa mental sobre la función e importancia de compras. Cuidando los elementos y la relación. Se realiza autoevaluación.

Presentación.

Mapa mental de la función e importancia de compras.

2

CP5 Solicita investiguen con su supervisión función e importancia de compras de empresas en internet y cabecera municipal. 1 sesión.

De manera individual investiga en internet y cabecera municipal la función e importancia de compras, tomando nota y siendo cuidadoso en la selección de la empresa. se realiza Coevaluación.

Empresas en internet y cabecera municipal.

Función e importancia de compras de empresas de internet y cabecera municipal.

3

CP5 Solicita elaboren la función e importancia de compras de proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

Elaboran en equipos de tres la función e importancia de compras de proyecto colegiado. Teniendo cuidado en argumentar el por qué de su función.

Datos de proyecto colegiado.

Función e importancia de compras de proyecto colegiado.

4

CP5 Demuestra mediante presentación la relación de compras con otras áreas. 1 sesión.

Individualmente realiza un mapa mental de la relación de compras con otras áreas. Cuidando los elementos y la presentación.

Presentación de la relación de compras con otras áreas.

Mapa mental de la relación de compras con otras áreas

2

CP5

Solicita buscar en internet ejemplos de la relación de compras con otras áreas. 1 sesión.

Individualmente analiza en internet la relación de compras con otras áreas y toma nota. Cuidando en seleccionar su empresa a investigar. Se realiza Coevaluación.

Ejemplos de empresas en internet.

Notas de empresas sobre la relación que tienen otras áreas con el departamento de compras.

3

CP5 Demuestra mediante ejemplo que es el Presupuesto de compras. 1 sesión.

Individualmente realiza el ejemplo del presupuesto de compras. Cuidando de preguntar todas sus dudas. Se realiza

Ejemplo de presupuesto de compras.

Presupuesto de compras.

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autoevalución.

CP5 Solicita buscar en internet presupuestos de compras de empresas, mientras los guía. 1 sesión.

Individualmente analiza presupuestos de compras en internet y toma nota. Siendo cuidadoso en la elección de la empresa. se realiza Coevaluación.

Presupuestos de compras en internet.

Presupuestos de compras de empresas.

3

CP5 Solicita elaborar el presupuesto de compras de proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

En equipos de tres elaboran el presupuesto de compras de proyecto colegiado. cuidando todos los elementos.


Presupuesto de compras de proyecto colegiado.

4

CP5 Muestra mediante ejemplo que es el Proceso de compras. 1 sesión.

Individualmente toma nota del proceso de compras. Cuidando su contenido y presentación, se realiza autoevaluación.

Ejemplo del proceso de compras.

Proceso de compras en cuaderno.

3

CP5 Solicita elaborar proceso de compras de proyecto colegiado, se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

En equipos de tres elaboran el proceso de compras de proyecto colegiado, dando una buena argumentación.


Proceso de compras de proyecto colegiado.

4

CP5 Demuestra mediante ejemplos que son las técnicas de administración de inventarios. 1 sesión.

Individualmente toma nota de las técnicas de administración de inventarios. Cuidando tomar en cuenta todos los elementos, se realiza autoevaluación.

Ejemplos de técnicas de administración de inventarios.

Ejemplo de técnicas de administración de inventarios en cuaderno.

2

CP5 Da ejercicio de técnicas de administración de inventarios para que lo resuelvan, bajo su supervisión. 1 sesión.

Individualmente realiza ejercicio. Cuidando los pasos a seguir. Se realiza Coevaluación.


Ejercicio de técnicas de administración de inventarios.

3

CP5 Solicita aplicar técnicas de administración de inventarios a proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

En equipos de tres elaboran las técnicas de administración de inventarios a proyecto colegiado. argumentando


Técnicas de administración de inventarios a proyecto colegiado.

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debidamente. Se realiza heteroevaluación.

CP5

Muestra ejemplos de Control de inventarios. 1 sesión.

Individualmente toma nota del control de inventarios, cuidando en preguntar todas sus dudas. Se realiza autoevaluación.

Ejemplo de control de inventarios.

Ejemplo de control de inventarios en cuaderno.

2

Solicita buscar en internet ejemplos de control de inventarios, bajo supervisión. 1 sesión.

Individualmente analizar en internet ejemplos de control de inventarios. Cuidando de seleccionar la empresa. se realiza Coevaluación.

Ejemplos en internet de control de inventarios.

Ejemplos en cuaderno de control de inventarios

3

Solicita elaborar el control de inventarios de proyecto colegiado. 1 sesión.

En equipos de tres elaborar el control de inventarios de proyecto colegiado. siendo cuidadosos en tomar en cuenta todos los elementos.


Control de inventarios a proyecto colegiado.

4

CP5 Demuestra que es el El sistema y la filosofía del justo a tiempo, con presentación y ejemplo. 1 sesión.

Realiza mapa mental y ejemplo del sistema y la filosofía de justo a tiempo. Cuidando su presentación y relación. Se realiza autoevaluación.

Presentación y ejemplo de la filosofía del justo a tiempo.

Mapa mental y ejemplo de la filosofía del justo a tiempo.

2

Solicita buscar en internet ejemplos de empresas con la filosofía del justo a tiempo. 1 sesión.

Individualmente analiza y elabora mapa mental de empresas con la filosofía del justo a tiempo. Cuidando de no entrar a otras páginas, se realiza Coevaluación.

Ejemplos de empresas en internet con la filosofía del justo a tiempo.

Mapa mental con la filosofía del justo a tiempo de empresas.

3

Solicita aplicar la filosofía del justo a tiempo en proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

En equipos de tres aplican la filosofía del justo a tiempo en proyecto colegiado, argumentando su postura.


Filosofía del justo a tiempo en proyecto colegiado.

4

CP5 Muestra que es el lote económico de compra. 1 Sesión

El alumno toma nota del ejemplo de lote económico de compra. Cuidando de anotar cada formula. Se realiza

Ejemplo de lote económico.

Ejemplo de lote económico de compra en cuaderno.

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autoevaluación.

CP5 Bajo su supervisión solicita a los estudiantes analizar mediante internet el lote económico de empresa. 1 sesión.

Individualmente analiza y anota el lote económico de una empresa en internet. Cuidando de optimizar su tiempo de búsqueda. Se realiza Coevaluación.

Lote económico de una empresa en internet.

Lote económico de una empresa de internet, en cuaderno.

3

Solicita elaborar el lote económico de proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación 1 sesión.

En equipos de tres elaboran el lote económico de proyecto colegiado. cuidando todos los elementos.


Lote económico de proyecto colegiado.

4

CP5

Muestra que son las Políticas de compras. 1 sesión.

Toma nota de las políticas de empresas. Cuidando su presentación y ortografía. Se realiza autoevaluación.

Ejemplo de políticas de compras.

Políticas de compras en cuaderno.

2

Solicita buscar mientras los guía, políticas de empresas en internet. 1 sesión.

Analizan políticas de compras en internet de empresas. Siendo cuidadosos en su tiempo de búsqueda. Se realiza Coevaluación.

Políticas de compras en empresas.

Ejemplos de políticas de empresas de internet, en cuaderno.

3

Solicita elaborar sus políticas de compras para proyecto colegiado, se realiza heteroevaluación. 1 sesión.

Elaboran en equipos de tres sus políticas de compras para proyecto colegiado. Argumentando debidamente.


Políticas de compras de proyecto colegiado

4

CP6 Muestra que es Control de calidad. 1 sesión.

Elabora mapa mental de control de calidad. Cuidando sus elementos y relación. Se realiza autoevaluación.

Ejemplo de control de calidad.

Mapa mental de control de calidad.

2

CP6 Solicita analizar en internet bajo su supervisión cómo llevan a cabo el control de calidad en empresas reconocidas. 1 sesión.

Analiza individualmente el control de calidad de empresas reconocidas en internet. Cuidando sus tiempos y páginas. Se realiza Coevaluación.

Control de calidad en empresas de internet.

Control de calidad de empresas en cuaderno.

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CP6 Solicita elaborar el control de calidad de proyecto colegiado. 1 sesión.

En equipos de tres toma fotos del producto cuidando en argumentar como se cercioran del control de calidad.


Fotos y argumentación del producto.

3

Revisión de proyecto colegiado.

Entrega proyecto colegiado, de acuerdo a rubrica de proyecto colegiado.

Rúbrica de proyecto colegiado.

Proyecto colegiado.

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Aplica primer examen parcial. 1 sesión

Responde examen parcial, cuidando de contestar cada una de las preguntas.

Diseño de examen parcial

Examen parcial

4 Es requisito acreditar el examen para aprobar el parcial.

CP6

Muestra el nivel aceptable de calidad. 1 sesión.

Individualmente analiza y realiza mapa mental del nivel aceptable de calidad que le muestran, cuidando sus elementos y relación. Se realiza autoevaluación.

Ejemplo del nivel aceptable de calidad.

Nivel aceptable de calidad en cuaderno.

2

CP6 Solicita buscar en internet empresas para analizar cómo se cercioran del nivel aceptable de calidad. Bajo su supervisión. 1 sesión.

Individualmente analizan el nivel aceptable de calidad de empresas en internet. Cuidando las páginas a visitar. Se realiza Coevaluación.

Nivel aceptable de calidad de empresas en internet.

Nivel aceptable de calidad de empresas en cuaderno

3

CP6 Solicita elaborar el nivel aceptable de calidad de proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

Elaborar en equipos de tres, el nivel aceptable de calidad de proyecto colegiado. cuidando su argumentación.


Nivel aceptable de calidad de proyecto colegiado.

5

CP6 Muestra ejemplos de Inspección de entrada. 1 sesión.

Realiza mapa mental de ejemplo de inspección de entrada, cuidando su relación y elementos. Se realiza autoevaluación.

Ejemplos de inspección de entrada.

Mapa mental de inspección de entrada.

2

CP6 Solicita buscar en internet empresas para analizar su inspección de entrada, bajo su supervisión.

Analiza inspección de entrada de empresas en internet. Cuidando su tiempo y páginas. Se realiza Coevaluación.

Ejemplos de inspección de entrada en internet.

Inspección de entrada de empresas en internet en cuaderno.

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ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

1 sesión.

CP6 Pide elaborar cómo realizarán la inspección de entrada en proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

Elaboran en equipos de tres, su inspección de entrada de proyecto colegiado. argumentando debidamente.


Inspección de entrada en proyecto colegiado.

5

CP6

Muestra que es Métodos de inspección. 1 sesión.

Individualmente elabora un mapa mental de métodos de inspección de entrada, cuidando sus elementos y presentación. Se realiza autoevaluación.

Ejemplo de métodos de inspección.

Mapa mental de inspección de entrada

2

CP6 Solicita buscar en internet métodos de inspección, bajo su supervisión. 1 sesión.

Individualmente analiza método de inspección en internet de empresas. Cuidando sus tiempos de investigación. Se realiza Coevaluación.

Métodos de inspección en internet.

Métodos de inspección de empresas en internet. En cuaderno.

3

Solicita aplicar métodos de internet a proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

Elabora métodos de inspección para proyecto colegiado, argumentando debidamente.


Métodos de inspección de proyecto colegiado.

5

Da ejemplos de toma de decisiones de empresas. 1 sesión.

Realiza un mapa mental de toma de decisiones

en una empresa, cuidando su relación y contenido. Se realiza

autoevaluación.

Ejemplo de toma de decisiones.

Mapa mental de toma de decisiones.

2

CP6 Solicita buscar en internet toma de decisiones de empresas. 1 sesión.

Individualmente analiza toma de decisiones de empresas en internet.

Cuidando su tiempo. Se realiza Coevaluación.

Toma de decisiones de empresas en

internet.

Toma de decisiones de empresas en

cuaderno.

3

CP6 Solicita elaborar su toma de decisiones para proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

Elabora su toma de decisiones de proyecto

colegiado. argumentando

cuidadosamente.

Datos de proyecto

colegiado.

Toma de decisiones de

proyecto colegiado.

5

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

CP6 Demuestra que es Función, objetivos y logística de almacén.

1 sesión.

Realiza mapa mental sobre función, objetivos y logística de almacén.

Se realiza autoevaluación.

Función, objetivos y logística de

almacén.

Mapa mental de función, objetivos y logística de

almacén.

2

CP6 Solicita buscar en internet Función,

objetivos y logística de almacén, bajo su guía.

1 sesión.

Analiza la Función, objetivos y logística de

almacén de empresas en internet, cuidando las páginas a consultar. Se realiza Coevaluación.

Función, objetivos y logística de almacén en

internet.

Función, objetivos y logística de almacén de

empresas en cuaderno

3

CP6 Solicita aplicar Función, objetivos y logística de

almacén a proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación.

1 sesión.

Analiza y elabora la Función, objetivos y logística de almacén.

Cuidando sus elementos.

Datos de proyecto

colegiado.

Función, objetivos y logística de almacén a proyecto colegiado

5

CP6 Muestra los Tipos de almacenaje.

1 sesión.

Realiza anotaciones de tipos de almacenaje. Se realiza autoevaluación.

Ejemplo de tipos de almacenaje

Tipos de almacenaje en

cuaderno.

2

CP6 Solicita buscar en internet tipos de

almacenaje de empresas. 1 sesión.

Analiza tipos de almacenaje de empresas

en internet. Cuidando sus páginas de

búsqueda. Se realiza Coevaluación.

Tipos de almacenaje en

empresas.

Tipos de almacenaje en empresas de internet. En

cuaderno

3

CP6 Solicita argumentar qué tipo de almacenaje es el más idóneo para proyecto colegiado. se


1 sesión.

En equipos de tres argumentar qué tipo de

almacenaje es el más idóneo para proyecto

colegiado. cuidando sus elementos.


Tipo de almacenaje

para proyecto colegiado.

5

Revisión de proyecto colegiado.

Entrega proyecto colegiado, de acuerdo a rubrica de proyecto colegiado.

Rúbrica de proyecto colegiado.

Proyecto colegiado.

10

Aplica segundo examen parcial. 2 sesiones.

Responde examen parcial, cuidando de contestar cada una de las preguntas.

Diseño de examen parcial

Examen parcial

10 Es requisito acreditar el examen para aprobar el parcial.

CP6 Muestra ejemplos de Kanban

1 sesión.

El alumno toma nota del ejemplo de Kanban.

Cuidando su contenido y

Ejemplos de kanban

Ejemplo de Kanban en cuaderno.

2

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

presentación.

CP6 Solicita investiguen en internet ejemplos de Kanban. Bajo su guía.

1 sesión.

Analiza ejemplos de Kanban en internet.

Cuidando sus páginas. Se realiza Coevaluación.

Ejemplos de Kanban en internet.

Ejemplos de Kanban en internet en cuaderno

3

CP6 Solicita realicen Kanban a proyecto

colegiado. se realiza Heteroevaluación.

1 sesión.

Elaborar Kanban para proyecto colegiado, cuidando sus datos.


Kanban en proyecto colegiado

5

CP6 Muestra medios de

almacenaje. 1 sesión.

Elabora mapa mental de medios de almacenaje.

Cuidando sus elementos, se realiza

autoevaluación.

Ejemplo de medios de almacenaje

Mapa mental de medios de almacenaje.

2

CP6 Solicita buscar en internet medios de

almacenaje de empresas. Bajo su guía.

1 sesión.

Analiza medios de almacenaje de empresas

mediante internet. Cuidando sus páginas. Se


Medios de almacenaje de empresas en

internet.

Medios de almacenaje de empresas en internet en cuaderno

3

CP6 Solicita argumentar sus medios de almacenaje

para proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación.

1 sesión.

elaborar sus medios de almacenaje para

proyecto colegiado, argumentando debidamente.

Datos de proyecto

colegiado.

Medios de almacenaje de

proyecto colegiado.

5

CP6 Muestra sistema de

inventarios 1 sesión.

Realiza mapa mental de sistema de inventarios,

cuidando sus elementos. Se realiza

autoevaluación.

Ejemplo de sistemas de inventarios

Mapa mental de sistema de inventarios.

2

CP6 Solicita Investigar en

internet el sistema de inventarios de la

empresa, guiándolo. 1 sesión.

Investiga y analiza el sistema de inventarios

de una empresa en internet. Cuidando sus

elementos y presentación. Se realiza

Coevaluación.

Sistema de inventarios de una empresa.

Sistema de inventarios de una empresa

de internet en cuaderno.

3

CP6 Solicita elaborar el sistema de inventarios de proyecto colegiado.

se realiza Heteroevaluación.

1 sesión.

Elaborar en equipos de tres el sistema de

inventarios de proyecto colegiado. cuidando su

argumentación.


Sistema de inventarios de

proyecto colegiado

5

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

CP6 Muestra ejemplos de métodos de valuación

de inventarios. 1 sesión.

Realiza anotaciones de los ejemplos, cuidando de seguir cada uno de

los pasos. Se realiza autoevaluación.

Ejemplos de métodos de valuación de inventarios.

Ejemplos de métodos de valuación de

inventarios en cuaderno.

2

CP6 Solicita investigar en empresas en internet

ejemplos de los métodos de valuación

de inventarios. Guiándolo en su

búsqueda. 1 sesión.

Investiga y analiza métodos de valuación de inventarios en internet. Cuidando sus páginas a

consultar. Se realiza Coevaluación.

Métodos de valuación de

inventarios en internet.


inventarios en cuaderno

3

CP6 Solicita elaborar los métodos de valuación

de inventarios de proyecto colegiado. se


1 sesión.

Analiza y elabora métodos de valuación de inventarios de proyecto colegiado. cuidando su

argumentación.



inventarios de proyecto

colegiado.

5

CP6

Muestra ejemplos de clases de inventarios en un proceso productivo.

1 sesión.

Realiza ejemplo de clases de inventarios

en un proceso productivo. Cuidando

su contenido y presentación. Se


Ejemplos de clases de

inventarios.

Clases de inventarios

en cuaderno.

2

CP6 Solicita investigar en internet ejemplos de clases de inventarios

de empresas. Guiándolo en su


Individualmente investiga y analiza

ejemplos de clases de inventarios de

empresas en internet. Cuidando sus páginas.

Se realiza Coevaluación.

Ejemplos de clases de

inventarios en internet.

Clases de inventarios

de empresas en cuaderno.

3

Cp6 Solicita elaborar clase de inventarios de



En equipos de tres elaboran clase de

inventarios de proyecto colegiado.

cuidando su argumentación.


Clase de inventarios de proyecto

colegiado

5

CP6 Muestra ejemplos de Análisis de costos

Realiza ejemplo de análisis de costos

Ejemplos de costos

Costos involucrados

2

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

involucrados. 1 sesión.

involucrados. Cuidando los pasos a

seguir. Se realiza autoevaluación.

involucrados. anotados en su cuaderno

CP6 Solicita investigar en internet análisis de costos involucrados

en empresas. Guiándolos en su


Investiga y analiza, análisis de costos involucrados en

empresas. Cuidando las empresas a

investigar, se realiza Coevaluación.

Análisis de costos

involucrados.

Anotaciones en su

cuaderno sobre

análisis de costos

involucrados de empresas.

3

CP6 Solicita elaborar su análisis de costos involucrados de



Elabora análisis de costos involucrados de

proyecto colegiado. cuidando todos sus

elementos.


Análisis de costos

involucrados de proyecto

colegiado

5

CP7 Muestra objetivos, funciones, tipos y materiales del embalaje. 1 sesión.

Realiza mapa mental de objetivos, funciones, tipos y materiales del

embalaje. Cuidando su relación y contenido. Se realiza autoevaluación.

Concepto de objetivos,

funciones, tipos y materiales del

embalaje.

Mapa mental de objetivos,

funciones, tipos y

materiales del embalaje.

2

CP7 Solicita buscar en internet Objetivos, funciones, tipos y materiales del embalaje de empresas, mientras el los guía. 1 sesión.

Analiza objetivos, funciones, tipos y

materiales del embalaje de empresas, cuidando

sus páginas a visitar.

Objetivos, funciones, tipos y

materiales del embalaje en

internet.

objetivos, funciones,

tipos y materiales del embalaje en internet de

empresas en cuaderno.

3

CP7 Solicita analizar y argumentar objetivos, funciones, tipos y materiales del embalaje de proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

Analiza y argumenta objetivos, funciones, tipos y materiales del embalaje de proyecto

colegiado.


objetivos, funciones,

tipos y materiales del embalaje de

proyecto colegiado

5

CP7 Muestra que es embalaje. 1 sesión.

El alumno realiza un mapa mental de

embalaje. Cuidando los pasos a seguir, se realiza

Concepto de embalaje.

Mapa mental de embalaje.

2

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

autoevaluación.

CP7 Solicita investiguen diferentes embalajes en internet, bajo su supervisión. 1 sesión.

Analizan diferentes embalajes de manera

individual. Cuidando su páginas. Se realiza

Coevaluación.

Embalajes en internet.

Embalajes de productos en

cuaderno.

3

Solicita realizar embalaje para proyecto colegiado. se realiza Heteroevaluación. 1 sesión.

Analiza y realiza embalaje para proyecto colegiado, cuidando el

segmento al que va dirigido.


Embalaje de proyecto colegiado

5

Fase III Cierre



Actividad/transversalidad


Ponderación Actividad que realiza

el docente (Enseñanza)

No. de sesiones


(Aprendizaje)



CP5 CP6 CP7

El facilitador solicita a los estudiantes que expongan la aplicación de los temas vistos a proyecto colegiado. 12 sesiones.

En equipos de tres los estudiantes exponen el proyecto colegiado, cuidando la aplicación de todos los temas y la calidad de la presentación. Se realizará Coevaluación, apoyándose en la rúbrica de evaluación.

Aplicación de temas a proyecto colegiado

Temas aplicados a proyecto colegiado

30

Los facilitadores revisan proyecto colegiado entregado por los estudiantes.

Los estudiantes en equipos de tres, entregan su proyecto colegiado para su revisión.

Proyecto colegiado

Proyecto colegiado revisado.

10

Se cumplieron las actividades programadas: SI ( ) NO ( )

Registra los cambios realizados:

Elementos de Apoyo (Recursos)

Equipo de apoyo Bibliografía

CO

PIA

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NO

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SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

Computadora

Cañón

Pintarrón

Centro de computo

Rotafolio

Mencionar la bibliografía de apoyo, publicaciones, páginas WEB. (utilizar formato APA o Chicago sin mezclados)

Material didáctico

Evaluación

Criterios: Evidencia de conocimiento Evidencia por producto Evidencia de desempeño Contar con porcentaje suficiente aprobatorio de actividades y trabajos realizados Contar con el 100% de actividades y trabajos realizados.

La calificación aprobatoria se obtendrá promediando cada una de las actividades y trabajos entregados.

Instrumento: Listas de cotejo,

lista de asistencia

Porcentaje de aprobación a lograr: 80% Fecha de validación: agosto 05, 2015

Fecha de Vo. Bo de Servicios Docentes. Julio 09, 2015

LISTA DE COTEJO PARA EVALUAR ACTIVIDADES

CRITERIOS/PORCENTAJE 100% 75% 50% 25%

NOTAS EN CUADERNO

Cuenta con excelente presentación, sin errores de

ortografía. Entrega puntualmente.

Regular presentación, tiene uno o dos errores

ortográficos. Entrega puntualmente.

Regular presentación, con 3-4 errores de

ortografía.

Regular presentación con 5 o más errores

ortográficos.

LLUVIA DE IDEAS

Toma nota de la lluvia de ideas, excelente

presentación, sin errores de ortografía, entrega en

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

tiempo y forma.

Toma nota de la lluvia de ideas, regular

presentación, 1-2 errores ortográficos. Entrega en

tiempo y forma.



tiempo y forma.



tiempo y forma.

MAPA MENTAL

Entrega en tiempo y de manera clara y ordenada.

Excelente presentación.

Entrega en tiempo y de manera clara y ordenada.

Regular presentación.

Entrega en tiempo y de manera clara u ordenada.

Entrega de manera clara y ordenada.

INVESTIGACIÓN

Realiza su investigación oportunamente y de

acuerdo al tema solicitado, entrega en tiempo y

forma, excelente presentación, sin errores de

ortografía.



forma, regular presentación, 1-2 errores de

ortografía.



forma, regular presentación, 3-4 errores de

CO

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NO

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NTR

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DA

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

ortografía.

Realiza su investigación de acuerdo al tema

solicitado, regular presentación, con más de 5

errores de ortografía.

APLICACIÓN DE TEMA A PROYECTO

Aplica el tema correctamente al proyecto

colegiado, excelente presentación y sin errores de

ortografía.


colegiado, regular presentación, tiene 1-2 errores

de ortografía.


colegiado, regular presentación, tiene 3-4 errores

de ortografía.

Aplica el tema al proyecto colegiado, regular

presentación, tiene más de 5 errores de ortografía.

EJERCICIOS Y EXAMEN

Realiza del 90 al 100% del ejercicio de manera

correcta.


correcta.


correcta

Realiza menos del 39% del ejercicio de manera

correcta

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SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

MATERIAL DIDÁCTICO.

Alma Delia Reséndiz Vega

CO

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identificación - cecyteq · realiza un mapa mental de las funciones de los subsistemas de...

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