herramientas de supervisión y control de proyectos

CAPITULO 5

HERRAMIENTAS PARA LA

SUPERVISIÓN Y CONTROL

DEL PROYECTO

Docente:Dr. Ing. J. Hernán Orellana E.

HERRAMIENTAS PARA SUPERVISIÓN Y CONTROL

• El Marco Lógico

• Método SHINDICA

• Método Costo - Avance

• Herramientas de Planificación Temporal• Diagramas Gantt• Gráficos PERT – CPM

• Otras herramientas

MATRIZ DEL MARCO LÓGICOMATRIZ DEL MARCO LÓGICO

Es un Sistema Estructurado para:◦Planificar◦Comunicar◦Supervisar

En un solo cuadro La información más importante sobre un

Proyecto.

EL MARCO LÓGICO EN LA SECUENCIA DE PLANIFICACIÓN DE

PROYECTOS

Fin Indicadores medios de verificación supuestos

Propósito

Componentes

Actividades

Involucrados

Problemas

Marco Lógico

Objetivos

Opción 1

Opción 2

Alternativas

Herramientas

METODO SHINDICAMETODO SHINDICA

Para control y seguimiento de proyectos Significa:

◦Síntomas◦Historia◦Investigación◦Diagnóstico◦Acción correctiva

SÍNTOMASSÍNTOMAS

Los síntomas se deben observar de los informes de progreso, por ejemplo por comparación con el informe anterior◦ Examinar fechas claves y su efecto sobre la fecha final,

los retrasos muchas veces se presentan bien prematuramente, el supervisor debe decidir la gravedad.

◦ Del informe se debe deducir que tareas debe cumplir el constructor en los periodos establecidos.

◦ Del informe de costos se debe examinar los costos acumulados tanto total como los subtotales de los diferentes sistemas, unidades de trabajo y funciones.

◦ Del informe de progreso se deducirá el cumplimiento y desviaciones en las especificaciones técnicas.

◦ En síntesis “Síntomas en producto, calidad, tiempo y costo”

HISTORIAHISTORIA

El conocimiento de los aspectos históricos del proyecto suministrará al Supervisor la perspectiva apropiada para tomar decisiones◦ Cuales son las necesidades del Contratante◦ Las necesidades del Constructor (plazos,

diagramas, programas de trabajo, urgencias del proyecto, etc.)

◦ Conocimiento de los términos de referencia (penalidades, compensaciones, forma de pago, etc.)

◦ Conocimiento de actos claves (orden de proceder, fecha de entrega de planos, sitio de las obras, ordenes de cambio, etc.)

INVESTIGACIÓNINVESTIGACIÓN

Sabiendo que se tiene dificultades y conociendo la historia general del proyecto, se debe investigar las causas y probables soluciones◦ Solo los síntomas pueden provocar decisiones erróneas en

costos, tiempo y producto◦ Deben explorarse soluciones alternativas◦ Para cada alternativa se debe preparar consecuencias de

cronograma, impacto en costos, impacto en producto◦ Se deberá investigar soluciones (más mano de obra, sobre

horas, turnos múltiples y comparar con carga por unidades de ejecución)

◦ Se deberá investigar las consecuencias contractuales sobre si los atrasos provocan penalidades, si las penalidades son mayores a los costos adicionales requeridos

◦ Se debe investigar si conviene comprar, fabricar o subcontratar para recuperar cronograma

◦ Se debe investigar materiales, máquinas y métodos alternativos para cumplir objetivo producto

◦ Se debe investigar efecto de decisión sobre otros proyectos de la Institución

DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO

Con la información disponible se debe formular el diagnóstico correcto para tratar las causas y no los síntomas:

Las posibles causas son:◦ Especificaciones muy estrictas para ser

cumplidas en el tiempo y el presupuesto asignados

◦ Plazos estimados muy cortos◦ Presupuesto mal elaborado◦ Insuficiente previsión de mano de obra◦ Utilización de malos sistemas de información◦ Falta de reuniones de consulta sobre el proyecto

ACCIÓN CORRECTIVAACCIÓN CORRECTIVA

La acción correctiva depende de la gravedad de la afección◦ Son comunes a los proyectos las decisiones de sacrificar

tiempo al costo; costo al producto; producto al tiempo y al costo

◦ La acción correctiva comienza con un plan de acción bien documentada que contiene, resumen de:

Antecedentes de los problemas Bosquejo de los objetivos y enfoque alternativos Medidas correctivas propuestas Asignación de responsabilidades internas, al cliente y a los

proveedores externos Un diagrama de red revisado que muestre el nuevo plan de

trabajo Si los problemas son catastróficos puede requerirse una

“operación quirúrgica” (reorganizar el equipo) Mas vale prevenir que curar (base del método SHINDICA)

METODO COSTO - AVANCE

• Se tiene dificultades para relacionar el avance de la obra con los costos incurridos

• Se pueden producir excedencias en costos y adelantamientos al programa previsto o viceversa

• El método habitual compara:• El costo incurrido con el presupuesto y;• El avance programado con el efectivamente cumplido• Obliga a los responsables predecir costos provocando cierta

ligereza

• Luego se propone la utilización del método

COSTO - AVANCE

El método Costo-Avance relaciona el costo con el avance, comparando la diferencia del costo presupuestado y el real con la diferencia del avance programado y el real.

La información es más completa y confiable ya que se trabaja sobre todo con datos de costos y avance reales más que con proyecciones

Los informes son de fácil comprensión para todos los niveles de la organización. Gráfico único con: Una línea compara los costos planeados con el avance

METODO COSTO - AVANCE

EL MÉTODO COSTO - AVANCE

0

5

10

15

20

25

3 7 12 17 22

CO

ST

O (m

iles

US

$)

AVANCE (meses)

MÉTODO COSTO - AVANCE

COSTO-AVANCE PROGRAMADO COSTO-AVANCE REAL

Al final del primer mes los gastos marchan paralelamente con el avance, de acuerdo a lo planeado

Al final del segundo mes los costos suben más rápidamente que el avance. El exceso del gasto en ese momento es la distancia vertical entre la línea del presupuesto y la de los datos reales (15 - 14 = 1 )

Los informes pueden tener diferentes períodos, diarios para el Superintendente y Supervisor, semanales para el Fiscal, mensuales para el Contratante, etc.

EL MÉTODO COSTO - AVANCE

Del ejemplo anterior se deduce :

HERRAMIENTAS PARA PROGRAMACIÓN HERRAMIENTAS PARA PROGRAMACIÓN TEMPORALTEMPORAL

Los métodos más utilizados son:◦ Diagrama de Barras Gantt◦ Gráficos PERT – CPM

Todos los métodos parten de la evaluación de recursos:◦ Humanos◦ Materiales◦ Económicos

Evaluación de tiempos de ejecución de actividades

Definir la secuencia de ejecución de las mismas

EVALUACIÓN DE RECURSOS EVALUACIÓN DE RECURSOS NECESARIOSNECESARIOS

RECURSOS HUMANOS

Evaluar a partir de actividades involucradas y el número de horas de esfuerzo estimado, el número de personasEn general mayor número de personas en una actividad más rápido se concluirá Pero esto puede encarecer el proceso (mayores recursos materiales: oficina, tecnología, etc.)Evaluar la cualificación (categoría: profesional, formación, experiencia) para ejecutar proyectoDeterminar la disponibilidad de estos recursos ó la necesidad de contratarlos

EVALUACIÓN DE RECURSOS EVALUACIÓN DE RECURSOS NECESARIOSNECESARIOS

RECURSOS MATERIALES

Evaluar instalaciones Equipos Herramientas Otros elementos necesarios

Evaluar disponibilidad ó necesidad de adquirirlos o contratarlos

RECURSOS ECONÓMICOS

Recursos requeridos para hacer frente al trabajo de supervisión

ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE EJECUCIÓN EJECUCIÓN

DURACIÓN DE ACTIVIDADESEn general el tiempo para llevar a cabo

una actividad es aleatorio debido a:

◦ Aptitud de las personas que realizan la actividad

◦ Variaciones en maquinaria, herramienta y equipos

◦ Disponibilidad de materiales◦ Eventos imprevistos (enfermedad, huelgas,

accidentes, rotación de personal, etc.)

ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE EJECUCIÓN EJECUCIÓN

Se sabe que todos ocurrirán pero no se pueden predecir con exactitud

Sin embargo tomarlos en cuenta Se sugiere en base a un análisis estadístico lo siguiente:

Obtener 3 estimaciones del tiempo para completar una actividad1. Tiempo optimista (si todo marcha a la perfección)2. Tiempo pesimista (si todo puede ir mal)3. Tiempo más probable (si todo se presenta en condiciones normales)

Estas estimaciones se pueden obtener con gente de experiencia, estimación personal, situaciones equivalentes, buen sentido.

Se sugiere:

Tiempo promedio = tiempo optimista+4(tiempo probable)+tiempo pesimista

6

En casos que se conoce con bastante precisión un tiempo de ejecución, no es necesario aplicar esta ecuación

DEFINICIÓN DE SECUENCIA DE DEFINICIÓN DE SECUENCIA DE ACTIVIDADESACTIVIDADES

SECUENCIA DE ACTIVIDADES El proyecto ha quedado representado por:

◦ Una lista de actividades

◦ El tiempo estimado para su ejecución

Cual es la secuencia en la que es racionalmente llevar a cabo estas actividades?

La manera más simple sería ordenarlas lógicamente y realizarlas una a la vez, pero el periodo de conclusión sería largo

Alternativa: examinar cada actividad y determinar cuales deberán concluirse antes de comenzar otras

Con este análisis emerge una secuencia en la cual se obtiene:

Actividades secuénciales Actividades simultáneas

PROGRAMACIÓN TEMPORALPROGRAMACIÓN TEMPORAL

DIAGRAMA DE GANTT Es una herramienta clásica y la más popular para la

programación temporal de proyectos Es una gráfica bidimensional

Tiempos (horizontales)

Barra horizontal

Extremo iz. Representa la fecha

de inicio de la actividad

longitud = duración total de la actividad

Actividades (verticales)

Actividades Duración Días Semanas Meses


Considerar restricciones en el orden de las actividades

Diagrama Gantt es útil :

◦ Para calcular los plazos de ejecución◦ Ayudar a detectar y reducir tiempos de

espera◦ Equilibrar carga de trabajo entre personal


DIAGRAMA PERT – CPMRED DE ACTIVIDADES – DIAGRAMACIÓN DE LA

PRECEDENCIA Es posible representar las actividades como una red

interconectada y estimar el tiempo de conclusión del proyecto

1er paso para construir la red: determinar cuales son las actividades que son necesarias completar antes de que pueda iniciarse una actividad determinada

A estas actividades se las llama actividades “predecesoras inmediatas”


Una vez determinada la lista secuencial de actividades Diagramar la red en base a reglas sencillas

La unidad de análisis es la actividad, representada por un rectángulo que recibe el nombre de nodo de la actividad

IA CA

A D

IT CT

Los datos que aparecen en el nodo describen propiedades de la actividad respecto al tiempo

PROGRAMACIÓN PROGRAMACIÓN TEMPORALTEMPORAL

La red esta comprendida por ◦ Nodos de actividad◦ Las rutas de conexión que describen las relaciones de

precedencia

Los diagramas de red están ordenados por tiempo, se leen de izquierda a derecha

Completar actividad A antes

que pueda comenzar la

actividad C

CA


Las actividades E y F deben

completarse antes de iniciar

la actividad G

E

F

G


- Las actividades C y D

deben completarse antes de iniciar las actividades E y F

- Las actividades E y F pueden ser realizadas en forma simultanea

C

FD

E


REGLAS A SEGUIR PARA CONSTRUIR LA RED:

1. Comenzar la red con un nodo de “inicio” y terminar en un nodo “final”

2. La secuencia de nodos debe ser de izquierda a derecha, es decir las actividades predecesoras se ubican a la izquierda de sus actividades sucesoras

3. No debe haber ciclos o secuencias de flujo hacia otras

4. Todos los nodos (menos el inicio y el final) tendrán al menos un nodo predecesor y uno sucesor

5. Todos los nodos deben estar conectados6. Una ruta es una secuencia de todas las actividades

a lo largo de cada dirección entre el nodo inicial y el nodo final puede haber varias rutas


IDENTIFICAR ACTIVIDADES CRÍTICAS Aplicación más importante de la red (PERT – CPM) es la

determinación del tiempo requerido para completar un proyecto La ruta más larga a través de la red es el tiempo para concluir el

proyecto. Esta secuencia de actividades se conoce como la ruta crítica

Si las actividades de la ruta crítica están en plazos proyecto se mantiene en programa

Pero si cualquier actividad de la ruta crítica lleva más tiempo el tiempo es mayor del proyecto

El jefe de proyecto debe intentar entonces obtener recursos adicionales para las actividades de la ruta crítica con la finalidad de restaurar la fecha original de conclusión del proyecto

Sino se conoce la ruta crítica no se puede saber que pasa en el proyecto si una actividad cualquiera sufre una modificación


TIEMPOS DE INICIO Y CONCLUSIÓN DE ACTIVIDADES

Se definen los valores calculados del nodo

IA D = duración de la actividad

IA = tiempo de inicio adelantado

IA CA para una actividad es el tiempo

+ más temprano en el cual todas las

No D actividades que la preceden se

han completado y aquella puede

IT CT iniciarse. El tiempo IA de una

actividad que no tiene predecesor

es 0


Tiempo de conclusión de actividad CA = es igual a su tiempo IA más su

tiempo estimado de duración

IA CA

+ El tiempo IA para una actividad que

No D tiene una actividad predecesora es

el tiempo CA de este último

IT CT

El tiempo IA de las actividades que

poseen 2 ó más predecesores es el

mayor de los tiempos CA de estos


TIEMPOS TARDÍOS DE INICIO Y CONCLUSIÓN DE ACTIVIDADES

Para calcular estos tiempos hay que trabajar en sentido inverso a la red

- Calcular el tiempo CT de la última actividad que es igual al CA de la misma actividad IA CA - El tiempo IT de esa actividad es igual a su CT D menos el tiempo estimado de duración No _ - El tiempo CT de todas las actividades IT CT predecesoras inmediatas es el mínimo de los tiempo IT de todas las actividades a las cuales

precede


LOCALIZACIÓN DE RUTA CRÍTICADos formas de localizar la ruta crítica en la red:

a. Identificar todas las secuencias ó rutas posibles de actividades en la red y calcular el tiempo necesario para completar cada ruta. La secuencia que posee el tiempo más largo será la ruta crítica.

Para proyectos grandes y con muchas rutas muy complicado

b. Es necesario calcular el tiempo de retardo = a la cantidad de retraso que podría tolerarse en el tiempo de inicio ó de conclusión de una actividad sin provocar un retraso en la conclusión del proyecto.

Tiempo de retardo = IT – IA = CT – CA

Si el tiempo de retardo = 0 Ruta Crítica


EMPLEO DE LA RUTA CRÍTICA Es una herramienta que el jefe de proyectos y todo el

equipo usarán durante toda la vida del proyecto para: Planificar Ejecutar Controlar

PLANIFICACIÓN Red muestra interdependencias visualización global

del proyecto Permite:

Programar los tiempos de inicio de actividades Asignar miembros del equipo a las actividades Reasignar recursos si es necesario, para conservar la

fecha original de conclusión


EJECUCIÓN Actualizar a medida que avance el proyecto:

◦ Si actividades se terminan antes puede haber flexibilidad de programación adicional y posibilidad de asignar recursos para terminar antes el proyecto ó reducir su costo

◦ Si ciertas actividades requieren más tiempo Si no son de ruta crítica no hay problema mientras no se pase de su tiempo de retardo

(holgura) Si es de ruta crítica Asignar mayores recursos de actividades de otras rutas ó solicitar mayor apoyo para que el proyecto se ajuste de nuevo al programa

CONTROL Comparando la planificado con lo ejecutado se puede tener

conocimiento de desviaciones y de medidas correctivas a adoptar


RUTA CRÍTICASuministra elementos básicos de información para

tomar

decisiones:

La fecha programada de inicio y conclusión para cada actividad

Las actividades cuya conclusión deberá cuidarse conforme a lo programado para que el proyecto no se retrase

El retraso tolerable en actividades no incluidas en la ruta crítica sin provocar retraso en la conclusión del proyecto

Actividades cuyos recursos pueden desviarse hacia la ruta crítica si fuera necesario

OTRAS HERRAMIENTAS

SIGMA• Preventivo

• Comprometido

• Devengado

• Pagado

Tabla de Mando Integral (Balanced Scorecard)

GESTIÓN DE MODIFICACIONES

DEL PROYECTO

Ya vimos anteriormente:

• Ordenes de trabajo

• Ordenes de Cambio

• Contratos modificatorios

CONCLUSIÓN DEL PROYECTO

Ya vimos anteriormente:

• Recepción Provisional

• Recepción definitiva

• Planilla de cierre

CONCLUSIÓN DEL PROYECTO CONCLUSIÓN DEL PROYECTO

El proyecto ha sido planeado y ejecutado, ahora hay que concluirlo

No se trata de terminar e irseEs necesario hacerlo de una manera

profesional y …… La conclusión del proyecto permite:

◦ Analizar desde la perspectiva técnica y económica los resultados del proyecto

◦ Diagnosticar el funcionamiento institucional, identificando problemas y desviaciones

◦ Corregir las acciones inadecuadas para el futuro◦ Consolidar a la empresa e identificar nuevas

oportunidades

LOGÍSTICA DE LA CONCLUSIÓNLOGÍSTICA DE LA CONCLUSIÓN

1. Asegurarse que todas las entregas planificadas han sido ejecutadas y en su caso complementadas conforme al tiempo, presupuesto y especificaciones

2. Asegurarse de la disponibilidad de documentación del proyecto para facilitar interacciones futuras

3. Emitir informe final y su aprobación4. Obtener la aceptación del “cliente” de las

entregas y del proyecto5. Dar termino formal a relaciones contractuales con

proveedores, “clientes” miembros del proyecto

FASES DE CONCLUSIÓN DE FASES DE CONCLUSIÓN DE PROYECTOPROYECTO

Preparar logística de conclusión

Documentar el proyectoCerrar

operaciones

Obteneraprobacióndel cliente

Realizar revisiónPost – ejecución;

Elaborar y entregarinforme final

Fases deconclusión

deproyecto

CONCLUSIÓN DEL PROYECTOCONCLUSIÓN DEL PROYECTO

Las fases principales de conclusión podemos fijar los siguientes:

Obtener aceptación del ContratanteDocumentar el proyectoEmitir informe finalEvaluar el proyecto – evaluación ex

post

ACEPTACIÓN DEL CONTRATANTEACEPTACIÓN DEL CONTRATANTE

Para lograr la aceptación del Contratante se debe garantizar:◦ Que las entregas planificadas han sido

ejecutadas◦ Conformidad con tiempo, presupuesto y

especificaciones (calidad)◦ Acuerdo con el informe final

Documentar la aceptación del Contratante

Si el Contratante no esta conforme deberá presentar objeciones por escrito

DOCUMENTACIÓN DE CIERRE DOCUMENTACIÓN DE CIERRE DEL PROYECTODEL PROYECTO

Técnicos:

◦Documento del proyecto◦Informes técnicos de Supervisión, Fiscal◦Documentos de cumplimiento de plazo

y especificaciones◦Planos As Built◦Ordenes de cambio (si existen)◦Lista de resultados obtenidos


Económicos y financieros:◦Balance de ingresos y gastos◦Presupuesto original◦Costo final de la obra◦Desembolsos ejecutados◦Pago de impuestos◦Pago al personal, subcontratos, etc.◦Detalle de compras de insumos e

inventarios


Comunicaciones y documentación:◦Libro de ordenes◦Cartas y misivas◦Comunicaciones internas◦Actas de reuniones◦Contratos de personal y otros◦Otros documentos

INFORME DE CIERRE DEL INFORME DE CIERRE DEL PROYECTO PROYECTO

Es la última información generada por el proyecto

El objetivo: Evaluar el resultado de los trabajos Resumir la historia del proyecto

(aspectos de relevancia)

◦Contenido: Información suficiente para determinar si

el proyecto tuvo los resultados previstos Imagen clara de las desviaciones entre

valores previstos y reales

INFORME DE CIERRE DEL INFORME DE CIERRE DEL PROYECTOPROYECTO

Error habitual en la Supervisión de proyectos:◦ Gestión para mejorar los beneficios previstos en un principio◦ Esto da la impresión de que la gestión ha sido eficiente y eficaz◦ Pero un proyecto bien gestionado es aquel en el que las

desviaciones con respecto a las previsiones iniciales es mínima Aun cuando las desviaciones son a favor del Contratante,

es necesario encender la alarma ya que normalmente el beneficio extra no se puede lograr salvo que:◦ El presupuesto inicial hubiera sido demasiado conservador en

cuyo caso se hubiera perdido el contrato de ejecución◦ Se exigen sobre esfuerzos del personal que perjudican el

rendimiento y satisfacción de las personas◦ Se ahorra en materiales y equipos ó en la calidad del proyecto y

que puedan influir en la posibilidad de nuevos contratos

EVALUACIÓN EX – POST EVALUACIÓN EX – POST

Definición de la evaluación

◦ Criterios de evaluación

◦ Etapas de evaluación

◦ Manejo de información

herramientas de supervisión y control de proyectos

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