(2)herramientas proyectos

7/18/2019 (2)Herramientas Proyectos

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Apuntes del curso

HHERRAMIENTAS DE GERENCIA DE PROYECTOS

Julio de 2011

Dr. Gabriel Barraza E.



Tabla

de

Contenidos

Tema Página

1. Intriducción

1

2. Definición y Organización del Proyecto 12

3. Planeación

del

Proyecto

36

4. Asignación

y

Programación

de

Recursos

47

5. Revisión y Presentación del Plan del Proyecto 53

6. Monitoreo del Proyecto 74

7. Método del Valor Ganado 80

8. Control y Cierre del Proyecto 95



Herramientas de Gestión de Proyectos (1) Introducción

Dr. Gabriel Barraza Enríquez

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOSHERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Gabriel Barraza, Ph.D.Gabriel Barraza, Ph.D.

INTRODUCCIÓN

Introducción a la Gestión deIntroducción a la Gestión de

ProyectosProyectos

1





¿QUÉ ES UN PROYECTO?¿QUÉ ES UN PROYECTO?

• Conjunto único de actividades, encaminadas aun resultado específico, dentro de un plazo detiempo establecido, y utilizando recursosespecíficamente asignados (Harvard BS).

• Un esfuerzo único, complejo, no rutinario ylimitado or tiem o, resu uesto, recursosespecificaciones diseñadas para cumplir con las

necesidades del cliente (PMI).

PARÁMETROS DE UN PROYECTOPARÁMETROS DE UN PROYECTO• Por tanto, los tres elementos o parámetros de

un proyecto son:

1. Sus resultados o entregables.

2. Su tiempo.

3. Sus recursos.

2





¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

• Una disciplina formal de dirección mediante la cuallos proyectos son planificados, ejecutados y

,repetitivo y jerárquico (Harvard BS).

• Es la aplicación de conocimiento, habilidades,herramientas y técnicas a las actividades delproyecto para cumplir o exceder las necesidades yexpectativas de aquellos involucrados en la

realización de un proyecto (PMI).

Las dimensionesLas dimensionestécnicas ytécnicas y

socioculturales delsocioculturales delproceso deproceso de

administración deadministración deproyectosproyectos

Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.

3





PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSPROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS(Harvard Business(Harvard Business SchoolSchool))

• Consta de tres grandes áreas (grupos deprocesos):

1. Definir y Organizar

.

3. Seguir y Gestionar (Controlar)

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO yCICLO DE VIDA DE UN PROYECTO yPROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOSPROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

COSTOS

Y

PERSONAL

DEF Y

ORG

CONTROLAR

CIERREPLAN

TIEMPO

4





PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (pp. 4PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS (pp. 4--7)7)

Seguir y

Proceso cíclico, no lineal

el Proyecto

Proyecto

Proyecto

Gestiona elProyecto

Definir la

organización

Definir los

Tres parámetros

Crear la EDT

Crear el

programa

Recolectar la

Información del

estatus

Planear y

Planear la

Estructura del

Proyecto

Armar el

Documento de

Definición del

Proyecto

na zar os

recursos

Optimizar“trade-offs”

Elaborar el plan

de gestión de

riesgos

de adaptación

Concluir elproyecto

Ba rre ra s Ba rre ra s p a ra p a ra e le l Exito Exito d e losd e los Proye c tos Proye c tos (1654(1654 o p inio ne s opiniones) )

Activity Barrier Incidence (%)Planning Unclear definition 16

32% Poor decision making 9

Bad information 3

Scheduling Tight schedule 4

12% Not meeting schedule 5

Not managing schedule 3

Organizing Lack of responsibil ity or accountability 5

11% Weak project manager 5

Top management interference 1

Staffing Inadequate personnel 5

12% Incompetent project manager 4

Project member turnover 2

Poor staffing process 1

Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All r ights reserved.McGraw-Hill/Irwin 14–10

Table 14.2

Directing Poor coordination 926% Poor communication 6

Poor leadership 5

Low commitment 6

Controlling Poor follow-up 3

7% Poor monitoring 2

No control system 1

No recognition of problems 1

*To interpret the table, note

that 32 percent o f the 1,654

participants reported the

barriers under “Planning,” 12

percent reported the barriers

under “Scheduling,” and so

on.

5





Uso delUso del MS ProjectMS Project en laen la

Gestión de ProyectosGestión de Proyectos

1. Administración de Tareas.Usted puede, mediante diferentes vistas, observar las tareas desdediferentes perspectivas que proporcionan información de diferentes

MS Project le ayudará con:MS Project le ayudará con:

maneras.

2. Administración de Recursos.Le provee extensas posibilidades para administrar los recursos delproyecto, tanto recursos materiales como recursos humanos.

3. Presupuesto.Microsoft Project le permite definir el presupuesto para el proyecto ytambién darle seguimiento.

4. Seguimiento del Progreso.Durante la ejecución del proyecto usted puede medir el progresocomparativamente con el plan inicial

5. Reportes.La herramienta cuenta con reportes útiles que usted puede obtenerfácilmente.

6





Intensidad del uso MS Project durante el ProyectoIntensidad del uso MS Project durante el Proyecto

• Microsoft Project 2007 es una herramienta que puede

proyectos, si usted sabe cómo y cuándo utilizarlo a lolargo de la vida del proyecto.

Uso relativo de MS Project durante la vida del proyecto

Definición Planeación Ejecución Cierre

Técnicas y Métodos Incluidos en el MS ProyectoTécnicas y Métodos Incluidos en el MS Proyecto

Valor Ganado

EDT

Asignación y Nivelac ión de Recursos

Gantt

CPM & PERTDiagrama de Red

Definición Planeación E ecución Cierre

Uso relativo de MS Project durante la vida del proyecto

7





Fase 1: Definición.• Es cuando se reciben los permisos para iniciar los

re arativos del ro ecto se com letan las

Uso del MS Proyecto durante el ProyectoUso del MS Proyecto durante el Proyecto

preparaciones iniciales.

• Un pre-estudio podría llevarse a cabo en esta fase.

• Se identifican los supuestos así como los “stakeholders”externos e internos del proyecto.

• Se establecen los parámetros del proyecto:

–

–Recursos

–Tiempo• MS Project no se usa o se usa muy poco en esta fase.

Fase 2: Planeación

• Muchos proyectos fracasan por mala planificación o


por comenzar demasiado pronto.

• En esta fase se decide los entregables (EDT), losrecursos, el presupuesto, el calendario, se comienzala asignación de personal y se elabora el plan deriesgos.

de gestión de proyectos.

8





Fase 3: Ejecución del Proyecto.

• El progreso real de las tareas se debe actualizar


regu armen e para mon orear os avances y pos esdesviaciones del plan, así como variaciones entre loscostos planeados y reales.

• El principal uso de MS Project en esta fase esproporcionar al director de proyectos información correctay ordenada para tomar decisiones cuando sea necesario.

–MS Project tiene una serie de informes pre-definidos,tanto visuales como tabulares, que proporcionan unaimagen real del proyecto que permite responder anecesidades de reducción del tiempo o de conflictos derecursos.

Fase 4: Cierre de Proyecto.

• Al término del proyecto se inicia la última fase del proyecto quees un cierre adecuado. Para ello se uede utilizar la


información de MS Project de diversas maneras.

– Redacción del Informe Final. Si usted ha capturado elprogreso de las tareas a lo largo del proyecto, puedeexaminar lo previsto contra el desempeño real y obtenerinformación valiosa para el informe final del proyecto.

– Obtener Plantil las. Puede guardar el proyecto como una

plantilla para su uso en proyectos uturos similares. – Lecciones Aprendidas y Mejores Prácticas. Extraiga

lecciones aprendidas y proporcione información sobremejores prácticas a otros administradores de proyectos.

9





Recomendaciones paraRecomendaciones para

util izar el MS Projectutil izar el MS Project

1. Usted realmente necesita saber, por lo menos,las bases de Gestión de Proyectos antes de

Recomendaciones para util izar MSRecomendaciones para uti lizar MS ProjectProject

eficiente.

2. No deje que la herramienta (MS Project)administre el proyecto por usted.

– La herramienta no puede y no tomará lasdecisiones por usted.

– MS Project sólo proporciona información.

10





3. Ajustar el nivel de administración con MSProject a la complejidad del proyecto y al


herramienta.

– Un proyecto complejo requerirá más niveldetalle en MS Project en la definición de losrecursos así como del apoyo de herramientasmás sofisticadas tales como “nivelación de

” – Recuerde que usted necesita pasar mucho

más tiempo negociando y dando seguimiento alos recursos que administrando al MS Project.

4. En proyectos de mayor envergadura, contarcon ayuda para mantener la información


. – Usted necesita tiempo para gestionar el proyecto y

administrar la relación con los “stakeholders”.

5. Recuerde usar su sentido común. – “

tonto” – Esto es válido cuando se trabaja con MS Project.

11



Herramientas de Gestión de Proyectos (2) Definición del Proyecto




DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

1.1.-- DEFINIR Y ORGANIZAR EL PROYECTODEFINIR Y ORGANIZAR EL PROYECTO• Los pasos de esta fase son:

. sta ecer a organ zac n e equ po e proyecto.

2.Definir los parámetros del proyecto.

3.Planear la estructura del proyecto.

4.Elaborar el Documento de Definición del Proyecto.

• Estos pasos son “el quién”, “el qué” y “el cómo”del proyecto.

12





1.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 71.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 7 –– 10)10)

Consiste en:

1.Definir la autoridad y responsabilidades dellíder del ro ecto. –Que el líder del proyecto sea anunciado formalmente,

con sus roles y responsabilidades por escrito.

–Un buen líder de proyectos es:• Buen motivador, coach y maestro.

• Excelente comunicador.

• Buen or anizador orientado a resultados.

• Con conocimiento y compromiso para usar la metodología de ladirección de proyectos.

• No requiere ser especialista.

– Los técnicos suelen enfocarse al contenido del proyecto, no al proceso de dirección.

– Un director de proyectos efectivo delega el trabajo al equipo.

2. Definir a los miembros del equipo delproyecto.

–Elaborar el listado del e ui o del ro ecto.

1.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 71.1 ESTABLECER LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO (pp. 7 –– 10)10)

–Definir roles y responsabilidades

• Responsabilidades de los miembros delequipo:

–Comprensión de los procesos de administración deproyectos y sus herramientas;

– – Comprometerse con el éxito del proyecto; – Desempeñar tareas del proyecto; – Reportar progresos, riesgos, inconvenientes y

problemas. – Ajustarse eficazmente a los cambios del proyecto.

13





La Estructura de la Organización (OBS)La Estructura de la Organización (OBS)

• Estructura de Desglose de la Organización delEquipo del Proyecto (OBS) –Representa como la empresa está organizada para

asignar responsabilidades para un proyecto.

• Identifica las unidades organizacionales responsables de losdiferentes paquetes de trabajo.

• Provee un marco para resumir el desempeño de las unidadesor anizacionales.

• Permite ligar las unidades organizacionales a cuentas de

control de costos que incluyen los paquetes de trabajo a sucargo.

Ejemplo de OBS

Director del Proyecto

Beatriz Torres

Di se o

Luis De Garate Desarollo

Ernesto Lozano

Karla Mendoza

Fernando Mata

Compras

Cecilia Garza

Emilio Guzman

Documentación

Hector Lechuga

Juan PerezPablo Torres

María Castro

14





1.2 DEFINIR LOS PARÁMETROS DEL PROYECTO (pp. 111.2 DEFINIR LOS PARÁMETROS DEL PROYECTO (pp. 11--14)14)

• Consiste en elaborar dos documentos: – “ Declaración de los Objetivos del Proyecto”

, ,desde su primer borrador (en no más de 25 palabras):

• El alcance principal del proyecto

• Calendario del proyecto: fecha objetivo de los hitos delproyecto (milestones ).

• La asignación de recursos, especialmente de dinero.

– “ ” .

• Utilizando la técnica Si es/No es (Páginas 11 y 12)

– Esta lista se genera mediante una lluvia de ideas. – Puede haber cambios entre la lista de Sí es y la lista de No es.

Definiendo el Alcance del ProyectoDefiniendo el Alcance del Proyecto(los entregables del proyecto(los entregables del proyecto))

• Alcance del Proyecto –Una definición del resultado final o misión del

proyecto - un producto o servicio para el cliente - entérminos específicos, tangibles y medibles.

• Propósito de la Definición del Alcance –Definir claramente los entregables al usuario final. –Enfocar al proyecto hacia el cumplimiento de las

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metas. –Ser utilizado como una herramienta de planeación y

para medir el éxito del proyecto.

15





Estimación del Costo del ProyectoEstimación del Costo del Proyecto

La estimación del costo del proyecto es unaaproximación de “orden de magnitud”.

Se puede realizar considerando costos deproyectos similares realizados en el pasado

Se deben aplicar factores de corrección debidoal tiempo (inflación), localización y cualquier otrofactor de proceso que pueda diferir de laes mac n cons era a como ase.

Su exactitud puede variar mucho, entre - 20% a+ 60%.

Métodos para obtener Estimaciones deMétodos para obtener Estimaciones deOrden de MagnitudOrden de Magnitud

• Por consenso

• Relaciones / Paramétricos(Ratio) Estimación de Proyectos

Tiempos

Costos


16





EstimacionesEstimaciones de Relacionesde Relaciones

Se estima el costo del proyecto tomando como.

proyectos industriales, usualmente esteelemento es el costo del equipo).Ejemplo:

El costo de una fabrica de cemento =

Factor * costo total del equipo

Relacionan el costo con una o más variables(parámetros) del proyecto. Estas relaciones no

Estimaciones ParamétricasEstimaciones Paramétricas

necesariamente son lineales.

Ejemplos:

• El costo de una vivienda y el número de metros

cuadrados de construcción

metros cúbicos de su capacidad

17





Estableciendo Prioridades del ProyectoEstableciendo Prioridades del Proyecto

• Las prioridades del proyecto dependen de laimportancia relativa de los factores de éxito: – empo ec as e en rega, m es ones

–Costo (Inversión total, flujo de efectivo)

–Alcance (especificaciones, desempeño, calidad)

• El administrador del proyecto debe discutir y


egar a un acuer o con e c ente y aadministración sobre la importancia relativa deestos factores

Ejemplo: Matriz de Prioridades de un ProyectoEjemplo: Matriz de Prioridades de un Proyecto• Definiendo las Prioridades de los Factores del Proyecto

– Restricción: el parámetro es un requerimiento fijo.

– Mejorar: el parámetro se tratará de optimizar.

– Aceptar: el parámetro se sacrificaría a favor de los otros dos.


FIGURE 4.2

18





Variación de la Importancia de los FactoresVariación de la Importancia de los Factores

• Proyectos de construcción y manufactura –Costo (30%)

– rograma

–Alcance (40%)

• Proyectos de investigación y desarrollo –Alcance (70%)

–Costo (20 %)

– rograma

• Proyectos de desarrollo de nuevos producto –Alcance (30%)

–Costo (10 %)

–Programa (60%)

1.3 PLANEAR LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO (pp. 151.3 PLANEAR LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO (pp. 15--17)17)

• Consiste en especificar: –Manejo de juntas y reuniones.

–Manejo de conflictos y problemas.• No evitarlos: manejarlos proactivamente.

• Registro de conflictos/problemas.

• Escalar la resolución de conflictos y problemas.

–Mantenimiento de un expediente del proyecto.

–Procesos de comunicación.

• Lo anterior depende en gran medida de laestructura organizacional dentro de la cual sedesempeñará el proyecto.

19





Estructuras de Admón. de Proyectos

• Tipos de estructuras organizacionales – Organización funcional

– Equipos dedicados

– Organización por proyectos

– Estructura matricial


Organizaciones Funcionales

• Los segmentos del proyecto son delegados a sus.

• La coordinación es mantenida a través de lascadenas normales administrativas.

• Es utilizada cuando el interés de un áreafuncional domina el proyecto o un área funcional


tiene un interés dominante en el éxito delproyecto.

20





Organizaciones Funcionales


FIGURA 3.1

Organización Funcional de Proyectos• Ventajas

– Sin cambio

• Desventajas

– Escasez de enfoque

estructural

– Flexibilidad

– Experiencia

– Transición sencilla

ost- ro ectos

– Integración pobre

– Lentitud

– Escasez de sentido de

pertenencia


21





Equipos Dedicados y Organización por Proyectos

• Equipos Dedicados –En una organización funcional donde aparece un

proyecto muy importante se forma un equipo queopera como unidad separada e independiente bajo elliderazgo de un administrador de proyectos de tiempocompleto.

• Organización por Proyectos


–En una organización donde los proyectos dominan elnegocio, los departamentos funcionales sonresponsables de dar soporte a los equipos que hansido asignados de tiempo completo a cada proyecto

Equipos Dedicados


FIGURE 3.2

22





Estructura Organizacional por Proyectos


FIGURA 3.3

Organización del Proyecto:Equipos dedicados y por Proyectos

• Ventajas • Desventajas

– Simple

– Rapidez

– Cohesivo

– Integración cruzada

– Caro

– Disputas interna

– Experiencia

tecnológica limitada


funcional – Difícil t ransición post-proyecto

23





Estructuras de Admón. de Proyectos (cont..)

• Organizando Proyectos: Estructura Matricial –Se forma una organización híbrida (matricial)

sobre la estructura funcional normal.•Dos cadenas de mando (funcional y proyecto)

•Los participantes en el proyecto reportansimultáneamente a los gerentes funcionales y deproyecto.

•


mientras se desempeñan las responsabilidades

cotidianas.

Organización Matricial


FIGURE 3.4

24





Formas Matriciales

• Matriz débil –Matriz en donde la autoridad del gerente funcional

indirecta.

• Matriz balanceada –Es la forma de matriz tradicional en donde el administrador

de proyecto establece el plan general y el gerente funcionaldetermina como se hará el trabajo.


• Matriz fuerte

–Se parece a un equipo de proyecto donde el administradordel proyecto tiene mayor control y los departamentosfuncionales actúan como subcontratistas para el proyecto.

Organización del Proyecto: Forma Matricial• Ventajas

– Mejora el uso de

• Desventajas

– Conflicto disfuncional

recursos

– Transición post-

proyecto sencilla

– Flexible

– Inte ración de

– Peleas internas

– Estresante

– Lento

– Menos enfoque en el


experiencia y

25





Eligiendo la estructura de Admón. deProyectos apropiada (cont..)

• Consideraciones del proyecto – Tamaño del proyecto

– Importancia estratégica

– Novedad y necesidad de innovación

– Necesidad de integración (No. de departamentos involucrados)

– Complejidad en el entorno (No. de interfases externas)

– Restricciones de tiempo y presupuesto


–

• Entre más fuertes sean estas consideraciones, mayor

deberá ser la autonomía y autoridad del administradordel proyecto

RegistroRegistro dede seguimientoseguimiento dede incidenciasincidencias

1. La persona que plantea el problema (autor)re istra la incidencia su efecto otencial.

2. El director designa a un “encargado” de laincidencia y un fecha para resolverla.

3. El registro queda a disposición del equipo y serevisa en las juntas de seguimiento.


. estimada, se podrá escalar para su solución.

26





Plan dePlan de ComunicaciónComunicación deldel ProyectoProyecto

• ¿Qué información se requiere conseguir?

•

• ¿Qué métodos de distribución se usarán?

• ¿Cuáles son las restricciones de acceso?

• ¿Cuándo se comunicará la información?

• ¿Cómo se comunicará la información?


Plan dePlan de ComunicaciónComunicación deldel ProyectoProyecto

Copyright © 2006 The McGraw-Hill Companies. All rights reserved. McGraw-Hill/Irwin 4–32FIGURE 4.9

27





1. 4 ELABORAR EL DOCUMENTO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO1. 4 ELABORAR EL DOCUMENTO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO(Project(Project DefinitionDefinition DocumentDocument, PDD) (pp. 17), PDD) (pp. 17)

• Contiene: –

–Los entregables del proyecto

–Un resumen de las otras partes relacionadas condefinir y organizar el proyecto.

• Se utiliza como herramienta de referencia a lolargo del proyecto para –Facilitar el entendimiento del proyecto

–Enfocar la toma de decisiones. PDD(Ej. Pp. 37-40)

2.2.-- PLANEAR EL PROYECTOPLANEAR EL PROYECTO• Los pasos de esta fase son:

1. Elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo

2. Desarrollar el programa

3. Analizar los recursos

4. Optimizar los “tradeoffs”

5. Elaborar el plan de gestión riesgos

28





2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO(EDT) ((EDT) (pppp 1818--20)20)

• Consiste en dividir los entregables del proyectoen areas m s peque as y mane a es(paquetes de trabajo).

• Es un análisis jerárquico de todo el trabajo quese requiere para cumplir con los resultadosentrega es, costo y t empo e proyecto.

Ejemplo deEjemplo de unauna EDTEDT

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29





Paquetes de TrabajoPaquetes de Trabajo

• Un paquete de trabajo es el nivel mas bajo de laEDT.

•

• Identifica el tiempo para completar un paquete de trabajo(duración)

• Identifica un presupuesto para completar el paquete detrabajo (costo)

• Identifica los recursos requeridos para completar el paquetede trabajo (qué tanto)

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• Identifica a un individuo responsable por unidades de trabajo(quién)

• Identifica puntos de monitoreo para medir el éxito

• Una manera efectiva de crear una EDT es:• Reunir a todo el equipo y proporcionarle a cada uno de

2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO

(EDT) ((EDT) (pppp 1818--20)20)

los miembros, un paquete de Post-Its.• Preguntarles: “¿Cuáles tareas requieren de ser

completadas para el logro del entregable principal?”• Los componentes primordiales y las tareas son

identificados y escritos en los Post-Its, los cuales sonpegados en la pared formando agrupaciones.

• trabajo necesario para el cumplimiento del objetivoprincipal del proyecto.

30





• Las tareas de más bajo nivel son las que ya no puedenser descompuestas en otras más pequeñas.

2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO2.1 DESARROLLAR LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO(EDT) ((EDT) (pppp 1818--20)20)

• Sólo las tareas identificadas pueden ser asignadas aalguien. – Uno de los más frecuentes factores de retraso en los proyectos

son tareas no hechas… porque no se identificaron y por tanto nose asignaron a nadie.

– Tareas “sin dueño” son frecuentes en proyectos.

’• , -tarea, como un dato importante de la EDT.

Como Ayuda la EDT al Administrador del ProyectoComo Ayuda la EDT al Administrador del Proyecto

• Ayuda a asigna responsabilidades del proyecto a losmiembros del equipo en la Estructura de Desglose de laOr anización OBS .

• Ayuda a administrar el plan, el programa y elpresupuesto.

• Provee información administrativa apropiada a cadanivel de la organización.

• Ayuda en la coordinación de los elementos del proyecto.


31





Codificando la EDT (WBS) para el sistema de informaciónCodificando la EDT (WBS) para el sistema de información

• Sistema de Codificación de laWBS –Define:

• Niveles y elementos del WBS

• Elementos organizacionales

• Paquetes de Trabajo

• Información de costos y presupuesto

–Permite la consolidación de


reportes a cualquier nivel en la

estructura organizacional

CodificaciónCodificaciónde la WBSde la WBS


32





de la WBSde la WBSy la OBSy la OBS


AgregaciónAgregación deldelPresupuestoPresupuesto dede ManoMano dede

ObraObra (000)(000)


33





Presupuesto de Mano de Obra ordenado por WBSPresupuesto de Mano de Obra ordenado por WBS


TABLE 4.1A

Presupuesto de Mano de Obra ordenado por OBSPresupuesto de Mano de Obra ordenado por OBS


TABLE 4.1B

34





Matrices de ResponsabilidadMatrices de Responsabilidad

• Matriz de Responsabilidad (RM) –Resume las tareas que deben completarse y las

.

• Enlista las actividades y participantes del proyecto.

• Clarifica interfases críticas entre unidades e individuos quenecesitan coordinación.

• Provee un medio para que todos los participantes visualicensus responsabilidades y estén de acuerdo con sus


as gnac ones.

• Clarifica el tipo de autoridad y hasta que punto puede ser

ejercida por cada participante.

MatrizMatriz dede ResponsabilidadesResponsabilidades deldel proyectoproyecto“Banda“Banda TrasportadoraTrasportadora””


FIGURE 4.10

35



Herramientas de Gestión de Proyectos (3) Programación sin recursos




Planear el Proyecto (Parte 1)

2.2.-- PLANEAR EL PROYECTOPLANEAR EL PROYECTO

• Los pasos de esta fase son:1. Elaborar la Estructura de Desglose del Trabajo

2. Desarrollar el programa


“ ”.

5. Elaborar el plan de riesgos

36





2. 2 DESARROLLAR EL PROGRAMA (pp. 202. 2 DESARROLLAR EL PROGRAMA (pp. 20--26)26)

• En este paso se trata de tomar decisionestácticas respecto a las tareas identificadas en la

: –El tiempo de duración de cada una de ellas.

–La secuencia entre ellas.

• Para ello, las herramientas clave son la Red delProyecto y el Método de la Ruta Crítica (CPM)

• omo una pr mer aprox mac n, se supon rque los recursos requeridos estarán disponiblesen el tiempo y en las cantidades necesarias

Desarrollando el Plan del ProyectoDesarrollando el Plan del Proyecto• La Red del Proyecto

–Es un diagrama de flujo que representa la secuencia,,

actividades del plan del proyecto y la ruta crítica queatraviesa a la red.

• Provee la base para programar equipo y mano de obra.

• Mejora la comunicación entre los participantes del proyecto.

• Provee un estimado de la duración del proyecto.

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• Provee una ase para programar ujos e e ectivo.• Identifica actividades que son críticas.

• Ayuda a los administradores a seguir el plan del proyecto.

37





Construyendo la Red del Proyecto (cont)Construyendo la Red del Proyecto (cont)

• Terminología – Ruta: una secuencia de actividades, conectadas en

serie según el orden en que serán ejecutadas, desdeinicio hasta al final de la red.

– Ruta Crítica: la ruta más larga que determina eltiempo que se necesita para completar el proyecto. Elproyecto se demorará si se demora alguna(s) de lasactividades de la ruta crítica.


C

A B D

Reglas básicas a seguir en el desarrollo deReglas básicas a seguir en el desarrollo deRedes de ProyectoRedes de Proyecto

• Típicamente fluyen de izquierda a derecha.

• Una actividad no puede iniciar hasta que todas susactividades predecesoras estén terminadas.

• Las flechas indican precedencias y pueden cruzarse

• Identificar cada actividad con un número único; estenúmero debe ser mayor que el de sus predecesoras.


.• Utilizar nodos únicos de inicio y fin.

38





Errores de lógica en las redesErrores de lógica en las redes

No puede haber ciclos dentro de la red


FIGURE 6.9

Método de la Ruta Crítica (CPM)Método de la Ruta Crítica (CPM)

ID Task Name Pred. Duration

1 PRODUCCION DE UN PROTOTIPO

2 PLANEACIÓN

s a ecer os requ s os s cos

4 Elaborar alternativas 3 12

5 INGENIERÍA

6 Elaborar especificaciones 4 12

7 Solicitar dibujos y planos 4 15

8 Modelar en computadora 7 21

9 PROTOTIPO

10 Seleccionar Proveedores 4 16

11 Suministrar com onentes 6 10 18


,

12 Inspeccionar componentes 11 513 Fabricar piezas 6,7 26

14 Ensamblar 13,8,12 15

15 Probar prototipo 14 7

16 Administración 15 5

39





99

27 43

10

43 61

11

61 66

12h= 0

h= 2 h= 2 h= 2

Red del Proyecto y Cálculos de CPMRed del Proyecto y Cálculos de CPM

4516

29

1527

12

2715

4

2742

12

3930

6

6318

45

4268

26

6842

13

685

63

6883

15

8368

14

9095

5

9590

16h= 0 h= 3 h= 0 h= 0 h= 0

h= 0

015

15

150

2742

15

4227

742

6821

6347

8 83 907

9083

15h= 0 h= 5

• Paso 1: Haga una pasada hacia adelante a través dela red como sigue: Para cada actividad i, empezando

Procedimiento del cálculo de la redProcedimiento del cálculo de la red

, – Tiempo de Inicio más Temprano = el máximo de los tiempos

más tempranos de finalización de todas las actividades quepreceden inmediatamente a la actividad i. Este es igual a 0para una actividad sin predecesores.

– Tiempo de Terminación más Temprano = (Tiempo de Iniciomás Temprano) + (Tiempo para completar la actividad i.)


El tiempo de terminación del proyecto es el máximode los Tiempos de Terminación más Tempranos en elnodo de finalización.

40





• Paso 2: Haga un pasada hacia atrás a través de lared como sigue: Muévase secuencialmente hacia

Procedimiento del cálculo de la red (cont.)Procedimiento del cálculo de la red (cont.)

atrás desde el nodo de finalización hasta el nodo decomienzo. Para una actividad i, considere todas lasactividades que le suceden inmediatamente y calcule: – Tiempo de terminación más Tardío = El mínimo de los

tiempos de comienzo más tardío de los sucesores de i. (Parael nodo de terminación, éste es el tiempo de terminación delro ecto.


.

– Tiempo de inicio más tardío= (Tiempo de terminación más

tardío) - (Tiempo para completar la actividadi

).

• Paso 3: Calcule el tiempo de holgura para cadaactividad mediante:

Procedimiento del cálculo de la red (cont.)Procedimiento del cálculo de la red (cont.)

Holgura = (Tiempo de inicio más tardío) -(Tiempo de inicio más temprano), ó

= (Tiempo de terminación mástardío) - (Tiempo de terminación más temprano).

•


comienzo hasta el nodo de finalización, deactividades con tiempos de holgura igual a 0.

41





Sensibilidad de la RedSensibilidad de la Red

• La probabilidad de que las actividades críticaspuedan cambiar o incrementarse una vez que elproyec o aya s o n c a o.

–Está en función de:•El número de rutas críticas

•La holgura de las actividades “casi” críticas


Red obtenida con MS Project del ProyectoRed obtenida con MS Project del Proyecto“Air Control”“Air Control”


FIGURE 6.10

42





Programación y Gráfica de Gantt obtenida en MS ProjectProgramación y Gráfica de Gantt obtenida en MS Projectdel Proyecto “Air Control”del Proyecto “Air Control”

los resultados de los cálculos obtenidos en el Métodoe a u a r ca que an re e a os en a gr ca e

Gantt.


FIGURE 6.11

Técnicas para acercarse a la RealidadTécnicas para acercarse a la Realidad

• Programación en Escalera – Actividades largas son divididas en segmentos para que una

actividad sucesora ueda em ezar cuanto antes no retrasar eltrabajo.

• Programación de Retrasos – Tiempo mínimo que una actividad dependiente tiene que ser

demorada para poder iniciar o finalizar.

• Diferentes tipos de relaciones entre actividades: – finish-to-start (con o sin retrasos)


– start-to-start (con o sin retrasos) – finish-to-finish (con o sin retrasos)

– start-to-finish (con o sin retrasos)

43





Ejemplo de programación en escalera usando relacionesEjemplo de programación en escalera usando relacionesFinishFinish--toto-- StartStart de un proyecto de “Instalación de Tubería”de un proyecto de “Instalación de Tubería”


FIGURE 6.12

Uso de retrasos con relacionesUso de retrasos con relaciones StartStart--toto--StartStart

Finish-to-Start Relationship

FIGURE 6.13

Start-to-Start Relationship


FIGURE 6.14

44





programación de actividades sin divisiones usandoprogramación de actividades sin divisiones usandoretrasos del proyecto de “Instalación de Tubería”retrasos del proyecto de “Instalación de Tubería”


FIGURE 6.15

Opciones deOpciones deProgramación de unProgramación de un


un Productoun Producto

FIGURE 6.16

45





Otros Tipos de RelacionesOtros Tipos de Relaciones

Finish-to-Finish

FIGURE 6.17

FIGURE 6.18

Start-to-Finish

Relationship


FIGURE 6.19

Combination

Relationship

• Determine la programación del proyecto en días:

Ejercicio: ABCEjercicio: ABC AssociatesAssociates

Tiempo Más.

Actividad Inmed (Semanas) (Días)A -- 6 30B -- 5 25C A 3 15D A 5 25E A 1 5F B,C 4 20G B,C 2 10H E,F 6 30


,J D,H 3 15K G,I 5 25

46



Herramientas de Gestión de Proyectos (4) Programación con recursos




Asignación

y

Programación

con

Recursos

Programación

de

RecursosProgramación

de

Recursos

• La programación del proyecto no está

terminada

hasta

que

se

le

asignan

recursos.

– El

supuesto

original

es

que

los

recursos

estarán

disponibles

en

las

cantidades

requeridas

cuando

se

requieran.

– Luego

se

requiere

hacer

un

juicio

realista

sobre

la

disponibilidad

de

recursos

a

lo

largo

de

la

.

47





Recursos

en

MS

ProjectRecursos

en

MS

Project

• Los

recursos

son

las personas, los espacios físicos, el

tareas

de

las

que

se

compone

un

proyecto.

• MS

Project

permite

la

introducción

de:

– Recursos de trabajo – Personas o equipamiento

– –

– Recursos de costo – Costos que no dependen de la cantidad

de

trabajo

o

duración

de

una

tarea

(Ejemplo:

boleto

de

avión)

Tipos

de

CostosTipos

de

Costos

• Costo

Fijo – Es

un

costo

establecido

para

una

tarea

que

ermanece constante. Esto

es

inde endiente

de

la

duración

de

la

tarea

y

del

trabajo

realizado

por

los

recursos.

• Costo Variable – Es

un

costo

que

varía

según

la

utilización

de

un

recurso.

A

continuación

se

explicarán

– Tasa Estándar

– Tasa Horas Extra

– Costo por Uso

48





Costos

VariablesCostos

Variables

• Tasa Estándar: El costo se determina según las unidades de

utilización del recurso. Varía según el tipo de recurso.

– Para recursos de trabajo, se

aplica

por

unidad

de

tiempo.

– Para recursos materiales y de costo, aplica

por

unidad

especificada por el usuario (toneladas, metros, moneda, etc.)

• Tasa Horas Extra: Tasa específica de los recursos de

trabajo, aplica por unidad de tiempo que sobrepase las

horas normales de trabajo.

• Costo por Uso: Aplica cada vez que se utiliza el recurso, independiente de las horas o unidades de uso.

Creando

el

Flujo

de

EfectivoCreando

el

Flujo

de

Efectivo1. Integración

de

la

WBS

y

la

OBS

2. Identificar

recursos

de

los

paquetes

de

trabajo

(gente,

materiales,

equipo)

3. Programar

recursos

dentro

de

los

paquetes

de

trabajo

4. Programar

presupuesto

dentro

de

los

paquetes

de

trabajo

(flujo

de

efectivo)

5. Llevar

los

flujos

de

efectivo

de

los

paquetes

de

trabajo

a

la

programación

del

proyecto

6. Obtener programaciones de recursos y flujos de

efectivo

a

diferentes

niveles

de

la

WBS

y/o

de

la

OBS

49





Creando

el

Flujo

de

Efectivo

(cont.)Creando

el

Flujo

de

Efectivo

(cont.)

FIGURE 8.12

Creando

el

Flujo

de

Efectivo

(cont.)Creando

el

Flujo

de

Efectivo

(cont.)

FIGURE 8.14

50





Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un

““PatientPatient EntryEntry SystemSystem””

Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un Creando el Flujo de Efectivo para el proyecto de desarrollo de un

““PatientPatient EntryEntry SystemSystem””

FIGURE 8.16

51





Visualización

de

Costos

del

ProyectoVisualización

de

Costos

del

Proyecto

• Las visualización de los costos del proyecto se puede

llevar a cabo mediante las vistas Uso de Recursos y Uso

de Tareas.

• Vista Uso de Tareas – Costo por Tarea

– Costo por Tarea Sumaria o Entregable Mayor

– Costo Total del Proyecto

• Vista Uso de Recursos

– Costo

por

Recurso – Costo Total del Proyecto

Reporte

de

Flujo

de

Efectivo

mensualReporte

de

Flujo

de

Efectivo

mensual

FIGURE 8.17

52



Herramientas de Gestión de Proyectos (5) Revisión y Presentación del Plan




Revisión y Presentación del Plan del Proyecto

2.2.-- PLANEAR EL PROYECTOPLANEAR EL PROYECTO• Los pasos de esta fase son:

1. Elaborar la Estructura de Análisis del Trabajo

2. Desarrollar el calendario (itinerario)


.

5. Elaborar el plan de riesgos

53





2.3 ANALIZAR LOS RECURSOS (pp. 272.3 ANALIZAR LOS RECURSOS (pp. 27--28)28)

• Preguntas claves para analizar los recursos: –¿Alguna persona o grupo está con sobrecarga de

–¿Tenemos recursos a los que no estemos sacandotodo el partido que se puede?

–¿Existen recursos suficientes para las actividades quese llevan en paralelo?

–¿Cada responsable dispone de los recursosrequeridos para sus tareas?

–Este análisis se hace con base en la gráfica de Gantt.

Visualización de Uso de Recursos en MS ProjectVisualización de Uso de Recursos en MS Project

• Vista Uso de Tareas – Es una vista que permite revisar,especificar y editar las asignaciones por tarea. La vistamues ra una s a e as areas, con os recursos as gna osa cada una. La asignación se muestra en una escalatemporal definida por el usuario (días, semanas, etc.)

• Estructura de la Vista Uso de Tareas: – Tarea 1

• Recurso Asi nado 1

• Recurso Asignado 2• Recurso Asignado 3

– Tarea 2• Recurso Asignado 1

• Recurso Asignado 3

54





Visualización de Uso de Recursos en MS ProjectVisualización de Uso de Recursos en MS Project

• Vista Uso de Recursos – Es una vista que permiterevisar, especificar y editar las asignaciones por

. ,las tareas donde cada uno está asignado. La asignación semuestra en una escala temporal definida por el usuario(días, semanas, etc.)

• Estructura de la Vista Uso de Recursos: – Recurso 1

• Tarea Asi nada 1 • Tarea Asignada 2• Tarea Asignada 3

– Recurso 2• Tarea Asignada 1• Tarea Asignada 2• Tarea Asignada 3

Clasificación de un problema de ProgramaciónClasificación de un problema de Programación

• Clasificación del Problema –Utilizar la matriz de prioridades para determinar si el

proyecto esta limitado por tiempo o por presupuesto(recursos).

• Proyecto limitado por Recursos –Se tiene un nivel máximo de recursos.

• Recursos están fijos y si son insuficientes pueden demorar elproyecto.

CopyrightCopyright ©© 2006 The McGraw2006 The McGraw--Hill Companies. All rights reserved.Hill Companies. All rights reserved. McGrawMcGraw--Hill/Irwin 8Hill/Irwin 8– –66

– Se tiene que respetar una fecha impuesta de terminación.• La terminación es fija y pueden obtenerse recursos adicionales

para asegurar que el proyecto cumpla la programación.

55





Problemas de RecursosProblemas de Recursos

• Sobreasignación de Recursos (recursos limitados) –La disponibilidad de recursos no es suficiente para

cubrir su demanda. Entonces posiblemente sea

la terminación del proyecto.

• Nivelación de Recursos (terminación fija) –Los recursos son suficientes pero existe alta variación

en su demanda sobre la duración del proyecto.Entonces es deseable suavizar la demanda atrasando


actividades que tienen holgura sin retrasar laterminación del proyecto.

–Si los recursos son insuficientes, además seránecesario modificar la asignación de recursos y/o laduración de algunas actividades.

Relaciones por recursos entre TareasRelaciones por recursos entre Tareas• Al tratar de resolver problemas de

sobreasignación o de nivelación será necesario

las actividades.

• Relaciones por Recursos –una secuencia obligada de las actividades del

proyecto por la ausencia, escasez o características delos recursos


• Las relaciones por recursos tienen prioridadsobre las restricciones técnicas pero no lasviolan

56





Tipos de RestriccionesTipos de Restricciones

En la planeación de una fiesta se tienenactividades que se pueden hacer en paralelo pero,

,éstas tendrán que programarse en serie

Restricciones técnicas


FIGURE 8.1

Restricciones de recursos y restriccio nes técnicas

Sobreasignaciones de RecursosSobreasignaciones de Recursos

• Sobreasignación – el resultado de asignar a unrecurso más tareas de las ue uede realizar en elperíodo laborable disponible. En MS Project,cualquier vista de recursos mostrará unasobreasignación en rojo.

• Ejemplo de Sobreasignación:

– e cuen a con carp n eros para un proyec o. –La programación del proyecto tiene 3 tareas paralelas

que requieren un carpintero cada una. –El recurso no tiene la capacidad de llevar a cabo las tres

tareas en forma simultánea.

57





GráficaGráfica dede UsoUso dede RecursosRecursos de MS Projectde MS Project


FIGURE 8.A7B

Programación con Recursos RestringidosProgramación con Recursos Restringidos

• Estrategia: – Priorizar actividades y asignar recursos sin exceder el límite

disponible para minimizar el retraso del proyecto, y – Alterar las precedencias técnicas de la red

• La reprogramación de actividades requiere eluso de heurísticos que se enfoquen en:

1. Holgura mínima

2. Duración mas pequeña (menor)

3. Menor numero de identificación


• Retrasar tareas tiene consecuencias sobre laprogramación del proyecto:

– Si se trata de tareas que forman parte de la ruta c rítica, seretrasará la fecha de fin del proyecto.

58





Resolviendo Sobreasignación de RecursosResolviendo Sobreasignación de Recursos

• Supuestos considerados –No esta permitido dividir actividades – una vez

, .

–El nivel de recurso requerido para una actividad nopuede modificarse.

–Actividades con la mayor holgura representan menorriesgo para la duración del proyecto

–Se acepta la posibilidad de retrasar el proyecto al


resolver las sobreasignaciones de recursos

EjemploEjemplo:: ProgramaciónProgramación concon RecursosRecursos RestringidosRestringidos


FIGURE 8.3

59






ES resource load chartES resource load chartES resource load chartES resource load chart


FIGURE 8.3 (cont’ d)

•Considere que solo se cuenta con 3 unidades de recurso.•Las casillas que no ti enen recursos representan la holgura de laprogramación original

Programación con Recursos Restringidos, Periodos 1Programación con Recursos Restringidos, Periodos 1– –33

ResourceResource--constrained schedule through period 1constrained schedule through period 1– –33ResourceResource--constrained schedule through period 1constrained schedule through period 1– –33



Se han programado recursos a las actividades en el siguiente orden: Act 1, Act 3 y Act 4

60





Programación con Recursos Restringidos, Períodos 5 y 6Programación con Recursos Restringidos, Períodos 5 y 6

ResourceResource--constrained schedule through period 5constrained schedule through period 5– –66ResourceResource--constrained schedule through period 5constrained schedule through period 5– –66


FIGURE 8.4

Se ha retrasado la Act 2 en 4 semanas consumiendo su holguraorig inal y retrasando en 2 semanas a la Act 7.La única actividade que tienen holgura es la Act 5

Programación con Recursos Restringidos, Períodos 7Programación con Recursos Restringidos, Períodos 7--1414

Final resourceFinal resource--constrained scheduleconstrained scheduleFinal resourceFinal resource--constrained scheduleconstrained schedule



Se han programado recursos a las actividades enel siguiente orden: Act 2, Act 6, Act 5 y Act 7

61






New, resourceNew, resource--const rained networkconstrained networkNew, resourceNew, resource--const rained networkconstrained network



La duración del proyecto se i ncrementó de 12 a 14 díasy el número de actividades críticas aumentó de 4 a 6

Los Impactos de la Programación conLos Impactos de la Programación conRecursos LimitadosRecursos Limitados

• Incrementa la complejidad de la programación.

• Puede romper la secuencia de las actividades.

• Puede ocasionar que actividades paralelas seconviertan secuenciales y actividades conholgura convertirse en actividades críticas.

• Puede retrasar la terminación del ro ecto


62





Otras Opciones para resolver SobreasignacionesOtras Opciones para resolver Sobreasignaciones

• Además de reprogramar actividades, se tiene otras dosopc ones o una com nac n e am as – Dividir tareas

– Modificar la asignación y/o duración de las actividades

• MS Project cuenta con funciones para eliminarsobreasignaciones de recursos empleando una o varias deas opc ones an er ores.

Otra opción: Dividir las actividadesOtra opción: Dividir las actividades

• Dividir/Multi-actividad

– na cn ca e programac n u za a para o eneruna mejor programación y/o aumentar la utilización derecursos.

• Involucra interrumpir el trabajo en una actividad paraemplear el recurso en otra actividad, y luego regresar elrecurso para terminar la actividad interrumpida.


• s ac e cuan o os cos os e paro y re n c o son a os.• Es considerada la mayor razón del porque proyectos fracasan

en cumplir con la programación.

63





DividiendoDividiendo laslas actividadesactividades


FIGURE 8.10

Nivelación de RecursosNivelación de Recursos• Proyectos Limitados por tiempo

–Proyectos que deben ser completados por una fechaimpuesta.

–Requiere el uso de técnicas de nivelación que seenfoquen en balancear las demandas de los recursosmediante el uso de holgura positiva para administrarla utilización de recursos a lo largo del proyecto.


– v v urecursos

64





Resolviendo Nivelación de RecursosResolviendo Nivelación de Recursos

• Supuestos considerados si no existen límites enla disponibilidad de los recursos – –

iniciada una actividad, debe terminarse.

–Actividades con la mayor holgura representan menorriesgo para la duración del proyecto

–El nivel de recurso requerido para una actividad nodebe modificarse.


• En caso de existir recursos limitados

–Si al tratar de nivelar los recursos sin exceder laterminación del proyecto, existiera sobreasignación derecursos, será necesario modificar la asignación derecursos en algunas actividades

Ejemplo: Botanical Garden ProjectEjemplo: Botanical Garden Project


FIGURE 8.2

Bh: número de retroescabadoras (backhoes) requeridas

Las actividades 5 y 6 tienen 3 días de holgura

65





Botanical Garden (cont’d)Botanical Garden (cont’d)

Se retrasó el inicio de la actividad 5 en 3 semanas



Nivelación de Recursos (cont)Nivelación de Recursos (cont)

–Ventajas

• Demanda pico de recursos es disminuida.

• Recursos a lo largo de la vida del proyecto son reducidos.

• Mejora la utilización de los recursos

–Desventajas

• Perdida de flexibilidad ue ocurre debido a la reducción de


holgura.

• Incrementos en la criticalidad de todas las actividades.

66





Proyectos limitados por tiempo yProyectos limitados por tiempo ycon sobreasignación de recursoscon sobreasignación de recursos

• Esta situación es común en la realidad de la

• La técnica de programación utilizada pararesolver sobreasignaciones sin exceder laduración del proyecto, es modificar laasignación original de los recursos en algunas


ac v a es mo can o su urac n con afinalidad de disminuir el requerimiento derecursos en los traslapes de actividades

Modificación de Asignaciones y/o duracionesModificación de Asignaciones y/o duraciones

• Una vez que se asignan por primera vez losrecursos a una tarea, modificar la asignación

porque MS Project afecta de diferentes formas lasotras variables incluidas en la ecuación del trabajototal de la actividad:

Trabajo total = unidades totales x duración

• Dicha afectación depende de dos aspectos: –Los tipos de actividades –Si la programación está o no está condicionada por el

esfuerzo

67





Cálculo del TrabajoCálculo del Trabajo – – Un ejemplo sencillo...Un ejemplo sencillo...

• Trabajo de electricistas en una actividad con.

–Datos del recurso:• Recurso: Electricistas

• Cantidad disponible: 3

• Horas de trabajo por día por electricista: 8

–Trabajo de electricistas en la actividad:• Trabajo = (2 electricistas)x(8 horas/día-electricista)(5 días)

• Trabajo = 80 horas

• MS Project cuenta con tres tipos de tareas según elvalor que permanece fijo al realizar cambios en lasunidades de recursos, en la duración o en el trabajo

Tipos de Tarea en MS ProjectTipos de Tarea en MS Project

incluido en la actividad.Trabajo total = unidades totales x duración

• Tarea de Trabajo Fijo – el trabajo no cambia almodificar la duración o unidades.

• Tarea de Duración Fija – la duración no cambia almodificar el trabajo o las unidades.

• Tarea de Unidades Fijas – las unidades nocambian al modificar el trabajo o la duración.

68





Si el TIPO DE Al modificar las Al modificar la Al modificar el

Tipos de Tareas en MS ProjectTipos de Tareas en MS Project

Duración = Trabajo total / unidades totales

... ,recalcula...

,recalcula...

,recalcula...

Tarea deUnidadesFijas

DURACIÓN TRABAJO DURACIÓN

Tarea deTRABAJO TRABAJO UNIDADES

Tarea de

Trabajo Fijo DURACIÓN UNIDADES DURACIÓN

NOTA: Que una cantidad esté fija indica que MS Project no la puedemodificar en forma automática al realizar cálculos.*El usuario s i puede modificar la cantidad.

• MS Project realiza programación condicionada por elesfuerzo de forma predeterminada.

Programación de Condicionada por EsfuerzoProgramación de Condicionada por Esfuerzo

,alarga o acorta la duración según el número derecursos que tiene asignados pero no cambia eltrabajo total.

• Esta opción se puede desactivar (excepto paratareas de Trabajo Fijo) para reflejar con mayor

quitar recursos. –Por ejemplo, al desactivar programación condicionada

por el esfuerzo, agregar recursos a una actividadincrementa el trabajo total realizado en lugar de reducir suduración.

69





2. 4 OPTIMIZAR “2. 4 OPTIMIZAR “TradeTrade offsoffs” del Proyecto (pp. 28” del Proyecto (pp. 28--29)29)

• En una buena dirección de proyectos, es casisiempre necesario dejar a un lado decisionesa amen e esea as, para po er o ener unmáximo resultado.

• El paso de Optimizar Intercambios, permiteformalizar y legitimar el proceso de toma dedecisiones.

• n ercam o se re ere a ce er en un par me ro,para ganar en otro. –Resultados/Entregables

–Tiempo

–Recursos

TradeTrade--offs en la Administración de Proyectosoffs en la Administración de Proyectos• Trade-offs en el Proyecto

– Cambios en la importancia relativa de los criterios relacionados acosto, tiempo y alcance con respecto a medidas de desempeño

• Costo - Presupuesto

• Tiempo - Programa

• Alcance - Entregables


FIGURE 4.1

70





• Preguntas que guían las decisiones sobreintercambios:


–¿ e encuen ras en ro e

–¿Tienes posibilidad de cambiar la secuencia detareas?

– ,recursos?

–¿Existe alguna manera mejor y más práctica detrabajar, para obtener el mismo resultado?

• Intercambios frecuentes: –Mover factores de la lista Si/No.


– m nar a guno e os entrega es.

–Elegir formas alternativas para la realización dealgunas tareas.

–Alterar dependencias.

–Reasignar recursos.

• Una herramienta que ayuda en esta toma dedecisiones es analizar posibles escenarios“¿Qué pasa si…?”

71





2. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 302. 5 DESARROLLAR PLAN DE MANEJO DE RIESGOS (pp. 30--31)31)

• Riesgo – Evento incierto no deseable con consecuencias negativas sobre

los objetivos del proyecto – La incertidumbre radica en la posibilidad de su ocurrencia y/o en

la magnitud de sus consecuencias

• Administración del Riesgo – Un esfuerzo proactivo para identificar y administrar eventos

internos y amenazas externas que afectan la probabilidad deléxito de un proyecto.

• ¿Qué puede salir mal? (evento riesgoso).


• ¿Cómo minimizar el impacto del evento riesgoso? (consecuencias).

• ¿Qué se puede hacer antes de que ocurra el evento? (prevenir).

• ¿Qué hacer cuando ocurra el evento? (planes de contingencia).

• Estimar fondos de contingencia para cubrir los efectos de los riesgos

• Todos los proyectos tienen riesgos.

• Por ello existe este paso.


• En la práctica, las razones por las que losriesgos no se manejan son: –El tiempo es muy escaso como para, además,

manejar riesgos.

–La creencia de que siempre es posible levantarse del

. –Lo poco atractivo que es manejar riesgos.

72





• Evaluación de riesgos: –Paso 1. Identificar qué riesgos pueden llevar el proyecto al


.

–Paso 2. Analizar y jerarquizar esos posibles riesgos por elimpacto que tendrán en los tres parámetros.

• Manejo de riesgos: –Paso 3. Definir respuestas para los riesgos

• Reducir la probabilidad de que ocurran los riesgos. (No en general,sino cada riesgo).

• Planear acciones si ocurre el riesgo (plan de contingencia) –Paso 4. Control de las Respuestas al Riesgo

73



Herramientas de Gestión de Proyectos (6) Monitoreo del Desempeño




Monitoreo y Reprogramación

• El desempeño de proyectos se ve afectado porla variación de la duración de las actividades,

3.3.-- CONTROL DEL PROYECTOCONTROL DEL PROYECTO

,personal, costos, etc.

• El control de un proyecto tiene como objetivoreducir la desviación (diferencia) entre eldesempeño real y el desempeño planeado


74






• Los pasos claves de esta fase son:

1.Reunir información del estatus del proyecto.

2.Planear y tomar acciones de corrección.

. .

3.1 REUNIR INFORMACIÓN DEL ESTATUS DEL PROYECTO (pp. 323.1 REUNIR INFORMACIÓN DEL ESTATUS DEL PROYECTO (pp. 32--33)33)

• Dar seguimiento implica identificar la información que indicará elavance del proyecto y definir la frecuencia de análisis de esainformación.

• Estatus del itinerario.

– ¿ e n c aron as areas que e an n c arse – Si no iniciaron algunas, ¿por qué y qué se debe hacer para

iniciarlas? – ¿Se terminaron las tareas que debían ser terminadas? – Si no se terminaron algunas, ¿por qué y qué se debe hacer para

terminarlas?• Asuntos y problemas que surgen.

– Cuál es el estatus de cada uno de ellos?

– ¿Qué se puede hacer para darles “carpetazo”? – ¿Han surgido nuevos problemas?

• Riesgos.

– ¿Cuál es la situación de cada uno de los riesgos identificados en el plan?

– ¿Existen nuevos riesgos?

75





• Ti os de mecanismos de control:

Fo rm a s p a ra Monitore a r Pro yec tos Fo rm a s p a ra Monitore a r Pro yec tos

– Informal. Apropiado para proyectos pequeños,equipos pequeños, mismo lugar, mismaorganización. Estilo “wandering around”

– Formal. Usando un sistema de información

• Factores que afectan la selección del tipo de


con ro : –Riesgo involucrado

–Razón B/C del sistema de control

1. Definir bases de comparación (Línea Base)

– Programa

– Presu uesto

Pro c e so d el C o nt ro l d e Pro yec tos Pro c e so d el C o nt ro l d e Pro yec tos

– Especificaciones

2. Monitorear el desempeño del programa, costo,recursos y especificaciones

– Medir desviaciones actuales contra el plan original(facilita la administración por excepción)

3. Com arar ob etivos del lan ori inal con el actual


– Pronósticos de duración y costo final (análisis detendencias)

– Comparar desviaciones con máximos aceptables

4. Actuar – Definir y aplicar acciones correctivas

76





Monitoreando el Desempeño del TiempoMonitoreando el Desempeño del Tiempo

• Herramientas utilizadas para detectar y reportardesviaciones en la programación del proyecto:

–Gráficas de Gantt

• Muestran la programación planeada, actual y tendencias.

–Gráficas de Monitoreo de la Programación

• Muestran, para una fecha de reporte, la diferencia entre elavance planeado (programación base) y el avance logrado


.

–Gráficas de Control

• Muestran las desviaciones entre la duración planeada delproyecto y la duración pronosticada considerando el avanceactual del proyecto

Baseline andBaseline andTracking GanttTracking Gantt

ChartsCharts


FIGURE 13.1

77





Project Schedule Control ChartProject Schedule Control Chart

Planned Duration – Forecasted Duration


FIGURE 13.2

• Desempeño de las actividades: –Comparación de fechas y duraciones

Mo n it o reo d e l Ava nc e Mo n it o reo d e l Ava nc e

• ec as p anea as vs. ec as actua es• Fechas planeadas vs. Fechas pronosticadas• Duraciones planeadas vs. Duraciones logradas• Duraciones planeadas vs. Duraciones pronosticadas

–Comparación del avance del trabajo• % planeado - % actual

• Desempeño del Proyecto


–Comparación de fechas importantes (Milestones)• Fechas de planeadas vs. Fechas logradas• Fechas de planeadas vs. Fechas pronosticadas

–Comparación del avance del trabajo• % planeado - % actual

78





Reprogramación de actividadesReprogramación de actividades

Qué es reprogramar? –Modificar el programa original de acuerdo a un nuevo

plan actual

• ¿Para qué se reprograma? –Revisar el programa de acuerdo al trabajo realizado

(diferente a como se planeó).


–la productividad o cambios en la cantidad de trabajo

–Realizar pronóstico de terminación –Validar nuevo plan para el trabajo pendiente

Reprogramación de actividadesReprogramación de actividades

¿Qué información es necesaria para

actualizar?

• Datos a la Fecha –Inicio actual

–Terminación actual

–Porcentaje del trabajo completado (PTC)

• Nueva información


–Duración remanente –Revisión de la lógica

–Revisión de actividades

79



Herramientas de Gestión de Proyectos (7) Método del Valor Ganado




Método del Valor Ganado (Parte 1)

1. El presupuesto autorizado se asigna a cada

cuenta de costo (paquetes de trabajo)

Contro l d e l C o sto “Tra d ic io na l” C o ntro l d e l C o sto “Tra d ic io na l”

2. Se hace el estimado de gastos por período

3. En cada período se integran los gastos

realizados

4. Se compara lo gastado contra lo

presupuestado en el período


5. Se estiman las desviaciones y se determina la

necesidad de aplicar acciones correctivas

80





Curva “S” p ro g ram a d o vs. rea l C urva “S” p ro g ram a d o vs. rea l

Diplomado en habilidades de CEP

$200,000.00

$80,000.00

$100,000.00

$120,000.00

$140,000.00

$160,000.00

$180,000.00 Presupuesto Ac umulado

Gasto Real Acum.


$0.00

$20,000.00

$40,000.00

$60,000.00

oct-96 nov-96 dic-96 ene-97 feb-97 mar-97 abr-97may-97 jun-97 jul-97 ago-97 sep-97 oct-97 nov-97

Vera c id a d d e la s d esv ia c io nes Vera c id a d d e la s d esv ia c io nes

Presupuesté a la fecha $1000 y gasté $900

¿Realmente ahorre $100?

Caso IIPresupuesté a la fecha $1000 y gasté $1100

¿Realmente sobre gasté $100?


81





Inc onve niente d el co nt ro l de c ostos t rad ic ional Inc onve niente d el co nt ro l de c ostos t rad ic ional

considera el avance actual del proyecto.

Si el avance real es diferente al programado, dauna idea falsa de la efectividad de los costos.Su aplicación se restringe a aquellos proyectoscuyo avance real es tal y como se programa (?).


Métod o d e l va lor g a na d oMétod o d e l va lor g a na d o( (Earned Earned Va lue Va lue) )

Control de Costosy Programación (C/SCSC).Fue propuesto por el departamento de defensade Estados Unidosy actualmente es el estándaren la administración moderna de proyectos.Su objetivo es ejercitar los aspectos de control


trabajo.El MS Project lo define como Método de ValorAcumulado

82





Utiliza los diferentes niveles de la WBSpara medir

Método del valor acumuladoMétodo del valor acumulado

((EarnedEarned ValueValue))

cosos acumua os y esempe o acumua o.

Permite estimar la relación entre lo que se hagastado y el avance del proyecto.Considera el esfuerzo que se requiere pararealizar cada paquete de trabajo.


Tres d e finic io ne s básic a s: Tres d e finic io ne s básic a s:

Valor planeado (PV)Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP)

Valor ganado (VG)Costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR)

PV = (Presupuesto total) (% avance planeado)

VG = (Presupuesto total) (% avance realizado)


Costo real (CR)Costo real del trabajo realizado (CRTR)

CR = gasto real

83





Com o a sig na r e l % d e a va nc e Co m o a sig na r e l % d e a va nc e

Mediciones realesPorcentaje real

Mediciones aproximadasMetas intermediasEsfuerzo prorrateado

en base al presupuesto o en base al trabajo

Reglas de dedo (inicio/terminación)


0/100,50/50o 80/20

Opinión experta

…una semana después

Ejem p lo : c o ntro l c o sto Ejem p lo: c on t ro l co sto- - a vance a v a n c e

Planeación base

2m

Costo presupuestado: $1,000(Incl. Mano de obra y materiales)Duración: 3 Semanas

1m

Avance planeado:Avance real:PV=VG=CR= $ 600

$1000 x 0.50 = $500$1000 x 0.33 = $333.3

50%33.3%

…dos semanas después

2m

Avance planeado:Avance real:PV=VG=CR= $ 1,100

$1000 x 0.66 = $666.6$1000 x 1.0 = $1000

66.6%100%

84





Eje rc ic io : tre s c urva s S Eje rc ic io : tre s c urva s S

Evaluar el desempeño del siguiente proyecto al término delos primeros cuatros meses según los reportescorrespondientes.La duración estimada del proyecto es de 16 semanas

Definir el modelo

Modelo terminado Anal izar cargas

Actividad Presup. E F M A M

10

030

Plan

Reprogramado

Avance

Actual


Construir prototipoReporte de resultados

Entrega de resultados

10

30

0

VG:CR:

PV: 10 20 40 10

planeado

Resultadologrado

Resultadoreprogramado

ReportesReportes mensualesmensuales de avancede avance

Reporte al 30 de enero. El avance fueconforme a lo programado. De contabilidad reportan un

Definir el modelo

Modelo terminado


100

al 30 de enero

Plan

Reprogramado Actual


Analizar cargasConstruir prototipo

Reporte de resultados


30

10

30

0

20

1010

20 40 10

AvanceResultadoplaneado

Resultadologrado


VG:CR:

PV:

85





Reporte al 28 de febrero. Se avanzó el 50%del análisis decargas. Se espera recuperar el ritmo originalmenteplaneado. De contabilidad reportan un gasto de $25.


Definir el modelo

Modelo terminado

Act ivi dad Presup. E F M A M

100

al 28 de febrero

Plan

Reprogramado Actual

El proyecto se retrasa una semana



Reporte de resultadosEntrega de resultados

30

0

30

10

20 25

10 2010 15

40 10

AvanceResultado

planeadoResultadologrado


VG:CR:

PV:

Reporte al 30 de marzo. Hasta el 30 de marzo se terminaronde analizar las cargas. La construcción del prototipo inicióel 15 de marzo pero se logró un avance de 50%; se esperacontinuar como se tiene re ro ramado.De contabilidad


reportan un gasto de $35.

Definir el modelo

Modelo terminado


100

al 30 de marzo

Plan

Reprogramado Actual





30

10

30

0

20 25 35

10 20 4010 15 30

10


Resultadologrado


VG:CR:

PV:

86





Reporte al 30 de abril. Se terminó el prototipo a mediadosde abril. De contabilidad reportan un gasto de $20.00


Definir el modelo

Modelo terminado


100

al 30 de abril

Plan

Reprogramado Actual

El proyecto se retrasa otra semana



Reporte de resultadosEntrega de resultados

30

10

30

20 25 35 20

10 20 40 1010 15 30 15

AvanceResultado

planeadoResultadologrado


VG:CR:

PV:

Reporte al 30 de mayo. El reporte se inicio a principios demayo y se terminó el día 30.De contabilidad reporta ungasto de $10.00


Definir el modelo

Modelo terminado


100

al 30 de mayo

Plan

Reprogramado Actual





30

10

30

0

20 25 35 20

10 20 40 1010 15 30 15 10

10


Resultadologrado


VG:CR:

PV:

87





La s tres c urva s S La s tres c urva s S

,CR, se obtienen tres curvas S que permiten revisarel estado actual, la tendencia, y el pronóstico,tanto del costo como de la duración del proyecto.


$

PVVG

Presup ue sto o rig inal


T

88





Definir el modeloModelo terminado Analizar cargas


100

30

al 30 de mayo

Plan

Reprogramado

AvanceResultado

Act ual

100110



10

0

VG Acumulado:

AC Acumulado: 20 45 80 100

PV Acumulado: 10 30 70 8010 25 55 70 80

110

planeado

Resultadologrado



80

60

40

20

E F M A M

PV

VG

CR

Análisis de la Varianza Análisis de la Varianza• Varianza de Costo (VC)

–Indica si el trabajo terminado costó mas o menos de

.

–Corresponde a la desviación del costo

• Varianza en la Programación (VP)

–Indica, en términos de dinero, si el avance logrado en

los paquetes de trabajo es mayor o menor que lo que

se laneó.


–Se puede interpretar como una desviación en la

programación del presupuesto

–Es más fácil de entender si el presupuesto es en

horas de trabajo

89





Exp resione s útiles p a ra e l a nálisis Exp resione s útiles p a ra e l a nálisis

Medidas absolutas

VC = VG – CRVariación en programa (VP)

VP = VG – PV

Positivo

Igual a 0

Negativo

Proyecto atrasado y gastando de más


PV

VGCR

$

VCVP

$

Medidas relativas de rendimientoÍndice de rendimiento de costos(IRC)

• Mide la eficiencia de los costos.

IRC = VG / CR

• Mide la eficiencia de la programación

IRP= VG/ PV Mayor que 1

Igual a 1

Menor que 1


Índice de porcentaje completado (IPC)• Mide el porcentaje de avance con respecto a la duración

IPC= duración actual/ duración estimada

90





Ejerc ic io : a nálisis d e l d e sem p eño Ejerc ic io : a nálisis d e l d e sem p eño

Obtenga los indicadores del desempeñoacumulado del proyecto del ejercicio anteriorpara e mes e a r . =

VP=

IRC=

100

80

60

VC

VP

SPVVGCR

70-100 = -30

70-80 = -10

70/100 = 0.70


IPC=

40

20

E F M A M

.

16/18 = 0.89

Desempeño mensual del proyecto

Ejercicio: análisis del desempeñoEjercicio: análisis del desempeño

$

Mes

Ene

Feb

Mar

PV CR VG VC VP IRC IRP

10

20

40

20

25

35

10 -10 0 0.5 1.0

15

30

-10 -5 0.6 0.75

-5 -10 0.86 0.75


Abr

May

10 20

10

15

10 0 10 1.0 NA

-5 5 0.75 1.5

Ver diapositiva16

91





Desempeño acumulado del proyecto

Ejercicio: análisis del desempeñoEjercicio: análisis del desempeño

Mes

Ene

Feb

PV CR VG VC VP IRC IRP

10

30

20 10 -10 0 0.5 1.0

45 25 -20 -5 0.56 0.83

IPC

0.25

0.47


a

Abr

May

80 100 70

110 8080 -30 10 0.73 1.0

-30 5 0.70 0.88

- - . .

1.00

0.89

.

Ver diapositiva19

In terpretac ión de l estad o Interpretac ión de l estad o

de l p royec to de l p royec to

Caso 1 Caso 1

PV

EV

AC


Proyecto atrasado y por encimade lo presupuestado

92





Interpretación del estadoInterpretación del estado

del proyectodel proyecto

Caso 2Caso 2

PV

EV

AC


Proyecto atrasado y gastando lo presupuestado


del proyectodel proyectoCaso 3Caso 3

PV

EV

AC


Proyecto adelantado y gastando lo presupuestado

93






del proyectodel proyecto

Caso 4Caso 4

PV

EV

AC


Proyecto adelantado y gastando menos de lopresupuestado

Recomendaciones de implementación delRecomendaciones de implementación delMétodo de Valor GanadoMétodo de Valor Ganado

del paquete de trabajo y seleccionar criteriosprácticos para medir el porcentaje de avance.

Aplicar el método con hoja de cálculo o consoftware especializado.

Utilizar el método como una forma de control


del proyecto y no del personal o desubcontratistas.

Realizar el análisis cuando se cuenta con un 20%deavance del trabajo.

94



Herramientas de Gestión de Proyectos (8) Pronósticos y Cierre del Proyecto




Control y Cierre del Proyecto

1. Definir bases de comparación (Línea Base)

– Programa

– Presu uesto

Pro c e so d el C o ntro l d e Pro yec tos Pro c e so d el C o ntro l d e Pro yec tos

– Especificaciones

2. Monitorear el desempeño del programa, costo,

recursos y especificaciones

– Medir desviaciones actuales contra el plan original

(facilita la administración por excepción)

3. Com arar ob etivos del lan ori inal con el actual


– Pronósticos de duración y costo final (análisis de

tendencias)

– Comparar desviaciones con máximos aceptables

4. Actuar

– Definir y aplicar acciones correctivas

95






• Los pasos claves de esta fase son:

1.Reunir información del estatus del proyecto.

2.Planear y tomar acciones de corrección.

. .

• El proyecto esta en marcha y la información

sobre el estatus del proyecto puede conducir a

2. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 332. 4 Planear y tomar acciones de corrección (pp. 33--34)34)

basadas en pronósticos del desempeño final

(fecha de terminación y costo final) del proyecto

96





• Preguntas que guían las decisiones sobreemprender acciones correctivas:


–¿Cómo difiere la situación actual del plan original?

– Dadas las condiciones actuales, ¿cómo se espera

que termine el proyecto?

–¿Qué decisiones se tomarán?

–¿Qué acciones se emprenderán?

–¿Cómo se comunicarán dichas decisiones y

acciones?

• Posibles decisiones:

– Modificar las dependencias de las tareas futuras


– rear una rmu a a ternat va para rea zar e tra a o

de las tareas futuras

– Cambiar la asignación de recursos en tareas futuras

– Aceptar nuevos parámetros

– Mover artículos de la lista “Si es” a la lista “No es”

–

• Una herramienta que ayuda en esta toma de decisiones

es evaluar las posibles decisiones en base a los

pronósticos del desempeño final del proyecto

97





Pro nóstic o s Pro nóstic o s

Utilizando la información actual delesempe o e proyec o y as

condiciones futuras, se podrán realizarpronósticos de costos para compararloscon el presupuesto base y detectaroportunamente la posibilidad de que losfondos del ro ecto sean excedidos


antes de que la situac ión sea crítica.

Tre s d e finic io ne s im p o rta nte s Tre s d e finic io ne s im p o rta nte s

Costo Previsto al Finalizar (CPF )Es el presupuesto original total del proyecto

.

Costo Estimado al Finalizar (CEF )Es el pronóstico del costo total del proyecto.


CEF= CR + (CPF – VG) / IRC

98





PVVG

CR

$

Gasto

pronost icado

Presupuesto

CEF

CPF

(CPF – VG)

IRC

CR


T

VG

Estim a c ión d e l EAC Estim a c ión d e l EAC

Volviendo al ejercicio anteriorCPF=80, PV=80, CR=100, VG= 70, VC=-30, IRC=0.70

CEF = 100 +

100

80

60

40

PVEVAC


20

E F M A M

(80-70)/ 0.70= 114.3

99





Pro nóst ic o s y c o rre c c io ne s Pro nóst ic o s y c o rre c c io ne s

La detección de desviaciones negativas (VP y

pronósticos de duración y de costo final delproyecto.

Con los pronósticos se evaluarán desviacióndel desempeño final pronosticado conrespecto al desempeño del proyecto


En caso de que las desviaciones pronosticadas

del desempeño final estén fuera de loaceptable, entonces se considerará realizarcambios para mejorar el desempeño final.

Pro nóst ic o s y C o rre c c io ne s Pro nóst ic o s y C o rre c c io ne s

• Duración remanente de la actividad:

–Asumiendo que el resto de la actividad tendrá un

desempeño como se planeó:

Dur. planeada - tiempo transcurrido x IRP

–Asumiendo que la actividad seguirá con el

desempeño actual:

idotranscurr tiempo planeadaDur.

−⎥⎤

⎢⎡


• Duración final del Proyecto:

–Se requiere recalcular la ruta crítica con los datos

actualizados

100





Pro nóstic o d e Va ria c io ne s Fina le s Pro nóstic o d e Va ria c io ne s Fina le s

Variación al Finalizar VAF

VAF = CPF - CEF

Índice de Rendimiento para Completar (IRPC)

IRPC = (CPF-VG) / (CPF-CR)


Variaci n en Duraci n (VD)

Definiendo:DP= Duración prevista (planeada)DE= Duración estimada (pronosticada)

Entonces, VD = DE - DP

G ráfic a c onG ráfic a c o n v a ria c io ne s f ina les va ria c io ne s f ina les

PVVGCR$

VAF


T

CPF

101





Eje rc ic io : va ria c io ne s fina le s Eje rc ic io : va ria c io ne s fina le s

,determine las variaciones finales de costoy tiempo que se espera tendrá elproyecto del ejercicio anterior.

CPF=80, FTP= 4.0 meses


= , =

VAF=VF=

. .

80 – 114.3 = -34.3

4.5 – 4.0 = 0.5 meses

3.3 CIERRE DEL PROYECTO (pp. 343.3 CIERRE DEL PROYECTO (pp. 34--36)36)

• Llevar a cabo una revisión formal de los

entregables.

• Cierre de contratos

• Archivar el expediente del proyecto.

• Sesión de lecciones aprendidas.

–Identificar prácticas que contribuyeron a la efectividad

del proyecto.

–Mejorar a los procesos para proyectos futuros.

• Reconocer y premiar las contribuciones de los

miembros del proyecto.

• Celebrar la culminación del proyecto.

102





Pro c e so d e Termina c ión d el Pro yec to Pro c e so d e Termina c ión d el Pro yec to

• Planeación de la terminación –¿Qué tareas se requieren para cerrar el proyecto?

–¿ u n ser responsa e e estas tareas

–¿Cuándo inicia y finaliza el cierre?

–¿Cómo se entregará el proyecto?


Im p lem enta nd o el Cierre Im p lem enta nd o el Cierre

1. Recibir la aceptación por parte del cliente.

2. Liberarse de los recursos y asignarlos a

nuevos proyectos.

3. Reasignar a los miembros del equipo.

4. Cerrar cuentas y revisar que todas las

cuentas estén pagadas.


5. Evaluar al equipo, miembros del equipo y aladministrador del equipo.

103





Europ ea n Spa c e Launc h , AG Europ ea n Spa c e Launc h , AG— —Pro jec t Clo sure Che c klist Pro jec t C lo sure C he c klist


FIGURE 14.2

Eva lua c io ne s d el De sem p eño d el Eq uip o d e lEva lua c io ne s d el De sem p eño d el Eq uip o d e l

Proyecto Proyecto

• ¿Los estándares y metas para medir el desempeño son, ,

consecuencias positivas?

• ¿Los estándares de responsabilidad y desempeño sonconocidos por todos los miembros del equipo?

• ¿Son adecuados las recompensas para los equipos?,¿la administración piensa que los equipos sonim ortantes?


• ¿Existe un alto nivel de confianza en la culturaorganizacional?

• ¿Existen criterios mas allá de tiempo, costo yespecificaciones?

104




Sam p le Tea m Eva lua t io nSam p le Tea m Eva lua t io n

a nd Fee d b a c k Survey a nd Fee d b a c k Survey


TABLE 14.3

Eva lua c ión d e l De sem p eño d e l Pro ye c to : Ind ividu o Eva lua c ión d e l De sem p eño d e l Pro ye c to : Ind ividu o

• Retroalimentación 360 grados

–Se solicita retroalimentación de toda persona a quien

(2)herramientas proyectos

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