herramientas para gerencia de proyectos

8/17/2019 HERRAMIENTAS PARA GERENCIA DE PROYECTOS

http://slidepdf.com/reader/full/herramientas-para-gerencia-de-proyectos 1/267

CÉSAR A. LEAL CORONADO

ESPECIALIZACIÓN EN DISEÑO,

CONSTRUCCIÓN Y

CONSERVACIÓN DE VÍAS

HERRAMIENTAS PARA

GERENCIA DE PROYECTOS

El PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.



INTRODUCCIÓN

FUNDAMENTOS DE PROYECTOS Y DE




PROYECTOS

Y


_____________________________________________________

ACTUALMENTE EN LAS ORGANIZACIONES …

TRABAJOS

ORDINARIOS

PROYECTOS

PROGRAMAS

PLANES



PROYECTOS

Y


_____________________________________________________

LAS ORGANIZACIONES REALIZAN TRABAJO

TRABAJO:

TRABAJO ORDINARIO (OPERACIONES)

SON RUTINARIAS, REPETITIVAS

PROYECTOS

TEMPORALES, ÚNICOS

PROGRAMA: GRUPO DE PROYECTOS MANEJADOS EN FORMA

COORDINADA, ORIENTADOS A LA OBTENCIÓN DE UNO O VARIOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, NO ALCANZABLES AL MANEJAR

CADA UNO INDIVIDUALMENTE

PLAN: GRUPO DE PROGRAMAS MANEJADOS EN FORMA

COORDINADA, ORIENTADOS A LA OBTENCIÓN DE UNO O VARIOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS




_____________________________________________________

GERENCIA MODERNA DE PROJECTOS (MODERN

PROJECT MANAGEMENT)

LOS PROYECTOS SE SELECCIONAN, SE DEFINEN,

SE PLANEAN, SE AUTORIZAN Y SE EJECUTAN

SISTEMÁTICAMENTE

LOS PROYECTOS RESPONDEN A LA ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL

SE INCREMENTA SUSTANCIALMENTE EL ÉXITO DE

LOS PROYECTOS

LA GERENCIA MODERNA DE PROYECTOS ES UNA

COMPETENCIA REQUERIDA POR TODOS LOS

EJECUTIVOS




_____________________________________________________

DIFERENTES FILOSOFÍAS Y ASOCIACIONES (MPM) (PMMM)

GRAY & LARSON

HAROLD KERZNER

SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE (SEI)

CAPABILITY MATURITY MODEL (CMM)

ISO 10006

INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION

(IPMA)

ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT (APM)

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)



FUNDADO EN 1969, CON OFICINAS CENTRALES EN

PHILADELPHIA, PENNSYLVANIA, USA.

DESARROLLO ENFOCADO EN LAS NECESIDADES DE LOS

GERENTES DE PROYECTOS ALREDEDOR DEL MUNDO.

MÁS DE 200.000 PROFESIONALES MIEMBROS QUE

REPRESENTAN 180 PAÍSES.

LOS PROFESIONALES DEL PMI CUBREN LAS MAYORES

INDUSTRIAS, INCLUYENDO AEROESPACIAL, AUTOMOTRIZ,

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, CONSTRUCCIÓN, INGENIERÍA,

SERVICIOS FINANCIEROS, TECNOLOGÍA INFORMÁTICA,

FARMACÉUTICA, SALUD Y TELECOMUNICACIONES.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

__________________________________________________________




CERTIFICACIONES:

PROJECT MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMP)®

CERTIFIED ASSOCIATE IN PROJECT MANAGEMENT (CAPM)®

PROGRAM MANAGEMENT PROFESSIONAL (PgMP)®

PMI SCHEDULING PROFESSIONAL (PMI- SP)

SM

PMI RISK MANAGEMENT PROFESSIONAL (PMI- RMP)

SM

PMI AGILE CERTIFIED PRACTITIONER (PMI-ACP)

SM

REGISTERED EDUCATION PROVIDER

( REP)®

DESARROLLO DE ESTÁNDARES PARA LA PRÁCTICA DE LA

GERENCIA MODERNA DE PROYECTOS.

A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

(

PMBOK® Guide

)

RECONOCIDO COMO UN AMERICAN NATIONAL STANDARD (ANS)

POR EL ANSI


__________________________________________________________

PMP, CAPM, PgMP, SP, RMP, ACP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc




A Guide to the

Project

Management

ody of

Knowledge

(PMBOK® Guide)

Fifth Edition, Project ManagementInstitute, Inc., 2012


__________________________________________________________

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.




GERENCIA DE PROYECTOS ES UNA

PROFESIÓN

LA GUÍA PMBOK DESCRIBE LA SUMA DE

CONOCIMIENTO DENTRO DE LA

PROFESIÓN DE GERENCIA DE

PROYECTOS

LA GUÍA DESCRIBE CONOCIMIENTOS Y

PRÁCTICAS QUE SON APLICABLES

PARA LA MAYORÍA DE LOS

PROYECTOS LA MAYORÍA DE LAS

VECES

PROVEE UN LENGUAJE COMÚN EN LA


TRECE CAPÍTULOS


__________________________________________________________

A Guide to the

Project

Management

ody of

Knowledge

(PMBOK® Guide)Fifth Edition, Project ManagementInstitute, Inc., 2012

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.




EL PROYECTO

FUNDAMENTOS DE PROYECTOS Y

DE GERENCIA DE PROYECTOS

El PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc



¿QUÉ ES UN PROYECTO?

_____________________________________________________

“PROCESO ÚNICO CONSISTENTE EN

UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES

COORDINADAS Y CONTROLADAS

CON FECHAS DE INICIO Y DE

FINALIZACIÓN, LLEVADAS A CABO

PARA LOGRAR UN OBJETIVO

CONFORME CON LOS REQUISITOS

ESPECÍFICOS, INCLUYENDO LAS

LIMITACIONES DE TIEMPO, COSTO Y

RECURSOS”.





_____________________________________________________

“CONJUNTO COHERENTE E INTEGRAL

DE ACTIVIDADES TENDIENTES A

ALCANZAR OBJETIVOS ESPECÍFICOS

QUE CONTRIBUYAN AL LOGRO DE

UN OBJETIVO GENERAL O DE

DESARROLLO, EN UN PERÍODO DE

TIEMPO DETERMINADO CON UNOS

INSUMOS Y COSTOS DEFINIDOS”.





_____________________________________________________

“UNIDAD MÍNIMA OPERACIONAL QUE

VINCULA RECURSOS, ACTIVIDADES

Y COMPONENTES DURANTE UN

PERÍODO DETERMINADO Y CON

UNA UBICACIÓN DEFINIDA PARA

RESOLVER PROBLEMAS O

NECESIDADES DE LA POBLACIÓN”.





_____________________________________________________

UN PROYECTO ES UN CONJUNTO DE

ACCIONES QUE SE PLANIFICAN A FIN

DE CONSEGUIR UNA META

PREVIAMENTE ESTABLECIDA, PARA

LO QUE SE CUENTA CON UNA

DETERMINADA CANTIDAD DE

RECURSOS.

“UNIDAD DE TRABAJO ESPECIAL EN

UNA ORGANIZACIÓN”





_____________________________________________________

“ESFUERZO TEMPORAL EMPRENDIDO

PARA CREAR UN ENTREGABLE

SINGULAR”

TEMPORAL

ENTREGABLE

ÚNICO





_____________________________________________________

TEMPORAL

LIMITADO EN EL TIEMPO

TIENE FECHA DE INICIO Y FIN

¿INICIO? – APROBACIÓN

¿FIN? - LOGRO OBJETIVOS

- NO LOGRO OBJETIVOS

- DESAPARECE NECESIDAD

ENTREGABLE

BIEN O SERVICIO, SINGULAR Y VERIFICABLE

QUE DEBE PRODUCIRSE PARA TERMINAR

UN PROCESO, FASE O PROYECTO

PRODUCTO

ENTREGABLES DEFINIDOS Y ACORDADOS

ÚNICO

SINGULAR

NO SE HA HECHO ANTES





_____________________________________________________

ACTIVIDADES INTER-RELACIONADAS

NECESITA RECURSOS

FÍSICOS

FINANCIEROS

HUMANOS

TIENE PATROCINADOR - SPONSOR

MEDIO PARA IMPLEMENTAR

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ELABORACIÓN PROGRESIVA




ORIGEN DE LOS PROYECTOS

– ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO-

_____________________________________________________

ENTORNO

ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL

PROYECTOS

M V

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

O. E. 1

O. E. 2

O. E. 3

O. E. 4

O. E. 5

VALORES



ORIGEN DE LOS PROYECTOS

_____________________________________________________

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

CONJUNTO FORMADO POR:

PROPÓSITO GENERAL

ÁREAS DE DESARROLLO

PROPÓSITOS POR ÁREA

ESTRATEGIAS POR ÁREA

OBJETIVOS POR ESTRATEGIA

PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS

CON LOS CUALES UNA ORGANIZACIÓN SE PROPONE PASAR,

COMPETITIVAMENTE , DE UN ESTADO PRESENTE A OTRO

ESTADO FUTURO, EN UN PERÍODO DADO.

ARTÍCULO



ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

_____________________________________________________

PROPÓSITO GLOBAL:

HACIA UN ESTADO COMUNITARIO

ÁREAS Y PROPÓSITO POR ÁREA:

BRINDAR SEGURIDAD DEMOCRÁTICA

IMPULSAR … … … … … … …

CONSTRUIR … … … … … …

INCREMENTAR … …. …. …. ….

PROYECTOS :

PROYECTO REFORESTACIÓN EN MUNICIPIO …

PROYECTO …. …. …. ….

PROYECTO …. …. …. ….

ESTRATEGIAS:

CONTROL …. …. …. …. ….

COMBATE AL NARCOTRÁFICO Y AL CRIMEN ORGANIZADO

FORTALECIMIENTO ..... …. …. …. ….

DESARROLLO ..... …. …. …. ….

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

PROGRAMA DE CONTROL …. …. …. ….

PROGRAMA DE REFORESTACIÓN PARA ERRADICAR …

PROGRAMA DE …. …. …. ….



ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO

______________________________________________________

JUSTIFICACIÓN

R.S

PROYECTOS

REALIZACIONES

ENTORNO

N X S

P X R

O X A

E X C

1

4

3

2

6

7



ELEMENTOS COMUNES

EN PROYECTOS

_____________________________________________________

CONCEPTO DE PROYECTO

CONCEPTO GERENCIA DE PROYECTOS

ETAPAS DE UN PROYECTO

OBJETIVO: ÉXITO

RAZÓN DE SER DE UN PROYECTO:

NECESIDAD POR SATISFACER

PROBLEMA POR RESOLVER

OPORTUNIDAD POR APROVECHAR

EXIGENCIA POR CUMPLIR



ELEMENTOS QUE INDIVIDUALIZAN

UN PROYECTO

_____________________________________________________

ESTRATEGIA EMPRESARIAL O INSTITUCIONAL

NEGOCIO

EMPRESA O INSTITUCIÓN

RESULTADO

PRODUCTO: BIEN O SERVICIO

SUBPRODUCTO (EXPERIENCIA)

PROCESO

OPERATIVO (PRODUCTIVO)

ADMINISTRATIVO

ENTORNO

INTERNO (ORGANIZACIONAL)

EXTERNO



CONCEPTOS GENERALES

_____________________________________________________

• NECESIDAD POR

SATISFACER

• PROBLEMA POR

RESOLVER

• OPORTUNIDAD POR

APROVECHAR

• EXIGENCIA POR

CUMPLIR

¿POR QUÉ?

RAZÓN DE SER

• APORTE O

CONTRIBUCIÓN DEL

PROYECTO A LOS

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DE

LA ORGANIZACIÓN

¿PARA QUÉ?

PROPÓSITO

• PRODUCTO

• RESULTADO

ESPECÍFICO (BIEN O

SERVICIO) QUE SE

ESPERA OBTENERDEL PROYECTO

¿QUÉ?

RESULTADOS



OPERACIÓN VS PROYECTO

_____________________________________________________

PROYECTOS Y OPERACIONES

COMPARTEN CARACTERÍSTICAS

COMO:

RECURSO HUMANO

RESTRINGIDO POR RECURSOS

LIMITADOS

PLANEADOS, EJECUTADOS Y

CONTROLADOS



PROCESO VS PROYECTO

_____________________________________________________

PROCESO

PROYECTO

EQUIPO DE TRABAJO

DESARROLLO

PRODUCTO

REPETITIVO

REPETITIVO

NUEVO

NUEVO

TEMPORALERMANENTE




_____________________________________________________

“SI LA ÚNICA HERRAMIENTA QUE

SE CONOCE ES EL MARTILLO,

TODOS LOS PROBLEMAS SE

VEN COMO CLAVOS”

MARK TWAIN



PROYECTO

_____________________________________________________

LOS PROYECTOS SON UNA FORMA DE

ORGANIZAR LAS ACTIVIDADES QUE NO

PUEDEN ACOMETERSE DENTRO DE LOS

LÍMITES OPERACIONALES NORMALES DE

LA ORGANIZACIÓN.

LOS PROYECTOS SE UTILIZAN COMO UN

MEDIO PARA REALIZAR EL PLAN

ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN, YA

SEA CON RECURSOS PROPIOS O

CONTRATADOS.



PROCESO OPERATIVO

VS

PROCESO GERENCIAL

_____________________________________________________

PROCESO OPERATIVO (PRODUCTIVO):

[PRODUCIR, ESPECIFICAR, OBTENER, ENTREGAR]

SU PROPÓSITO ES SUMINISTRAR A LOS USUARIOS EL

PRODUCTO QUE SE ACUERDE.

PROCESO GERENCIAL (ADMINISTRATIVO):

[PREPARAR, DIRIGIR, COORDINAR, CONTROLAR, TERMINAR]

SU PROPÓSITO ES ASEGURAR QUE EL PROCESO

OPERATIVO SE DESARROLLE Y TERMINE DENTRO DE LOS

PARÁMETROS QUE SE CONVENGAN.

ARTÍCULOS 2 Y 3



CICLO DE VIDA DELPROYECTO






LAS FASES DE UN PROYECTO, COLECTIVAMENTE, SE

CONOCEN COMO CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

TODA FASE DEBE ESTAR RELACIONADA CLARAMENTE

CON UNO O VARIOS ENTREGABLES

TÍPICAMENTE LAS FASES RECIBEN EL NOMBRE DE SUS

ENTREGABLES

SI EL ESFUERZO DE LAS ETAPAS INICIALES (APEO,

FORMULACIÓN, EVALUACIÓN) NO PUEDE IDENTIFICARSE

CLARAMENTE, ES PREFERIBLE TRATAR ESAS FASES

INICIALES COMO UN PROYECTO INDEPENDIENTE

LAS ETAPAS DEFINIDAS (ENTREGABLES) DEBEN SERVIR

PARA ESTABLECER LA CONTINUACIÓN DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA

DE LOS PROYECTOS

_____________________________________________________



R

C

S

O

S

TIEMPO

FASE

CONCEPTUAL

FASE DE

PLANEACIÓN

FASE DE

DEFINICIÓN Y

DISEÑO

FASE DE

CONVERSIÓN

FASE DE

IMPLEMENTACIÓN

CICLO DE VIDA

DE LOS PROYECTOS

_____________________________________________________



C O S T O S

/ I N F L U E N C

I A

FASE

INICIAL

FASES

INTERMEDIAS

FASE

FINAL

Costo de Cambios

Influencia de las Partes Interesadas

CICLO DE VIDA

DE LOS PROYECTOS

_____________________________________________________

TIEMPO



Mejora

E J E C U C I Ó

N

E S T R A

T E G I A

D E

L A

O R G A N I Z A C I Ó N

E V A L U A C I Ó N

F O R M U L A C I Ó N

L I Q U I D

A C I Ó N

P

CICLO DEL PROYECTO

CICLO DEL PRODUCTO

O P E R A C I Ó N

PREINVERSIÓN

A L I N E A C I Ó

N

INVERSIÓN

D.S.F



E S T R A T

E G I A

D E L A

O R G A N I Z

A C I Ó N

E V A L U A C I Ó N

F O R M U L

A C I Ó N

L I Q U I D A

C I Ó N

CICLO DEL PROYECTO

CICLO DEL PRODUCTO

O P E R A C I Ó N

PREINVERSIÓN

A L I N E A

C I Ó N

CICLOS DE VIDA

_________________________________________________

INVERSIÓN

E J E C U C I Ó N

P

HORIZONTE DE PLANEACIÓN

IdeaPerfilPre-factibilidad

Factibilidad

Nivel:

D.S.F



CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

_____________________________________________________

ALINEACIÓN

• LA ORGANIZACIÓN

ADQUIERE UN

COMPROMISO FORMAL

(ESTRATÉGICO) CON EL

PROYECTO. SE

SELECCIONA UN

PROYECTO DE LA

ESTRATEGIA O SE

INCLUYE EN ELLA

FORMULACIÓN

• LOS

STAKEHOLDERS

ESTÁN DE

ACUERDO EN

LAS

ALTERNATIVAS

ANALIZADAS Y

EN LA

ALTERNATIVA

SELECCIONADA

PARA EL

PROYECTO

EVALUACIÓN

• LOS

STAKEHOLDERS

IDENTIFICADOS

ESTÁN DE

ACUERDO EN

QUE LA

ALTERNATIVA

SELECCIONADA

PARA EL

PROYECTO ES

BUENA PARA LA

ORGANIZACIÓN

Y SU ENTORNO

EJECUCIÓN

• SE MATERIALIZA ,

SE OBTIENE EL

PRODUCTO

ACORDADO Y SE

LLEVA A CABO SU

ENTREGA FORMAL

NIVELES DE MADUREZ EN LA PREINVERSIÓN

IDEA PERFIL

PREFACTIBILIDAD

FACTIBILIDAD



I

D

t

$

E

S

C

F

C

O

N

S

D

S

Ñ

O

C

O

N

R

C

Ó

N

P

B

I

N

E

G

R

Ó

N

E

N

R

G

P

L

N

Ó

N

F

O

R

M

U

Ó

N

E

V

U

Ó

N

N

Ó

N

F

O

R

M

U

Ó

N

E

V

U

Ó

N

P

B

L

D

F

B

L

D

E

E

C

C

Ó

N

O

P

Ó

N

L

Q

U

D

Ó

N

B

N

C

O

S

S

S

PROYECTO

OPERACIÓN PRODUCTO

DEL PROYECTO



CICLO DE VIDA

_________________________________________________

IDEA

•BÚSQUEDA

SISTEMÁTICA

• IDENTIFICACIÓN

DENTRO DE UN

MARCO

ORGANIZACIONAL

PERFIL

•ESTUDIO

PRELIMINAR Y

BREVE

•ANÁLISIS

INICIAL

• INFORMACIÓN

EXISTENTE

•JUICIO DE

EXPERTOS

PRE

FACTIBILIDAD

•ESTUDIO DE

VIABILIDAD

COMERCIAL,

TÉCNICA,

AMBIENTAL,

ADMINISTRATIVA

Y FINANCIERA

• INFORMACIÓN

SECUNDARIA

FACTIBILIDAD

•ESTUDIO DE

VIABILIDAD

COMERCIAL,

TÉCNICA,

AMBIENTAL,

ADMINISTRATIVA

Y FINANCIERA

• INFORMACIÓN

PRIMARIA

NIVELES DE MADUREZ EN LA

PREINVERSIÓN

INGENIERÍA

CONCEPTUAL

INGENIERÍA

BÁSICA

LA INGENIERÍA DE DETALLE

(DISEÑO) SE DESARROLLA EN LA

ETAPA DE EJECUCIÓN



NECESIDAD

PROBLEMA

OPORTUNIDAD

EXIGENCIA

IDEA

PERFIL

ALIN

ALINEACIÓN

CICLO DE VIDA – ALINEACIÓN

______________________________________________

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ENTORNO, SECTOR,

ORGANIZACIÓN (V, M, V, E)

PLANTEAMIENTO

(PROPUESTA)

ALINEACIÓN DEL

PROYECTO

PROJECT CHARTER

LA ORGANIZACIÓN ADQUIERE UN COMPROMISO FORMAL (ESTRATÉGICO)

CON EL PROYECTO



NECESIDAD

PROBLEMA

OPORTUNIDAD

EXIGENCIA

ALIN

Estudio Técnico: de Ingeniería y

Tecnología, Tamaño y localización

Estudio de Mercados

Estudio Ambiental

Estudio Administrativo

Estudios Financieros y de Financiación

FORMULACIÓN

Costos Beneficios

CICLO DE VIDA - FORMULACIÓN

______________________________________________

IDEA

PERFIL

SE ESTÁ DE ACUERDO

EN LAS

ALTERNATIVAS

ANALIZADAS Y EN LA

ALTERNATIVA

SELECCIONADA

D.S.F



ESTUDIOS DE MERCADO

__________________________________________________________

ESTUDIOS

DE

MERCADO

ANÁLISIS DE

COMPETITIVIDAD

ESTUDIO DE OFERTA Y

DEMANDA, ACTUALES Y

PROYECTADAS

ESTRATEGIA DE

COMERCIALIZACIÓN (6 P’S)

(PRODUCTO, PRECIO,

PLAZA, PERSONAS,

PUBLICIDAD, PROMOCIÓN)

COSTOS Y

BENEFICIOS



ESTUDIOS TÉCNICOS

__________________________________________________________

ESTUDIOS

TÉCNICOS

INGENIERÍA

(PROCESO)

TECNOLOGÍA

MAQUINARIA, EQUIPO,

HERRAMIENTA, MATERIA

PRIMA, REQUERIMIENTOS

DE OBRAS FÍSICAS

TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

(LAYOUT),

MACROLOCALIZACIÓN,

MICROLOCALIZACIÓN

COSTOS Y

BENEFICIOS



ESTUDIOS AMBIENTALES

__________________________________________________________

ESTUDIO

AMBIENTAL

IDENTIFICACIÓN

DE ACTIVIDADES

IDENTIFICACIÓN Y

VALORACIÓN DE

IMPACTOS AMBIENTALES

(EJECUCIÓN Y

OPERACIÓN)

ELABORACIÓN DEL PLAN

DE MANEJO AMBIENTAL

(ACCIONES DE

PREVENCIÓN, MITIGACIÓN,

COMPENSACIÓN,

REUTILIZACIÓN, ETC)

COSTOS Y

BENEFICIOS



ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS

__________________________________________________________

ESTUDIO

ADMINISTRA

TIVO

INFRA

ESTRUCTURA

ADMINISTRATIVA

NECESARIA

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

ROLES Y

RESPONSABILIDADES,

FUNCIONES Y CARGOS

COSTOS Y

BENEFICIOS



ESTUDIOS FINANCIEROS Y DE FINANCIACIÓN

__________________________________________________________

ESTUDIO

FINANCIERO

Y DE

FINAN/CIÓN

FLUJO DEL

PROYECTO

COSTOS Y

BENEFICIOS

FLUJO DE LA EMPRESA

FINANCIACIÓN,

IMPUESTOS

FLUJO DEL INVERSIONISTA

POLÍTICAS DE DIVIDENDOS

RESERVAS LEGALES

FUENTES DE

FINANCIACIÓN



ESTUDIO LEGAL

__________________________________________________________

ESTUDIO

LEGAL

PATENTES,

PROPIEDAD

INTELECTUAL

LEGISLACIÓN LABORAL Y

TRIBUTARIA, ARANCELES

REGULACIÓN NACIONAL E

INTERNACIONAL

TIPO DESOCIEDAD

CICLO DE VIDA - EVALUACIÓN



ESTABLECIMIENTO DE SUPUESTOS,

CRITERIOS Y PARÁMETROS

DE EVALUACIÓN

EVALUACIÓN FINANCIERA

ECONÓMICA, SOCIAL Y AMBIENTAL

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

DE LOS SUPUESTOS MÁS

IMPORTANTES

NECESIDAD

PROBLEMA

OPORTUNIDAD

EXIGENCIA

IDEA

ALIN

______________________________________________

SE ESTÁ DE ACUERDO

EN QUE LA ALTERNATIVA

SELECCIONADA PARA EL

PROYECTO ES BUENA

PARA LA ORGANIZACIÓN

Y PARA EL ENTORNO

CICLO DE VIDA - EVALUACIÓN



______________________________________________

• EVALUACIÓN DE ACUERDO CON EL OBJETIVO DE

RENTABILIDAD FINANCIERA

• MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN

• PUNTO DE VISTA DEL NEGOCIO, INVERSIONISTA

FINANCIERA

• CONTRIBUCIÓN DEL PROYECTO AL BENEFICIO

ECONÓMICO DE LA NACIÓN/BIENESTAR NACIONAL

• SIN MEDICIÓN DEL EFECTO EN LA DISTRIBUCIÓN DE

BENEFICIOS.

• PUNTO DE VISTA DE LA NACIÓN

ECONÓMICA

• CONTRIBUCIÓN DEL PROYECTO AL BIENESTAR DE

LA SOCIEDAD.

• MEDICIÓN DE LOS IMPACTOS DEL PROYECTO QUE

MODIFICAN LA DISTRIBUCIÓN DE BENEFICIOS.

GENERACIÓN DE EQUIDAD.

• PUNTO DE VISTA DE LA NACIÓN/SOCIEDAD

SOCIAL

CICLO DE VIDA - EJECUCIÓN



______________________________________________

EJECUCIÓN

MATERIALIZACIÓN

DEL PRODUCTO

DEL PROYECTO

PPP

DISEÑOS

DEFINITIVOS,

CONSTRUCCIÓN,

MONTAJE

OCURREN LAS

MAYORES

INVERSIONES

¡¡¡¡¡¡¡¡ ETAPAS DE TODO



PROYECTO

_____________________________________________________

OPTIMISMO GENERAL

ETAPA DE DESORIENTACIÓN

DESCONCIERTO GENERAL

PERIODO DE MAMAGALLISMO INCONTROLADO

VOZ DE ALARMA

BÚSQUEDA IMPLACABLE DE CULPABLES

SÁLVESE QUIEN PUEDA

CASTIGO EJEMPLAR DE INOCENTES

REDUCCIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

RECUPERACIÓN PARCIAL DEL OPTIMISMO PERDIDO

TERMINACIÓN INEXPLICABLE DEL PROYECTO

CONDECORACIONES Y PREMIOS A LOS QUE NO PARTICIPARON

J. E. T. B.



GERENCIA DE

PROYECTOS




¿QUÉ ES



GERENCIA DE PROYECTOS?

_____________________________________________________

“LA APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES,

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS A LAS ACTIVIDADES DE

UN PROYECTO PARA LOGRAR O EXCEDER LAS

NECESIDADES O EXPECTATIVAS DE LOS

INVOLUCRADOS”

“PROCESO POR EL CUAL UN EQUIPO DE TRABAJO,

PRODUCE UN PRODUCTO ÚNICO QUE SATISFACE OEXCEDE LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE, EN UN

PERÍODO DE TIEMPO DEFINIDO, USUALMENTE

DENTRO DE LIMITACIONES DE COSTOS,

PRESUPUESTOS Y RECURSOS DISPONIBLES”

“GETTING THINGS DONE THROUGH PEOPLE”

CUMPLIR CON LOS

REQUERIMIENTOS DEL

MISMO

¿QUÉ ES



GERENCIA DE PROYECTOS?

_____________________________________________________

Gerencia deProyectos

GerenciaGeneral

Área de Aplicación


ÁREAS EXCLUSIVAS

WBS

SCHEDULING

EARNED VALUE

ÁREAS COMPARTIDAS

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

CONTROL

ÁREAS DE APLICACIÓN

CARACTERÍSTICAS PROPIAS

QUE LAS DIFERENCIAN DE OTRAS

AMBIENTALES

CALIDAD CONSTRUCCIÓN

ELEMENTOS CLAVE




___________________________________________________

ALCANCE

COSTOIEMPO

ELEMENTOS CLAVE



LOGRO DEL ALCANCE DEL

PROYECTO, DENTRO DEL

TIEMPO Y DENTRO DEL

COSTO ACORDADO; Y

CON LOS PARÁMETROS

DE CALIDAD ESTIPULADOS

Alcance

ÉXITO:


___________________________________________________




_____________________________________________________

ALCANCE

L. B. A.

TIEMPO

L. B. T.

COSTO

L. B. C.

DECLARACIÓN DE ALCANCE

(SCOPE STATEMENT)

WBS + D

PRESUPUESTO

(BUDGET)

PROGRAMACIÓN

(SCHEDULE)




CAPÍTULO 1:

TÉRMINOS CLAVE

ÁREAS DEL CONOCIMIENTO:

G. INTEGRACIÓN

G. ALCANCE

G. TIEMPO

G. COSTO

G. CALIDAD

G. RECURSO HUMANO

G. COMUNICACIONES

G. RIESGO

G. APROVISIONAMIENTO

G. INTERESADOS


__________________________________________________________

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.El PMI Registered Education Provider logotipo es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

A Guide to the

Project

Management

ody of

Knowledge


GERENCIA DE INTEGRACIÓN GERENCIA DEL ALCANCE GERENCIA DEL TIEMPO

10 ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE GERENCIA DE PROYECTOS



GERENCIA DE INTEGRACIÓN

Desarrollar la Carta del ProyectoDesarrollar el Plan de Gerencia del

ProyectoDirigir y Manejar la Ejecución del

ProyectoSeguir y Controlar el Trabajo del

Proyecto

Realizar Control Integrado deCambiosCerrar el Proyecto o la Fase

GERENCIA DEL ALCANCEPlanear Gerencia de Alcance

Recolectar RequerimientosDefinir el AlcanceCrear la WBSValidar el AlcanceControlar el Alcance

GERENCIA DEL TIEMPOPlanear Gerencia de Programación

Definir las ActividadesEstablecer la Secuencia de

ActividadesEstimar los RecursosEstimar la Duración de ActividadesDesarrollar el CronogramaControlar el CronogramaGERENCIA DE LA CALIDAD

Planear Gerencia de CalidadRealizar Aseguramiento de la

CalidadControlar la Calidad

GERENCIA DEL COSTOPlanear Gerencia de Costos

Estimar los CostosDeterminar el PresupuestoControlar los Costos

GERENCIA DE LOSRECURSOS HUMANOS

Planear Gerencia de RecursosHumanos

Reclutar el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del ProyectoManejar el equipo del proyecto

GERENCIA DE LASCOMUNICACIONES

Planear Gerencia deComunicacionesManejar ComunicacionesControlar Comunicaciones

GERENCIA DE RIESGOS

Planear Gerencia de RiesgosIdentificar los RiesgosR. Análisis Cualitativo de RiesgosR Análisis Cuantitativo de RiesgosPlanear la Respuesta a los RiesgosControlar los Riesgos

GERENCIA DE ADQUISICIONES

Planear Gerencia de Adquisiciones

Conducir las AdquisicionesControlar las AdquisicionesCerrar las Adquisiciones

PMBOK 2012Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®Guide)-Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Table3-1, Page 31

GERENCIA DE STAKEHOLDERS

Identificar StakeholdersPlanear Gerencia de Stakeholders

Manejar Compromiso Stakeholders

Controlar Compromiso Stakeholders



CAPÍTULO 3:

PROYECTO SE DESARROLLA A TRAVÉS

DE PROCESOS

PROCESO ES UNA SERIE DE ACCIONES

QUE BUSCA UN RESULTADO

INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS DEGERENCIA DE PROYECTOS

GRUPOS DE PROCESOS DE GERENCIA

DE PROYECTOS:

PROCESOS DE INICIACIÓN

PROCESOS DE PLANEACIÓN

PROCESOS DE EJECUCIÓN

PROCESOS DE CONTROL

PROCESOS DE CIERRE


__________________________________________________________

A Guide to the

Project

Management

ody of

Knowledge


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NIVEL

DE

ACTIVIDAD

TIEMPO

PROC. DE

INICIACIÓN

PROC. DE

PLANEACIÓN

PROC. DE

CONTROL

PROC. DE

EJECUCIÓN

PROC. DE

CIERRE

GRUPO DE PROCESOS

__________________________________________________________

INTERACCIONES ENTRE FASES



________________________________________________


CICLOS DE VIDA



E S

T R A T E G I A

D E L A

O R G

A N I Z A C I Ó N

E V

A L U A C I Ó N

F O R M U L A C I Ó N

L I Q

U I D A C I Ó N

CICLO DEL PROYECTOCICLO DEL PRODUCTO

O P E R A C I Ó N

PREINVERSIÓN

A L

I N E A C I Ó N

__________________________________________________

INVERSIÓN

E J E

C U C I Ó N

P

CICLO DE GERENCIA DE PROYECTOS

PROJECT MANAGEMENT PROCESS GROUPS

Grupos de Procesos vs. Áreas de ConocimientoTomado de

PMBOK® 5



Initiating(2)

Planning(24)

Executing(8)

Monitor & Control(11)

Closing(2)

Integration(6)

Develop ProjectCharter

Develop Project ManagementPlan

Direct and Manage ProjectWork

Monitor and ControlProject WorkPerform Integrated

Change Control

Close Project orPhase

Scope(6)

Plan Scope ManagementCollect RequirementsDefine Scope

Create WBS

Validate ScopeControl Scope

Time(7)

Plan Schedule ManagementDefine ActivitiesSequence ActivitiesEstimate Activity ResourcesEstimate Activity DurationsDevelop Schedule

Control Schedule

Cost

(4)

Plan Cost ManagementEstimate Cost

Determine Budget

Control Costs

Quality (3) Plan Quality Management Perform Quality Assurance Control Quality

Human Resource(4)

Plan Human ResourceManagement

Acquire Project TeamDevelop Project TeamManage Project Team

Communication (3)Plan Communications

ManagementManage Communications Control Communications

Risk(6)

Plan Risk ManagementIdentify RisksP. Qualitative Risk AnalysisP. Quantitative Risk AnalysisPlan Risk Responses

Control Risks

Procurement (4) Plan Procurements

ManagementConduct Procurements Control Procurements Close Procurements

Stakeholder (4) Identify Stakeholders Plan Stakeholder Management Manage Stakeholder

EngagementControl Stakeholder

Engagement

K N O W L E D G E A R E A P R O C E S S E S

PMBOK® v. 5

2012

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ®Guide)-Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012, Table3-1, Page 31

NOMBRE DEL PROYECTO



_____________________________________________________

P O P

PROCESO O

PROCESOS QUE SE

VAN A REALIZAR

PARTICULARIDAD

OBJETO

PRODUCTO

BIEN SERVICIO

P




EL GERENTE DE

PROYECTOS



GERENTE DE PROYECTOS



_____________________________________________________

“PERSONA QUE EJERCE LA GERENCIA DE

PROYECTOS”

“ES LA PERSONA RESPONSABLE DE

GERENCIAR UN PROGRAMA, UN PROYECTO, UN

SUBPROYECTO O UNA PARTE SIGNIFICATIVA

DEL MISMO”

RESPONSABILIDADES:

LIDERAR EL LOGRO DEL ALCANCE DEL

PROYECTO, DE ACUERDO CON EL TIEMPO

Y EL COSTO ACORDADOS (ÉXITO).

ASEGURAR EL SPONSOR

RECOGER LA EXPERIENCIA

INTERACTUAR APROPIADAMENTE CON:

EL OBJETO DE GERENCIA

EL EQUIPO DE TRABAJO

LA ORGANIZACIÓN

EL ENTORNO




_____________________________________________________

RESPONSABILIDAD CON LA

ORGANIZACIÓN

APROPIADA UTILIZACIÓN DE RECURSOS

COMUNICACIONES PRECISAS Y

OPORTUNAS

RESPONSABILIDAD CON EL PROYECTO

MANTENER LA INTEGRIDAD DEL

PROYECTO

ASEGURAR EL SPONSOR

CONTROLAR CAMBIOS

RESPONSABILIDAD CON EL EQUIPO:

DEFINIR ROLES Y RESPONSABILIDADES

FUTURO DEL EQUIPO

CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN

REPRESENTAR AL EQUIPO




_____________________________________________________

SELECCIÓN: ALGUIEN QUE…

TENGA ANTECEDENTES TÉCNICOS

TENGA VISIÓN

ESTÉ DISPONIBLE

MANTENGA BUENOS TÉRMINOS

CON ALTA GERENCIA Y EQUIPO DE

TRABAJO

TENGA CREDIBILIDAD

TENGA LIDERAZGO

¿ESPECIALISTA?

INTEGRIDAD

BUENA COMUNICACIÓN

HABILIDAD PARA DELEGAR

IMPORTANCIA A RIESGOS




_____________________________________________________

ASIGNACIÓN:

¿CUÁNDO?

¿CÓMO?

¿POR QUIÉN?

INTERACCIONES:

SPONSOR

EQUIPO DEL PROYECTO

GERENTE DE PROGRAMA

PMO

CLIENTE

USUARIOS DEL PRODUCTO

GERENTES FUNCIONALES

SUBCONTRATISTAS

PROVEEDORES

AUDITORÍA

INTERVENTORÍA

OTROS “STAKEHOLDERS”

FUENTES E INFLUENCIAS

DE AUTORIDAD DEL GP´S



_____________________________________________________

DEFINIDA POR:

PROJECT CHARTER

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PERSONALIDAD Y ESTILO DEL GP´S

INFLUENCIADA POR:

SU RELACIÓN HUMANA

CERCANÍA FÍSICA AL EQUIPO

SU TIEMPO DEDICADO AL PROYECTO




_____________________________________________________

NIVELES DE DESARROLLO

JOAN KNUTSON

MAESTRÍA

COMPETENCIA

HABILIDAD

CONOCIMIENTO

CONCIENCIA




_____________________________________________________

CARRERA EN GERENCIA DE PROYECTOS:

PUNTO DE ENTRADA

ASISTENTE DE G.P.

COORDINADOR SUBPROYECTO

GERENTE DE PROYECTO

PROYECTO PEQUEÑO (BAJO COSTO)

PROYECTO MEDIANO O GRANDE

GERENTE DE PROYECTOS MUY GRANDES O

CRÍTICOS

CONSULTOR EN GERENCIA DE PROYECTOS

GERENTE EJECUTIVO DE PROYECTOS

GERENTE DE PROGRAMA

GERENTE PMO

VICEPRESIDENTE DE PROYECTOS



EL GERENTE DE

PROYECTO

DEDICA UN 90%

DE SU TIEMPO A

COMUNICACIONES

TRABAJO EN EQUIPO



_____________________________________________________

FORMACIÓN DE UN EQUIPO EXITOSO:

EXPERIENCIAS, HABILIDADES, HABILIDAD PARA TRABAJAR CON

OTROS

DEFINIR O REDEFINIR ROLES Y RESPONSABILIDADES

EMPODERAR (DELEGAR CON RESPONSABILIDAD)

PROMOVER LA DIVERSIDAD

COMUNICAR ALINEACIÓN A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,

ALCANCE Y OBJETIVOS

PROMOVER LA IDENTIDAD DEL GRUPO



TALLER 1




ESFUERZOS

RELACIONADOS



ESFUERZOS RELACIONADOS



SUBPROYECTOS

________________________________________________

PLAN ESTRATÉGICO

PORTAFOLIO DE PROYECTOS

PROGRAMAS

PROYECTOS

PLANES


_____________________________________________________



PROGRAMA

AGRUPACIÓN DE PROYECTOS RELACIONADOS

ADMINISTRADOS EN FORMA COORDINADA PARA

OBTENER BENEFICIOS NO DISPONIBLES AL

ADMINISTRARLOS INDIVIDUALMENTE

GERENCIA DE PROGRAMA

GERENCIA CENTRALIZADA Y COORDINADA PARA

LOGRAR LOS BENEFICIOS Y OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DEL PROGRAMA


_____________________________________________________



LOS PROGRAMAS PUEDEN INCLUIR ESFUERZOS REPETITIVOS

O CÍCLICOS.

ESFUERZO CONTINUO, PERO SE DEBE FUNDAR Y CERRAR

EXISTE PARA LA OBTENCIÓN DE BENEFICIOS

“PROGRAMA ANUAL DE CONSTRUCCIÓN”

DE LA SECRETARÍA DE OBRAS PÚBLICAS DE UNA

ALCALDÍA, QUE INCLUYE VARIOS PROYECTOS

PUBLICACIÓN DE UNA REVISTA SEMANAL

ES UN PROGRAMA CON LA PUBLICACIÓN DE LA REVISTACOMO ESFUERZO CONTINUO, PERO CADA REVISTA ES UN

PROYECTO.

OPERACIONES CONTINUAS MANEJADAS “POR

PROYECTOS”


_____________________________________________________



PORTAFOLIO DE PROYECTOS:

CONJUNTO DE PROYECTOS O PROGRAMAS

AGRUPADOS PARA FACILITAR UNA GESTIÓN

EFECTIVA CON EL FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN

LOS PROYECTOS O PROGRAMAS NO

NECESARIAMENTE SON INTERDEPENDIENTES

O ESTÁN RELACIONADOS DIRECTAMENTE

EL PRESUPUESTO Y EL SOPORTE PUEDEN

ASIGNARSE CON BASE EN CATEGORÍAS DE

RIESGO / RECOMPENSA, LÍNEAS DE NEGOCIO

O TIPOS GENERALES DE PROYECTOS

SIEMPRE EXISTE, NO ES TEMPORAL, NO HAY

QUE FUNDARLO


_____________________________________________________



GESTIÓN DEL PORTAFOLIO:

MAXIMIZAR EL VALOR DEL PORTAFOLIO

EXAMEN CUIDADOSO DE PROYECTOS

Y PROGRAMAS A SER INCLUIDOS EN EL

PORTAFOLIO

OPORTUNA EXCLUSIÓN DE PROYECTOS

Y PROGRAMAS QUE NO CUMPLAN CON

OBJETIVOS DEL PORTAFOLIO

BALANCEAR EL PORTAFOLIO




_____________________________________________________



SUBPROYECTOS:

LOS PROYECTOS PUEDEN SUBDIVIDIRSE EN

COMPONENTES MÁS PEQUEÑOS Y MÁS MANEJABLES,

LLAMADOS SUBPROYECTOS

FRECUENTEMENTE SON SUBCONTRATADOS

EJEMPLOS:

UNA FASE DE UN PROYECTO

UN COMPONENTE DE UN PROYECTO QUE REQUIERE

HABILIDADES ESPECIALES

UN COMPONENTE DE UN PROYECTO QUE INVOLUCRA

TECNOLOGÍA ESPECIALIZADA

UN COMPONENTE DE UN PROYECTO QUE INVOLUCRA

UN ALTO RIESGO


_____________________________________________________



OFICINA DE GERENCIA DE PROYECTOS (PMO):

ORGANIZACIÓN ESTABLECIDA PARA BRINDAR SOPORTE A

LOS GERENTES DE PROYECTO DE SU ÁREA DE

RESPONSABILIDAD EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS

PRINCIPIOS, PRÁCTICAS, METODOLOGÍAS, HERRAMIENTAS Y

TÉCNICAS DE GERENCIA DE PROYECTOS

UNIDAD ORGANIZACIONAL ORIENTADA A LA

CENTRALIZACIÓN Y COORDINACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS

PROYECTOS

SU FOCO ES LA PLANEACIÓN, PRIORIZACIÓN Y EJECUCIÓN

DE PROYECTOS ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL


_____________________________________________________



PORTAFOLIO

PORTAFOLIO

PROGRAMA

PROYECTO OPERACIONES

PROYECTO

PROGRAMA

PROGRAMA OPERACIONES

PROYECTO

Relaciones Proyectos – Programas – Portafolios





DISEÑO Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL



_____________________________________________________



CAPÍTULO 2:

ENTORNO EN EL CUAL EL PROYECTO SE

DESARROLLA

ETAPAS DEL PROYECTO (CICLO DE VIDA

DEL PROYECTO):

DETERMINADAS POR ENTREGABLES

PARA: CONTROL

PARA: DETERMINAR SI CONTINÚA

EXISTEN DIFERENTES PROPUESTAS




CAPÍTULO 2:

STAKEHOLDERS

INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES:

CULTURA Y ESTILO DE LA

ORGANIZACIÓN


OFICINA DE PROYECTOS

APTITUDES GERENCIALES

INFLUENCIAS SOCIALES, ECONÓMICAS,

AMBIENTALES

_____________________________________________________

DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

_____________________________________________________



LA MAYORÍA DE LAS

ORGANIZACIONES TIENEN UNA

CULTURA PROPIA QUE SE REFLEJA

EN:

VALORES, NORMAS, CREDOS

Y EXPECTATIVAS

POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS

OTROS FACTORES

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

TIENE UNA INFLUENCIA DIRECTA

EN EL PROYECTO


_____________________________________________________



DISEÑO ORGANIZACIONAL

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

ATRAVÉS DEL CUAL EL GERENTE

EVALÚA LOS BENEFICIOS DE

DIFERENTES ESTRUCTURAS DE

AUTORIDAD Y DE TRABAJO, PARA

FINALMENTE CREAR Y ADOPTAR LA

ESTRUCTURA MÁS CONVENIENTE


SON LAS RELACIONES

RELATIVAMENTE FIJAS QUE EXISTEN

ENTRE DIFERENTES TRABAJOS EN

UNA ORGANIZACIÓN


____________________________________________________




_____________________________________________________



TIPOS BÁSICOS DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

E. O. FUNCIONAL

E. O. MATRICAL DÉBIL

E. O. MATRICAL BALANCEADA

E. O. MATRICIAL FUERTE

E. O. PROYECTIZADA

E. O. COMPUESTA


_____________________________________________________________



ESTRUCTURA

FUNCIONAL

C. E. O.

GERENTE

FUNCIONAL

GERENTE

FUNCIONAL

GERENTE

FUNCIONAL

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

STAFF INVOLUCRADO EN EL PROYECTO

COORDINACIÓN

DEL PROYECTO


_____________________________________________________



ESTRUCTURA FUNCIONAL:

TRABAJO GENERAL DIVIDIDO SEGÚN FUNCIONES

JERÁRQUICA; CADA EMPLEADO TIENE UN SUPERIOR

CLARAMENTE IDENTIFICADO

LOS EMPLEADOS ESTÁN AGRUPADOS POR

ESPECIALIDADES

TIENEN PROYECTOS, NORMALMENTE DENTRO DE

LOS LÍMITES DE UNA FUNCIÓN

CADA FUNCIÓN TRABAJA EN SUS PROYECTOS EN

FORMA INDEPENDIENTE

UN PROYECTO PUEDE PASAR DE UNA FUNCIÓN A

OTRA CUANDO PASA DE UNA FASE A OTRA

ESTRUCTURA FUNCIONAL

_____________________________________________________



DESVENTAJAS

SE DA MÁS ÉNFASIS A LA ESPECIALIDAD

FUNCIONAL EN DETRIMENTO DEL PROYECTO

DIFICULTAD EN COMUNICACIÓN Y COORDINACIÓN

GERENTE DE PROYECTO NO TIENE AUTORIDAD

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES VS OBJETIVOS DE

ÁREA

NO ES CLARA CARRERA DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN PARA EL PM

VENTAJAS

MÁS FÁCIL MANEJO DE ESPECIALISTAS

MIEMBROS DE EQUIPO REPORTAN A UN SOLO JEFE

CLARA DEFINICIÓN DE CARRERAS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN

ESTRUCTURA FAMILIAR


_____________________________________________________________



ESTRUCTURA

PROYECTIZADA


COORDINACIÓN

DEL PROYECTO

C. E. O.

GERENTE

DE

PROYECTO

GERENTE

DE

PROYECTO

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

GERENTE

DE

PROYECTO


_____________________________________________________



ESTRUCTURA PROYECTIZADA:

LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DEL PROYECTO

NORMALMENTE SE UBICAN EN EL MISMO SITIO

LA MAYORÍA DE LOS RECURSOS TRABAJA EN

PROYECTOS

LOS GERENTES DE PROYECTO TIENEN GRAN

INDEPENDENCIA Y AUTORIDAD

SI EXISTEN DEPARTAMENTOS, REPORTAN

DIRECTAMENTE AL GERENTE DE PROYECTO O

DESARROLLAN SERVICIOS DE SOPORTE A LOS

DIFERENTES PROYECTOS

ESTRUCTURA PROYECTIZADA

_____________________________________________________



DESVENTAJAS

NO “HOME” CUANDO EL PROYECTO ES TERMINADO

MENOS EFICIENCIA EN LA UTILIZACIÓN DE

RECURSOS

DUPLICACIÓN DE FUNCIONES Y CARGOS

VENTAJAS

LEALTAD AL PROYECTO

MIEMBROS DEL EQUIPO TOTALMENTE DEDICADOS

AL PROYECTO

MAYOR LIBERTAD DEL GP EN EL MANEJO DE

RECURSOS

COMUNICACIÓN MÁS EFECTIVA QUE LA FUNCIONAL

CLARO ENFOQUE EN EL PROYECTO


_____________________________________________________________



ESTRUCTURA

MATRICIAL


COORDINACIÓN

DEL PROYECTO

C. E. O.

GERENTE

FUNCIONAL

GERENTE

FUNCIONAL

GERENTE

FUNCIONAL

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

GERENTE DE

GERENTES PROYECTOS

GERENTE

DE

PROYECTO

GERENTE

DE

PROYECTO

GERENTE

DE

PROYECTO


_____________________________________________________



ESTRUCTURA MATRICIAL:

MEZCLA DE CARACTERÍSTICAS FUNCIONALES Y

PROYECTIZADAS

LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES DÉBILES

TIENEN MUCHAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE

LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES

LAS ORGANIZACIONES MATRICIALES FUERTES

TIENEN MUCHAS DE LAS CARACTERÍSTICAS DE

LAS ORGANIZACIONES PROYECTIZADAS

DEBIDO A LA EXISTENCIA DE MÁS DE UN JEFE, SE

PUEDEN PRESENTAR PROBLEMAS DE LEALTAD

EL PROYECTO UTILIZA RECURSOS DE DIFERENTES

UNIDADES FUNCIONALES

ESTRUCTURA MATRICIAL

_____________________________________________________

DESVENTAJAS



MÁS DE UN JEFE PARA EQUIPO DE TRABAJO

DIFICULTAD PARA CONTROL Y MONITOREO

GERENTES FUNCIONALES PUEDEN TENER PRIORIDADES

DIFERENTES A LOS GERENTES DE PROYECTO

MAYOR POTENCIAL PARA CONFLICTO Y DUPLICACIÓN

DE ESFUERZO

VENTAJAS

MÁXIMA UTILIZACIÓN DE RECURSOS ESCASOS

MEJOR DISEMINACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL QUE LA

FUNCIONAL

TEAM MEMBERS MANTIENEN “HOME”

MÁS FLEXIBILIDAD QUE LA FUNCIONAL

MÚLTIPLES INPUTS DEL DESEMPEÑO DE LOS TEAM

MEMBERS


____________________________________________________



ESTRUCTURA COMPUESTA:

MAYORÍA DE ORGANIZACIONES

VARIAS DE LAS ESTRUCTURAS A DIFERENTES NIVELES


Initiating

(2)

Planning

(24)

Executing

(8)

Monitor & Control

(11)

Closing

(2)Integration

Develop ProjectCh t

Develop Project ManagementPl

Direct and Manage ProjectW k

Monitor and ControlP j t W k

Close Project orPh


PMBOK® v. 5

2012



Integration(6)

Charter Plan Work Project WorkPerform Integrated

Change Control

Phase

Scope(6)

Plan Scope ManagementCollect RequirementsDefine ScopeCreate WBS


Time(7)


Control Schedule

Cost(4)

Plan Cost ManagementEstimate CostDetermine Budget

Control Costs


Human Resource(4)





Risk(6)


Control Risks





Engagement

K N O W

L E D G E A R E A

P R O C E S S E S






INICIACIÓN


INICIACIÓN

_____________________________________________________



PREPARACIÓN DEL PROJECT CHARTER

RECONOCER QUE SE DEBE HACER UN PROYECTO

(INICIALMENTE UNA IDEA) A . P . E . O . – I. A. E. P.

RECONOCIMIENTO FORMAL DEL PROYECTO EN LA

ORGANIZACIÓN

NOMBRAMIENTO FORMAL DEL GERENTE DEL

PROYECTO

EMPODERAMIENTO

IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

REGISTRO DE STAKEHOLDERS

IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN, PRIORIZACIÓN

ESTRATEGIAS DE MANEJO

FASE DE INICIACIÓN

COMPONENTES P.CH.

____________________________________________________________________



RESTRICCIONES:

FACTORES QUE LIMITAN LAS OPCIONES DEL EQUIPO DEL

PROYECTO

EJEMPLOS:

LIMITACIÓN EN EL PRESUPUESTO

LIMITACIÓN EN EL TIEMPO

CONDICIONES CONTRACTUALES

REQUISITOS AMBIENTALES, SOCIALES, ECONÓMICOS

INTERESES DE LOS “STAKEHOLDERS”

FASE DE INICIACIÓN

COMPONENTES P.CH.

____________________________________________________________________



SUPOSICIONES:

FACTORES QUE SE CONSIDERAN CIERTOS, VÁLIDOS Y

REALES PARA PROPÓSITOS DE PLANEACIÓN

SE IDENTIFICAN, DOCUMENTAN Y VALIDAN A LO LARGO DEL

PROYECTO

RELACIONADAS CON EL RIESGO

EJEMPLOS:

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

DISPONIBILIDAD DE TIEMPO

FASE DE INICIACIÓN

PROJECT CHARTER

_____________________________________________________



CONTENIDO PRINCIPAL DEL PROJECT CHARTER:

RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD Y AUTORIZACIÓN FORMAL

PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO POR PARTE DE LA

ORGANIZACIÓN

NOMBRAMIENTO FORMAL DEL GERENTE DEL PROYECTO

AUTORIZACIÓN AL GERENTE DE PROYECTOS PARA LA

UTILIZACIÓN DE RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL

PROYECTO

EMITIDA POR UN EJECUTIVO DEL NIVEL ADECUADO

DOCUMENTA LA ALINEACIÓN DEL PROYECTO CON LA

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

DOCUMENTA LAS NECESIDADES Y JUSTIFICACIÓN DEL

PROYECTO, REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y CARACTERÍSTICAS

DEL PRODUCTO QUE PRETENDE SATISFACER DICHOS

REQUERIMIENTOS.

ESTABLECER FECHA LÍMITE DE ENTREGABLES Y DE ENTREGA

FINAL

IDENTIFICAR LÍMITES EN COSTOS (INCLUIDO STAFF)





INICIACIÓN

IDENTIFICAR

STAKEHOLDERS


STAKEHOLDERS

_____________________________________________



INDIVIDUOS Y ORGANIZACIONES QUE:

ESTÁN INVOLUCRADOS ACTIVAMENTE EN EL

PROYECTO

CUYOS INTERESES PUEDEN AFECTARSE POSITIVA O

NEGATIVAMENTE COMO RESULTADO DE LA EJECUCIÓN

O TERMINACIÓN DEL PROYECTO

PUEDEN EJERCER INFLUENCIA , POSITIVA O NEGATIVA,

SOBRE EL PROYECTO Y SUS RESULTADOS

(PMBOK)

STAKEHOLDERS

____________________________________________

IDENTIFICACIÓN:



¿QUIÉN....

.... TIENE RESPONSABILIDAD GENERAL?

.... TIENE RESPONSABILIDADES DETALLADAS?

.... RECIBE LOS RESULTADOS?

.... PROVEE LOS “INSUMOS”?

.... SUPERVISA?

.... RECIBE LOS BENEFICIOS?

.... SUFRE LAS CONSECUENCIAS?

NECESIDADES....

¿CUÁLES SON LAS NECESIDADES DE CADA UNO?

¿QUÉ NECESIDADES PUEDEN ENTRAR EN CONFLICTO?

STAKEHOLDERS

____________________________________________



PODER INTERÉS

STAKEHOLDERS INFLUEN CONTROL X TÉCNICO SOCIAL Y

50% 50% 30% 70%

A 5 3 4.0 3 5 4.4

B 2 5 3.5 4 3 3.3

C

D

E

PODER INTERÉS

STAKEHOLDERS

____________________________________________



© Germán Gutiérr ez Pacheco, PMP© Germán Gutiérr ez Pacheco, PMP

Influencia Control Económico Técnico Social

60% 40% 50% 30% 20%

S‐01 4 5 4.4 2 5 4 3.3 7.7

S‐02 5 5 5.0 5 3 3 4.0 9.0

S‐03 1 0 0.6 1 1 0 0.8 1.4

S‐04 0 5 2.0 1 2 1 1.3 3.3

S‐05 5 4 4.6 3 2 0 2.1 6.7

S‐06 4 2 3.2 0 2 4 1.4 4.6

S‐07 4 3 3.6 5 1 3 3.4 7.0

S‐08 1 2 1.4 5 3 4 4.2 5.6

S‐09 5 3 4.2 5 4 4 4.5 8.7

S‐10 4 3 3.6 0 3 5 1.9 5.5

Stakeholder

P IP+I

Stakeholders

STAKEHOLDERS

___________________________________________________



0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

INTERÉS

P

O D E R PRIORIDAD 1: 7.5 < P + I

PRIORIDAD 2: 5.0 < P + I < 7.5

PRIORIDAD 3: 2.5 < P + I < 5.0

PRIORIDAD 4: 0.0 < P + I < 2.5

PERMITE CONSTRUIR UNA

LISTA DE

“STAKEHOLDERS”

CLASIFICADA POR PRIORIDAD

DE ATENCIÓN:

Stakeholders Alto Poder + Bajo Interés:“Mantener Satisfechos”

STAKEHOLDERS

___________________________________________________



0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

INTERÉS

P

O D E R

Bajo Poder + Bajo Interés:“Hacer Seguimiento”

Mantener Satisfechos

Bajo Poder + Alto Interés:

“Mantener Informados”

Alto Poder + Alto Interés:“Manejar de Cerca”

It’s Your MoveLauren Gibbons Paul

PM Network. April 2005

Stakeholders • Alto Poder + Bajo Interés:•“ Mantener Satisfechos”•Prioridad 3: 5 0 < P + I < 7 5

STAKEHOLDERS

___________________________________________________



© Germán Gutiérr ez Pacheco, PMP

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

INTERÉS

P

O D E R

•Bajo Poder + Bajo Interés:•“ Hacer Seguimiento”

•Prioridad 7: 2.5 < P + I < 5.0•Prioridad 8: 0.0 < P + I < 2.5

Prioridad 3: 5.0 < P + I < 7.5•Prioridad 4: 2.5 < P + I < 5.0

•Bajo Poder + Alto Interés:•“ Mantener Informados”

•Prioridad 5: 5.0 < P + I < 7.5•Prioridad 6: 2.5 < P + I < 5.0

• Alto Poder + Alto Interés:•“ Manejar de Cerca”•Prioridad 1: 7.5 < P + I•Prioridad 2: 5.0 < P + I < 7.5

STAKEHOLDERS

____________________________________________

LAS NECESIDADES, DESEOS Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES

INTERESADAS SON LA BASE PARA ESTABLECER:



REQUERIMIENTOS

MATRIZ DE COMUNICACIONES

CANALES DE COMUNICACIÓN


C = 3 C = 6 C = 10

2

)1(

nn

C

STAKEHOLDERS

INFORMACIÓN REQUERIDA - COMUNICACIÓN

________________________________________________________




Quien Comunica Que Comunica A quien Alto Medio Bajo oral escrito formal informal

Aceptación patrocinio Equipo de Gerencia x x x x

Aceptación Inversión Equipo de Gerencia x x x x

Financiera x x x x

Estado del proyecto Patrocinador x x x

Pliegos y Cotizaciones Proveedores x x x

Solicitud de Productos Proveedores x x x

Solicitud de recursos Patrocinador x x x

Solicitud desembolsos Financiera x x x

Autorizaciones de pagos Proveedores x x x

Financiera x x x

Cambios de Alcance, tiem Patrocinador x x x x

Equipo de Proyecto x x x x

Avance del Proyecto Reunion de Seguimiento x x x x

Materiales y Servicios Adquisiciones x x x x

Requeridos Comité de Seguimiento x x x

Problemas en desarrollo Equipo de Gerencia x x x x

Equipo de

Proyecto

Equipo de

Gerencia

Patrocinador

Detalle Como



PROCESOS DE


_____________________________________________________

LOS PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS SON

ACTIVIDADES TRASLAPADAS QUE OCURREN CON DIFERENTES



IniciaciónPlaneación

Ejecución

Cierre

Tiempo

Esfuerzo

Control

NIVELES DE INTENSIDAD A LO LARGO DEL PROYECTO


Initiating(2)

Planning(24)

Executing(8)


Closing(2)

Integration(6)




Monitor and ControlProject WorkPerform Integrated

Change Control



PMBOK® v. 5

2012



g

Scope(6)



Time(7)


Control Schedule

Cost(4)


Control Costs


Human Resource(4)





Risk(6)

Plan Risk ManagementIdentify Risks

P. Qualitative Risk AnalysisP. Quantitative Risk AnalysisPlan Risk Responses

Control Risks





Engagement

K N O W

L E D G E A R E

A P R O C E S S E S






PLANEACIÓN


FASE DE PLANEACIÓN

_____________________________________________________

EL PLAN DEL PROYECTO ES LA FUENTE

BÁSICA DE INFORMACIÓN PARA EL



CONTROL DEL PROYECTO (BASELINE)

ROLLING WAVE PLANNING

PLANEACIÓN EN OLAS:

PLANEAR EN DETALLE PARA LA

PRÓXIMA FASE Y A NIVEL DE RESUMEN

PARA FASES POSTERIORES

A MEDIDA QUE SE CUENTE CON MÁS

INFORMACIÓN SE EXPANDE LA

PLANEACIÓN DE LAS FASES FUTURAS

SE UTILIZA CUANDO EXISTE

INCERTIDUMBRE DE INFORMACIÓN O

CUANDO PLANEAR NO ES PRÁCTICO AL

COMIENZO

¿ PARA QUÉ PLANEAR ?

_____________________________________________________

TRIPLE RESTRICCIÓN



ALCANCE (CALIDAD)

TIEMPO

COSTO

ÍNDICES (PARA MEDIR)

RESULTADOS

UN PROYECTO SIN PLANEACIÓN TIENE

GARANTIZADO SU FRACASO

ELEMENTOS CLAVE


___________________________________________________





TIEMPO Y DENTRO DEL

COSTO ACORDADO; Y

CON LOS PARÁMETROS


Alcance

ÉXITO:



PARA QUE UN PROYECTO TENGA

ÉXITO, SE REQUIERE BUENA

PLANEACIÓN Y BUEN CONTROL...

SIN EMBARGO...

BUENA PLANEACIÓN Y BUEN

CONTROL, NO GARANTIZAN EL

ÉXITO DEL PROYECTO


_____________________________________________________

ALCANCE



L. B. A.

TIEMPO

L. B. T.

COSTO

L. B. C.


(SCOPE STATEMENT)

WBS + D

PRESUPUESTO

(BUDGET)

PROGRAMACIÓN

(SCHEDULE)

ALCANCE *** 1. RECOLECTAR REQUERIMIENTOS

12 PROCESOS CLAVES DE LA

PLANIFICACIÓN

LO PRIMERO QUE HAY QUE

HACER ES EL PLAN DEL ÁREA



2. DEFINIR EL ALCANCE

3. CREAR LA WBS

TIEMPO *** 4. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

5. ESTIMAR LOS RECURSOS

6. ESTIMAR LA DURACIÓN

7. SECUENCIA DE ACTIVIDADES

8. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

COSTO *** 9. ESTIMAR LOS COSTOS

10. PRESUPUESTO

RIESGO 11. PLANIFICACIÓN DEL RIESGO

INTEGRACIÓN 12. PLAN DEL PROYECTO

Á

D

C

O

N

O

C

M

I

E

N

O

PLANEACIÓN

_______________________________________________________

DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

RECOLECTAR

REQUERIMIENTOS

PLAN DEL

PROYECTO



ESTIMAR LOS

RECURSOS

SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

DESARROLLAR

EL

CRONOGRAMA

ESTIMAR LA

DURACIÓN

ESTIMAR

LOS

COSTOS

PRESUPUESTO

DEFINIR EL

ALCANCE

CREAR LA

WBS

PLAN GERENCIA

DE RIESGO

LO PRIMERO QUE

HAY QUE HACER

ES EL PLAN DE

CADA ÁREA

PLANEACIÓN

_______________________________________________________

DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

RECOLECTAR

REQUERIMIENTOS

PLAN DEL

PROYECTO



ESTIMAR LOS

RECURSOS

SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

DESARROLLAR

EL

CRONOGRAMA

ESTIMAR LA

DURACIÓN

ESTIMAR

LOS

COSTOS

PRESUPUESTO

DEFINIR EL

ALCANCE

CREAR LA

WBS

PLAN GERENCIA

DE RIESGO

RECOLECTAR REQUERIMIENTOS

_____________________________________________________

DEFINIR, CUANTIFICAR Y DOCUMENTAR LAS NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DE LOS STAKEHOLDERS PARA CUMPLIR LOS



OBJETIVOS DEL PROYECTO. LOS REQUERIMIENTOS SERÁN LA BASE

DE LA WBS

PROJECT CHARTER

REGISTRO

DE STAKEHOLDERS

PLANES DE ALCANCE,

REQUERIMIENTOS Y DE

STAKEHOLDERS

ENTREVISTAS

CUESTIONARIOS Y

ENCUESTAS

GRUPOS Y TALLERES

DE TRABAJO

TÉCNICAS DE

DECISIÓN

OBSERVACIONES

DOCUMENTACIÓN DE

REQUERIMIENTOS

MATRIZ DE

TRAZABILIDAD

INPUTS TOOLS &

TECHNIQUES OUTPUTS




DRP – FORMATOS DE REQUERIMIENTOS

_____________________________________________________

CARACTERÍSTICAS DE BUENOS

REQUERIMIENTOS



CORRECTOS Y COMPLETOS

ENTENDIBLES PARA LAS

AUDIENCIAS DE DESTINO

CONSISTENTES (COHERENTES,

RELACIONADOS ENTRE SÍ)

NO AMBIGUOS

MEDIBLES

VERIFICABLES

RASTREABLES EN PRUEBAS

FACTIBLES

SUFICIENTES PARA OBTENER EL

RESULTADO FINAL


_____________________________________________________________

ALGUNAS ORGANIZACIONES CATEGORIZAN LOS

REQUERIMIENTOS EN:



REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO: REQUERIMIENTOS

DE NEGOCIO, DE GERENCIA DE PROYECTOS, DE

ENTREGA

REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO: REQUERIMIENTOS

TÉCNICOS, DE SEGURIDAD DE DESEMPEÑO.

MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUERIMIENTOS

TABLA QUE RELACIONA LOS REQUERIMIENTOS CON

SU ORIGEN Y PERMITE HACERLES SEGUIMIENTO A LO

LARGO DEL PROYECTO

DEFINIR EL ALCANCE

_____________________________________________________

DESARROLLO DE UNA DECLARACIÓN DETALLADA DE ALCANCE

DEL PROYECTO, COMO BASE PARA FUTURAS DECISIONES ACERCA



DEL PROYECTO.

PROJECT CHARTER

DOCUMENTO DE

REQUERIMIENTOS

PLAN DE ALCANCE

ANÁLISIS PRODUCTO

GENER. ALTERNATIVAS

JUICIO EXPERTOS

DECLARACIÓN DE

ALCANCE

(SCOPE STATEMENT)

INPUTS TOOLS &

TECHNIQUES OUTPUTS


______________________________________________________________

BASE DOCUMENTADA PARA FUTURAS DECISIONES Y

ENTENDIMIENTO ENTRE EL PROYECTO Y LOS

STAKEHOLDERS.



DEBE CONTENER O HACER REFERENCIA A:

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

PRODUCTO O SERVICIO (RESUMEN DESCRIPTIVO)

ENTREGABLES

SUPOSICIONES Y RESTRICCIONES

LÍMITES (PROJECT BOUNDARIES - EXCLUSIONS)

OBJETIVOS DEL PROYECTO (CUANTIFICABLES)

MÍNIMO : TIEMPO, COSTO Y CALIDAD

CUANTIFICACIÓN : ATRIBUTO ($), MEDIDA (U$),

VALOR (MENOS DE U$1.2M)

CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

(ÓRDENES DE CAMBIO)

_____________________________________________________________

1. SOLICITUD DE CAMBIO

FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIOS

PROYECTO: FECHA:

NO CONFORMIDAD:

CUÁL ES EL CAMBIO



FORMATO

SEGÚN NECESIDADES

Y POLÍTICAS DE LA

EMPRESA

CUÁL ES EL CAMBIO

RAZÓN DE SER DEL CAMBIO

STAKEHOLDER SOLICITANTE:

PROPUESTA DE SOLUCIÓN:

IMPLICACIONES DE LA SOLUCIÓN:

L.B.A

L.B.T

L.B.C

RESPUESTA:

CONTROL INTEGRADO

DE CAMBIOS

_____________________________________________________________

2. COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS

CLIENTE



CONTRATISTA

STAKEHOLDER INVOLUCRADO

3. RESPUESTA A LA SOLICITUD

APROBAR

RECHAZAR

POSTERGAR LA DECISIÓN

4. COMUNICACIÓN OFICIAL A STAKEHOLDERS

CREAR LA WBS

(ESTRUCTURA ANALÍTICA)

_____________________________________________________

PROCESO DE SUBDIVIDIR LOS ENTREGABLES MAYORES DEL

PROYECTO EN COMPONENTES MÁS PEQUEÑOS Y MÁS



MANEJABLES.

DECLARACIÓN DE

ALCANCE

DOCUMENTO DE

REQUERIMIENTOS

PLAN DE ALCANCE

JUICIO DE EXPERTOS

DESCOMPOSICIÓN

LÍNEA BASE ALCANCE

WBS

(WORK BREAKDOWN

STRUCTURE)

DICCIONARIO WBS

INPUTS TOOLS &

TECHNIQUES OUTPUTS

CREAR LA WBS

_____________________________________________________

PARA.....

MEJORAR LA PRECISIÓN DE LOS ESTIMADOS DE COSTO,



DURACIÓN Y RECURSOS.

DEFINIR LA “LÍNEA BASE DE ALCANCE” PARA MEDICIÓN Y

CONTROL DEL DESEMPEÑO.

FACILITAR ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDAD MÁS

CLARAS.

“CUANDO HAY MALA DEFINICIÓN DEL ALCANCE, LOS

COSTOS FINALES DEL PROYECTO AUMENTARÁN DEBIDO A

LA OCURRENCIA DE CAMBIOS INEVITABLES, QUE

INTERRUMPEN EL RITMO DEL PROYECTO, CAUSAN RE-

TRABAJO, INCREMENTAN EL TIEMPO DEL PROYECTO Y

DISMINUYEN LA PRODUCTIVIDAD Y MOTIVACIÓN DE LA

FUERZA DE TRABAJO”.

CREAR LA WBS

(TOOLS & TECHNIQUES)

___________________________________________________

PLANTILLAS PARA LA WBS

LA WBS DE UN PROYECTO



ANTERIOR PUEDE UTILIZARSE

COMO PLANTILLA.

AUNQUE TODO PROYECTO ES

ÚNICO, SIEMPRE HAY

SIMILARIDADES.

LAS ORGANIZACIONES PUEDEN

TENER ESTÁNDARES

DEFINIDOS PARA SUS TIPOS DE

PROYECTOS TÍPICOS.

AGRUPACIÓN DE COMPONENTES DEL PROYECTO, ORIENTADA A

LOS ENTREGABLES, QUE ORGANIZA Y DEFINE EL ALCANCE TOTAL

DEL PROYECTO

CREAR LA WBS


___________________________________________________



1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.(j-1) 1.2.j

1.2 1.(i-1) 1.i

1 2 3 i

PROYECTO

LOTES DE CONTROL

FASES

ENTREGABLES

Los componentes

elementales de más bajonivel se llaman

“Work Packages”

Específico

MedibleLogrableRealistaOrientado al Entregable

CREAR LA WBS


_____________________________________________________

DESCOMPOSICIÓN



INVOLUCRA EL SUBDIVIDIR LOS

MAYORES ENTREGABLES DEL

PROYECTO, EN COMPONENTES

MÁS PEQUEÑOS Y MÁS SIMPLES

HASTA EL NIVEL MÁS ELEMENTAL.

SEGUIDAMENTE, EN UN PROCESO

POSTERIOR, SUBDIVIDIR EN TAREAS

NECESARIAS PARA DESARROLLAR

EL TRABAJO HASTA LOGRAR UN

NIVEL DE DETALLE QUE PERMITA

UNA MEJOR ESTIMACIÓN, MANEJO

Y CONTROL.

CREAR LA WBS


___________________________________________________

DESCOMPOSICIÓN

IDENTIFICAR LOS PRINCIPALES ENTREGABLES DEL PROYECTO,



INCLUYENDO LA GERENCIA DEL PROYECTO. ESTOS

ENTREGABLES DEBERÁN SER DEFINIDOS DE ACUERDO CON LA

FORMA COMO SE ORGANIZARÁ EL PROYECTO.

DECIDIR SI EL NIVEL DE DETALLE ES ADECUADO PARA ESTIMAR

COSTO Y DURACIÓN.

IDENTIFICAR LOS COMPONENTES CONSTITUYENTES DE CADA

ENTREGABLE, DESCRIBIÉNDOLOS EN TÉRMINOS DE

RESULTADOS TANGIBLES Y VERIFICABLES PARA FACILITAR LA

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

CREAR LA WBS


___________________________________________________

VERIFICACIÓN DE LA CORRECTA DESCOMPOSICIÓN (IF...THEN):

¿SON LOS ELEMENTOS DE MÁS BAJO NIVEL NECESARIOS Y



SUFICIENTES PARA EL DESARROLLO DEL ELEMENTO

DESCOMPUESTO? SI NO, MODIFICAR LOS COMPONENTES.

¿ESTÁ CADA ELEMENTO COMPLETA Y CLARAMENTE

DEFINIDO? SI NO, REVISAR DESCRIPCIONES.

¿PUEDE CADA ELEMENTO SER:

APROPIADAMENTE PROGRAMADO ?

APROPIADAMENTE PRESUPUESTADO ?

SU RESPONSABILIDAD ASIGNADA A UNA UNIDAD

ORGANIZACIONAL, QUE SE COMPROMETA A COMPLETAR

SATISFACTORIAMENTE LA UNIDAD ?

CREAR LA WBS

(OUTPUTS)

___________________________________________________

WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)



ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO.

ES UNA AGRUPACIÓN DE LOS COMPONENTES DE UN

PROYECTO, ORIENTADA A LOS ENTREGABLES, QUE

ORGANIZA Y DEFINE EL ALCANCE TOTAL DE UN

PROYECTO.

TRABAJO QUE NO ESTÉ EN LA WBS, ESTÁ POR FUERA

DEL ALCANCE DEL PROYECTO.

ACTUALIZACIONES A LA DECLARACIÓN DE ALCANCE

CREAR LA WBS

(OUTPUTS)

___________________________________________________

WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE)



CADA NIVEL DESCENDENTE REPRESENTA UNA

DESCRIPCIÓN MÁS DETALLADA DE LOS ENTREGABLES.

LOS ÍTEMS DEL NIVEL MÁS BAJO SON CONOCIDOS

COMO “PAQUETES DE TRABAJO”, LOS CUALES A SU VEZ

PUEDEN DESCOMPONERSE COMO UNA WBS.

¿DEFINE LA TOTALIDAD DEL PROYECTO?

(EL QUÉ HAY QUE HACER)

CREAR LA WBS

(OUTPUTS)

___________________________________________________

WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) - (VERIFICACIÓN)

¿LOS “WORK PACKAGES” SON SMART?

ESPECÍFICOS



SOPORTA ESTIMADOS Y PRESUPUESTO?

DICCIONARIO DE LA WBS

RECORDAR:

SUSTANTIVO

ESTRUCTURAR LA WBS AL NIVEL DE CONTROL

ASEGURAR QUE CADA WORK PACKAGE REALIZA UN

ELEMENTO DE TRABAJO DISCRETO (COMPLETO)

EL NIVEL DE LOS WORK PACKAGES PUEDE SER DIFERENTE

EN LAS RAMAS DE UNA MISMA WBS

ESPECÍFICOS

MEDIBLES ALCANZABLESREALISTAS

ORIENTADOS ATAREA

WBS - EJEMPLO



FASEPRODUCTOSERVICIODE SOPORTE

WBS - EJEMPLO



WBS

PROPUESTA PLANTILLA GENÉRICA



PROGRAMA DEINTEGRACIÓNDE SOFTWARE

Desarrollode

ProductoPlaneación

Desarrollo

WBS

RAM

CUENTAS DE CONTROL

_________________________________________________

Cuentas de Control - CA



R

R

R

Control

AccountR

Ingenieríade

Software

ProductosDesarrollo

deSoftware

Estándares

CA CA

Estudio Conversión Enfoque

CA

Apl icac ion es

SistemasSeguros

Apl icac ion esRedes Locales

Mercadeo

ORGANIZACIÓNFUNCIONAL

Ingenieríade

Hardware

Ingeniería

Operaciones

VP / GM Control

AccountR

R

CA CA CA

OBS

RAM

Plan de Cuenta de Control = CAP

PLANEACIÓN

_______________________________________________________

DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

RECOLECTAR

REQUERIMIENTOS

PLAN DEL

PROYECTO



ESTIMAR LOS

RECURSOS

SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

DESARROLLAR

EL

CRONOGRAMA

ESTIMAR LA

DURACIÓN

ESTIMAR

LOS

COSTOS

PRESUPUESTO

DEFINIR EL

ALCANCE

CREAR LA

WBS

PLAN GERENCIA

DE RIESGO

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

_____________________________________________________

IDENTIFICACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

ESPECÍFICAS QUE DEBEN DESARROLLARSE PARA PRODUCIR LOS

ENTREGABLES IDENTIFICADOS EN LA WBS.



PLAN DE ALCANCE

LÍNEA BASE ALCANCE

WBS

DICCIONARIO DE WBS

DECLARACIÓN ALCANCE

PLAN GRADUAL

DESCOMPOSICIÓN

JUICIO DE EXPERTOS

LISTA ACTIVIDADES

LISTA DE HITOS

INPUTS TOOLS &

TECHNIQUES OUTPUTS



___________________________________________________

DESCOMPOSICIÓN

SUBDIVISIÓN DE LOS “WORK PACKAGES” EN COMPONENTES



MÁS ELEMENTALES PARA PROVEER MEJOR CONTROL.

LA WBS Y LA LISTA DE ACTIVIDADES GENERALMENTE SE

DESARROLLAN SECUENCIALMENTE, SIENDO LA WBS LA BASE

DE LA LISTA DE ACTIVIDADES.

WBS

LISTA DE

ACTIVIDADES

ENTREGABLES

ACTIVIDADES


(OUTPUTS)

___________________________________________________

LISTA DE ACTIVIDADES

DEBE INCLUIR TODAS LAS

ACTIVIDADES DEL PROYECTO



DEBE ESTAR ORGANIZADA COMO

UNA EXTENSIÓN DE LA WBS PARA

VERIFICAR:

ESTÉ COMPLETA

NO INCLUYA ACTIVIDADES

INNECESARIAS

ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES

DETALLE DE CADA ACTIVIDAD

SUPOSICIONES IDENTIFICADAS

RESTRICCIONES IDENTIFICADAS

ESTIMAR LOS RECURSOS

_____________________________________________________

INVOLUCRA LA DETERMINACIÓN DE CUÁLES RECURSOS FÍSICOS

(HUMANO, EQUIPO, MATERIAL), EN QUÉ CANTIDADES Y CUÁNDO SE

REQUIEREN PARA DESARROLLAR LAS ACTIVIDADES DEL

PROYECTO.




ATRIBUTOS ACTIVIDADES

CALENDARIO RECURSOS

REGISTRO DE RIESGOS

ESTIMADOS DE COSTOS

JUICIO DE EXPERTOS

ANÁLISIS ALTERNAT.

BOTTOM-UP EST.

REQUERIMIENTOS DE

RECURSOS

RBS

INPUTS TOOLS &

TECHNIQUES OUTPUTS


(INPUTS)

___________________________________________________


ATRIBUTOS DE ACTIVIDADES



CALENDARIOS DE RECURSOS

REGISTRO DE RIESGOS

ESTIMADOS DE COSTOS

FACTORES AMBIENTALES DE LA

ORGANIZACIÓN

ACERVO DE PROCESOS DE LA

ORGANIZACIÓN

ASIGNACIÓN DE REC. HUM.

RENTA/COMPRA EQUIPOS-SUMINISTROS


(OUTPUTS)

___________________________________________________

REQUERIMIENTOS DE

RECURSOS



TIPOS

CANTIDADES

PARA CADA ACTIVIDAD DEL

WORK PACKAGE DE LA WBS

RECURSOS HUMANOS

INTERNOS - EXTERNOS

EQUIPOS

SUMINISTROS

ESTIMAR LA DURACIÓN

(ACTIVIDADES)

_____________________________________________________

ESTIMACIÓN DEL NÚMERO DE PERÍODOS DE TRABAJO NECESARIOS

PARA REALIZAR CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES



DECLARACIÓN ALCANCE



REQUERIM. RECURSOS

CALENDARIO RECURSOS

RBS

REGISTRO DE RIESGOS

JUICIO DE EXPERTOS

ESTIM ANÁLOGA

ESTIM PARAMÉTRICA

ESTIM 3 PUNTOS

ANÁLISIS RESERVA -

CONTINGENCIA

ESTIMATIVOS DE

DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES

INPUTS TOOLS &

TECHNIQUES OUTPUTS

ESTIMACIÓN DE DURACIÓN

(INPUTS)

___________________________________________________



RESTRICCIONES , SUPOSICIONES



REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

RESULTADO PLANIFICACIÓN

RECURSOS

LOS RECURSOS ASIGNADOS

A UNA ACTIVIDAD AFECTAN

SIGNIFICATIVAMENTE SU

DURACIÓN

SOBREASIGNACIÓN DE

RECURSOS PUEDE AFECTAR

LA PRODUCTIVIDAD DE

ELLOS.


(INPUTS)

____________________________________________________

CAPACIDAD DE RECURSOS

LA DURACIÓN DE UNA ACTIVIDAD SE VE SENSIBLEMENTE

AFECTADA POR LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS (HUMANOS



Y MATERIALES)

HUMANOS: CONOCIMIENTOS

EXPERIENCIA

MATERIALES: CALIDAD

ESTADO DE PREPARACIÓN

ACERVO DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

INF. DISPONIBLE SOBRE POSIBLE DURACIÓN DE ACTIVIDADES

ARCHIVOS DE PROYECTOS

BASES DE DATOS COMERCIALES: ASOCIACIONES-INSTITUTOS-

PROVEEDORES (ING CIVIL-CURADO)-(CONSTRUDATA)

CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO DE TRABAJO DEL PROYECTO


(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

JUICIO DE EXPERTOS

LA ESTIMACIÓN DE DURACIONES ES CASI

SIEMPRE DIFÍCIL, DEBIDO A LA GRAN CANTIDAD DE



FACTORES QUE LAS PUEDEN AFECTAR

(NIVELACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LOS

RECURSOS)

SIEMPRE QUE SEA POSIBLE, LA ESTIMACIÓN DE LA

DURACIÓN DEBE REALIZARSE MEDIANTE EL JUICIO

DE EXPERTOS, APOYADOS POR INFORMACIÓN

HISTÓRICA.

EN CASO DE NO DISPONER DEL JUICIO DE

EXPERTOS Y/O INFORMACIÓN HISTÓRICA, LOS

ESTIMATIVOS TENDRÁN ALGÚN GRADO DE

RIESGO E INCERTIDUMBRE.


(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

ESTIMACIÓN POR ANALOGÍA - TOP-DOWN ESTIMATING -

UTILIZA LA DURACIÓN REAL DE UNA ACTIVIDAD SIMILAR,

ANTERIORMENTE REALIZADA, COMO BASE PARA LA

ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD FUTURA.



ES UTILIZADA CUANDO NO EXISTE MUCHA INFORMACIÓN

DETALLADA DEL PROYECTO (INICIO).

ES MÁS CONFIABLE CUANDO:

LA SIMILITUD ES DE HECHO Y NO EN APARIENCIA

QUIENES ESTIMAN TIENEN LA EXPERIENCIA NECESARIA

ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA

SE UTILIZAN CANTIDADES Y PRODUCTIVIDAD (ESFUERZO)

PARA ESTIMAR LA DURACIÓN

EJEMPLOS: [LÍNEAS] * [HORAS/LÍNEA]

[M

2

] * [HORAS/M

2

]



___________________________________________________

ESTIMATIVO DE LOS TRES PUNTOS:



D =

O + 4 * M + P_______________6

DONDE:

D = DURACIÓN PROMEDIO PONDERADO PERT

O = ESTIMATIVO OPTIMISTA

M = ESTIMATIVO MÁS PROBABLE (CPM)

P = ESTIMATIVO PESIMISTA



___________________________________________________



DMO P

Distribución

Probabilidad

Duración



___________________________________________________

ANÁLISIS DE RESERVA

LOS RIESGOS (TANTO

AMENAZAS COMO

OPORTUNIDADES) PUEDEN



INFLUIR SIGNIFICATIVAMENTE

EN LA DURACIÓN DE UNA

ACTIVIDAD

EL EQUIPO DEL PROYECTO

DEBE DECIDIR SI INCLUYE EL

EFECTO DE LOS RIESGOS DE

MAYOR PROBABILIDAD O

IMPACTO EN LA LÍNEA DE

BASE (BASELINE) DE

DURACIÓN ASI COMO EN LA

DE COSTO

¡¡¡¡RIESGO!!!


(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

RIESGO: SE TIENE

FORMA DE

ESTABLECER LA

PROBABILIDAD DE



OCURRENCIA DE CADA

POSIBLE RESULTADO.

INCERTIDUMBRE: NO SE

CONOCEN LAS

PROBABILIDADES.

X%

???


(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

RESERVA / CONTINGENCIA

EL EQUIPO DEL PROYECTO

PUEDE DECIDIR INCORPORAR



A LA DURACIÓN UN TIEMPO

ADICIONAL (RESERVA,

CONTINGENCIA, BUFFER),

CON EL FIN DE RECONOCER

EL RIESGO IMPLÍCITO.

ESTA CONTINGENCIA PUEDE SER UN PORCENTAJE DE LA

DURACIÓN ESTIMADA (TOTAL O ESPECÍFICA) O UN

NÚMERO FIJO.

ESTE TIEMPO PUEDE ELIMINARSE O ALTERARSE A MEDIDA

QUE SE REUNA INFORMACIÓN MÁS PRECISA.

DEBE DOCUMENTARSE



ESTIMAR LOS COSTOS

_____________________________________________________

ES EL DESARROLLO DE UN ESTIMATIVO (APROXIMACIÓN) DE LOS

COSTOS DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO

LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.



PLAN DE COSTOS

LÍNEA BASE DE COSTOS

PLAN DE RH

REGISTRO DE RIESGOS

SCHEDULE

REGISTRO DE RIESGOS

ESTIM ANÁLOGA

ESTIM PARAMÉTRICA

ESTIM ASCENDENTE

ESTIM 3 PUNTOS

ANÁLISIS RESERVA -

CONTINGENCIA

ESTIMATIVOS COSTOS

INPUTS TOOLS &

TECHNIQUES OUTPUTS

ESTIMAR LOS COSTOS

___________________________________________________

SE DEBE....

DIFERENCIAR ENTRE ESTIMATIVO DE

COSTOS Y PRECIO

ESTIMATIVO DE COSTOS: ¿CUÁL SERÁ

EL COSTO PROBABLE DE DESARROLLAR

EL TRABAJO?



PRECIO: DECISIÓN DE NEGOCIO.

¿CUÁNTO SE COBRARÁ POR

DESARROLLAR EL TRABAJO? SIENDO

UNA DE LAS VARIABLES EL ESTIMATIVO

DE COSTOS

CONSIDERAR LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS DE COSTEO

MAYOR ÉNFASIS EN DISEÑO REDUCE EL COSTO EN

PRODUCCIÓN

MAYOR ÉNFASIS EN PLANEACIÓN REDUCE LOS COSTOS DE

EJECUCIÓN

ESTIMAR LOS COSTOS

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

ESTIMACIÓN POR ANALOGÍA -

TOP-DOWN ESTIMATING -

UTILIZA EL COSTO REAL DE UNA

ACTIVIDAD SIMILAR,



ANTERIORMENTE REALIZADA,

COMO BASE PARA LA

ESTIMACIÓN DE LA ACTIVIDAD

FUTURA.

ES UTILIZADA CUANDO NO EXISTE MUCHA INFORMACIÓN

DETALLADA DEL PROYECTO (INICIO).


LA SIMILITUD ES DE HECHO Y NO EN APARIENCIA

QUIENES ESTIMAN TIENEN LA EXPERIENCIA NECESARIA

MENOS COSTOSA, PERO MENOS PRECISA

ESTIMAR LOS COSTOS

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

MODELOS PARAMÉTRICOS

SE UTILIZAN LAS

CARACTERÍSTICAS DEL

$ / M2



PROYECTO (PARÁMETROS) EN

UN MODELO MATEMÁTICO

PARA PREDECIR LOS COSTOS

(COSTO POR M

2

)


LA INFORMACIÓN HISTÓRICA UTILIZADA PARA CONSTRUIR

EL MODELO ES CONFIABLE

LOS PARÁMETROS SON RÁPIDAMENTE CUANTIFICABLES

EL MODELO ES ESCALABLE (SIRVE PARA PROYECTOS

GRANDES O PEQUEÑOS)

ESTIMAR LOS COSTOS

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

ESTIMACIÓN ASCENDENTE

“BOTTOM UP ESTIMATING”

SE ESTIMA EL COSTO DE

$i



CADA UNO DE LOS WORK

PACKAGES Y SE ACUMULA

ASCENDENTEMENTE HASTA

LLEGAR AL COSTO DEL

PROYECTO

SU COSTO Y PRECISIÓN

DEPENDEN DEL TAMAÑO Y

COMPLEJIDAD DE CADA

WORK PACKAGE

SE DEBE SOPESAR LA MAYOR

PRECISIÓN CONTRA EL MAYOR

COSTO.

$1 $2 $3

ESTIMAR LOS COSTOS

(OUTPUTS)

___________________________________________________

ESTIMATIVOS DE COSTOS

VALORACIÓN CUANTITATIVA DE

LOS COSTOS DE LOS

RECURSOS NECESARIOS PARA

LLEVAR A CABO LAS



ACTIVIDADES DEL PROYECTO

SE REALIZA PARA TODOS LOS

RECURSOS

MANO DE OBRA

MATERIALES

SUMINISTROS

OTROS

INFLACIÓN

FINANCIACIÓN

CONTINGENCIA

PLANEACIÓN

_______________________________________________________

DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

RECOLECTAR

REQUERIMIENTOS

PLAN DEL

PROYECTO



ESTIMAR LOS

RECURSOS

SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

DESARROLLAR

EL

CRONOGRAMA

ESTIMAR LA

DURACIÓN

ESTIMAR

LOS

COSTOS

PRESUPUESTO

DEFINIR EL

ALCANCE

CREAR LA

WBS

PLAN GERENCIA

DE RIESGO

SECUENCIA DE ACTIVIDADES

_____________________________________________________

INVOLUCRA LA IDENTIFICACIÓN Y DOCUMENTACIÓN DE LAS

RELACIONES LÓGICAS ENTRE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO



PLAN DE CRONOGRAMA LISTA DE ACTIVIDADES


LISTA DE HITOS

SCOPE STATEMENT

MÉT. DIAGRAMACIÓN

DE PRECEDENCIAS(PDM) Y DE FLECHAS

(ADM)

DETERMINACIÓN DE

DEPENDENCIAS

LEADS & LAGS

DIAGRAMAS DE RED

DEL PROYECTO

INPUTS TOOLS &

TECHNIQUES OUTPUTS


___________________________________________________

PARA.....

IDENTIFICAR Y

DOCUMENTAR LAS



RELACIONES LÓGICAS

ENTRE ACTIVIDADES

EL POSTERIOR

DESARROLLO DE UN

SCHEDULE REALISTA Y

LOGRABLE


(INPUTS)

____________________________________________________


ATRIBUTOS DE LAS ACTIVIDADES

LISTA DE HITOS: EVENTOS SIGNIFICATIVOS DEL



PROYECTO, USUALMENTE LA TERMINACIÓN DE UN

ENTREGABLE

SCOPE STATEMENT: DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

(CARACTERÍSTICAS PROPIAS DEL PRODUCTO AFECTAN

LA SECUENCIA)


(TOOLS &TECHNIQUES)

____________________________________________________

DETERMINACIÓN DE DEPENDENCIAS

DEPENDENCIAS OBLIGATORIAS (HARD LOGIC): SON



AQUELLAS INHERENTES AL TRABAJO QUE SE REALIZARÁ

DEPENDENCIAS DISCRECIONALES (SOFT LOGIC): SON

AQUELLAS DEFINIDAS POR EL EQUIPO DEL PROYECTO,

POR CONVENIENCIA O EXPERIENCIA

DEPENDENCIAS EXTERNAS: RELACIONES ENTRE ACTIV.

DEL PROYECTO Y ACTIV. POR FUERA DE ÉL.

DEPENDENCIAS INTERNAS: RELACIONES ENTRE ACTIV.

DEL PROYECTO.



____________________________________________________

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE PRECEDENCIAS

PDM : PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD



ADM : ARROW DIAGRAMMING METHOD

MÉTODOS DE DIAGRAMACIÓN CONDICIONAL

GRAPHICAL EVALUATION

& REVIEW TECHNIQUE (GERT)

SYSTEM DYNAMICS MODELS

PLANTILLAS

PERMITEN“LOOPS” Y

CONDICIONALES


(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN DE PRECEDENCIAS

(PDM)

REPRESENTA LAS ACTIVIDADES MEDIANTE

RECTÁNGULOS (NODOS)



REPRESENTA LAS DEPENDENCIAS

(CONECTORES} MEDIANTE FLECHAS

DEPENDENCIAS: SF, SS, FS, FF

INICIO

A

D E F

FIN

CB


(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

FINISH TO START (FS)

LA ACTIVIDAD B NO PUEDE

A B



INICIAR HASTA QUE HAYA

TERMINADO LACTIVIDAD A

FINISH TO FINISH (FF)


TERMINAR HASTA QUE HAYA

TERMINADO LA ACTIVIDAD A

A B

A

B


(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

START TO START (SS)


A



INICIAR HASTA QUE HAYA

INICIADO LACTIVIDAD A

START TO FINISH (SF)


TERMINAR HASTA QUE LA

ACTIVIDAD A HAYA INICIADO

B

A

B


(AYUDAS)

____________________________________________________

SEQUENCE STEP (SS)

ESTÁ BASADO EN LA RELACIÓN LÓGICA ENTRE ACTIVIDADES.

ES UNA AYUDA PARA LA DIAGRAMACIÓN Y EL CÁLCULO DE

LA RED

“ES LA POSICIÓN LÓGICA MÁS TEMPRANA EN UNA RED QUE



UNA ACTIVIDAD PUEDE TENER MANTENIENDO SUS

DEPENDENCIAS”

NUMERACIÓN

CADA ACTIVIDAD DE LA RED DEBE TENER UN NÚMERO ÚNICO

DE IDENTIFICACIÓN. (UNA VEZ COMPLETA CON SS)

DEBE INDICAR TAMBIÉN DIRECCIONALIDAD; DE IZQUIERDA A

DERECHA Y DE ARRIBA ABAJO.

FUTURA ADICIÓN DE ACTIVIDADES NO DEBE GENERAR

RENUMERACIÓN TOTAL


(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

ACTIVIDAD

PREDECESORES

A ---



B A

C E, F

D E

E A

F ---




(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

10 A 20B 40FIN

1

^

2

^

3

^

4

^

5

^



5ST

15F

25E 30D

35C


(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

ACETATO

(EJEMPLO)



&

EJERCICIO DEPRECEDENCIAS

(PDM)


(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

EJERCICIO

LA SECUENCIA LÓGICA DE LAS

ACTIVIDADES DE UN PROYECTO ESTÁ DADA

?????



A CONTINUACIÓN.

CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE

PRECEDENCIAS.

REMUEVA TODAS LAS REDUNDANCIAS Y

NUMERE LOS NODOS.

SUGERENCIA: INICIE CONSTRUYENDO UN

CUADRO QUE INDIQUE LAS PRECEDENCIAS.


(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

LAS ACTIVIDADES A Y P NO TIENEN PREDECESORES

ACTIVIDADES B, C Y N DEBEN ESTAR COMPLETAS ANTES QUE LA ACTIVIDAD E PUEDA EMPEZAR ACTIVIDAD G NO PUEDE INICIAR HASTA QUE LA ACTIVIDAD M ESTÉFINALIZADA LAS ACTIVIDADES H Y K PUEDEN REALIZARSE AL MISMO TIEMPO ACTIVIDAD P PRECEDE A LAS ACTIVIDADES L, M Y N

LAS ACTIVIDADES Y SIGUEN A LA ACTIVIDAD



LAS ACTIVIDADES B Y C SIGUEN A LA ACTIVIDAD A

ACTIVIDAD H DEPENDE DE LA CULMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES B,

C, L, M Y N

ACTIVIDAD F

NO PUEDE INICIAR HASTA QUE LAS ACTIVIDADES A, B

YE HAYAN TERMINADOLA TERMINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES H Y K CONTROLA ELCOMIENZO DE LA ACTIVIDAD G

ACTIVIDADES P Y L DEBEN TERMINAR ANTES QUE LA ACTIVIDAD K

PUEDA EMPEZARLA ACTIVIDAD G DEBE SEGUIR AL CUMPLIMIEMTO DE LA ACTIVIDAD A




(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

ACETATO

(EJEMPLO)



( )

&

EJERCICIO DEFLECHAS

(ADM)


(TOOLS &TECHNIQUES)

_____________________________________________________

LAS DIEZ (10) ACTIVIDADES COMPONENTES DE UN PROYECTO Y SUSDEPENDENCIAS ESTÁN DADAS A CONTINUACIÓN. CONSTRUYA LA RED POR EL MÉTODO DE DIAGRAMACIÓN CON FLECHAS (ADM).NUMERE DIQUE EN FORMA CLARA LAS ACTIVIDADES EN LA RED.

ACTIVIDADES PREDECESORES

A S



A SB A, KC B, H

D HE G, KF C, D, EG SH KK SS -

?????


(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

PLANTILLAS

LOS DIAGRAMAS ESTÁNDAR DE REDES PUEDEN

AGILIZAR LA PREPARACIÓN DE LAS MISMAS

PARA EL PROYECTO



SE PUEDEN UTILIZAR ESTANDARIZACIONES DE

PORCIONES DE REDES

FRAGNETS & SUBNETS


(OUTPUTS)

___________________________________________________

DIAGRAMAS DE RED

DESARROLLADOS

MANUALMENTE O MEDIANTE

SOFTWARE ESPECIALIZADO

DEBE DESCRIBIR EN FORMA

RESUMIDA LA ORIENTACIÓN



UTILIZADA

DEBE DESCRIBIR EN DETALLE

LAS SECUENCIAS POCO

USUALES

MAL LLAMADOS DIAGRAMAS

“PERT”

ACTUALIZACIÓN DE LA LISTA DE

ACTIVIDADES

PLANEACIÓN

_______________________________________________________

ESTIMAR LOS

RECURSOS

SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

RECOLECTAR

REQUERIMIENTOS

PLAN DEL

PROYECTO

DEFINIR EL

ALCANCE



DESARROLLAR

EL

CRONOGRAMA

ESTIMAR LA

DURACIÓN

ESTIMAR

LOS

COSTOS

PRESUPUESTO

CREAR LA

WBS

PLAN GERENCIA

DE RIESGO

SCHEDULING (PROGRAMACIÓN)

_____________________________________________________

DETERMINACIÓN DE LAS FECHAS DE INICIO (START) Y FIN (FINISH)

PARA CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO.

INPUTS TOOLS &TECHNIQUES OUTPUTS



PLAN DE CRONOGRAMA


ATRIBUTOS DE ACTIVID.DIAGRAMAS DE RED

ESTIMAT. DE DURACIÓN

REQUER. DE RECURSOS

CALENDARIOS R RIESGOSDECLARACIÓN ALCANCE

ANÁLISIS DE RED

CPM, CCM

COMPRESIÓN DE

CRONOGRAMA

MODELACIÓN

OPTIM DE RECURSOS

SOFTWARE G.P.

LEADS & LAGS

SCHEDULE BASELINEDETALLE DE SOPORTE

CALENDARIO DEL

PROYECTO



SCHEDULING

(INPUTS)

___________________________________________________

RESTRICCIONES:

FECHAS IMPUESTAS:

INICIO NO ANTES DE

FIN NO MÁS TARDE DE

EVENTOS CLAVE

FECHAS

HOY



COMPROMETIDAS CON

STAKEHOLDERS

HITOS PRINCIPALES

INTERFACES CON

EVENTOS EXTERNOS

TERMINACIÓN DE

ENTREGABLES



SCHEDULING


___________________________________________________

ADELANTOS Y RETRASOS

ADELANTO “LEAD”

A A

dd

RETRASO “LAG”



B B

d

LA ACTIVIDAD B INICIA CON UN

ADELANTO DE “d” UNIDADES

RESPECTO A LA FINALIZACIÓN

DE LA ACTIVIDAD A

LA ACTIVIDAD B INICIA CON UN

RETRASO DE “d” UNIDADES

RESPECTO A LA FINALIZACIÓN

DE LA ACTIVIDAD A

DIAGRAMA DE BARRAS:

DURANTE LA PRIMERA GUERRA MUNDIAL HENRY L.

GANTT DESARROLLÓ UN SISTEMA DE BARRAS

PARA CONTROLAR PUNTOS ESPECÍFICOS DE UN

PROYECTO EN EL TIEMPO

SCHEDULING


___________________________________________________



ES EL MÁS USADO PERO EL MENOS PRECISO

DIFICULTA EL CONTROL DE LOS ESTIMADOS AL NO

IDENTIFICAR HOLGURAS

A TRAVÉS DEL TIEMPO LOS TÉRMINOS CPM Y PERT HAN

SIDO UTILIZADOS EN FORMA GENÉRICA YA QUE AMBOS

UTILIZAN MODELOS GRÁFICOS DE REDES, AUNQUE LOS

ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LA DURACIÓN DE

ACTIVIDADES SON DIFERENTES.

CPM ASUME QUE LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD

PUEDE SER DETERMINADA CON UNA PRECISIÓN ALTA

SCHEDULING


___________________________________________________



(VARIACIÓN EN LA DURACIÓN MUY PEQUEÑA)

PERT ASUME QUE LAS DURACIONES TIENEN GRANDES

VARIACIONES (PROBABILIDAD DE OCURRENCIA)

UNA VEZ ESTABLECIDAS LAS DURACIONES, LA SOLUCIÓN

DE LAS REDES SIGUEN EL MISMO PATRÓN, TANTO PARA

CPM COMO PARA PERT

PERT (PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE)

1957 U.S. NAVY INVESTIGA NUEVAS TÉCNICAS PARA

GERENCIAR GRANDES PROYECTOS (BALLISTIC

MISSLE- POLARIS SUBMARINE)

1958. CLARK, ALLEN & HAMILTON DESARROLLAN UN

PROCEDIMIENTO LLAMADO PERT (PROGRAM

SCHEDULING


___________________________________________________



EVALUATION RESEARCH TASK)

UTILIZA UN PROMEDIO PONDERADO COMO

ESTIMATIVO DE DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD

NO SE OBTIENE UNA RUTA CRÍTICA SINO LA

PROBABILIDAD DE CADA UNA DE ESAS DIFERENTES

RUTAS

RARA VEZ SE UTILIZA HOY EN DÍA

CPM (CRITICAL PATH METHOD)

1956. WALKER & KELLEY PARA LA CONSTRUCCIÓN

DE PLANTAS QUÍMICAS, DESARROLLAN LA TEORÍA

MATEMÁTICA INICIAL DEL CPM

1961. FONDAHL (STANFORD UNIVERSITY,

DESARROLLA MEJORAS AL CPM)

SCHEDULING


___________________________________________________



CONSIDERA UN SOLO ESTIMATIVO DE DURACIÓN

(DURACIÓN MÁS PROBABLE)

CALCULA VALORES DETERMINÍSTICOS DE LAS

FECHAS TEMPRANAS Y TARDÍAS DE INICIO Y FIN

RESALTA LA DETERMINACIÓN DEL TIEMPO

FLOTANTE (HOLGURA) PARA ESTABLECER LA RUTA

CRÍTICA Y SABER QUE ACTIVIDADES TIENEN LA

MENOR FLEXIBILIDAD EN EL SCHEDULE.



REDES PARA PROGRAMACIÓN:

UNA RED CONSISTE EN DOS ELEMENTOS BÁSICOS:

NODOS Y CONEXIONES ENTRE NODOS

DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS(PDM): ACTIVIDADES SON

LOS NODOS Y LOS CONECTORES SON LA RELACIÓN

ENTRE ELLOS

SCHEDULING


___________________________________________________



DIAGRAMA DE FLECHAS (ADM): ACTIVIDADES SON

FLECHAS Y LA RELACIÓN ENTRE ELLAS SON LOS

NODOS

ELABORACIÓN DE UNA RED:

LISTA DE ACTIVIDADES (A PARTIR DE LA WBS)

ESTIMACIÓN DE DURACIONES

SECUENCIACIÓN

INICIALMENTE SE CONSIDERAN RECURSOS ILIMITADOS

SCHEDULING

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

ANÁLISIS MATEMÁTICO

CÁLCULO DE LAS FECHAS TEÓRICAS, TEMPRANAS Y

TARDÍAS DE INICIO Y DE FIN, DE TODAS LAS

ACTIVIDADES DEL PROYECTO, SIN CONSIDERAR

LIMITACIONES DE RECURSOS.



LAS FECHAS RESULTANTES NO SON EL SCHEDULE,

SINO UN INDICATIVO DE CUANDO PODRÍAN

PROGRAMARSE LAS ACTIVIDADES AL ENTRAR A

CONSIDERAR LAS LIMITACIONES DE RECURSOS Y

OTRAS RESTRICCIONES.

SCHEDULING

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

ANÁLISIS MATEMÁTICO

PASO HACIA ADELANTE -

FECHAS TEMPRANAS

PASO HACIA ATRÁS -

FECHAS TARDÍAS

TOTAL FLOAT (HOLGURA)

= L F - E F = L S – E S



HOLGURA TOTAL: TIEMPO

QUE UNA ACTIVIDAD SE

PUEDE RETRASAR SIN

RETRASAR LA

FINALIZACIÓN DEL

PROYECTO

SCHEDULING


___________________________________________________

ACTIVIDADDURACIÓN

ACTIVIDADDURACIÓN

EF EFESES

LAG



LS LFLFLS

TF TFES = EARLY START DATE

EF = EARLY FINISH DATE

LS = LATE START DATELF = LATE FINISH DATE

TF = TOTAL FLOAT (HOLGURA)

RUTA CRÍTICA: RUTA CON

HOLGURA CERO (0)LAG

SCHEDULING

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

A 7

C6

F2



B3

E2

D3

INICIO0

FIN0

ACTIVIDADDURACIÓN

ES EF

LS LFTF

SCHEDULING

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

B DINICIO

A 7

C6

F2

FIN

0 0

0 7

0 3 3 6

7 13 13 15

15 15151313770 0 0 00

0

0 0

7



B3

E2

D3

INICIO0

FIN0

ACTIVIDAD

DURACIÓN

ES EF

LS LFTF

3 5

15151310

1311

10700 0 7 7

8

0

00

0

B

C

A

B

SCHEDULING

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________



E

F

D

0 21 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13

14 15

D

E

SCHEDULING

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

TRAYECTORIA O RUTA CRÍTICA

AQUELLA TRAYECTORIA COMPUESTA EN SU

TOTALIDAD POR ACTIVIDADES CRÍTICAS

ACTIVIDAD CRÍTICA



ACTIVIDAD CON HOLGURA TOTAL (TOTAL FLOAT) IGUAL

A CERO

HOLGURA TOTAL

LAPSO DE TIEMPO QUE UNA ACTIVIDAD PUEDE

RETRASARSE SIN RETRASAR LA TERMINACIÓN DEL

PROYECTO

SCHEDULING

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

COMPRESIÓN DE LA DURACIÓN:

TÉCNICAS QUE BUSCAN

ACORTAR EL SCHEDULE DEL

PROYECTO SIN CAMBIAR EL

ALCANCE

CRASHING: ANÁLISIS COSTO VS

TIEMPO, BUSCANDO COMPRIMIR



AL MENOR INCREMENTO DEL

COSTO (ALTERNATIVAS NO

VIABLES, INCREMENTO COSTO)

FAST TRACKING: SE PROGRAMAN EN PARALELO ACTIVIDADES

QUE NORMALMENTE SE EJECUTARÍAN EN SECUENCIA.

INCREMENTA EL RIESGO Y PRODUCE REPETICIÓN DE TRABAJO.

SCHEDULING

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

MODELACIÓN

CALCULAR LA DURACIÓN DEL PROYECTO CON MÚLTIPLES

CONJUNTOS DE SUPOSICIONES SOBRE LAS ACTIVIDADES

ANÁLISIS “WHAT-IF”

NIVELACIÓN DE RECURSOS

EL SCHEDULE SE HA DESARROLLADO CON BASE EN LAS

DURACIONES ASUMIENDO RECURSOS ILIMITADOS

SE DEBE ASIGNAR LOS RECURSOS ESCASOS PRIMERO A LAS



ACTIVIDADES CRÍTICAS

CAMBIO EN LA DURACIÓN DEL PROYECTO??

SOFTWARE DE GERENCIA DE PROYECTOS

DESARROLLO DEL SCHEDULE

NIVELACIÓN DE RECURSOS??

PERMITE CONSIDERAR MÚLTIPLES ALTERNATIVAS

GIGO

SCHEDULING

(OUTPUTS)

___________________________________________________

SCHEDULE DEL PROYECTO

COMO MÍNIMO DEBE PRESENTAR PARA CADA

ACTIVIDAD:

FECHA PLANEADA DE INICIO

FECHA ESPERADA DE TERMINACIÓN



PRESENTACIÓN:

EN TABLA

EN GRÁFICO

DIAGRAMAS DE RED

DIAGRAMAS DE BARRA (GANTT)GRÁFICOS DE HITOS

SCHEDULING

(OUTPUTS) – DIAGRAMA DE RED

___________________________________________________



SCHEDULING

(OUTPUTS) – SCHEDULE - GANTT

___________________________________________________



EVENTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN

Subcontratos Firmados

Especificaciones

Terminadas

Diseño Revisado

SCHEDULING

(OUTPUTS)

___________________________________________________



Subsistema Probado

Primera Unidad Entregada

Plan de Producción

Completo

SCHEDULING

(OUTPUTS)

___________________________________________________

PLAN DE MANEJO DEL

SCHEDULE

COMO SE MANEJARÁN LOS

CAMBIOS AL SCHEDULE

NIVEL DE DETALLE ES

FUNCIÓN DE LAS

NECESIDADES

PARTE DEL PLAN DEL



PROYECTO

DETALLE DE SOPORTE

ACTUALIZACIÓN DE

DOCUMENTOS DEL PROYECTO

PLANEACIÓN

_______________________________________________________

ESTIMAR LOS

RECURSOS

SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

RECOLECTAR

REQUERIMIENTOS

PLAN DEL

PROYECTO

DEFINIR EL

ALCANCE



DESARROLLAR

EL

CRONOGRAMA

ESTIMAR LA

DURACIÓN

ESTIMAR

LOS

COSTOS

PRESUPUESTO

CREAR LA

WBS

PLAN GERENCIA

DE RIESGO

PRESUPUESTO

_____________________________________________________

PLAN DE COSTOS

ASIGNACIÓN O DISTRIBUCIÓN DE LOS ESTIMADOS GLOBALES A

LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES O “WORK PACKAGES”.

INPUTS TOOLS &TECHNIQUES OUTPUTS



LÍNEA BASE ALCANCE

ESTIMADOS DE COSTOS

SCHEDULE

CALENDARIOS

REGISTRO DE RIESGOS

JUICIO DE EXPERTOS

ANÁLISIS RESERVA

RECONCILIACIÓN DE

LÍMITES DE FONDOS

LÍNEA DE BASE DE

COSTOS

REQUERIMIENTOS DE

FONDOS

PRESUPUESTO

____________________________________________________

PERMITE ESTABLECER UNA LÍNEA

DE BASE DE COSTOS CON EL FIN

DE MEDIR EL DESEMPEÑO DEL

PROYECTO

LOS ESTIMADOS DEBERÍAN

REALIZARSE CON ANTERIORIDAD A

LA SOLICITUD DE ASIGNACIÓN DE

PRESUPUESTO (VIDA REAL, LO

$



OPUESTO)

ESTIMACIÓN DE COSTOS VS

PRESUPUESTO

PRESUPUESTO

(INPUTS)

____________________________________________________

ESTIMADO DE COSTOS

WBS

IDENTIFICA LOS ELEMENTOS A LOS

CUALES SE LES ASIGNARÁN LOS

COSTOS

SCHEDULE DEL PROYECTO



FECHAS DE INICIO Y TERMINACIÓN

PERMITEN ESTABLECER LOS PERÍODOS

A LOS CUALES ASIGNAR LOS COSTOS

REGISTRO DE RIESGOS

PROVEE INFORMACIÓN SOBRE

CONTINGENCIAS

PRESUPUESTO

(TOOLS &TECHNIQUES)

___________________________________________________

COST AGGREGATION

SE ESTIMA EL COSTO DE CADA

UNA DE LAS ACTIVIDADES

INDIVIDUALES O WORK

PACKAGES Y SE ACUMULA

HACIA ARRIBA HASTA LLEGAR

AL COSTO DEL PROYECTO

$i

$1 $2 $3



ASIGNACIÓN DE LOS

ESTIMADOS DE COSTO A

PERIODOS EN EL TIEMPO

PRESUPUESTO

(OUTPUTS)

___________________________________________________

LÍNEA DE BASE DE COSTOS

ES EL PRESUPUESTO POR

PERÍODO

SE UTILIZA PARA MEDIR Y

VIGILAR EL DESEMPEÑO DE

$$

$

$

$

$

$



COSTOS DEL PROYECTO

SE CONSTRUYE

ACUMULANDO LOS COSTOS

ESTIMADOS POR PERÍODO

$



Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8

PRESUPUESTO


___________________________________________________



200 200 10

350

240 500 440

600 400

200 120

200 400

200 200 600 500 1040 600 320 400

PRESUPUESTO


___________________________________________________

COSTO OBJETIVO

O

$COSTO

(ACUM)BAC

BCWS BUDGET

ATCOMPLETION

BUDGETED



T

TIEMPO (PERÍODO)HOY

T I E M P O O

B J E T

I V OBUDGETED

COST OF

WORK SCHEDULED

PLANEACIÓN

_______________________________________________________

ESTIMAR LOS

RECURSOS

SECUENCIA DE

ACTIVIDADES

DEFINIR LAS

ACTIVIDADES

RECOLECTAR

REQUERIMIENTOS

PLAN DEL

PROYECTO

DEFINIR EL

ALCANCE



DESARROLLAR

EL

CRONOGRAMA

ESTIMAR LA

DURACIÓN

ESTIMAR

LOS

COSTOS

PRESUPUESTO

CREAR LA

WBS

PLAN GERENCIA

DE RIESGO



PLAN DEL PROYECTO

(OUTPUTS)

___________________________________________________

PLAN DEL PROYECTO

CONTENIDO

LÍNEA DE BASE DE ALCANCE (SCOPE STATEMENT + WBS)

LÍNEA BASE DE PROGRAMACIÓN

LÍNEA BASE DE COSTO



PLANES SUBSIDIARIOS

CICLO DE VIDA SELECCIONADO PARA EL PROYECTO

PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS

PLAN DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN

REQUERIMIENTOS DE COMUNICACIÓN

PLAN DEL PROYECTO

(OUTPUTS)

___________________________________________________

PLAN DEL PROYECTO

PLANES SUBSIDIARIOS:

PLAN DE GESTIÓN DE ALCANCE

PLAN DE GESTIÓN DE REQ.

PLAN DE GESTIÓN DE SCHEDULE

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

PLAN DE GESTIÓN DE RRHH



PLAN DE GESTIÓN DE

COMUNICACIONES

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGO

PLAN DE GESTIÓN DE

ADQUISICIONES

PLAN DE GESTIÓN DE

STAKEHOLDERS


Initiating(2)

Planning(24)

Executing(8)


Closing(2)

Integration

(6)




Monitor and ControlProject Work

Perform IntegratedChange Control


Scope(6)



Time

(7)

Plan Schedule ManagementDefine ActivitiesSequence Activities

Estimate Activity ResourcesEstimate Activity DurationsDevelop Schedule

Control Schedule

Cost(4)


Control Costs


R E A P R O C E S S E S


PMBOK® v. 5

2012



Human Resource(4)

Plan Human Resource

Management

Acquire Project Team

Develop Project TeamManage Project Team



Risk(6)


Control Risks





Engagement

K

N O W L E D G E A R


FASE DE EJECUCIÓN

_____________________________________________

DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO

DEPENDE DE LA NATURALEZA PROPIA DEL

PROYECTO




Initiating(2)

Planning(24)

Executing(8)


Closing(2)

Integration

(6)




Monitor and ControlProject Work

Perform IntegratedChange Control


Scope(6)



Time

(7)

Plan Schedule ManagementDefine ActivitiesSequence Activities

Estimate Activity ResourcesEstimate Activity DurationsDevelop Schedule

Control Schedule

Cost(4)


Control Costs


A i jR E A P R O C E S S E S


PMBOK® v. 5

2012



Human Resource(4)

Plan Human Resource

Management

Acquire Project Team

Develop Project TeamManage Project Team



Risk(6)


Control Risks





Engagement

K

N O W L E D G E A R


CONTROL






¿ PARA QUÉ CONTROLAR ?

_____________________________________________

TRIPLE RESTRICCIÓN ALCANCE (CALIDAD)

TIEMPO

COSTO

ÍNDICES (ALERTA OPORTUNA)



RESULTADOS

UN PROYECTO SIN CONTROL TIENE

GARANTIZADO SU FRACASO



ÉXITO:

ELEMENTOS CLAVE


___________________________________________________



TIEMPO Y DENTRO DEL

COSTO ACORDADO; Y

CON LOS PARÁMETROS


Alcance

PARA QUE UN PROYECTO TENGA

ÉXITO, SE REQUIERE BUENA

PLANEACIÓN Y BUEN CONTROL...

SIN EMBARGO...

BUENA PLANEACIÓN Y BUEN



CONTROL,

NO

GARANTIZAN EL

ÉXITO DEL PROYECTO



ALCANCE 1. CONTROLAR EL ALCANCE

2. VALIDAR EL ALCANCE

TIEMPO 3. CONTROLAR EL SCHEDULE

6 PROCESOS CLAVES DE CONTROL

C

O

N

O

C

M

I

E

N

O



COSTO 4. CONTROLAR EL COSTO

INTEGRACIÓN 5. SEGUIR Y CONTROLAR EL

TRABAJO DEL PROYECTO

6. CONTROL INTEGRADO CAMBIOS

Á

D

Controlar elCosto

Controlar elCronograma

Seguir y Controlarel Trabajo del

Proyecto

CONTROL

_______________________________________________________



Validarel Alcance

Controlar elAlcance

Control Integradode Cambios

CONTROL


___________________________________________________

COSTO OBJETIVO

T I V O

$

COSTO

(ACUM)BAC

BCWS BUDGET

ATCOMPLETION

BUDGETED



T

TIEMPO (PERÍODO)

T I E M P O O

B J E T

COST OF

WORK SCHEDULED

EARNED VALUE MANAGEMENT

___________________________________________________

COSTO OBJETIVO

T I V O

$

COSTO

(ACUM)

EAC

BAC

ACWP

BCWS



T


T I E M P O O

B J E T

BCWP


_____________________________________________________

BCWS: BUDGETED COST OF WORK SCHEDULED

PV: PLANNED VALUE

PORCIÓN DEL ESTIMADO DE COSTOS (PRESUPUESTO)QUE SE PLANEA GASTAR EN EL PERÍODO PARA EL

TRABAJO PROGRAMADO ACWP: ACTUAL COST OF WORK PERFORMED

AC: ACTUAL COST



TOTAL DE COSTOS REALES EN LOS CUALES SE HA INCURRIDO PARA EJECUTAR EL TRABAJO REALIZADO

BCWP: BUDGETED COST OF WORK PERFORMED

EV: EARNED VALUE VALOR PRESUPUESTADO DEL TRABAJO REALMENTEREALIZADO.


___________________________________________________

COSTO OBJETIVO

T I V O

$

COSTO

(ACUM)BAC

ACWP

BCWS



T


T I E M P O O

B J E

SV CV BCWP

[ $]

[ $]

CONTROL DE COSTOS

_____________________________________________________

ESTIMADO AL TERMINAR (ESTIMATE AT COMPLETION-EAC)ES EL PRONÓSTICO DE LOS COSTOS DEL PROYECTOMÁS PROBABLES CON BASE EN EL DESEMPEÑO HASTA LA FECHA




___________________________________________________

COSTO OBJETIVO

T I V O

$

COSTO

(ACUM)

VAC

ETC

EAC

BAC

ACWP

BCWS



T


T I E M P O O

B J E

SV CV BCWP

[ $]

[ $]




_____________________________________________________

EAC = COSTO REAL A LA FECHA + PRESUPUESTO PARA ELTRABAJOREMANENTE

EAC = ACWP + ( BAC - BCWP )

EAC = BAC - ( BCWP - ACWP )



EAC = BAC - CV

SE UTILIZA CUANDO SE CONSIDERA QUE LAS ACTUALESDESVIACIONES SON ATÍPICAS Y NO SE PRESENTARÁN ENEL FUTURO


_____________________________________________________

EAC = COSTO REAL A LA FECHA + PRESUPUESTO PARA ELTRABAJOREMANENTE

(FACTOR DE DESEMPEÑO)

EAC = ACWP + ( BAC - BCWP ) / CPI



EAC = BAC / CPI

SE UTILIZA CUANDO SE CONSIDERA QUE LAS ACTUALESDESVIACIONES SON TÍPICAS Y SERÁN SIMILARES EN EL

FUTURO

INFORME DE DESEMPEÑO

(OUTPUTS)

_____________________________________________________

GENERALIZACIÓN PARA ÍNDICES Y VARIANZAS

ALERTA ALERTA BIEN

0.85 1.15CPI

SPI



CUIDADO ALERTA ALERTA CUIDADOBIEN

15%5%-5%-15%CV%

SV%


_____________________________________________________

FÓRMULAS

COST0

CV = BCWP - ACWP

CV% = CV / BCWP

SCHEDULE

SV = BCWP - BCWS

SV% = SV / BCWS

EAC

EAC = ACWP + ETC

EAC = BAC - CV



CPI = BCWP / ACWP

%SPENT = ACWP / BAC

SPI = BCWP / BCWS

%COMPLETE = BCWP / BAC

EAC = BAC / CPI

TCPI = BAC – BCWP

BAC - ACWP


ANÁLISIS

_____________________________________________________

TENDENCIA

TIEMPO

1.0

0.8

0.7

1.3

1.2

1.1

0.9

CPI

SPI

S1 S2 S3 S124 S5 S116 S7 S98 S10 S13

CPI



CPI SPI

1.0 1.1 1.2.9.8

ACEPTABLE

CUIDADOUIDADO

MALAL

1.0

1.0

S2

S34

S9

S1

S76

S5

S10

S8

S11

SPI

CIERRE

_____________________________________________________

“PARTE FINAL DE LA FASE DE

EJECUCIÓN” – IMPLICACIONESGERENCIALES

BASE DE:

ACEPTACIÓN DEL PROYECTOPOR PARTE DEL CLIENTE

REVISIÓN FINAL Y GENERACIÓN

DOCUMENTO FINAL



DOCUMENTO FINAL

RETENCIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN ESENCIAL DEL

PROYECTO (LIBRO DELPROYECTO)

CIERRE

___________________________________________________

CIERRE DEL PROYECTO

ES NECESARIO DESARROLLAR PROCESOS YPROCEDIMIENTOS PARA CERRAR O CANCELAR EL PROYECTO

POR EJEMPLO, LAS NORMAS CONTABLES DE EEUU EXIGENQUE, PARA UN PROYECTO FALLIDO, TODOS LOS COSTOS

INCURRIDOS SEAN SALDADOS EN EL MISMO TRIMESTRE ENQUE SEA CANCELADO

LECCIONES APRENDIDAS

CAUSAS DE LAS DESVIACIONES



CAUSAS DE LAS DESVIACIONESRAZONAMIENTO DETRÁS DE LAS ACCIONES

CORRECTIVAS ESCOGIDAS

DEBEN SER DOCUMENTADAS PARA QUE ENTREN A FORMAR

PARTE DE LA BASE DE DATOS HISTÓRICA TANTO PARA ESTEPROYECTO COMO PARA PROYECTOS FUTUROS (CULTURA DEPROYECTOS)

CIERRE

_____________________________________________________

IMPORTANTE PORQUE:PREPARA EL PAGO FINAL

CIERRA CONTRATOS YSUBCONTRATOS

COMIENZA:

OPERACIÓN



OPERACIÓN MANTENIMIENTO

GARANTÍA

RECURSO HUMANO????


(PDM)

___________________________________________________

IN

A

B

C

E F

FIN

1 2 3 4 5 6



P

N

M

L

H

K

G

S

A

K

B

H D

C

F

d 1

d 2

d 3

5 10 15

20

30

35

40 45


(ADM)

___________________________________________________



G

E

25

¡¡ ¡¡¡ MUCHAS GRACIAS

CÉSAR A. LEAL CORONADO



[email protected]

herramientas para gerencia de proyectos

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