gerencia proyectos

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  GERENCIA DE PROYECTOS [Una Guía de clases] En memoria de un excelente tutor RECOPILACIÓN Dr. Ing. Fernando Portuondo Pichardo  Dr. Ing. Miguel Ángel Núñez Bottini 22/05/2010

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GERENCIA DE PROYECTOS [Una Guía de clases]En memoria de un excelente tutorRECOPILACIÓNDr. Ing. Fernando Portuondo Pichardo † Dr. Ing. Miguel Ángel Núñez Bottini22/05/2010

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GERENCIA DE PROYECTOS

Auditorio: Gerentes, profesionales universitarios que deban desarrollarse en el campo de lagerencia de proyectos, así como profesores interesados en la materia.

Objetivos: Los participantes que completen exitosamente el curso estarán capacitados para tomar decisiones sobre la implantación o perfeccionamiento de la gerencia de proyectos,ejercer sus funciones cabalmente con respecto a los proyectos de una empresa o entidad,mediante su dominio de la esencia del enfoque en sistema de los mismos, de las relaciones entre y dentro de las etapas del ciclo de vida de un proyecto, y de las técnicas yprocedimientos para su preparación, negociación, organización y dirección,  así como su planificación y control, y (o) -en su caso- orientar a otros sobre la gerencia de proyectos,adquiriendo metodología e intercambiando experiencias.

Profesor: Dr. C. (PhD) Ing. Fernando M. Portuondo Pichardo, La Habana, Cuba, 1938.

Ingeniero Mecánico, Yale University, EE. UU., 1959. Doctor enCiencias Económicas, Cuba, 1987. Profesor Titular, InstitutoSuperior Politécnico   José Antonio Echeverría (ISPJAE), de LaHabana, Cuba. Treinta y siete años de experiencia profesional, de loscuales veinte organizando y dirigiendo industrias y procesos demantenimiento, reparaciones de planta e inversiones complejas -desde los estudios de factibilidad hasta la puesta en marcha- en lasramas Química, de Petróleo, Gas y Fertilizantes; y treinta y dos en ladocencia e investigaciones en la Educación Superior. Asesorministerial, consultor de empresas. Autor de libros, ponencias y

artículos. Conferencista invitado a eventos internacionales y universitarios en The University

of Texas (Austin),  Michigan State University, Yale University, y otras universidaes de los EE.UU. en 1996. Asesor y Profesor invitado para Mantenimiento Industrial de la UniversidadNacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre (UNEXPO); y profesor invitado en1995 para Gerencia de Proyectos, de la Corporación Venezolana de Guayana, Siderúrgica delOrinoco C.A.

Profesor: Dr. Ing. Miguel Ángel Núñez Bottini. Doctor en CienciasTécnicas, Cuba, 2000, Especialista en Operaciones y Producción,Especialista en Finanzas, UNEG, Ingeniero Industrial UDO,Profesor Asociado, Universidad Nacional Experimental Politécnica

  Antonio José de Sucre (UNEXPO). 30 años de experienciaprofesional, de los cuales 15 organizando y dirigiendo procesos deIngeniería Industrial, evaluando inversiones complejas en laIndustria Siderúrgica y 25 en la docencia e investigaciones en laEducación Superior. Autor de ponencias y artículos. Conferencistainvitado a eventos universitarios. Profesor invitado para Gerencia deProyectos en los post-grados de UNEXPO, UNEG. Evaluadortécnico-económico de proyectos de adecuación tecnológica enSIDOR.

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CONTENIDO 

1. Caracterización de la gerencia de proyectos: Teoría general de sistemas. Conceptos y

definiciones sobre sistemas, programas y proyectos. Características generales de los proyectos.Etapas del ciclo de vida de un proyecto. Enfoque sistémico de la gerencia de proyectos.

2. Modelos organizacionales para la ejecución de proyectos: Enfoques sobre modelosorganizacionales. Principios básicos sobre el flujo de trabajo. Características, ventajas ydesventajas de diferentes modelos: lineal, funcional, lineal-funcional, por proyecto. Variantesdel modelo por proyecto. El modelo matricial. Criterios de selección del modeloorganizacional.

3. Formulación y evaluación del proyecto: Necesidades y proyectos. Fuentes de origen delos proyectos. Alcance del estudio de los proyectos: factibilidad comercial, factibilidad

técnica, factibilidad jurídica, factibilidad organizacional y factibilidad económica y financiera.Criterios técnico-económicos para la toma de decisiones sobre la aceptación del proyecto.Criterios extra-económicos.

4. Organización del equipo del proyecto: Comprensión del funcionamiento de la gerencia deproyectos dentro de la empresa. Estudio de las características del proyecto. Selección delgerente del proyecto, cualidades que debe reunir. Identificación de las funciones y tareas arealizar y de las necesidades de personal, locales y recursos materiales. Características delpersonal para integrar el equipo de la gerencia del proyecto. Reclutamiento del personal.Asignación de funciones y tareas.

5. Dirección de la ejecución del proyecto: Principales funciones de la gerencia de proyectos.

Impacto organizacional de la gerencia de proyectos. Establecimiento de normas, instruccionesy procedimientos. Las comunicaciones internas y externas. Conflictos y su solución en elambiente de la gerencia del proyecto. Liderazgo del gerente del proyecto.

6. Negociaciones y contratos de proyectos: Identificación de las contrapartes de la gerenciadel proyecto según la naturaleza del proyecto. Concepto de negociación. Objetivos de lasnegociaciones. Posiciones en una negociación. Propuestas, licitaciones y contratos.Condiciones y exigencias sobre las propuestas. Las propuestas como fundamento para laconcertación de contratos. Tipos de contratos. Cláusulas contractuales. Papel del gerente deproyectos en las negociaciones y concertación de contratos.

7. Planificación y control del proyecto: Necesidad de establecer un plan para la ejecucióndel proyecto. Identificación de las fases del trabajo, los paquetes de trabajo y las actividades.Determinación de las interdependencias. Estimación de los recursos, tiempos y costos.Representación por gráfica tipo Gantt. Aplicación del Método de la Ruta Crítica (MRC):CPM-Critical Path Method , PERT-Project Evaluation and Review Technique. Compresión dela duración del proyecto y asignación de recursos recursos escasos. Control de la ejecución enfunción del plan. Reportes de avance. Software para computadoras. Conclusión del proyecto.

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INTRODUCCIÓN

El campo de la Gerencia de Proyectos es relativamente moderno y cobra cada vez másvigencia. Implica una reestructuración y nuevos enfoques de la gerencia, con la adaptación detécnicas gerenciales tanto clásicas como novedosas. El rápido cambio tanto en la tecnologíacomo en el mercado ha sometido a las formas organizacionales existentes a una enormetensión. Tiende a disminuir la burocracia y a ser sustituida por sistemas gerenciales de caráctertemporal o transitorio, como el de la gerencia de proyectos, que responden con rapidez a lassituaciones siempre cambiantes.

Un proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, necesarias paraalcanzar un determinado objetivo dentro de un plazo en condiciones predeterminadas. Porgerencia de proyectos, se entiende el proceso de alcanzar el objetivo de un determinadoproyecto, mediante la ejecución del conjunto de actividades utilizando de los recursoshumanos, tecnológicos y financieros de las organizaciones.

El gerente de proyecto es la persona de alto nivel. Debe poseer determinadascualidades y cumplir funciones específicas durante las etapas del ciclo de vida del proyecto.Al final, en función de su desempeño, que en general se mide por el éxito del proyecto.

Este libro pretende recoger los aspectos fundamentales de la gerencia de proyectoconstituyéndose en una introducción al tema.

1  CARACTERIZACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOSLa gerencia de proyectos en la actualidad esta influenciada por las filosofías de gestión, latecnología, la política, etc. Es por ello que el enfoque ofrecido responde a la teoría de sistemas,enfoque que permite las adaptaciones dinámicas necesarias para el éxito de un proyecto.

1.1  Gerencia de proyectos (8, 11, 15)

La gerencia de proyectos consiste en la planificación, programación, dirección y control delos recursos de una empresa (humanos, tecnológicos y financieros) para un proyecto que hasido establecido para alcanzar metas y objetivos específicos. La gerencia de proyectos aplicael enfoque en sistema, mediante la utilización de los recursos permitiendo:

a)  Acometer tareas que no se manejaban adecuadamente por la estructura tradicional

b)  Acometer tareas que se presentan por una sola vez, con una mínima interrupción de lastareas de rutina.

El objetivo de la gerencia de proyectos puede definirse como alcanzar la más efectivay eficiente utilización de los recursos consistentes en: fuerza de trabajo, equipos, facilidades,

materiales, dinero e información y tecnología, de manera que las organizaciones puedanalcanzar sus objetivos y metas, dentro del presupuesto, en tiempo, y con el nivel de desempeñoadecuado, a la vez que satisface las exigencias del entorno, tanto las político-sociales(jurídicas, políticas, sociales, económicas, ecológicas, tecnológicas) como las técnico-organizativas (capacidad de reacción, estabilidad, flexibilidad, dinámica de los rendimientos yprecio).

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La gerencia de proyectos debe considerarse un reto, pues de esta se espera que seacapaz de superar los obstáculos constituidos por: economía inestable, escasez, costosascendentes, competencia incrementada, cambios tecnológicos y cambios sociales.

Si esos obstáculos no son vencidos, los resultados pueden ser, entre otros: gananciasdisminuidas, costos excesivos, corrimiento de los plazos de cumplimiento, pagos de

penalidades, incapacidad de mantenerse al día en la tecnología que se renueva cada vez enperíodos más breves, obtención de los resultados de la investigación-desarrollo demasiadotardíamente, introducción de nuevos productos en el mercado también tardíamente y tentaciónde tomar decisiones apresuradas que resultan costosas.

No hay dos proyectos iguales. Siempre hay diferencias en la tecnología, en lalocalización geográfica, en el cliente, en los términos contractuales, en los plazos, en elaspecto financiero, en los factores internacionales, todo lo cual requiere una visión amplia yflexible para afrontar la gerencia de proyectos.

La gerencia de proyectos puede ser vista, por lo tanto, desde distintos ángulos, comouna amenaza, un nuevo reto, un área de investigación, o un medio para alcanzar un fin.

1.2  Sistemas (5)La teoría general de sistemas ha existido desde hace mucho tiempo. Uno de los métodos másusualmente aceptado y utilizado en los procesos de investigación y dirección es el de enfoqueen sistema, llamado a veces enfoque sistémico. Se considera que la gerencia de proyectos esun desprendimiento de la gerencia con enfoque de sistema.

Puede definirse un sistema, como un conjunto de elementos, propiedades y relacionesque, perteneciendo a la realidad objetiva, representan para el sujeto, el objeto de su estudio oanálisis. Un sistema es un todo y, como tal, es capaz de poseer propiedades o resultados queno son posibles de hallar en sus componentes vistos en forma aislada (efecto cinegético). Todoeste complejo de elementos, propiedades, relaciones y resultados se produce en determinadas

condiciones de espacio y tiempo.Todo sistema está en relación con un medio determinado. El medio está formado por

todos aquellos elementos, propiedades y relaciones que, estando de alguna forma conectadoscon el sistema (intercambio de energía, informaciones, productos, ideas, etc.) no pertenecen almismo. Estas conexiones son básicamente de dos tipos: del medio hacia el sistema(magnitudes de entrada) y del sistema hacia el medio (magnitudes de salida).

Las magnitudes de entrada, conocidas también como causa exterior, perturbación,acción, estímulo, etc., constituyen la forma en que el medio actúa sobre el sistema,provocando en este determinado efecto. Las magnitudes de salida, conocidas también comoefecto, resultado de la perturbación, reacción, respuesta, etc., constituyen la forma en que el

sistema actúa sobre el medio.Al sistema se le supone uno o varios algoritmos o capacidades de transformación que

le permiten convertir las magnitudes de entrada en magnitudes de salida. Esos algoritmos ocapacidades pueden ser de la naturaleza más variada y compleja, según el sistema de que setrate. Todos los elementos y propiedades del sistema están interrelacionados e interconectadosde forma tal que el sistema actúa como una unidad y posee un conjunto de nuevaspropiedades: las del sistema.

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Los sistemas pueden ser clasificados atendiendo a diferentes criterios, como son lossiguientes:

a)  De acuerdo con su relación con el medio: cerrados, semicerrados y abiertos

b)  De acuerdo con su complejidad: simples, complejos y sumamente complejos

c)  De acuerdo con su predictibilidad: deterministas y probabilistasd)  De acuerdo con su estabilidad: inestables, estables y ultra estables

e)  De acuerdo con su capacidad de regulación: autorregulados o autoorganizados y noautorregulados

f)  De acuerdo con su origen: naturales y artificiales

g)  De acuerdo con sus componentes: físicos, sociales, de procedimiento y conceptuales.

Los sistemas están integrados en subsistemas, y si cada uno de estos es tomadoaisladamente, puede ser analizado como un sistema en sí. Un sistema siempre forma parte deun sistema mayor, del cual entonces puede ser considerado un subsistema.

1.3  Enfoque en sistema (5, 11)

El enfoque en sistema o enfoque sistémico se ha aislado como método del conocimiento y seva generalizando su aplicación en variados campos, como el de la gerencia y, dentro de esta, lagerencia de proyectos. Es así como, en la actualidad el enfoque  sistémico y en Venezueladonde se ha estado produciendo un proceso que requiere de proyectos para la ejecución de unimportante cambio en las políticas macroeconómicas gubernamentales. Esto origina unadinámica de cuantiosas inversiones. La industria depende principalmente de la interpretaciónde estos cambios y de su gerencia. Esto ha generado toda una gama de oportunidades ydesafíos de negocios. Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vezcon más intensidad, por la necesidad de contar con proyectos que solucionen problemas a las

empresas, organizaciones y a la gente en general.Es así como las empresas más preocupadas por sus gastos, buscan y aplican nuevas

tecnologías, donde se exigen mayores niveles cognoscitivos, con una visión diferente de lagente y con una necesidad de gerenciar de manera óptima los escenarios que el sectorindustrial le plantea. Es por ello que al analizar a las empresas u organizaciones en donde losproyectos cobran importancia es conveniente partir de la consideración básica siguiente:

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  Las empresas son organizaciones sociales integradas por tres subsistemas (Humano,

Tecnológico, Económico) y su

entorno; la interacción de estos tres

subsistemas y el entorno genera

transacciones orientadas a la

ejecución de sus estrategias y al logrode sus metas; la optimi-zación de

estas transacciones conduce al

cumplimiento de sus misiones; en

consecuencia, las empresas son

 productivas. (Ver figura 1)

Al seleccionar una empresacomo objeto de estudio se observaque las demás empresas junto con elentorno forman el sector industrial y,

en general, el entorno donde estaempresa se desenvolverá y con el cual

generará un gran número de transacciones que unidas a las de la propia empresa constituyen eltotal de las transacciones que la gerencia debe manejar.

Estas transacciones requieren de personal con altos niveles de conocimientos, y son losingenieros uno de los profesionales a protagonizar la gerencia de estas transacciones que a suvez son la fuente de recursos para “ Proyectos” que deben ser satisfechos. Estos recursospueden expresarse a través de una visión sistémica de la empresa y agruparse atendiendo a susubsistema de origen. Ver figura 2

SUBSISTEMAHUMANO

SUBSISTEMATECNOLÓGICO

SUBSISTEMAECONÓMICO

SUBSISTEMAHUMANO

SUBSISTEMATECNOLÓGICO

SUBSISTEMAECONÓMICO

SUBSISTEMAHUMANO

SUBSISTEMATECNOLÓGICO

SUBSISTEMAECONÓMICO

ENTORNO

 Fig. 1. La empresa como sistema.

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Fig. 2. Visión sistémica de la empresa y sus proyectos.Es así como las fuentes de proyectos provenientes de los Subsistemas Humano,

Tecnológico, Económico y el Entorno son agrupados para formar los conjuntos de recursos

que influyen en la ejecución de proyecto, los cuales son definidos como los conjuntos Gente,Tecnología, Dinero y Entorno respectivamente. (Ver figura 3.)

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Fuerza laboral

ExpectativasHabilidades

Capacidad Inst.

Procesos

Materia prima

Capital

F. de Capital

Costos

Gente

Actores

Tecnología

Dinero

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

R. Laborales

Politica de per.Cargos

Estructura

Tecnología

Procesos

Costos stándar

Politica finac.

Est. de Capital

Presupuesto

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Meritos

Supervisión.Conflitos

Opr. de equipo

Procesos

Costo de Oper.

Inversiones

C. de Capital

Tasa financiera

Calidad

de vida

Productos

BienesServicios

Ganancias

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Claridad de rol

MotivaciónCrec. Personal

Oportunidad

Calidad

Cantidad

B. general

E. de resultado

Rentabilidad

ResultadosinternosAporte

Proceso, metasy estrategias

INSUMOS TRANSFORMACION EXUMOS

Gerencia de Proyectos

   P   l  a  n   i   f   i  c  a  c   i   ó  n

   P  r  o  g  r  a  m  a  c   i   ó  n

   D   i  r  e  c  c   i   ó  n

   C  o  n   t  r  o   l

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Fuerza laboral

ExpectativasHabilidades

Capacidad Inst.

Procesos

Materia prima

Capital

F. de Capital

Costos

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Fuerza laboral

ExpectativasHabilidades

Capacidad Inst.

Procesos

Materia prima

Capital

F. de Capital

Costos

Gente

Actores

Tecnología

Dinero

 

Gente

Actores

Tecnología

Dinero

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

R. Laborales

Politica de per.Cargos

Estructura

Tecnología

Procesos

Costos stándar

Politica finac.

Est. de Capital

Presupuesto

Dinero

 

Actores

Gente

Tecnología

Dinero

 

Actores

Gente

Tecnología

Dinero

 

Actores

Gente

Tecnología

 

R. Laborales

Politica de per.Cargos

Estructura

Tecnología

Procesos

Costos stándar

Politica finac.

Est. de Capital

Presupuesto

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Meritos

Supervisión.Conflitos

Opr. de equipo

Procesos

Costo de Oper.

Inversiones

C. de Capital

Tasa financiera

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Meritos

Supervisión.Conflitos

Opr. de equipo

Procesos

Costo de Oper.

Inversiones

C. de Capital

Tasa financiera

Calidad

de vida

Productos

BienesServicios

Ganancias

 

Calidad

de vida

Productos

BienesServicios

Ganancias

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Dinero

Actores

Gente

Tecnología

 

Claridad de rol

MotivaciónCrec. Personal

Oportunidad

Calidad

Cantidad

B. general

E. de resultado

Rentabilidad

Resultadosinternos

Dinero

 

Actores

Gente

Tecnología

Dinero

 

Actores

Gente

Tecnología

Dinero

 

Actores

Gente

Tecnología

 

Claridad de rol

MotivaciónCrec. Personal

Oportunidad

Calidad

Cantidad

B. general

E. de resultado

Rentabilidad

ResultadosinternosAporte

Proceso, metasy estrategias

INSUMOS TRANSFORMACION EXUMOS

Gerencia de Proyectos

   P   l  a  n   i   f   i  c  a  c   i   ó  n

   P  r  o  g  r  a  m  a  c   i   ó  n

   D   i  r  e  c  c   i   ó  n

   C  o  n   t  r  o   l

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Fuente: Tesis doctoral, Modelo Integral de la Productividad (MIP), Miguel Nuñez.

Fig. 3. Fuentes de recursos para proyectos

El ordenamiento de estas actividades de proyectos en conjuntos, la interacción de estosconjuntos y su entorno sobre la base de que la satisfacción de estas actividades de proyectospermite afirmar que:

  La gerencia de proyectos utiliza los recursos permitiéndole a las empresas u

organizaciones en general actuar optimizando los aportes de los conjuntos gente, latecnología y el dinero ejecutando así proyectos que le permiten ser mas productivas.

Luego, se considera que los recursos a procesar de una empresa u organización con elobjetivo de ejecutar un proyecto tiene su origen en los tres conjuntos y su entorno. Esos tresconjuntos son:

a)  Conjunto Gente, integrado por las personas de la empresa, su estructura organizativa, laspolíticas, convenios, acuerdos, que la empresa mantiene con dichas personas, es decir, susrelaciones industriales.

b) 

Conjunto Tecnología, integrado por los insumos y sus costos, los procesos, los exumos ysus precios y los flujos informativos relativos a todos estos.

c)  Conjunto Dinero, integrado por las políticas económicas y financieras, inversiones,capitales, dividendos.

d)  Entorno, integrado por las políticas gubernamentales, leyes, reglamentos, asociacionesrelacionadas con la industria. 

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Cada uno de los elementos de esos conjuntos y cada conjunto ejerce su influencia sobreel proyecto. La esencia del enfoque sistémico consiste en estudiar el objeto de investigacióncomo un sistema, lo que implica:

a)  Estudiar el objeto como un todo y, al mismo tiempo, como una composición dedeterminados subsistemas.

b)  Identificar el papel relativo de cada uno de los subsistemas dentro del sistema total.

c)  Identificar las propiedades y los objetivos (esto último en el caso de los sistemasartificiales) del sistema, sus subsistemas y elementos, así como la interrelación positiva onegativa de esa red de propiedades.

d)  Estudiar e identificar las leyes y principios que rigen el comportamiento del sistema yrevelar cómo lograr respuestas dadas en el mismo, a partir de la introducción dedeterminados estímulos.

e)  Identificar cómo se regula el sistema y cuáles son las características de su estado

f)  Estudiar la interacción del sistema con su medio, así como del medio con el sistema

g)  Estudiar la estructura y las características del sistema, sus subsistemas y elementos, en eltiempo y el espacio.

h)  Introducir la posibilidad de estudiar el propio sistema como parte de un sistema mayor y,al mismo tiempo, la de estudiar sus subsistemas como si fueran sistemas.

i)  Introducir la posibilidad de emplear niveles o enfoques distintos de descripción del sistemade acuerdo con infinidad de puntos de vista, cada uno de los cuales solo reflejará una partede la estructura compleja del sistema y de sus relaciones. Todas estas descripcionescomponen un sistema muy útil para profundizar en el conocimiento del objeto.

1.4  Programas y proyectos (11)

Los programas pueden ser considerados como los elementos de primer nivel de unsistema. Los programas son las tareas integradas, con plazos delimitados, que es necesarioacometer para alcanzar un determinado propósito. Por lo general, implican años.

Los programas pueden ser analizados como subsistemas. Sin embargo, los programasgeneralmente se definen dentro de determinados plazos, mientras que los sistemas existensobre una base de continuidad.

Los proyectos también constituyen esfuerzos delimitados en el tiempo, con plazos másbreves que los programas, y son la desagregación de primer nivel de los programas. Losproyectos, dentro de un programa, son tareas con una fecha de inicio y una fecha determinación, que generalmente se refieren a un propósito primario.

Muchas veces se utilizan indistintamente las denominaciones de programas oproyectos. Esto no es importante, pues tanto a los unos como a los otros les son aplicables lasmismas políticas, procedimientos y orientaciones.

Los proyectos en realidad son un empeño ad hoc, es decir, único, no repetitivo,constituido por un conjunto de actividades interdependientes, con un objetivo muy definidoque se debe alcanzar en determinado plazo y, normalmente, dentro de un presupuesto. Bajo

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esta concepción, pueden considerarse ejemplos de proyectos en una gran empresa industrial,entre otros, los siguientes:

a)  La investigación y desarrollo de un nuevo proceso, tecnología o producto.

b)  El desarrollo de un estudio de factibilidad sobre una remodelación, o ampliación de unaplanta, o la instalación de una nueva planta.

c)  La ejecución de una inversión.

d)  El proceso integral desde un estudio de factibilidad hasta la puesta en marcha.

e)  El mantenimiento o reparación de una instalación compleja o planta completa, quenormalmente implica una parada de planta.

f)  El estudio de un cambio organizacional.

1.5  Etapas del ciclo de vida (4, 11)

Todo proyecto tiene varias etapas o fases de desarrollo. Una clara comprensión de esas fasespermite al gerente controlar mejor los recursos con vistas a alcanzar las metas deseadas. A las

fases de desarrollo como conjunto se les denomina ciclo de vida. Estas etapas son diferentes yreciben denominaciones distintas cuando se analizan, pueden identificarse las fases siguientes:Concepción; Definición; Ejecución; Operación; Conclusión.

1.5.1  La primera fase, o de concepción del proyecto contiene las actividades siguientes:

a)  Determinar las necesidades existentes o potenciales deficiencias vigentes.

b)  Establecer conceptos sistémicos que provean una guía estratégica inicial para resolver lasnecesidades o deficiencias existentes o potenciales.

c)  Determinar la factibilidad técnica, económica para desarrollar el proyecto.

d) 

Examinar las diversas alternativas para alcanzar los objetivos del proyecto.e)  Brindar respuestas iniciales a las preguntas siguientes:

¿Cuánto costará el proyecto? ¿Cuándo puede el proyecto estar disponible? ¿Qué hará elproyecto? ¿Cómo se integrará el proyecto a los sistemas existentes?

f)  Identificar los recursos humanos y de otra naturaleza requeridos para apoyar el proyecto

g)  Seleccionar los diseños iniciales del proyecto que satisfagan los objetivos del mismo

h)  Establecer una organización del proyecto.

1.5.2  La segunda fase o definición y, en esencia, constituye un ajuste o precisión de los

elementos descritos en la fase de concepción. Implica las actividades siguientes:a)  Firme identificación de los recursos humanos y de otra naturaleza requeridos.

b)  Preparación de las exigencias finales de comportamiento del proyecto.

c)  Preparación de los planes detallados que se requieren para apoyar al proyecto.

d)  Determinación de las exigencias reales de costo y plazo.

e)  Determinación de los subsistemas de apoyo.

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f)  Identificación y preparación inicial de los documentos necesarios para apoyar el sistema,tales como los relativos a políticas, procedimientos, descripciones de trabajo,presupuestos, fondos, y otros.

1.5.3  La tercera es la fase o ejecución del sistema e incluye actividades como lassiguientes:

a)  Actualización de todos los planes concebidos y definidos en las fases precedentes

b)  Verificación de las especificaciones del proyecto

c)  Preparación final y divulgación de todos los documentos relativos a políticas yprocedimientos

d)  Identificación y gerencia de todos los recursos requeridos para facilitar todo el proceso deejecución, tales como la fuerza de trabajo, los materiales y equipos, los inventarios, elcapital, etcétera

e)  Comienzo de la investigación, estudio, construcción, instalación, producción, en fin, de la

ejecución, según el tipo de proyecto de que se trate.f)  Desarrollo de las pruebas finales para determinar que el sistema hace lo previsto

g)  Elaboración de manuales técnicos y otra documentación pertinente que establezca cómose debe operar el proyecto

h)  Elaboración de planes de apoyo al proyecto durante su fase operacional.

1.5.4  La cuarta fase o de operación del proyecto incluye:

a)  Utilización de los resultados del proyecto por el pretendido usuario o cliente

b)  Integración del resultado del proyecto con los sistemas existentes

c)  Evaluación de la suficiencia técnica, económica y social del proyecto para satisfacerlas condiciones operacionales reales

d)  Retroalimentación a la organización encargada de desarrollar nuevos sistemas y proyectos

e)  Evaluación de la adecuación de los sistemas de apoyo.

1.5.5  La quinta y última fase, que es la de conclusión del proyecto comprendeactividades como las siguientes:

a)  Declinación de la organización establecida para el proyecto

b)  Desarrollo de planes para transferir la responsabilidad a las organizaciones de apoyo

c)  Transferencia de los recursos a otros sistemas o proyectosd)  Identificación de las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto,

incorporándolas a una base de datos cuantitativa y cualitativa que debe incluir:

Apreciación de la imagen por el usuario o cliente

Problemas mayores afrontados y sus soluciones

Avances tecnológicos

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Avances en el conocimiento relativo a objetivos estratégicos

Técnicas gerenciales nuevas o mejoradas

Recomendaciones sobre futuros trabajos de investigación y desarrollo

Recomendaciones sobre la gerencia de futuros proyectos, incluida las interfases

Debe poder inferirse que las fases se comportan, en efecto, en un ciclo. Las fases sesuceden, muchas veces con cierto solapamiento, sin límites claramente definibles, pero ya lafase final evalúa todos los esfuerzos realizados durante el desarrollo del proyecto, lo que deberetroalimentar a las fases conceptuales de nuevos proyectos. Hay otras formas de agrupar enfases el conjunto de actividades que típicamente han de desarrollarse en la gerencia deproyectos. No obstante, coinciden en su esencia.

1.6  Roles críticos (4)

Los nuevos enfoques organizacionales, como el de la gerencia de proyectos, consideran alrecurso humano como el elemento central para la continua innovación. La adecuada gerenciade proyectos y desarrollo de sus roles críticos ha demostrado ser un factor principal en lainnovación tecnológica en los países desarrollados. Con excepción del líder (gerente) delproyecto, los roles críticos no suelen estar especificados en las descripciones de puestos yfunciones de la organización, ya que no se ajustan a las jerarquías técnicas ni a lasadministrativas. Se constituyen en funciones roles informales. La inadecuada articulación y (o)determinación del balance de cada uno de los roles implica aumentar las posibilidades defracaso. La naturaleza y aspectos básicos de los roles pueden ser identificados como sigue:Generador de ideas (o científico creativo); Promotor de proyectos, campeón o empresario;Líder o gerente de proyectos; Actualizador o especialista; Patrocinador, asesor o padrino.

Generadores de ideas son aquellas personas que han desarrollado su potencialcreativo y que analizan y sintetizan informaciones referentes a mercados, tecnologías,

métodos, procedimientos y nuevos conocimientos científicos, a partir de las cuales generanideas de nuevos procesos, productos, equipos u otras actividades de valor.

Promotores de proyectos son aquellas personas que reconocen, proponen, presionan ydemuestran la factibilidad de una nueva idea, procedimiento o proceso tecnológico, con elobjetivo de lograr su aprobación formal por parte de la dirección de su organización o de otrasinstituciones.

El líder o gerente de proyectos lleva a cabo funciones de planeación y coordinaciónde las distintas actividades y recursos de toda naturaleza para la ejecución y puesta en prácticade una idea o proyecto. Esta persona ve incrementadas sus responsabilidades de acuerdo conla demanda del proyecto sobre los recursos de la empresa. Es quien debe integrar, motivar,

facilitar, comunicar y desarrollar los distintos entornos organizacionales para la fluidez y éxitodel proyecto.

Actualizador o especialista es la persona que colecta y analiza informacionesreferentes a cambios importantes en los ambientes interno y externo a la organización. Estasinformaciones se concentran en desarrollos en el mercado, sistemas de producción, y (o)tecnología, y provienen de fuentes diversas, como contactos personales, congresos y revistasespecializadas.

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Patrocinadores, asesores o padrinos son las personas que guían y orientan a loslíderes menos experimentados en el desarrollo del proyecto. Proveen discretamente su apoyo,protección, defensa y muchas veces, fondos informales, es decir, fondos de asignación noformalmente aprobados por la dirección de la organización.

Cada rol crítico no es necesariamente desempeñado por un solo individuo. A su vez, un

individuo no siempre desempeña el mismo rol crítico a lo largo de su carrera, ni todos losindividuos reúnen características personales y conocimientos y experiencia como paradesempeñar cualquier rol crítico. Por otro lado, a lo largo de las etapas de vida de un proyecto,los distintos roles adquieren importancia relativa diferente.

2  MODELOS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

La alta gerencia tiene la percepción de que las organizaciones, por su propia naturaleza, tienen

que ser dinámicas, es decir, deben ser capaces de reestructurarse según lo exijan lascondiciones del medio.

Partiendo de que todo sistema organizacional está integrado por recursos humanos,tecnológicos, económico, resulta obligatorio analizar los subsistema que agrupan estosrecursos, toda vez que la influencia de estos recursos varían de una situación a otra, no puedehaber una estructura organizacional ideal para hacer efectiva y eficiente a todo tipo deorganizaciones, y ni siquiera adecuada para el mismo tipo de organización en todas las etapasde su desarrollo. Hoy en día, la reestructuración organizacional resulta de un balance entre laescuela clásica o tradicional y la escuela que principalmente tiene en cuenta elcomportamiento humano. La gerencia debe tener en cuenta las necesidades de la empresa y lasnecesidades de los individuos.

La gerencia de proyectos en definitiva evolucionó a partir de las teorías gerenciales clásicas.Por lo tanto, debe revisarse este proceso evolutivo. Pero antes deben analizarse algunosprincipios básicos que es necesario observar para asegurar un adecuado flujo del trabajo.

2.1  Principios básicos del flujo del trabajo (11, 14)

Las estructuras organizacionales muchas veces producen cambios sustanciales en el papel quedesempeñan los individuos tanto en la organización formal como en la informal. Sin embargo,cualquiera que resulte ser el modelo organizacional que se adopte, deben establecerse canalesformales de manera que cada individuo tenga una identificación clara de cuáles son losprincipios básicos a fn de asegurar un adecuado flujo del trabajo. Estos principios son laautoridad que se entiende el poder de actuar, de tomar decisiones, de ordenar. Y laresponsabilidad que se entiende la obligación de cumplir con el papel y las tareas asignadas yde responder por las acciones u omisión de acciones. Desde luego, debe existir una realcorrespondencia entre autoridad y responsabilidad.

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En una organización se puede delegar autoridad hacia abajo. Quien recibe autoridad asumeresponsabilidad. Pero quien delega autoridad no puede hacer dejación de su responsabilidad, laque de hecho se incrementa al delegar parte de su autoridad.

Cuando los individuos que reciben autoridad, temiendo por la consecuente responsabilidad

consultan todo con su jefe, se dice que se está haciendo uso de una delegación inversa, lo quees imprudente para un normal flujo del trabajo.

Conjuntamente con la adecuada correspondencia entre responsabilidad y autoridad, para queestas puedan ser ejercidas es necesario que exista correspondencia entre esta pareja y lasfunciones y jerarquía del cargo, así como internamente entre estas dos últimas. Por lo tanto,dada una tarea a ejecutar, adecuadamente concebidas las funciones y jerarquía, delegada laautoridad necesaria y suficiente y asumida plenamente la consecuente responsabilidad, debehaber un adecuado flujo del trabajo. En todo modelo organizacional se procura garantizar eladecuado flujo del trabajo y evitar conflictos mediante el establecimiento de reglas yprocedimientos, procesos de planificación, referencias jerárquicas y contactos directos.

2.2  Modelos organizacionales básicos

Históricamente pueden identificarse el modelo lineal, el modelo funcional y el modelo lineal-funcional.

 Modelo lineal (14)

Es el más simple. Todas las funciones de dirección se concentran en el dirigente de lasubdivisión de que se trate y a él están subordinados todos los ejecutores directos.

Esquemáticamente puede representarse como en la figura 2.1.

EJECUTOR EJECUTOR EJECUTOR

DIRIGENTE

 

Fig. 2.1 Modelo de organización lineal

Mediante este modelo se da origen a la línea vertical de la dirección, ejerciéndose una

influencia directa sobre los subordinados, lo que evita el surgimiento de tareas contradictoriasy fortalece la dirección única y la responsabilidad individual. Aunque solo aparecen reflejadosdos niveles en la figura 2.1, es evidente que el árbol puede crecer en el sentido vertical.

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 Modelo funcional (14)

Como antípoda del modelo lineal se conoce el modelo funcional. Este se basa en la divisióndel trabajo de la dirección por funciones, siendo desarrolladas cada una de estas por unaespecialista o una subdivisión completa. La autoridad y la responsabilidad en cuanto a la

impartición de órdenes a los ejecutores corresponde a cada especialista o subdivisión dentro desu campo de especialización. Puede ser representada esquemáticamente como en la figura 2.2. 

ORGANO EJECUTOR

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

ORGANO FUNCIONAL

GERENTE

 

Fig. 2.2 Modelo de organización funcional

En la estructura funcional se hace un amplio uso de especialistas y existe, por lo tanto, un altonivel de especialización de la dirección, lo cual brinda la posibilidad de argumentar y elaborarlas decisiones con gran profundidad. Da origen al serio inconveniente, sin embargo, de que losejecutores, al recibir órdenes de varios órganos funcionales que les son superiores, puedenconfrontar situaciones de tareas contradictorias, no pudiendo discernir cuál priorizar, cuálorden acatar. Además, los canales de impartición de órdenes y de brindar informacionesresultan tan numerosos como órganos funcionales existan.

 Modelo lineal-funcional (11,14)

El tipo de modelo organizacional que tiende a conjugar las ventajas de los dos anteriores es elmodelo lineal-funcional. En este caso se toma como base la estructura lineal, pero en cadasubdivisión de cada nivel de dirección (de acuerdo con la complejidad del trabajo) se creanestados mayores, es decir, órganos funcionales asesores del dirigente, especializado cadaórgano en una determinada área de actividad; pero las órdenes se emiten por los canales de laestructura lineal. Puede ser representado según la figura 2.3.

ORGANO EJECUTOR ORGANO EJECUTOR ORGANO EJECUTOR ORGANO EJECUTOR

ORGANO FUNCIONAL ORGANO FUNCIONAL ORGANO FUNCIONAL ORGANO FUNCIONAL

GERENTE

 

Fig.2.3 Modelo organizacional lineal-funcional

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Un ejemplo de estructura según el modelo organizacional lineal-funcional, que es el que se havenido aplicando tradicionalmente en el mundo empresarial, puede observarse en la figura2.4. (11)

NIVEL DIRECTIVO

NIVEL DEPARTAMENTAL

NIVEL DIVISIONAL

NIVEL DE SECCION

RESPONSABILIDAES FUNCIONALES

INGENIERIA PRODUCCION VENTAS ADMINISTRACION

GERENTE GENERAL

 

Fig. 2.4 Ejemplo de estructura según el modelo lineal-funcional

2.3  Modelos organizacionales por proyecto

 Modelo de gerencia de proyectos por departamento 

Según surge la necesidad a que se ha hecho referencia antes de tener en cuenta el concepto deproyectos, aun dentro del modelo organizacional lineal-funcional, se crea la figura del líder ogerente de proyectos por departamentos, como puede observarse en la figura 2.5. (11)

NIVEL DE SECCIONNIVEL DE SECCION NIVEL DE SECCION

GERENTE DE PROJECTO

DEPARTAMENTO X

GERENTE DE PROJECTO

DEPARTAMENTO Y

GERENTE DE PROJECTO

DEPARTAMENTO Z

JEFE DE DIVISION

 

Fig. 2.5 Modelo de gerencia de proyectos por departamento

Este modelo ha demostrado ser efectivo para coordinar e integrar las actividades inherentes aun proyecto dentro de cada departamento, pero cuando las actividades exigían pasar los límitesdel departamento funcional, surgían los conflictos. El gerente de proyectos de undepartamento carecía de autoridad para coordinar actividades en otro departamento. Además,la creación de este nuevo puesto de trabajo dentro de un departamento provocaba conflictosinternos, pues era considerado como una posición superior, con mayor poder, ¿a quiénasignárselo?, ¿sobre cuáles bases?

 Modelo de gerencia de proyectos por grupos de trabajo

La racionalidad de este modelo se basa en que la integración podría lograrse mediante laasignación de un representante de cada departamento funcional a un grupo de trabajo que

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atendería un determinado proyecto, bajo la coordinación de un departamento de enlace. Unejemplo de su concepción puede observarse esquemáticamente en la figura 2.6. (11)

FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL

FLUJO INFORMAL DE AUTORIDAD

DEPT. COORDINACION DEPT. ELECTRONICA DEPT. TERMODINAMICA DEPT. ESTRUCTURAS DEPT. I & D

DIVISION DE INGENIERIA

 

Fig. 2.6 Gerencia de proyectos por grupo de trabajo con departamento de enlaceLa función principal del departamento de enlace se concibe como de realizar transaccionesentre los departamentos funcionales involucrados en el proyecto, recibiendo su autoridad del jefe de la división correspondiente. El personal de los departamentos funcionales asignado alproyecto, no obstante, en la práctica se mantiene bajo la influencia de sus superiores

  jerárquicos, los gerentes funcionales. Y el departamento de enlace no podía resolver losconflictos, que en definitiva terminaban sometidos, mediante la aplicación de la referencia jerárquica, a la atención del jefe de la división. Similarmente, no podía resolver problemasfuera de una división dada, por ejemplo, fuera de la de Ingeniería, en relación con la deProducción, por lo que este modelo resulta, en esencia, un escalado de la gerencia deproyectos por departamento.

 Modelo de gerencia de proyectos por línea y staff  (11)

Por las limitaciones inherentes al modelo anterior se concluyó que la dirección de un proyectotenía que ser realizada por personal cuya lealtad principal estuviera orientada al proyecto dado.

Para esto, la gerencia del proyecto debería estar separada de la influencia de los gerentesfuncionales. Así surge la gerencia de proyectos de línea y staff , que se ilustra mediante lafigura 2.7.

AUTORIDAD FORMAL

AUTORIDAD FORMAL O INFORMALO FLUJO DE INFORMACION

GERENTE DE PROYECTO

GERENTE DEPARTAMENTAL GERENTE DEPARTAMENTAL

GERENTE DE DIVISION

 

Fig. 2.7 Gerencia de proyectos por línea y staff  

De la propia figura puede inferirse que también se pueden presentar conflictos de autoridad:para los gerentes superiores resultaba difícil delegar mucha autoridad; para los gerentes

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departamentales resultaba difícil compartir la autoridad sobre sus subordinados con el gerentede proyectos. Y, al igual que en los casos anteriores, este último carecía de autoridad fuera desu división.

 Modelo de gerencia de proyectos por producto  

En este modelo, cuyo esquema puede observarse en la figura 2.8, prácticamente se crea unadivisión dentro de una división. El gerente de proyectos posee autoridad de línea, delegada porla alta gerencia, sobre las subdivisiones que intervienen en el proyecto. Los conflictos debenresultar mínimos, las comunicaciones resultan cortas, efectivas.

ING PRODUCCION

PRODUCTO A

GERENTE

ING PRODUCCION

PRODUCTO B

GERENTE

ING PRODUCCION

PRODUCTO C

GERENTE

GERENTE GENERAL

 

Fig. 2.8 Gerencia de proyectos por producto

Es un modelo útil en tanto exista una buena continuidad de proyectos, el trabajo se convierteen estable. Pero si el flujo de proyectos es relativamente pobre, se presenta el problema de quéhacer con el personal asignado, a la conclusión del proyecto. Esto, conocido por el personal, aveces provoca reticencia en cuanto a incorporarse a los proyectos, lo que puede hacer difícil

captar al personal de mayor experiencia, al más calificado.

 Modelo de gerencia de proyectos matricial 

El modelo matricial constituye un intento de combinar el modelo organizacional básico lineal-funcional con el modelo de gerencia de proyectos por producto, en la búsqueda de combinarlas ventajas de ambos. Una estructura matricial típica se muestra en la figura 2.9.

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RESPONSABLE DE PROYECTOR

E

S

P

O

N

S

A

B

L

E

F

U

N

C

I

O

N

A

L

GERENCIA

PROYECTO X

GERENCIA

PROYECTO Y

GERENCIA

PROYECTO Z

INGENIERIA OPERACIONES FINANZAS

GERENTE GENERAL

 

Fig. 2.9 Gerencia de proyectos matricialCada gerente de proyecto reporta al dirigente de mayor nivel en la estructura. Como cadaproyecto tiene su propia razón de ser en función de los intereses de la empresa, la autoridad, elpoder de cada gerente de proyecto proviene de ese máximo dirigente y, consecuentementeasume la plena responsabilidad por su éxito. Los departamentos funcionales, por otra parte,mantienen su responsabilidad funcional en cuanto a la excelencia del proyecto.

Deben mantenerse presentes algunas reglas para el buen desarrollo del modelo organizacionalmatricial para la gerencia de proyectos, como las siguientes:

1.  Por cada área funcional debe haber un participante dedicado exclusivamente alproyecto

2.  Deben existir canales tanto horizontales como verticales para el establecimiento decompromisos

3.  Debe existir un método efectivo para la rápida solución de los conflictos4.  Debe haber canales de comunicación y libre acceso entre los gerentes de proyectos5.  Todos los gerentes de proyectos deben participar en el proceso de planificación6.  Todos los gerentes de proyectos deben estar en la disposición de negociar por los

recursos, entre sí y con los gerentes funcionales7.  Las líneas horizontales (los proyectos) deben funcionar como entidades separadas,

excepto en cuanto no sea posible desde el punto de vista administrativo general.

No cabe duda de que entre los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales debensostenerse negociaciones continuamente, puesto que cada uno mantiene determinadaautoridad. La visión del proyecto y la visión funcional no pueden independizarse totalmente,deben interactuar.

Debe resultar evidente que el modelo organizacional de gerencia de proyectos matricial es elmás complejo, pero presenta indiscutibles ventajas, como las siguientes:

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1.  El gerente del proyecto mantiene el máximo control de los recursos, incluido elpersonal y el costo

2.  Las políticas y los procedimientos pueden ser establecidos independientemente paracada proyecto, en tanto no contradigan a los de la empresa

3.  Es posible brindar respuestas rápidas a los cambios, a la necesidad de resolver

conflictos y, en general, a las necesidades del proyecto4.  Las organizaciones funcionales existen, principalmente, para apoyar los objetivos delos proyectos

5.  Cada individuo tiene una base a la cual retornar tras la conclusión de un proyecto Cadaindividuo puede sentir mayor motivación para incorporarse a los proyectos y a cadauno se le puede trazar una ruta para su desarrollo

6.  Se puede compartir a personal clave y, con esto, reducir el costo de cada proyecto7.  Se puede mantener el desarrollo de una base técnica sólida, dedicando mayor tiempo a

la solución de problemas complejos. Los conocimientos y la experiencia puedenbrindarse a todos los proyectos por igual

8.  Se minimizan los conflictos, y aquellos que requieren la aplicación de la referencia

 jerárquica son resueltos más fácilmente9.  Se tiene un mejor balance entre el tiempo, el costo y el desempeño.

Siempre se pueden identificar desventajas, que para este caso del modelo organizacional degerencia de proyectos matricial serían las que a continuación se indican:

1.  Para la empresa en su conjunto, los costos pueden elevarse, por la mayor cantidad depersonal, principalmente administrativo

2.  Cada organización de proyectos opera independientemente, por lo que puede haberduplicación de esfuerzos

3.  Se requieren mayores esfuerzos y tiempos iniciales para definir políticas y

procedimientos4.  Puede haber determinada predisposición por parte de los gerentes funcionales, enatención a sus propias prioridades departamentales

5.  Aunque la rapidez de respuesta para problemas individuales puede ser grande,también puede ser escasa para la matriz en su conjunto, sobre todo en el caso deproyectos que requieren de muy ágil desenvolvimiento

6.  Hay que llevar un monitoreo cuidadoso del balance entre tiempo, costo y desempeño.

 Modificaciones del modelo de gerencia de proyectos matricial (11)

En empresas grandes, con un gran número de proyectos, el modelo anterior puede implicarque el gerente general no pueda brindar una atención adecuada a cada uno y a todos losproyectos. De ahí que puede surgir la variante que se muestra en la figura 2.10.

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GERENCIAPROYECTO X

GERENCIAPROYECTO Y

GERENCIAPROYECTO Z

DIRECTORGERENCIA DE PROYECTO

DIRECTORINGENIERIA

DIRECTORPRODUCCION

DIRECTORFINANZAS

GERENTE GENERAL

 

Fig. 2.10 Desarrollo de un director de gerencia de proyectosEn este caso, el director de la gerencia de proyectos libera al gerente general de la rutina diaria

de monitorear todos los proyectos. Es un gerente de proyectos, un gerente de individuos, ungerente de cambios, y un gerente de sistemas. Es un enlace entre los gerentes de cada proyectoy la gerencia general, así como con respecto a los directores o gerentes funcionales.

Si las complejidades de la empresa son aun mayores, nuevos conflictos surgen y puederesultar práctica otra modificación como la que se muestra en la figura 2.11.

X

Z

Y

OFICINA DE CONTROL DE PROYECTOS

GERENCIA

PROYECTO X

GERENCIA

PROYECTO Y

GERENCIA

PROYECTO Z

DIRECTOR

GERENCIA DE PROYECTOS

INGENIERIA

DE PROYECTOS

OTROS

DIRECTOR

INGENIERIA

DIRECTOR

PRODUCCION

DIRECTOR

FINANZAS

GERENTE GENERAL

 

Fig. 2.11 Desarrollo de un ingeniero jefe del proyecto

Aquí, la modificación al modelo organizacional de gerencia de proyectos matricial con undirector de gerencia de proyectos consiste en la incorporación de un ingeniero jefe de cadaproyecto que actúa como segundo del gerente de proyectos y que es responsable de toda la

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ingeniería del proyecto y, aunque asignado al proyecto particular, permanece funcionalmentesubordinado al área de ingeniería. Todo el personal de ingeniería se adscribe a esta nuevafigura, mientras que al gerente de proyectos se subordina directamente todo el resto delpersonal del proyecto.

2.4  Criterios de selección del modelo organizacional (11)

Lo primero que debe hacerse es precisar si hace falta, si conviene, una estructura de gerenciade proyectos. Si no, el modelo organizacional permanece tradicional, clásico. En términosgenerales, el enfoque de gerencia de proyectos puede ser aplicado acertadamente cuandoconcurren determinadas circunstancias:

1.  Por una sola vez, o poco frecuente, o nueva a la organización existente.2.  Definible en términos de una meta específica.3.  De cierta complejidad con respecto a la interdependencia de las tareas que implica.

4. 

De importancia para la empresa.Para estas circunstancias que pueden presentarse eventualmente, no parecería oportunoadoptar como modelo organizacional estable, permanente alguno de los últimos analizadoscon respecto a la gerencia de proyectos. Pero sí podría aplicarse casuísticamente alguno delos primeros modelos estudiados.

Cuando las situaciones reúnen circunstancias como las mencionadas anteriormente, pero estasconcurren con frecuencia, con continuidad, entonces sí vale considerar seriamente adoptar unmodelo organizacional estable de gerencia de proyectos. En tales casos deben tomarse encuenta, entre otros, factores como los siguientes:

1.  Naturaleza del trabajo de la empresa2.  Diversidad de líneas de productos3.  Ritmo de cambio de las líneas de productos4.  Interdependencia de las subdivisiones5.  Nivel de la tecnología6.  Presencia de las economías de escala7.  Tamaño y complejidad de la empresa8.  Particularidades de la empresa, como mecanismos vigentes de integración, estructura de

autoridad, distribución de influencias y sistemas de información.

Sobre tales bases, debidamente analizadas, evaluadas y ponderadas, teniendo en cuenta lasventajas y desventajas relativas a cada modelo organizacional de gerencia de proyectostratado, y preferiblemente mediando la consulta a expertos, debe resultar posible una adecuadaselección de un modelo que tendrá la combinación de enfoques tradicionales y modernos,cumplirá los principios básicos del flujo de trabajo y rendirá los propósitos que se persiguenmediante un modelo organizacional de gerencia de proyectos.

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3  FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente alplanteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantas, una necesidad humana.Cualquiera que sea la idea que se pretende implantar, la inversión, la metodología o la

tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente a la búsqueda de proposiciones coherentesdestinadas a resolver las necesidades de la persona.

El proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solución de unproblema (reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos) o la formapara aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solución deun problema de terceros (demanda insatisfecha de algún producto, sustitución deimportaciones de productos importados).

La finalidad de un proyecto, es aportar elementos de juicio para tomar decisiones sobresu ejecución o el apoyo que se debiera prestar a su realización. Para ello deben analizarse

problemas técnicos, jurídicos, económicos, financieros, comerciales y administrativos. Estosdiversos aspectos se correlacionan en cada estudio parcial que compone la justificación delproyecto. Al llegar a la etapa del anteproyecto definitivo, todos esos problemas deberánhaberse aclarado de modo que se pueda tomar con seguridad la decisión de apoyar o no lainversión implicada en la idea original del proyecto. Ello requiere haber pasado, explícita eimplícitamente, formalmente o no dos etapas previas.

La primera corresponde a la identificación de la idea. Se trata de reconocer, basándoseen la información existente e inmediatamente disponible, si hay o no alguna razón bienfundada para aceptar o rechazar de plano la idea del proyecto. En esta primera etapa se trataríade definir y delimitar la idea de un proyecto, identificando sus posibles soluciones y

alternativas, técnicas y económicas.

La segunda etapa constituye el anteproyecto preliminar o estudio previo de factibilidad.Se trata de verificar que por lo menos una de las alternativas de solución es realizable, ademásde ser técnica y económicamente viable.

El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar todo lo concerniente a los estudiosasociados al proyecto, los cuales permitirán determinar la viabilidad del mismo; es decir,analizar todos los pasos que deben seguir los gerentes para no caer en la tentación desobredimensionar las capacidades de la técnica comúnmente denominada formulación yevaluación de proyectos.

3.1  NECESIDADES Y PROYECTOS

Descrito en forma general, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente alplanteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. Enesta forma, pueden haber diferentes ideas, inversiones de diversos montos, tecnologías ymetodologías con diversos enfoques, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del

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ser humano en todas sus facetas, como puede ser: educación, alimentación, salud, ambiente,cultura, etc.

Los proyectos nacen de problemas u oportunidades. En el trabajo pueden iniciarse por laalta gerencia, los clientes o miembros del personal. En la escuela, quizás lo sugieran los

maestros, los alumnos o la administración; en el hogar, quizás seamos nosotros mismos oalgún miembro de nuestra familia. El proyecto surge cuando alguien reacciona ante ciertonivel de frustración rodeando un problema o cuando alguien ve una oportunidad para unanueva empresa. El proyecto existe al tomarse la decisión de hacer algo sobre el problema uoportunidad y, habitualmente, se le asignan a alguien la responsabilidad de llevarlo a cabo.Ese “alguien” es el gerente del proyecto. 

Una necesidad crítica impulsa la dirección general a crear un tipo de dirección deproyecto. La necesidad surge de un problema o situación (interno o externo) que amenaza a laorganización, o bien le ofrece una oportunidad valiosa. Puede tratarse de un nuevo producto oservicio, o de un proceso o sistema novedoso, o del desarrollo de nuevos mercados; o puede

que se requiera reducir el tamaño de una división. En el proyecto pueden intervenir variosprofesionales provenientes de toda la organización, o unas cuantas personas de un solodepartamento. El proyecto puede requerir varios meses, o aun años, con grandes gastos, o sólounos días con poco o ningún costo.

Esta parte del panorama del proyecto, documenta no solamente esa necesidad sinotambién el beneficio que representa para la organización emprender el proyecto. Elplanteamiento deberá ser breve, conciso, e ir directamente al problema. Servirá como algunadescripción para aquellas personas que, aunque no implicadas directamente en el proyecto,pueden estarlo indirectamente en el apoyo del mismo, o simplemente necesitan saber lo que seva a emprender.

El “Proyecto de Inversión”, se puede describir como un plan que, si se le asigna

determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir unbien o servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general.

Por tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio, habránecesidad de invertir, pues hacerlo es la única forma de producir un bien o servicio. Es claroque las inversiones no se hacen solo porque alguien desea producir determinado artículo opiensa que produciéndolo va a ganar dinero. En la actualidad, una inversión inteligente,requiere una base que la justifique. Dicha base es precisamente un proyecto bien estructuradoy evaluado que indique la pauta que debe seguirse. De ahí se deriva la necesidad de elaborarlos proyectos

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3.2  FUENTES DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS

Dada la gran variedad de proyectos posibles y las limitaciones prácticas en cuanto a suestudio, es conveniente detallar las fuentes para la selección previa de las iniciativas ainvestigar. Una clasificación previa o presentación de algunas ideas como fuentes de origen de

los proyectos, puede servir como base para seleccionar los proyectos posibles, teniendopresente que las iniciativas de inversión tendrán que referirse siempre a alguna forma deexamen general de la economía.

Cabe destacar que los criterios de selección de los proyectos posibles no se excluyenentre sí y deben considerarse como sugerencias metodológicas que habrán de readaptarse deacuerdo con las circunstancias particulares en que se plantea cada problema y que serán tantosmás útiles y aprovechables cuanto más explícito y mejor estudiado esté el marco de referenciaen que están encuadrados. A continuación se presente una clasificación base y sencilla peraconocer la fuente de origen de los proyectos.

3.2.1  Proyectos que derivan del Plan de desarrollo Nacional o Regional

Si existe un programa global de desarrollo, las proyecciones y objetivos de producciónseñalados en dicho programa darán la pauta para seleccionar los proyectos que han deestudiarse. La selección de proyectos posibles podría utilizar dos criterios que no se excluyen:uno se basaría en la consideración de conjuntos de proyectos vinculados por factores técnicos,que se podrían llamar “complejos técnicos”, y otro en la consideración de conjuntos de

 proyectos vinculados por factores de localización, que se llamarían “complejos geográficos”. En el primer caso se trataría de hacer una lista de los posibles proyectos de cada sector

y de cotejar enseguida todas las listas para reagruparlas en conjuntos integrados técnicamente.

Por ejemplo, si en el programa se considera la instalación de una industria siderúrgica, lanecesidad de estudiar el proyecto se pondría de manifiesto en la proyección de los objetivosdel sector manufacturero; pero también podrá ser necesario estudiar los proyectoscomplementarios de producción de carbón, caliza, etc., que están en el sector primario deproducción.

De modo similar, si en el programa se incluye la sustitución del papel de diarioimportado por el fabricado aprovechando los recursos naturales propios, el proyecto industrialaparecerá en la lista de los proyectos manufactureros, pero dependerá, por razón de lademanda derivada, de proyectos forestales, de los de vialidad (carreteras), de energía eléctrica,correspondientes al sector primario o de servicios. Seleccionando conjuntos de proyectos coneste criterio técnico, se podrían determinar “complejos de producción” que darían la pauta

para preparar una serie de proyectos específicos.También puede ser útil abordar el problema a través de los aspectos geográficos oterritoriales del programa. Conocidos los objetivos de producción en cada sector económico yla localización de los recursos naturales básicos, será posible conformar complejos deproyectos sobre una base regional. Así, por ejemplo, en el caso de los bosques nacionales, elemplazamiento quedará señalado desde el principio y entonces se podrá concretar esteproyecto con otros que por razones evidentes también quedarán en la región, formando de estemodo complejos geográficos armónicos.

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Se podrían cotejar enseguida estos complejos deducidos del análisis territorial y delanálisis técnico, para formar finalmente una lista de proyectos concretos de estudio.

3.2.2  Proyectos que derivan de Estudios Sectoriales

Si se ha decidido realizar una programación sectorial, esto quiere decir que tendrán de hechopreferencia para la selección de los proyectos relativos al sector correspondiente: Agricultura,Minería, Transporte, etc.

3.2.3  Proyectos que derivan de Estudios de Mercados

El análisis de los mercados puede sugerir por sí sólo una cantidad de proyectos posibles. Enlos países poco desarrollados, la posibilidad se podría esquematizar como sigue:

Mercados de Exportación de bienes con ventajas comparativas, es decir, para cuyaproducción el país está bien dotado: Es el caso del café en Brasil, del azúcar en Cuba, de laminería en Venezuela y, en general, de aquellos bienes que se exportan directamente o queresultan de la manufactura de materias primas de producción peculiar del país. Cuando laproducción ha alcanzado ya niveles importantes, el problema central para los proyectosposibles de este tipo será el de la capacidad de absorción de los mercados internacionales.Dada la existencia de las condiciones naturales señaladas y la viabilidad de tales mercados,convendrá estudiar nuevos proyectos que aprovechen estas circunstancias.

Mercados de Exportación de bienes con ventajas competitivas, es decir, cuyaproducción no depende de condiciones naturales excepcionales. Se trata de bienes o servicioscapaces de competir en el mercado internacional, aun cuando en el país no existan condiciones

naturales especialmente favorables para su producción. Tal es el caso de la industriacinematográfica Mexicana, este ejemplo demuestra que a priori no conviene descartar laposibilidad de desarrollar producciones para las cuales no haya suficiente mercado interno yque deben competir en el mercado internacional. En muchos casos se presentaráncircunstancias de diverso tipo, que permitan desarrollar con éxito una nueva actividad capazde competir en el mercado. Así, por ejemplo, sus peculiares condiciones de acceso al mercadode bienes y capital del territorio de los Estados Unidos han permitido a Puerto Rico desarrollarmuchas manufacturas. Cabe recordar que no basta que tales facilidades exista: es necesariosaberlas aprovechar.Los proyectos que se desarrollan a base de los mercados locales, pueden ampliar suproducción para abastecer mercados vecinos aprovechando determinadas circunstancias

geográficas, o bien, a otros países poco desarrollados con los cuales se establecen conveniosde complementación. Debe señalarse la extraordinaria importancia de este tipo de acuerdos,que puede significar la diferencia entre producir en términos de eficiencia y en escala óptima,o producir caro, a escala no adecuada, o simplemente no producir determinados bienes.

Sustitución de Importaciones, Por lo general, la sustitución de bienes y serviciosimportados constituye una de las posibilidades más importantes para el desarrollo deactividades productoras nacionales. El examen cuidadoso de las estadísticas de importaciónpueden servir de base para una selección de proyectos posibles, considerando en una primera

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aproximación el quantum de importación de bienes específicos y la escala mínima deproducción de esos bienes.

Sustitución de productos artesanales por fabriles, Una investigación orientada aanalizar las posibilidades de sustitución de la producción artesanal y casera por la producciónfabril, puede sugerir el estudio de una serie de proyectos específicos. Desde un punto de vista

nacional, no se puede pretender, naturalmente, la sustitución total de este tipo de actividad, niconvendría hacerlo. Basta tener presente la artesanía artística y la de los servicios dereparación para reconocer la importancia de algunas formas artesanales de producción. Perohabrá otras que la fábrica puede sustituir con grandes ventajas, contribuyendo además a laelevación general de la productividad de la mano de obra.

Incremento de demanda interna, el crecimiento de la demanda de bienes y serviciosya atendida por empresas nacionales dependerá fundamentalmente del crecimiento de lapoblación, de los aumentos en el nivel de ingresos y de los precios. Las formas decomercialización también pueden influir considerablemente sobre la cuantía de la demanda,especialmente por su posible incidencia en los precios. La previsión de estos crecimientos dela demanda y el estudio de las formas de comercialización, pueden sugerir asimismo el estudio

de proyectos específicos.Incremento de demanda insatisfecha, Aún sin necesidad de una revisión más omenos sistemática de los mercados, o de los recursos naturales, la existencia reconocida depuntos de estancamiento o la necesidad de prever la satisfacción de servicios básicos,proporcionará también antecedentes para seleccionar proyectos posibles. Tal caso se dafrecuentemente en los sectores de la energía eléctrica y el transporte.

3.2.4  Proyecto para el Aprovechamiento de recursos naturales

Aparte de los ya citados, la investigación de otros recursos naturales sugerirá proyectos

posibles si los resultados preliminares justifican un análisis más detallado de su viabilidad.Este tipo de proyectos suele surgir también en virtud de innovaciones técnicas que dan valorpotencial a recursos que antes se consideraban carentes de valor.

3.2.5  Proyectos de Origen Político o Estratégico

Cabe mencionar, finalmente, el hecho de que muchos proyectos se estudian y ejecutan porrazones de estado o de urgencia nacional. Así, la estrategia militar, los problemas de ordenterritorial, las presiones políticas de diverso orden o los problemas de desocupación, puedendar lugar a la necesidad de estudiar proyectos concretos, de índole diversa según las

circunstancias.

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3.3  FORMULACIÓN DE PROYECTOS

El contenido de la formulación de un proyecto en esencia se corresponde con las fases deconcepción y definición del proyecto estudiadas en el capítulo 1. Algunos autores (4)resumen estas fases en una denominada fase conceptual, que incluye aquellas actividades que

van desde la germinación de la idea hasta la elaboración de la propuesta de ejecución y seincluyen, entre otras, las siguientes:

1.  Identificación de necesidades y oportunidades2.  Traducción de esas necesidades y oportunidades en un problema que debe ser resuelto

mediante el desarrollo de un proyecto3.  Ponderación y definición del problema4.  Determinación de los objetivos y metas por alcanzar5.  Análisis del ambiente del problema6.  Análisis de las potencialidades o recursos disponibles7.  Evaluación de la posibilidad de alcanzar los objetivos

8.  Estimación de los recursos necesarios9.  Elaboración de la propuesta del proyecto y su presentación10. Evaluación y selección con base en la propuesta sometida11. Decisión en cuanto a la ejecución del proyecto.

La formulación del proyecto como proceso comprende dos grandes etapas: la de preparacióny la de evaluación, apuntando que la de preparación tiene por objetivo definir todas lascaracterísticas que tengan algún grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos de fondos delproyecto, mientras que la de evaluación busca determinar la viabilidad del proyecto.Asimismo se expone que en la etapa de preparación se reconocen a su vez dos subetapas: unaque se caracteriza por recopilar información mediante estudios específicos, -de mercado, de

ingeniería, de organización, financiero y jurídico Esto se muestra esquemáticamente en lafigura 3.1.

FORMULACION DE PROYECTOS

PREPARACIÓN (ESTUDIOS)EVALUACION

MERCADO TECNICA ORGANIZACION FINANCIERO JURIDICO

Fig. 3.1 Proceso de estudio del proyecto

El estudio más simple es el denominado perfil o identificación de la idea, el cual se elabora apartir de la información existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. Entérminos monetarios solo presenta estimaciones muy globales de las inversiones, costos eingresos, sin entrar en investigaciones de terreno. En algunas obras (3), contenidos de estanaturaleza se identifican bajo la denominación de estudios de oportunidad.

Un segundo tipo de estudio es el llamado de prefactibilidad o también anteproyectopreliminar. Este profundiza la investigación, basándose principalmente en información de

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fuentes secundarias, para definir con cierta aproximación las variables principales referidas almercado, a las alternativas técnicas y a la capacidad financiera. En términos generales seestiman las inversiones probables, los costos de operación que demandará y los ingresos quegenerará el proyecto.

El estudio más acabado, denominado de factibilidad o anteproyecto definitivo se elaborasobre la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente de fuentes primarias deinformación.

Se estima que un estudio de oportunidad debe tener un nivel de precisión de 30%, unestudio de prefactibilidad, de 20%, y uno de factibilidad de 10%. A grandes rasgos, serecomiendan, para estudios de prefactibilidad o factibilidad, los contenidos siguientes:

1.  Resumen ejecutivo2.  Antecedente e historia del proyecto3.  Análisis del mercado.

4. 

Insumos5.  Localización: sitio y entorno6.  Ingeniería del proyecto7.  Costos de organización y costos fijos8.  Recursos humanos9.  Programa de implantación10. Inversiones y análisis financiero.

3.4  ALCANCE DEL ESTUDIO DE LOS PROYECTOS

Los proyectos constituyen la justificación económica de un proceso basada en el análisisde antecedentes y estimaciones sobre el futuro, para emprender acciones con riesgoscalculados, aunque sin certeza de las previsiones. Entonces, la calidad del análisis racional delas posibilidades de éxito, está en función de los mejores antecedentes y los elementos de juicio que podamos prever.

Para tomar una decisión sobre un proyecto, es necesario que éste sea sometido al análisismultidisciplinario de diferentes especialistas. Fundamentalmente debido a la gran diversidadde proyectos y sus diferentes aplicaciones, una decisión siempre debe estar basada en elanálisis de un sinnúmero de antecedentes con la aplicación de una metodología lógica, queabarque la consideración de todos los factores que participan y afectan el proyecto.

Las inversiones, y por tanto, la producción de bienes y servicios, no deben hacerse comouna aventura, sino que debe tener una sólida base en la que se apoyen. Esta base es laevaluación de proyectos. Por lo tanto, sobre la base de grupos multidisciplinario que cuentencon la mayor cantidad de información posible, así como toda la actividad encaminada a tomaruna decisión de inversión sobre un proyecto se le llama evaluación de proyectos.

La elaboración de estudios de factibilidad adquiere especial relevancia como herramientade planificación y ejecución empresarial en todas las etapas de estudio y puesta en marcha de

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nuevas unidades de producción. El alcance y definición que entre otros propósitos se dausualmente a los estudios de factibilidad, es aquel que permite visualizar el comportamientofinanciero de una futura empresa a objeto de determinar la conveniencia de su implantación.

De acuerdo con ese objetivo, generalmente las partes que conforman ese tipo de estudios

están orientadas a posibilitar al empresario la toma de decisiones en el sentido de realizar o nola inversión propuesta. Es así, por ejemplo, que tanto el estudio de mercado, como el procesode producción son etapas cuyo desarrollo conduce, fundamentalmente, a la exposición de losantecedentes que permiten pronosticar los ingresos por ventas, el costo de las mismas y lamagnitud de la inversión a fin de poder elaborar el análisis financiero correspondiente.

En general, para evaluar un proyecto se debe analizar los estudios siguientes:factibilidad comercial, factibilidad técnica, factibilidad jurídica, factibilidad organizacional,factibilidad económica-financiera. Cualquiera de estudios que llegue a una conclusiónnegativa puede conducir a determinar que el proyecto no se lleve a cabo, desde luego, espreferible dar por terminado un proyecto en su etapa de formulación que en etapas posteriores.

En resumen, no tiene sentido preparar el estudio de ingeniería y evaluación de unproyecto si se sabe que no hay mercado para el producto o servicio. Tampoco tiene sentidoelaborar la evaluación económica si se sabe que técnica o legalmente no es posible laproducción del bien o servicio propuesto; cada una de las partes proporciona información parala siguiente, hasta que toda la información de cada una de ellas conduce a la decisión derechazar o aceptar el proyecto. A continuación, se desarrollarán los distintos aspectos que sedeben considerar para la factibilidad de un proyecto.

3.4.1  Factibilidad comercial

Busca establecer la existencia real de clientes para los bienes o servicios que van aproducirse, de la disposición de pago de un precio dado por esos bienes, de la determinaciónde la cantidad demandada, etc. Se conoce también como el análisis o investigación demercado.

Los objetivos del estudio de mercado son los siguientes:

1.  Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado o la posibilidad debrindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado.

2.  Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de

producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.3.  Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a losusuarios.

4.  Dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no ser aceptado en elmercado.

El estudio de mercado abarca la investigación de algunas variables sociales y económicas quecondicionan el proyecto. Entre ella se pueden mencionar factores tales como el grado denecesidad o la cuantía en la demanda de los bienes o servicios que se quiere producir, la forma

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en que estas necesidades o demanda se han venido atendiendo; la influencia que en estosaspectos tienen instrumentos tales como los precios o las tarifas.

Para el análisis de mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que conformanla estructura que muestra en la siguiente figura:

Este tipo de metodología tiene la característica fundamental de estar enfocadaexclusivamente para ser aplicada en estudios de evaluación de Proyectos. La investigación quese realice debe servir de apoyo para la toma de decisiones, ya que la decisión final estáencaminada a determinar si las condiciones del mercado no son obstáculo para llevar a cabo elproyecto. En dicha investigación la recopilación de la información debe ser sistemática,objetiva y no tendenciosa, y los datos obtenidos deben ser de gran utilidad para la toma dedecisiones.

Los pasos a seguir en la investigación de mercado son:

1.  Definición del problema. Tomando en consideración que siempre existe más de unaalternativa de solución y cada alternativa produce una secuencia específica.

2.  Necesidades y fuentes de información: esto se determina a través de las fuentes primarias(encuestas) y las fuentes secundarias (estadísticas ajenas o propias a la empresa).

3.  Diseño de recopilación y tratamiento estadístico de los datos: Si se obtiene informaciónpor medio de encuestas habrá que diseñarlas de manera distinta a como se procederá en laobtención de información de fuentes secundarias. También es claro que es distinto eltratamiento estadístico de ambos tipos de información.

4.  Procesamiento y análisis de los datos: Una vez que se cuenta con toda la informaciónnecesaria proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamiento yanálisis. Los datos tomados deben convertirse en información útil que sirva de base en latoma de decisiones.

5.  Informe: Una vez procesada la información adecuadamente, sólo faltará al investigadorrendir su informe, el cual deberá ser veraz, oportuno y no tendencioso.

Definición, Naturaleza y Usos del Producto:

Para definir el producto se debe realizar una descripción exacta del producto o los

ANÁLISIS DEL MERCADO

ANÁLISIS DELA DEMANDA

ANÁLISIS DELA OFERTA

ANÁLISIS DELOS PRECIOS

ANÁLISIS DE LACOMERCILIZACION

CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS DEL MERCADO

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productos que se pretendan elaborar, acompañado por las normas de calidad ISO 9000, encaso de que existan para ese producto en particular. El producto se puede clasificar según sunaturaleza y uso específico, de diferentes maneras:

1.  Duraderos (herramientas, muebles, aparatos eléctricos) y no duraderos (alimentos

frescos y envasados).2.  Bienes de consumo intermedio (industrial) y bienes de consumo final.3.  Por especialidad (servicios médicos, servicios relacionados con automóviles).4.  Productos no buscados (abogados, cementerios, hospitales).

Análisis de la Demanda:

El objetivo principal en el análisis de la demanda, es determinar y medir cuáles son lasfuerzas que afectan los requerimientos del mercado, con respecto a un bien o servicio, así como determinar la posibilidad de participación del producto en la satisfacción de dichademanda.

Cualquiera que sea el tipo de bienes o servicios que se analicen, el estudio de la demandadel proyecto debe abarcar tres grandes temas: el volumen de la demanda prevista para elperíodo de vida útil del proyecto, la parte de esa demanda que se espera sea atendida por elproyecto, teniendo en cuenta la oferta de otros proveedores, y los supuestos que se hanutilizado para fundamentar las conclusiones del estudio. En todos estos temas estará presenteel problema de los precios.

Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigación de mercadobásicamente, investigación estadística e investigación de campo. Existen varios tipos dedemanda:

Con relación a la oportunidad: Demanda insatisfecha (lo producido u ofrecido no cubre los

requerimientos del mercado) Demanda Satisfecha (lo ofrecido al mercado es exactamente loque éste requiere). Se pueden reconocer dos tipos de demanda satisfecha: satisfecha saturada(no puede soportar una mayor cantidad de bienes o servicios en el mercado); satisfecha nosaturada (la que se encuentra aparentemente satisfecha pero que se puede crear mediante laoferta y la publicidad).

Con relación a la necesidad:1.  Demanda de bienes social y nacionalmente necesarios (alimentación, vestido,

vivienda).2.  Demanda de bienes no necesarios o de lujo (perfumes, ropa fina, automóviles de lujo).

Con relación a la temporalidad:1.  Demanda continua (permanece durante largos períodos).

2.  Demanda cíclica o estacional (relacionada con los períodos del año por circunstanciasclimatológicas o comerciales).

Con relación a su destino:1. Demanda de bienes finales (adquiridos directamente por el consumidor).2. Demanda de bienes intermedios o industriales (las requeridas para algún

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procesamiento para ser bienes de consumo final).

En el desarrollo del estudio de la demanda es frecuente que se siga un orden diferente,comenzándose, por ejemplo, por establecer y justificar los supuestos que se utilizarán parallegar finalmente a conclusiones relativas a la demanda futura. Estos supuestos o hipótesis de

trabajo pueden agruparse en dos categorías: los que se relacionan con la evolución histórica dela demanda y los relativos a la proyección de la demanda futura.

Métodos de Proyección de la Demanda:

1.  Regresión y Correlación Lineal con dos o tres variables.2.  Método de Mínimos Cuadrados.3.  Regresión con dos variables.4.  Métodos de Serie de Tiempo.5.  Método de Suavización Exponencial.

Análisis de la Oferta:El objetivo que se persigue mediante el análisis de la oferta, es determinar o medir las

cantidades y las condiciones que en una economía, puede y quiere poner a disposición delmercado un bien o servicio.

La oferta, al igual que la demanda, es función de una serie de factores, como son losprecios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc. Lainvestigación de campo que se realice, deberá considerar estos factores conjuntamente con elentorno económico en el cual será desarrollado el proyecto.

La oferta podrá ser sólo interna, solo externa o combinada. Cualquiera de estos casospodrá corresponder a un número más o menos grande de productores, acercándose a las

definiciones de un mercado de competencia (al menos del lado de la oferta) o a un númeroreducido de proveedores (oligopolio).

Con relación al número de oferentes existen tres tipos de oferta:

1.  Oferta competitiva o de mercado libre: cuando existe la libre competencia entreproductores del mismo artículo, la participación en el mercado está dada por la calidad, elprecio y el servicio ofrecido, mas que a la capacidad de producción existente y prevista.También se caracteriza porque generalmente ningún productor domina el mercado. En loscasos de oferta competitiva es de esperar que el proyecto en estudio sea un agregado másal conjunto de unidades productores existente, y su éxito o fracaso, desde el punto de vistadel mercado, depende de su capacidad para conquistar parte de la demanda proyectada.

2.  Oferta Oligopólica: el mercado se encuentra dominado por solo unos cuantos productores(mercado automóviles nuevos), penetrar en este tipo de mercado es riesgoso y algunasveces imposible.

3.  Oferta Monopólica: cuando existe un solo productor del bien o servicio, en este tipo demercado se impone la calidad, el precio y la cantidad. Un Monopolista no esnecesariamente un productor único. Si el productor domina o posee más del 95% delmercado siempre impondrá precio y calidad.

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En el análisis de la oferta, se debe conocer factores cuantitativos y cualitativos; al igualque en el análisis de la demanda, los datos se obtienen por fuentes primarias y secundarias.

Entre los datos que se requieren para realizar un buen análisis de la oferta están:1.  Números de productores.

2. 

Localización.3.  Capacidad instalada y utilizada.4.  Calidad y precio de los productos.5.  Planes de expansión.6.  Inversión fija y número de trabajadores.

Cuando se trate de un proyecto de sustitución de maquinaria, la oferta es simplemente lacapacidad actual del equipo a sustituir, expresado como producción por unidad de tiempo, esdecir, el nivel del servicio con que cuenta actualmente el equipo. Cuando se trate deimportaciones o exportaciones del producto que se estudia en el proyecto, se puede presentarlas siguientes situaciones:

Fabricación de un producto que tradicionalmente se importaba: en este caso el mercado quedatotalmente libre para el productor.Fabricación de un producto que se importa parcialmente: en este caso es importanteanalizar las tendencias de las importaciones del producto a fin de determinar si es necesario ysi hay productores que lo elaboran con la misma calidad, cantidad y oportunidad.Fabricación de un producto de gran exportación: se requiere determinar una demandapotencial pero en el exterior.

Para la proyección de la oferta al igual que la demanda, es necesario hacer un ajustecon tres variables siguiendo los mismos criterios, a saber, que de cada una de las tercerasvariables analizadas, como pueden ser el PIB, la inflación o el Índice de Precios, se obtenga el

coeficiente de correlación correspondiente. Para hacer la proyección de la oferta se tomaráaquella variable cuyo coeficiente de correlación sea mas cercano a uno.

Análisis de Precios

El objetivo que se tiene al realizar un análisis de precios, es determinar la cantidad monetaria aque los productores están dispuestos a vender, y los consumidores a comprar, un bien oservicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio.

Esto se puede aclarar con la situación mundial del petróleo. Cuando hubo demanda (1976) elprecio mundial subió por encima de los $ 30 dólares, y cuando bajó la demanda (1986), elprecio mundial cayó por debajo de los $12 dólares, independientemente de su costo deproducción. Los países por los cuales ya no sea rentable producir por debajo de ciertosprecios, dejarán de vender petróleo o tendrán que absorber multimillonaria pérdidas endólares. Cada país productor tiene un costo de producción diferente por barril, pero esto noinfluye en la fijación del precio internacional. Es sólo el equilibrio entre la oferta y la demandalo que lo determina.

Tipos de precios, En materia de bienes, las modalidades más comunes de fijación de losprecios se pueden tipificar de la siguiente manera:

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1.  Precio existente en el mercado interno.2.  Precio de similares importados.3.  Precios fijados por el sector Público.4.  Precio estimado en función del costo de producción.

5. 

Precio estimado en función de la demanda.6.  Precios del mercado internacional (especialmente para productos de exportación).7.  Precios Regionales, diferenciando entre Países que participan en un acuerdo regional y

el resto del mundo.

Para ciertos tipos de servicios, como los prestados por Empresas de comercialización, laforma de determinar el precio o tarifa se incluye en algunos de los ítem presentados.

Los primeros tres tipos de precios podrían considerarse como precios «externos” al

proyecto, en el sentido de que están fijados exógenamente a él, mientras que los precios deltipo (4) y (5) tienen relación más directa con las características del proyecto mismo. Los

últimos dos tipos de modalidades de fijación de precios, (6) y (7), corresponderán a productosde exportación, por lo que son más bien parámetros para el estudio de mercado que variablesque puedan eventualmente manejarse.

En cualquier tipo de productos, así sea de exportación, hay diferentes calidades ydiferentes precios, El precio también está influido por la cantidad que se compre. Para teneruna base de cálculo de ingresos futuros es conveniente usar el precio promedio.

Comercialización del producto y los canales de distribución:

Es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o servicio al consumidorcon los beneficios de tiempo y lugar.

Al realizar la etapa de prefactibilidad en la evaluación de un proyecto, muchas veces elestudio contempla que la empresa podrá vender directamente el producto al público o alconsumidor, pero en la realidad, cuando la empresa ya está en marcha surgen los problemasque origina, la comercialización del producto.

La comercialización es parte vital en el funcionamiento de una empresa, se puede estarproduciendo el mejor artículo en su género, al mejor precio, pero si no se tiene los medios parahacerlo llegar al consumidor en forma eficiente y oportuna, la empresa quiebra.

Un canal de distribución, es la ruta que toma un producto para pasar del productor a losconsumidores finales, deteniéndose en varios puntos de esa trayectoria. En cada intermediarioo punto en que se detenga, existe un pago a transacción, además de un intercambio deinformación. El productor siempre tratará de elegir el canal de distribución más ventajosodesde todos los puntos de vista. Los canales de distribución, para los productores de consumoen masa y los de consumo industrial, son los siguientes:

1.  Canales para productos de consumo popular: es la vía mas corta, simple y rápida, seutiliza cuando el consumidor acude directamente a comprar el producto.

2.  Canales para productos industriales: es usado cuando el fabricante considera que laventa requiere la atención personal al consumidor; cuando el producto es muy

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especializado y es sólo de uso industrial o cuando se realizan ventas en lugares muyalejados.

Es importante destacar, que todas las empresas utilizan siempre más de un canal dedistribución.

El objetivo final del análisis del mercado en los proyectos de carácter económico esproyectar las cantidades de productos que la comunidad estará en condiciones de consumir alos niveles de precios que se prevén.

En los proyectos sociales se trata de estimar qué parte de las necesidades que determinanla realización del proyecto serán atendidas, en condiciones análogas, por sus unidades deproducción de bienes o prestación de servicios. Hay que prever, fundándose en los análisishechos en este estudio, la evolución de la oferta y la demanda, y estimar con hipótesis viablesformuladas sobre las condiciones de competencia, las posibilidades de participación delproyecto en la oferta global del producto.

Es importante destacar, que todas las empresas utilizan siempre más de un canal de

distribución.El objetivo final del análisis del mercado en los proyectos de carácter económico es

proyectar las cantidades de productos que la comunidad estará en condiciones de consumir alos niveles de precios que se prevén.

En los proyectos sociales se trata de estimar qué parte de las necesidades quedeterminan la realización del proyecto serán atendidas, en condiciones análogas, por susunidades de producción de bienes o prestación de servicios. Hay que prever, fundándose en losanálisis hechos en este estudio, la evolución de la oferta y la demanda, y estimar con hipótesisviables formuladas sobre las condiciones de competencia, las posibilidades de participación

del proyecto en la oferta global del producto.

3.4.2  Factibilidad técnica

Se relaciona con la determinación de la posibilidad de lograr el producto deseado conlos equipos, máquinas, tecnologías, recursos humanos, materias primas y serviciosdisponibles.

En el estudio técnico tiene como finalidad, proveer la información para cuantificar losrecursos necesarios para las operaciones pertinentes a esta área. Técnicamente pueden existirdiversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquización puede diferir de lo que pudiera

realizarse en función de su grado de perfección. Por lo general, se estima que deben aplicarselos procedimientos y tecnologías más modernos, solución que puede ser óptima técnicamente,pero no serlo financieramente.

Uno de los resultados de este estudio será definir la función de producción que optimice lautilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. Deaquí podrá obtenerse la información de las necesidades de capital, mano de obra, recursosmateriales, tanto para la puesta en marcha como la posterior operación del proyecto.

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Los objetivos del análisis técnico-operativo de un proyecto son los siguientes:

1.  Verificar la posibilidad técnica de fabricación del producto.

2.  Analizar y determinar el tamaño óptimo, la localización óptima, los equipos, las

instalaciones y la organización requeridos para realizar la producción.Con este estudio lo que se pretende es, responder las siguientes preguntas: a dónde, cuánto,cuándo, cómo y con qué producir lo que se desea. El tamaño de un proyecto es su capacidadinstalada, y se expresa en unidades de producción por año. En la siguiente figura se muestralas partes que conforman una factibilidad técnica:

Localización óptima de un proyecto:

Contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre elcapital (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio social). Cuando ésta no seencuentra predeterminada, debe elegirse mediante un proceso integral de análisis que permitasu compatibilización, entre otros factores, con el tamaño.

Los efectos de las disyuntivas de tener una o dos plantas sobre la decisión de lalocalización, son más complejos de lo que parece, puesto que incorporan restricciones técnicasa un análisis económico influido fuertemente por los costos del transporte, la cercanía de lasfuentes de materia prima y del mercado consumidor, la disponibilidad y el precio relativo delos insumos, las expectativas de variaciones futuras en la situación vigente y otros.

ANALISIS Y DETERMINACION DELA LOCALIZACION OPTIMA

DEL PROYECTO

ANALISIS Y DETERMINACIONDEL TAMAÑO OPTIMO

DEL PROYECTO

ANALISIS DE LA DISPONIBILIDADY EL COSTO DE LOS

SUMINISTROS E INSUMOS

IDEN11EICACION YDESCRIPCION DEL

PROCESO 

DETERMINACION DE LOSRECURSOS HUMANOS PARA LA

OPERACIÓN DEL PROYECTO

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Todo esto debe analizarse en forma combinada con los factores determinantes deltamaño, como por ejemplo, la demanda actual y esperada, la capacidad financiera, lasrestricciones del proceso tecnológico, etc. El objetivo general de este punto es, por supuesto,llegar a determinar el sitio donde se instalará la planta.

Métodos utilizados para la localización óptima de una planta:

1.  Método Cualitativo por puntos: Consiste en asignar valores cuantitativos a una serie defactores que se consideran relevantes para la localización. Esto conduce a unacomparación cuantitativa de diferentes sitios. Permite ponderar factores de preferenciapara el investigador al tomar la decisión. Entre los factores a considerar para realizar laevaluación, se encuentran los siguientes:A.  Factores geográficos: el clima, los niveles de contaminación y desechos, las

comunicaciones (carreteras, vías férreas y rutas aéreas), etc.B.  Factores institucionales: los planes y las estrategias de desarrollo y descentralización

industrial.C.  Factores Sociales: relacionado con la adaptación del proyecto al ambiente y lacomunidad. (escuelas, hospitales, centros recreativos, facilidades culturales y decapacitación), etc.

D.  Factores económicos: se refiere a los costos de suministro e insumos en la localidad(mano de obra, materia prima, agua, energía eléctrica, combustibles, infraestructuradisponible, terrenos y la cercanía de los mercados y las materias primas)

Se puede aplicar el procedimiento siguiente para jerarquizar los factores cualitativos:

1.  Desarrollar una lista de factores relevantes.

2. 

Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos debensumar 1 ó 100), y el peso asignado dependerá exclusivamente del criterio delinvestigador.

3.  Asignar una escala común a cada factor (por ejemplo de o a 10) y elegir cualquiermínimo.

4.  Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar lacalificación por el peso.

5.  Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de máxima puntuación.

Ejemplo del modelo cualitativo por punto:

Método cuantitativo de Vogel: Este método apunta al análisis de los costos de transporte, tantode materias primas como de productos terminados. Su objetivo es reducir al mínimo posible,los costos del transporte destinado satisfacer los requerimientos totales de la demanda y elabastecimiento de los materiales.

Los supuestos, también considerados como desventaja del método, son:

1.  Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades embarcadas.2.  Tanto la oferta como la demanda se expresan en unidades homogéneas.

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3.  Los costos unitarios de transporte no varían de acuerdo con la cantidad transportada.4.  La oferta y la demanda deben ser iguales.5.  Las cantidades de oferta y demanda no varían con el tiempo.6.  No considera más efectos para la localización que los costos del transporte.

Entre sus ventajas está, que es un método preciso y totalmente imparcial. Todos losdatos se llevan a una matriz oferta-demanda u origen y destino. Se escogerá aquel sitio queproduzca los menores costos de transporte, tanto de materia prima como de productoterminado. En la figura siguiente se muestra una matriz ordinaria del método y los pasos quese siguen para su solución.

En los renglones A, B, C, se encuentran los sitios que abastecerán la demanda hasta lossitios W, X, Y, 7. En el recuadro de cada intersección oferta - demanda aparece el costo detransportar una unidad desde un sitio de origen (oferta) A, por ejemplo hasta su sitio dedestino (demanda) Y, por ejemplo. En la parte derecha de la matriz, en el renglón de la base,aparecen las cantidades máximas de oferta y demanda de cada localidad.

Determinación del tamaño óptimo del Proyecto:

El aspecto técnico-operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacióncon el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto.

En la práctica, determinar el tamaño de una nueva unidad de producción es una tarealimitada por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño y la demanda, ladisponibilidad de las materias primas, la tecnología, los equipos y el financiamiento.

1.  El tamaño del proyecto y la demanda:

La demanda es unos de los factores más importantes para condicionar el tamaño de unproyecto. El tamaño propuesto sólo puede aceptarse en caso de que la demanda seasuperior a dicho tamaño; y si fuera igual a la demanda no se recomienda llevar a cabo lainstalación, ya que sería muy riesgoso.

Cuando el régimen es Oligopolio, no se recomienda tratar de introducirse al mercado, amenor que se realicen acuerdos con le propio oligopolio acerca de la repartición delmercado existente o asegurar el abastecimiento en las materias primas.

2.  El tamaño del proyecto y los suministros e insumos:

El abastecimiento suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspectovital en el desarrollo de un proyecto. Este aspecto es una limitante para el tamaño delproyecto desde el punto de vista de carencia, ya que se deben listar todos los proveedoresde materias primas e insumos con sus respectivos alcances en el suministro de los mismos.

Cuando el proyecto se encuentre en una etapa más avanzada, se recomienda presentartanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los proveedores para abastecer lascantidades de materias primas e insumos necesarias para el proyecto. En caso de que deque estos no puedan abastecer, se debe acudir a otras alternativas tales como: buscar en el

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extranjero, cambiar de tecnología en caso de ser posible o desistir del proyecto.

3.  El tamaño del proyecto, la tecnología y los equipos:

Hay ciertos procesos o técnicas de producción que exigen una escala mínima para ser

aplicables, ya que por debajo de ciertos niveles mínimos de producción los costos seríanelevados, por lo tanto no se justificaría la operación del proyecto en esas condiciones.

Las relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las relaciones entretamaño, inversiones y costo de producción. Por lo que se podría decir que la tecnología ylos equipos tienden a limitar el tamaño del proyecto a un mínimo de producción necesariopara ser aplicables.

4.  El tamaño del proyecto y el financiamiento:

Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversión de

la planta de tamaño mínimo, no se puede realizar el proyecto. Si los recursos económicospropios y ajenos permiten escoger entre varios tamaños para los cuales existe una grandiferencia de costos y rendimiento económico para producciones similares, se recomiendaescoger aquel tamaño que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad, y queofrezca los menores costos y un alto rendimiento de capital.

5.  El tamaño del proyecto y la organización:

Cuando se haya realizado un estudio que determine el tamaño más apropiado para elproyecto, es necesario asegurarse que se cuenta no sólo con suficiente personal, sinotambién con el personal técnico apropiado para cada uno de los aspectos de la empresa.

Hay que prevenir los obstáculos que se puedan tener en este sentido, para que no seanimpedimento en el tamaño y la operación de la planta.

Métodos para determinar la capacidad óptima de una planta:

1.  Método LangeLange define un modelo particular para fijar la capacidad óptima de producción de la

nueva planta, basándose en la hipótesis real de que existe una relación funcional entre elmonto de la inversión y la capacidad productiva del proyecto, lo cual permite considerar ala inversión inicial como medida directa de la capacidad de producción (tamaño).

Si se logra obtener una función que relacione a la inversión inicial y a los costos deproducción, ésta mostrará que un alto costo de operación está asociado con una inversióninicial baja y viceversa.

Esto se debe a que el mayor uso de un factor permite una menor inversión en otrofactor. De acuerdo con el modelo habrá que hacer el estudio de un número decombinaciones inversión-costo de producción de tal modo que el costo total sea mínimo.Para ello como los costos se dan en el futuro y la inversión en el presente, es necesarioagregar el valor del dinero en el tiempo y descontar todos los costos futuros para hacer lacomparación. La expresión del costo total mínimo quedaría como sigue:

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1

0

0

1

nt 

t i

C C  I TotalCosto  

donde: C = costos de producción

Io = inversióni = tasa de descuentot = períodos considerados en el análisis

El método Lange es muy intuitivo, pero no evita que se tengan que variaraproximaciones que son largas y tediosas, ya que por cada alternativa que se estudie hayque conocer la inversión y los costos de producción.

2.  Método de Escalación

Una forma más detallada de determinar la capacidad óptima de producción, es considerar la

capacidad de los equipos disponibles en el mercado y con esto analizar las ventajas ydesventajas de trabajar cierto número de turnos de trabajo y horas extras. Cuando sedesconoce la disponibilidad de capital para invertir, este método resulta muy útil.

Consideraciones sobre la capacidad en el reemplazo de un equipo:

Cuando se realizan estudios de sustitución de equipos, cambia el concepto y cálculo de lacapacidad. El tamaño aquí, es simplemente la capacidad real de producción del equipo que sepretende comprar, expresado como unidades de producción por unidad de tiempo (piezas / horas).

La capacidad de la máquina que se adquiera, debe ser muy superior a la demanda actual

de servicio de la misma, es decir, debe ser tal que pueda absorber sin problema la crecientedemanda de servicio por parte de la empresa, al menos durante el horizonte de planeación delestudio.

Ingeniería del Proyecto:

El objetivo general del estudio de ingeniería del proyecto es resolver todo loconcerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción delproceso, adquisición de equipo y maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta,hasta definir la estructura de organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva.

El proceso de producción, es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto paraobtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformación deuna serie de insumos, para convertirlos en productos mediante una determinada función deproducción.

En esta parte, el investigador selecciona una determinada tecnología de producción, esdecir, el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y procesos que se emplean paradesarrollar una determinada función de producción. En el momento de elegir la tecnología que

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se empleará, hay que tomar en cuenta los resultados de la investigación de mercados, pues estodictará las normas de calidad y la cantidad que se requieren, factores ambos que influyen en laselección de la tecnología

Debe considerar la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder procesar varias

clases de insumos, lo cual ayudará a evitar tiempos muertos y a diversificar más fácilmente laproducción en un momento dado.

Asimismo, analizar detalladamente la adquisición de equipos y maquinarias,considerando muchos factores (Proveedor, precio, dimensiones, capacidad, flexibilidad, manode obra necesaria, costo de mantenimiento, consumo de energía, infraestructura necesaria,equipos auxiliares, costo de los fletes y seguros, costo de instalación y puesta en marcha,existencia de refacciones en el país, etc.) para hacer la adquisición óptima.

Las técnicas que se utilizan en el análisis del proceso de producción son:

Diagrama de Bloque.Diagrama de Flujo.Cursograma Analítico.

Distribución de la planta:

Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajoaceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condicionesóptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.

Los objetivos y principios básicos de una distribución de la planta son:1.  Integración total de los factores que afectan la distribución.2.  Mínima distancia de recorrido para el manejo de materiales, trazando el mejor flujo.3.  Utilización del espacio cúbico al máximo cuando se tienen espacios muy reducidos.4.  Seguridad y bienestar para trabajador.5.  Flexibilidad para reajustarse fácilmente a los cambios que exija el medio.

El tipo de distribución está determinado en gran parte por:

Cualquiera que sea la manera en que esté hecha una distribución de la planta, afecta elmanejo de los materiales, la utilización del equipo, los niveles del inventario, la productividadde los trabajadores, e inclusive la comunicación de grupo y la moral de los empleados.

1.  El tipo de producto: ya sea un bien o servicio, el diseño del producto y los estándaresde calidad.

2.  El tipo de proceso productivo: tecnología empleada y el tipo de materiales que serequieren.

3.  El volumen de producción: tipo continuo y alto volumen producido o intermitente ybajo volumen de producción.

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Existen tres tipos básicos de distribución:

1.  Distribución por proceso.2.  Distribución por producto.

Actualmente, hay muchos avances en la implantación de distribuciones flexibles. Esto es,distribución de fácil y económica adaptación a un cambio de proceso de producción, queincorpora las ventajas de la distribución por proceso y por producto, lo cual haría a unaempresa mucho más competitiva en su área

3.4.3  Factibilidad jurídica

En general, trata de fijar la posición de la empresa en aspectos legales, éticos, morales,con relación a la actividad en sí misma o a las condiciones que el proyecto exige. Este factor

es básico en la decisión de inversión individual y aun en las decisiones organizacionales.En toda nación existe una Constitución que rige los actos tanto del gobierno en el

poder, como de las Instituciones y los Individuos. A esa norma le sigue una serie de códigosde la más diversa índole, como el fiscal, el sanitario, el civil y el penal; finalmente existe unaserie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi siempre sobre los mismos aspectos.

La Constitución y una gran parte de los códigos y reglamentos locales, regionales ynacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto, y por tanto, deben tomarse enconsideración, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra incorporada adeterminado marco jurídico.

Los Proyectos antes de ponerse en marcha deben incorporarse y acatar las disposicionesJurídicas vigentes. Desde la primera actividad, como es la constitución legal de la empresa, laley dicta los distintos tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones,dentro de las cuales la más importante es la forma y el monto de participación extranjera en laempresa. Por ello, la primera decisión Jurídica que se adopta, es el tipo de sociedad que va aoperar la empresa y la forma cómo se administrará. En segundo lugar, determinar la forma departicipación extranjera en caso de que llegara a existir.

A continuación se mencionan aspectos relacionados con la empresa y la forma cómorepercute un conocimiento profundo del marco Jurídico en el mejor aprovechamiento de losrecursos con ella cuenta:

Sector Industrial:

1.  Legislación ambiental sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de presentacióndel producto, sobre todo en el caso de los alimentos.

2.  Elaboración y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes.3.  Permisos de viabilidad y sanitarios para el transporte del producto.

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Localización:

1.  Estudios de posesión y vigencia de los títulos de bienes raíces.2.  Litigios, prohibiciones, contaminación ambiental, uso intensivo de agua en determinadas

zonas.3.  Apoyos fiscales por medio de exención de impuestos, a cambio de ubicarse endeterminada zona.

4.  Gastos notariales, transferencias, inscripción en registro Público de la Propiedad y elComercio.

5.  Determinación de los honorarios de los especialistas o profesionales que efectúen todos lostrámites necesarios.

Técnica:

1.  Transferencia de tecnología.

2. 

Compra de marcas y patentes. Pago de regalías.3.  Aranceles y permisos necesarios en caso que se importe alguna maquinaria o materiaprima.

4.  Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos.

Administración y Organización:

1.  Leyes que regulan la contratación del personal sindicalizado y de confianza, pago deutilidades al finalizar el ejercicio.

2.  Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad social, ayuda devivienda, etc.

3. 

Leyes sobre seguridad industrial mínima y obligaciones patronales en caso de accidentesde trabajo.

Aspecto Financiero y Contable:

1.  La Ley de Impuesto sobre la Renta rige todo los concerniente a: tratamiento Fiscal sobredepreciación y amortización, método fiscal para la valuación de inventarios, pérdidas oganancias de operación, cuentas incobrables, impuestos por pagar, ganancias retenidas,gastos que pueden deducirse de impuestos y los que no están sujetos a esta maniobra, etc.

2.  Si la empresa adquiere un préstamo de alguna institución crediticia, hay que conocer lasleyes bancarias y de las instituciones de crédito, así como las obligaciones contractualesque de ello se deriven.

3.4.4  Factibilidad organizacional

Señala las necesidades de una estructura administrativa y de personal que el proyectoexige y las posibilidades reales de satisfacerlas.

Desde el momento en que los recursos monetarios en un proyecto son escasos y se fijan

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objetivos por alcanzar, es necesario asignar esos recursos de la mejor manera para optimizarsu uso. Esta asignación práctica de recursos desde las etapas iniciales de una empresa, sólo lahace un administrador eficiente.

Todas estas actividades de un proyecto y su administración deben ser previstasadecuadamente desde las etapas iniciales, ya que esa es la mejor manera de garantizar que los

objetivos de la empresa pueden ser cumplidos.Las actividades son tan complejas y variadas, que con frecuencia es necesario contratar

servicios externos no sólo en las etapas iniciales, sino en forma rutinaria. Como se puedeobservar, la decisión de plantear en el estudio la contratación de determinados serviciosexternos iniciales y permanentes hará variar en gran medida los cálculos sobre inversión ycostos operativos.

Por otro lado, debe aclararse que sería erróneo diseñar una estructura administrativapermanente; ésta es tan dinámica como lo es la propia empresa. Es decir, se debe dotar a laorganización de la flexibilidad suficiente para adaptarse rápidamente a los cambios de la

empresa. Esta flexibilidad también cuenta en lo que se refiere a las instalaciones y los espaciosadministrativos disponibles.

Los únicos casos en que se podrá obviar tal estudio, serán aquellos en que se trate:

1.  De un proyecto reiterativo, en el que se considere que es posible repetir los cálculos de unestudio de las inversiones y de los costos de administración de otro proyecto realizadoanteriormente.

2.  De un proyecto que vaya a insertarse en una empresa existente, donde pueda presumirseque la inversión marginal no requerirá efectuar cambios en la estructura organizacional oen los procedimientos administrativos que alteren los niveles de inversiones o costos.

3. 

De un proyecto donde, dada sus particulares y conocidas características, el apoyoorganizacional requerido sea mínimo, y no se justifique un estudio cuyo costo podría sersuperior al beneficio de la información.

Cualquier otro caso hará inconveniente la omisión de este estudio.

3.4.5  Factibilidad económica - financiera

Es la determinación de los méritos económicos del proyecto, o sea, la comparaciónentre el valor económico de lo producido por el proyecto y el valor económico de loconsumido por el mismo.

El estudio económico, está basado en la sistematización de la información procesada enlos estudios de mercado y técnicos, con el objeto de cuantificar la inversión en los activos querequiere el proyecto para la transformación de insumos y el cálculo del capital de trabajo. Unavez que se finaliza el estudio de mercado y los aspectos técnicos, el siguiente paso es estimarlos costos y los ingresos que ocurrirán como consecuencia de la implantación y la operacióndel proyecto.

La estimación de los flujos monetarios se refiere a la determinación por anticipado deestos costos e ingresos y su realización se lleva a cabo mediante el uso de técnicas muy

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variadas que dependen de diversos factores:

1.  Elementos a ser estimados.2.  Tipo de empresa.3.  Cantidad de información disponible.

4. 

Facilidad para el manejo de datos.5.  Conocimiento, experiencia y actitud del analista.

En la estimación de los costos e ingresos se debe dar gran importancia a los sucesosfuturos y a las relaciones con los datos pasados, con el fin de utilizar en una forma adecuada lainformación existente.

Como fuentes de información se pueden usar los medios siguientes:estadísticas de ventas, de producción, de inventario, de control de calidad, de compras ymantenimiento, estados financieros, estudios de movimiento y tiempo, informes y boletinesgubernamentales, catálogos de fabricantes y distribuidores de máquinas y herramientas,revistas bancarias y publicaciones de asociaciones de productores a niveles nacionales e

internacionales según sea el requerimiento.Adicionalmente, las fuentes que se utilizan para la estimación de los costos e ingresos,también varían dependiendo de la fase en la cual se encuentre el estudio del proyecto.

Si se trata de la fase de prefactibilidad o ante-proyecto, se utilizan fuentes deinformación indirecta provenientes de publicaciones, boletines, libros de textos, revistas, etc.En cambio, si el proyecto se encuentra en una fase de estudios más avanzada, por ejemplo lade factibilidad, se utilizan fuentes de información directa tales como: consumidores,suplidores de materias primas, proveedores de equipos, registros históricos de procesossimilares, etc.

Elementos del estudio Económico - Financiero

1. Inversiones del proyecto: la mayor parte de las inversiones se deben realizar antes de lapuesta en marcha del proyecto, así mismo pueden existir inversiones que sean necesariasrealizar durante la operación, ya sea por reemplazo de activos o por el aumento de lacapacidad de trabajo.Inversiones antes de la puesta en marcha: Las inversiones realizadas antes de la puesta enmarcha del proyecto se pueden resumir como sigue: activos fijos o tangibles y activosnominales o intangibles. En esta clasificación difieren varios autores, por ejemplo Nassir yReinaldo Sapag Chain consideran el capital de trabajo como una inversión previa a lapuesta en marcha del proyecto, en cambio Gabriel Baca Urbina, lo señala como unaexcepción de la inversión final.

Los activos fijos o tangibles son los bienes propiedad de la Empresa, como terrenos,edificios, mobiliario, maquinarias, equipos, vehículos de transporte, herramientas y otros.Los activos nominales o intangibles son los bienes propiedad de la empresa necesariospara su funcionamiento y que incluyen: patentes de invención, marcas, diseñoscomerciales o industriales, nombres comerciales, asistencia técnica o transferencia detecnología, gastos pre-operativos y de instalación y puesta en marcha, contratos deservicios (luz, teléfono, agua, etc), estudios que tiendan a mejorar en el presente o en

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futuro el funcionamiento de la empresa, como estudios administrativos o de ingeniería,estudios de evaluación, capacitación de personal dentro y fuera de la empresa, etc.Todas las inversiones previas a la puesta en marcha deben expresarse en el monto cero delproyecto.

2. 

Capital de trabajo: contablemente este capital es la diferencia entre el activo circulante y elpasivo circulante. Desde el punto de vista práctico es el capital con que hay que contarpara la operación normal del proyecto, durante un ciclo productivo, para una capacidad ytamaño determinado. El ciclo productivo se inicia con el primer desembolso para cancelarlos insumos de la operación y termina cuando se venden los insumos transformados enproductos terminados, y se percibe el producto de la venta y queda disponible paracancelar nuevos insumos.En síntesis, hay que financiar la primera producción antes de recibir ingresos, luego debecomprarse materia prima, pagar mano de obra directa, otorgar créditos en las primerasventas y contar con cierta cantidad de efectivo para cubrir los gastos diarios de la empresa.Todo esto representa el activo circulante el cual se compone básicamente de tres rubros:

caja y banco, inventarios y cuentas por cobrar.Los métodos principales para calcular el capital de trabajo son los de capital de trabajobruto, capital de trabajo neto, ciclo productivo y déficit acumulado máximo.

3.  Costos del proyecto: “Costo”, es una palabra muy utilizada pero nadie ha logrado definirlacon exactitud, debido a su amplia aplicación, pero se puede decir que el costo es undesembolso en efectivo hecho en el pasado (no tiene efecto para propósito de evaluación),en el presente (en evaluación económica se les llama inversión), en el futuro (proyectadoen una evaluación) o en forma virtual (costos de oportunidad).

Costos de Producción: Los costos de producción están formados por los siguientes

elementos:Materias Primas: Son los materiales que entran y forman parte del producto terminado.Mano de Obra Directa: Es la que se utiliza para transformar la materia prima enproducto terminado.Mano de Obra Indirecta: Es la necesaria en el departamento de producción, pero queno interviene directamente en la transformación de las materias primas.Materiales Indirectos: Forman parte auxiliar en la presentación del producto terminado,sin ser el producto en sí.Costos de los Insumos: Excluyendo, por supuesto, los rubros mencionados, todoproceso productivo requiere una serie de insumos para su funcionamiento.

Costo de Mantenimiento: Es un servicio que se contabiliza por separado, en virtud delas características especiales que puede presentar. Se puede dar mantenimientopreventivo y correctivo al equipo y a la Planta.Costo por Depreciación y Amortización: Estos son costos virtuales, esto es, se tratan ytienen el efecto de un costo sin serlo.

Costos de Administración: Son costos que provienen de realizar la función de administracióndentro de la empresa. Fuera de las dos grandes áreas de una empresa, que son producción y

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venta, los gastos de todos los demás departamentos o áreas que pudieran existir en unaempresa se deben cargar a administración y costos generales.

Costos de Ventas: La gerencia de ventas, también llamada mercadotecnia, puede abarcarentre otras muchas actividades, la investigación y el desarrollo de nuevos productos, el estudio

de la estratificación del mercado, la publicidad, la competencia, la tendencia de las ventas, etc.Por lo tanto, la magnitud del costo de ventas dependerá tanto del tamaño de la empresa, comodel tipo de actividades que los promotores del proyecto quieran que desarrolle esedepartamento

Costos Financieros: Son los intereses que se deben pagar en relación con capitales obtenidosen préstamos. Algunas veces estos cotos se incluyen en los generales y de administración, perolo correcto es registrarlos por separado, ya que un capital prestado puede tener usos muydiversos y no hay por qué cargarlo a un área específica.

En resumen, los costos totales de la empresa su puede clasificar de manera genérica como

costos de producción, de administración y de ventas. Otro costo importante son losfinancieros, pero no se incurre en ellos al pedir un préstamo ya que consisten en los interesesque se pagan periódicamente por la cantidad prestada, por lo que se podrá o no tener este tipode costo dentro de una empresa.

4.  Cronograma de Inversiones: es necesario construir un cronograma de inversiones paraplanificar y controlar mejor los costos e inversiones del proyecto. Este cronogramaconsiste en un diagrama en el cual se toma en cuenta los plazos de entrega ofrecidos porlos proveedores, y de acuerdo con los tiempos que se tarde tanto en instalar como poner enmarcha los equipos, se calcula el tiempo contable para capitalizar o registrar los activos enforma contable. Es una herramienta muy útil para la etapa de evaluación del proyecto.

5.  Depreciaciones y amortizaciones: el término depreciación tiene exactamente la mismaconnotación que amortización, pero el primero sólo se aplica al activo fijo, ya que con eluso, estos bienes valen menos; es decir, se deprecian. En cambio la amortización sólo seplica a los activos intangibles, ya que, por ejemplo, si se ha comprado una marcacomercial ésta con el transcurre del tiempo no baja de precio, no se deprecia, por lo que eltérmino amortización significa el cargo anual que se hace para recuperar esa inversión.

El objeto del estado y el beneficio del contribuyente es que toda inversión pueda ser yrecuperada por la vía fiscal, excepto el capital de trabajo. La inversión y el desembolso deldinero ya se efectuó en el momento de la compra, y hacer un cargo por esa compra implicaque en realidad ya no se está desembolsando ese dinero, entonces, se está recuperando.

Los métodos de depreciación más comunes son los de línea recta, suma de los dígitos,doble tasa sobre saldo decreciente y unidades de producción, cualquiera que sea el métodoque debe aplicarse, se hará sobre el valor por depreciar que resulta de:

Vd =Va-VrDonde: Vd = representa el valor por depreciar,

Va = el valor de adquisición

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Vr = el valor de rescate.

6.  Ingresos del Proyecto: los ingresos más relevantes en el proyecto son los que se derivan delas ventas del bien o servicio que producirá el proyecto. Sin embargo, hay otros ingresos

que deben considerarse para evaluar con mayor objetividad el mismo. Estos son losingresos que se generan por la venta de los activos de reemplazo, por la venta de sub-productos o por la prestación de algún servicio complementario, como el arrendamiento debodega o la venta de servicios de computación. Al igual que en el cálculo de los costos sedebe precisar el momento en que se efectúa la venta.

7.  Valor de rescate o de salvamento: el valor de rescate o salvamento supone la recepción deun ingreso por concepto de la venta de un activo fijo al término del período de evaluación.La forma más simple de obtener el valor de salvamento es en función del valor en libro delos activos, pero es la más inexacta. Otra forma, que mejora la estimación levemente, es ladel valor de mercado de los activos. El más eficiente de los métodos es el del valor actual

de los beneficios netos futuros, que considera el precio del proyecto en funcionamiento.8.  Flujo de caja proyectado: la proyección del flujo de caja constituye uno de los elementos

más importante del estudio de un proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuarásobre los resultados que en el se determinen.Elementos del flujo de caja: el flujo de caja de un proyecto lo conforman cuatro elementosbásicos:a. Los egresos iniciales de fondos.b. Los ingresos y egresos de operación.c. El momento en que incurren los ingresos y egresos.d. El valor de rescate del proyecto.

Los egresos iniciales son el total de la inversión inicial requerida para la puesta enmarcha del proyecto. El capital de trabajo, a pesar de que no implica siempre undesembolso en su totalidad antes de iniciar la operación, se

considera como un egreso en el momento cero, ya que debe quedar disponible para que eladministrador del proyecto pueda utilizarlo en su gestión.

El flujo de caja sistematiza la información de las inversiones previas a la puesta enmarcha, las inversiones durante la operación, los ingresos y egresos de operación, el valorde salvamento del proyecto y la recuperación del capital de trabajo.

8.  Flujo de caja del inversionista: En la mayoría de los proyectos se combinan recursospropios con recursos financieros externos o ajenos. En este último caso, al flujo de caja sele descuentan los gastos financieros para calcular el impuesto de la manera correcta, y se leresta además la amortización, obteniendo así el excedente para el inversionista, el cualdeberá compararse y usarse la tasa de costo del capital propio, con la parte de la inversiónfinanciada por el inversionista. Es decir, se debe utilizar la tasa de costo ponderado delcapital o la tasa de costo del capital propio sí se evalúa el proyecto para el inversionista.

9.  El punto de equilibrio: no es una técnica para calcular la rentabilidad de una inversión,

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sino que es una importante referencia que siempre debe tenerse, pues señala el nivel deproducción en el cual los ingresos por ventas son exactamente iguales a los costos totalesincurridos en ese nivel de producción. A pesar de las desventajas que presenta comoherramientas de evaluación no debe olvidarse su inclusión en el estudio, como punto dereferencia ene le análisis económico.

10. El Estado de Resultados: es un condensado de una serie de información que se obtuvo conanterioridad; muestra justamente las pérdidas y ganancias en que pudo haberse incurridoen la operación de la empresa. El objetivo del análisis de este estado de ganancias ypérdidas, es calcular la utilidad neta y los flujos netos de efectivo del proyecto, que son elbeneficio real de la operación de la planta, y se obtienen restando a los ingresos todos loscostos en que incurra la planta y los impuestos que deba pagar. La mayor utilidad delestado de ganancias y pérdidas, es que permite obtener los flujos netos de efectivo y éstossirven para realizar la evaluación económica del proyecto.

11. Tasa mínima aceptable de rendimiento: es la tase mínima de ganancia sobre la inversiónpropuesta. Uno de los aspectos vitales del estudio económico es la determinación de la

tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR), ya que este será el punto decomparación cuando llegue el momento de la evaluación económica.Existe la creencia de que la TMAR de referencia debe ser la tasa máxima ofrecida por losBancos a una inversión a plazo fijo. Esto es incorrecto, si se obtiene la diferencia entre elrendimiento Bancario y la Inflación, siempre habrá una pérdida en el valor real de lamoneda, además el deber ser es que el dinero invertido en el Banco prácticamente no tieneriesgo.La referencia más conveniente es el índice de inflación, cuando el inversionista arriesga sudinero, para él no es atractivo mantener el poder adquisitivo de su inversión, le interesa unrendimiento que haga crecer su dinero más allá de haber compensado los efectos de lainflación.

TMAR= (

i+

f + if)Donde i = premio al riesgo

f = inflación

El índice inflacionario para calcular la TMAR debe ser el promedio pronosticados para lospróximos cinco años. Este valor depende del riesgo en que se incurre al hacer la inversión,una buena referencia para ajustar este índice es el mercado de valores, otra referencia es elpropio estudio de mercado, con fuentes de información primaria, donde es posiblepercatarse de las condiciones reales del mercado y del riesgo que se asume al introducir enél.

12. Financiamiento: una empresa está financiada cuando ha pedido capital en préstamo paracubrir necesidades económicas. La determinación del financiamiento más adecuado debeconducir a una optimización del retorno del proyecto. El conocimiento certero de la fuentede financiamiento es el factor determinante, puesto que en función de él los proyectospueden resultar mas o menor rentables.

La elección de una fuente de financiamiento puede variar a través del tiempo dependiendodel sistema en el cual esté inmerso el proyecto. El preparador y evaluador de proyecto,debe tener como una de sus principales actividades el estudio y análisis del medio

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económico y financiero en el cual esté inmerso el proyecto y tener presente que ha mayorriesgo del inversionista, el endeudamiento debería ser menor. Las fuentes definanciamiento pueden ser internas y/o externas y éstas pueden ser nacionales ointernacionales.

13. El Balance General: muestra el valor real de la empresa hacia el final de un período

contable; sin embargo, sólo se recomienda la presentación del balance general inicial, puespresentar balances de períodos futuros implica incurrir en suposiciones cuya baseprobablemente no es aceptablemente firme.

La igualdad básica del balance es la siguiente:

Activo = Pasivo + Capital

Activos son las propiedades, materiales o no. Pasivos son las obligaciones o deudasque se tengan con terceros. Capital significa los activos representados en dinero o enartículos, que son propiedad de los accionistas o propietarios directos. Los Balances tienen

como objetivo principal determinar anualmente cuál se considera que es el valor real de laempresa en un momento determinado. En la actualidad es un poco difícil realizar unbalance adecuadamente, debido a los altos índices inflacionarios que padece el país.

3.5  EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA ACEPTACIONDEL PROYECTO

El estudio de la evaluación económica es la parte final de toda la secuencia de análisisde la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabrá hasta este puntoque existe un mercado potencial atractivo, se habrá determinado un lugar óptimo para la

localización del proyecto y el tamaño más adecuado para este último, se conocerá y dominaráel proceso de producción, así como todos los costos en que se incurrirá en la etapa productiva,además de que se habrá calculado la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto. Sinembargo, a pesar de conocer incluso las utilidades probables del proyecto durante los primeroscinco años de operación, aún no se habrá demostrado que la inversión durante los primeroscinco años será económicamente rentable.

En este momento surge el problema sobre el método de análisis que se empleará paracomprobar la rentabilidad económica del proyecto. Si aceptamos que el objetivo final de todadecisión administrativa es la utilización óptima de los recursos, que los proyectos siendobloques del proceso de desarrollo exigen la asignación de recursos, y que los recursos para

toda organización son limitados y escasos, es fácil concluir que el desarrollo se logra másrápidamente en la medida en que los proyectos que se realicen sean los más eficaces y seejecuten con la mayor eficiencia.

En otros términos, que se hagan los proyectos que son los óptimos de realizar y que serealicen con las nociones de eficiencia y productividad. Por lo anterior las decisionesgerenciales tal vez más difíciles y de mayor incidencia son las soluciones de inversión odecisiones sobre proyectos. Estas decisiones implican básicamente establecer el tipo (qué seva a hacer), la forma (cómo se va a hacer), el momento (cuándo se va a hacer) y el monto

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(cuánto se va a invertir) de recursos que van a asignarse a cada una de las actividades dedesarrollo.

4  ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DEl PROYECTO (4, 11, 15)

La adopción de un modelo organizacional de gerencia de proyectos se ha analizado queimplica un cambio con respecto a modelos organizacionales tradicionales. Las circunstanciasque pueden inducir un cambio de este tipo han sido consideradas. La decisión de adoptar taltipo de cambio, por lo tanto, debe haber sido fundamentada y aceptada por todos losinvolucrados. No obstante, pueden subsistir incomprensiones en cuanto a todas lasimplicaciones de la decisión. El hecho de que se establezca una gerencia de proyectos segúnuno u otro modelo organizacional para alcanzar determinados objetivos, en un espacio detiempo en ocasiones corto (lo que otorga un carácter temporal al trabajo) y que ese tipo deentidad organizativa goce de una alta independencia excepto en cuanto a los efectosadministrativos generales, puede provocar recelo en individuos que en una u otra forma deben

contribuir de forma importante al éxito del proyecto.Por lo tanto, importante es, desde el principio, procurar una aceptación consciente del

hecho de la formación de la gerencia de proyectos de que se trate y la comprensión de suforma de operar en el seno de la empresa. Esto puede coadyuvar de manera decisiva a evitarlos conflictos y al éxito del empeño, pues en definitiva, la gerencia de proyectos,independientemente del modelo organizacional que se adopte, no puede ser el resultado deltrabajo de un individuo. Se requiere un gerente del proyecto, posiblemente un segundo jefe delproyecto, una oficina del proyecto y un grupo de proyecto, interviniendo, como se haanalizado, áreas funcionales de la empresa.

Las características específicas de estos componentes de la gerencia de un proyecto en

particular estarán en dependencia de las características del proyecto en sí que, según se hatratado, pueden ser las más diversas, cada proyecto debe ser considerado como único. Por lotanto, antes de proceder a organizar el equipo del proyecto deberán estudiarse con rigor lascaracterísticas del mismo, a fin de hacerlo con acierto. Pero para cualquier proyecto, algunosaspectos sí resultan generales, comunes, y deben ser tenidos en cuenta para lograr ese acierto.

4.1  Requerimientos fundamentales

Cada uno de los integrantes de un equipo de proyecto debe poseer una clara comprensión deque el éxito del proyecto solo es posible si se dedican enteramente al mismo y si dominan losrequerimientos fundamentales del proyecto relacionados con:

1.  Los vínculos con el cliente.2.  La dirección del proyecto.3.  La planificación del proyecto.4.  El control del proyecto.5.  La evaluación del proyecto.6.  La información sobre el proyecto.

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Cada integrante debe convertirse en una autoridad con respecto a estos requerimientos, perocomo es muy difícil que cualquiera de ellos los domine todos con igual profundidad, debenaprender y gustar del trabajo en equipo. El trabajo en equipo es esencial para el éxito delproyecto.

La persona más importante de una gerencia de proyectos es el gerente del proyecto, debiendotenerse especial cuidado en su selección.

4.2  El gerente del proyecto

La primera cuestión que se debate al tener necesidad de seleccionar un gerente de proyectos essi debe provenir de dentro o de fuera de la empresa. Los puntos de vista difieren, pero pareceser aceptado, en general, que es preferible que provenga de dentro de la empresa por lasrazones siguientes:

1.  Conocimiento de la empresa, sus políticas, procedimientos y personas. Eso permite que

rindan resultados de calidad en menor tiempo2.  Se les conoce por su desempeño anterior, por lo que la selección puede hacerse sobrebases más fundamentadas y ubicarlos en posiciones donde su desempeño puede serefectivo.

3.  Los clientes prefieren a un gerente de proyectos con una trayectoria probada dentro dela propia empresa.

El gerente del proyecto debe asumir las responsabilidades principales siguientes:

1.  Producir el resultado final del proyecto con los recursos disponibles, dentro de lasrestricciones de tiempo, costo y tecnología

2. 

Satisfacer los objetivos de ganancia3.  Tomar todas las decisiones requeridas4.  Constituir el punto focal de comunicación con respecto al cliente así como con

respecto a la gerencia superior y a las gerencias funcionales5.  Negociar con las áreas funcionales para el cumplimiento de todos los paquetes de

trabajo, dentro de las restricciones del proyecto6.  Resolver todos los conflictos, siempre que sea posible sin aplicar la referencia

 jerárquica.

Esas responsabilidades principales llevan implícitas las responsabilidades gerencialesespecíficas que a continuación se señalan en la tabla siguiente,

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Gerencia deinterfases

Interfases de productos1.  Comportamiento de las partes o componentes del producto.2.  Conexión física de las partes o componentes

Interfases del proyecto 

1. 

Cliente2.  Gerencia general3.  Gerencias funcionales4.  Cambios de responsabilidades5.  Flujos de información

Interfases de materiales (control de inventarios)

Gerencia derecursos

1.  Tiempo (el programa)2.  Recursos humanos3.  Dinero4.  Facilidades5.  Equipos

6. 

Materiales7.  Información /tecnología

Gerencia deplanificacióny control

1.  Incremento de la utilización de los equipos2.  Incremento de la eficiencia3.  Reducción de los riesgos4.  Identificar alternativas de solución a los problemas5.  Identificar alternativas de solución a los conflictos

Para el desempeño de tales responsabilidades principales y gerenciales específicas se requiereque el gerente de proyecto sea un individuo que reúna determinadas características, como lassiguientes: (4)

1.  Flexibilidad y habilidad2.  Preferencia por desarrollar iniciativas y ejercer liderazgo significativos3.  Acometividad, confianza en sí mismo, poder de persuasión, facilidad de palabra4.  Ambición, activismo, dinamismo5.  Efectividad como comunicador y como integrador6.  Amplio espectro de intereses personales7.  Serenidad, entusiasmo, imaginación, espontaneidad8.  Habilidad para lograr un balance entre las soluciones técnicas y el tiempo, el costo y

los recursos9.  Organizado, disciplinado y honesto

10. Perfil general más bien que especializado11. Capaz y deseoso de dedicar la mayor parte de su tiempo a planificar y controlar

12. Capaz de identificar problemas13. Dispuesto a tomar decisiones14. Habilidad para distribuir adecuadamente su propio tiempo.

El gerente de proyectos debe ser un individuo que posea las habilidades profesionales siguientes: (4)

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1.  Habilidad técnica, que se relaciona con el desarrollo y aplicación de determinadosmétodos y técnicas relacionados con su actividad diaria

2.  Habilidad administrativa, que se relaciona con la habilidad de planificar, organizar,dirigir y controlar procesos

3.  Habilidad interpersonal, que se relaciona con la capacidad de trabajar con personas,

comunicando, interactuando, motivando, influyendo.Según algunas investigaciones, (4) los atributos más importantes que debe reunir un gerentede proyectos son:

1.  Habilidad en la toma de decisiones2.  Capacidad de liderazgo3.  Capacidad de trabajar en equipo4.  Creatividad5.  Hábito de comenzar un problema /proyecto por la identificación del estado del arte.

Mientras que los atributos menos importantes serían:1.  Compromiso emocional con el trabajo2.  Dominio de técnicas estadísticas3.  Conocimiento del funcionamiento del sistema de recursos humanos4.  Conocimiento del funcionamiento del sistema administrativo-financiero5.  Interés por asuntos administrativos.

Tomando en cuenta que las etapas o fases del ciclo de vida del proyecto reciben distintasdenominaciones según diferentes autores, aunque en esencia sus contenidos coinciden, en elcuadro 4.1 se muestran, de acuerdo con (4), los atributos deseables del gerente de proyectos

que deben manifestarse en cada una de las cuatro fases, que en este caso se identifican como:conceptual, de estructuración, de ejecución y de conclusión.

Puede inferirse que existen criterios y bases teóricas y prácticas para seleccionaradecuadamente a los gerentes de proyectos. No obstante, en ocasiones no se hace una buenaselección. Esto debe evitarse para evitar tropiezos en el desarrollo del proyecto.

4.3  Personal para el equipo del proyecto

Las cantidades y calificaciones del personal para el equipo de proyecto dependerá de lascaracterísticas particulares de este, según ya se comentó, entre estas, su tipo, complejidad y

urgencia. El gerente del proyecto deberá precisar esas cantidades y calificaciones atendiendo alas tareas a realizar en el proyecto particular, elaborando, a ese efecto, las descripciones detrabajo.

Es común que el personal de la oficina del proyecto se dedique exclusivamente al proyecto,mientras que el grupo de proyecto es usual que participe solo parte de su tiempo en el mismo.

Cuadro 4.1 El ciclo de vida del proyecto y el gerente del proyecto

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FASESPRINCIPALES

ACTIVIDADES A REALIZARATRIBUTOS DESEABLES

DEL GERENTE DEL PROYECTO

   C   O   N   C   E   P   T   U   A   L

 

Definición del problemaDefinición de los objetivos y metas

por alcanzarAnálisis del ambiente del proyectoEstimados y negociación de losrecursos financieros necesarios

Capacidad de identificar las necesidadesCapacidad de traducirlas en objetivos

Percepción adecuada del ambientePercepción realista de laspotencialidadesCapacidad de elaborar una buenapropuesta y estimar los recursosnecesarios

   E   S   T   R   U   C   T   U   R   A   C   I   O   N  Identificación de los recursos

humanos necesarios para laejecución del proyectoDelineamiento de la estructura

formalProgramación de los resultados poralcanzarProgramación de los recursosfinancieros

Capacidad de identificar y comprometerlos mejores recursos disponiblesSaber programar el uso de estosrecursos

Saber elaborar un plan de ejecución deproyecto

   E   J   E

   C   U   C   I   O   N 

Ejecución de las actividadesUso de los recursos humanos,materiales y financierosprogramadosElaboración de los informesparciales y revisión de los

programas, si fuera necesarioAdaptación de la estructura formal,si fuera necesario

Habilidad para trabajar con grupos ymotivar a los miembros del proyectoActitud proinnovación y optimismoCapacidad de reaccionar a los cambiosy adaptar el plan de actividades dentrode los límites del proyecto

Habilidad para comunicarse con otrosHabilidad para resolver problemas

   C   O

   N   C   L   U   S   I   O   N 

Transferencia final de los resultadosalcanzadosElaboración de los informes finalesEvaluación final de los resultadosReasignación de los recursoshumanos y materiales asignados al

proyectoSeguimiento del proceso deintroducción de innovacionesresultantes del proyecto

Preocupación permanente por garantizarla transferencia de resultadosPreocupación por seguir la utilizaciónde los resultadosCapacidad de identificar nuevasoportunidades para aprovechar a losmiembros de su equipoCapacidad de elaborar un buen informefinal

La captación del personal para el equipo del proyecto puede resultar un proceso complejo, porlas características del trabajo en la gerencia de proyectos que se han identificado antes.

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Existen individuos reacios al cambio implícito en pasar a una gerencia por proyectosabandonando aunque sea temporalmente su posición en la estructura tradicional de la empresa,prefieren la estabilidad. Otros, por el contrario, son propensos al cambio y la gerencia deproyectos quizás les brinde la oportunidad de progresar con mayor rapidez, dealcanzar la gloria. A estos últimos les gustan los retos, son altamente creativos, el reto en sí 

les resulta más significativo que el posible costo de un fracaso. Otro factor influyente es quealgunos de los que participarán en el equipo del proyecto estarán sometidos a una doblesubordinación, de una parte, al gerente del proyecto y, de otra, al área funcionalcorrespondiente, lo que puede someterlos a un determinado nivel de tensión y dar origen aconflictos, lo que no les resulta deseable.

Por otro lado, el personal para un equipo de proyecto debe poseer experiencia, generalmente lavelocidad de desarrollo de un proyecto no permite llevar a cabo un proceso de entrenamiento,debe saber trabajar en equipo, conocer de la posibilidad del surgimiento de conflictos, y estarconsciente de que el desempeño insuficiente en un proyecto implica un traslado, o despido delproyecto, así como posibles sanciones.

Todos esos factores conducen a que el gerente del proyecto deba hacer una evaluación delpersonal que podría reclutarse para el proyecto, consultar con la gerencia general a fin de noviolar políticas empresariales y captar al personal sin formular promesas incumplibles: pormuy independiente que sea la gerencia de un proyecto, tiene límites y se desenvuelve dentrode restricciones. La experiencia indica que parece preferible reclutar personal de dentro de laempresa y solo acudir a fuentes externas, cuando los requisitos necesarios no se encuentrenentre el personal de la empresa con disposición de incorporarse al proyecto.

4.4  La oficina del proyecto

La oficina del proyecto es una organización que sirve de apoyo para que el gerente delproyecto pueda cumplir sus funciones. Entre sus responsabilidades se encuentran:

1.  Actuar como punto de información tanto hacia dentro de la empresa como hacia elcliente

2.  Controlar el tiempo, el costo y el desempeño para ajustarse a los requerimientos3.  Asegurar que todo el trabajo sea respaldado documentariamente y distribuido al

personal requerido4.  Asegurar que todo el trabajo realizado esté debidamente autorizado y respaldado por

los fondos correspondientes.

En la oficina del proyecto debe manifestarse la cualidad del personal que la integra en cuanto asus posibilidades de dominar los diferentes requerimientos fundamentales del proyecto másallá de sus especialidades, aunque siendo esto imposible en su totalidad, debe manifestarsefuertemente el trabajo en equipo a que se ha hecho referencia antes. No obstante, el gerente delproyecto deberá asignar las funciones y tareas específicas a cada uno de los integrantes de suoficina en función -una vez más- de las características particulares del proyecto que debegerenciar.

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Desde el punto de vista físico, similarmente el gerente de proyecto debe determinar el área ylas condiciones de los locales para la instalación de su oficina, así como el equipamiento conel que debe estar dotada.

4.5  El grupo funcional

El grupo funcional del proyecto, que no está exclusivamente asignado al proyecto, sesubordina horizontalmente al gerente del proyecto y verticalmente a los gerentes funcionales.Puede tener participación en otros proyectos o en otras tareas de la gerencia funcionalcorrespondiente.

Para proyectos grandes, importantes, es deseable la existencia en el equipo del proyecto, derepresentantes permanentes designados, provenientes de áreas como las siguientes:

1.  Gerencia del programa2.  Ingeniería de proyectos3.  Manufactura (Gestión de producción, Gestión de operaciones)4.  Aseguramiento material5.  Contabilidad de costos6.  Mercadeo7.  Ventas

4.6  Esquema organizacional del proyecto (11)

La empresa a cargo del proyecto debe poseer un esquema organizacional en que se muestre suestructura de gerencia de proyectos (programas). Un ejemplo se ofrece en la figura 4.1.

PROYECTO

REDUCCION

PEDRO LANZ

PROYECTO

LAMINACION

LUIS PEREZ

PROYECTO

ACERACION

CARLOS FREITES

PROYECTO

M. PRIMAS

FREDDY BERT

PROYECTO

SERVICIOS

DAVID NOGERA

GERENCIA DE PROYECTOS

CARLOS PEREZ

DIRECTOR

PROYECTO

REDUCCION

JOSE HURTADO

PROYECTO

LAMINACION

LUIS RUIZ

PROYECTO

ACERACION

FRED FREITES

PROYECTO

M. PRIMAS

FRANK LORD

PROYECTO

SERVICIOS

PABLO BLANCO

GERENCIA DE INGENIERIA

JOSE ACOSTA

DIRECTOR

PROYECTO

REDUCCION

TITO YANES

PROYECTO

LAMINACION

ANGELA GIL

PROYECTO

ACERACION

LUIS ACEVEDO

PROYECTO

M. PRIMAS

LINO CONTRERAS

PROYECTO

SERVICIOS

JOSE LOPEZ

GERENCIA DE OPERACIONES

LUIS RUIZ

DIRECTOR

VICE PRESIDENTE Y

GERENTE GENERAL

PEDRO ALCALA

 

Fig. 4.1 Ejemplo del esquema organizacional de gerencia de proyectos de una empresaPor otra parte, el equipo de cada proyecto (programa) en particular debe tener su propioesquema organizacional. Un ejemplo de uno de los proyectos (programas) de la empresareferida como ejemplo en la figura 4.1 se ofrece en la figura 4.2.

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DIRECTOR

INGENIERIA

DIRECTOR

OPERACIONES

SUBORDINACION DIRECTA

SUBORDINACION INDIRECTA

COSTOS Y

PRESUPUESTO

CONTRATOS PROGRAMACION

ALFREDO LOPEZ

JEFE INGENIERIA

LEO CORTEZ

JEFE OPERACIONES

CARLOS RODRIGUEZ

PROYECTO REDUCCION

GERENTE

DIRECTOR

GERENCIA

PROYECTOS

 

Fig. 4.2 Ejemplo de la organización de un equipo de proyecto

Los esquemas organizacionales son importantes tanto para el funcionamiento del equipo delproyecto, como para que los clientes se percaten de la prioridad y seriedad con que se atiendesu caso.

Con las decisiones pertinentes tomadas, un gerente del proyecto correctamente seleccionado,un equipo del proyecto debidamente reclutado y organizado, y la oficina del proyecto creada,se dispone de las condiciones esenciales para avanzar hacia otras fases y actividades del

proyecto.

5  GERENCIA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

La gerencia de proyectos debe ejercer las mismas funciones generales que tradicionalmentese han identificado para la actividad gerencial, a saber: Planificación; Organización;Dirección; Control. Su contenido es el mismo clásico, pero su aplicación debe adaptarse a lascondiciones de la actividad especial consistente en la gerencia de proyectos. La organización en la gerencia de proyectos ha sido tratada en el capítulo 4. Aquí se tratarán los aspectosgenerales de la planificación, programación y el control y, de manera más particular, la

dirección.

5.1  Planificación (11, 14)

La planificación puede describirse como la función de fijar metas, objetivos y establecer laspolíticas, procedimientos antes de la puesta en marcha del proyecto. En un ambiente deproyectos, la planificación puede describirse como el establecimiento de un determinado cursode acción, en el marco de ciertas previsiones. La planificación, desde luego implica la toma de

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decisiones, pues se debe seleccionar entre alternativas. La toma de decisiones es un procesoque se desarrolla esencialmente según se muestra en la figura 5.1. (14)

Uno de los objetivos fundamentales de la planificación en la gerencia de proyectos esdefinir completamente todo el trabajo requerido de manera que cada participante pueda

identificar el trabajo que de él se requiere. Una correcta planificación permite una mejorcomprensión de los objetivos, reduce la incertidumbre, hace más racional el trabajo, eleva laeficiencia de las actividades, evita costosos errores y provee una base para ejercer la direccióny el control del proyecto.

Dentro de la función de la planificación, en la gerencia de proyectos se deberá:

1.  Trazar los objetivos, las metas que deben alcanzarse en determinados momentos.2.  Fijar las estrategias a seguir y las acciones mayores que deben ejecutarse para alcanzar

los objetivos.3.  Elaborar un cronograma, es decir, un plan de qué actividades individuales o colectivas

deben ejecutarse, estableciendo los momentos de inicio y terminación.4.  Preparar pronósticos sobre qué debe ocurrir en determinados momentos.5.  Establecer normas (standards) en cuanto a la productividad o rendimiento aceptables

de individuos o grupos.6.  Determinar las cantidades y calificaciones de las personas necesarias para alcanzar los

objetivos, estableciendo sus funciones y tareas.7.  Elaborar presupuestos para las actividades.8.  Establecer las políticas en que deberán basarse la toma de decisiones y las acciones

individuales.9.  Establecer los procedimientos detallados para cumplir con las políticas.

ELABORACIÓNDE LA DECISIÓN

IMPARTICIONDE ORDEN

EJECUCIÓNDE LA ORDEN

CAMBIO DEESTADO

DEL OBJETO

OBTENCIÓN DE INFORMACIÓNSOBRE EL ESTADO DEL OBJETO

EFECTIVIDAD DELOS RESULTADOS

ALCANZADOS

POLÍTICAS, PRINCIPIOS

CONOCIMIENTOS TÉCNICOSEXPERIENCIAS, RECURSOSDISPONIBLES, NORMAS

 

Fig. 5.1 Fases en que se desarrolla la toma de decisiones en la dirección

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5.2  Programación

La programación, es el compromiso en el tiempo de los recursos requeridos para realizarel proyecto. Se asigna a cada actividad un tiempo de inicio y un tiempo de terminación. Estostiempos determinan el tiempo de terminación del proyecto y el uso de recursos de tiempo . El 

 programa identifica ciertas actividades críticas, las cuales, si se retrasan, causan que laterminación del proyecto también se retrase. Las actividades criticas pueden justificar unmayor esfuerzo al estimar el tiempo y los recursos necesarios o incluso cambios en laactividad misma, para reducir el costo o el tiempo de terminación del proyecto.

5.3  Dirección (ejecución)

La dirección es la función mediante la cual se ponen en práctica, a través de otros, los planesnecesarios para alcanzar o sobrepasar los objetivos trazados. La dirección se manifiesta, entreotros aspectos, por el desarrollo de tareas como las siguientes:

1.  Coordinar que las actividades se desarrollen conforme a lo planificado, de acuerdo con suimportancia y con el mínimo de conflictos.

2.  Asignar funciones y tareas a los subordinados y participantes, de manera que ellos puedanhacer el máximo uso de sus conocimientos y habilidades.

3.  Delegar la autoridad necesaria y suficiente con respecto a las funciones y tareas asignadas.4.  Motivar a los demás con respecto al trabajo; atenderlos en relación con sus necesidades y

ambiciones.5.  Ofrecer el entrenamiento necesario a los individuos y grupos para el desempeño de sus

funciones y tareas.6.  Supervisar el desempeño de las funciones y tareas, impartiendo instrucciones, ofreciendo

asesoramiento, consejo.7.  Exigir las responsabilidades correspondientes sobre el desempeño de las funciones ytareas.

Por la naturaleza de las tareas enunciadas se puede establecer que la dirección se ejerce,principalmente, sobre los hombres y, a través de ellos, sobre los recursos, las cosas, lasacciones. Por esto, el gerente de proyectos debe tener comprensión de las conductas humanas,lo que le resulta imprescindible para lograr la necesaria motivación hacia el trabajo de todossus colaboradores, cuestión a su vez fundamental para el éxito del proyecto.

Según algunas teorías, los trabajadores los patrones conductuales básicos siguientes:

5.3.1  Hipótesis del camino-meta (34) 

Se parte de la idea de que los individuos en una situación laboral tienen ciertas metas comunescuyo logro satisfaría ciertas necesidades y que el comportamiento es en parte una función delcálculo racional de decisiones en dirección a esas metas. Este enfoque se basa en considerar

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que la productividad individual es, entre otras cosas, una función de la propia motivación aproducir a un determinado nivel; y que la motivación depende, a su vez, de:

1.  Las necesidades particulares del individuo reflejadas en las metas hacia las que se dirige.2.  Su percepción respecto a la utilidad del comportamiento productivo como un camino para

el logro de esas metas.La gente tiene ciertas necesidades, de manera que, llevadas a una situación laboral,

buscarán y perseguirán entre las metas disponibles, aquellas que prometan satisfacer susnecesidades. El camino a seguir en determinado caso será una función de las esperanzas de losindividuos de satisfacer sus necesidades (79). Si la alta productividad se percibe como elcamino adecuado, los individuos se convertirán en productivos. Esta formulación puedeexpresarse en forma de una hipótesis general, denominada hipótesis del camino-meta:

si un trabajador ve la productividad como el camino que lo conduce a obtener una o

más de sus metas personales, tenderá a ser un trabajador productivo; por lo contrario, si ve

la baja productividad como un camino para el logro de sus metas, tenderá a ser un trabajador 

improductivo.

El primer aspecto de esta hipótesis es más general e importante para las empresas, yaque es muy dudoso que la gente considere una baja productividad como un camino para ellogro de muchas de sus metas.

La elección de convertirse en un trabajador productivo o no depende por lo menos dedos condiciones importantes:

1. El camino a seguir se elegirá si sus necesidades son bastante grandes.2. Sus metas son relativamente predominantes y si no dispone de otros caminos más

efectivos.

Aun cuando la segunda condición es la que generalmente prevalece en la situación de

trabajo, la primera es la que debe determinarse.Aun más, si se elige un camino de gran productividad, es decir, si el trabajador está

motivado a producir a un alto nivel, no se podrá estar seguros de que, de hecho, se convertiráen un trabajador productivo. Este sería el caso si no existieran fuerzas restrictivas, si ningunabarrera bloqueara el camino deseado; tales factores, actuando como condiciones limitadoras,pueden impedir que la motivación para producir se traduzca en un comportamientoproductivo de determinado nivel; por tanto, es necesario que la persona se sientarelativamente libre para seguir el camino elegido. En vista de estos requerimientos, la relaciónentre la percepción del camino-meta y la productividad debe ser más pronunciada entre lostrabajadores que tienen gran necesidad de alcanzar determinada meta y que no encuentranobstáculos. Esto sugiere que la hipótesis del camino-meta debe sostenerse mejor bajocondiciones de una gran necesidad y libertad de los factores restrictivos y que se mantendrámejor bajo una combinación de ambos (necesidad y libertad).

La percepción de los trabajadores de la utilidad de la productividad como un caminoque conduce a las metas relativas al trabajo es un aspecto importante ya que es una percepcióndel camino-meta, esto puede concebirse como expectativas de recompensa que otorgará laempresa como una consecuencia de cierto comportamiento. Este patrón de percepción delcamino-meta conduce a los trabajadores a formularse la pregunta de ¿cuánto me acercaré a la

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obtención de una meta personal mientras me esfuerzo en lograr un objetivo designado por laempresa? Desde luego, existen varios factores que afectan la aparición y el cambio en laspercepciones del camino-meta. Sin embargo, en este enfoque, estas percepciones se tomancomo dadas e informadas por los trabajadores y se hace referencia únicamente a un tipo decomportamiento: el de la productividad.

En resumen, de acuerdo con el presente enfoque, el comportamiento es tratado como unafunción de las necesidades, esperanzas y situaciones. El nivel de productividad se consideracomo un representante del comportamiento con un propósito, el que se determina por mediode la interacción de las fuerzas propiciatorias e inhibidoras, las cuales están en el individuo,en la empresa y en el entorno. Más específicamente, se ve como una función de la percepcióndel camino-meta por parte del trabajador y su nivel de necesidad y expectativas, además delnivel de libertad que la empresa y el medio otorgan.

5.3.2  Modelo teórico sobre el desempeño productivo (51, 119)

A base de la hipótesis del camino-meta se construyó un modelo sobre el que a continuación se

tratan los factores incidentes en el desempeño productivo; este modelo se basa en lasrespuestas a dos preguntas esenciales:

1.  ¿ Qué motiva a un trabajador a seleccionar un camino-meta determinado?2.  ¿ Qué afecta la relación entre esa motivación y un desempeño productivo?

Para contestar estas dos preguntas se ha elaborado un diagrama que ilustra el punto devista seguido (véase la figura 5.2). Se procederá a definir cada variable y se indicará cómoactúan entre si para determinar el desempeño productivo del trabajo.

VALOR DE LARECOMPENSA

PROBABILIDADRECOMPENSADEPENDA DEL

ESFUERZO

MOTIVACIÓN METAS

HABILIDADES

PERCEPCIÓNDEL ROL

CAMINO

 

Fig. 5.2. Modelo del camino-meta-desempeño.

5.3.2.1  Factores que determinan la motivación

Cómo puede observar en la figura 5.2 son dos las variables que deben considerarse al contestarla pregunta de ¿qué motiva a una persona para seleccionar un camino-meta determinado?Estas variables son:

1.  El valor de las recompensas (Vr).

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2.  La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo (Pe).

5.3.2.2  El valor de las recompensas

La primera de estas variables se define como el atractivo que las posibles recompensas oresultados tengan para el individuo. Aquí no preocupa la forma en que determinadosindividuos consideran las diferentes recompensas, sino los resultados o recompensas valuadosen forma positiva, específicamente las recompensas que satisfacen las necesidadesconsideradas por Maslow (1954) (3), es decir, se espera que los individuos valuarán lasrecompensas en el grado en que ellos creen que satisfarán sus necesidades fisiológicas, deseguridad, sociales, egóticas y de crecimiento.

Existen varios métodos que se pueden emplear para medir la variable del valor que lasrecompensas tienen para el individuo en determinado momento. Se selecciona unainterpretación de la teoría de Maslow propuesta por el profesor Pedro Álvarez en su libro

 Dinámica Organizacional (3, pág., 147), la cual se muestra en la tabla 5.1.Tabla 5.1 Jerarquización de las necesidades.

NECESIDAD INDIVIDUAL ORGANIZACIONAL

FisiológicasAlimento, ropa, alojamiento, sexo,salud, afecto.

Sueldo, ambiente cómodo de trabajo.

SeguridadCerteza, predictibilidad, medios demantener el nivel de vida actual.

Permanencia, beneficios, jubilación,seguros, caja de ahorros.

Sociales

Inclusión satisfecha, compañía,

amor, amistad, grupos.

Buenas relaciones, reuniones

informales, deportes, recreación.

EgóticasReconocimiento publico,comunidad.

Títulos, diplomas, premios simbólicosdel cargo.

CrecimientoCargos, pasatiempos, creatividad,autorrealización.

Calificación, retos de trabajo,autonomía, promoción.

5.3.2.3  La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo

La segunda variable es la probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo. Estavariable se refiere a la expectativa subjetiva que tiene el individuo de que las recompensas que

él desea surgirán del hecho de que haga cierto nivel de esfuerzo, lo que requiere una mediciónque podría estar constituida por una estimación hecha por el propio individuo o una estimaciónestadística.

El valor de las recompensas y la probabilidad de que las mismas dependan del esfuerzodeterminan la motivación a producir a un determinado nivel, de manera tal que cuánto mayor 

sea el valor de las recompensas y mayor la probabilidad de que el recibirlas dependa del

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esfuerzo, mayor será el esfuerzo y por consiguiente mayor será la motivación a la ejecución

de una tarea dada.

La interacción entre el valor de las recompensas y las probabilidades de que dependandel esfuerzo se considera que es esencialmente multiplicadora. Por tanto, para cada

recompensa es necesario multiplicar su valor por la probabilidad subjetiva de que el recibirladepende del esfuerzo. Es así como la motivación total hacia el trabajo se puede medir a travésde la sumatoria de esas multiplicaciones según la expresión siguiente:

Motivación total = Vr * Pe

5.3.2.4  Factores que afectan la relación entre la motivación y el desempeño

Los factores que afectan la relación entre la motivación y el desempeño pueden observarse en

la figura 2.7. Se considera dos categorías principales de variables que se combinan con lamotivación para determinar el desempeño. Estas dos variables son las habilidades y lapercepción del rol.

Para los propósitos de la gerencia de proyectos se define la habilidad  (H) como elpoder desarrollado del individuo para desempeñarse. Bajo ese término se incluyencaracterísticas individuales tales como inteligencia, destreza manual, rasgos de lapersonalidad, etcétera. En cierto grado, es una categoría global de variables de diferenciaindividual, con la importante característica común de ser relativamente estables y estarcompuestas por características del individuo que tienen una larga duración. Puedenmodificarse, pero no cambian mucho en un corto plazo. En este sentido, las habilidades son

relativamente independientes de las circunstancias inmediatas del ambiente. La medida de lashabilidades depende de la habilidad específica que se esté considerando, pero esta medidaabarca típicamente cierto tipo de pruebas: de inteligencia, de aptitudes, inventarios depersonalidad y similares.

La variable de la percepción del rol (R), se refiere a una variable que depende más dela situación, es decir, de los tipos de actividades y el comportamiento que el individuo creeque debe desarrollar para desempeñar con éxito su trabajo. Las percepciones del roldeterminan la dirección en la cual el individuo aplica su motivación. Puesto que estaspercepciones serán afectadas por las sugerencias inmediatas de la empresa, esto les induce uncarácter mucho más dinámico.

Las percepciones del rol de un individuo se pueden denominar precisas si sus puntosde vista acerca de dónde debe aplicar su motivación corresponden justamente con los dequienes valuarán su desempeño. Si las percepciones del rol de un individuo son imprecisas,este puede invertir gran cantidad de motivación sin desempeñarse a un alto nivel, aunque sushabilidades sean más que adecuadas para un desempeño superior. Por definición, para medir lapercepción del rol es necesario tener información acerca de cómo ve el individuo los

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requisitos de determinado trabajo. Esto puede ser de varias formas: descripciones narrativasdel trabajo, respuestas a preguntas sobre el trabajo o respuestas a preguntas de tipo directivo.

Se entiende por desempeño, la cantidad de logro que un grupo de individuos obtendráen un gran número de situaciones en su trabajo. Una mayor motivación producirá un

desempeño más alto, cuánto mayor sea el grado en que el individuo posea habilidadesapropiadas para la tarea y cuánto mayor sea el grado en que sus percepciones del rol seancongruentes con aquellas de quienes evaluarán su desempeño. Y se considera que tanto laspercepciones del rol como las habilidades obran recíprocamente en forma multiplicadora conla motivación para producir el desempeño, lo que se sintetiza en las expresiones 2.2 y 2.3siguientes. La prueba de la interacción multiplicadora de la motivación y de las habilidades lahan tratado en detalle Vroom (119) y Lawler (51).

Desempeño productivo (Dp) = Mtotal * H * R

Dp = ( Vr * Pe) * H * RLas expresiones anteriores indican que los elementos o variables influyentes en el

desempeño productivo son: motivación, habilidades y percepción del rol. Por tanto, si se deseamodificar el desempeño por medio de cambios en la gente, los tipos específicos de elementosque se acaban de tratar son los que se consideran importantes para un eficiente desempeño y seresumen en la tabla 5.2.

Tabla 5.2 Variables influyentes en el desempeño productivo.

Variables Subvariables

(dimensión)

Indicador Subindicador

Motivación Valor de recompensa,probabilidad de recibirrecompensa.

Desempeñoproductivo.

Jerarquización de Maslow, climaorganizacional.

Habilidades Inteligencia, destrezamanual, rasgos de lapersonalidad.

Desempeñoproductivo.

Perfil de los individuos y de loscargos.

Percepcióndel rol

Diseño del trabajo,controles administrativos.

Desempeñoproductivo

Cumplimiento de lasresponsabilidades del cargo (metasorganizacionales y personales).

Debe destacarse que el indicador del desempeño productivo, a los efectos de lamedición y evaluación de la productividad cobra su expresión mediante los efectos queresultan del desempeño, es decir, en las unidades monetarias de las diversas retribuciones querecibe la gente por su desempeño.

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5.4  Control (11, 14)

El control es una función que implica esencialmente tres pasos:

1.  Medir, es decir, determinar el grado en que se avanza hacia el logro de los objetivos en

comparación con lo planificado2.  Evaluar las causas que han provocado desviaciones significativas de lo planificado ylas posibles alternativas para eliminar las consecuencias de esas desviaciones.

3.  Rectificar las desviaciones, adoptando las acciones correctivas necesarias en cuanto atendencias negativas, o para aprovechar tendencias favorables.

Para ejercer el control se requiere la observación directa, sostener comunicaciones de diversotipo, registrar información de manera sistemática y emitir reportes formales e informales condeterminada regularidad.

El control es la función que cierra el ciclo gerencial constituido por las funciones de

planificación, programación, dirección y control, pero al mismo tiempo da origen a un nuevociclo, pues la adopción de medidas correctivas en la práctica constituye una nuevaplanificación, por muy parcial que esta sea.

5.5  Liderazgo

Si bien la autoridad es un atributo que le es delegado al gerente de proyectos, el poder lo ganaen su cotidiano quehacer y se lo otorgan principalmente sus subordinados en virtud de loacertado de su proceso de dirección. El gerente de proyectos en definitiva debe ejercer elliderazgo sobre el proyecto.

El liderazgo (4, 11) podría definirse como un estilo de comportamiento diseñado para integrarlos requerimientos organizacionales con los intereses personales para alcanzar determinadoobjetivo, y resulta de la conjunción de al menos tres elementos claramente identificables: Lapersona que dirige, las personas dirigidas, la situación. En el caso de la gerencia de proyectos,esos tres elementos están constituidos por:

El gerente del proyectoEl equipo del proyecto en toda su complejidadEl ambiente del proyecto en su plena dimensión.

El gerente de proyectos se encuentra ante la necesidad de ejercer un liderazgo situacional muy particular, con características bien definidas que se han venido tratando.

5.6  Impacto organizacional

En el capítulo 4 ya se han comentado algunos de los efectos que la introducción de la gerenciade proyectos puede tener en la empresa. La dirección de la ejecución del proyecto, por sus

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características particulares puede tener también cierto impacto, que puede apreciarse a travésde:

Las manifestaciones del liderazgo, como pueden ser:

1. 

Las contribuciones de los individuos:Un buen gerente de proyectos estimula la cooperación activa y la participaciónresponsable. Se ofrecen las buenas y malas noticias librementeUn gerente de proyectos malo mantiene una actitud de resistencia pasiva. Se retieneinformación

2.  El orden organizacional:

Un buen gerente de proyectos establece políticas y estimula su aceptaciónUn gerente de proyectos malo intenta irse más allá de las políticas y procura

establecer rígidos procedimientos y reglas.

3.  El desempeño de los trabajadores:

Un buen gerente de proyectos mantiene a sus trabajadores informados y, siempre quees posible, satisfechos.Se estimulan las actitudes positivas y la cooperación.Está dispuesto a otorgar mayores responsabilidades a aquellos dispuestos aaceptarlas.Un gerente de proyectos malo mantiene a sus trabajadores desinformados, frustrados.Basa la motivación en la estimulación, en los incentivos. Los trabajadores se colocan a

la defensiva, con actitudes negativas

4.  El desempeño del gerente del proyecto:

Un buen gerente de proyectos asume que puede haber incorrectas interpretaciones desus orientaciones y órdenes. Comienza por culparse a sí mismo, procura mejorar sucomunicación con los demás. Confía y aplica la persuasiónUn gerente de proyectos malo asume que los trabajadores no están dispuestos acooperar y, consecuentemente, culpa a sus subordinados. Exige sobre todoautoritariamente y depende fuertemente de la incentivación material.

Las manifestaciones gerenciales, como pueden ser: 

1.  La solución de los problemas:

Un buen gerente de proyectos resuelve los problemas del nivel sobre el que esresponsable, delega en todo lo posible la autoridad y exige las responsabilidades alrespecto

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Un gerente de proyectos malo resuelve problemas que correspondería atender a sussubordinados, si caen dentro de áreas que son de su dominio. Para los que caen dentrode áreas en las que no se siente competente exige, no obstante, su aprobación previa

2.  El orden organizacional:

Un buen gerente de proyectos mantiene y aplica un sistema gerencial único, en elque delega autoridad y responsabilidad a sus subordinados. Reconoce que,ocasionalmente, pueden ocurrir deslices, y procura minimizar sus efectosUn gerente de proyectos malo delega lo menos posible la autoridad y responsabilidad.Mantiene un doble sistema de información gerencial: uno informal, para sí mismo, yotro para impresionar a sus superiores.

3.  El desempeño de los individuos:

Un buen gerente de proyectos encuentra que sus subordinados están dispuestos aaceptar responsabilidades, mantienen un actitud positiva hacia el proyecto y estánsatisfechosUn gerente de proyectos malo encuentra que sus subordinados son reticentes a aceptarresponsabilidades, son indecisos para actuar y parecen frustrados.

4.  El desempeño del gerente de proyectos:

Un buen gerente de proyectos asume que su personal clave puede llevar adelante elproyecto. Deposita confianza en aquellos individuos que laboran en áreas sobre las que

él no tiene dominio, y es paciente con aquellos que laboran en áreas que sí dominapersonalmente. Nunca se muestra demasiado ocupado para ayudar a sus colaboradoresa resolver problemas de índole personal o profesionalUn gerente de proyectos malo se considera a sí mismo indispensable, esextremadamente cauteloso en cuanto al trabajo realizado en áreas que no domina y semuestra demasiado interesado por el realizado en las áreas que sí domina. Siempre estádemasiado ocupado, principalmente en reuniones.

Del anterior análisis se desprende que, en la realidad, la actuación del gerente de proyectos enel proceso de dirección de la ejecución del proyecto, a través de sus manifestaciones tanto deliderazgo como gerenciales propiamente, que surten efecto sobre muchos individuos y

subdivisiones que consecuentemente asumen actitudes y comportamientos diferentes, tiene unimportante impacto sobre la organización de la empresa en su conjunto. Ese impacto puede serpositivo o negativo.

5.7  Normas, procedimientos, instrucciones

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En la medida necesaria, el gerente del proyecto deberá establecer las normas, procedimientose instrucciones para el desenvolvimiento de la ejecución del proyecto, ateniéndose en todo lopertinente, a las políticas, normas y procedimientos de la empresa responsable del proyecto.

Un punto de partida para ese propósito es la clara delimitación de autoridad y responsabilidad

de los participantes en el proyecto, la que aparte de las descripciones oportunas, generalmentepresentadas en la forma de manuales, para facilitar su interpretación puede establecersegráficamente como se muestra en el ejemplo de la figura 5.2. (11)

  PROCURA DE MATERIALESGERENTE

 PROYECTO

OFICINA

 PROYECTO

 MIEMBRO

 EQUIPO

GERENTE

 DEPARTAMENTO

GERENTE

DIVISION 

Preparación del listado Contacto con proveedores Visita a proveedores Preparacion de órdenes de compra Autorización de gastos Colocación de órdenes de compra

Inspección de materiales Control de calidad, pruebas Actualizacion de inventarios Informe de inventario Extracción de materiales

Debe aprobar Debe ser consultado Responsabilidad especializada Debe ser notificado Puede ser consultado Responsabilidad de la Gerencia General  

Fig. 5.2 Ejemplo de representación gráfica de relaciones de autoridad y responsabilidad

5.8  Comunicaciones

Las comunicaciones adecuadas -como muchos de los elementos que se han venido tratandoque intervienen en la gerencia de proyectos- desempeñan un papel importante para el éxito delproyecto. Las comunicaciones pueden ser escritas u orales, formales o informales.

En toda comunicación existe un emisor y un receptor. Ambos pueden ser individuales ocolectivos. Quien desempeña el papel de emisor deberá pensar bien, organizar y exponer concorrección, precisión, elegancia y claridad, sin ambigüedades, lo que necesita expresar,

procurando situarse en el lugar del receptor a quien se dirige, para lograr que su mensajemotive y sea correctamente recibido. El receptor deberá procurar recibir el mensaje que se leenvía, no el que él desearía recibir.

Algunas recomendaciones simples como las que siguen pueden facilitar el proceso de lascomunicaciones y contribuir a su efectividad:

1.  Establecer varios canales y formas de comunicación

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2.  Establecer la comunicación en el momento oportuno3.  Utilizar la comunicación frente a frente siempre que sea posible4.  Determinar cuán sensible es el receptor a la comunicación5.  Estar atento al significado simbólico de las expresiones faciales y corporales o sonidos del

interlocutor

6. 

Utilizar lenguaje simple, lo que no quiere decir corriente ni vulgar7.  Utilizar adecuadamente la redundancia, es decir, expresar lo mismo de formas diferentes  8.  Reforzar las palabras con acciones adecuadas, lo que no quiere decir gesticulación

exagerada9.  Procurar retroalimentación sobre el contenido y la forma de la comunicación.

Es conveniente identificar y evitar las que constituyen más comunes barreras a lascomunicaciones, como pueden ser:

1.  El receptor oye o lee lo que desea oír o leer2.  Las percepciones del emisor y del receptor son diferentes

3. 

Algunas palabras tienen un significado diferente para distintas personas4.  El receptor evalúa la fuente antes de aceptar la comunicación5.  El receptor ignora información contradictoria, interpreta y actúa como le place6.  Se ignoran las señales no verbales7.  El emisor y (o) el receptor se encuentran emocionalmente alterados.

Una forma relativamente común de establecer comunicación y, en particular en el ambiente dela gerencia de proyectos es la de las reuniones, fundamentalmente del equipo de proyectos.Las reuniones hay que prepararlas, conducirlas y registrar sus resultados adecuadamente.Algunos puntos a tener en cuenta para la efectividad de las reuniones son:

1. 

Convocarlas cuando son realmente necesarias, con adecuado tiempo de antelación, acelebrar en lugar y a hora convenientes, invitando a las personas pertinentes,especificándolos objetivos, un orden del día, el papel que cada quien debe desempeñar ensu desarrollo, y su duración.

2.  Comenzarlas a tiempo.3.  Desarrollar cada punto del orden del día.4.  Permitir y promover que cada uno contribuya; apoyar, presentar retos, contradecir, valorar

positivamente la existencia de diferentes puntos de vista; buscar opiniones.5.  Evitar el monopolio de la reunión por algunos participantes6.  Evitar que la reunión se desvíe de sus objetivos7.  Evaluar el momento en que se puede llegar a conclusiones y tomar decisiones8.  Tomar las decisiones oportunamente9.  Asegurar que se respaldan las decisiones10. Asignar funciones y tareas así como fijar plazos para su cumplimiento11. Establecer formas y períodos de control sobre lo acordado12. Procurar fijar la próxima reunión13. Concluir la reunión a tiempo14. Elaborar y distribuir un acta sobre la reunión.

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Además de las del equipo del proyecto, pueden ser necesarias otras reuniones, como porejemplo, con el cliente. Deben observarse iguales aspectos como los mencionadosanteriormente. Pero la naturaleza de las reuniones con el cliente es un tanto diferente, pues setrata de encuentros entre contrapartes, por lo que, en general, requieren aun de mayor cuidadoen su preparación y desarrollo, y en la precisión y evaluación de las consecuencias de los

resultados a que se llegue.

5.9  Peligros latentes en la dirección

Diversos son los peligros latentes, a veces llamados trampas, que afronta la gerencia deproyectos. No hacer cualquiera de las cosas que se deben hacer, no conducirse en las formasen que un buen gerente de proyectos debe conducirse pueden constituir, cada una, un peligrolatente, una trampa en la cual el gerente de proyectos puede caer y poner en riesgo el buendesarrollo del proyecto. No obstante, de manera resumida, como señales de alerta, podríanmencionarse las siguientes:

1.  Falta de planificación2.  Falta de control3.  Hacer en vez de gerenciar4.  Comunicaciones ineficaces5.  Falta de balance entre las funciones técnicas y las administrativas6.  Exceso de reuniones y (o) reuniones ineficaces7.  Mala utilización del tiempo.

Con respecto a la última apuntada, por lo sutil que a veces resulta, merita apuntar algunosladrones de tiempo relativamente significativos, como los que a continuación se indican:

1.  Trabajos incompletos2.  Trabajos mal hechos3.  Decisiones demoradas4.  Pobres canales de comunicación5.  Llamadas telefónicas sin control6.  Visitantes ocasionales7.  Esperar por personas8.  Delegación insuficiente9.  Mal sistema de recuperación de información.

El gerente de proyectos debe estar atento para evitar caer en esas trampas de la gerencia, quepueden estar presentes en medida importante en un ambiente de proyectos.Conflictos

En varias ocasiones a través de los distintos temas tratados se ha mencionado el término deconflicto en el marco de la gerencia de proyectos. Parece que si hubiera que seleccionar unacaracterística distintiva del ambiente de proyectos esta sería la de la presencia de conflictos.De hecho, quienes a lo largo del tiempo se han opuesto a introducir modelos organizacionalespor proyecto han tenido la preocupación o el temor del surgimiento de conflictos y no poder

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manejarlos adecuadamente. Los conflictos son un modo de vida dentro del ambiente deproyectos, surgidos principalmente por la presencia de objetivos que entran en conflicto. Elgerente de proyectos muchas veces ha sido caracterizado como un gerente de conflictos.

Se entiende por conflicto el comportamiento de un individuo, grupo u organización que

impide o restringe, al menos temporalmente, que otros alcancen sus objetivos.Existen diferentes tipos de conflictos, estos se manifiestan con distinta intensidad en lasdistintas fases del ciclo de vida de un proyecto y existen varias formas de afrontar losconflictos.

Entre los tipos de conflictos se pueden encontrar los relacionados con:

1.  El plan y los cronogramas2.  Las prioridades del proyecto3.  Los recursos humanos4.  Las soluciones técnicas y el desempeño tecnológico

5. 

Los procedimientos administrativos6.  El costo y el presupuesto7.  La personalidad de los individuos.

Según investigaciones realizadas, en el cuadro 5.1 (4) se pueden observar las tres principalesfuentes de conflicto, que coinciden con los tipos anotados, en cada una de las cuatro fases delproyecto antes identificadas como conceptual, de estructuración, de ejecución y conclusión, yse muestran las principales actividades a las que se asocian.

En la figura 5.3 (11) puede observarse la intensidad relativa con que se ponen de manifiestocada uno de estos tipos de conflictos en las mismas cuatro grandes fases de los proyectos,aunque denominadas en este caso: formación del proyecto, etapas tempranas, proyecto

principal y finales del proyecto.

Los conflictos pueden manejarse de formas diferentes, como las siguientes:

1.  Retirada. Implica retroceder o retirarse ante un desacuerdo2.  Suavización. Quitar énfasis o evitar áreas de diferencia y situar énfasis en las de

concordancia3.  Transacción. Negociar y buscar soluciones que aporten algún grado de satisfacción a las

partes en desacuerdo4.  Fuerza. Ejercer fuerza para hacer valer los puntos de vista de una de las partes a expensas

de la otra en una situación de ganar o perder

5.  Afrontar. Hacer frente al conflicto directamente en búsqueda de una solución delproblema mediante acuerdo mutuo.

Para decidir sobre la forma de abordar un conflicto es necesario tener en cuenta la situaciónespecífica, las posiciones relativas de las partes en conflicto e incluso las personalidadesrespectivas, entre otros factores. Parece haber cierto consenso en cuanto a que resulta sensatoprocurar abordar la solución de los conflictos inicialmente afrontándolos, y pasar a alguna delas otras formas según las circunstancias lo aconsejen o exijan. Pero esto no es una regla.

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Cuadro 5.1 Ciclo de vida del proyecto y fuentes de conflicto

FASES DEL PROYECTO PRINCIPALES ACTIVIDADES

 REALIZADAS

FUENTES DE CONFLICTO

FASE CONCEPTUAL

Definción del problema

Definición de los objetivos y metas poralcanzarAnálisis del ambiente del grupoEstimación y negociación de losrecursos financieros necesarios

Prioridades del proyecto

Procedimientos administrativosCronograma de actividades

FASE DE ESTRUCTURACION

Identificación de los recursos humanosnecesarios para la ejecución delproyectoDelineamiento de la estructura formalProgramación de los resultados poralcanzarProgramación de los recursosfinancieros

Prioridades del proyectoCronograma de actividadesProcedimientos administrativos

FASE DE EJECUCION

Ejecución de las actividades

Uso de los recursos humanos, materialesy financieros programadosElaboración de los informes parciales yrevisión de los programas, si fueranecesarioAdaptación de la estructura formal, sifuera necesario

Cronograma de actividades

Desempeño técnicoAsignación de recursos humanos

FASE DE CONCLUSION

Transferencia final de los resultadosalcanzadosElaboración de los informes finalesEvaluación final de los resultadosReasignación de los recursos humanos ymateriales asignados al proyectoSeguimiento del proceso deintroducción de innovaciones

resultantes del proyecto, si fueranecesario

Cronograma de actividadesRelación humana en el equipo delproyectoAsignación de recursos humanos

Si bien cada proyecto es implícitamente único y ante cada conflicto cada gerente de proyectospuede utilizar la forma que considere más adecuada, la empresa responsable del proyectopuede desear que los conflictos sean tratados con cierta uniformidad y, a ese efecto puede serque:

1.  Establezca políticas y procedimientos generales para su tratamiento2.  Exija que, en las etapas tempranas del proyecto se establezcan procedimientos para la

solución de los conflictos previsibles3.  Aplique la referencia jerárquica4.  Requiera el contacto directo entre las partes en conflicto.

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VIDA DEL PROYECTOINICIO FIN

PROMEDIO TOTAL

DE CONFLITOS

0

5

10

1520

25

30

35

40

FORMACION

DEL EQUIPO

DEL

PROYECTO

FASES

INICIALES

DEL

PROYECTO

EJECUCION

DEL

PROYECTO

FINALES

DEL

PROYECTO

CONFLICTOS SOBRE:1 CRONOGRAMAS

2 PRIORIDADES

3 RECURSOS HUMANOS

4 OPCIONES TECNICAS

5 PROCEDIMIENTOS

6 COSTOS

7 PERSONALIDAD

21 3 4 5 6 7 21 3 4 5 6 721 3 4 5 6 721 3 4 5 6 7

   I   N   T   E   N   S   I   D   A   D

   D   E

   C   O

   N   F   L   I   C   T   O   S

TIEMPO

 

Fig. 5.3 Intensidad relativa de los tipos de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto

Mientras mayor sea el general dominio de las razones para introducir la gerencia de proyectos,mayor el conocimiento de los objetivos del proyecto, mejor definido el papel que cadaindividuo y área debe desempeñar en el mismo, mejor desarrollado el proceso de organizacióndel equipo del proyecto y mejor ejercida la dirección de su ejecución, menor debe ser elsurgimiento de conflictos. Pero han de surgir, no hay que temerles, hay que resolverlosadecuadamente.

Puede comprenderse que la función de dirección del gerente de proyectos no es sencilla. El

ambiente de proyectos es complejo, dinámico. De ahí que del gerente de proyectos se exijancualidades y características especiales. No debe sorprender que de entre los gerentes deproyectos exitosos surjan buenos gerentes generales.

6  NEGOCIACIONES Y CONTRATOS DE PROYECTOS

De acuerdo con la naturaleza de un proyecto y las condiciones de su entorno, la posición queocupe un equipo de proyecto en las negociaciones relacionadas con el mismo serán diferentes.

Para una empresa que posee recursos para sus actividades de investigación-desarrollo y que

debe lograr un nuevo producto, la gerencia de proyectos que se establezca se relacionaráinternamente con un cliente que será quizás la división de producción y posiblemente nomedien relaciones contractuales. Semejante puede ser el caso, si el proyecto se relaciona conla reparación general de un equipo importante o una planta compleja y los trabajos han deacometerse con recursos propios.

La situación es diferente si la empresa requiere trabajos de entidades externas para realizarun trabajo de investigación-desarrollo o de reparación de una planta, o de suministro ymontaje de un nuevo equipo, proceso tecnológico, o planta completa. En ese caso el equipo de

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proyecto de la empresa se verá involucrado, en tanto que cliente, con otras entidades queactuarán como proveedores de servicios, bienes y trabajos, a través de relaciones contractuales.

A la inversa, si la empresa debe elaborar proyectos, construir y (o) suministrar bienes ytrabajos a otras entidades que resultan sus clientes, ocupará el lugar de un proveedor, y el

equipo de proyecto que se cree a esos efectos deberá actuar, también dentro del marco derelaciones contractuales, pero desde una posición diferente.

En el actual mundo empresarial, muchas veces todas las diferentes posiciones se combinan yun mismo equipo de proyecto puede resultar proveedor de otras entidades, mientras quetambién cliente, por medio de subcontrataciones de aquellas facetas del trabajo que no pueda odeba realizar por sí.

6.1  Concepto de negociación (8)

El término de negociación es amplio y en muchos casos impreciso. En el moderno mundoempresarial, por negociación se entiende el arte de llegar a una mutua comprensión, a travésde las oportunas discusiones, sobre los puntos esenciales de un contrato, tales comocantidades, surtidos, especificaciones, plazos y lugares de entrega, términos y precios. Dada larelación de esos factores entre sí y con muchos otros, se trata de un arte que requiere juicio,tacto y sentido común, aparte de dominio del asunto objeto de negociación. El negociadoreficaz deberá ser un vendedor nato o un sensato comprador, dispuesto a entender lasposibilidades de negociar con la parte opuesta. Solamente gracias a un buen entendimiento dela posición negociadora relativa, llegará un negociador a saber cuándo puede ser firme ocuándo puede hacer concesiones permisibles en las condiciones contractuales. El respetomutuo y recíproca consideración resultan esenciales en toda negociación.

6.2  Objetivos de la negociación (8)

Dado el amplio espectro de aspectos que deben ser abarcados en la negociación por unproyecto, los objetivos de negociación con respecto a las ofertas consideradas pueden serdiversos.

Con respecto a los aspectos técnicos, el objetivo básico es explorar y aclarar las áreas a que serefiere el proyecto, como pueden ser las relativas a tecnología, distribución en planta,especificaciones de equipos, sistemas eléctricos, instrumentación, cimentaciones,construcciones civiles y otras, con vistas a establecer:

Si las soluciones técnicas propuestas sobre algunas de estas áreas queda por debajo de lasexigencias mínimas de la especificación y, por tanto, el ofertante es descartadoEl mérito relativo de los distintos enfoques técnicos de cada ofertante en las distintas áreasConfirmar la comprensión por parte del ofertante de las exigencias técnicas del cliente.

Con respecto a los aspectos comerciales, los objetivos serían:

Establecer la correspondencia entre los aspectos comerciales, en particular los costos, y loscontenidos técnicos

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Conocer la base o justificación de los elementos del costo de cada parte objeto de lanegociaciónPrecisar el grado en que los plazos y otras condiciones satisfacen las exigencias del cliente.

Una vez seleccionada la oferta que se considera que satisface las condiciones del cliente, lasnegociaciones entrarán en una nueva etapa en la que su objetivo central será llegar a losacuerdos finales en todos los aspectos del proyecto para suscribir el contrato.

6.3  Posiciones en una negociación

Durante la negociación, el representante oficial de cada parte es a menudo un gerenteespecialista en negociaciones y contratos, quizás un abogado conocedor profundo de losaspectos jurídicos de las contrataciones y de las técnicas de negociación. En muchas casos, sinembargo, esa función de representación le viene asignada al gerente de proyectos. Y cuandono, este siempre tiene un papel importante en la negociación y contratación, ya sea comoproveedor o como cliente, por su conocimiento del proyecto de que se trate y de la empresa

responsable del mismo. En cualquier caso, actúa como portavoz de su equipo y, cual undirector de orquesta con respecto a sus músicos, determina en qué fases o momentos debenintervenir los integrantes de su equipo sobre temas específicos. Esto requiere coordinaciónprevia, espíritu de equipo, no puede haber notas discordantes.

Lo primero que cada una de las partes debe aclarar al sentarse a la mesa de negociaciones es la representatividad y nivel de apoderamiento de la contraparte con respecto a su empresa.Esto establece el grado en que se debe llegar o no hasta las últimas posiciones negociadoras decada parte con la persona que en un momento representa a la otra, o si hay cuestiones quedeben reservarse para otro momento, en negociaciones con la persona que puede tomar lasdecisiones finales.

Cada representante debe poseer íntimo conocimiento de las posiciones límites de su empresacon respecto al contrato objeto de negociación, de los fundamentos jurídicos sobrecontratación y temas relacionados con esta.

En toda negociación, en esencia se pone de manifiesto una pugna en la que cada parteutilizará, en ventaja para su empresa, la situación existente o que pueda desarrollarse durantela misma, posición que cada una de las partes debe respetar con respecto a la otra, pues cadacual está cumpliendo con su responsabilidad. Una exigencia fundamental es, entonces, la deestudiar y aprender todo lo posible sobre la otra parte y su posición. Puede ser útil dejar que laotra parte hable lo más posible, con lo que revela sus posiciones. Otros elementos tácticos pueden ser utilizados en la negociación sin que puedan ser considerados contrarios a la ética,

pues en definitiva en toda negociación hay una confrontación de voluntades y astucias y solose concreta si ambas partes están satisfechas de que han hecho un buen negocio y cada unatiene confianza en la otra. La ejecución de un contrato tiene pocas posibilidades de marcharbien, si alguna de las partes tiene razones para desconfiar de la otra, o para sentirse triunfador  o perdedor en un negocio: en el decursar de la ejecución del contrato estas reservas habrán deponerse de manifiesto y perjudicarán el trabajo.

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Dado el carácter de la actividad de negociación, es imprescindible que los negociadoresreúnan determinadas cualidades, como son:

Habilidad para expresarse y exponer con eficacia su argumentaciónAgilidad mental imprescindible para evaluar la situación y decidir ipso facto el camino queha de seguirObjetividad, mantener impersonalidad en la discusiónPaciencia, habilidad para dominar el repentino impulso de intervenir para aclarar, refutar,defender puntos de vistaHabilidad para escucharAutocontrol, aun cuando las tensiones aumentan, lo cual es normal en muchas ocasiones.

Puede identificarse que estas son cualidades que no pueden faltar a un gerente de proyectos, loque fundamenta aun más, que en muchas ocasiones sea el representante de su empresa en lanegociación de un proyecto.

6.4  Licitación

Una vez decidido que se debe acudir a un proveedor para satisfacer las exigencias totales oparciales de un proyecto, tal como si fuera a ejecutarse por medios propios o más aun, debendefinirse con la mayor precisión posible los requerimientos del mismo. Esto implica laelaboración de documentación que puede llamarse solicitud de oferta, invitación a licitación,invitación a subasta, o de otra forma conveniente, habitual, en términos de la empresaresponsable del proyecto y del mercado en que ha de colocarse la solicitud de oferta.

La solicitud de oferta puede estar constituida por una carta o documento similar, dirigida a lasentidades que se consideran potenciales proveedores del proyecto en cuestión, que debe estaracompañada por documentación en que se ofrezcan los pormenores necesarios y suficientes

para la elaboración de una oferta o propuesta adecuada. Entre estos pormenores deben estar:Especificaciones del proyectoPrograma que debe cumplirseAlcance del trabajoExigencias jurídicas que deben satisfacerseCláusulas contractuales típicas u otras estipulaciones que resultan condicionantesPlazo y condiciones para la presentación de la oferta.

Puede exigirse la entrega, junto con la oferta, de referencias del ofertante con respecto a suexperiencia previa en el campo a que se refiera el proyecto.

La selección de los potenciales proveedores para el envío de la solicitud de oferta puedebasarse en la experiencia de la empresa cliente, o puede requerir una investigación delmercado con respecto a entidades reconocidas dentro del marco de la naturaleza del proyectode que se trate, si no existen referencias previas.

Las ofertas, si en realidad al ofertante le interesa llegar a ser el adjudicatario de la licitación,deberán ajustarse a las exigencias de la solicitud de oferta, y (o) presentar alternativasargumentadas que puedan resultar de interés para el eventual cliente.

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La empresa solicitante, una vez recibidas las ofertas, mediante un análisis inicial que al menosdebe incluir las tres variables principales consistentes en exigencias técnicas, plazo yprecio, puede llegar a descartar algunas, por no satisfacer sus requerimientos. Según los casos,puede promover audiencias para aquellos ofertantes más destacados a fin de que aclaren ydefiendan sus respectivas ofertas antes de la toma de decisiones finales. De esas audiencias

puede resultar que surjan negociaciones con más de un ofertante de interés, antes de laadopción de decisiones finales sobre el adjudicatario.

En su momento, se tomará la decisión final, y se originarán negociaciones para alcanzar losacuerdos que resulten en un contrato satisfactorio para ambas partes. Esto no excluye laposibilidad de que en un momento de las negociaciones, por falta de acuerdo sobre puntosesenciales, el proceso negociador se vea interrumpido y sea necesario reiniciarlo con otroofertante.

Presentar ofertas y someterse a un proceso negociador ideal para el cliente cuesta dinero a losofertantes, por lo que la empresa cliente deberá analizar adecuadamente cómo conduce todo elproceso hasta la suscripción de un contrato.

Antes de emprender una negociación, de hecho antes de elaborar su oferta, la empresaofertante deberá haber hecho un análisis profundo del planteamiento técnico y demásexigencias del cliente, y estar muy segura de lo que propone en su oferta. Deberá afrontar lasnegociaciones con dominio de su desglose de costos y estar preparada para expresarse conconfianza y convicción sobre todo aspecto relacionado con el contenido de su oferta y hacerajustes según estos vayan siendo consecuencia lógica de las negociaciones.

Evidentemente, en última instancia, la oferta de un proveedor será el fundamento de uneventual contrato con ese proveedor. Los proveedores serios -y presumiblemente la solicitudde oferta solo se hizo llegar a algunos de estos- que haya presentado una oferta seria -y

presumiblemente solo se negocia sobre la base de estas- no estarán en disposición y (o) nopodrán introducir modificaciones totalmente radicales en sus oferta. Si se observan signos deestar dispuestos a hecerlo, hay que comenzar a dudar de su seriedad.

6.5  Contratos

 Definición 

Se puede definir un contrato como un pacto o convenio entre partes que se obligan sobrealguna materia o cosa determinada.

Un contrato existe cuando una o varias partes aceptan que tienen una obligación con respecto

a otras, que se han comprometido a dar alguna cosa o prestar algún servicio.

Los contratos son obligatorios independientemente de la forma en que hayan sido acordados,siempre que contengan y se cumplan las condiciones necesarias para su validez. Entre estosrequisitos se encuentran:

1.  Consentimiento de las partes2.  Capacidad de los contratantes3.  Objeto cierto sobre el que versa el contrato

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4.  Causa lícita.

Tipos de contratos 

Se pueden identificar dos tipos básicos de contratos, a saber:

1. 

De precio fijo2.  De reembolso de costos.

Contrato de precio fijo es aquel en el cual el costo se establece a la firma del contrato ypermanece fijo mientras no se introduzcan cambio en lo exigido. El contratista está obligado aentregar lo convenido dentro del plazo establecido por el precio fijado.

Este tipo de contrato puede tener variantes como las siguientes:

1.  Contrato de precio fijo con cláusula de aumento: Puede tener aplicación cuando losplazos de cumplimiento son muy extensos y pueden presentarse incrementos de precios delos materiales, salarios, gastos generales y otros relacionados con el objeto del contrato,

que no resulta correcto que afecten al contratista. Generalmente la posible revisión deprecios se vincula a algún tipo de índice.

2.  Contrato de precio fijo con cláusula de revisión: Puede estar justificado cuando losvolúmenes de suministros y trabajos es muy grande, resultando prácticamente imposibledeterminar anticipadamente un importe relativamente válido de sus costos.

Contrato de reembolso de costos es aquel en que al adjudicatario se le rembolsa en todo o enparte lo gastado en la ejecución del contrato. Normalmente incluye el pago de un porcentajesobre el costo, por concepto de beneficio.

Factores que influyen en la determinación del tipo de contrato 

Para una juiciosa determinación del tipo de contrato a utilizar para un proyecto dado se debentener en cuenta varios factores influyentes, como los que a continuación se mencionan:

1.  Complejidad del proyecto y del tipo de equipo que se necesitará2.  Grado de riesgo en que habrá de incurrir el adjudicatario3.  Período de vigencia del contrato4.  Grado de competencia para hacerse del contrato5.  Otros factores tales como:

Habilidad demostrada y capacidad profesional del contratistaDificultad real para estimar el costo de un contratoUrgencia exigible en la ejecución del contrato

Procedimientos contables del contratista.

Cláusulas contractuales 

Siempre que no se opongan a disposiciones jurídicas, las partes en un contrato acordaráncuánto proceda en función del objeto del contrato en las cláusulas contractuales. Estas tienencomo objetivo regular la ejecución del contrato con respecto a su objeto y condicionantes másrelevantes, que en muchas ocasiones se recogen en anexos del contrato que forman parte

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integrante del mismo. Es decir, en los anexos pueden quedar recogidos -si no lo están dentrode cláusulas contractuales específicas- los acuerdos finales resultantes de las negociacionessobre, entre otras, las cuestiones siguientes:

Especificaciones técnicas de toda naturalezaPlazos y condiciones de entregaDesglose de los costos y (o) precios, según el casoTérminos de pagoCondiciones para la prestación de asistencia técnicaGarantías.

Siendo ese el caso, entonces, como cláusulas contractuales típicas normalmente aparecerían,quizás entre otras, las que a continuación se mencionan, indicando la esencia de su contenidotradicional:

1.  Modificatoria: El cliente puede introducir cambios dentro del alcance global del contrato.Si implica afectaciones al costo del contratista se acuerda un ajuste equitativo.

2.  Costos permisibles: Aplicable solo en contratos de rembolso. Los gastos del contratistaestán sujetos a la aprobación del cliente.

3.  Inspección y corrección de defectos: El cliente puede inspeccionar los trabajos delcontratista. Este debe rectificar, a su costo, los defectos hasta un plazo posterior alvencimiento de un plazo de garantía, que se acuerda en función del plazo de entrega y deun plazo tras la puesta en marcha, rigiendo generalmente el que de los dos venza primero.

4.  Subcontratos: La aprobación del cliente es necesaria para determinadassubcontrataciones.

5.  Terminación de contrato: Se especifican las condiciones en que puede rescindirse elcontrato y las consecuencias para las partes.

6.  Penalidades: Fija la cuantía de las sanciones pecuniarias que se aplicarán al contratista por

retrasos y (u) otras insuficiencias o deficiencias en el cumplimiento de sus distintasobligaciones.

7.  Fuerza mayor: Establece que son excusables los incumplimientos contractualesprovocados por causas ajenas a la voluntad de las partes, como incendios, terremotos yotras circunstancias, cuyos efectos cada parte procurará reducir al mínimo.

8.  Desacuerdos: Se expresa que los desacuerdos normalmente se procurará resolverlos debuena fe mediante el contacto directo entre las partes. En caso de imposibilidad, se fijanlos tribunales o cortes de arbitraje ante los que se presentará el caso y la asignación de loscostos del proceso.

9.  Patentes y otros derechos de la propiedad industrial: Se depuran las situaciones quepuedan estar presentes por concepto de equipos, tecnologías que se entreguen al cliente

amparados por patentes u otros derechos de la propiedad industrial, de manera que este noresulte involuntariamente involucrado en un proceso de reclamaciones al respecto.

Hay clientes y proveedores que consideran que un proyecto   ya está hecho, una vez quesuscriben el contrato. Nada más lejos de la realidad. Cierto es que se ha vencido una etapaimportante, pero constituye el inicio de otra aun más importante, cuya esencia es la propiaejecución del proyecto. Por lo tanto, durante la misma, el equipo de proyecto y, en particular el

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gerente de proyecto habrá de concentrar sus esfuerzos, bien en ejecutar el proyecto, si actúacomo proveedor, o en controlar la ejecución por el contratista, si ocupa la posición de cliente.

7  PLANIFICACION Y CONTROL DEL PROYECTO

La planificación como función general de la gerencia de proyectos fue analizada en el capítulo5. Quedó explicado que la planificación era una necesidad, y en particular en la gerencia deproyectos, para poder dirigir procesos complejos con múltiples factores interactúantes, así como que uno de sus contenidos fundamentales era elaborar un cronograma, es decir, un plande qué actividades individuales o colectivas deben ejecutarse, estableciendo los momentos deinicio y terminación. Puede añadirse que el plan para la ejecución del proyecto es necesario eimportante porque:

1.  Constituye un medio para asignar las tareas y responsabilidades de cada individuo y

grupo, y dirigir y controlar su trabajo en el proyecto.2.  Muestra la interacción que es indispensable para coordinar actividades relacionadasentre sí 

3.  Es un punto de referencia para analizar cualquier cambio en el alcance del proyecto ydiscutir con el cliente o el proveedor, según sea el caso

4.  Ayuda a todos a saber cómo marcha su trabajo y cuándo ha alcanzado sus objetivos.

7.1  Identificación de las fases del trabajo

Para planificar, una de las primeras cosas que el gerente de proyectos deberá hacer es

identificar las fases de trabajo por las que debe transitar el proyecto que dirige. Estas fasespueden ser diferentes, dado que cada proyecto tiene sus propias características, es único.

A modo de ejemplo de identificación de fases puede tomarse un proyecto que un gerentedebe dirigir desde una firma de ingeniería que ocupa la posición de proveedor, consistente enla entrega llave en mano de una planta industrial completa a un eventual cliente. Hay interésy se considera que existen fuertes posibilidades de obtener la adjudicación. Una forma deidentificar las fases de este proyecto sería la siguiente:

1.  Organización inicial del equipo del proyecto2.  Análisis de la solicitud de oferta del cliente

3. 

Elaboración de la oferta4.  Celebración de negociaciones5.  Suscripción del contrato6.  Fortalecimiento del equipo del proyecto7.  Desarrollo de estudios e investigaciones in situ 8.  Situar órdenes por equipos de largo plazo de entrega9.  Desarrollo de la ingeniería del proyecto10.  Situar órdenes por equipos y suministros de corto plazo de entrega

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11.  Entrega de los proyectos de construcción y montaje12.  Transportación de los equipos y suministros al sitio de la obra13.  Recepción y almacenamiento de los equipos y suministros in situ 14.  Subcontratación de la ejecución de los trabajos15.  Ejecución de la construcción

16. Ejecución del montaje17.  Entrenamiento del personal de operaciones y mantenimiento

18.  Entrega de los proyectos de organización, manuales de operación, prácticas operativas19.  Contratación y entrega de los insumos para las pruebas con carga, las pruebas de

garantía20.  y la puesta en marcha, incluidas las piezas de repuesto21.  Realización de las pruebas en vacío22.  Realización de las pruebas con carga23.  Rectificación de errores y defectos24.  Puesta en marcha y realización de las pruebas de garantía25.  Entrega de la planta en operación

26. Supervisión y control de la operación durante el plazo de garantía.

Se trata de un proyecto complejo, posiblemente de larga duración y alto valor económico.Desde la fase de elaboración de la oferta, el gerente del proyecto deberá hacer estimados conrespecto a todos los elementos del proyecto. Para esto no podrá detenerse en precisar cuántosmetros de tubería harán falta para un determinado sistema, ni cuántas horas hombre y de quécalificación harán falta para instalarlos, pero debe tenerlos incluidos en sus estimaciones,...sopena de presentar una oferta no competitiva, o que la planta en su momento no funcione. Debepoder elaborar las informaciones suficientes sobre costos y plazos, que desde luego habrán detener fundamentos en soluciones técnicas apropiadas, para elaborar su oferta.

Las fases enunciadas pueden considerarse de otras formas. Otros proyectos incluirán otrasfases, pero en definitiva es imprescindible que para cada proyecto se identifiquenordenadamente y se planifiquen las fases previsibles. Esto, sin embargo, no será suficientepara el desarrollo del proyecto, es necesario un mayor desglose.

7.2  Paquetes de trabajoLos paquetes de trabajo se consideran un primer nivel de desglose de las fases del proyectoen bloques lógicos que, en general, correspondería ejecutar a determinados individuos ogrupos. Los paquetes de trabajo permiten una planificación más detallada que lacorrespondiente a las fases de trabajo. Un ejemplo de un primer nivel de desglose por paquetesde trabajo de un proyecto se ofrece en la figura 7.1. (15) Un ejemplo de un segundo nivel de

desglose por paquetes de trabajo para el mismo proyecto se ofrece en la figura 7.2. (15)

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NIVEL 0

NIVEL I

NIVEL I I VERFIGURA 7.2

ESTUDIO FACTIBILIDADINGENIERIA BASICA

MANUALES

ESPECIFICACIONESCONTRACTUALES

REPRODUCCION

DOCUMENTACIONTECNICA

REPORTESINTERNOS

REPORTES ACLIENTES

OTROSREPORTES

REPORTESADMINISTRATIVOS

CARGOSDIRECTOS

CARGOS DESUBCONTRACION

REPORTESFINANCIEROS

PROYECTO

 

Fig 7.1 Primer nivel de desglose en paquetes de trabajo, del proyecto de un estudio defactibilidad y diseño preliminar de una línea de suministro de agua y sus facilidadesauxiliares

NIVEL I

NIVEL I I

NIVEL I I I

NIVEL I V

NIVEL V

NIVEL VI

FUENTE DE

SUMINISTRO

ESTRUCTURA

DE ENTRADA

ESTACION PRINCIPAL

DE BOMBEO

SELECCION

DE LA RUTA

ESTIMACION

DE COSTOS

ACERO ASBESTO

CEMENTO

HIERRO

FUNDIDO

ES PE CIFICACIONES UNIONES

INVESTIGACIONES

DE RUTA Y

SUBSUELO

ANALISIS DE

CARGAS Y

ESFUERZOS

ESPECIFICACIONES

ACABADO DE

SUPERFICIE

ESPECIFICACIONES

ESPECIALES

DE SOTERRADO

SOTERRADO ANCLAJES MANIPULACION

HORMIGON

ARMADO

PLASTICOS MADERA

EVALUACION

DE MATERIALES

REQUERIMIENTOS

ANTICORROSIVOS

ESPECIFICACIONES

DE TAMAÑO

ESPECIFICACIONES

DE RESISTENCIA

CRUCES DE

CARRETERAS

OBRAS ESPECIALES

TUBERIA

PRINCIPAL

ESTACIONES

INTERMEDIAS

DE BOMBEO

TANQUE DE

RECEPCION

ESTUDIO DE FACTIBILIDADINGENIERIA BASICA

 

Fig 7.2 Segundo nivel de desglose en paquetes de trabajo, del proyecto de un estudio de

factibilidad y diseño preliminar de una línea de suministro de agua y sus facilidadesauxiliares

Los paquetes de trabajo pueden ser útiles para la elaboración de presupuestos, para mejorar losestimados y para identificar las actividades a realizar, que requerirán una planificacióndetallada.

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7.3  Estimaciones

A lo largo del proceso de la planificación del proyecto la gerencia del proyecto deberá hacerestimaciones. Para esto se pueden emplear diferentes técnicas como las que a continuación seexponen.

De arriba hacia abajo

Se procura hacer las estimaciones desde grandes bloques de trabajo hacia bloques cada vezmás pequeños y llegar a las actividades. Las estimaciones relativas a los bloques mayores serealizan por comparación con aquellos sobre los que se ha tenido experiencia. La suma deestas estimaciones arroja la del proyecto.

De abajo hacia arriba

Identificando las actividades, se hacen estimados de tiempo, costo y demás elementos para

estas. Sus sumas permitirán obtener estimados de los bloques de trabajo y del proyecto.

Por costos y tiempos normalizados

En algunas empresas, existen datos normalizados (standard ) de tiempo, costo y otroselementos, para determinadas unidades de trabajo. Su aplicación permite obtener estimacionescon cierta base uniforme.

Por correlaciones históricas

La experiencia ha permitido ir estableciendo determinadas correlaciones históricas en cuanto a

unas partes de un proyecto con respecto a otras, que incluso aparecen en la literaturaespecializada. Pueden encontrarse, por ejemplo, correlaciones entre los costos indirectos y elcosto de la mano de obra directa, o el costo de sistemas de tuberías, instrumentación y otroselementos del proyecto con respecto a ciertos equipos fundamentales.

La práctica también ha demostrado que los costos de equipos de igual naturaleza guardan unarelación con sus capacidades a través de una expresión conocida como de economía de escala en la que interviene un exponente, como a continuación se muestra:

C 2 / C 1 = (K 2 / K 1) a

donde: C 2 - Costo del equipo de capacidad 2C 1 - Costo del equipo de capacidad 1K 2 - Capacidad del equipo 2K 1 - Capacidad del equipo 1a - Exponente de economía de escala

El exponente “a”, por lo general tiene un valor entre 0,6 y 0,7. Pueden encontrarse valores más

aproximados en la literatura especializada, o elaborarse específicamente.

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Esta expresión tiene valor para estimar el costo de equipos, a partir de la información de quese disponga de equipos de igual naturaleza de distinto tamaño al del que se desea estimar.

Cuando los datos de referencia de que se disponga no sean de actualidad y se conozca de los

naturales procesos de elevación de los costos y los precios, se pueden aplicar factores deinflación.

Parece razonable no depender de una sola técnica de estimación, sino de utilizarlascombinadamente para obtener resultados que puedan complementarse.

7.4  Clasificación de estimados

Con Estimaciones buenas y oportunas se le facilita al Gerente de Proyectos la oportunidad deidentificar problemas potenciales en Costos y quizás problemas de Programación en

momentos cuando aún existe la oportunidad de ejercer Control.Los Estimados que se hagan después del Presupuesto inicial sirven para indicar la vigencia ono del Presupuesto nimio. Ellos se comportan como dispositivos primarios de Pronóstico endonde las Cantidades, Precios, Costos indirectos, etc. se revisan de nuevo, a menudosustancialmente, a la luz de una Base de Datos mejorada. (ver figura siguiente).

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La siguiente es una Descripción de las diferentes categorías de Estimados.

7.4.1  Estimado de Orden de Magnitud (Clase IV)

El Orden de Magnitud es un estimado normalmente hecho sin la información de la Ingenieríade Detalle. Un Estimado de Orden de Magnitud puede conformarse:

Tomando directamente un punto de la Curva Costo / Capacidad,Usando Factores de Escalas por encima o Escalas por debajo de los Costos de Proyectossimilares,Usando un estimado proporcional aproximado.

Los estimados resultados del uso de estos Métodos debe ser ajustado por la Escalación,Localización, Condiciones del lugar y la Programaci6n. Los Estimados de Orden de Magnitudson normalmente generados por las Investigaciones de Pre-diseño y pueden ser usados para

examinar el Costo relativo de esquemas alternativos con un buen grado de confiabilidad,considerando el mínimo nivel de información del que me dispone. Normalmente me esperaque este tipo de Estimado tenga una Precisión de (+50%) a (-30%)

7.4.2  Estimados de factores (clase III)

Un Estimado de Factores es más detallado que un Estimado de Orden de Magnitud. A pesarque el grado de Precisión de un Estimado de Factores no es todavía suficiente para unadecuado Control de Proyectos, cuando se integra a un Programa Clase III, se puede utilizarcomo base para desarrollar el primer Pronóstico de Costos y Flujo de Caja para el Proyectocon base al Estimado Clame IV y para formar el Presupuesto Interino de Control.

La información mínima requerida para este tipo de Estimado es:

Lista completa de Equipos Mayores y una Lista, esencialmente completa, de EquiposMenores.Programa Clase IV o mejor;Esquema general de la Localización (Suelos, Accesos, etc.);Un Precio verbal de los Equipos Mayores y Equipos no estándares esenciales.Hoja de Procesos Aprobados y P&ID PreliminaresCondiciones especiales tales como la inclusión de Subestaciones Mayores, Computadores,

Sistemas de Comunicación, etc.Alcance preliminar de la Ingeniería o numero de Planos por Disciplina.

Para desarrollar la información antes señalada es. de esperar que la Ingeniería se encuentreentre un 3% y 15% de Progreso. (Fig. 11). En esta etapa del Proyecto la precisión de losCostos varia puesto que muchos de ellos están basados en inferencias o informaciónpreliminar. Por consiguiente, normalmente se espera que la Precisión global de un Estimadode Factores esté dentro de (+30%) a (-15%).

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Para los fines de Control, un Estimado Clase III resulta impráctico, aunque puede proveer alGerente del Proyecto una guía crítica interina válida y ser de este modo una herramientaexcelente de Planificación y Control temprano y esencial.

7.4.3  Estimado de Control (Clame II)

Esta Categoría de Estimado es la base para establecer el Presupuesto de Control de Proyecto.Algunas veces se le denomina Estimado semi-defínitivo. Como se puede deducir del título, esun Estimado preparado a partir de una información de Ingeniería bastante refinada. Conomínimo la información de Ingeniería y Procura que debe poseerme es:

Una Lista Final de Equipos Mayores y MenoresDiagramas de procesos aprobadoDistribución de Plantas y P&ID aprobados

Especificaciones Detalladas esencialmente completasPlanos definitivos de las Fundaciones mayoresPlanos Estructurales o Modelos EstructuralesPlanos de las EdificacionesFacilidades Temporales esencialmente completas, y la definición y localización de losServiciosBosquejos Isométricos o Modelos de TuberíaPlanos preliminares de Electricidad e InstrumentaciónObtención de Precios para Equipos y MaterialesConsideraciones de TransportePrograma Clase III o mejor

Como norma, este Estimado de Control no puede iniciarse hasta que la Ingeniería se encuentreentre un 10 % y 15 % ni terminar ante que se encuentre entre 50% y 75% de Progreso.Además de la información de Ingeniería requerida, la Procura debe estar bastante adelantada.También debe haberse congelado el Plan de Ejecución:

Estrategia de Contratación;Estrategia de la Procura y del Soporte Logístico;Métodos de Construcción;Programa Clase III o mejor.

El rango de Precisión que se espera de un Estimado de Control Clase II está entre (+15%) y (-10%).

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7.4.4  Estimado Definitivo (Clase 1)

Un Estimado definitivo no puede producirse hasta que:

Todos los Equipos hayan sido comprometidos.

Se tienen Precios Unitarios válidos y se dispone de las Cantidades Finales para losMateriales a Granel.Esencialmente todos los Planos y Especificaciones han sido emitidos.Todos los Contratos Principales han sido concedidos (Buena Pro)

Obviamente, un Proyecto está en buen camino cuando se dispone dé antemano de lainformación para producir un Estimado Definitivo. Es típico que la Ingeniería .se encuentreentre 75% y 95% de Progreso y la Construcción se encuentre entre 20% y 30% de Progreso.Generalmente este tipo de Estimado es. útil solamente como el último Pronóstico (mayor) deCostos. El rango de precisión se encuentra entre (+7%) y (-5%)

7.5  Métodos de estimación

Trataremos de describir, brevemente, los métodos que aplicamos en la preparaci6n de lasdiversas Clases de Estimados.

7.5.1  Estimado Orden de Magnitud (Clase IV)

Entre las diversas maneras de preparar un Estimado Orden de Magnitud, una de ellas es elMétodo de Costos por Capacidad, el cual usa como base el Costo de Capital conocido porUnidad de Producción de acuerdo a la Capacidad de una Planta existente. Este Costo deCapital conocido se afecta o ajusta luego, por diversos factores que tienen en cuenta:

METODO COSTOS POR CAPACIDAD FACTORES

F1 DIFERENCIA DE ESCALAS (Tamaño, Magnitud)F2 ESCALACION DE COSTOSF3 CONDICIONES DE LA LOCALIDADF4 CONDICIONES ECONOMICASF5 COSTO ORIGINAL DE PLANTA (como unidad de producción)

Costo de unidad de producción ajustada: (F1) x (F2) x (F3) x (F4) x (F5)

Costo de nueva planta: (costo de unidad de producción ajustada)x  (capacidad de nueva planta)

Otros métodos frecuentemente utilizados son variaciones del Método de CostoProporcional de los Equipos de Planta, el cual cuenta con una Descripción razonablementeexacta de los Equipos Mayores que permite valorizaciones actuales de ellos. El Preciosumariado, es entonces, multiplicado por una constante, digamos 3 ó 4, para determinarcompletamente un Estimado Orden de Magnitud del Costo de la nueva Planta.

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COSTOS EQUIPOS MAYORESUNIDAD M Bs.

E1 10000E2 15500

E3 25000E4 5000E5 12000E6 15000E7 11000

Total 88500

Costo de nueva planta = (Total) x (Constante)

7.5.2  Estimado de Factores (Clase III)

Esta es la Clase de Estimado que generalmente llamamos Estimado de Control interino. No esun Estimado Definitivo ni tampoco suficientemente Definitivo como para clasificarlo como unEstimado de Control. Este Estimado trata de definir mejor los Costos del Proyectoidentificados durante el Estimado de Orden de Magnitud, y con éstos se ofrece al Gerente deProyecto una guía Temprana de la crítica definición y conceptualización de los parámetros deejecución del Proyecto.

Generalmente el Estimado de Factores hace uso de nuestro conocimiento de Perfilesde Costos “Típicos”, es decir, si el Orden de Magnitud del Costo de un Proyecto es “X”,entonces, los Costos esperados de Gerencia, Ingeniería, Materiales y Construcción pueden sercalculados.

ESTIMADO CLASE IIIMETODO DE FACTORES 

COSTO DE COMPONENTES MAYORESCOMPONENTES FACTORX1 GERENCIA 0.04* X

X2 INGENIERIA 0.08* X

X3 MATERIALES 0.60* X

X4 CONSTRUCCION 0.28* X

X PROYECTO 1.00

X = COSTO DE NUEVA PLANTA (Obtenido de Estimado Clase IV)

El proceso es repetido utilizando otros factores típicos conocidos, por ejemplo: siconocemos el Presupuesto para la Ingeniería X2 y también sabemos que el promedio de CostoHoras-Hombre es “CHH”, entonces el numero indicado de Horas-Hombre es:

HORAS HOMBRE DE INGENIERIA

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X2 (INGENIERIA) = (0.08) x ( X COSTO DEL PROYECTO)

CHH (COSTO POR HORA HOMBRE DE INGENIERIA) = (Bolívares)

Con esta información nos preguntamos: ¿Es razonable esta Cantidad de Horas-Hombre?. Estapregunta inicia la discusión de lo que anticipamos como Alcance de la Ingeniería. ¿Qué es loque realmente tenemos que hacer?. La lista de Actividades resultante de esta pregunta puedeser revisada y comparada con el Estimado preliminar de Horas-Hombre. Este Proceso servirápara verificar los números generados nuestra Distribución inicial en el Estimado Orden deMagnitud, o bien para modificar este Estimado.

Este Proceso se repite en cada una de las Disciplinas de Ingeniería si sabemos los costos deellos.

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE INGENIERIA 

ACTIVIDAD% DEL COSTO TOTAL DE

INGENIERIA

DISEÑO DE PROCESOS 5.0

P & IDS / UBICACION DE EQUIPOS 8.0

ARREGLOS GENERALES 9.0

INGENIERIA CIVIL 10.0

ESTRUCTURAS (ACERO) 6.0

DISEÑO DE RECIPIENTES 4.0EQUIPOS ROTATIVOS 8.0

TUBERÍA 30.0

ELECTRICI DAD 12.0

INSTRUMENTACIÓN 6.0

OTRAS ESPECIALIDADES 2.0

TOTAL 100.0

Cálculos similares, Discusiones, e intentos de mejores definiciones se hacen igualmente para

la Procura y Construcción. Por ejemplo, si el Costo de materiales y equipos en un Proyectoequivale al 60% del Total de los Costos del Proyecto y sabemos la distribución típica es comose ha indicado en el cuadro siguiente:

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE MATERIALES Y EQUIPOS ACTIVIDAD % COSTO DE MATERIALES Y EQUIPO

EQUIPOS:Columnas y recipientes 5.0

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Tanques 10.3Intercambiadores 4.7

Hornos y calderas 4.6Bombas 1.7

Compresores 1 .8

Equipos especiales 11.9Sub total 40.0MATERIALES:

Material a granel de tuberia 18.0Fabricacion de tubería 9.0Valvulas y conexiones 7.0

Bandejas de cables y conexiones 1.0Cables y conductores 6.0

Instrumentos 3.0Estructuras (acero) 7.0Pinturas y aislantes 5.0

Otros materiales 4.0Sub total 60.0

Total 100.0

podemos intentar cuantificar estos Materiales conocido el Precio Unitario aproximado de cadauno de ellos. Por ejemplo, sí el Precio para Materiales a Granel de Tubería tiene un Costo de$500 por Tonelada, el número de toneladas de este material se calcula como sigue

CANTIDADES DE TUBERIAFactores:

X = costo global del proyecto (estimado clase iv)X3 = costos de materiales y equiposY = % de (x3) anticipado para materiales de tuberíaZ = costo de tubería por toneladaP = peso de tubería por metro

Toneladas de tubería:( ( X) x ( X3 ) ) x ( Y ) / ( Z )Metros de tuberia:

Toneladas de tuberia / peso de tuberia por metro

La información histórica que poseamos referida al numero de Horas-Hombre necesarias parainstalar un metro lineal (promedio) de Tubería nos puede estimar las Horas-Hombrerequeridas para la Instalación de Tubería. Dividiendo este numero de Horas-Hombre entre elnúmero de días disponibles para colocación de Tubería (según la Programación clase IVexistente) obtenemos un promedio de Horas-Hombre diarias para Tubería, e igualmente unaidea acerca del esfuerzo de hombres requerido.

La misma aproximación puede ser realizada para estimar cualquier aspecto del Proyecto.

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Por ejemplo, la proporción entre las Requisiciones de Material a Granel y cada Requisición deEquipo Mayor puede ser determinado. Si sabemos el número de piezas de Equipos Mayoresque podemos esperar, estimamos el número total de Requisiciones que serán procesadas. Delas Horas-Hombre de Procura históricamente utilizadas para cada Requisición y la distribución

de estas horas, podemos aproximar el nivel de esfuerzo Hombre de la Actividad de Procuranecesaria para la realización de los objetivos del Proyecto.

Estos Estimados pueden tener un grado de aproximación de (+30%) a (-15%), sin embargo,nos permite percibir el contenido del Trabajo en cada una de las funciones a ser ejecutadas, ynos ayuda a visualizar nuestros requerimientos Organizacionales. En general, nos asiste ennuestro esfuerzo de Planificación hasta que las bases de un mejor estimado estén disponibles.Ver cuadros siguientes,

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE GERENCIA

ACTIVIDAD% DEL COSTO TOTAL DE

GERENCIAGerencia de Proyecto 22.7Controladores de Proyecto

Estimación 4.5Planificación y Control 9.2

Análisis de Costos y Control 9.2Sub Total 22.9

ProcuraCompras 1 5.9

Seguimiento 6.8Inspección 6.8Transporte 2.3Sub Total 31.8

AdministraciónContratos 6.8

Contabilidad 6.8Personal 4.5

Otros (Legal, Protección) 4.5Sub Total 22.6 

Total 100.0

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE CONSTRUCCION

ACTIVIDAD % DEL COSTO

TOTAL DECONSTRUCCION 

Preparación / mejoramiento de la localización 4.06Servicios subterráneos 5.76

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Fundación /estructuras de concreto 9.49Estructuras y misceláneos de acero 6.44Instalación de equipos 13.22Instalación de tuberías 26.47Instrumentación 5.76

Electricidad 10.84Pintura, iluminación y revestimientos especiales 2.71Otros 1.69Administración y gerencia 13.56

TOTAL 100.0 HORAS-HOMBRE TÍPICAS PARA CONSTRUCCION 

ACTIVIDAD  UNIDAD HORAS-

HOMBRE /UNIDAD 

Fundaciones de concreto M3. (metro cubico) 17.70

Instalación de estructuras TM. (tonelada metrica) 30.00Fabricación de tubería DPM. (diametro-pulgada x metro lineal) 0.72Instalación de tubería DPM. (diametro-pulgada x metro lineal) 1 .84Aislamiento de equipo M2. (metro cuadrado) 6.09Bandejas de cableado ML. (metro lineal) 2.81Cables eléctricos ML. (metro lineal) 0.45Cables de instrumentación ML. (metro lineal) 0.33

En resumen, el objetivo de un Estimado de Factores es ampliar las definiciones delProyecto en términos útiles para la Planificación Inicial de su Ejecución. El Estimado debe,por consiguiente, tratar de cuantificar el grado de esfuerzo requerido para ejecutar cadaaspecto funcional del Trabajo esperado, además de la identificación de los gastos asociados.

Las Tarifas de Horas-Hombre variarán de acuerdo al Grado de Dificultad o Magnitudde la Instalación, por ejemplo, las Horas-Hombre de Instalación de Tubería pueden ser menosen instalaciones donde hay pórtico, o ser mayor en instalaciones sin pórtico. La Colocación delConcreto puede ser más económica para grandes Cantidades de Vaciados, como por ejemploPisos, grandes Fundaciones. Similarmente las Estructuras de Acero serán más costosas si sóloconsideramos el Acero de los Misceláneos como Plataformas, Escaleras, Pasamanos, etc.

7.5.3  Estimado de Control Detallado (Clase II)

Este Estimado esta basado en la Ingeniería casi terminada. Las Cantidades Finales deMateriales son conocidas, y por lo tanto podemos tener buena exactitud del escenario de losCostos de los Materiales.

La Construcción probablemente estará en la fase de Civil. El Estimado de Construcción podríaestar basado en Cotizaciones Firmes, o por extensión de las Cantidades de Trabajo conocidaspara Civil, Mecánica, Eléctrica e Instrumentación por medio del uso de tarifas estándares para

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Horas-Hombre y Labor.

Como las tolerancias de Contingencia y Escalación han sido reducidas al mínimo enIngeniería y Procura, el uso remanente de estas tolerancias estará limitada a la Construcción yla Puesta en Marcha.

La aproximación del Estimado de Control Detallado es generalmente entre (+15%) y (-10%).Esta magnitud de tolerancia es usualmente necesaria sólo en la medida en que no todos losaspectos del Proyecto han alcanzado el estado de información exacta referido anteriormente.Ciertamente, cuando solo los Costos de Construcción son una interrogante, la Precisión de esteEstimado podrá ser seguro.

No existe forma de resaltar la importancia que tiene una exacta cuantificación de materiales.En este sentido, vale la pena considerar las  grandes ventajas que ofrece el uso de Modelosdetallados de Ingeniería.

Como la Construcción del Modelo detallado de Ingeniería precede la finalización de los

Planos de Tubería, Estructuras, Eléctricos e Instrumentación, la información necesaria para unEstimado Detallado de Control está disponible con mucha anticipación. Como la esencia delControl es prevenir anticipadamente, la ventaja del Modelo resulta obvia.

7.5.4  Estimado Definitivo (Clase 1)

Todos los Estimados pueden ser visualizados como las Entradas “INPUT” Básicas para

Sistemas de Planificación y Control de Costos. Como tal, proveen una Base de Referencia“Baseline” o una Base de Pronóstico para estos Sistemas. El Estimado Definitivo no debe ser 

visto diferente.

El Estimado Definitivo se realiza normalmente en el momento que la Ingeniería estáterminada y todos los Materiales han sido firmemente cotizados por los Vendedores, (con locual se tiene totalmente eliminada la necesidad de usar tolerancias en Escalaciones yContingencias, y la Construcción se encuentra en la fase de Trabajos Mecánicos.

La Preparación de Estimados Definitivos es, principalmente, una Tabulación de CostosActuales y Comprometidos al menos para Ingeniería, Procura y Construcción Civil. ElBalance del Estimado de Construcción puede, generalmente, estar basado en CantidadesFirmes y en la tendencia de la Productividad experimentada en el Progreso de Obra.

El Estimado Definitivo sirve también como una Total y completa Revisión del Alcance del

Proyecto. Durante su preparación será cuando todos los Cambios del Proyecto sucedidos hastala fecha pueden ser Revisados y Sumariados, y notado cualquier nuevo desarrollo. TodoCambio de Alcance del Proyecto no previamente Aprobado como “Oficial” debe ser sometidoa Aprobación, y la Base de Referencia de Costos “Baseline” ajustada de acuerdo al Cambio. 

7.5.5  Tolerancia en Contingencia y Escalación

La Contingencia y la Escalación se usan para tener en •cuenta inciertos y/o esperados

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aumentos. Su uso e importancia disminuye en la medida que el trabajo progresa.

Contingencia

La Contingencia debe ser vista como el Grado de Incertidumbre concerniente a las cantidades

finales y/o grado de dificultad. Esta Incertidumbre puede ser el resultado de la carencia de unacompleta definición del Diseño del ítem, de la Productividad esperada, etc. La Contingenciano debe ser usada para cubrir Escalaciones, posibles Cambios de Alcance, ítem Indefinidos,Fluctuaciones de la Moneda, etc.

En la aplicación de Contingencia, cada ítem del Estimado debe ser Revisado, y debe serasignado como Costo adicional, un porcentaje que se establezca en base al Grado deIncertidumbre del ítem. A medida que ocurre el Compromiso, esta Contingencia seránaturalmente eliminada donde quiera que no sea requerida, a través del Proceso de pronósticode Costo Final. Debe notarse que por razones obvias la Contingencia no debe ser usada, paraajustar la total exactitud de un Estimado. Los Estimados debe ser aún visto con una Precisión

establecida después que la Contingencia ha sido aplicada.Escalación

El propósito de la Escalación es identificar el valor futuro de un determinado ítem (comodiferencia de los Costos Actuales). En otras palabras, si sabemos hoy que el Precio de unaEstructura de Acero es, digamos, $300 por Tonelada y nuestro Proyecto necesitará 1000Toneladas que serán entregadas en dos años a partir de ahora, el monto de dinero asignadocomo “Escalación” debe basarse en el Precio esperado para el momento de la compra. 

Cada ítem del Estimado debe ser Revisado en base a las fechas programadas de Ejecución desus Compromisos y tomar una decisión concerniente al probable ajuste del Costo actual. Esteajuste debe incorporarse a nivel de cada ítem del Estimado.

7.5.6  Productividad

La Productividad es el centro de cualquier Estimado que contemple Labor. Los Contratistasque poseen experiencia internacional son testigos que el efecto de la Productividad en variaspartes del mundo puede variar con un Factor de 3, es decir la Productividad en algunos paísesserá tres veces mejor que la Productividad en otros.Algunos de estos factores pueden ser atribuidos a las Condiciones Climatológicas (los mismosfactores de Productividad no pueden ser usados para trabajos realizados en los hielos Nórdicos

que en Texas). También afecta a la Productividad la presencia de Sindicatos a veces conNormas que son contraproducentes (Uso de Electricistas para el enchufe de las sierras de losCarpinteros o una limitada asignación de Cantidad de Trabajo por Trabajador, etc.). OtrosFactores son las aptitudes de los trabajadores y los efectos Culturales y Religiosos, los Nivelesde Experiencia, la Disponibilidad Supervisores, y la Coordinación entre la Ingeniería y laProcura.Un Contratista no familiarizado con estas Condiciones se encontrará probablementeinvolucrado en problemas financieros.

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7.5.7  Variación de Costos de Horas-HombreAsí como la Productividad puede ser una variable, también lo puede ser el Costo de una Hora-Hombre. La Tarifa por Hora-Hombre varia tremendamente de un País a otro, tanto como lohacen los Métodos para calcular el Costo total de estas Tarifas. Por ejemplo el Costo base deuna Hora-Hombre puede ser, multiplicado por factores oscilantes entre 1.2, digamos en

U.S.A., y 3 en Suramérica. Nuevamente el Estimador debe tener en cuenta estas condicionesen el momento de realizar los Estimados de Costos de Horas-Hombre.

7.5.8  Impuestos y Costos de Importación

Las Regulaciones gubernamentales concernientes a la importación de Bienes y Serviciospueden variar mucho y deben ser consideradas cuidadosamente cuando Estimamos tales ítem..En los Estados Unidos o Canadá estas regulaciones son poco consideradas para Proyectosdomésticos en contraposición a la alta consideración que ellas poseen para los mismos tipos deProyectos en Países menos industrializados, ya que en estos últimos la mayor parte deMateriales y Equipos debe ser importado. Esto en general crea considerables efectos en Costo

y Tiempo.

7.5.9  Costos de embarqueEn Países donde muchos de los Materiales requieren ser importados, el Costo de TransporteTransoceánico puede adicionar un 30% o más del Costo de la Compra del ítem importado. Sedebe ser muy cuidadoso en la identificación de estos ítem en el Inicio de cualquier Estimado.

7.5.10  Paridad CambiaríaEn el cálculo de los Costos de importación de Bienes y Servicios, o en el cálculo del Costo deHoras-Hombre y/o Materiales domésticos en Países foráneos donde se implemente elProyecto, se debe estar preparado para considerar la Paridad Cambiaría. Ocasionalmente ésto

es muy volátil, como en Argentina o México. En Venezuela con la actual Paridad CambiaríaOficial, entre los años 1990-1992, hemos visto que el Costo de importación han alcanzado másdel 50%, con un promedio de 30% interanual.

7.5.11  InflaciónEste término describe un Incremento General en los Precios Básicos de los Bienes y Servicios.El efecto considerado puede ser restringido a condiciones locales o ser extendido a largaescala, en Proyectos de Costos distribuidos mundialmente.

7.6  Representación gráfica del plan de un proyecto

Hay distintas formas de representar gráficamente el plan de un proyecto. Una de las máscomunes es a través de la gráfica de barras o gráfica de Gantt, así nombrada por Henry Gantt,quien la utilizó a principios de siglo. En la figura 7.3 se ofrece un ejemplo sencillo de suaplicación en el caso de las fases principales de un proyecto relativamente simple.

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Id Nombre de tarea

1 CONTRATO NEGOCIADO

2 CONTRATO FIRMADO

3 PROCURAS DE ENTREGAS A LARGO PLAZO

4 PROGRAMA DE EJECUCION

5 LISTADOS DE MATERIALES

6 ESPECIFICACIONES DE MATERIALES

7 PROCURAS DE ENTREGAS A CORTO PLAZO

8 CONSTRUCCION Y MONTAJE

9 PUESTA EN MARCHA

48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10tri 1 1997

 

Fig 7.3 Ejemplo de representación gráfica de las fases principales de un proyecto simple

mediante una gráfica de Gantt.

En la figura 7.4 (15) se muestra otra aplicación de la gráfica de Gantt, en este caso a tareas deun proyecto que se identifican mediante letras y en la que puede observarse su utilización parareflejar el estado actual de las tareas. Esto pone de manifiesto su utilidad no solo como unmedio claro, fácil de interpretar, de reflejar un plan, sino de ejercer y mostrar su control. Espráctico para ofrecer presentaciones ante el cliente y promover análisis sobre la marcha delproyecto con el equipo del proyecto y la gerencia general.

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Fig. 7.4 Representación gráfica del plan y el control de las tareas de un proyecto medianteuna gráfica de Gantt

Una desventaja que se le ha señalado a la gráfica de Gantt es que no permite identificar las

interrelaciones de las actividades que se muestran. Para esto, sin embargo, se pueden utilizarotras técnicas de representación, que en ocasiones se aplican antes y otras después que lagráfica de barras. No obstante, paquetes de programas de computación como el utilizado paraelaborar las figuras 7.3 y 7.4, como puede observarse, sí permiten mostrar interrelaciones.

En el mercado existen distintos modelos de  pizarras de programación que permiten manteneruna gráfica de barras adecuadamente actualizada y que, colocadas en lugares accesibles,pueden ofrecer información continua sobre el avance del proyecto a las personas involucradas.

7.7  Interdependencias de las actividades

Una vez identificadas las fases de un proyecto y sus paquetes de trabajo a distintos niveles, esnecesario identificar las actividades simples que deben realizarse. Esto solo se logra si sedominan los detalles de qué es lo que hay que hacer para alcanzar cada pequeño objetivo. Noes prudente olvidar que los objetivos tienen carácter jerárquico, es decir, que los de un nivelinferior se subordinan a los de los niveles superiores: solo cumpliendo los objetivos de losniveles inferiores se alcanzan los de los niveles superiores. Por lo tanto, solo cumpliendo cadaactividad simple se lograrán cumplir los paquetes de trabajo a las que son inherentes, y solocumpliendo los paquetes de trabajo es que se logrará cumplir el proyecto.

Pero los paquetes de trabajo tienen interdependencias y las actividades simples dentrode cada uno igualmente son interdependientes. La interdependencia de paquetes de trabajo y

de actividades puede determinarse sobre la base del dominio de su contenido. Quien no sepa,por ejemplo, construir un cimiento, no puede establecer la secuencia de actividades necesariapara lograrlo, en esencia: excavar, encofrar, enmallar, fundir, fraguar. Pero más aun, puede nopercatarse de que hay actividades que pueden realizarse en paralelo con otras para acortar eltiempo de llegar a tener el cimiento: mientras se excava, quizás se puede comprar la madera,los clavos, las barras de acero corrugadas, el cemento, la arena, las piedras; mientras seencofra, quizás se puede prefabricar la malla de acero de refuerzo; mientras se instala la malla,quizás se puede ir haciendo la mezcla del hormigón. Más aun, puede identificar la posibilidaddel paralelismo, pero no darse cuenta de que este exige que trabajen varias personas a la vez.Pero el cimiento es solo la base de un importante equipo, de cuyo montaje y puesta en marchadepende la arrancada de una planta de la cual depende,..., de lo cual depende,... de lo que..., en

definitiva depende alcanzar el éxito de un proyecto. Por lo tanto, para establecer lainterdependencia de actividades hay que saber, hay que disponer de personal que domine lamateria y una gerencia que dirija el proceso integralmente: las urgencias cuestan, los retrasoscuestan, habrá un término relativamente óptimo económicamente que debe establecerse.

¿Qué actividades dependen de la terminación de otras? ¿Cuánto tiempo toma realizar unaactividad? ¿Cuántas personas a la vez pueden trabajar en una actividad sin interferirse unas aotras? ¿Qué calificaciones deben poseer esas personas? ¿Cuánto debe pagarse por el trabajo deesas personas? ¿Cuántos recursos materiales requiere esa actividad? ¿Cuál es el costo de los

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mismos? ¿De qué equipos debe disponerse para realizar la actividad? ¿Por cuánto tiempo? ¿Aqué costo?

Respuestas a estas y otras preguntas deben proveerse a lo largo de todo el proceso deplanificación del proyecto. El dominio de las actividades -como se ha dicho-, la experiencia,

las técnicas de estimación resultan insustituibles a ese efecto. Pero debe sistematizarse elesfuerzo. Para esto es de gran valor práctico la aplicación del  Método de la Ruta Crítica.

7.8  Método de la Ruta Crítica (2, 7, 10, 12, 14, 17)

Definición

El método de la ruta crítica (MRC) puede definirse como una técnica lógica y racional deplanificación y control de todas y cada una de las actividades que forman parte de un proyecto.Sus fundamentos los constituyen una gráfica de interdependencia de las actividades y las

operaciones matemáticas elementales. Esta técnica permite al gerente del proyecto definir cuáles el modo más conveniente de ejecutarlo, programarlo en fechas calendario y controlarlo deforma más eficiente que mediante las gráficas tipo Gantt. Estas, no obstante, conservan elmérito que se les ha identificado antes y pueden constituir un medio eficaz de expresar y hacercomprender los resultados de la aplicación del MRC a todos los involucrados, incluidos los noespecialistas.

Antecedentes

La base teórica del MRC es la teoría de grafos, que a su vez es parte de la teoría de

conjuntos. Sobre esta base teórica, en la década de los años ´50, en los EE. UU. A. se

desarrollaron dos sistemas para programar y controlar proyectos. Uno, el PERT (siglas deProgram Evaluation and Review Technique) fue creado para valorar y programar el avancedel programa de los proyectiles Polaris, en el que intervenían numerosos contratistas. El otro,el CPM (siglas de Critical Path Method ) surgió como una técnica de programación y controlde proyectos de ingeniería, construcción y mantenimiento de plantas.

Actualmente, la diferencia esencial entre esos dos métodos inicales radica en que en el PERT,los tiempos de duración de las actividades se calculan sobre una base probabilística, mientrasque en el CPM se utilizan tiempos únicos basados en datos o experiencia. En la aplicacióntanto del PERT como del CPM se han ido introduciendo modificaciones, sobre todo en lapresentación de la gráfica, que han dado origen a variantes que, sin embargo, en su esencia no

difieren y que pueden quedar resumidos en el MRC.Objetivos

El MRC tiene ocho objetivos principales que son:

1.  Poner de manifiesto las interdependencias de las actividades2.  Determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades3.  Determinar la duración del proyecto

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4.  Determinar las holguras de las actividades5.  Determinar las actividades críticas y la(s) consecuente(s) ruta(s) crítica(s)6.  Determinar las fronteras de las actividades (valores críticos)7.  Analizar alternativas de costo versus duración8.  Analizar la asignación de recursos escasos a las actividades.

RequerimientosPara alcanzar los seis primeros objetivos es necesario:

- Identificar las actividades- Establecer sus relaciones de dependencia- Estimar sus duraciones.

Una forma de registrar estos requerimientos que constituyen datos de partida se muestra en elejemplo que se ofrece en la tabla 7.1.

Tabla 7.1 Ejemplo de información de partida para la aplicación del MRCSímbolo de 

la actividad 

Descripción de la 

actividad 

Duración de 

la actividad 

(horas)

Actividades 

predecesoras 

ADesmontaje de la

tubería4 --

B

Preparación de las

condiciones para

efectuar la limpieza

8 A

CLimpieza del

separador360 B

D

Construcción de los

tabiques separadores 32--

ELimpieza general del

área16 C,D

F Montaje de la tubería 8 C,D

GMontaje de los

tabiques separadores16 C,D

HMontaje de la

estructura16 E,F,G

I Pintura 48 --

J

Montaje de las tejas y

del sistema de

ventilación

40 H,I

 

Para alcanzar los últimos dos objetivos es necesario:

- Haber alcanzado los seis primeros objetivos- Conocer los estimados de costos directos e indirectos de las actividades- Conocer la disponibilidad de recursos y su necesidad para las actividades.

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Informaciones sobre los costos se pueden registrar en una tabla como el ejemplo que semuestra en la tabla 7.2.

Tabla 7.2 Ejemplo de informaciones de partida para el análisis del costo en función de la

duraciónCódigo de la Símbolo de la Duración (días) Costo directo ($) Costo Intervalo de

actividad actividad Normal Acelerada Normal Acelerado incremental ($/día) compresión (días)1-2 A 20 17 600 7201-3 B 20 15 250 6001-4 C 25 25 200 2002-4 D 10 8 300 4402-5 E 12 10 100 2003-6 F 18 15 100 1604-5 G 5 2 300 4205-6 H 10 7 300 480

2150 3220  

Formas de representación gráfica

Se identifican dos formas principales de representación gráfica del MRC, a saber:

- Por nodos, de origen francés, (10) en la cual las actividades se representan porcículos o cuadrados y las relaciones entre estas se representan por flechas. Esta forma

también da origen a la denominación del MRC como método de los potenciales - Por  flechas (originado en los EE. UU. A.), en la cual las actividades se representan

por flechas y la disposición entre estas indica su relación. El inicio y la terminaciónde las actividades se denominan eventos, que son representados por círculos.

Siendo la representación por flechas la de mayor aplicación en el continente americano, es aesta que se hará referencia.

Tiempos de duración en el PERT

El tiempo esperado de duración de una actividad (t e) en el PERT se calcula por la expresiónsiguiente:

te = (too + 4 tmp + tpp) / 6

donde : too - tiempo más optimista de duración de la actividadtmp - tiempo más probable de duración de la actividadtpp - tiempo más pesimista de duración de la actividad.

Para determinar la probabilidad de concluir el proyecto en el tiempo total esperado se debecalcular la desviación standard de la duración total esperada de la ruta crítica del proyecto, locual se efectúa obteniendo la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las desviaciones

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standard de las duraciones esperadas de las actividades que forman la ruta crítica. Estasúltimas se calculan por la diferencia entre el tiempo más pesimista (tpp) y el tiempo másoptimista (too) dividido por seis (6). La probabilidad de cumplir con la duración total esperadadel proyecto se obtiene a partir de la teoría de las probabilidades y estadísticas, para valores deuna, dos, tres veces de la desviación standard de la duración total esperada del proyecto.

Pasos para alcanzar los primeros seis objetivos del MRC

Para alcanzar los primeros seis objetivos del MRC deben seguirse los pasos siguientes:

A) Construcción de la gráficaB) Cálculo de los tiempos de inicio más temprano de las actividadesC) Determinación de la duración total del proyectoD) Cálculo de los tiempos de terminación más lejana de las actividadesE) Identificación de las actividades críticas y de la(s) ruta(s) crítica(s)F) Cálculo de los valores críticos.

 A) Construcción de la gráfica 

Para construir la gráfica deben seguirse algunas reglas.

Regla 1: Se utiliza una flecha y solamente una para representar la actividad a ser realizada. Lalongitud y dirección de la flecha no tienen significado particular. La cola representa el iniciode la actividad y la punta, su terminación.

Es aconsejable, sin embargo, darle un sentido de izquierda a derecha al flujo de actividades,para que la gráfica adquiera un ordenamiento lógico.

Regla 2: Para conformar la gráfica, las flechas se conectan tanto por la cola como por la punta,para lo cual se pueden utilizar las preguntas siguientes como guía:

- ¿ Qué actividades deben ser terminadas antes de que la considerada pueda iniciarse? Larespuesta indicará la conexión por la cola de la actividad considerada. Para hallar la respuesta,en una tabla como la 7.1 se buscan, en la misma fila de la actividad considerada, lasactividades que la anteceden que aparecen bajo la columna correspondiente.- ¿ Qué actividades pueden iniciarse una vez que la considerada haya sido terminada? Larespuesta indicará la conexión por la punta de la actividad considerada. Para hallar larespuesta, en una tabla como la 7.1 se busca, bajo la columna de antecedentes, la actividad

considerada y, por las mismas filas en que esta aparezca, bajo la columna de símbolosaparecerán las actividades que le siguen.

Regla 3: Para unir las flechas, que representan actividades se utilizan círculos que sondenominados eventos. Los eventos no consumen recursos y representan el alcance dedeterminados objetivos, a saber: la terminación de unas actividades y el inicio de otras. Loseventos se numeran, para proporcionar una designación numérica única a todas y cada una delas actividades. La numeración de los eventos debe realizarse de forma tal que el número del

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evento de cola de cualquier actividad sea inferior al número del evento de punta de esaactividad. Toda gráfica se comienza por un evento inicial y se termina en otro evento, el final.

Regla 4: Se introducirán las llamadas actividades ficticias en la gráfica, que son actividadesque no tienen significado real y, por lo tanto, no consumen tiempo (su duración es cero) ni

otro tipo de recursos, para:- Mantener correcta la lógica de la gráfica- Conservar única la designación numérica de cada actividad.

Las actividades ficticias se representan mediante flechas de líneas discontinuas, paradiferenciarlas de las actividades reales. Deben utilizarse solo cuando sea estrictamentenecesario.

En la figura 7.5 se muestra la representación gráfica del caso reflejado en la tabla 7.1.

1 2 3 4 7

5

6

98

 

Fig. 7.5 Representación gráfica del proyecto de la tabla 7.1

B) Cálculo de los tiempos de inico más tempranos de las actividades

Para acometer este paso se debe colocar en un rectángulo debajo de la flecha que representa acada actividad, su duración, la cual se toma de una fuente como la mostrada en la tabla 7.1.

Los eventos se dividen en tres partes, como se muestra en la figura 7.6

i

 L E 

 

Fig. 7.6 División de un evento en partes

- En el espacio i se colocará el código de secuencia numérica que corresponde al evento- En el espacio E se colocará, según se vaya calculando, el tiempo de inicio más temprano

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(TIT) de las actividades que se inician en el evento i - En el espacio L se colocará, según se vaya calculando (en el paso D), el tiempo de 

terminación más lejano (TTL) de las actividades que terminan en el evento i. 

Para calcular el TIT de cada una de las actividades se debe comenzar por la primera actividad,

cuyo TIT se considera cero. Para calcular el TIT de la siguiente actividad se calculará eltiempo de terminación más temprano (TTT) de la actividad precedente, al cual se consideraráigual. Cuando son varias las actividades que deben terminarse para que otra(s) pueda(n)iniciarse, se toma el TTT más alto de las actividades precedentes. TTT de una actividad serásu TIT más su duración, D.

C) Determinación de la duración total del proyecto 

Siguiendo el anterior procedimiento hasta el cálculo del TTT más alto de la(s) actividad(es)que concurren en el evento final se habrá calculado la duración total del proyecto.

 D) Cálculo de los tiempos de terminación más lejana de las actividades En el evento final se harán coincidir el tiempo de terminación más lejano (TTL) con el TTTregistrado. Ahora se procederá de manera inversa al paso B), comenzando ordenadamente apartir del evento final. Al TTL de las actividades que terminan en cada evento se restará suduración, D, con lo que se calculará el tiempo de inico más lejano (TIL) de cada actividad, queserá igual al TTL de las que terminan en el mismo. Cuando en un evento se inician variasactividades, el TIL de todas estas será el menor calculado; o lo que es lo mismo, el TTL detodas las que terminan en un evento será el menor de todas esas. Al llegar al evento de iniciodel proyecto, su TIL deberá ser cero, igual a su TIT, si no, es que se ha cometido algún error.

 E) Identificación de las actividades críticas y de la(s) ruta(s) crítica(s) 

Se denominan actividades críticas aquellas cuyo retraso o adelanto con relación al momentoque se les identifica para ser ejecutadas conduce a un retraso o adelanto igual en la duracióntotal del proyecto.

Se denomina margen de tiempo u holgura total, al tiempo que las actividades puedenretrasarse sin provocar retrasos en la duración total del proyecto.

Con referencia a la simbología que se muestra en la figura 7.7, la holgura total ( HT i j j) de cadaactividad se calcula por la expresión siguiente:

HTi j = L j - Ei - Di j 

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i

  Li Ei

 j

  Lj Ej Dij

 

Fig. 7.7 Simbología para una actividad general y sus eventos de cola y punta

Las actividades críticas tienen holgura total igual a cero.

Aparte de calcular la holgura total de cada actividad por la expresión anterior, las actividadescríticas pueden identificarse rápidamente mediante la comprobación del cumplimiento

simultáneo de las dos condiciones siguientes:Primera:  E i = Li  y E  j = L j. 

Segunda: ( E  j = L j ) - ( E i = Li ) =  Di j. 

Las cadenas de actividades críticas desde el evento inicial hasta el evento final constituyen lasrutas críticas del proyecto. En todo proyecto existe al menos una ruta crítica. Pueden existirvarias rutas críticas.

Ninguna actividad crítica, por definición, existe fuera de una ruta crítica. Si pareciera existir,

hay algún error.

La duración total de un proyecto calculada según todo el procedimiento anterior es laduración de cualquiera de sus rutas críticas, que es la misma para todas. Esa duración total esel máximo tiempo en que debe realizarse, pero al mismo tiempo es el mínimo en quepuede realizarse el proyecto, a base de los datos de partida. Sin alterar los datos de partida, eltiempo de la duración total del proyecto solo podría reducirse mediante la compresión delproyecto, lo que puede implicar un costo adicional.

F) Cálculo de los valores críticos 

Al efecto de un mejor control del proyecto durante su ejecución es conveniente confeccionaruna tabla de valores críticos. En la tabla 7.3 se ofrece un ejemplo, para el caso del proyecto alque corresponden los datos de partida de la tabla 7.1.

Tabla 7.3 Tabla de valores críticos del proyecto de la tabla 7.1

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Código ij Símbolo 

Duración 

(Dij)

Tiempo de 

inicio más 

temprano 

(TIT = Ei)

Tiempo de inicio 

más lejano (TIL

= Lj - Dij)

Tiempo de 

terminación más 

temprano 

(TTT = Ei + Dij)

Tiempo de 

terminación 

más lejano 

(TTL = Lj)

Holgura 

total 

(HT)

1-2 A 4 0 0 4 4 0

1-4 D 32 0 340 32 372 3401-8 I 48 0 356 48 404 356

2-3 B 8 4 4 12 12 0

3-4 C 360 12 12 372 372 0

4-5 F 8 372 380 380 388 8

4-6 G 16 372 372 388 388 0

4-7 E 16 372 372 388 388 0

5-7 Ficticia 0 380 388 380 388 8

6-7 Ficticia 0 388 388 388 388 0

7-8 H 16 388 388 404 404 0

8-9 J 40 404 404 444 444 0

Actividad 

 

Pueden calcularse otras holguras además de la holgura total (14), pero en general se coincidecon que esa es la más importante a considerar.

Compresión de la duración del proyecto 

La duración normal total de un proyecto y su costo resultan de las bases consideradas paraelaborar el plan del proyecto. No se ha analizado si tanto la duración como el costo sonaceptables o los mínimos posibles. Habiendo desarrollado el procedimiento expuesto

anteriormente resulta posible realizar un análisis al respecto.La reducción de la duración total de un proyecto presenta límites, pues la duración normal decada actividad -es decir, la normalmente planificada- solo puede ser reducida prácticamente auna denominada duración acelerada. Por otra parte, llegar incluso a los límites de reducciónpráctica de la duración puede resultar indeseable desde el punto de vista económico, puestiende a elevarse el costo total del proyecto.

En el costo total del proyecto intervienen costos directos y costos indirectos. Los costosdirectos de cada una de las actividades tienden a elevarse según se procura la reducción de suduración, porque en la práctica esto implica la utilización de más recursos. En la tabla 7.2puede observarse un ejemplo del comportamiento de esos costos para un proyecto.

Por otro lado, los costos indirectos, en general constituidos por todos los gastos del equipo delproyecto y los gastos generales de la empresa que le resulten imputables al proyecto tienden aser constantes por unidad de tiempo. Por lo tanto, mientras más dure el proyecto, su costoindirecto total tiende a incrementarse, y viceversa.

Debe resultar posible encontrar una duración del proyecto que minimice la suma del costodirecto total y del costo indirecto total, es decir, el costo total del proyecto. Esto puedeobservarse en la figura 7.8.

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DURACION

ACELERADA

DURACION

NORMAL

DURACION

DEL PROYECTO

COSTO TOTAL

DEL PROYECTO

COSTO

DIRECTO

TOTAL

COSTO

INDIRECTO

TOTAL    C    O    S    T    O 

    T    O    T    A    L

 

Fig. 7.8 Representación gráfica del comportamiento de los costos de un proyecto en funciónde su duración

La técnica que permite analizar los costos del proyecto en relación con su duración sedenomina compresión de proyectos. El objetivo de su aplicación es decidir cuál es laduración por la que se establecerá el plan del proyecto.

Para iniciar la compresión de un proyecto se debe haber alcanzado los primeros seis objetivosenunciados con respecto al Método de la Ruta Crítica y contar con información como la

mostrada en la tabla 7.2.

Primeramente deben elaborarse los datos a que se refieren las dos últimas columnas de lareferida tabla 7.2. El intervalo de compresión de cada actividad será la diferencia entre suduración normal y su duración acelerada. El costo incremental se calcula a partir de laexpresión siguiente:

Ci j = (Ca i j - Cn i j ) / (Dn i j - Da i j )

donde: Ci j - Costo directo incremental por unidad de tiempo de la actividad ij Ca i j  - Costo directo de la duración acelerada de la actividad ij 

Cn i j - Costo directo de la duración normal de la actividad ij Dn i j - Duración normal de la actividad ij Da i j - Duración acelerada de la actividad ij.

Debe tenerse calculado el costo indirecto por la unidad de tiempo (hora, día, semana, mes)que se esté utilizando para planificar el proyecto. Deben identificarse y escribirse todos loscaminos posibles del proyecto. Debe prepararse una hoja de trabajo, que en esencia puedetener un formato como el modelo que se ofrece en la tabla 7.4.

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Tabla 7.4 Formato para trabajar la compresión de un proyecto

Duración total de cada camino en los ciclos:Caminos 0 1 2 3 4 5 6 ... n

(1-2) (2- ).....

(1- ) .....Con esos datos elaborados y la hoja de trabajo preparada, puede iniciarse la compresión delproyecto, lo que se hará por ciclos o pasos, para lo que deben seguirse las seis reglas siguientes:

Regla 1: La compresión se efectuará en las actividades de las rutas críticas. Si hay más de unaruta crítica se debe comprimir la misma cantidad de tiempo en todas las rutas críticassimultáneamente.

Regla 2: En cada ciclo la cantidad de tiempo posible a comprimir está dada por la diferenciaentre la duración total del proyecto y la duración del camino no crítico de duración máscercana a la duración total del proyecto.

Regla 3: El intervalo de compresión de una actividad -como se expresó antes- se determinacomo la diferencia entre la duración normal y la duración acelerada y se interpreta como lacantidad de unidades de tiempo que admite ser reducida la actividad. Cuando la compresiónconsume totalmente el intervalo de compresión, se dice que la actividad se ha saturado y novuelve a ser analizada. En la hoja de trabajo esa actividad se tacha.

Regla 4: La compresión se efectuará tomando las actividades ordenadamente, en secuencia, abase del criterio de menor costo incremental. De existir empate entre dos o más actividades encuanto al valor del costo incremental, se aplicará en segundo lugar el criterio de mayor 

intervalo de compresión. Si aun permanece el empate, en tercer lugar se aplicará el criterio demás bajo código de secuencia. 

Regla 5: Siempre que coincida con los criterios económicos, la compresión debe efectuarse enaquella actividad que sea común a más caminos críticos.

Regla 6: La compresión se realizará hasta que se sature un camino crítico, o hasta que todoslos caminos se hayan convertido en críticos.

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En cada ciclo de compresión se calculará el costo directo total del proyecto. Este se sumará alcosto indirecto total calculado para la duración reducida alcanzada en ese ciclo. La suma deambos arrojará el costo total del proyecto para ese valor de duración acelerada. Según sedesarrolle este proceso, se observará que el comportamiento de los costos se corresponde conlo reflejado en la figura 7.8.

Parecería razonable seleccionar la duración a la que se obtiene el costo total mínimo, peropuede requerirse una duración menor, y en ese caso debe aceptarse el hecho de que el costototal sea superior al mínimo. La decisión sobre la duración a seleccionar dependerá de losobjetivos y restricciones del proyecto, que domina el gerente del proyecto. Para la duraciónque en definitiva seleccione, habrá quedado elaborado un plan ajustado con respecto aloriginal.

Desarrollada la compresión del proyecto se habrá cumplido el séptimo objetivo del Método dela Ruta Crítica.

Asignación de recursos (7, 17)Las actividades reales de todo proyecto requieren de recursos humanos, equipos y (o)materiales para su ejecución. Si los recursos son ilimitados o suficientes para la ejecución, suasignación a las actividades es una cuestión simple y cada actividad puede iniciarse según elplan, en su tiempo de inicio más temprano (TIT). Pero si hay limitación en la disponibilidad dealgunos recursos, conviene utilizar una técnica que permita asignar estos entre las actividadesque los requieran de acuerdo con criterios razonables. Para esto se aplica la técnica de la  asignación de recursos.

Para iniciar la asignación de recursos deberá disponerse de los resultados de los anterioresobjetivos del Método de la Ruta Crítica, pero fundamentalmente se utilizarán lasinformaciones siguientes sobre cada actividad: 

- Duración (D)- Cantidad requerida del recurso escaso que es necesario asignar (R)- Producto de la duración y la cantidad requerida del mismo (DR)- Tiempo de inicio más temprano (TIT)- Tiempo de terminación más temprano (TTT)- Holgura total (HT)- Duración total del proyecto.

Se calculará la sumatoria de los DR de todas las actividades del proyecto y este resultado sedividirá entre la duración total del proyecto. El cociente obtenido se denomina límite fijo delrecurso. Si el límite fijo del recurso resulta un número entero, se tomará ese valor. Si quedaun residuo, se selecciona el número entero superior.

Esas informaciones y cálculos se recogerán en un formato como el que se ofrece en la tabla7.5, (7) que constituirá la hoja de trabajo. En esta, el término reloj se refiere a un mecanismoque marcará mediante una flecha vertical, el momento del proceso en se encuentre la

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asignación de recursos. En la columna de  prioridad  se recogerá la que corresponda a laactividad en un momento del avance del reloj.

Sobre estas bases, para la asignación de recursos se seguirán las reglas siguientes:

Regla 1: El reloj se coloca inicialmente en el momento o posición cero. El reloj avanzará auna nueva posición cuando en la posición en que se encuentre estén agotados, bien losrecursos o las actividades que pueden iniciarse, o ambos. Se hace avanzar por unidades detiempo. Avanzará sin detenerse hasta que encuentre un momento en el que estén disponiblesrecursos y pueda iniciarse alguna actividad.

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Tabla 7.5 Formato de hoja de trabajo para la asignación de recursos

RelojCódigo de Duración Recursos Más temprano Hogurasecuencia D R D * R Inicio Terminación Total Prioridad 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

TotalAcumulación de recursos

Mapa del proyecto

 

Regla 2: En una posición dada del reloj, las prioridades para la asignación de recursos a unaactividad preferentemente que a otra se otorgará ateniéndose ordenadamente a los criterios quea continuación se indican. Se aplica el criterio siguiente, si del anterior surgiera un empate.

- Holgura total menor- Máximo valor del producto DR- Valor máximo del recurso- Mayor valor del recurso por unidad de tiempo- Menor código de secuencia de la actividad.

Regla 3: En cualquier posición del reloj, cualquier actividad ficticia (debe recordarse que lasactividades ficticias no consumen recursos) que pueda iniciarse se programa inmediatamente,antes de considerar las prioridades de las actividades reales. Para distinguir este hecho, laposición del reloj en que se esté considerando una actividad ficticia se marca con una dobleflecha.

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Regla 4: En cada posición del reloj se asignan recursos de acuerdo con la prioridad. Si losrecursos disponibles son suficientes para la actividad con prioridad uno (1), se programa esaactividad. Si los recursos son insuficientes, se asignan a la actividad con la prioridad siguiente,y así sucesivamente. Si en una posición específica del reloj los recursos son insuficientes parainiciar cualquiera de las actividades, entonces ninguna actividad puede iniciarse en esa

posición del reloj y este debe hacerse avanzar.Regla 5: Cada vez que se haga una asignación de recursos se marca la cantidad asignada en latabla de asignación de recursos, em todas las unidades de tiempo en que debe ser utilizado.

Regla 6: Inmediatamente después de cada asignación se determinan nuevamente lasprioridades de todas las actividades no programadas que pueden iniciarse en la posiciónconsiderada del reloj.

Regla 7: Inmediatamente después de cada movimiento del reloj se actualizan los tiempos deinicio tempranos y lejanos (TIT y TIL) y de terminación tempranos y lejanos (TTT y TTL) de

las actividades. Para esto debe trabajarse con un formato de tabla de valores críticos como elmostrado en la tabla 7.3.

Regla 8: Inmediatamente después de cada movimiento del reloj se suma la utilización derecursos de todos los períodos previos y se marcan los resultados numéricos en el diagrama de

acumulación de recursos, del cual su formato se muestra en la tabla 7.5.

Regla 9: Tras reflejar los resultados referidos en la regla anterior en el diagrama deacumulación de recursos, estos deben reflejarse de forma gráfica en el mapa del proyecto, delcual también se indica su formato en la tabla 7.5.

Concluida la asignación de recursos se habrá alcanzado el octavo y último objetivo de laaplicación del Método de la Ruta Crítica. Pueden haber surgido modificaciones al planoriginal o comprimido del proyecto, lo que puede conducir al gerente de proyectos aconsideraciones adicionales sobre qué decisiones adoptar. Quizás no, pero quizás sí le resulteimprescindible plantear a la gerencia general la necesidad de determinados recursosadicionales a fin de cumplir las metas del proyecto; o al menos estará en condiciones deinformar a tiempo, fundamentadamente, que ciertas metas serán imposibles de cumplr.

A los efectos de cualquier presentación o discusión del plan a que en definitiva llegue, elgerente de proyectos hará bien en reflejar los resultados de la aplicación del MRC en gráficasde barras y tablas de fácil comprensión por todos los interesados, tento externos comointernos.

El plan aprobado constituirá la base para la dirección de la ejecución del proyecto y su control.

7.9  Control de la ejecución en función del planLa ejecución del plan aprobado deberá ser objeto de control, bajo la concepción de lasimplicaciones que esta función general tiene, de acuerdo con lo tratado en el capítulo 5.Deberán ser objeto de control todas las actividades y elementos que forman parte del proyecto,siendo esenciales:

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- El avance real del proyecto- El costo y el presupuesto.

Dentro del avance físico del proyecto, especial atención deberá prestarse a las actividades queen definitiva resulten críticas, identificadas mediante la aplicación del MRC. Debe mantenerse

presente que durante la ejecución del proyecto, por las desviaciones que muchas vecesinevitablemente ocurren con relación a lo planificado, otras actividades van convirtiéndose encríticas, por lo que los focos de atención prioritaria pueden variar, o incrementarse.

Para ejercer el control resulta práctico disponer de expresiones gráficas del plan de laejecución física del proyecto, del gasto de recursos escasos, -sobre lo cual ya se ha tratado- así como de otros elementos del plan del proyecto, como el gasto acumulado del presupuesto conrespecto al tiempo del decursar del proyecto. En la figura 7.9 se muestra una gráfica de esteúltimo tipo.

   P   R   E   S   U   P   U   E   S   T   O   A   C   U   M   U   L   A   D   O

TIEMPO  

Fig. 7.9 Gráfica del gasto acumulado del presupuesto versus el tiempo de decursar delproyecto

Sobre gráficas de esta naturaleza y otras, se puede ir representando periódicamente el

comportamiento real del elemento considerado del proyecto, constituyendo un medio visual defácil comprensión.

Para ejercer el control, el gerente del proyecto personalmente y a través del personal quedesigne de su equipo de proyecto utilizará todas los medios que considere apropiados, los quedebe haber previsto en las etapas iniciales del proyecto, como pueden ser:

- Inspecciones directas

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- Comunicaciones de todo tipo- Reuniones programadas con ese objetivo- Registros primarios sobre los trabajos realizados- Registros primarios sobre el gasto de recursos.

Los controles formales deben efectuarse con regularidad, con una frecuencia adecuada, quedebe establecerse en relación con la duración total del proyecto y el plan.

Los resultados de los controles realizados deben utilizarse realmente para la adopción de lasmedidas necesarias -según se trató en el capítulo 5- que permitan rectificar a tiempo lasdesviaciones detectadas y replanificar según sea necesario.

Para replanificar, lo que puede tener que realizarse varias veces, por las múltiplesinterdependencias de las numerosas actividades, es necesario seguir nuevamente los pasos quese han estudiado anteriormente, que pueden ser laboriosos. Por esto es extremadamente útil lautilización de paquetes de programas para microcomputadoras.

7.10  Reportes de avance

Del control del proyecto deben resultar reportes de avance. Se identifican seis formasprincipales de reportar el avance de un proyecto, a saber:

- Reportes escritos formales- Presentaciones- Visitas dirigidas- Reportes y cartas informales

- Reuniones informales- Conversaciones.

En general, estos reportes están dirigidos al cliente, bien sea este interno o externo.

Debe observarse que todas las formas de reportar el avance de un proyecto constituyen formasde comunicación, por lo que resulta válido lo tratado en el capítulo 5 sobre las comunicaciones

durante la dirección de la ejecución del proyecto. No obstante, algunas observacionesparticulares pueden ser de interés, sobre todo en cuanto a las tres primeras formas. Debetenerse en cuenta que los reportes de avance constituyen momentos de evaluación por otrossobre la marcha del proyecto. Se va evaluando el desempeño del gerente y del equipo del

proyecto. Y algunas formas de reportar el avance de un proyecto, principalmente las dosprimeras suelen ser exigidas y estar especificadas dentro del alcance del trabajo en loscontratos que se suscriben con los clientes externos.

Reportes escritos formales: Deben ser integrales, comprensibles por sí. Constituyen registrosescritos que se conservan por largo tiempo. Generalmente son objeto de análisis por muchaspersonas con distintos intereses, no todos familiarizados con el proyecto.

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Presentaciones: Es el equivalente oral de un reporte escrito formal. En ocasiones sigue a laentrega de uno de estos. Su objetivo es poder tener contacto personal y suele estar seguida deuna discusión sobre su contenido. Debe organizarse de forma que se haga el mejor uso posiblede la comunicación oral.

Visitas dirigidas: Consisten en llevar al cliente al sitio de los trabajos, de particular méritocuando de obras se trata. Tiene las ventajas de que permite la observación y apreciacióndirecta de los asuntos, es difícil que la atención del cliente se distraiga y puede hacerse uso dela comunicación interpersonal.

Debe procurarse obtener retroalimentación sobre los reportes de avance a fin de conocer loscriterios de sus receptores en cuanto al avance en sí del proyecto, así como de los reportespropiamente. Es prudente tener en cuenta esos criterios para la continuación de los trabajos ylos sucesivos reportes.

7.11  Paquetes de programas para microcomputadoras

Por lo antes expuesto en cuanto a la laboriosidad de la planificación y control de los proyectos,sobre todo cuando son complejos y de larga duración, por la necesidad de actualizar el planaprobado y de replanificar en función de su control, así como de emitir reportes de avance, enmuchas ocasiones es conveniente utilizar paquetes de programas para microcomputadoras afin de facilitar esos procesos.

Son numerosos los programas existentes para esos propósitos, entre estos:

Project Scheduler 5000

Super Project Expert 

 Harvard Project Manager 

On Target  Microsoft Project 

Primavera.

 DS for windows

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Aunque, en general, todos permiten alcanzar los objetivos principales del Método de la RutaCrítica, algunos pueden resultar más amistosos que otros, o estar más o menos accesibles, oser más del gusto personal de una gerencia de proyectos que otros. La cuestión es adquirirhabilidad con uno u otro que satisfaga los requerimientos del trabajo a realizar y aplicarlo conregularidad. Todo el trabajo de planificación realizado aplicando el MRC, si no se controla y

actualiza regularmente habrá constituido solo un bonito ejercicio. Por la laboriosidadimplícita, se corren grandes riesgos de que así sea, si no se utiliza algún programa decomputación.

7.12  Conclusión del proyecto (9)

Cuando se han terminado todas las actividades del proyecto y se alcanzan los objetivos delmismo, este concluye. A la conclusión del proyecto debe elaborarse el informe final del

 proyecto, el que deberá presentarse a la gerencia general. Una vez aprobado, se debe declararel proyecto como terminado. La terminación del proyecto lleva implícito disolver el equipo

del proyecto, tomar las acciones pertinentes en cuanto a los recursos de que ha dispuesto, y ala documentación del mismo. Del informe final del proyecto y de su documentación, así comodel personal que ha trabajado en el mismo se tomarán las experiencias necesarias comoelementos de retroalimentación para nuevos proyectos.

Como es muy probable que la empresa responsable del proyecto tenga otros proyectos queacometer, lo más probable es que -si la gerencia del proyecto ha sido exitosa- el gerente delproyecto y su equipo, así como los recursos de que han dispuesto sean asignados de inmediatoa alguno de esos otros proyectos. Con más experiencia, pero con iniciativa y creatividad ymuchos deseos de afrontar y resolver conflictos, afrontar retos, correr riesgos, y trabajarmucho deberán comenzar por el principio otra vez, pues el nuevo proyecto a gerenciar no será

idéntico al recién concluido.

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BIBLIOGRAFÍA

Obra básica de referencia:

1.  Portuondo Pichardo, Fernando M.: Gerencia de Proyectos. Ciudad Guayana, 1996.

Bibliografía de consulta: 

2.  Baca Urbina, Gabriel: Evaluación de proyectos. Ed. McGraw-Hill, México, 1979.

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4.  Behrens, W. y P. M. Hawranek:   Manual for the Preparation of Industrial Feasability

tudies. Ed. UNIDO, Viena, 1991.

5.  BID-SECAB-CINDA: Administración de programas y proyectos de investigación. Ed.CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 25, Santiago de Chile, 1990.

6.  Carnota Lauzán, Orlando y Pedro Pablo Villanueva: Proyección de sistemas

automatizados de dirección. Ed. Ciencias Sociales, La Habana, 1983.

7.  Coss Bu, Raúl: Análisis y evaluación de proyectos de inversión. 2da. ed.. 3era. reimp.. Ed.Limusa, México, 1990.

8.  Gómez Acosta, Martha I. y otros:   Economía de empresas industriales. Materiales

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9.  Hajek, Víctor G.:   Ingeniería de proyectos. Tr. Agustín Gil Lasierra. Ed. Urmo, Bilbao,1982.

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Controlling. Ed. Van Nostrand Reinhold, Nueva York, 1979.

13. Martino, R. L.:   Administración y control de proyectos. Impresora Universitaria "AndréVoisin", La Habana, 1969.

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15. Portuondo Pichardo, Fernando M.:  Economía de empresas industriales. 2da. ed..2 partes.Ed. Pueblo y Educación, La Habana, 1990.

16. Ruskin, Arnold M. y W. Eugene Estes: What Every Engineer Should Know About Project 

 Management. Ed. Arnold M. Ruskin y W. Eugene Estes, 1981.

17. Sapag Chain, Nassir y Reinaldo Sapag Chain: Fundamentos de preparación y evaluación

de proyectos. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1985.

18. Taboada Rodríguez, Carlos y otros: Organización y planificación de la producción. Ed.Pueblo y Educación, La Habana, 1987.

Bibliografía complementaria:

19. Cleland, David I. y William R. King.: Project Management Handbook. Ed. Van NostrandReinhold, N.Y., 1988.

20. Haynes, Marion E.:   Administración de proyectos. Tr. Héctor G. Tejera. Ed.Iberoamericana, México, 1992.

21. Hoare, H. R.: Uso del análisis de red en la administración de proyectos. Ed. Diana,México, 1978.

22. ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social): Guía para la

 presentación de proyectos. 10ma. ed.. Ed. Siglo Veintiuno, México, 1982.

23. Sapag Chain, Nassir: Criterios de evaluación de proyectos. Ed. McGraw-Hill, Madrid,1993.

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INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 11 CARACTERIZACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ....................................... 4

1.1 Gerencia de proyectos (8, 11, 15) ................................................................................ 41.2 Sistemas (5) ................................................................................................................. 5

1.3 Enfoque en sistema (5, 11) .......................................................................................... 61.4 Programas y proyectos (11) ....................................................................................... 101.5 Etapas del ciclo de vida (4, 11).................................................................................. 11

1.5.1 La primera fase, o de concepción del proyecto contiene las actividadessiguientes: .......................................................................................................................... 111.5.2 La segunda fase o definición y, en esencia, constituye un ajuste o precisión delos elementos descritos en la fase de concepción. Implica las actividades siguientes: ..... 111.5.3 La tercera es la fase o ejecución del sistema e incluye actividades como lassiguientes: .......................................................................................................................... 121.5.4 La cuarta fase o de operación del proyecto incluye: ......................................... 121.5.5 La quinta y última fase, que es la de conclusión del proyecto comprende

actividades como las siguientes: ........................................................................................ 121.6 Roles críticos (4) ........................................................................................................ 132 MODELOS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS ....... 14

2.1 Principios básicos del flujo del trabajo (11, 14) ........................................................ 142.2 Modelos organizacionales básicos............................................................................. 152.3 Modelos organizacionales por proyecto .................................................................... 172.4 Criterios de selección del modelo organizacional (11) ............................................ 23

3 FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO ............................................... 243.1 NECESIDADES Y PROYECTOS ............................................................................ 243.2 FUENTES DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS .................................................... 26

3.2.1 Proyectos que derivan del Plan de desarrollo Nacional o Regional .................. 263.2.2 Proyectos que derivan de Estudios Sectoriales.................................................. 273.2.3 Proyectos que derivan de Estudios de Mercados............................................... 273.2.4 Proyecto para el Aprovechamiento de recursos naturales ................................. 283.2.5 Proyectos de Origen Político o Estratégico ....................................................... 28

3.3 FORMULACIÓN DE PROYECTOS ....................................................................... 293.4 ALCANCE DEL ESTUDIO DE LOS PROYECTOS .............................................. 30

3.4.1 Factibilidad comercial ....................................................................................... 313.4.2 Factibilidad técnica ............................................................................................ 373.4.3 Factibilidad jurídica ........................................................................................... 443.4.4 Factibilidad organizacional................................................................................ 453.4.5 Factibilidad económica - financiera .................................................................. 46

3.5 EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA ACEPTACIONDEL PROYECTO ................................................................................................................. 52

4 ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DEl PROYECTO (4, 11, 15) ..................................... 534.1 Requerimientos fundamentales.................................................................................. 534.2 El gerente del proyecto .............................................................................................. 544.3 Personal para el equipo del proyecto ......................................................................... 564.4 La oficina del proyecto .............................................................................................. 584.5 El grupo funcional ..................................................................................................... 594.6 Esquema organizacional del proyecto (11) ............................................................... 59

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5 GERENCIA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ..................................................... 605.1 Planificación (11, 14) ................................................................................................ 605.2 Control (11, 14) .........................................................¡Error! Marcador no definido. 5.3 Dirección ................................................................................................................... 625.4 Liderazgo ................................................................................................................... 68

5.5 Impacto organizacional.............................................................................................. 685.6 Normas, procedimientos, instrucciones ..................................................................... 705.7 Comunicaciones ........................................................................................................ 715.8 Peligros latentes en la dirección ................................................................................ 73

6 NEGOCIACIONES Y CONTRATOS DE PROYECTOS ............................................... 766.1 Concepto de negociación (8) ..................................................................................... 776.2 Objetivos de la negociación (8) ................................................................................. 776.3 Posiciones en una negociación .................................................................................. 786.4 Licitación ................................................................................................................... 796.5 Contratos .................................................................................................................... 80

7 PLANIFICACION Y CONTROL DEL PROYECTO ...................................................... 83

7.1 Identificación de las fases del trabajo ........................................................................ 837.2 Paquetes de trabajo .................................................................................................... 847.3 Estimaciones .............................................................................................................. 867.4 Representación gráfica del plan de un proyecto ........................................................ 987.5 Interdependencias de las actividades ....................................................................... 1007.6 Método de la Ruta Crítica (2, 7, 10, 12, 14, 17) ...................................................... 1017.7 Control de la ejecución en función del plan ............................................................ 1147.8 Reportes de avance .................................................................................................. 1167.9 Paquetes de programas para microcomputadoras .................................................... 1177.10 Conclusión del proyecto (9) .................................................................................... 118