unl_ gerencia proyectos
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GERENCIAde
PROYECTOS
William Zury [email protected]
Tema de la conferencia:
“proceso y lecciones aprendidas”
Temática a abordar: Conceptos básicos:
El proyecto y sus ámbitos gerenciales Momentos del proceso de gestación y desarrollo de un proyecto. El ciclo de un proyecto y sus etapas de actuación.
La gerencia interna del proyecto (técnica-administrativa-financiera y gestión institucional directa) (fase de inversión).
La gerencia externa del proyecto (gestión y cogestión institucional y comunitaria) (fase de inversión y fase de O&M).
Principales lecciones aprendidas (+ y -) de la gerencia de proyectos.
Premisas de partida ………1. Hablar de gerencia de proyectos (también institucional) involucra la
dirección técnica, administrativa-financiera y de gestión/cogestión.
2. El tema gerencial es la clave para que las planificaciones (planes, programas y proyectos) se implementen con éxito y sus propuestas de intervención alcancen condiciones hacia la sostenibilidad.
3. La institucionalidad de las propuestas de los proyectos en las entidades locales, es función directa de la buena gerencia y, ante todo, de la gestión/cogestión externa.
4. Lo institucional debe prevalecer a lo tecnológico.
5. En gerencia de proyectos debe prevalecer la autoridad del argumento y no el argumento de la autoridad.
6. En la gerencia de cuencas, necesariamente se tiene que impulsar programas (conjunto integrado de proyectos)
Las ideas y propuestas de la conferencia, se sustentan en:
Lecciones de haber gerenciado proyectos institucionales.
Lecciones de haber asesorado en la gerencia de proyectos comunitarios.
Aprendizajes de la formación académica en proyectos.
Lecciones sobre planificación del desarrollo e innovación institucional.
Referencias del Manual de planificación y gestión participativa de cuencas.
Temática a abordar:
Conceptos básicos:PRIMERA PARTE
Ámbitos gerenciales de un Proyecto:SEGUNDA PARTE
Lecciones aprendidas de la gerencia de proyectos:TERCERA PARTE
CUARTA PARTE
Algo más de gestión de conocimiento:QUINTA PARTE
Síntesis propuesta Caso: Programa PROHÍDRICO:
Conceptos básicos:
Niveles planificación
El proyecto (programa)
Ámbitos gerenciales.
Momentos del proceso de gestación y desarrollo de un proyecto.
El ciclo de un proyecto y sus etapas de actuación.
Diferencias entre administración y gestión/cogestión
PRIMERA PARTE
Estratégico(niveles directivos)
5-10-15 años
Táctico(niveles ejecutivos)
3-5 años
Operativos(niveles técnicos)
1 año
Misión/visión
Objetivos
Metas
• Orientaciones• Razón de ser• Valores• Políticas• Lineamientosestratégicos
• Líneas de acción• Programas/proyectos• Priorizar ámbitos ByS• Alianzas estratégicas• Estructura organizativa
• Actividades• Cronograma• Insumos• Responsables
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
BSC
Formulación de PROYECTOS
Priorización de Líneas de acción
La planificación táctica o también denominada formulación de programas y proyectos, constituye la forma de concretar acciones de la planificación estratégica, en la que se definió sólo grandes lineamientos estratégicos.
Para ello, en cada lineamiento, hay que:
Priorizar ámbitos de bienes y servicios
Unificación de líneas complementarias
Planificación Táctica
Definir potenciales aliados
¿Qué es un proyecto?
Proceso ordenado de intervención que posibilita poner en funcionamiento recursos, talentos, factores y acciones para el logro de un propósito predefinido.
Atender necesidades/solucionar problemas
Generar y validarconocimientos
FomentarTransformación social
Para qué sirve
Proyecto y Programa:
Idea o propuesta a ser ejecutada y validada Horizonte corto y mediano plazo Financiamiento temporal Gestionado por unidad ejecutora (temporal o de una entidad)
Características de un Proyecto:
Conjunto de proyectos a ser replicados en cuencas integrados Horizonte de largo plazo Financiamiento garantizado Gestionado por Institucionalización local
Características de un Programa:
MOMENTOS DEL PROCESO DE UN PROYECTO PROYECTO
DiagnósticoParticipativo
Elaboración Participativa del Proyecto
Reformulación del Proyecto
Aprobación del Proyecto
Ejecución del Proyecto
Seguimiento y Evaluación del
Proyecto
DISEÑO
NEGOCIACIÓN
GESTIÓN
IDEA(Identificación)
PERFIL(Preparación/evaluación)
PREFACTIBILIDAD(Estudios/evaluación)
FACTIBILIDAD(Estudios
detallados/evaluación
DISEÑO(Arquitectura/ingeniería
programación actividades)
OPERACIÓN(Generación de
beneficios)
EJECUCIÓN(Construcción/
implementación)
Evaluación ex - ante
Seguimiento físico - financiero
Seguimiento de la
operación
Evaluación ex - post
Retroalimentación
PR E I NV E RSIÓN
I NV E RSIÓN
OPERACIÓN YMANTENIMIENTO
CICLO DE UN PROYECTO
ETAPA DE PREINVERSION Identificación de Ideas Estudio a Nivel de Perfil Estudio de Pre-factibilidad o Anteproyecto Preliminar Estudio de Factibilidad o Anteproyecto Definitivo
ETAPA DE INVERSION Proyecto de Ingeniería Negociación del Financiamiento Implementación/ejecución/licitación Seguimiento y Control Evaluación de Medio Termino Evaluación de Fin de Proyecto
ETAPA DE OPERACIÓN Operación y mantenimiento Evaluación ex-post
ETAPAS DEL CICLO DE UN PROYECTO
Diferencias entre administración y gestión/cogestión
La administración tiene que ver con el manejo de los medios (recursos materiales, financieros y humanos). Las decisiones se las toma con base en normas y procedimientos internos e involucra actividades rutinarias.
La gestión tiene que ver con el manejo de los fines y por tanto con el entorno que es el que orientará su accionar (complicando o facilitando). Por ello, las decisiones gerenciales derivan del proceso de interacción entre la actividad fin y su entorno.
Por tanto, el compromiso de los/as gerentes está con el fin (obviamente, sin descuidar los medios-delegable), de ahí que la mayor parte del tiempo el gerente debe estar interactuando con el entono que, a propósito, cambia vertiginosamente.
Como principio de anterioridad, las decisiones gerenciales preceden a las administrativas. Las primeras moldean la naturaleza, el rumbo y las prioridades asociadas a los fines de la Organización, las últimas se inspiran en las primeras para viabilizarlas.
Ámbitos gerenciales de un Proyecto:
Gerencia interna:
Planificación, organización, dirección y control. Administrativo – financiero Manejo de equipos humanos Procesos licitatorios
Gerencia externa:
Gestión y cogestión
Institucional Comunitaria
SEGUNDA PARTE
1. La gerencia interna:
El proceso gerencial
Las fases de implementaciónArranqueEjecución Cierre y anclaje
PROCESO GERENCIAL PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTOPRODOC/MARCO LÓGICO PLAN DE EJECUCIÓN FISICA (PEF)
PLAN DE EJECUCIÓN
FINANCIERA (PEF)
PROCESO E INFORMES DE MONITOREO
EVALUCIONES
PERIÓDICAS Y A MITAD
DE TERMINO
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___ ____
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___ ____ESPECIAL
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RESULTADOS_______________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ _________
ALERTA___________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ _________
Programación
EjecuciónEvaluación
Seguimiento
EVALUCIÓN FINAL
FIN
PROPÓSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
GERENCIAAdministración/
gestión
Estrategias
Estrategias
Estrategias
SUPUESTOS
EJECUCIÓN FÍSICA Y FINANCERA
EJECUCIÓN FÍSICA Y
FINANCERA
PREPARACIÓNDE LAEJECUCIÓN
Organizacióny
programación
TERMINO DELPROYECTO
Evaluación delLogro de objetivos
EJECUCIÓN Y CONTROL
12
3
GERENCIA(Gestión)
Proceso ejecución físicaProceso de ejecución financiera (Planificación, Organización, Dirección y Control)(Seguimiento y evaluación del proceso)
DESARROLLO GERENCIA INTERNA
Se parte del PRODOC y, particularmente, su Marco Lógico como instrumento gerencial y de seguimiento y evaluación.
Las fases gerenciales del proyecto La fase de arranque del proyecto La fase de ejecución La fase de cierre y anclaje
Marco Lógico para la gerencia:
SUPUESTOSMEDIOS DE VERIFICACION
INDICADORESRESUMEN
NARRATIVO
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES(Resultados)
ACTIVIDADES
RESPONSABILIDADGERENCIAL
GERENTE
TECNICOSc/compon.
TECNICOSADM/FINANC.BENEFICIA.
G
G
G
G
Superv .
1. INTERNALIZACIÓN DEL PROYECTO
2. CONSOLIDACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO
3. CONSOLIDACIÓN DEL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO
4. RELACIONAMIENTO FORMAL DEL PROYECTO CON LAS ENTIDADES CO-EJECTORAS
5. CONSTRUCCIÓN Y APROBACIÓN COMPARTIDA DEL PLAN DE TRABAJO DEL PRIMER AÑO
6. COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PROYECTO
MOMENTOS O HITOSDE LA FASE DE ARRANQUE ….
1. ACTIVIDADES PREOPERATIVAS:• Programación física y financiera al detalle por cada componente
del POA.• Vincular esta programación a un sistema de S y E• Programación o reprogramación detallada de proyectos (cuando
es un Programa) y de convenios específicos.• Reconfiguración de las estrategias y enfoques de intervención
2. ORGANIZACIÓN • Estructuración organizacional y funcional • Reglamentación interna• Plan de crecimiento/motivación de los TTHH (equipo)• Plan y proceso de fortalecimiento institucional
3. DESARROLLO DE PROCESOS PRE-CONTRACTUALES (TdR, bases, convocatoria pública, recepción-análisis-calificación de ofertas, notificaciones, etc.) Y CONTRACTUALES (contratos y garantías)
MOMENTOS O HITOS DE LA FASE DE EJECUCIÓN ….
FASE DE EJECUCIÓN ….4. EJECUCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (de procesos contractuales,
de convenios específicos, de alianzas estratégicas y de administración directa)
5. SEGUIMIENTO Y CONTROL De las actividades, resultados y objetivos (supuestos) del
proyecto. De los convenios y procesos con aliados estratégicos- Del desempeño institucional Del presupuesto del proyecto y de contrapartida
6. EVALUACIONES Auto-evaluación Evaluaciones externas (TdR, contractuales y organización) Evaluación de efectos e impactos ( definir indicadores)
7. COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PROYECTO Comunicación interna Difusión en el entorno Sistematizaciones
1. PLAN DE CIERRE DEL PROYECTO• Formulación y aprobación:
2. PROCESO DE CIERRE
• Cierre pasivo:• Aspectos administrativos (notificaciones proveedores, personal, etc.)• Aspectos financieros (informes, pagos, liquidaciones, cierre cuenta, etc.)• Aspectos técnicos (informes componentes y final, sistematizaciones)• Transferencia bienes y equipos.• Aspectos legales (contratos, convenios) • Aspectos tributarios (SRI)
• Cierre activo:• Transferencia final de metodologías/tecnologías (en instituciones socias y
centros de educación).• Proceso de difusión de sistematizaciones, estudios, documentales, etc.• Compromisos de anclajes institucionales para continuidad de procesos.• Propuestas que consoliden y masifiquen los productos sostenibles• Potenciar capacidad del equipo humano del proyecto (OL-Servic. Asesor)
MOMENTOS O HITOSDE LA FASE DE CIERRE….
2. La gerencia externa: La gerencia externa implica un proceso permanente de
vinculación, coordinación y negociación, con el entorno de incidencia e influencia del proyecto. En este contexto:
La gestión se realiza en el entorno de incidencia directa del proyecto
A nivel comunitario A nivel institucional
La co-gestión se realiza en el entorno de influencia para propuestas/proyectos de mayor impacto y propósito común (complementariedad, integralidad y sinergias). En cuencas, es ineludible este tipo de gerencia.
Algunas directrices y procesos para la gestión y cogestión institucional
Directrices y procesos para fortalecer la gestión institucional del manejo de recursos naturales
Alianzas y coaliciones Incidencia política Organismos de gestión y de cogestión Procesos de Institucionalización Formulación de Propuestas y proyectos Gestión y cogestión de proyectos Sistematización de experiencias Planificación estratégica institucional + BSC Planteamiento de escenarios de propuestas institucionales Agendas comunes Manejo de conflictos socio-ambientales Negociación de recursos (movilización y levantamiento) Facilitación de procesos (enfoque CIPP-P) Seguimiento y evaluación de intervenciones (proyectos, programas, etc.) Línea de base institucional (triángulo sostenibilidad)
Acompañamiento institucional (herramienta FACIL) Procesos/estrategias de sostenibilidad (Plan de sostenibilidad, con USD) Comunicación y marketing estratégico Gestión del conocimiento (democratizar la información) Indicadores de impacto (proyectos y desempeño institucional) Fortalecimiento institucional/organizacional (incluye gestión del cambio) Gestión del cambio (procesos de innovación institucional) Indicadores de gestión (TTHH y gerencia) Habilidades gerenciales (administración, financiero, manejo equipos) Procesos locales de contingencia Generación de políticas públicas (también privadas) Procesos mancomunados (Gobiernos locales) Rutas criticas y, TdR y bases (ejecución estudios, proyectos y otros) Estrategias de posicionamiento/re-posicionamiento de estructuras de gestión
local (no solo difusión). Análisis del entorno de las instituciones (oportunidades, amenazas) para
anticiparse y adaptarse.
Directrices y procesos …….
Lecciones aprendidas de la gerencia de proyectos:TERCERA PARTE
Conocer y regirse a la normatividad nacional para procesos públicos de contratación y consultoría.
El reglamento interno de funcionamiento administrativo y de adquisiciones, debe ser aprobado por instancia directiva.
Analizar otras normatividades locales que pueden favorecer u obstaculizar la gestión del proyecto.
Fondos de cooperación externa, pasan por procesos de aprobación del Ministerio de Finanzas. GL, deben pedir espacio presupuestario.
Necesidad de garantizar los recursos de contrapartida local.
Planteamiento de propuestas de los nudos críticos, de manera previa a las misiones de evaluación.
Lecciones aprendidas…. Se hace necesario que el proyecto se alineé a las prioridades del PDL y tenga
una “propuesta” de intervención y cambio súper clara (ideología, largo plazo, escenarios, estrategia de gestión y estructura de gestión)
Tener cuidado con los objetivos específicos o propósito del proyecto, sobre todo, en los proyectos de inversión social vs fortalecimiento de capacidades locales.
Los procesos de veeduría y control social, generan empoderamiento y transparencia de los procesos.
En todo proyecto se debe incluir de manera ineludible resultados, actividades y recursos, para procesos de fortalecimiento de capacidades locales (TTHH, institucional y organizacional).
En proyectos, en particular los de financiamiento externo, ha crecido el interés el el desarrollo institucional de los mismo bajo procesos de co-gestión. En la práctica esta cogestión se evidencia en varios niveles (gerencia, instancia directiva y gerencia-aliados).
Lecciones aprendidas…. Interacción del proyecto en procesos locales desarrollados por
instituciones/organizaciones afines con los objetivos, bajo principios de complementariedad y sinergias.
Las gerencia necesita de alianzas estratégicas (mediano y largo plazo) y de coaliciones temporales (técnicas, logísticas y de oportunidad).
Uno de los aspectos que se descuida en la gerencia de proyectos, es la no atención y tratamiento a los supuestos del marco lógico.
La gerencia desde el inicio del proyecto tiene que tener y realizar directrices, estrategias y acciones que apunten a la sostenibilidad de las propuestas y resultados que tienen potencial de ser replicables.
La motivación permanente del equipo humano del proyecto, es una de las tareas que jamás debe dejar de hacer el/la buen gerente.
A manera de conclusiones finales …. El desarrollo se construye en olla lente, y no en olla de presión como
usualmente quieren hacerlo la mayoría de proyectos. Los proyectos exitosos están ligados a la buena gerencia de los
medios, pero por ante todo de los fines. Para ello, los/as gerentes debe tener y desplegar una amplia gestión y co-gestión con su entorno vinculante y relevante-
Los proyectos exitosos están ligados a la credibilidad institucional y de su gerente.
Las gerencia de los proyectos debe desde el inicio trazar y desarrollar estrategias conducentes a la sostenibilidad.
En la gerencia de los proyectos uno de los elemento claves para su efectividad es la definición y práctica de estrategias adaptativas.
Todo proyecto debe tener de manera explicita su “propuesta” a ser validada y, si es exitosa, internalizada y empoderada y replicada (aquí el Plan de acompañamiento, es clave que guía el quehacer del/la Gerente)-
El trabajo en equipo es clave para la gerencia interna camine sola, ya que el/la gerente está más en el entorno del proyecto (institución)