Cuadernos de Cooperac ión para e l Desarro l lo No . 2

Formulación de proyectos:Enfoques, procesos y herramientas

Natalia Londoño Vélez

Cuadernos de Cooperac ión para e l Desarro l lo No . 2Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo

Con la ejecución de Con la financiación de

Formulación de proyectos:Enfoques, procesos y herramientas Análisis de 40 guías metodológicas producidas por agencias de cooperación internacional

Natalia Londoño Vélez

Dirigido a: Planificadores de proyectos de cooperación internacional y docentes en áreas relacionadas.

© Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, 2009Director del proyectoSebastian Vadalà

Director de la EscuelaJairo Agudelo Taborda

Coordinador de la Unidad de InvestigaciónDewin Pérez Fuentes

AutoraNatalia Londoño Vélez Socióloga, Master en Cooperación Internacional

AsesoresEduardo Domínguez GómezFederico Bastia

Primera ediciónMedellín (Colombia), mayo de 2009

ISBN: 978-958-98031-9-6

Edición y diagramación: Tragaluz editores S.A.

Impresión: D’Vinni

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Es un proyecto colombo-italiano, fruto del convenio entre la Universidad de San Buenaventura de Cartagena de Indias,

Colombia, la Universidad de Pavia y el Institu-to Universitario de Estudios Superiores de la Universidad de Pavia, Italia. Además de un con-sorcio de las mayores ONG italianas, Coopi, Cisp y VIS. Cofinanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana (CEI).

Su propósito es contribuir al fortalecimiento de la Cooperación Internacional para el Desarrollo, a tra-vés de la formación de profesionales autóctonos que operen en programas de cooperación internacional, la realización de investigaciones en esta área del co-nocimiento, el apoyo a redes y al trabajo interins-

La Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo

titucional con las organizaciones que promueven el desarrollo de la región.

La Escuela posee una estructura interna conformada por dos unidades operativas interdependientes: for-mación e investigación.

La Unidad de Investigación tiene como objetivo realizar investigaciones en el campo de la Cooperación Internacional para el Desarrollo que contribuyan a la reflexión académica y se constituyan en herramientas básicas en los procesos de gestión de proyectos. Los trabajos de investigación guardan correspondencia con las áreas que conforman el programa académico de la Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo: Economía del desarrollo, Sociopo-lítica y Metodologías sobre proyectos.

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Agradecimientos:

A Eduardo Domínguez y Federico Bastia por sus valiosos aportes académicos y personales en mi proceso de formación. La generosidad con la que comparten sus conocimientos, su ejemplo, confianza y acompañamiento hacen posible este proyecto.

A los alumnos de la Especialización en Cooperación Internacional para el Desarrollo de la Escuela y de otras instituciones latinoamericanas, que animaron la escritura del Manual y que pacientemente han retroalimentado su contenido.

A punto.sud Italia, por la documentación suministrada, el liderazgo durante cuatro años, en el desarrollo del curso de formulación de proyectos, en la Especialización de la Escuela en Cartagena y por la evaluación final del Manual.

En general a todas las agencias que muy amablemente respondieron a nuestras solicitudes y especialmente a los siguientes funcionarios por su agilidad y eficacia en el suministro de información, claves en el proceso de investigación: GTZ (María Prada), ASDI (Mónica Wulfing), COSUDE (Juanita Arango Restrepo), AECID (Fernando Rey y Silvia Hoyos), USAID (Camila Gómez), ACDI (Diana Muñoz), JICA (Óscar Emilio Ángel), Embajada de los Países Bajos (M. van Noordenne), CE (Silvia María Falla y Ana María Mojica), PNUD (Luis Daniel Campos), OPS (Paolo Balladelli), BM (María Clara Ucrós), BID (Alexander Zamora) Acción Social Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional en Colombia (Henry Carrillo, Sebastián de los Ríos y Carolina Porras).

Al profesor Diego Villegas y la alumna Martha Escobar Ángel, por la lectura y revisión cuidadosa del borrador final.

Dedicado a Paolo Giorgi,fundador de la Escuela Latinoamericana de

Cooperación y Desarrollo, maestro y amigo.

Página 11

Tabla de contenidoPrólogo..........................................................................................................................................................15

Presentación................................................................................................................................................ 17

Introducción ................................................................................................................................................ 19

Capítulo 1 Análisis documental sobre la formulación de proyectos ...................................................................... 23 Enfoques metodológicos ..........................................................................................................................23

1.1 Antecedentes históricos ...................................................................................................................25

1.2 Fases de gestión del proyecto ..........................................................................................................27

1.3 Elementos comunes en las fases de gestión del proyecto ...............................................................36

Capítulo 2Fases de programación, identificación y formulación ........................................................................... 39 2.1 Fase de programación .....................................................................................................................41 2.1.1 Diálogo político .......................................................................................................................41 2.1.2 Análisis de documentos .........................................................................................................41

2.2 Fases de identificación y formulación ...............................................................................................45 2.2.1 Procesos comunes en las fases de identificación y formulación ............................................46 Proceso 1: Análisis situacional ...............................................................................................47 Proceso 2: Planificación de la Matriz del Marco Lógico ........................................................49 Proceso 3: Inclusión de temas transversales en los proyectos ..............................................53 • Participación de los actores .............................................................................53 • Análisis de género ............................................................................................62 • Análisis ambiental .............................................................................................63 Proceso 4: Evaluación del diseño de la propuesta: Valoración de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo .................65 Proceso 5: Escritura del proyecto .........................................................................................77 2.2.2 La tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados ...............................80 2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases de identificación y formulación .............................................................................................87

Anexos ....................................................................................................................................................... 91

Anexo No. 1. Material didáctico: base de datos de herramientas y diapositivas para la formación (disco) ............................................................................93

Página 12 Página 13

Índice de gráficos y tablasGráfico No. 1. Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos .........................................26

Gráfico No. 2. Fases comunes en la gestión del proyecto .........................................................................27

Gráfico No. 3. El ciclo del proyecto de la Unión Europea .........................................................................28

Gráfico No. 4. Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo ..........30

Gráfico No. 5. La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española ..........................................30

Gráfico No. 6. El ciclo de actividades del DFID –Reino Unido ..................................................................31

Gráfico No. �. Ciclo del proyecto de JICA –Japón .....................................................................................32

Gráfico No. �. Ciclo del proyecto de la FAO .............................................................................................33

Gráfico No. 9. Ciclo de proyectos del BID ................................................................................................33

Gráfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial ............................................................................34

Gráfico No. 11. Sistema de programación de la USAID ..............................................................................35

Gráfico No. 12. Gestión del proyecto OPS .................................................................................................36

Gráfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES .................................................................................................36

Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecto ............................................38

Gráfico No. 15. Esquemas de los 4 análisis de la fase de identificaciónEsquemas de los 4 análisis de la fase de identificación .......................................................47

Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico .................................................................49

Gráfico No. 1�. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico .....................50

Gráfico No. 1�. Lógica de intervención del marco lógico ............................................................................51

Gráfico No. 19. Lógica de intervención e hipótesis del marco lógico ..........................................................51

Gráfico No. 20. Relación entre el análisis situacional y la matriz del marco lógico ......................................52

Gráfico No. 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz del marco lógico ...................................66

Gráfico No. 22. Criterios de evaluación y el ciclo de gestión del proyecto. ................................................70

Gráfico No. 23. Esquema de la propuesta metodológica para una acción sin daño ....................................75

Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados. ..................................................................80

Gráfico No. 25. Lógica de encadenamiento de resultados. .........................................................................81

Gráfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados ...................................................................................81

Gráfico No. 2�. El marco lógico y la cadena de resultados ..........................................................................82

Gráfico No. 2�. Modelo Capacity Work de la GTZ ......................................................................................83

Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación de proyectos ............................................84

Anexo No. 2. Proceso metodológico para la construcción del Manual ................................................141

Anexo No. 3. Tabla No. 12. Orden cronológico de publicación de los documentos .........................................................................................................143

Anexo No. 4. Guía de entrevista aplicada a las agencias de cooperación internacional con representación en Colombia. .............................................................147

Conclusiones y Bibliografía .....................................................................................................................149

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 14 Página 15

Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologías participativas ...............................................................54

Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo ..........................................................................................57

Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto ......................................58

Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto ....................................................67

Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobreza ......................................................................71

Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad ..............73

Tabla No. �. Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificación y formulación ...................................................................................................................................... 77

Tabla No. �. Fases del proyecto e Información solicitada en el documento ................................................... 78

Tabla No. 9. Matriz de resultados –Results Chains .............................................................................................. 83

Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prácticas, en las fases de identificación y formulación ..................................................................................................................................... 87

Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos ................................................................................................ 89

PrólogoBuscar e interpretar

Estos dos vocablos que en las metodologías de investigación se conocen como heurística y hermenéutica, son de primera importancia

para comprender los procedimientos que todo pro-yecto debe aplicar si quiere cumplir sus objetivos. No basta tener clara una necesidad o haber detecta-do un vacío de conocimientos. Es indispensable en-tender cómo se procede para “ir tras los vestigios”, lo que literalmente significa investigar.

Por heurística se entiende el arte de disponer la in-formación, es decir, seleccionar lo pertinente, clasi-ficarlo por temas, subtemas, categorías, conceptos e indicadores; interrelacionar o establecer conexiones inéditas entre los datos; identificar lo nuevo, reco-nocer lo tradicional y detectar los grados de signi-ficación en el proyecto que pueden ubicarse entre lo trascendental y definitivo hasta lo nimio, baladí o anodino.

La hermenéutica, por su parte, es reconocida como el arte de interpretar, de desentrañar el sentido –en sí o relativo– de la información obtenida. No es un acto cognitivo separado ni en tiempo distante de la heurística, es la otra cara de la indagación, como en las monedas: la una sin la otra no tiene valor posible.

Este manual de la profesora Londoño tiene la virtud de convertirse en instrumento que facilita la doble tarea simultánea de buscar e interpretar. Como un

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 16 Página 1�

Presentación

La Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, fiel a su objetivo de contribuir a consolidar las políticas y las metodologías de

Cooperación Internacional para el Desarrollo de América Latina y Caribe, se complace en presentar el cuaderno Formulación de proyectos: enfoques, pro-cesos y herramientas. Se trata de una Guía de guías como lo define nuestra Investigadora y Docente Na-talia Londoño Vélez, su autora. Yo diría que es un Manual de Manuales de una de las principales fases de la Gestión del Ciclo del Proyecto de Desarrollo, la de su formulación. Este trabajo es el No. 2 de la serie Cuadernos de Cooperación para el Desarrollo in-augurada en el 2006 con el producto Elementos de Investigación Social Aplicada del profesor Arizaldo Carvajal Burbano. Esta serie de cuadernos ofrece las herramientas de mano y a la mano (manuales) que representan el intento de respuesta a la pregunta Cómo hacer cooperación internacional para el desa-rrollo. Ella complementa la elaboración investigati-va que la Escuela adelanta con los libros que publica sobre lo sustantivo y constitutivo de la cooperación internacional para el desarrollo de la región.

El trabajo de Natalia Londoño tiene el mérito de ser una herramienta que parte de enfoques políticos y de procesos, como bien lo dice el subtítulo, en per-fecta sintonía con la visión de la Escuela. Es decir, se asume plenamente la certeza de que no puede existir un buen técnico operativo de la cooperación inter-

estado del arte o estado de conocimientos acerca de los formatos, manuales y convenciones para la for-mulación de proyectos que pueden acompañar a la cooperación internacional u otros tipos de proyec-tos para el desarrollo, hace las veces de brújula que permite a los diseñadores de propuestas conocer hacia dónde dirigir sus objetivos y cómo confeccio-nar sus proyectos.

Y pone en circulación un criterio de veracidad in-édito en este tipo de investigaciones: en su recorri-

do por la documentación demuestra que la gestión de proyectos de cooperación y desarrollo tiene un sentido más allá de lo burocrático, del trámite por cumplir o del control: es una oportunidad de com-probar la dimensión de responsabilidad que adquie-re la participación de todos los sectores sociales en las democracias contemporáneas.

Eduardo Domínguez G.Asesor de investigación de la EscuelaLatinoamericana de Cooperación y Desarrollo.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 1� Página 19

Introducción

Este Manual ha sido elaborado por encargo de la Escuela Latinoamericana de Cooperación y De-sarrollo, con el fin de acompañar la enseñanza

del módulo de formulación de proyectos de la Especiali-zación en Cooperación Internacional para el Desarrollo. En ningún caso este documento sustituye la experien-cia práctica de “aprender-haciendo”, más bien es una “guía de guías” que ubica un número considerable de fuentes de información documentales en relación con las metodologías de gestión de proyectos de coope-ración internacional, resume y sistematiza las fases y procesos contenidos en esta documentación sobre la formulación de proyectos, facilita el acceso a un elenco de aproximadamente doscientas ochenta herramientas agrupadas por las fases y procesos de la gestión del pro-yecto, y es una especie de biblioteca de consulta para alumnos y docentes que operan en este campo.

El Manual se construye a partir de la sistematización y análisis de (40) cuarenta documentos sobre pautas metodológicas para la administración de proyectos, material que ha sido producido por un grupo repre-sentativo de agencias de cooperación internacional.

El propósito es exponer los enfoques, procesos y herramientas que estructuran la formulación de proyectos o en términos técnicos, la “evaluación ex ante”, entendida como el conjunto de análisis, inves-tigaciones y ejercicios de planificación durante las

nacional para el desarrollo que no conozca al mismo tiempo las políticas, los principios y las estrategias de los distintos actores internacionales de cooperación para el desarrollo. Al fin y al cabo la cooperación es un acuerdo político negociado entre dos o más ac-tores. Hay siempre un pacto tácito o expreso entre financiadores, ejecutores y destinatarios. Este pacto involucra el por qué, el qué, el con quién y el cómo de la cooperación internacional para el desarrollo.

Aún siendo un texto exquisitamente técnico, no olvi-da que la cooperación internacional es un medio para promover el desarrollo que es su fin. Así mismo, no olvida que el tipo de desarrollo que hoy se preten-de promover en todos los rincones del mundo es el desarrollo humano sostenible entendido como la exigibilidad y la accesibilidad de los derechos huma-nos para pueblos e individuos. Tiene bien presente que es un medio de tipo esencialmente político en el marco de las relaciones internacionales. Por ello, enfatiza que todo el marco técnico operativo (mar-co lógico) está contenido en un marco político y

jurídico internacional cuya columna vertebral la con-forman el multilateralismo político y el Derecho In-ternacional, sobre todo, los tratados internacionales sobre derechos humanos.

Por lo anterior, me enorgullece presentar este fruto del esfuerzo de la Dra. Natalia Londoño y de la Es-cuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo con la colaboración del Profesor Eduardo Domín-guez de la Universidad de Antioquia y del experto italiano en Metodologías para Proyectar el Desarro-llo, Federico Bastia.

Gracias a la Conferencia Episcopal Italiana (CEI) y al Ministerio de Asuntos Exteriores (MAE) de Italia por la cofinanciación como actividad del proyecto ejecu-tado por las Ongs Coopi, Cisp y Vis.

Jairo Agudelo TabordaDirector Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 20 Página 21Introducción

1 Deunamuestrade18agencias, se logróentrevistara12quedispusieronde funcionariosuoficialesdeproyectosqueconocen losmanualesytienenexperienciaenlaaplicacióndelasmetodologías:1.GTZ(Alemania),2.NORAD(Noruega),3.SIDA(Suecia),4.CO-SUDE(Suiza),5.AECID(España),6.USAID(EstadosUnidos),7.CIDA(Canadá),8.JICA(Japón),9.AcciónSocialAgenciaPresidencialparalaAcciónSocialylaCooperaciónInternacionalenColombia,10.CE(ComisiónEuropea),11.PNUD(ProgramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollo)y12.OPS(OrganizacióndelasNacionesUnidasparalaSalud).NofueposibleacordarunaentrevistaconElBM(BancoMundial)yconelBID(BancoInteramericanodeDesarrollo).Aunquehacenpartedelestudio,nofueronentrevistadaslaFAO(OrganizacióndelasNacionesUnidasparalaAgriculturaylaAlimentación)porquequienesmanejanmejorlainformaciónrequeridatienenlasedeenChile,DFID(ReinoUnido)notienenoficinadecooperaciónenColombia,ILPES(InstitutoLatinoamericanoydelCaribedePlanificaciónEconómicaySocial)delaCEPALconsedeenChileyelCADdelaOCDE.

fases preparatorias del proyecto, antes de su finan-ciación e implementación.

La idea central que se pretende transmitir es la con-cepción de las metodologías de gestión de proyec-tos, como procesos de aprendizaje para transformar una idea, problema o necesidad en una oportunidad de desarrollo, a través de un abanico de procesos y herramientas que no se limitan al diligenciamiento de formatos para la consecución de recursos finan-cieros. El valor agregado de esta guía de guías con-siste en abrir las ventanas de los conocimientos que tienen los documentos y constituirse en un insumo para la capacitación en este campo del saber.

El Manual se estructura básicamente a partir de dos componentes: el análisis documental sobre los en-foques metodológicos, conceptos y procesos de la formulación de proyectos, y el material didáctico que consta de un conjunto de diapositivas y una base de datos de herramientas para la formación en el tema.

El análisis documental se desarrolla a través de dos capítulos:

El capítulo 1 sobre los enfoques metodológi-cos, expone los antecedentes históricos de las me-todologías, mediante los cuales las agencias han ido construyendo un lenguaje común para la gestión de proyectos, desde la más conocida como el Enfoque del Marco Lógico, el ZOPP –Planificación de Proyec-tos Orientada a Objetivos–, la Gestión del Ciclo del Proyecto y la Gestión Basada en Resultados. Luego se presentan las fases que integran la gestión del pro-

yecto, a partir de la visión de diferentes agencias de cooperación internacional, las cuales se amplían en los capítulos subsiguientes.

El capítulo 2: Trata de dos fases, la primera fase de programación consiste en el diálogo político entre los socios y el análisis de documentos estratégicos sobre los objetivos del desarrollo que orientan los proyectos de cooperación internacional. La segunda fase identificación y formulación, explica en for-ma detallada los procesos para la presentación de una propuesta de cooperación internacional: Análisis situacional sobre los participantes, problemas, ob-jetivos y estrategias del proyecto. Construcción de la matriz del marco lógico o matriz de resultados. Inclusión de temas transversales en los proyectos: participación de los actores, análisis de género y de medio ambiente. El proceso de verificación de la ca-lidad del diseño del proyecto y la escritura del docu-mento final de presentación de la propuesta.

Este capitulo es complementado con dos ítems, el primero sobre la tendencia a enfatizar en la plani-ficación y evaluación por resultados, y el segundo, relativo a las fortalezas, debilidades y el perfil del pla-nificador en las fases de identificación y formulación del proyecto.

Simultáneamente a la explicación teórica sobre cada una de las fases de la evaluación ex ante, se presentan las opiniones de técnicos de 12 agencias de coopera-ción internacional1 con sede en Bogotá (Colombia), sobre la aplicación práctica de los conceptos y pro-cesos que se proponen en los manuales de gestión de proyectos.

El Manual pretende cumplir una función interactiva que facilite la formación, por ello en la medida en que se presentan los conceptos, se recrea el texto con hipervínculos a las diapositivas y herramientas que permiten aplicar los procesos; un elenco de lec-turas, ejemplos, instructivos y formatos hacen parte del material didáctico incluido en las diapositivas y herramientas para la formación.

Finalmente se espera que el acervo documental recopilado sobre el tema, promueva la lectura entre los estudiantes y contribuya a mejorar su amplitud, ante la extensión de posibilidades metodológicas que se abren en esta área.

Una reflexión queda pendiente y es un compromi-so abordarla en el futuro: se refiere a los impactos de la aplicación del conjunto de teorías y técnicas en las organizaciones locales: ¿En qué medida y cómo los enfoques metodológicos propuestos por las agencias de cooperación internacional se han inte-grado a los procesos operativos y organizativos loca-les? ¿Cuánto realmente se aplican las metodologías y cuáles son los factores que limitan y favorecen la aplicación? ¿Aportan a la solución de los problemas del desarrollo local el uso de las metodologías? ¿Qué cambios se pueden evidenciar en municipios, ofici-nas de planeación (locales), ONG y empresas por el uso de las metodologías? ¿Sería posible publicar una sistematización de experiencias que dé cuenta de estas preguntas?

c a p í t u l o

Análisis documental sobre la formulación

de proyectosEnfoques metodológicos

1

Página 25Enfoques metodológicos

1.1 Antecedentes históricosSe identifican en la documentación analizada 4 (cua-tro) enfoques metodológicos1: 1. El Enfoque del Marco Lógico, 2. El Método ZOPP –Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos–, 3. La Gestión del Ciclo de Proyectos y 4. La Gestión Basada en Resultados, mediante los cuales las agencias han ido creando y construyendo un lenguaje común para la gestión de proyectos, que si bien en teoría y para efectos de comprensión histórica se presentan di-ferenciados, en el ejercicio práctico hay una combi-nación e interacción permanentemente de los enfo-ques, los procesos y las herramientas que estructu-ran el modo de hacer los proyectos.

El Gráfico No. 1 ofrece un marco de referencia his-tórico del desarrollo e interacción de los enfoques metodológicos utilizados por las instituciones que operan en el campo de la cooperación internacional y el Anexo No. 2 sobre el orden cronológico de publicación de los documentos, puede ser útil para complementar este aspecto.

Diapositivas No. 6 y �

Tal como se intentará demostrar en este documen-to, se puede afirmar que la gran mayoría de las or-ganizaciones de cooperación internacional bilatera-les, multilaterales y privadas han integrado y aplican combinadamente estos enfoques metodológicos2

para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo, ha-

ciendo sutiles ajustes y aportes según sus caracterís-ticas institucionales.

El Enfoque del Marco Lógico es considerado por todas las agencias la herramienta central en la for-mulación y evaluación de proyectos, que fusionado con la gestión del ciclo del proyecto es comple-mentado con los procesos de información y toma de dediciones en un marco más amplio de adminis-tración. La técnica de visualización con tarjetas y la experiencia en el uso de metodologías y técnicas participativas que ofrece el método ZOPP son igualmente recomendadas y utilizadas por un gran número de agencias, en los talleres de planificación de proyectos. La filosofía esencial del Enfoque del Marco Lógico sobre la planificación, implementa-ción y evaluación de proyectos orientada a objeti-vos, en otras palabras la gestión basada en resul-tados, se retoma y se refuerza cada vez más como elemento primordial en las acciones de cooperación para el desarrollo.

Es importante diferenciar el Enfoque del Marco Lógico de la Matriz del Marco Lógico. El enfoque comprende básicamente el análisis de la situación inicial del contexto del proyecto (Análisis de parti-cipantes, problemas, objetivos y estrategias), que se constituye en el insumo para la elaboración de la matriz del marco lógico, donde se resume el conte-nido del proyecto (objetivos, productos, actividades, hipótesis, indicadores, fuentes de verificación y pre-supuesto).

1 Losenfoquesmetodológicossonnombradosenelámbitodelacooperacióninternacional,tantoporsussiglasenIngléscomoesEspa-ñol:1.EnfoquedelMarcoLógico(EML)–TheLogicalFrameworkApproach(LFA)–.2.PlanificacióndeProyectosOrientadaaObjetivos(ZOPP)Germanacronymfor“Objective-OrientedProjectPlanning”(ZOPP).3.GestióndelCiclodeProyectos(GCP).ProjectCycleManagement(PCM).4.GestiónBasadaenResultados(GBR)-Resultsbasedmanagement(RBM)

2 Estosenfoquesmetodológicossonampliamenteutilizadosporagenciasinternacionales,algunasquehacenpartedeesteestudioyotrasmásson:GTZ(Alemania),NORAD(Noruega),SIDA(Suecia),DANIDA(Dinamarca),FINNIDA(Finlandia),DDI(ReinoUnido),BADC(Bélgica),Cosude(Suiza),MAE(Italia),MEF–SAI(Francia),AECID(España),USAID(EstadosUnidos),CIDA(Canadá),JICA(Japón).Or-ganizacionesmultilaterales:CE(ComisiónEuropea),PNUD(ProgramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollo),FAO(OrganizacióndelasNacionesUnidasparalaAgriculturaylaAlimentación),OPS(OrganizacióndelasNacionesUnidasparalaSalud),BM(BancoMundial),BID(BancoInteramericanodeDesarrollo);asícomoONGDInternacionales:FederaciónySociedadesNacionalesdeCruzRoja,OxfamInternational,SavetheChildren,etc.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 26 Página 2�Enfoques metodológicos

ElEnfoque del Marco Lógico (EML) sebasaen laLogical Framework(cuadrológico,matrizlógica)desarrolladaporla(USAID),AgenciaparaelDesarrollo InternacionaldeEE.UU.en lasegundamitadde losaños 60.ElEMLesconsideradaunaherramientaanalíticaparalaadministracióndeproyectosorientadaaobjetivos,integradobásicamentepordosfases:aná-lisissituacionalyelaboracióndelamatrizdelmarcológico.

El cuadro lógico fueunificadoalMétodo de Planificación de Proyectos Orientado a Objetivos (ZOPP),queintrodujolaAgenciaAlemanadeCo-operaciónTécnica(GTZ)apartirdelosaños 80.ElZOPPesunenfoquedeplaneaciónparticipativa,quebuscaconstruirconjuntamenteconlosbe-neficiarios,losobjetivosdeseados.Esderivadodelenfoquedela“gestiónporobjetivos” “managementbyobjectives”equivalentea la “gestiónporresultados”.GTZ,1998.VerAnexo2.HistoriadelZOPP.30-32.

ElEMLseconsidera, además,elmodelooriginal sobreel cual,desde laprimeramitaddelosaños 90,lamayorpartedelasagenciasdecoopera-cióninternacionalseapoyanparadesarrollarycomplementarsusprocesosmetodológicos.ElComitédeAyudaalDesarrolloCADde la(Organiza-ciónparalaCooperaciónyelDesarrolloEconómico)OCDEysuspaísesmiembros,aligualquelospaísesdela(UE)UniónEuropea,implementancongranaceptaciónenEuropaelenfoqueGestión del Ciclo de Proyectos (GCP)compuestoporseis fases:Programación, identificaciónodiagnós-tico,instrucciónoformulación,financiación,implementación,seguimientoyevaluación.ElEMLeslametodologíaaplicadaenlasseisfasesdegestióndelciclodelproyecto.

ElenfoqueGestión Basada en Resultados (GBR),cuyafilosofíatomacadavezmásfuerzaenlacooperaciónyseconstituyeenlatendenciametodoló-gicaactual,planteaunmododepensarinstitucionalque,desdeunpuntodevistaestratégico,enlugardeenfatizarenlautilizacióndelosrecursosenelplanodelasactividades,seconcentraenelanálisisdelosresultados(efectos)eimpactosenlosbeneficiarios,formuladosenlamatrizdelmarcológico.

Algunas de las agencias que tempranamente promovieron en sus guíasmetodológicas la implementacióndeesteenfoqueson:NacionesUnidas(NU),laAgenciaCanadienseparaelDesarrolloInternacional(ACDI)ylamismaagenciaestaudinense(USAID).

1.2 Fases de gestión del proyecto

Por el término proyecto se entenderá un grupo de actividades, productos, estrategias, recursos econó-micos, equipamiento y talento humano, enfocado a alcanzar un objetivo sobre un grupo meta, en un tiempo determinado. Se define como un programa un conjunto de proyectos que contribuyen a objeti-vos estratégicos en los niveles sectorial, nacional e incluso internacional.

Diapositivas No. 2 a la 5

Los proyectos de cooperación internacional para el desarrollo se deben caracterizar por su contribución en la construcción de condiciones favorables que per-mitan a las poblaciones más vulnerables transformar sus vidas y alcanzar el bienestar deseado, así como también, por una correcta accountability (rendición de cuentas, OCDE, CAD p. 15, 2002), término que en los últimos tiempos cobra mayor relevancia y hace énfasis, fundamentalmente, en dos aspectos:

1. La responsabilidad en los proyectos frente a los actores (ciudadanos y beneficiarios locales), es decir, el proyecto debe garantizar una respuesta pertinente con las necesidades y problemas de los beneficiarios; así como alcanzar resultados y logros efectivos en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.

2. La transparencia y aplicación de estándares y cri-terios de calidad internacionales en la rendición de cuentas y en la administración de los fondos públicos, utilizados para alcanzar los objetivos.

En este sentido, los proyectos no sólo deben respon-der a los procesos metodológicos de los donantes, también deben garantizar la administración y control con transparencia de los objetivos acordados, invo-lucrando a todos los actores que participan en un proyecto: representantes gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el sector privado.

Si bien, cada agencia presenta diferencias en el nú-mero y denominación de las fases para estructurar un proyecto, así como tenues variaciones según la filosofía institucional y el énfasis en uno u otro enfo-que metodológico, el significado, así como los pro-cesos que componen cada fase, son casi idénticos y homologables. Sustancialmente pueden señalarse tres fases comunes y centrales en la construcción de un proyecto: planeación, implementación y eva-luación.

Gráfico No. 1. Marco de referencia histórico de los enfoques metodológicos

ENFOQUES METODOLÓGICOS Antecedentes históricos

1960Enfoque del Marco

Lógico (EML)

1980Planificación de

Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP)

1990 Gestión del Ciclo de

Proyectos (GCP)

1990-2000Gestión Basada en Resultados (GBR)

Gráfico No. 2.Fases comunes en la gestión del proyecto

Planeación

Evaluación Implementación

Este Manual se concentrará en la fase de planeación, denominada también fase de formulación del pro-yecto o evaluación ex ante, appraisal evaluation o “examen previo”, referida a las investigaciones ne-cesarias durante las fases preparatorias del proyecto antes de la implementación.

En los ejemplos a continuación y tomando como punto de referencia el modelo de la Unión Europea (UE) y su definición sobre cada fase en el ciclo de gestión del proyecto, al contrastarse con otras per-cepciones, es posible corroborar que las variaciones corresponden generalmente a especificidades insti-tucionales que dan más fuerza a uno u otros elemen-tos, pero en esencia se aplican procesos metodoló-gicos similares, orientados siempre a la gestión de proyectos por objetivos y/o resultados.

Diapositiva No. �

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 2� Página 29Enfoques metodológicos

Informes de avance y de seguimiento

Documento de Estrategia País

Informes de avance y de seguimiento

Borrador de propuesta de financiación

Ejemplo No. 1. La Gestión del Ciclo de Proyectos

de la Unión Europea

La Unión Europea y sus estados miembros adoptan desde 1992 el enfoque metodológico Gestión del Ciclo de Proyectos, como un modelo de gestión integral, que tal como puede observarse en el Grá-fico No. 3, está compuesto por seis fases interrela-cionadas (programación, identificación, instrucción, financiación, ejecución y evaluación). En cada fase se producen documentos claves que proveen la información necesaria para llegar a la toma de de-cisiones.

En esta visión, la planeación o formulación del pro-yecto estaría integrada por tres fases: programación, identificación e instrucción; este último término es equivalente a formulación.

La definición de estas fases sirve como punto de par-tida para la identificación de similitudes y especificida-des en la administración de proyectos según los en-foques metodológicos adoptados por las agencias in-ternacionales. Así mismo, en su respectivo orden, las tres fases iniciales constituyen, cada una, un capítulo de este Manual que explican con mayor profundidad los procesos y herramientas que las componen.

Fase 1 de Programación: consiste en el análisis de las orientaciones políticas y principios generales de la cooperación entre la Unión Europea y un país. Se determinan el sector, las temáticas, las líneas de financiación de la ayuda e ideas generales de proyec-tos y programas.

Fase 2 de Identificación: en otras palabras el diagnóstico sobre la idea del proyecto. Constitu-ye el análisis detallado sobre el contexto y punto de

partida en el que se da el problema que afecta a un grupo poblacional y por el cual se justifica un proyec-to, así como las posibles estrategias que conducirían a su transformación. Los resultados de los análisis realizados en esta fase definen la prefactibilidad del proyecto.

Fase 3 de Instrucción o formulación: en la cual se consolida el diseño del proyecto, la estructura de la matriz del marco lógico, se confirman la perti-nencia, factibilidad y sostenibilidad del proyecto, de acuerdo con los criterios de evaluación de la calidad y los factores del desarrollo En esta fase se toma la decisión sobre financiar o no el proyecto.

Fase 4 de financiación: antes de 2004 se conside-raba una fase específica del ciclo de gestión del pro-yecto; en el Manual de 2004 esta fase se incorporó a las fases de identificación e instrucción, ya que con base en la información de los estudios de factibilidad se toma la decisión sobre la financiación. En ambos casos consiste en el análisis de la propuesta financie-ra, la firma de convenios, disposiciones administrati-vas y técnicas para proceder a la ejecución.

Fase 5 de ejecución y seguimiento: contempla la utilización de los recursos en el alcance de los ob-jetivos y la prueba de que los medios suministrados hayan sido utilizados de manera eficaz, eficiente y transparente. Se acompaña del proceso de segui-miento y ajustes a la planificación del marco lógico, los calendarios de ejecución, de actividades y de re-cursos.

Fase 6 de evaluación y auditoria: se trata de de-terminar la pertinencia de los objetivos y su posibili-dad de realización, así como la eficacia, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad. La auditoria cubre los aspectos de eficacia y de una buena gestión de los recursos, se suele verificar la conformidad de las

operaciones y declaraciones financieras con las obli-gaciones legales y contractuales.

Ejemplo No. 2 Gestión del proyecto de la Agencia

Noruega para la Cooperación y el Desarrollo

De acuerdo con el Gráfico No. 4, esta propuesta de gestión del proyecto se basa fundamentalmente en una espiral para el diálogo, que es condición necesaria y atraviesa las tres fases del proyecto:

Fase 1: Diálogo para la planificación de resultados Fase 2: Diálogo para el seguimiento de resultados Fase 3: Diálogo para la evaluación final y las leccio-nes aprendidas.

La gestión del proyecto es concebida por la Agen-cia Noruega, como un diálogo permanente entre los socios. Las fases preparatorias (programación, iden-tificación e instrucción) se concretan en la Fase 1: Diálogo para la planificación de resultados que incluye el proceso de negociación, acuerdos y la pla-nificación del proyecto, ya sea utilizando el Enfoque del Marco Lógico u otros similares3. La planificación del proyecto es responsabilidad básica del partner y la evaluación de la planificación es una responsabili-dad directa de la Embajada.

Ejemplo No. 3 La gestión del ciclo del proyecto de

la Cooperación Española

Tal como se observa en el Gráfico No. 5, la visión de gestión del proyecto propuesta por los organis-mos que direccionan la cooperación española, el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación

Gráfico No. 3. El ciclo del proyecto de la Unión Europea

Programación

Evaluación

Financiación

Ejecución

Identificación

Instrucción

Áreasprioritarias,sectores,

calendario

Decisiónsobrelasopcionesquemerecenser

profundizadas

Decisióndefinanciación

Decisióndecontinuarel

proyectoprevistoodereorientarlo(evaluacióna

mediotérminooevaluaciónintermediaria)

Decisiónsobrelamanerade

utilizarlosresultadosenlaprogramaciónfutura

Decisiónsobrelanecesidaddeextenderonoel

proyecto

Estudio de prefactibilidad

Ficha de identificación de

proyecto

Estudio de factibilidad

Decisióndeestablecero

nounapropuestadefinanciaciónformalPropuesta de

financiación

Convenio de financiación 3 ElMarcoLógicoestambiénlametodologíaylaherramientatransversalutilizadaporNORADparalaevaluaciónexanteylasdemásfases

delciclodevidadeunproyecto.EltextodeNORADThe Logical Frame Work Approach (LFA) Handbook for Objetives Oriented Planning (1999),fueunodelosprimerosescritossobreesteenfoqueyofreceunaexplicacióndelosprocesosyherramientasdelametodología.CE,2002,4

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 30 Página 31Enfoques metodológicos

(MAE) y la Agencia Española de Cooperación Inter-nacional para el Desarrollo (AECID), son muy simi-lares a las de la Unión Europea, con un énfasis en el ejercicio de la evaluación como elemento central y transversal de la gestión del proyecto, así comolos documentos de cada fase que son propios de su sistema de cooperación.

En este ciclo se diferencian cuatro momentos de evaluación y se añade una fase más de finalizaciónque puede ser útil para clarificar la diferencia entre evaluación final y evaluación ex post.

La evaluación previa es el primer momento que comprende las fases de programación, identificación y formulación, donde se determinan la factibilidad y viabilidad técnica, financiera e institucional de la intervención, así como su importancia para la pobla-ción beneficiaria. En otras palabras, es equivalente a la evaluación ex ante.

Un segundo momento se refiere a la evaluación intermedia, la cual se realiza en un momento pun-tual, y en general coincide con el fin de una etapa del proyecto. No debe confundirse con el segui-miento que es una actividad continua de la fase de ejecución.

El tercer momento lo constituye la evaluación de fin de proyecto. Esta se realiza justo cuando ter-mina formalmente la intervención. Si bien arroja un análisis del alcance de los resultados y, eventualmen-te del objetivo específico, no puede ser considerada como una evaluación del impacto de la intervención, porque aún no ha transcurrido suficiente tiempo para verificar que los efectos positivos del proyecto continúan una vez retirada la ayuda externa.

Un cuarto y último momento se refiere a la evalua-ción posterior o ex post, realizada algún tiempo después de finalizada la intervención donde es posi-ble valorar, con mayor certeza, la sostenibilidad y los impactos del proyecto.

Ejemplo No. 4 El ciclo de actividades del

Department International Development (DFID) Reino Unido

Tal como lo ilustra el Gráfico No. 6, el ciclo de acti-vidades del DFID comprende ocho fases, donde las tres primeras corresponden a la evaluación ex ante:

1. Identificación2. Aclaración de responsabilidades 3. Diseño y evaluación 4. Aprobación 5. Implementación 6. Finalización 7. Post finalización8. Evaluación

Todas articuladas siempre por el principio de la per-manente retroalimentación y reflexión sobre las lec-ciones aprendidas en cada fase.

NORAD,2005,7

Gráfico No. 4. Gestión del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperación y el Desarrollo

1 1

22

3 3Completion phase

FinalReportDialogueAssessment of Results

Follow-up phaseProgressReport/

FianancialReport/AuditsWorkPlan/Budget

DialogueAssessment of Results

Preparatory phaseRequest

programme-Document(s)DialoguePlanning of Results

Completion phaseCompletionDocument

The Partner Norway(othersdonors)

Follow-up phaseDisbursementsFieldVisitsMandateforAnnualMeetingsReviews/Evaluation

Preparatory phasePlataformforDialogueAppraisalAppropiation-Document

Lessons learnt

Annual Meetings/Agreed Minutes

Negotiation/Agreem

ent

Gráfico No. 5. La gestión del ciclo del proyecto de la Cooperación Española

NORAD,2005,7

Programación

Evaluación

Finalización

Ejecución

Identificación

Formulación

Fichadeidentificación

SeguimientoDocumentodelproyecto

Plananual

Plandirector

Informedeevaluación

Informesdeseguimiento

Ciclodelaintervención

Líneasdeinfluencia

Gráfico No. 6. El ciclo de actividades del DFID - Reino Unido

DFID,2002,1.2

IdentificationEvaluation

Post-

Completion

Completion

Implementation

Approval

Design

and

appraisal

Clearance

Feedbackandlessonlearning

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 32 Página 33Enfoques metodológicos

El Departamento Internacional para el Desarrollo (DFID) considera necesario que donantes y partners vean en la gestión del proyecto las oportunidades de aprendizaje organizacional, y las experiencias y conocimientos que arroja cada fase, que deben ser incorporados a las políticas, prácticas, procedimien-tos y sistemas que contribuyan a mejorar las habilida-des para el alcance de los objetivos del desarrollo.

Ejemplo No. 5 Ciclo del proyecto de la Agencia de

Cooperación Internacional del Ja-pón (JICA)

En la primera mitad de los años 90 JICA adopta el Project Cycle Management - PCM o Gestión del Ciclo del Proyecto, como la metodología de planificación de su cooperación técnica, utilizada también en es-tudios del desarrollo y en la cooperación financiera no reembolsable.

El PCM no es considerado una metodología extra-ña y simplemente importada por Japón, “El PCM es muy similar al árbol de causa-efecto o el de relacio-nes, que forman parte de ‘las siete herramientas’ del QC (Quality Control, Control de Calidad), tan fre-cuentemente utilizados para el control de calidad en la producción de las empresas japonesas. (Nota: hay incluso consultores occidentales que afirman que el punto de partida del PCM es precisamente este ’árbol de causa-efecto’, llamado ‘diagrama de espina de pez’, creado por un ingeniero de una empresa japonesa. Es cierto que las actividades de QC ya comenzaron en los años 50, antes de que comen-zaran a crear el PCM). Además las actividades de QC desarrolladas en Japón son muy participativas, y se discute libremente entre los trabajadores en las plantas para que ellos mismos se esfuercen en el me-joramiento de los problemas uniendo sus ideas, lo que resulta muy efectivo para fomentar sus ganas de trabajar”. AGCI, p. 4-5.

De acuerdo con el Gráfico No. �, si bien hay una diferencia de forma y en el número de fases (1. Pla-

nificación, 2. Ejecución y 3. Evaluación) que com-prende el ciclo de gestión del proyecto de JICA, éste no varía sustancialmente con respecto al de la Unión Europea.

• La fase de planificación abarca el descubrimien-to de la necesidad del proyecto, la consolidación y la preparación del mismo, que se concreta en la matriz del marco lógico.

• La ejecución y el monitoreo se unifican en la fase de ejecución que comprende el mejoramiento del marco lógico, el monitoreo constante y las evaluaciones intermedias.

• La fase de evaluación, se refiere tanto a la eva-luación del término del proyecto como a la eva-luación posterior. Dos componentes sintetizan y orientan la aplicación del ciclo, la planificación participativa y el monitoreo y la evaluación.

Ejemplo No. 6 Ciclo del proyecto de la Organiza-

ción de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO)

En este caso y como se observa en el Gráfico No. � , el ciclo de la FAO es casi idéntico al presentado

Gráfico No. �. Ciclo del proyecto de la FAO

FAO,2002,5

Identificación

Evaluación Preparación

Evaluaciónpreviaoex-ante

Seguimiento

Redaccióndefinitiva

Ejecucióndelproyecto

incluye los resultados de la evaluación ex ante, la propuesta financiera y el acuerdo de financiación.

Aunque la redacción definitiva o la escritura del do-cumento del proyecto es un proceso que hace parte de la fase de formulación, considerarla una fase inde-pendiente puede tener ventajas en la aplicación de la metodología, por el tiempo, recursos y conocimientos específicos que se requieren para llegar a un documen-to bien escrito que respalde las fases preparatorias.

Ejemplo No. 7 Ciclo de Proyectos del Banco Inter-

americano de Desarrollo (BID)

En esta propuesta metodológica y según el Gráfico No. 9, las fases de programación, identificación y for-mulación están integradas en una sola fase denomina-da preparación, basada principalmente en estudios

Gráfico No. �. Ciclo del proyecto de JICA –Japón

AGCI,2004,p.6

Descubrimiento

Evaluación

Evaluación

EjecuciónyMonitoreo Preparación

Consolidación

Planificación

Ejecución

Gráfico No. 9. Ciclo de proyectos del BID

Documentos para la etapa de terminación y evaluación

1. Informedeterminacióndeproyecto

Documentos para la etapa de preparación

1. Plandeadquisiciones(actualizado)

2. Avisogeneraldeadquisiciones

3. Avisosespecíficosdeadquisiciones

Documentos para la etapa de ejecución

1.Estrategiadepaís

2.Perfildeproyecto

3.Abstractodeproyecto(proyectosdelsectorprivado)

4.Evaluacionesambientales

Documentos para la etapa de aprobación

1.Propuestadepréstamo

2.Informedegestiónsocialyambiental

3.Plandeadquisiciones

4.ContratodepréstamooconveniodeCT

El Ciclo del Proyecto

Preparación

Term

inación

y Ev

aluació

n

Ejecución

Aprobació

n

inicialmente por la Unión Europea, con un elemento diferenciador referido a la fase de redacción de-finitiva o formulación definitiva del proyecto, que

http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 34 Página 35Enfoques metodológicos

que contienen información relevante sobre cada fase y pueden ser material de consulta útil para posibles proponentes.

Ejemplo No. 9 El sistema de programación de la

Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)

Como se visualiza en el Gráfico No. 11, la planea-ción y evaluación orientada a (Achieving) logros u objetivos, es el centro del sistema de programación de la USAID que en un ciclo de administración diná-mico interrelaciona tres fases:

1. Planificación 2. Logros (objetivos) 3. Evaluación y Aprendizaje.

Estas tres funciones se desarrollan en el marco de los valores sobre los cuales la USAID basa su labor [Gestión por resultados, focalización en los clientes (beneficiarios), trabajo en equipo, participación, em-poderamiento, accountability y valoración de la di-

www.bancomundial.orglinkproyectosyoperaciones

Gráfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial

Gráfico No. 11. Sistema de programación de la USAID

USAID,200,9

1. Estrategia de asistencia para el país

2. Identificación

3. Preparación

4. Evaluación inicial

5. Negociaciones y aprobación

del Directorio

6. Implementación y supervisión

7. Implementación y conclusión

8. Evaluación final

versidad]; así como en un modelo administrativo y normativo institucional.

En el enfoque de la USAID para sus acciones de cooperación, cada proceso metodológico está sus-tentado en normas institucionales, lo que le da un carácter diferente con respecto a otras agencias, en tanto se hace necesario conocer a fondo la institu-ción para poder operar la metodología en su con-junto.

El sistema de programación de la USAID en su do-cumentación (ADS 2000 a 2003) contiene las refe-rencias detalladas sobre los aspectos legales y admi-nistrativos propios de la agencia y correspondientes a cada fase del sistema: planeación, ejecución y eva-luación.

Si bien, se retoman en este manual los procesos me-todológicos aplicados por la USAID, como el Enfo-que del Marco Lógico, no se hace un análisis de la normatividad institucional, por considerarse que son regulaciones especificas útiles para quienes se incor-poren laboralmente con la USAID o para los intere-sados en el tema de sistemas organizacionales.

Strategicplans

Targets

Activityplans

Planning

Communications

Outcomes

Decisions

Assesing & Learning

Management initiatives

Mission/Vision/Core Values

Achieving

técnicos con un alto grado de especialización, por las características de los mega proyectos que apoya el Banco en cada país, correspondientes a una amplia gama de sectores, tales como agua y saneamiento, sa-lud, educación, energía, modernización gubernamen-tal, transporte y medio ambiente, entre otros.

Los documentos claves de esta fase son: la estrate-gia de país, las evaluaciones ambientales y el perfil del proyecto que incluye la justificación y los objeti-vos del proyecto, aspectos técnicos y antecedentes sectoriales relevantes, salvaguardias ambientales y sociales, una evaluación fiduciaria, montos indicati-vos de financiamiento y una agenda inicial para su ejecución.

Una vez finalizada la preparación se da lugar a la fase de aprobación en la que el Banco ratifica la pro-puesta de préstamo y el equipo prepara una matriz de resultados y/o marco lógico.

Ejemplo No. 8 Ciclo del proyecto del Banco Mun-

dial (BM)

De acuerdo con el Gráfico No. 10, en este modelo se implementan ocho fases, dos más en compara-ción con la Unión Europea, la fase 4 sobre la eva-luación final de las fases preparatorias y la fase 5 de negociaciones y aprobación del Directorio, que corresponden ambas a procedimientos internos y de responsabilidad exclusiva del Banco, sobre un análisis y revisión de todo el trabajo realizado duran-te la identificación y la preparación para aprobar o no el contrato de préstamo o crédito.

La fase 1 Estrategia de asistencia para el país es equivalente a la fase de programación de la UE.

Cada una de las fases genera un grupo de documen-tos de conocimiento público y disponibles en línea,

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 36 Página 3�Enfoques metodológicos

1.3 Elementos comunes en los enfoques de gestión del proyecto

En términos generales e introductorios, en todos los modelos metodológicos presentados, la fase de programación es equivalente al diálogo y principios políticos que deben orientar los proyectos de coope-ración. La fase de identificación es el primer análisis situacional sobre los participantes, problemas, objeti-vos y estrategias del proyecto. La formulación es la fase en la cual se consolida el diseño del proyecto, se completa la matriz del marco lógico o de resultados y se verifica la calidad del diseño del proyecto, para tomar la decisión sobre su financiación.

Así mismo, son elementos comunes presentes en todos los enfoques o modelos de gestión de pro-yectos y operan como requisitos necesarios para el desarrollo de cada fase:

• La orientación y contribución de los proyectos a los objetivos políticos del desarrollo: reducción o erradicación de la pobreza, democracia, buen gobierno y respeto de los derechos humanos, equidad de género y sostenibilidad ambiental.

• El uso del Marco Lógico como herramienta transversal que facilita el proceso de operativiza-ción de cada fase.

• La filosofía y uso de procesos de planificación y evaluación orientados a alcanzar resultados, en-tendidos como efectos y cambios en los benefi-ciarios, no como actividades y productos.

• La identificación de las necesidades de informa-ción y documentación en cada fase.

• La definición y claridad en la división de respon-sabilidades y toma de decisiones entre los socios.

Ejemplo No. 10 Gestión del proyecto de la Organi-

zación Panamericana de la Salud (OPS) y ciclo de vida del proyecto del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES-CEPAL):

Según los Gráficos No. 12 y 13, tanto la OPS como el ILPES, retoman el ciclo de vida del proyecto como el modelo en el que se enmarcan sus acciones, otor-gando gran importancia al Enfoque del Marco Ló-gico, como la herramienta transversal que brinda los instrumentos para desarrollar cada fase del proyecto.

Gráfico No. 12. Gestión del proyecto OPS

Gráfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES

OPS,2005,2

ILPES,2005,13

DISEÑO

EVALUACIÓN EJECUCIÓN

Etapa analítica

Etapa de planificación

Marco lógico

Diseño

Evaluación Ejecución

GESTIÓN INTEGRAL

Evaluación Rural Participativa (Participatory Rural Appraisal, PRA); Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y Diagnóstico Rural Participativo (DRP); La inves-tigación-acción participativa (IAP).

• Los análisis transversales de género y medio ambiente son requisito de todos los proyectos. Para que estos análisis adquieran su verdadera dimensión, se hacen usualmente a través de la contratación de expertos en los temas, que rea-lizan investigaciones y estudios especializados al respecto.

En la misma línea de similitud en que se presentan las fases de construcción y administración de pro-yectos, se desarrollan los procesos que estructuran cada fase, los cuales se agrupan en una lógica y orden equivalente en todos los enfoques, sin embargo, cada proceso puede ser aplicado a través de un conjunto de herramientas que varían según las particulari-dades del contexto del proyecto y la experiencia de las agencias.

El Gráfico No. 14 sintetiza las fases y procesos de la evaluación ex ante y puede servir como hilo con-ductor de los contenidos que se desarrollan en el manual.

Diapositiva No. 9 y 10

• La aplicación de los criterios de calidad de evaluación4, que garanticen la pertinencia con respecto a la estrategia convenida y a los pro-blemas reales de los grupos beneficiarios; la fac-tibilidad, es decir, que los objetivos puedan al-canzarse dentro de los límites impuestos por el entorno y las capacidades de los ejecutores y la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto.

• La producción de buenas prácticas para el aprendizaje institucional e insumo para la toma de decisiones en nuevas intervenciones.

• La rendición de cuentas y transparencia en el manejo de los recursos públicos.

• La participación activa de los actores, en cada una de las fases del proyecto, la participación de los actores, es condición necesaria para promo-ver el desarrollo local. La experiencia de la gran mayoría de las agencias de cooperación interna-cional demuestra que si desde la evaluación ex ante un proyecto es participativo, hay más posi-bilidades de alcanzar los objetivos y la sostenibili-dad. Esta participación se promueve usualmente, a través del empleo de técnicas y herramientas provenientes de las Metodologías Participati-vas: Evaluación participativa; Metodología Eva-luación Rural Rápida (Rapid Rural Appraisal, RRA);

4 Lapertinencia,eficacia,eficiencia,impactoysostenibilidad;sonloscincocriterios de calidadpropuestosporelCAD(ComitédeAyudaalDesarrollodelaOCDE),utilizadostantoparaevaluareldiseñofinaldelproyectocomoparaguiarlasdemásevaluacionesintermediasyexpost.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 3�

c a p í t u l o 2

Fases de programación, identificación y formulación

ZOPP

GCP - PCM

EML - LFA

GBR - RBM

Enfoques Metodológicos

Fases de un proyecto

Gráfico No. 14. Mapa de formulación y/o la evaluación ex ante del proyecto

• Diálogo político

• Análisis de las políticas de cooperación y desarrollo

• Análisis situacional de:ParticipantesProblemasObjetivosEstrategias

• Capacidad institucional

• Estudios técnicos de factibilidad

• Matriz de Marco Lógico, definición de:ObjetivosProductosActividadesHipótesisIndicadoresconlíneasbaseFuentesdeverificaciónCalendariospreliminaresPresupuestoyanálisiseconómicos

• Evaluación del diseño de la propuesta:Valoracióndeloscriteriosdecalidadydelosfactoresdedesarrollo

• Escritura del documento del proyecto

Procesos

Fase 1 de Programación

Fase 2 de Identificación

Fase 3 de Formulación

Participación de los actoresAnálisis de géneroAnálisis ambiental

Evaluación Ex ante

Planeación

Implementación

Evaluación

Procesos Transversales

Londoño,Natalia,2008

Página 41Las fases de programación, identificación y formulación

2.1 Fase de programaciónPara formular una propuesta de proyecto es necesario en primer lugar, conocer detalladamente la filosofía y políticas de los financiadores y/o socios. Las priorida-des de cada uno de ellos varían en términos de secto-res, áreas geográficas, población, temas del desarrollo y naturaleza de la ayuda (donación o préstamo).

La premisa en todos los enfoques metodológicos, se basa en que las acciones o proyectos de desarrollo deben estar articulados a los objetivos de las Polí-ticas de Cooperación y de Desarrollo como a determinados principios gubernamentales e institu-cionales de los socios. En otras palabras, la prime-ra fase de programación en el ciclo de gestión del proyecto se plantea como el diálogo político inicial para llegar a concretar una intervención.

2.1.1 Diálogo político

En general todas las agencias coinciden en definir la programación como el diálogo político preparatorioque debe armonizar los intereses de los actores, para llegar a definir un objetivo común para la interven-ción, a través del análisis conjunto y la evaluación pre-liminar sobre aspectos claves como: la coherencia en-tre los planes nacionales y locales con las prioridades de desarrollo en relación con las políticas, sectores y áreas de cooperación, así como el potencial impacto de la propuesta en los temas transversales del de-sarrollo: reducción de la pobreza, integración de los aspectos de género, participación de los actores en todo el ciclo de gestión del proyecto, buen gobierno, protección del medio ambiente y de los recursos na-turales, prevención del conflicto, fortalecimiento de las capacidades institucionales y transparencia en la gestión y la rendición de cuentas.

2.1.2 Análisis de los documentos

El diálogo debe estar precedido por el análisis de los documentos que contienen los acuerdos po-líticos, principios, estrategias, sectores, temáticas, programas, líneas de financiación y compromisos adoptados a nivel internacional para incrementar la eficacia de la cooperación para el desarrollo.

La dimensión técnica de la Cooperación (Proyecto) no debe olvidar la dimensión sustantiva de la Co-operación (el Desarrollo Humano Sostenible). Esto significa recordar que la Cooperación Internacional es un Medio y que el Desarrollo Humano Sostenible de individuos y comunidades es el Fin.

Los principios rectores generales de la CID (Co-operación Internacional para el Desarrollo) se en-cuentran en la Carta ONU de la cual derivan todos los documentos políticos, estratégicos y técnicos aquí seleccionados como muestra significativa de un universo documental mucho más amplio. Como se verá, la dimensión transversal a los documentos cita-dos es la centralidad de los Derechos Humanos Fun-damentales ligado al tipo de desarrollo que se busca promover con la CID. Los parámetros de eficacia y eficiencia de la CID se encuentran recientemente elaborados y plasmados en la Declaración de París del 2005.

Los objetivos estratégicos de los proyectos debe-rán estar siempre articulados a los objetivos estra-tégicos de las políticas de cooperación, plasmados en los siguientes documentos fundamentales, que pueden ser consultados en la base de datos de he-rramientas.

Análisis de documentos

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 42 Página 43Las fases de programación, identificación y formulación

De acuerdo con las entrevistas realizadas a repre-sentantes de diferentes agencias de cooperación internacional, en términos prácticos, el diálogo po-lítico requiere que un planificador o formulador de proyectos esté en capacidad de leer, analizar y esta-blecer la relación entre las políticas de los donantes, las prioridades del desarrollo local y los proyectos a realizar.

En este sentido, la comprensión de los objetivos po-líticos y de las lógicas institucionales sobre los que se fundamentan las metodologías, necesita de una forma-ción teórica y política sobre el desarrollo, que precede la instrucción metodológica que faculta al formulador para interpretar el contexto social, cultural, econó-mico y ambiental en el que surgen los proyectos.

En términos de aptitudes y actitudes, la comunica-ción asertiva con diferentes actores y una mente abierta para negociar visiones opuestas, además del conocimiento sobre herramientas de moderación y trabajo grupal, son necesarias para garantizar un diá-logo propositivo.

Las siguientes citas sobre las apreciaciones por par-te de los entrevistados, amplían los elementos que debe tener en cuenta la fase de programación, y co-rroboran la necesidad de una formación específica para el diálogo:

“El diálogo es diferente con cada nivel de acto-res: Instituciones gubernamentales, operadores locales y beneficiarios. Esta fase no se concentra sólo en el análisis de documentos, sino en las es-trategias acerca del desarrollo, que cada actor tiene para llegar a consensuar sobre los progra-mas. Inicialmente AID elabora un paper para que las contrapartes se informen sobre la política de cooperación y luego se discute con las diferentes instituciones locales”. USAID

Para JICA. “Es un diálogo sobre todo con el Go-bierno, esta fase consiste en reuniones y/o ta-lleres para identificar claramente la necesidad o problema, una vez esto claro, en posteriores re-uniones se presentan los objetivos de la agencia, sus prioridades, etc., y se analiza la relación entre la necesidad y las posibilidades de cooperación, por ejemplo, según las políticas de seguridad, se puede incluir o descartar un proyecto. De estas reuniones se deriva la decisión de pasar o no a la etapa de identificación”.

“El conocimiento de las políticas de cooperación varia mucho de acuerdo a las contrapartes, algu-nas son relaciones de muchos años y han apren-dido que es importante tener un manejo detalla-do de las políticas y las formas de negociación, otros en cambio no conocen muy bien nuestras prioridades y presentan propuestas que no tie-nen nada que ver con nuestro quehacer. También el diálogo varía de acuerdo con los canales ins-titucionales establecidos con las organizaciones

multilaterales, ONG de los países cooperantes, instituciones gubernamentales e instituciones de la sociedad civil”. ASDI

“Las contrapartes son en general fuertes políti-camente, sin embargo, se hace cada vez más ne-cesario conocer a profundidad los compromisos dentro de la Declaración de Paris. Las organiza-ciones pequeñas usualmente no tienen los co-nocimientos sobre estos aspectos políticos y en este sentido hay un trabajo por hacer”. AECID

“Los diálogos políticos corresponden a la pro-gramación y evaluación de la cooperación en cada país. Los recursos son menos ahora para los Países de Renta Media, entonces la tenden-cia es conformar redes de agencias cooperan-tes y priorizar sobre temas de lucha contra la pobreza, desarrollo sostenible y buen gobierno, de tal forma que se fortalezcan las capacidades y se evite el deterioro de la situación; así cuando haya paz, habrá condiciones para generar el ciclo virtuoso del desarrollo. Cuando las solicitudes no consultan nuestros mandatos y programas de cooperación, generan tropiezos en el trabajo del día a día, se pierde mucho tiempo y además se genera un sentimiento de frustración en la gen-te”. PNUD

“Hay que tener en cuenta que las programacio-nes son muy cambiantes porque obedecen a un contexto dinámico donde varían las prioridades. También la programación esta influenciada por el área geográfica, el momento político actual, etc., en algunos casos, de acuerdo con los lineamientos, principios y sectores identificados para un país, la agencia decide usar procedimientos participativos y consultar a todos los actores a través de talleres, no sólo con el Gobierno nacional, también a un nivel local con autoridades y organizaciones de la sociedad civil municipales y departamentales; un ejemplo de ello fue la forma como se construyó participativamente, por primera vez en Colom-bia, el Plan de Cooperación 2007-2013.

La negociación y el diálogo resultan ser menos complejos cuando se parte del presupuesto dis-ponible y un consenso sobre los sectores priori-tarios del desarrollo en un determinado país. La logística, la forma en que se comunica y se orga-nizan los talleres participativos, son también ele-mentos que influencian el éxito del diálogo”. CE.

“El acompañamiento de los oficiales de progra-mas a las contrapartes locales está básicamente dirigido al diálogo político que orienta la filosofía en la cual se inscribirán los proyectos, ya que la calidad de la propuesta en su conjunto y a nivel técnico es evaluada directamente en Canadá; por eso los proponentes locales suelen tener ideas muy claras sobre nuestra política”. CIDA

“Es un diálogo en primer lugar con el Gobierno donde se acuerdan las áreas de trabajo (preven-ción de crisis y desarrollo de paz) para el caso de Colombia, después se llega la fase de conceptua-lización sobre la operativización de las líneas de trabajo, es decir, el discernimiento de los con-ceptos y luego entonces se prosigue a la fase de planeación”. GTZ

“Especialmente a nivel local se sigue presentan-do una percepción de la cooperación como ob-tención de recursos. Es posible que Colombia sea uno de los pocos países que tiene una estra-tegia propia de cooperación y no sólo elaborada por los donantes, también por el Gobierno, la sociedad civil y la comunidad internacional re-presentada en el Grupo de los 24 (G24), lo cual se considera como una fortaleza para el diálogo político. Por otra parte hace poco firmamos la Declaración de París que es una reevaluación de la práctica de la cooperación en el mundo entero.

En este diálogo es muy importante para nosotros la relación con las regiones para lograr articular los planes de desarrollo regional y local al marco de las políticas de cooperación; y en este caso se requiere un fuerte acompañamiento cuando los planes locales presentan debilidades para poder pasar a otra etapa, en igualdad de condiciones para el diálogo”. Acción Social.

“Insistimos en que la tendencia es una coopera-ción de corte más político, con un gran énfasis en la relación entre los Gobiernos y sus ministe-rios. La Declaración de París nos sitúa en un diá-logo a un nivel más alto y estratégico, donde no se especifican detalles (presupuesto a pequeños proyectos) cuya ejecución es responsabilidad de los locales. Ahora es mucho más importante te-ner incidencia política, que pequeños proyectos diseminados y de bajo impacto.

•CartaONU(1945)•DeclaraciónUniversaldeDerechosHumanos(1948)•PactoInternacionaldeDerechosCivilesyPolíticos

(1966)•PactoInternacionaldeDerechosEconómicos,Socialesy

Culturales(1966)•ConveniosdeLoméyAcuerdodeCotonou(1975-

2000)•PlandeAccióndeBuenosAires(1978)•Declaraciónsobreelderechoaldesarrollo(1986)•TratadodeMaastricht(1992-93)•DeclaracióndelMilenio(2000)•ElConsensodeMonterrey(2002)•PrincipiosyBuenasprácticasenlaDonaciónHumanitaria

(Estocolmo2003)•DeclaracióndeRoma(2003)•MemorandodeMarrakech(2004)•DeclaracióndeParís(2005)•TratadodeLisboa(2007)

•Acuerdosregionalesdecooperación

•Acuerdossub-regionales

•EstrategiaPaís

•PlanesdeDesarrolloNacional,regionalylocal

•Estrategiade

cooperaciónnacional

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 44 Página 45Las fases de programación, identificación y formulación

Lo político va a empezar a marcar la tendencia de cómo se manejará lo metodológico, el apoyo directo al presupuesto, delega toda la responsa-bilidad de formulación, implementación, evalua-ción y rendición de cuentas sobre las institucio-nes nacionales. ¿Estamos preparados para ello? En este caso la responsabilidad del socio inter-nacional será evaluar por resultados, los efectos y cambios en la vida de los beneficiarios y en las políticas públicas por el prepuesto asignado. En-tonces es muy importante entender la lógica del donante y saber qué razones le mueven a co-operar con ciertos sectores”. Embajada de los Países Bajos.

Según la experiencia de las agencias, se confirma el requisito y la necesidad de que el formulador de

proyectos posea tanto conocimientos y habilidades para la planificación de proyectos como para el diá-logo político que le precede, ¿Acaso las metodolo-gías de planeación no son también útiles para el aná-lisis y el diálogo político?, ¿hemos agotado las posi-bilidades de las metodologías en el diligenciamiento de formatos en lugar de trasladarlas a los escenarios de negociación política? Algunas herramientas suge-ridas por la agencia de cooperación alemana GTZ y algunas incluidas en este texto, con estudio y creati-vidad, podrán ser útiles en el diálogo político, otras, sin duda, se adquirirán en el propio quehacer.

Diálogo Político

2.2 Fases de identificación y formulación

Según las entrevistas hechas a las y los técnicos de las agencias, una gran parte coincide en que la iden-tificación y formulación son responsabilidad de los actores locales, son ellos quienes vivencian y cono-cen su propia realidad, por ello o no intervienen en estas fases o sólo ofrecen asesoría técnica cuando se requiere, ya sea porque hay una idea importante pero no hay suficiente claridad en la identificación de la necesidad o problema, o existe el deseo de apoyar a una contraparte que no tiene la fortaleza institucional para aplicar la metodología, entonces se procede a la realización de reuniones o talleres de planificación participativa.

“Son los agentes locales quienes deben conocer suficientemente su situación y responsabilizarse del proyecto, también como una oportunidad de aprendizaje institucional se deben hacer cargo de la formulación” ASDI.

El apoyo en estas fases también depende mucho del tipo de socios, usualmente las Organizaciones No Gubernamentales Internacionales, Organizaciones No Gubernamentales Nacionales y locales, Agencias Multilaterales y Gobiernos locales, tienen una alta capacidad en el manejo de la metodología y no re-quieren de asesoría.

Por otro lado, la mayoría de las veces, el sistema de elección de proyectos se basa en convocatorias públi-cas, donde la no participación de las agencias oferen-

tes garantiza de alguna manera el cumplimento del principio de transparencia en las licitaciones, incluso la mayoría de las propuestas son directamente eva-luadas por los técnicos de las sedes centrales en Eu-ropa, Estados Unidos, Canadá y Japón, entre otras.

Algunas agencias sin embargo, no acompañan direc-tamente el proceso de diligenciamiento de la licita-ción; pero prefieren mantener una relación cercana con sus socios locales a través, por ejemplo, de la presencia de su personal en el terreno de trabajo y siguen sobre todo el análisis situacional que les per-mite verificar que las necesidades están bien identi-ficadas y son reales; que hay condiciones de sosteni-bilidad que permiten que el proyecto sea exitoso y que las condiciones y capacidades para operar en el entorno son favorables.

Hay también una conciencia, por parte de algunas agencias, sobre la importancia de una identificación con calidad, que en gran medida garantice la factibilidad y sostenibilidad de la intervención, por lo cual financian y realizan investigaciones o diagnósticos a profundidad en la zonas de trabajo, sobre todo estudios de tipo cualitativo (percepciones de la gente) ya que sus áreas están relacionadas con temas como la construcción de la paz donde suele primar lo subjetivo.

En todos los casos, las opiniones expresadas reafirman la importancia del conocimiento sobre las metodolo-gías de gestión de proyectos, no sólo como un requisi-to del donante, como una oportunidad de aprendizaje por parte de los actores, que conduzca hacia una cul-tura de la planificación estratégica participativa.

Apuntes

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 46 Página 4�Las fases de programación, identificación y formulación

• Un marco que proporciona una estructura para el diálogo entre las diferentes partes interesadas en un proyecto.

• Un instrumento para crear participación/respon-sabilidad/propiedad.

La aplicación sistemática e integral del método, combinada con procesos creativos y participativos y acompañada de una facilitación y moderación pro-fesional, puede ayudar a mejorar la calidad y por lo tanto la relevancia, factibilidad y sostenibilidad de los proyectos de cooperación para el desarrollo.

La cita a continuación de la Unión Europea ilustra la visión integral, que es necesario adoptar sobre el Enfoque del Marco Lógico para mejorar su contribu-ción en los procesos de planificación del desarrollo.

“The LFA provides no magic solutions, but when un-derstood and intelligently applied, is a very effective analytical and management tool. However, it is not a substitute for experience and professional judgment and must also be complemented by the application of other specific tools (such as Institutional Capacity Assessment, Economic and Financial Analysis, Gen-der Analysis, and Environmental Impact Assessment) and through the application of working techniques which promove the effective participation of stake-holders. The process of applying the analytical tools of LFA in a participatory manner is as important as the documented matrix product. This is particular-ly so in the context of development projects, where ownership of the project idea by implementing par-tners is often critical to the success of project im-plementation and to the sustainability of benefits. Effective team work is critical”. EC, 2004, 58.

Por ser el marco lógico una herramienta, cuyo proceso de aprendizaje se facilita a través de una formación esencialmente práctica, a continuación se presenta una síntesis de los conceptos y secuencia de los procesos que lo componen. La respuesta al cómo se hace, se explica a través de las diapositivas y de la base de datos de herramientas que contiene los ejemplos de aplicación de los procesos.

2.2.1 Procesos comunes en las fases de identificación y formulación

Desde el punto de vista técnico, el paso de la identi-ficación a la formulación es una línea muy tenue, ya que ambas fases se desarrollan fundamentalmente a través del Enfoque del Marco Lógico, que comprende en esencia dos momentos de planificación: el análisis de la situación inicial, eje central de la fase de identifica-ción y la construcción de la matriz del marco lógico.

Por esta razón y para transmitir el Enfoque del Marco Lógico como una metodología integral en constante retroalimentación de sus procesos, las dos fases se presentan conjuntamente.

Como se ha dicho, el Enfoque del Marco Lógico es la metodología común en las fases de identificación y preparación del proyecto.

Aunque comúnmente, prevalece una visión parcial so-bre el Enfoque del Marco Lógico y es presentado sólo como la matriz del marco lógico, que resume el pro-yecto, o un formato de presentación de propuestas exigido por la cooperación internacional; en esencia y desde una perspectiva más amplia de su significado:

El Enfoque del Marco Lógico se define como:

Diapositiva No. 11 y 12.

• El instrumento central del ciclo de vida del pro-yecto, que facilita la planeación, ejecución y eva-luación de una intervención para el desarrollo.

• Una metodología que contempla básicamente dos etapas: el análisis situacional y la planificación. El producto de esta metodología analítica es la matriz del marco lógico.

• Es un enfoque de planificación dinámico, que debe ser ajustado a cada contexto y necesaria-mente deberá ser complementado con otros modelos administrativos, metodologías y herra-mientas, sobre todo provenientes de la planifica-ción participativa.

Proceso 1

Análisis de la situación inicial, consiste básica-mente en una investigación detallada sobre los par-ticipantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. Es un diagnóstico o fotografía del punto de partida del proyecto.

Diapositiva No. 13.

Las técnicas recomendadas por las metodologías de la cooperación internacional, para aplicar los cuatro análisis del diagnóstico del proyecto, se reconocen en su orden como:

1. Matriz de análisis de participantes 2. Árbol de problemas 3. Árbol de objetivos 4. Análisis de estrategias.

Se sistematizan cada una en esquemas, como puede observarse en el Gráfico No. 15.

Diapositivas No. 14 a la 23

Análisis situacional: Análisis de partici-pantes. Análisis de problemas. Análisis de objetivos. Análisis de estrategias.

A este análisis de la situación inicial sobre los partici-sobre los partici-pantes, problemas, objetivos y estrategias (alternati-vas), se llega a través de: • La identificación de fuentes de información,

recolección, lectura y análisis de los documentos existentes sobre el tema y los problemas relevantes del proyecto

• La realización de talleres participativos con los actores del proyecto

1. Análisis de Participantes: Matriz de participantes:

Participantes Intereses Aportes Limitantes

• • • •

• • • •

• • • •

Gráfico No. 15. Esquemas de los 4 análisis de la fase de identificaciónEsquemas de los 4 análisis de la fase de identificación

2. Análisis de Problemas Árbol de problemas:

Subcausa 1.1

Subcausa 1.2

Subcausa 2.1

Subcausa 2.2

Subcausa 3.1

Subcausa 3.2

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Problema central

Efecto 1

Efecto 2

Efecto 3

3. Análisis de objetivos Árbol de objetivos:

Subcausa 1.1

Subcausa 1.2

Subcausa 2.1

Subcausa 2.2

Subcausa 3.1

Subcausa 3.2

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Objetivo central

4. Análisis de alternativas

Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5 Alt 6

Subcausa 1.1

Subcausa 1.2

Subcausa 2.1

Subcausa 2.2

Subcausa 3.1

Subcausa 3.2

Causa 1

Causa 2

Causa 3

Objetivo central

Efecto 1

Efecto 2

Efecto 3 Fines

Medios

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 4� Página 49Las fases de programación, identificación y formulación

La decisión sobre cuál herramienta aplicar, varía de acuerdo con las características de los participantes;los análisis pueden realizarse directamente con las herramientas y esquemas sugeridos por el Enfoquepor el Enfoque del Marco Lógico o a través de herramientas de análisis como DOFA (debilidades, oportunidades, DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), o utilizar mapas, diagramas, encuestas, entrevistas, etc.

Posteriormente la información arrojada debe ser sistematizada en los esquemas de cada análisis, (Ma-(Ma-triz de análisis de participantes, árbol de problemas, árbol de objetivos, análisis de alternativas), por los por los técnicos o formuladores de proyectos con más ex-periencia, sin hacer modificaciones en el contenido y el real sentido de lo expresado por los actores.

Diapositivas de la No. 4� a la 65.

Uso de Herramientas Participativas en el GCP. Análisis de participantes. Análisis de problemas. Análisis de estrategias.

El resultado más importante de este proceso de análisis situacional es la identificación de una visión sobre el punto de partida, la definición del grupo meta del proyecto y otros beneficiarios, el problema central que el proyecto debe modificar y un pano-rama sobre los objetivos deseados y las posibles es-trategias a realizar.

En algunas guías se sugiere como un análisis com-plementario, la evaluación de las capacidades in-stitucionales, entendida como la identificación del potencial de los interesados para participar en el proyecto. Este análisis ayuda a identificar apropiada-

mente los partners (pares) interesados y a evaluar sus capacidades para brindar servicios y promover cambios; identifica las intervenciones factibles en el proyecto, cuáles tomar en consideración y que efectivamente pueden ser soportadas localmente; evalúa el buen gobierno (suficientes organizaciones, rendición de cuentas y transparencia).

Una explicación detallada sobre este aspecto, puede consultarse en EC, “Institutional Assessment and Ca-pacity Development. Why, what and how?”.

Análisis de la capacidad institucional

Así mismo ciertas agencias, como el Banco Mundial, asignan especial importancia a los efectos sociales y ambientales directos e indirectos que tendrá el pro-yecto. Por consiguiente, requieren de estudios téc-nicos sobre temas específicos, como por ejemplo: hábitats naturales, manejo de pesticidas, propiedad intelectual, reasentamiento involuntario, pueblos indí-genas, seguridad en represas, proyectos sobre aguas internacionales y proyectos en áreas en conflicto.

Estudios de pre-factibilidad

Si se ha considerado la participación de todos los actores involucrados en el tema del proyecto; el problema central es el reflejo de la situación más negativa que afecta al grupo meta y las causas ex-plican suficientemente el por qué del problema central; el análisis de objetivos es un reflejo de la situación deseada y las alternativas son factibles de llevar a cabo, entonces hay suficientes insumos para iniciar el proceso 2 de la preparación de la matriz del Marco Lógico.

Gráfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lógico

CE,2002,3

Objetivosglobales

Objetivoespecífico

Resultados

Actividades

Lógicadeintervención

Indicadoresobjetivamente

verificables

Fuentesdeverificación

Hipótesis

Medios Costes

Condicionesprevias

Apuntes

Proceso 2

Planificación de la matriz del marco lógico: Contempla una lógica vertical referida al resumen de la intervención del proyecto y una lógica horizontal que incluye los elementos para evaluar la interven-ción; en general la matriz del marco lógico se plasma en el siguiente esquema del Gráfico No. 16.

Diapositivas No. 24 a la 4�.

El significado de cada componente de la matriz del marco lógico (objetivos, resultados, actividades, in-dicadores, fuentes de verificación e hipótesis) es el mismo para todas las agencias; sin embargo, a me-nudo se presentan confusiones por la forma en que se nombra cada componente en Inglés, en Español y en otros idiomas, dándose un cambio en la deno-minación del componente, mas no en su significado, tal como puede observarse en el Gráfico No. 1�, el cual recoge las diferentes denominaciones de los términos de la matriz del Marco Lógico que consta en los manuales analizados.

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 50 Página 51Las fases de programación, identificación y formulación

Gráfico No. 1�. Términos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lógico

Londoño,Natalia,2008.

Términos Lógica del Proyecto Indicadores Fuentes de Verificación

Hipótesis - Supuestos externos

-Objetivosgenerales

-Obejtivosuperior-Objetivodedesarrollo

-Objetivodelaestrategia

-Finalidadglobal-Metageneral

Impactopositivoglobalsobreeldesarrolloanivelnacionaly/osectorialqueelproyectocontribuyealograrenuncontextodeterminado.Objetivoestrátegicohaciaelqueseorientaelproyecto.EsunobjetivoalargoplazoAportedelproyectoaunapolíticaespecifica.

Indicadores de impactoMedidascuantitativasycualitativassobreelalcancedeloplaneado.Describenyoperativizanlosconceptosdelosobjetivos,propósitoyresultados.¿Quémeindicaquesehaalcanzadoelobjetivo?

Fuentesdeinformaciónqueverificanelcumplimientodelosindicadores.Informesincluyendoquiénlohaceylafrecuencia.

Riesgos

-Propósitodelproyecto

-Objetivoespecífico

-Objetivoinmediato

Beneficiosdirectosyrespuestaalasexpectativasdelgrupometa.Efectosycambiosdelgrupometaalcanzadosporeldesarrollodelosresultadosalterminarelproyecto.

Indicadores de efecto¿Cuálessonlosefectossobreelgrupometaporelacceso,elusoysatisfaccióndelosserviciosentregados?

Métodosderecolección:formatos,documentos,entrevistas,encuestas,observación...

Factoresfueradelcontroldelaadministracióndelproyectoquepuedeninfluirenelalcancedelaplanificación

-Resultados-Servicios-Productos-Componentes

Productososerviciosmedibles,queelproyectoofreceparaalcanzarelpropósito.

Indicadores de desempeñoMedidassobrelacantidadylacalidaddelosproductosysuoportunaentrega¿Cómohansidologradoslosresultados?

Puedenserinternas(archivosdelproyecto)oexternas(estadísticas)existentes.

Condicionesexternasnecesariasparaalcanzarelpropósito

Actividades Tareasyaccionesparaalcanzarlosproductos.

Medios-insumos CostosContabilidad

Supuestosexternosparaalzanzarlosresultados.

Condicionesprevias.

Gráfico No. 1�. Lógica de intervención del marco lógico

OBJETIVOS GENERALES:

PROPÓSITO DEL PROYECTO:

PRODUCTOS/SERVICIOS

ACTIVIDADES:

Contribucióndelproyectoaldesarrollo

Beneficiosyefectospositivosparaelgrupometa

Ofertasdelproyectoparalosdestinatarios.

Actividadesnecesariasysuficientesparalaofertadecadaproducto.

Entonces

Entonces

Entonces

SI

SI

SI

Gráfico No. 19. Lógica de intervención e hipótesis del marco lógico

Objetivos globales

Objetivo específico

Resultados

Actividades

Hipótesis

Hipótesis

Hipótesis

Condiciones previas

Lógica de la intervención Hipótesis

CE,2002,44

Sisealcanzanlosresultadosysecon-cretizanlashipótesis

Siseejecutanlasactivi-dadesyseconcretizanlashipótesis

elproyectocontribuyealarealizacióndelosobjetivosglobales

sealcanzaráelobjetivoespecífico

sealcanzaránlosresultados

lasactividadesarrancarán

Sisecumplenlas

Lógica vertical de la matriz del marco lógico

Como se aprecia en los Gráficos No. 1� y 19, la lectura de la primera columna de la lógica de inter-vención, es de abajo hacia arriba. Si se implementan actividades necesarias y suficientes es posible ofre-cer productos a los beneficiarios del proyecto; si los

productos son de calidad, entonces hay probabilidad de alcanzar el propósito del proyecto, es decir, un efecto positivo en el grupo meta y si se logra el pro-pósito entonces habrá mayores oportunidades de que el proyecto alcance los objetivos estratégicos y realice una contribución a un contexto más amplio del desarrollo.

Apuntes

BID,CursovirtualdelMarcoLógicoparaeldiseñodeproyectos

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 52 Página 53Las fases de programación, identificación y formulación

Lógica Horizontal de la matriz del marco lógico

Las hipótesis o previsión de los riesgos del proyecto, que se ubican en la cuarta columna de la lógica hori-zontal de la matriz del marco lógico, son una mayor garantía para que la lógica de intervención se desa-rrolle de acuerdo a lo planeado.

En la segunda y tercera columna, se plasman los indica-dores con sus fuentes de verificación, como instrumen-tos claves para monitorear y evaluar la planeación.

La lógica de intervención se complementa finalmentecon la elaboración del presupuesto y los calendarios de ejecución, partiendo de las actividades planeadas.

No será posible llegar a una matriz del marco lógico, si no se parte del análisis situacional; es a partir de un correcto diagnóstico como se puede construir la pla-

Gráfico No. 20. Relación entre el análisis situacional y la matriz del marco lógico

Efecto Efecto Efecto

Efecto Efecto

Causa 1 Causa 2 Causa 3

Subcausa 1.1 Subcausa 2.1 Subcausa 3.1

Problema central

FIN

Propósito

Resultados

Actividades

Matriz marco lógico

Análisis situacional

Proceso 3Inclusión de temas transversales en los proyectos

Participación de los actores:

La planificación participativa es concebida por todas las agencias como un principio político que garantiza la pertinencia: respuesta del proyecto a las necesi-dades del grupo meta, eficacia: logro de los objeti-vos por el compromiso de los actores y sostenibi-lidad: apropiación y continuación del proyecto por los beneficiarios.

Diapositivas de la No. 4� a la 65.

Antes de emprender una formación sobre las herra-mientas utilizadas para motivar la participación, es indispensable que los gestores e instituciones que promueven el desarrollo, reflexionen sobre el sen-tido filosófico de la participación, pues sólo a partir de ahí es posible adquirir un compromiso y definir el enfoque y nivel de participación de los actores: par-ticipar y tomar decisiones, ser informado y partici-pado, son de hecho niveles diferentes, por otro lado la aplicación de técnicas participativas, no garantiza siempre y totalmente que un proyecto sea participa-tivo. Tal como lo argumenta la Unión Europea:

“La participación no son solamente herramien-tas, es también un estado, una actitud. Esto es acerca de una fuerte y genuina consideración y respeto por los valores, habilidades y necesida-des de otros, particularmente quienes están en desventaja” EC, 2004, 118.(Traducción de la Autora)

1 Sóloapartirdel2004laCEintroduceensusguíasdegestióndelciclodelproyecto,eltemadelaparticipación.Losconceptosseretomandelcapítulo8Participation & FacilitationdeltextodelaCEProject Cycle Management Guideline,2004.Latraducciónesresponsabilidaddelaautora.Otrosmanualesqueincluyencapítulosespecificosreferidosalaparticipaciónson:- DFID,Toolsfordevelopment:Ahandbookfortoseengagedindevelopmentactivity,7.Participatorymethodologiesandmanage-

ment,2002,pág.7.1a7.14.- GTZ,CapacityWorks,ElmodelodegestióndelaGTZparaeldesarrollosostenible.DeutscheGesellschaftfürTechnischeZusam-

menarbeit(GTZ)GmbH,Eschborn,2007.- JICA,AGCI:AgenciadeCooperaciónInternacional,ManejodelCiclodelProyectoPCM,Chile.5:Técnicaprácticaparamoderador

y6:Combinaciónconotrasmetodologías2002,52-61.- Performancemonitoringandevaluationtipsusaidcenterfordevelopmentinformationandevaluation.Usingrapidappraisalmethods”

1996,number5.

En este sentido, y antes de la aplicación de las he-rramientas participativas, los actores del proyectodeben dialogar, aclarar y llegar a acuerdos sobre los aspectos, cuyas explicaciones teóricas han sido to-madas principalmente de la última versión en Inglés del manual de proyectos de la Unión Europea, pero que igualmente son referenciados de manera muy similar en algunos otros manuales1.

¿Cuáles serán los objetivos de la participación en el proyecto?

• El empoderamiento de los actores: es un ob-jetivo clave de la participación; permitiendo más equidad para compartir el poder, incrementando una política de conocimiento de los grupos en desventaja y apoyándolos para que tomen accio-nes de control sobre su futuro.

• El fortalecimiento institucional: la gente aprende mejor haciendo las cosas ellos mismos. Si la gente apoya un plan y administra sus propios asuntos los resultados responden a sus necesida-des reales. Esto es también una importante pre-condición para el desarrollo de las iniciativas de sostenibilidad.

• La efectividad de los proyectos: la participa-ción puede ser un vehículo que incremente la efectividad de los proyectos. Si la gente tiene un genuino interés en el desarrollo de las activida-des y está activamente involucrada en la toma de decisiones, puede posiblemente conseguir un mayor grado de compromiso y compartir los ob-jetivos con más posibilidad de lograrlos.

nificación, por lo tanto, la relación e interacción entre los procesos de formulación del proyecto es la que permite argumentar la integralidad del Enfoque del Marco Lógico; como puede observarse en el Gráfico No. 20, el análisis de problemas (árbol de problemas) es el punto neurálgico y de partida que convertido en un futuro positivo deseable mediante el análisis de objetivos (árbol de objetivos), proporcionan los insu-mos para llegar a la construcción del objetivo general, propósito del proyecto, resultados y actividades que se plasman en la matriz del marco lógico.

Matriz del Marco Lógico. Objetivos. Resultados. Actividades. Hipótesis. In-dicadores y fuentes de verificación. Ca-lendarios preliminares de actividades y presupuesto. Estructura organizacional. Ejemplos: Análisis situacional y matriz del marco lógico.

ILPES,2005,22y82

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 54 Página 55Las fases de programación, identificación y formulación

¿Qué niveles de participación podrían asumir los actores del proyecto?

• Compartiendo información: este es el nivel básico y a menudo consiste en algo más que man-tener a la gente informada.

• Consultar: se establece un diálogo, sin embargo, éste no necesariamente influencia las decisiones.

• Toma de decisiones: alto nivel de participación, los individuos y los grupos se involucran. Ellos tie-nen la autoridad y la responsabilidad de actuar.

• Iniciar la acción: es el máximo nivel, la gente construye por sí misma nuevas iniciativas de ac-ción. Para que esto sea un indicador significativo deben considerarse el empoderamiento y esta-blecimiento de capacidades administrativas orga-nizacionales.

Una vez se analizan los anteriores aspectos y se toma la decisión sobre el enfoque de participación que guiará el proyecto, es oportuno entonces abrir la caja de herramientas que ofrecen las metodologías participativas, para que sean aplicadas en los proce-sos de análisis situacional y planificación de la matriz del marco lógico.

La Tabla No.1 es un resumen que da cuenta del ori-gen y proveniencia de las herramientas participati-vas, que se sugiere utilizar en los procesos de planifi-cación, implementación y evaluación de proyectos.

• La eficiencia: mientras la efectividad es con res-pecto al logro de los objetivos, la eficiencia se re-fiere a los costos. Si en un proyecto las actividades pueden ser alcanzadas en tiempo oportuno y par-ticipativamente, esto podría contribuir a mejorar la eficiencia de las operaciones. EC, 2004, 118.

¿Cuáles principios deben orientar la participa-ción en el proyecto?

• Involucrar a la gente como sujetos no como objetos• Respetar el conocimiento y las habilidades locales• Garantizar la influencia sobre las decisiones del

desarrollo, no simplemente participar de ello• Un aprendizaje de los procesos tanto como de

los resultados• Un enfoque y una actitud, más que un conjunto

de habilidades técnicas. EC, 2004, 118.

¿Cuáles enfoques podrían facilitar la participa-ción en el proyecto?

• Invertir los tradicionales roles de los expertos –una inversión de aprendizajes para lograr el em-poderamiento

• Facilitar a la gente local la elaboración de sus pro-pios análisis

• Facilitadores con conocimientos y actitud auto-crítica

• Compartir ideas e información. EC, 2004, 118.

Evaluación participativaElsiguienteconceptoseaplicaigualmentealaevaluaciónexanteyexpost.

“Laevaluaciónparticipativaesunmétododeevaluaciónquehaatraídoconsiderableatencióndesdeladécadadelosaños70.Esunmedioparaelevarlacalidaddelosresultadosdeevaluaciónmediantela“participación”enlaevaluación,delasprincipalespartesinteresadasenunproyecto.Setratade1)unaevaluaciónqueserealizaconjuntamenteconlaspersonasinteresadas,incluyendolosresidenteslocalesquesonlosbeneficiarios,y2)esunaevaluacióndondeunaampliagamadepersonaspartici-pandemaneraactivaentodoslosprocesos–desdeeldiseñodelaevaluaciónhastalarecopilaciónyanálisisdelainformaciónylaretroalimentacióndelosresultadosdelaevaluación–.Sinembargo,elgradodeparticipacióndelaspersonas,dependeengranmedidadelaagenciaydeltipodeproyecto.

Conestascaracterísticas,lasevaluacionesparticipativasdifierenentérminosdemetodologíadelasevaluacionesconvencionales,donde losexpertosenevaluaciónrealizan las investigaciones.En lasevaluacionesparticipativas, laspersonasqueemiten losjuiciosdevalorsonlasmismaspartesinteresadas;elmétododeevaluación(incluyendolasnormasdeevaluación),laencuesta

Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologías participativas

deevaluaciónylaconclusióndelosresultadosdelaevaluaciónserealizanmedianteelconsensodetodoslosinteresados.Esteprocesoconducealincrementodelacapacidadentrelosinteresadosytieneunimpactopositivosobreoperacionesposte-riores.Portanto,losexpertosenevaluaciónparticipativadescartanelpapeltradicionalde“asesor”yensulugaradoptanlospapelesdeconvocadoresdejuntas,proveedoresdeoportunidades,auxiliares,catalizadoresyapoyo.Losevaluadoresactúancomoauxiliaresbrindandoapoyolateralquepermitealaspartesinteresadasrealizarlaevaluación”.JICA,2004,231

Metodología Evaluación Rural Rápida (Rapid Rural Appraisal, RRA)

“RRAesunametodologíapararecolectarlainformaciónrelacionadaalavidaruralmedianteeldiálogodirectoconlosveci-nos.FuepropuestaporRobertChenverseenlosaños70ycomenzóaconsiderarsecomoherramientaefectivadelestudioruralhastaqueenlosaños90llegóaextenderseampliamenteentrelasorganizacionesinternacionalesdecooperación,ylasONG.

RRAtienelassiguientescaracterísticas:• Unequipodeexpertosdedistintasespecialidadescomoagronomía, ingenieríacivil,antropologíayeconomíarealizael

estudiodelacomunidadrural,paraanalizarsusresultadosmedianteeldebateinternoydesdedistintosángulosbasadosensusconocimientos.

• Serecabaunaampliainformacióndesdevariossectoressocialesyestratossocioeconómicosdentroyfueradelacomuni-dadencuestión.

• Seusandiversastécnicasvisualesenlaentrevista,enlasquesepreguntademaneraabiertasinlimitarlasrespuestasysepermitequelagentecuentesusproblemasoestadoactualdelacomunidadconsuspropiaspalabras”.JICA,2004,59

Evaluación Rural Participativa (Participatory Rural Appraisal, PRA)“PRAesunaherramientadeestudioyplanificacióndeformaparticipativa,nacidadelaEvaluaciónRuralRápida(RRA).Co-menzaronausarlalasONG,peroactualmentelautilizanactivamentelasinstitucionesinternacionalescomoelBancoMundial.MientrasqueenRRAseenfocaalestudioencaminadoarecolectar la información importantedesdeelpuntodevistadealguienfueradelproyecto,enelPRA,losvecinossonlosprotagonistasyelmismoestudioseconsideracomoproceso,paraestimularmásactivamenteeldesarrollo,limitandoalosexpertosdelestudioaasistiralosvecinos.Además,encuantoalosítemsdeestudio,RRAdamayorimportanciaaconocerlasituacióngeneraldelacomunidad,peroPRAdamayorenfoqueaaquellaspreguntascomolaconcienciasobreproblemasdelosvecinosolaimportanciadesusrequerimientos,vinculadasalaplanificacióndeproyectoentérminosdeseleccionaracercamientosylafactibilidaddeejecución.Porlotanto,PRAesutilizadoparaeldesarrollocomunitario,administraciónderecursosofortalecimientodeorganizacióndevecinos,especialmenteme-diantelainiciativadelacomunidad”.JICA,2004,60

Diagnóstico Rural Rápido (DRR) y Diagnóstico Rural Participativo (DRP)

ElDRRnaceenlosaños70deinvestigadoresdelNorte(Chambers).Supropósitoeradesarrollarunaalternativaconfiableyrápidaparalainvestigaciónenelcampodelaextensiónagrícolaymanejointegralderecursosnaturales.LosmétodosDRRfueronadaptadosdelaantropologíasocialyrápidamenteganaronpopularidadentrelosinvestigadoreseinvestigadorasporsusbuenosresultados,parecidosomejoresalosdelasinvestigacionescuantitativas(muchomáscostosasentiempoyrecursos).Sinembar-go,supropósitoerasobretodolaextraccióneficientedeinformacióndelascomunidadesparausoexterno.

Lacríticallevóposteriormente,aldesarrollodeunanuevacorriente:DiagnósticoRuralParticipativo,queponemásénfasisenelprocesodeparticipacióndelapoblaciónlocaleneldesarrollodeldiagnósticoyenlaapropiacióndelosmétodos,asícomoenelconocimientogeneradoporlacomunidad.

Entresusprincipalescaracterísticas,sedestacan:

• Esunprocesorepetitivodeexploraciónenelqueseestimulalacreatividad,laimprovisaciónylaflexibilidadenlosmétodosdeaprendizaje.

• Elconocimientoseproduceapartirdelasvivenciaspropiasdelosparticipantes,quienesdefinensusprioridadesparaeldiagnóstico,asícomoparalarecogida,sistematizacióneinterpretacióndelosdatos.

• Elpapeldelosagentesexternosesfacilitarelproceso,nodirigirlo.• Sebuscaidentificarladiversidad,nolospromedios.• Seutilizandiferentesmétodosparacontrastarresultadosoelmismométodocongruposdiferenciados(porgénero,clase,

etnia…)paraverificarqueseanválidosparatodos.MAE,AECID,2004,68

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 56 Página 5�Las fases de programación, identificación y formulación

La investigación-acción participativa (IAP)

“LaIAPtienesusraícesenlosmovimientosdeeducaciónpopular,particularmenteenAméricaLatina.Laeducaciónpopular,conceptualizadainicialmenteporPaoloFreireenBrasil,ydesarrolladapormovimientossocialesdemuchospaísesdurantelosaños80,plantealainvestigacióndentrodeunprocesoparticipativodeaprendizajeyacción,quepartedelosconocimientosyexperienciasdelaspersonasdelacomunidad.Lastécnicaseducativasestimulanlareflexióncolectiva,paradespuésmotivaralosylasparticipantesatransformarsurealidadatravésdelaacciónconjunta(eselgermendelllamado“empoderamiento”).Lareflexióncríticaseconcibecomounelementopermanentedelprocesodetransformación.

ElprocesodeIAPsigueunciclodeinvestigaciónyacción,yelempoderamientodelaspersonasylacomunidadsedesarrollafundamentalmenteatravésdelaaccióncolectiva.Portanto,lainvestigación-acciónparticipativadenota,aligualquelaeduca-ciónpopular,unprocesomuchomáspolíticoqueelDRP,enelqueelempoderamientoindividualycolectivodelacomunidadesunobjetomásexplícitodelproceso,dondeeléxitosemidenotantoentérminosdelacalidaddelainformaciónqueserecogesino,másbien,delastransformacionesqueelprocesolograestimular”.

MásimportanteaúnquelaspropiasherramientasdelDReselprocesodeintercambiodeinformación,deconocimientosydeexperienciasentrelospobladoreslocalesylosagentesexternos.Esteprocesopermanentedebetenerdossentidos(deidaydevuelta).MAE,AECID,2004,69

2 Paramayorinformaciónsobreestastécnicasdelainvestigacióncualitativa,puedeconsultarse:CarvajalB.,Arizaldo,Elementos de Inves-tigación Social Aplicada,CuadernosdeCooperaciónparaelDesarrolloNo.1.EscuelaLatinoamericanadeCooperaciónyDesarrollo,Cartagena,2007.

3 “ElProgramadelaFAO‘AnálisisSocioeconómicoydeGénero–ASEG’,esunapropuestaanalíticaquefacilitalarevisióndelosfactorescla-vedeldesarrolloylaidentificaciónparticipativadelasprioridadesdelasmujeresyloshombresdelárearural.Proponeunanálisisintegraldeldesarrolloquecombinelosaspectossocioeconómicoydegénero,ademásdelanálisisdelosprocesosparticipativos,paraobtenerunpanoramageneraldelasituaciónactualdelacomunidadypautasprecisasparadelinearlasaccionesfuturas”.FAO,ASEG,2001,2-4.

Pasos y herramientas participativas

Tanto la fundamentación teórica como los pasos y herramientas para implementar un trabajo partici-pativo, provienen de las metodologías de la investi-gación cualitativa y cuantitativa, herramientas como la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los grupos focales, etc., son ampliamente utilizadas en la inves-tigación social2.

Otras herramientas como los mapas, diagramas, di-bujos, entre otras, son producto de la creatividad y experiencia adquirida por los investigadores sociales y las comunidades, en la implementación de las me-todologías participativas.

Los pasos para desarrollar un diagnóstico o formu-lación participativa, presentados en la Tabla No. 2, pueden ser muy semejantes a los que se siguen en un ejercicio de investigación.

Diapositiva No. 49.

Tres textos especialmente, presentan una amplia gama de ejemplos sobre el desarrollo metodológico de los pasos y herramientas para preparar y realizar un trabajo participativo y sobre su aplicación en las fases de identificación y formulación del proyecto:

1. El manual para el nivel de campo de ASEG-FAO3 ofrece una explicación detallada sobre los pasos y herramientas para un trabajo participati-vo, abordando los siguientes temas:

Preparar la participación: un trabajo conjunto entre los agentes externos y la comunidad local. Características del Diagnóstico Rápido. ¿Cómo prepararse para el diagnóstico rápido? Algunos riesgos del diagnóstico rápido.

Trabajando en el campo: Características de un buen facilitador o facilitadota. ¿Cómo motivar la

participación? ¿Cómo utilizar métodos de campo adicionales? ¿Cómo empezar bien?

2. La investigación Voces de los pobres de Co-lombia, fue realizada por el Banco Mundial, en 10 Departamentos de Colombia con 942 perso-nas; es un estudio que utiliza métodos participa-tivos para motivar a la población local a analizar sus problemas a partir de tres variables de la po-breza: trabajo, inseguridad y educación.

El texto es un ejemplo diciente de las posibilida-des que ofrece la combinación de las metodolo-gías cualitativas y cuantitativas. Explica a través de información cualitativa expresada por las comu-nidades, datos cuantitativos sobre la pobreza en Colombia.

3. La guía metodológica del DFID Tools for development: A handbook for tose engaged in development activity, contiene información detallada sobre el uso de las herramientas parti-cipativas en el ciclo de gestión del proyecto. Sin duda, este manual logra responder ampliamente a la pregunta del ¿Cómo se hace? suministrando técnicas aplicadas y recreadas con ejemplos del trabajo realizado por el DFID, lo que le otorga un valor agregado a nivel metodológico.

La Tabla No. 3 , tomada del manual del DFID, ilus-tra cómo en cada una de las fases y procesos del ciclo del proyecto, es posible aplicar diferentes he-rramientas participativas4.

4 Laversióneninglésdelaestatablahastalacolumna3puedeconsultarseenDFID,2002,1.3.Latraducciónesresponsabilidaddelaau-tora,considerandoqueesteesunManualqueameritalatraducciónalespañoldebidoasuriquezaenherramientasprácticas.LacolumnaNo.4oderechaseagregacomoinformacióndetalladaparainduciraloslectoresalautilizacióndeltexto.LasherramientasdelatablapuedenserconsultadasenBase de datos de herramientasdeesteManual.

Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo

1. Delimitarlostemasdeinvestigacióny/otemadelproyecto2. Definirfuentesdeinformaciónycaracterizarlas3. Formularlaspreguntasdeinvestigación4. Diseñarlosinstrumentosconsusprocedimientos5. Hacerunapruebapiloto6. Ejecutar(trabajodecampo)7. Sistematizarlainformación8. Analizarlainformación9. Elaborareldocumento10. Socializarlainformacióncontodoslosgruposdeparticipantes11. Emprenderaccionesdeplaneaciónparaelcambio

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 5� Página 59Las fases de programación, identificación y formulación

Fases del ciclo del proyecto Propósito Herramientas Componentes de las herramientas

Identificación:Capítulos2y3

Identificaractividadesviablesyde-sarrollarunanotacon-cepto

•Análisisdeinteresados•Entrevistasconinfor-

mantesclaves

AnálisisdeinteresadosDFID,2002,Capítulo2:2.1-2.12•Tiposdeinteresados•Utilidaddelanálisisdeinteresados•Usoenlasdiferentesetapasdelciclodelproyecto•Clasificacióndelosinteresadossegúninfluenciaeimportancia•Pasosparauntallerdeanálisisdeinteresados•14matricesposiblesparahacerelanálisisdeinteresados•Ejemploanálisisdeinteresados

Análisissituacio-nalydeproble-mas:Capítulos2,3,6y10

Comprendereldesarro-llodelosproblemas,causasprin-cipalesypotencialessoluciones

• Análisisdeinteresa-dos

• Facilitacióndegru-pos:

• Gruposfocales• Entrevistasconinfor-

mantesclaves• Análisissituacionaly

alternativas• Enfoquesparticipati-

vos• EvaluaciónRápida

Participativa• Técnicasdeobserva-

ción,acción-partici-pativa

• Trabajoenequipo

AnálisisdeproblemasporlosinteresadosDFID,2002,Capítulo3:3.1-3.10• Pasosparauntallerdeanálisisdeproblemasconlos

interesados• Estructura• Ejemplos:análisisdeproblemas,objetivosyalter-

nativas• Pasosparaconducirungrupofocal• Ejemplosdeentrevistasygruposfocales

Diseñoy/oplaneación:Capítulos2,4,5,6y10

Desarrollarlasrespon-sabilidadesysondeartéc-nicamentelasactividadesquetienenelcompromisodelosintere-sadosclaves

• Análisisdeinteresa-dos

• Facilitación• Planeación• Técnicasparticipati-

vas

• Análisisdelmarcológico

• Trabajoenequipo• Manualdedesarrollo

social• Manualdemedio

ambiente

AnálisisdelaplaneaciónconlosinteresadosDFID,2002,Capítulo4:4.1-4.8• Facilitacióndeuntallerdeplaneación• Planearusandodibujos• Planeaciónconpalabrasclaves• Planeaciónorganizacional• VisualizaciónMarcológicoCapítulo5:5.1-5.10• Indicadores• MatrizdelMarcoLógico• EjemplosAdministraciónderiesgosCapítulo6:6.1-6.8• Tallerderiesgos(hipótesis)• Categoríasdehipótesis

Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto

Start–upCapítulos:7,8,10y11

Construirunavisióncomúndeactividadesexitosas;clarificaciónderoles,responsa-bilidadesytiemposparalaimple-mentación,asícomoeldesarrollodelplandeMyE

• Programadetalleres• Talleresparadesa-

rrollarelsistemadeMyE

• Trabajoenequipo

• Talleresconlospart-ners

MetodologíasparticipativasCapítulo7:7.1-7.14• Principios• AplicaciónenelCiclodelproyecto• Tiposdeparticipación• Nivelesdeparticipación• Conduccióndetalleres• Instrumentosparticipativos• Listadechequeo• Técnicasparticipativas:Recoleccióndefuentesse-

cundarias.Observacióndirecta.Entrevistasemi-es-tructurada.Mapas.Diagramas.Caminataparticipa-tiva. Juegosanalíticos.Retratos,historiasycancio-nes.Lluviadeideas

• EjemplosTrabajoenequipoCapítulo8:8.1-8.10• Estrategias• Roles• Reuniones• Equiposvirtuales• Elroldellíder

Implementa-ciónCapítulos:2,5,9,10y11

Garantizarfluidez,eficienciayefectividadenlasrela-cionesconelGobiernoylasagenciasejecutoras.Construircompromisosydesarrollarcapacidadeslocalesparalaadminis-tracióndeactividades

• Liderazgoparticipati-vo

• Análisisdeinteresa-dos

• AnálisisdelML• Técnicasparticipati-

vas• Facilitación• Trabajoenequipo• Construcciónde

capacidades• Talleresconlospart-

ners

FacilitaciónyNegociaciónCapítulo9:9.1-9.8• Climagrupal• Modelosdecomportamiento• Comunicación• Estrategiasdenegociación

ReduccióndelConflictoCapítulo11:11.1-11.8• Evaluacióndelconflicto• Estrategiasdemitigacióndelconflicto• Manejodeconflictos• Ejemplos

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 60 Página 61Las fases de programación, identificación y formulación

Monitoreoyevaluación(MyE)deimpactoCapítulos:2,8,9,10y12

Generarinformaciónusadaparamejorareldesempeñodelasactivi-dades.Alcanzarlaacoountabi-lity.Incrementarlacapaci-dadlocalycompromisoparalaadmi-nistracióndeactividades.Identificarleccionesaprendidasparafuturasactividades

• Análisisdeinteresa-dos

• ParticipaciónenelsistemadeMyE

• Evaluacionespartici-pativas

• Técnicasparticipati-vas

• Evaluacionesdeim-pacto

Monitoreo,informesyevaluación.Capítulo12:12.1-12.16• Tiposdeinformes• Enfoquesdeevaluación• EstrategiasdeMyE• Formatosdeevaluación• Ejemplo• SistemasdeMyEparticipativos-Diseño-Conducción-Listadechequeo

Construyendorelacionesconlospartners2,10y12

Construircapacidadeslocales,com-promisosysostenibili-dad.Apalancarrecursoslocales.Ampliarlosbeneficioseimpactos.

• Análisisdeinteresa-dos

• Pedirinformaciónimportante

• Facilitacióndegrupos• Liderazgoparticipati-

vo• Trabajoenequipo

Construcciónderelacionesconlospartners.Capítulo10,10.1-• Alianzas• Tiposderelaciones• Estrategias• Cuestionario

La concepción del trabajo del desarrollo desde un enfoque participativo y la implementación de herra-mientas participativas en la formulación de los pro-yectos, es por sí solo, un tema de investigación; sin embargo, sobre algunas ideas preliminares en cuan-to al uso de las herramientas participativas en la for-mulación de los proyectos, se logró reflexionar con las agencias entrevistadas.

A la pregunta sobre ¿Cómo se evidencia el uso de herramientas participativas en la evaluación ex ante, por parte de sus socios locales?, los técni-cos de las agencias expresaron lo siguiente:

La evidencia realmente se basa en la relación de confianza construida con las contrapartes locales y el conocimiento de su trabajo; la capacidad para apli-car herramientas participativas se denota en la cali-dad de las propuestas, aunque debe admitirse que hay pocos criterios de calificación en los formatos de evaluación que permitan verificar si el proyecto fue formulado participativamente. El principio de la participación queda así un poco invisibilizado en el documento del proyecto, porque no hay exigen-cias específicas al respecto, tales como anexos del análisis de interesados, árbol de problemas, mapas, diagramas, etc., no son siempre requeridos.

Hay también una visión de que estas metodologías son más aplicables en contextos rurales en Centro América, África y Asia y no tanto en países de ren-ta media; sólo algunas agencias como el PNUD y la GTZ manifestaron que utilizan herramientas partici-pativas en el análisis situacional y en la formulación de los proyectos, además sistematizan el proceso y enseñan a las comunidades cómo seguir implemen-tando este tipo de herramientas en su trabajo coti-diano.

Los procesos de planificación participativa depende-rán en todos los casos, de los recursos económicos, el tiempo y el personal especializado, que tanto las entidades locales e internacionales están dispuestas a asignar a la aplicación de las metodologías expues-tas en una fase de preparación del proyecto, cuando aún no está asegurada su financiación.

Uso de Herramientas participativas en el GCP. Análisis de participantes. Análisis de problemas. Análisis de estrategias.

Otras herramientas participativas apli-cadas en la evaluación ex ante.

Apuntes

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 62 Página 63Las fases de programación, identificación y formulación

5 Lossiguientestextosguíaconducenesteanálisisintroductoriosobrelainsercióndelenfoquedegéneroenlosproyectosypuedenserunareferenciavaliosaparaelaprendizajemetodológicoalrespecto:- FAO,Guía Sectorial Gestión del Ciclo de Proyectos –Programa de Análisis Socioeconómico y de Género(ASEG),Roma,2002.- ComisiónEuropea,Guía para la integración de la igualdad de género en la cooperación al desarrollo de la CE.2004.- PNUD,Manual para la transversalidad de género en el desarrollo.- MinisteriodeAsuntosExteriores,SecretaríadeEstadoparalaCooperaciónInternacionalyparaIberoamérica,AECI.Guía práctica

para la integración de la igualdad entre mujeres y hombres en los proyectos de la Cooperación Española.Madrid,2004.

Análisis de género:

Por la prioridad del tema de género, tanto a nivel político como práctico, puesto que aún los hombres y las mujeres no acceden en forma equitativa al de-sarrollo, se hace imprescindible incluir el análisis de género en los proyectos, por lo cual se ha decidido vincular a este estudio algunos de los manuales que ofrecen un marco conceptual y herramientas para la integración del enfoque de género en el ciclo de vida del proyecto, pero se advierte que un análisis pro-fundo, serio y concienzudo debe ser objeto de otra investigación, así como, la formación teórica y me-todológica sobre el género, requieren de la orienta-ción de expertos en el tema.

Los textos guía seleccionados5 no agotan la biblio-grafía sobre el tema, pues una parte de las agencias ha elaborado su propio manual al respecto. A conti-nuación se ofrece un resumen del contenido de los textos y una orientación general de los conceptos básicos y herramientas que es necesario dominar para la integración del género al ciclo de vida de los proyectos.

Algunos conceptos claves presentados por los tex-tos son:

• “El proceso de Transversalidad de género, es relativamente nuevo, constituye un medio para promover y alcanzar la equidad de género. Desde la Cuarta Conferencia Internacional de la Mujer celebrada en Beijing, China, en 1995, fue establecida como una estrategia importan-te al señalarse en la Plataforma de Acción que ’los Gobiernos deberían promover una política activa y visible de mainstreaming de género, en todas las políticas y programas, para que, antes

de que se tomen las decisiones, se realice un análisis de los efectos producidos en mujeres y hombres respectivamente‘. Su meta es lograr que la equidad de género se incorpore a todas las esferas y niveles de la gestión pública, ha-cia la creación de condiciones para la igualdad desde la diferencia entre hombres y mujeres, esto es, tener las mismas oportunidades para el ejercicio de los derechos humanos con el fin de contribuir al desarrollo y beneficiarse de sus resultados” PNUD, 4.

• Género hace referencia a los roles, respon-sabilidades y oportunidades asignados al hecho de ser hombre o ser mujer y a las rela-ciones socioculturales entre mujeres y hom-bres, niñas y niños. Estos atributos, oportuni-dades y relaciones están socialmente cons-truidos y se aprenden a través del proceso de socialización. Son específicos de cada cultura y cambian a lo largo del tiempo, entre otras razones, como resultado de la acción política. AECI. 2004, 15.

• Igualdad de género (igualdad entre sexos): situación en la que todos los seres hu-manos son libres de desarrollar sus capacida-des personales y de tomar decisiones, sin las limitaciones impuestas por roles estrictos y en la que se tienen en cuenta, valoran y potencian por igual las distintas conductas, aspiraciones y necesidades de hombres y mujeres (Comisión Europea 1998). CE. 2004, Glosario.

• Equidad de género: es un objetivo del desa-rrollo humano sostenible. Implica la búsqueda de resultados justos para mujeres y hombres en los proyectos de desarrollo. La equidad de género va más allá de un tratamiento neutro, muchas veces requiere adoptar medidas que compensen las desventajas históricas, sociales

y culturales que impiden a las mujeres acceder a la igualdad de oportunidades. Se considera que no es posible el desarrollo humano sin equidad de género. MAE, 2004, 274.

• El Enfoque de género, consiste en el “En-foque de Política de Desarrollo que considera las relaciones entre hombres y mujeres des-de su diversidad según sexo, edad, etnia, nivel socioeconómico, territorio y propende por la superación de la inequidad existente en detri-mento de la mujer. Cuestiona las relaciones de Poder”. PNUD.•

• Análisis de género: estudio de las diferencias de condiciones, necesidades, índices de par-ticipación, acceso a los recursos y desarrollo, control de activos, poder de toma de decisio-nes, etc., entre hombres y mujeres debida a los roles que tradicionalmente se les han asig-nado. (Comisión Europea 1998). CE, 2004, Glosario.

En cada texto guía y en los documentos sobre meto-dologías participativas, es posible encontrar un am-plio elenco de ejemplos sobre la aplicación de las herramientas que facilitan la integración del género al ciclo de vida de los proyectos, algunas de ellas pueden ser consultadas en la Base de datos de herramientas de este Manual, otras pueden acce-derse directamente en los textos.

Herramientas participativas para el análisis de género

Análisis ambiental:

Las evaluaciones ambientales tienen como fin la identificación y evaluación de los posibles impactos sociales y ambientales de un proyecto, contienen medidas que mitigan esos impactos y proponen so-luciones alternativas para alcanzar los objetivos de los proyectos, sin afectar el medio ambiente.

Tal como en el tema de género, los estudios de pre-factibilidad y factibilidad ambiental requieren ser

realizados por expertos temáticos. Incluso el tema del medio ambiente, por ser un área prioritaria de algunas agencias, está dotado de una reglamentación más clara que el de género, con sus propios recur-sos, procesos y especialistas en el área. En general, cuando los proyectos tienen un énfasis en factores medioambientales, las agencias contratan expertos para los estudios de factibilidad o usan los propios.

La reflexión con las agencias sobre los análisis de género y medio ambiente, concluye sobre la necesidad de donantes y socios locales de la forma-ción conceptual y metodológica para llevar a la prác-tica estos enfoques tanto en la formulación como en la implementación de los proyectos.

Los análisis y estudios sobre género son una solici-tud y requisito en las licitaciones de proyectos. En principio la propuesta debe incluir la forma en que los resultados involucran e influencian a las mujeres y los hombres, pero en la práctica la inserción del género en el diagnóstico y formulación y por ende en la implementación de las acciones presenta difi-cultades. Aún cuando en la última década ha habido avances representativos en la construcción de las políticas de género, no se logra siempre trascender completamente los conceptos a la vida práctica de los proyectos y así lo reflejan las opiniones de los técnicos:

“En la evaluación de las propuestas se deja ver que lo transversal sobre el género, se sustenta en que la directora del proyecto es una mujer o las investigadoras son en su mayoría mujeres, pero no se plasma como un objetivo del proyec-to la equidad de género, y en ese sentido, los proyectos carecen de estrategias, indicadores y acciones concretas al respecto”

“Las propuestas usualmente no están acompa-ñadas de estudios de género profundos, no se transciende lo cuantitativo y la forma (@), se nota en ocasiones un desconocimiento muy grande sobre el mismo concepto de género y más aún sobre la metodologías para integrarlo al ciclo del proyecto”.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 64 Página 65Las fases de programación, identificación y formulación

Justamente este desconocimiento sobre la inclusión del género en los proyectos ha llevado a institucio-nes como las dependencias de la Comisión Europea, las agencias de las Naciones Unidas, especialmente

el PNUD y la FAO, las agencias canadiense, española y alemana, entre otras, a construir sus propias guías metodológicas sobre género, algunas de ellas refe-renciadas y accesibles en este texto.

Proceso 4Evaluación del diseño de la propuesta: Valo-ración de los criterios de calidad y de los fac-tores de desarrollo

Una vez se ha hecho el análisis situacional y se cul-mina la construcción de la matriz del marco lógico, incluyendo los temas transversales de participación de los actores, género y medio ambiente, se proce-de a evaluar el diseño del proyecto.

Criterios de calidad:

Los cinco criterios de pertinencia, eficacia, efi-ciencia, impacto y sostenibilidad, se utilizan para guiar la evaluación ex ante, así como para evaluar los efectos e impactos de las acciones de cooperación; éstos han sido propuestos por el Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE y a ellos se han adherido las demás agencias internacionales.

Diapositivas de la No. 66 a la 69.

A continuación se retoman las definiciones de los criterios que constan en el glosario de la OCDE en sus denominaciones en Español y en Inglés y se in-corporan algunas de las preguntas claves para cada criterio, propuestas en el Manual de 2004 de la Unión Europea:

1. Pertinencia (Relevance): “Medida en que los objetivos de una intervención para el de-sarrollo son congruentes con los requisitos de los beneficiarios, las necesidades del país, las prioridades globales y las políticas de los aso-ciados y donantes”. ¿El proyecto responde a las necesidades prioritarias del grupo meta? y ¿Están conformes los objetivos del proyecto con los objetivos políticos más amplios de la agencia cooperante?

2. Eficacia (Effectiveness): “Medida en que se lograron o se espera lograr los objetivos de la intervención para el desarrollo, tomando en cuenta su importancia relativa”. ¿En qué

medida los resultados contribuirán al cumpli-miento del Objetivo del Proyecto? ¿Es facti-ble el proyecto de acuerdo con su diseño?

3. Eficiencia (Efficiency): “Medida en que los recursos/insumos (fondos, tiempo, etc.) se han convertido económicamente en resul-tados”. ¿Cómo se transformarán los medios (insumos) y las actividades en resultados?

4. Impacto (Impact): “Efectos de largos plazos positivos y negativos, primarios y secundarios, producidos directa o indirectamente por una intervención para el desarrollo, intencional-mente o no”. ¿Contribuirá el proyecto a los objetivos generales de las políticas de desa-rrollo y serán sostenibles sus impactos?

5. Sostenibilidad (Sustainability): “Probabi-lidad de que continúen los beneficios en el largo plazo. Situación en la que las ventajas netas son susceptibles de resistir los riesgos con el correr del tiempo”. ¿Han sido o serán mantenidos los productos y beneficios? prin-cipalmente en lo relativo a los factores de de-sarrollo.

Los criterios de calidad están estrechamente rela-cionados con cada nivel de planificación de la matriz del marco lógico. La sostenibilidad y el impacto se determinan por la calidad en la planificación estra-tégica del proyecto en el nivel de los objetivos y el propósito; la eficacia se refiere al alcance del pro-pósito por la calidad de los productos y la mitigación de las hipótesis, mientras la eficiencia da cuenta de la forma en que se utilizan los recursos para llevar a cabo las actividades, ubicándose en la planeación operativa del proyecto. La pertinencia es un crite-rio que permea la planificación en todos sus niveles, puesto que desde las actividades hasta los objetivos, el diseño del proyecto debe ser coherente con las necesidades del grupo meta y las políticas de desa-rrollo. El Gráfico No. 21 amplia este concepto.

Diapositivas No. 66 y 6�.

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 66 Página 6�Las fases de programación, identificación y formulación

Gráfico No. 21. Relación de los criterios de calidad con la matriz del marco lógico

CE,2002,29

Objetivosglobales

Objetivoespecífico+Hipótesis

cambio

utilización

Resultados+Hipótesis

actuación

Actividades+Hipótesis

asignación

Medios+Condicionesprevias

Sostenibilidad

Impacto

Eficacia

Eficiencia

Pertinencia

¿Hansidooseránmantenidoslosproductosylosbeneficios?

¿Cuálessonlosbeneficiosparalasociedadyelsector?

¿Enquémedidalosresultadoscontribuyenalcumplimientodelobjetivoespecífico?

¿Cómosetransformaronlosmedios(insumos)ylasactividadesenresultados?

Calidaddelaplanificaciónydesuadaptación,inclusopertinenciadelosproblemasparalosvrdaderosbeneficiarios,losIOV,medios,costes,hipótesis,riesgos

hace a través de un elenco de preguntas sobre cada criterio. La Tabla No. 4 y las herramientas a conti-nuación, propuestas por la Unión Europea, son un modelo base para llevar a cabo la valoración y sirven como lista de control y verificación para determinar si la información recogida en las fases de programa-ción, identificación y formulación, es precisa o hace falta complementar.

Evaluación del diseño de la propuesta Valoración de Los criterios de calidad y de los factores de desarrollo.

Aunque los cinco criterios deben ser aplicados en las diferentes etapas de una evaluación ex ante, in-termedia y ex post, los criterios de pertinencia, eficacia y eficiencia tienen mayor relevancia en la evaluación ex ante, porque su valoración determina la factibilidad (Feasibility) del proyecto.

Los criterios de impacto y sostenibilidad, aunque son valorados desde la formulación, su alcance se comprueba en la evaluación ex post.

La forma en que se evalúa el cumplimiento de los criterios de calidad en el diseño del proyecto, se

Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseño de un proyecto

Preguntas Criterios de calidad

1. Pertinencia

1.1 ¿Estánconformeslosobjetivosdelpro-yectoconlosobjetivospolíticosmásampliosdefomentodebuenagobernan-cia,dederechoshumanos,dedemocra-tizaciónydereduccióndelapobreza?

Hayqueasegurarsedequelosobjetivosdelproyectoseancompatiblescon losobjetivospolíticosmásamplios;querespetendichosobjetivosensuenfoquey intentencontribuirasur realización.Lapropuesta in-dicacuálessonpertinentesycómoestánvinculadosalosobjetivosdelproyecto.

1.2 ¿Sehanidentificadoydescritoclaramen-telasprincipalespartesinteresadasdelproyecto?

Hansidoconfirmadasyconsultadaslaspartesinteresadasmásimportan-tesparaelproyectoidentificadasdurantelaidentificación;yhansidocon-firmadosclaramentelosgruposmetaylosbeneficiarios,hanconfirmadosuinterésysusexpectativas,elpapelquedeseanocupar,losrecursosylascapacidadesquesuministrarán, teniendoencuenta losaspectosdegénero.Lasotraspartes interesadashanconfirmadosuapoyogeneralacercadelosobjetivosdelproyecto.Lasconclusionesexplicandemane-raclaracómoelproyectointentatratarconlosgrupos.

1.3 ¿Estánlosbeneficiariosfinalesclaramente(gruposmeta)identificados?

Lospapeles y cargos sociales yeconómicos, la localización geográfica,elcontextoorganizacional, laapropiacióny/oelaccesoa losrecursos,etc.hansidodescritosdemaneradetallada.Elniveldeeducaciónydecompetencias, las capacidades de gestión y sus potenciales específicostambiénhansidodescritosconprecisión,particularmenteparalosgru-posmeta,teniendoencuentalosaspectosdegénero.Elanálisisexplicacómoelproyectoaprove-charáyapoyarálascompetencias,lospoten-ciales,etc.delosgruposmeta.Nosenotancambiosmayoresconrespectoalestudiodeprefactibilidad.

1.4 ¿Estánlosproblemasdelosgruposmetaylosbeneficiariosfinalessuficientementedescritos?

Los problemas han sido descritos al detalle, incluyendo informaciónsobrelosproblemasespecíficosaqueseenfrentanlosgruposmeta(ysubgrupos)ylosbeneficiariosfinales.Ladescripcióndelosproblemasdelossociosdelpro-yectoabarcalosproblemasespecíficosylosrelacionaconlosproblemasdelosgruposmeta.

1.5 ¿Eselanálisisdelosproble-massuficien-tementecompleto?

Sehaninvestigadolascausasdelosproblemasdelosgruposmeta/be-nefi-ciariosfinales,yelanálisisdelosproblemasdaunaindicaciónclarasobrelarelacióncausa-efectoqueexisteentrelosproblemas.

1.6 ¿ExplicanlosObjetivo/sglobal/esporquéelproyectoesimportanteparaeldesa-rrollosectorialylasociedad?

Laspropuestasdescribenclaramente•elbeneficioamás largoplazoquelosbeneficiarios finalessa-candel

proyecto,•laconformidaddelproyectoconlaspolíticassectorialesdelgo-bierno

y los objetivos sectoriales establecidos en el Programa Indicativo, elDocumentoEstratégicodelPaís,etc.,y

•laconformidaddelproyectoconlosobjetivospolíticosmásam-pliosdelaCE.

1.7 ¿EstáelObjetivoEspecíficodefinidoentérminosdebeneficioparalosgruposmeta?

ElObjetivoEspecíficodescribeunbeneficiodirectodelproyectohacialosgruposmetaalfinaldelproyectocomoconsecuenciadelosResulta-dosrealizados.

1.8 ¿ContestaelAnálisisFinancieroyEconó-mico(EcoFin)demaneraadecuadaalaspreguntasplanteadasarriba?

ElAnálisisEcoFinsehabasadoenlaslíneasdirectricesdeEcoFinyfacilitadatosextensossobreelbeneficiocrecientenetodelosbeneficiariosydelacontribucióndelarealizacióndelasprioridadesnacionalesydelaUE.

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 6� Página 69Las fases de programación, identificación y formulación

2. Factibilidad

2.1 ¿ContribuiráelObjetivoEspecíficoalObjetivo/sGlobal/es(sisemantienenlasHipótesis)?

La experiencia previa (en otros proyectos o regiones) ha mostrado unafuerterelacióncausalentreelObjetivoEspecíficoyelObjetivo/sglobal/es.

2.2 ¿SonlosResultadosproductosdelaeje-cucióndelasActividades?

TodoslosResultadossonunaconsecuenciadelasActividadescorrespon-dientesrealizadas.

2.3 ¿SeconseguiráelObjetivoEspecíficosisesuministranlosResultados?

Esevidentequeexisteunvínculodirectoylógico,unarelacióndeme-diosa finesentre losResultadosyelObjetivoEspecífico,oseaque larealizacióndelosResultadoseliminarálascausasdelosprincipalespro-blemasqueseacometan.

2.4 ¿PuedenrealizarsedemanerarealistalosResultadosyelObjetivoEspecíficoconlosMediospropuestos(primeraestima-ción)?

LosindicadoresdelObjetivoEspecíficoylosResultadosson‘específicos’yestándescritosconvaloresmensurables,enunmarcodetiempo,paraungrupometa,enunalocalizaciónyconvalorescualitativos.SeconfirmatambiénquelosIndicadoresdeResultadosydelObjetivoEspecíficosonrealistasconrespectoalmarcodetiempoestablecidoparaelproyecto.

2.5 ¿Sehanidentificadolosfactoresexternosimportantes?

Sehanidentificadodemaneraexhaustivalosfactoresexternosylasme-didasdeapoyoalosnivelespertinentesdelmarcológico.

2.6 ¿Esaceptablelaprobabilidadderealiza-cióndelasHipótesis?

ParacadaHipótesis,sefacilitaunaevidenciadocumentadadequelapro-babilidadderealizaciónesaceptable.

2.7 ¿Seráncapacesdeimplementarelpro-yectolossociosylosorganismosencar-gadosdelaejecución?

Lasresponsabilidadesylosprocedimientoshansidoclaramenteestable-cidos,lossocioshanparticipadodemaneraactivaenlafasedeinstruc-ciónyhayevidenciadequetienenlaexperiencianecesariaenmateriadeejecuciónylamayorpartedelacapacidadparaencargarsedelastareasdelproyecto.Enelcasocontrario,sehananticipadolasmedidassuficien-tesdedesarrollodelascapacidadesparalaejecucióndelproyecto.

2.8 ¿ContestaelAnálisisFinancieroyEconó-mico(EcoFin)demaneraadecuadaalaspreguntasplanteadasarriba?

ElAnálisisEcoFinseefectuarábasándoseenlasorientacionesdeEcoFin.Sehananalizadovariasalternativasaldetalle.Sehanefectuadolasprue-basdesensibilidadapropiados.

3. Sostenibilidad

3.1 ¿Habráunaapropiaciónadecuadadelproyectoporlosgruposmeta/benefi-ciarios?

Losgruposmetaylosbeneficiarioshantomadolainiciativadepromoverlaideainicial.Hanparticipadodemaneraactivaentodaslasfasesdelpro-cesodeplanificación.Losgruposmeta,losbeneficiariososusrepresen-tantesrespectivoshanvalidadolasdecisionesmayores.Estándeacuerdoysecomprometenaalcanzarlosobjetivosdelproyecto.

3.2 ¿Tendránlasautoridadescompetentesunapolíticadeapoyodurantelaejecu-ciónytraslarealizacióndelproyecto?

Lasautoridadescompetenteshandemostradoapoyoalosproyectosdeestetipomediantelaadaptacióndereglas,reglamentosypolíticas,ysecomprometenaaportarlosrecursossignificativos.

3.3 ¿Eslatecnologíaapropiadaalascondicio-neslocales?

Sehanexaminadovariasalternativas,ysehantenidoencuentaenlase-lecciónlasdiferentesnecesidadesdelosgruposmetaydelosbeneficia-rios(hombresymujeres),lascondicionesycapacidadeslocales(técnicas,financieras,etc.).

3.4 ¿Sepreservaráelmedioambientedu-ranteydespuésdelaejecucióndelproyecto?

HayevidenciasdequesehallevadoacaboeladecuadoniveldeEva-luaciónMedioambiental (comprobacióncon las listasde la“NotaGuíadelaEIA”),yquesehanintegradoeneldiseñodelproyectotodaslasrecomendacionesnecesarias.Estosignificaquedebeadoptarseunplandegestiónmedioambientalqueespecifiquelasmedidas(mitigaciones)aemprender;asícomounplanparaelseguimientodelasituaciónmedio-ambientaldelproyectoyparatomaraccionesposterioressilasmedidasdemitigaciónresultaninsuficientes.

3.5 ¿Tendrántodoslosbeneficiariosunacce-soadecuadoalosbeneficiosyproductosduranteydespuésdelaejecucióndelproyecto?

Lasnormassocialesyculturaleshansidoanalizadasparatodoslosprinci-pa-lessubgruposdebeneficiarios.Seexplicademaneradetalladacómodichasnormasyactitudesestánintegradasenelproyectoparagarantizarunareparticiónequitativadelaccesoalosbeneficiosdelproyecto.

3.6 ¿Contribuyeelproyectoalaigualdadentremujeresyhombres?

Elproyectoofrecelasmedidassuficientesparasatisfacerlasnecesidadesylosinteresesdeloshombresylasmujeresyunaccesoequitativoysostenibleparalosmujeresyloshombresalosserviciosylasinfraes-tructuras.

3.7 ¿Seráncapacesdeimplementarelpro-yectolossociosylosorganismosencar-gadosdelaejecución?

LosorganismosencargadosdelaejecucióndelproyectohanexpresadomuchointerésparaseguirsuministrandolosResultadosposproyecto.Enesecontexto,elproyectoofrecelasmedidasadecuadasparadesa-rrollarlascapacidadesinstitucionales.Haypruebasdequelosrecursosnecesarios(humanosyfinancieros)estarándisponibles.

3.8 ¿ContestaelAnálisisFinancieroyEconó-mico(EcoFin)demaneraadecuadaalaspreguntasplanteadasarriba?

ElAnálisisFinancierodelaspartesinteresadasprincipalesdemuestraqueelproyectoessostenibleduranteydespuésdesuejecución.ElAnálisisEconómicodescribeclaramentequeelproyectoessosteniblealnivelinternacional.

CE,2002,17-18

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �0 Página �1Las fases de programación, identificación y formulación

Un ejemplo sobre la relación de los criterios de eva-luación y el ciclo de gestión del proyecto es pre-sentado por la agencia Sueca.

Tal como se observa en el Gráfico No. 22, las fases denominadas preparación inicial y profundización de la preparación son equivalentes a la evaluación ex ante.

Los criterios de pertinencia, eficacia y eficiencia, to-man especial relevancia en la fase de preparación ini-cial o diagnóstico del proyecto, mientras la verifica-ción de la sostenibilidad se hace sobre todo en la fase de formulación.

La aprobación de una propuesta, está determinada por la valoración del diseño del proyecto, de acuerdo con el Enfoque del Marco Lógico6 y el cumplimiento de los criterios de evaluación; en este caso se inclu-yen dos criterios más sobre la coordinación y la co-municación entre los socios, criterio inspirado en

la Declaración de París y la administración de los riesgos que podrían impedir la implementación y la sostenibilidad.

Por otro lado, un análisis sobre la pobreza, sus cau-sas y efectos es siempre fundamental para la agencia Sueca El potencial impacto de la propuesta en la re-ducción de la pobreza, en particular las posibles con-tribuciones al mejoramiento de las condiciones de la población pobre, es el eje central de los análisis en las fases de preparación y de los criterios de evaluación.

Aun cuando por ejemplo la Unión Europea propone una serie de preguntas claves para evaluar el diseño del proyecto, la Tabla No. 5, es otra forma de cómo estos criterios pueden ser complementados y además cómo incorporar los énfasis temáticos de cada agen-cia. En este caso, se presenta una relación entre los criterios de evaluación y el análisis sobre la pobreza.

Criterios de evaluación

Preguntas de los criterios de evaluación y análisis de la pobreza

Pertinencia: ¿Lapropuestacreacondicionesquepodríanofrecercapacidadesalapoblaciónpobreparamejorarsucalidaddevida,deunamanerasostenible,efectivayeficiente?¿Existenposiblesdiscrepanciasenelenfoquegeneralsobrelapobrezay eltemadelapazylaseguridad?¿Cómopodríansuperarseestasdiscrepanciasenunesfuerzoconjunto?¿Cómopodríanlosserviciosaproveer,responderalasnecesidadesyderechosdelospo-bres,mujeresyhombres,niñosyniñas?¿Quéobstáculos(costo,ubicacióngeográfica)lapoblaciónpobretendríaparaaccederalosservicios?¿Tendríalapropuestaunimpactosignificativoenelmejoramientodelascondicionesdesalud,incrementodelaeducación,conocimientosyoportunidadesparaqueloshombresymujerespobresmejorensuvida?¿Losprocesosinvolucraneleccionesdemocráticas?¿Proveenlosprocesosoportunidadesdeparticipacióneinfluenciaparamujeresyhombresafectadosporlasdecisiones?¿Quépersonasestánencapacidaddeinfluenciarexternamentelasdecisiones?¿Sonquienestomanlasdecisionesrepresentanteslegítimosdelagenteafectadaporelpro-yecto?¿Cómopuedeelprogramaserusadoparamejorarlacapacidaddelapoblaciónpobreantelademandadeaccountabilityenlatomadedecisiones?¿Puedenlosactoresidentificarquiénestieneninfluenciaenlasestructurasdepoderenunadirecciónqueesfavorableparalospobresylosexcluidos?¿Quéderechossonafectadosporlapropuesta?¿QuéobligacionessondelGobiernoenrelaciónconlosderechos?

Factibilidad: ¿Losactoresestánencapacidaddeimplementarporsuspropiosmedioslasactividadespro-puestas,enparticularlasactividadesqueapuntanafacilitarlainfluenciadelapoblaciónpobreenelproyecto?

Sostenibilidad: ¿Québeneficiosenlareduccióndelapobrezapodríansergeneradosdespuésdelaimple-mentación?Sobretodoendirecciónalasexpectativasdelapoblaciónpobreyelejerciciodesusderechos.

Coordinaciónyco-municación:relativoalosprincipiosqueorientanlarelaciónconlospartnersylosparticipantesdelproyecto,segúnlaDeclaracióndeParís

¿Estánsiendousadastodaslasoportunidadesparalograrlaalineaciónyarmonización?Porejemplo,enloreferentealascontribucionesalpresupuestoylosprocesosadministrativosdelpartnerydelaorganizacióncooperante.¿Estánconsideradaslasoportunidadesdemejoramientoparareducirloscostosdetransaccio-nesyaplicanlosprincipiosdealineaciónyarmonizacióndelaayuda?¿Tienensuficientesmedidasparagarantizarquelosacuerdosinstitucionalesestánorientadosalaeficienciayaccountabilityenlautilizacióndelosrecursos?

Tabla No. 5. Criterios de evaluación y análisis de la pobreza

Gráfico No. 22. Criterios de evaluación y el ciclo de gestión del proyecto.

ASDI,2005,6

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In-depth preparations+Relevance+Effectivenessandcostefficiency+Feasibility+Sustainability+Coordinationandconsultations+Riskanriskmanagement

6 ElEMLhacetambiénlametodologíaaplicadaporSIDAyesdesarrolladoensutexto“A summary of the theory behind the LFA method The Logical Framework Approach”, 2004,abordadoenlaSegundaPartedelManual. SIDA,2008

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �2 Página �3Las fases de programación, identificación y formulación

Factores de desarrollo:

La valoración inicial del criterio de sostenibilidad, a partir del análisis de los factores de desarrollo presentes en un proyecto: Apropiación por los beneficiarios, política de apoyo, tecnologías apropiadas, aspectos socioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, protección del me-dio ambiente, capacidades institucionales y de gestión, son clave, porque permite levantar una lí-nea base con datos precisos sobre la forma en que los factores del desarrollo se expresan en determi-nado contexto, para así poder establecer un punto de comparación entre el antes y el después.

El estudio de los factores de desarrollo puede ser utilizado como una guía para realizar el diagnóstico; a través de herramientas participativas se pueden responder las preguntas claves en cada factor y ob-tener información relevante para tomar la decisión sobre ejecutar o no el proyecto, de acuerdo con los riesgos presentes. En ningún caso la guía de pregun-tas sustituye los estudios técnicos especializados que pueden ser requeridos para algunos factores.

Para explicar conceptualmente cada factor, se parte de las definiciones del manual de 2002 de la Unión Europea, que no varían en su significado con respec-to a otras agencias.

Diapositivas No. 6� y 69.

• Apropiación por los beneficiarios: en qué me-dida los grupos meta y beneficiarios del proyecto / programa (incluyendo a mujeres y hombres) han participado en el diseño y son implicados de modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea sostenible una vez terminada la financiación.

• Política de apoyo: la calidad de la política sectorial en vigor, y en qué medida el Gobier-no asociado demuestra su apoyo para la con-tinuación de los servicios del proyecto más allá del período de la financiación por parte del / de los donante(s).

• Tecnologías apropiadas: se trata de facilitar que las tecnologías utilizadas por el proyecto puedan seguir funcionando a largo plazo (por ejemplo: la disponibilidad de los repuestos, reglamentación suficiente en materia de segu-ridad, las capacidades locales de las mujeres y de los hombres en términos de funcionamien-to y de mantenimiento).

• Aspectos socioculturales: cómo el proyec-to tendrá en cuenta las normas y actitudes so-cioculturales locales, y cuáles son las medidas establecidas para que los grupos metas pue-dan acceder de manera apropiada a los servi-cios y beneficios que se derivan del proyecto durante y después de su ejecución.

• Igualdad entre mujeres y hombres: cómo el proyecto tendrá en cuenta las necesidades y los intereses específicos de las mujeres y de los hombres, cómo permitirá a las mujeres y a los hombres acceder de manera sostenible y equitativa a los servicios e infraestructuras es-tablecidas por el proyecto, y cómo contribui-rá a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo.

• Protección del medio ambiente: en qué medida el proyecto preservará o perjudicará el medio ambiente, y por lo tanto, favorecerá u obstaculizará la realización de los beneficios a largo plazo.

• Capacidades institucionales y de gestión: la capacidad y el compromiso de los organis-mos encargados de la ejecución del proyecto / programa, y de seguir prestando los servicios más allá del período de la financiación por el / los donante(s).

• Sostenibilidad económica y financiera: la medida en que las ventajas adicionales del proyecto / programa superan sus costes, y el proyecto representa una inversión sostenible a largo plazo. ¿La matriz del marco lógico, la propuesta financiera y los acuerdos institucio-nales son claros, viables y promueven el desa-rrollo local? ¿El proyecto es ambiental, técnica y socialmente sostenible?

OCDE, 2002CE, 2002, 51-52

Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad

1 Apropiaciónporlosbeneficiarios ¿Cómosecompruebaelapoyodetodoslosgruposmeta,incluyendoamujeresyhombres,alproyecto?¿Cómoselo/losimplicará/consultaráactivamenteen lapreparacióny laejecucióndelproyecto?¿Hastaquépuntoestándeacuerdoconlosobjetivosdelproyectoysecomprome-tenaalcanzarlos?

2 Políticadeapoyo ¿Estableció el gobierno una política sectorial apropiada y completa?¿Cómo se comprueba que las autoridades responsables facilitarán elapoyosuficientepara instaurar laspolíticasdeapoyoy laasignacióndelosrecursos(humanos,financieros,materiales)necesariosduranteydes-puésdelaejecución?

3 Tecnologíasapropiadas ¿Cómosecompruebaquelastecnologíaselegidaspuedenutilizarseacos-tes razonables, en las condiciones locales y con las capacidades locales,duranteydespuésdelaejecución?

4 Proteccióndelmedioambiente ¿Seidentificarondemaneraadecuadalosefectosnegativossobreelme-dioambientequeresultandelautilizacióndelasinfraestructurasydelosserviciosdel proyecto? ¿Se adoptaron algunasmedidaspara garantizarla reducción losposiblesefectosperjudicialesdurante ydespuésde laejecucióndelproyecto?

5 Aspectossocioculturales ¿Elproyectotieneencuentalasnormasyactitudessocioculturalesloca-les,inclusolasdelaspoblacionesautóctonas?¿Elproyectofavoreceunadistribuciónmásequitativadelaccesoylosbeneficios?

6 Igualdadentremujeresyhombres ¿Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el proyectorespondaalasnecesidadeseinteresesdelasmujeresyhombresyper-mitieraelaccesosostenibleyequitativodelasmujeresyloshombresalosservicioseinfraestructuras,yporlotanto,contribuyeraareducirlasdesigualdadesalargoplazo?

7 Capacidadesinstitucionalesydegestión ¿Cómose compruebaqueelorganismodeejecución tendrá la capa-cidady los recursos (humanosy financieros)necesariosparagestionarefectivamenteelproyecto,yquepuedaseguirsuministrandoserviciosalargoplazo?Silascapacidadessoninsuficientes,¿cuálessonlasmedidasprevistasparadesarrollarlasdurantelaejecución?

8 Sostenibilidadfinancierayeconómica ¿Cómosecompruebaquelosbeneficiosdelproyectojustificanloscostesimplicados,yqueelproyectoconstituyeelmediomásviableenrespues-taalasnecesidadesdelosgruposmeta,mujeresyhombres?

De la misma forma que los criterios de calidad, la va-loración de los factores de desarrollo se hace por me-dio de preguntas claves. La Tabla No. 6 de la Unión Europea, es un modelo del instrumento a utilizar, que bien puede ser complementado por otras agencias.

Evaluación del diseño de la propuesta: preguntas esenciales que se plantean para favorecer la sostenibilidad. CE, 2002,53

Evaluación del diseño de la propuesta: principales puntos de verificación en los estudios de evaluación ex ante. JICA, 2004,132-136

Un diagnóstico exhaustivo o línea de base detallada sobre los factores de desarrollo aclaran el punto de partida del proyecto y determinan su factibilidad y sostenibilidad.

CE,2002,53

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �4 Página �5Las fases de programación, identificación y formulación

Un ejemplo de cómo llevar a cabo una evaluación ex ante, que introduce en las fases de identificación y formulación herramientas participativas y enfatiza en el análisis de los factores de desarrollo, específi-camente los referidos a los aspectos socioculturales, es presentado por la Agencia Suiza para la Coopera-ción (COSUDE)

El ciclo de gestión del proyecto de COSUDE corres-ponde exactamente al de la UE, con dos noveda-des en las fases y procesos de la evaluación ex ante, al ubicar en el centro del análisis “el conflicto” y al promover la reflexión en todas las fases sobre cómo podría llevarse a cabo la intervención, causando el mínimo daño (Acción Sin Daño) en la población be-neficiaria.

El enfoque de Acción Sin Daño es una propuesta de reflexión permanente sobre las consecuencias y efectos positivos y negativos de las acciones, pro-yectos y programas de cooperación en contextos de conflicto, con la premisa de que la identificación de los daños permite su monitoreo y la posibilidad de transformación, buscando siempre alcanzar los ob-jetivos de la equidad y de la paz7.

La cita a continuación, explica la importancia del principio ético que debería siempre estar en la cons-trucción de los proyectos de cooperación para el desarrollo y la relevancia de entender el contexto, desde un análisis socio cultural.

“La Acción sin Daño implica un posicionamiento ético frente a la intervención que pone a prueba nuestra capacidad de leer, interpretar y consul-tar continuamente el contexto a la luz de las con-cepciones de bien-estar y justicia. Dichas con-

cepciones son relativas a cada cultura y pueden ir mudando a lo largo de la historia de los grupos humanos y en relación con la experiencia vital de los sujetos. Así, por ejemplo, lo que es bueno y perseguible para un colectivo probablemente no lo sea para otro, o igualmente aquello que ayer fue deseable para un grupo puede ser reconsi-derado al no ajustarse a las expectativas de hoy. De la misma manera, podemos encontrar que lo que resulta pertinente y adecuado para los hom-bres puede no serlo en concepto de las mujeres, los jóvenes o los ancianos del grupo”. COSUDE, julio, 2007, 8.

Dicha ética, basada principalmente en los valores de dignidad, autonomía y libertad, sustenta los dos principios básicos que deben orientar las interven-ciones metodológicamente: La participación de los actores y la comprensión del contexto y sus interacciones.

Como se observa en el Gráfico No. 23, las fases de identificación y formulación, corresponden en este ejemplo a un análisis detallado del contexto en el que se intervendrá sobre la dinámica sociocultural, el conflicto y los problemas de la cooperación, para llegar a la formulación de estrategias para la planea-ción o rediseño del proyecto. Los pasos para el aná-lisis consisten básicamente en:

El análisis de la dinámica socio cultural del gru-po: está dirigido a entender el sistema de creencias y valores de una comunidad. “Todo grupo social comparte unos referentes que reflejan las diferentes formas de ‘ser’, ‘estar’, ‘tener’ y ‘hacer’ que le dan sentido al grupo y a su contexto y que orientan las acciones de sus miembros en procura del ‘bien-es-tar’”. COSUDE, julio, 2007,10.

7 “ElproyectoAcciónSinDaño–Do no Harm–tambiénconocidocomoCapacidades Locales para la Pazcomienzaadesarrollarseenladé-cadadelosaños90debidoalainquietuddeOrganizacionesNo-Gubernamentalesinternacionalesylocales(ONG)yagenciasdonantesdeNorteAméricayEuropa,acercadelosefectosdelasaccionesdelaayudahumanitariaydelacooperaciónaldesarrolloencontextosdeconflicto”.Cosude,julio,2007,6.

CosudeempiezaapromoverelenfoqueAcción Sin DañoenColombiaapartirde2004,actualmentellevaacaboeldiplomado“Acciónsindañoyreflexionessobreprácticasdepaz:unaaproximacióndesdelaexperienciacolombiana”enconvenioconlaUniversidadNacionaldeColombiaylaGTZ.Mayorinformaciónsobreesteenfoquepodríaserconsultadaenlosmódulosdeldiplomado,dosdeellosanexosaestedocumento.

¿Qué significa estar-bien para los participantes de un proyecto? es la pregunta orientadora en este análisis. Una posible herramienta a utilizar con los participan-tes para dar respuesta a la pregunta, sería un mapa socio cultural de la comunidad8.

Otras herramientas participativas apli-cables en la evaluación ex ante: Mapa socio cultural de una comunidad. Tabla 1. Algunas ideas para elaborar un mapa socio cultural de una comunidad. CO-SUDE, julio, 200�, 11-12

Otra técnicas como la denominada “mecanismos de afrontamiento”, tomada del enfoque psicosocial, pueden ayudar a entender la relación entre el con-flicto y los recursos socio culturales.

Otras herramientas participativas apli-cables en la evaluación ex ante: Instru-mento para entender el significado del

conflicto para una comunidad. Tabla 2 Proceso de Acompañamiento psico-social a las comunidades víctimas del conflicto armado en Bojayá. Ítems guía para el componente psicoterapéutico. COSUDE, julio, 200�, 12

El análisis del conflicto armado propone dos me-todologías a utilizar:

1. Análisis del Departamento de Cooperación Bri-tánico –DfiD contenido en la Guía de evaluación del conflicto (Conflict Assessment Guide), que brinda instrumentos para el análisis de las estruc-turas, los actores y las dinámicas del conflictoofreciendo una panorámica general del mismo.

2. Análisis de tensiones y divisores, conectores y capacidades para la paz del enfoque Acción Sin Daño, que vincula la dinámica socio-cultural local a la díada conflicto-paz.

8 Unejemplodeaplicacióndelatécnicamapa socio cultural espresentadoeneltextosobreelcasodelacomunidaddeBojayá,ubicadaenelDepartamentodelChocóenColombiayvíctimadeunamasacrerealizadaporungrupoarmadoenelaño2002.

Gráfico No. 23. Esquema de la propuesta metodológica para una acción sin daño

COSUDE,julio,2007,9

ACCIÓN SIN DAÑO

Formulacióndeestrategias:planeaciónore-diseñodeproyectos

Análisisdeladinámicasocio-culturaldelgrupoocomunidad

Análisisdelconflicto

Análisisdelosprogramasdeasistencia

Opciónética

Marcoflexible

Integralidaddel ser

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �6 Página ��Las fases de programación, identificación y formulación

Otras herramientas participativas apli-cables en la evaluación ex ante: Carac-terización general del conflicto (según Conflict assessment guide). COSUDE, julio, 200�,2.2.1, 13 - 1�

Marco analítico para evaluar los impac-tos de la ayuda sobre el conflicto-Pro-puesta original ASD. COSUDE, julio, 200�, 19 -24

El análisis de los programas de asistencia es una revisión de los elementos que componen la acción: principios y mandatos, situación que se busca subsa-nar, actores, implicaciones de la propuesta y estruc-tura organizacional, con el fin de relacionar estos aspectos con el análisis socio cultural y del conflictopara identificar los efectos nocivos de la acción.

Evaluación del Diseño de la propuesta. Tabla 4: Preguntas guía para realizar un análisis del daño ocasionado por los pro-gramas y proyectos de asistencia. CO-SUDE, julio, 200�, 26-2�.

Con los insumos anteriores se formulan las estra-tegias de la propuesta de intervención o se re-dise-ña, si el proyecto está en ejecución.

La pregunta clave en la formulación de la interven-ción es: ¿Contribuye el proyecto a la prevención de la violencia y la transformación política de los conflictos, o al contrario, agrava la situa-ción?

COSUDE desarrolla en cinco pasos claves el pro-ceso de formulación de las estrategias y planeación del proyecto, así como también aplica la matriz del marco lógico siguiendo como eje central el análisis del conflicto: COSUDE, agosto, 2007, 8.

1. Definición del objetivo de intervención (qué).

2. Definición del procesos de intervención (cómo, quién, dónde, cuándo).

3. Definición de tres categorías de indicadores: de conflicto, del proyecto e indicadores de interac-ción con el conflicto y la generación de daños. La propuesta de indicadores se relaciona con los criterios de calidad (coherencia, pertinencia, efi-ciencia y eficacia), aportando la operativización en variables e indicadores de cada criterio.

Indicadores: Propuesta sobre indicado-res: “Tabla 5 Indicadores de proyecto” COSUDE, julio, 200�, 32-33

“Anotemos de nuevo la inexistencia de instru-mentos e indicadores, cuya construcción se di-ficulta si tenemos en cuenta las particularidades que presenta el conflicto en cada tiempo y re-gión. El reto para quienes asumimos este enfo-que está justamente aquí”. COSUDE, agosto, 2007, 46

4. Conexión del proyecto con los posibles escena-rios de conflicto y preparación de planes de con-tingencia. Se trata de definir previamente estrate-gias de acción frente a los cambios en el contexto para evitar reacciones desesperadas que pueden afectar negativamente a los beneficiarios.

5. Mecanismos de monitoreo y evaluación.

Se anexan en el texto de COSUDE y a su vez en la Base de datos de herramientas, algunos de los instru-mentos que pueden ser útiles para llevar a cabo la metodología propuesta.

Otras herramientas participativas apli-cadas en la evaluación ex ante.

Proceso 5Escritura del proyecto

De los manuales analizados, sólo el de la FAO consi-dera este aspecto como relevante, e incluso lo pre-senta como una fase del ciclo de gestión del proyec-to. FAO, 2002, 70-72.

Este proceso usualmente no es incluido en la fase de formulación del proyecto, posiblemente porque la mayoría de las agencias disponen de “formatos específicos”9 para su redacción definitiva y bastaría con dar respuesta a los items que contemplan los

formatos; sin embargo, en la práctica, las propuestas pueden ser rechazadas por su baja calidad en la co-herencia y redacción, por lo cual es recomendable destinar un tiempo específico de la formulación para la escritura del proyecto.

La escritura del proyecto es una descripción sucinta de las fases de identificación y formulación, para lle-gar a un documento final de la propuesta que incluya los elementos que estructuran cada fase y que como se ha explicado, son muy comunes en todas las agen-cias. La Tabla No. � puede ser útil como lista de chequeo para comprobar que se ha desarrollado

9 AlgunosformatospuedenserconsultadosenlaBase de datos de herramientas,enelprocesodeescrituradelproyecto.Laherramienta“Formatodesolicituddesubvención”esunaadaptacióncasiexactadeunodelosformatosdeconvocatoriasdelaComisiónEuropeayeselqueseusacomoejerciciodeevaluaciónconlosalumnosdelaEspecializaciónenCooperaciónInternacional.Eldocumentohasidoelaboradoporpunto.sudcomounejemplodeloscontenidosquedebeincluirundocumentofinaldepresentacióndelproyecto.

Fase de identificación• Laverificaciónsobrelarelacióndelapropuestaconlaspolíticasdedesarrollo.• Elanálisissituacionaldeparticipantes,problemas,objetivosyestrategias,integrandolosfactoresdeldesarrollo,géne-

roymedioambiente,quesontransversalesentodoslosproyectos.• Iniciodelaconstruccióndelamatrizdelmarcológico,porlomenos,ensulógicadeintervenciónehipótesis.• Unaversiónpreliminardelcalendariodeejecución.• Unanálisispreliminardelosrecursosycostos.• Ladescripcióndelasexperienciaspreviasdecooperación,armonizaciónconotrosdonanteseinclusióndelaslecciones

aprendidasalanuevaintervención.• Enestafaseseagregan,sisonnecesariosparacomplementareldiagnóstico,estudiostécnicos,temáticosysectoria-

les.• Unaevaluacióndelacapacidadinstitucional.

Fase de formulación• Laverificacióndelainformaciónrelacionadaenlafaseanterior.• Lapreparacióndelostérminosdereferenciaparaelestudiodefactibilidad,encasodequeseanecesario.• Laconstruccióncompletaydetalladadelamatrizdemarcológico.• Laelaboracióndeloscalendariosdeejecución,actividadesyderecursos.• Ladescripcióndelaestructurainstitucionalparalaejecución,indicandolasresponsabilidadesdelasdistintasentidadesy

actores,enlacooperaciónycofinanciación.• Lapropuestadefinanciación.• Laevaluacióndeloscriteriosdecalidadydelosfactoresdedesarrollo.• Unesbozodelsistemademonitoreoyevaluación,ylaformacomoésteseimplementaráesavecessolicitadopor

algunasagenciascooperantes.• Lacontratacióndeestudiostécnicosespecializados,cuandoseconsideranecesario.

Tabla No. �. Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificación y formulación

Londoño,Natalia,2008

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �� Página �9Las fases de programación, identificación y formulación

cada uno de los procesos y se cumplen los requisitos de la identificación y formulación, antes de iniciar la escritura final del proyecto.

En ningún caso se trata de escribir extensas narra-ciones, ensayos o citas de textos que amplían los temas del proyecto. Este proceso consiste básica-mente en un resumen del proyecto elaborado con la información recogida en las fases de identificación y formulación.

Como se visualiza en la Tabla No. �, por lo gene-ral, los formatos para la redacción de los proyectossolicitan una descripción de los aspectos relaciona-dos en la columna 1 o izquierda; el documento de presentación del proyecto, debe ser absolutamente coherente con la información del diagnóstico y la for-mulación.

Diapositivas No. �0 y �1.

Requisitos de los formatos Fases del proyecto Fuente de informaciónResumen del proyecto:(10líneas):objetivodelproyecto,gruposdebeneficiarios,estrategiasprincipales.

Formulación Matrizdelmarcológico

Antecedentes:(1página)Contextodelproyecto Identificación Análisisdeparticipantesyproblemas

Justificación:(1página)Elproyectosejustificapordosaspectosclaves:-Semitigaránlosefectosnegativosexistentes

(árboldeproblemas)ysereduciránlosriesgosdeempeoramientodelasituación(estrategiasdelproyecto).

-Haypertinenciaentrelosproblemasdelosbeneficiariosylasestrategiasplanteadas.

Identificación

Identificación

Formulación

Análisisdeobjetivosyestrategias

AnálisisdeparticipantesyproblemasMatrizdelmarcológicoVerificacióndeloscriteriosdecalidad

Preparación del proyecto:(9páginasmáximo)Descripcióndetalladadelosproductos,consusactividadesylaparticipacióndecadasocio

Formulación Matrizdelmarcológico

Metodología: (máximo4páginas)Organizaciónparalaimplementación

IdentificaciónFormulación

Análisisdelacapacidadinstitucional,planesdetrabajoysistemasdemonitoreoyevaluación

Duración y plan de acción:Cronogramayacti-vidades

Formulación MatrizdelmarcológicoCalendariodeactividades

Resultados e impacto previsto:Sustentacióndelasostenibilidaddelproyecto

Formulación Verificacióndeloscriteriosdecalidadylosfacto-resdedesarrollo(Sostenibilidad)

Presupuesto del proyecto:Costoseinsumosdelasactividades

Formulación MatrizdelmarcológicoCalendariodeactividadesMatrizdepresupuesto

Anexos: -Matrizdelmarcológicoconsusesquemasdel

análisissituacional.-Estudiosdefactibilidadtécnicos,financieros,

económicos,sociales,institucionales,ambienta-lesydegénero.

-Otrosqueseanrequeridosporlaagencia

-Matrizdelmarcológicoconsusesquemasdelanálisissituacional.

-Estudiosdefactibilidadtécnicos,financieros,económicos,sociales,institucionalesyambien-tales.

Tabla No. �. Fases del proyecto e Información solicitada en el documento

Londoño,Natalia,2008

Finalmente, la FAO recomienda tener en cuenta al-gunas preguntas que pueden orientar el estilo del documento del proyecto:

• ¿El documento presenta de manera clara y preci-sa los objetivos del proyecto y refleja la urgencia de la situación?

• ¿El título del proyecto capta la atención del lector?• ¿El texto es fácil de leer?

• ¿El texto tiene la extensión adecuada?• ¿Se han incluido los gráficos necesarios?• ¿El texto está soportado por un marco lógico, un

plan de trabajo y un presupuesto?• ¿El documento ha sido revisado cuidadosamente?FAO, 2002, 72

Escritura del documento del proyecto

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �0 Página �1Las fases de programación, identificación y formulación

2.2.2 La tendencia a enfatizar en la planificación y evaluación por resultados

Tal como se ilustra en el Gráfico No. 24, la ges-tión basada en resultados ha sido siempre la filosofía central de las metodologías de gestión de proyectos. Desde la década de los años 70, hasta hoy, el marco lógico, el ZOPP y la gestión del ciclo del proyecto, son modelos de planificación orientados a alcanzar resultados y/o objetivos, sin embargo, la forma en que culturalmente se han aprendido y desarrollado estos modelos de planificación en las instituciones, ha variado y evolucionado con el tiempo; si bien en un momento inicial el énfasis se da en el alcance de resultados cuantitativos y prima el concepto de la eficiencia, para la rendición de cuentas de los fon-dos públicos, en la última década la tendencia es a enfatizar en la eficacia del desarrollo, es decir, en el alcance de los resultados, entendidos como efectos y cambios en la vida de los grupos meta.

Ya no basta con una rendición de cuentas del nivel de la planeación operativa sobre los insumos, actividades y productos; la concentración en los resultados se centra en el nivel de la planificación estratégica orien-tada al alcance de los objetivos del desarrollo. La si-

guiente cita del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), amplía el concepto:

“La Gestión Basada en Resultados (GBR) es una estrategia o enfoque de gestión mediante la cual una organización se asegura que sus procesos, productos y servicios contribuyen al logro de re-sultados claramente definidos. Provee un marco coherente para la planificación y la gestión es-tratégica, al mejorar los aspectos de aprendizaje y de responsabilidad. Es también una estrategia amplia de gestión dirigida a lograr cambios im-portantes en el modo en que los organismos funcionan”. PNUD, 2002. 9.

Desde la perspectiva metodológica, el énfasis en la gestión basada en resultados no significa el abandono de lo ya aprendido en los modelos de gestión de pro-yectos promovidos por las agencias de cooperación internacional, se trata más bien de un reforzamiento de los procesos de la planificación estratégica. Algu-nos ejemplos a continuación, tomados de los ma-nuales de la agencia canadiense, la USAID, la agencia alemana, el PNUD, y el Banco Mundial, amplían la comprensión de la filosofía de la gestión basada en re-sultados y los procesos metodológicos a fortalecer:

La idea central consiste en la comprensión de la ló-gica de encadenamiento de resultados.

Gráfico No. 24. Evolución de la gestión orientada a resultados.

Fuente:R.Rodríguez-García,GHAP,BancoMundial,2007-BM,2007,8

Decenio de 1970 Decenio de 1990 Decenio de 2000 Decenio de 2010

Losorganismosinternaciona-lesdedesarrolloyelsectorpúblicoadoptanmodelos lógicosparaplanificarlautili-zacióneficientedelosrecur-sosdelosproyectos

Seincorporaunmétododecadenalógicaenlagestión basada en los resultadosparaayudarsistemáticamenteaidentificarobjetivos,impac-tos,efectosdirectos,produc-toseinsumosparaseguirlosresultadosdelareformasdelsectorpúblico

Losasociadosenlatareadeldesarrolloadoptanlagestión orientada a los resultados en materia de desarrolloparaaumentarlaeficienciaylosefectosdirectosdelaayudaconmirasallogrodelosODM

Seincorporaelseguimiento y la evaluación basados en los resultadosenlasactivi-dadeshabitualesdelosgo-biernosyorganismoscomoinstrumentoesencialparamedirlosprogresosrelativosalosefectosdirectosdelosproyectosyprogramas.

Gráfico No. 25. Lógica de encadenamiento de resultados

CIDA,2000,11.

ActivitiesOutputsorshort-

termresultsImpact

Outcomesormedium-termresults

Los resultados se diferencian en tanto resultados como productos a corto plazo, consecuencias-efectos a mediano plazo e impactos a largo plazo, estructurándose así, la lógica de encadenamiento de resultados en la que el impacto se logra más fácil-mente si se han alcanzado éstos a corto y mediano plazo. El siguiente Gráfico No. 25, es una ilustra-ción de este concepto.

Es fundamental diferenciar cada uno de los niveles de encadenamiento de los resultados: las actividades son acciones que van a ser comprendidas dentro de una etapa del proyecto; las actividades finales no son pro-ductos. Resultados-productos, se refiere a los efectos a corto plazo cuando se han finalizado las actividades. Por ejemplo, capacitación es usualmente tomada como una actividad y los productos son una nueva habilidad o habilidades que han resultado de la capacitación, así como se observa en el Gráfico No. 26.

La cadena de los resultados responde a la misma lógica de la Matriz del Marco Lógico, también de-nominada Matriz de Resultados. En ambas matrices los resultados están organizados por niveles según la lógica causa-efecto, de abajo hacia arriba. Es decir, la realización de los resultados intermedios determina el alcance de los resultados de efecto, hasta llegar progresivamente al logro de los objetivos estratégi-cos, tal como se muestra en el Gráfico No. 2�.

Diapositiva No. 30.

Gráfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados

PNUD,2002.7

INSUMOS•Expertos•Equipo•Fondos

PRODUCTOS•Estudioscompletados•Personascapacitadas

EFECTOS•Aumentodeingresos•Creacióndeempleos•Fondos

IMPACTO•Mejoradelas

condicionesdesalud•Aumentodela

longevidad

Apuntes

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �2 Página �3Las fases de programación, identificación y formulación

Gráfico No. 2�. El marco lógico y la cadena de resultados

BM,2007,9

En el enfoque de gestión basada en resultados, la fase de identificación corresponde igualmente a un diagnóstico que enfatiza en la importancia de construir una sólida línea base sobre:

• El contexto socioeconómico• Análisis de género• Nivel de recursos disponibles• Capacidad local de la comunidad, organizaciones

e instituciones• Participación de los interesados • Temporalidad

Es muy difícil si no imposible medir los resultados, efectos y cambios en el tiempo sin una línea de base; la medición del estado de la situación que prevalecía antes de la implementación del proyecto es funda-mental. La línea de base podría ser desagregada por sexo, estado socioeconómico, etnia y grupo de edad e incluir los siguientes aspectos:

• Tendría que ser recolectada al principio del pro-yecto durante el comienzo de la estrategia por la agencia partner.

• La información puede llegar por fuentes secunda-rias disponibles (publicaciones existentes, inves-tigaciones y programas documentados por otras organizaciones).

• La línea de base requiere estar determinada por las necesidades focales del proyecto.

• Podrían usarse diferentes técnicas de recolección de datos y una variedad de métodos formales e informales.

• El costo de recolección de los datos podría in-cluirse en el presupuesto del proyecto.

La fase de formulación o diseño del proyecto se plasma igualmente en una matriz de resultados, como por ejemplo la utilizada por la agencia canadien-se e ilustrada en la Tabla No. 9, la cual es similar a la matriz del marco lógico, con un énfasis en la distinción de los resultados según los niveles de planificación10.

Mejorageneralizadaalargoplazodelasociedad

“Panoramageneral”(estrategianacionaldelargoplazo)

Efectosocambiosdeconductaderivadosdeunprogramaestratégico

Productosyserviciosquedebendesarrollarseparaproducirlosefectosdirectosprevistos

Loqueefectivamentesehizoconlosrecursosdisponiblesparaelaborarlosproductosprevistos

Recursoscríticos(conocimientosespecializados,equiposysuministros)necesariosparaejecutarlasactividadesplaneadas

Objetivo(impactoalargo

plazo)

Efectosdirectos

Productos

Actividades

Insumos

Estr

ateg

iaPr

ogra

mac

ión

Plan

ifica

ción

orie

ntad

a a

los

resu

ltado

s

10 El funcionamientodelencadenamientoderesultadosy lamatrizderesultadossonampliamenteexplicadosatravésdecienejemploscontenidosenelManualdeCIDAeincorporadosalaBasededatosdeherramientasdeesteManual.

Type of Project:of Project:of Project:Project:

Budget::ImpactorLong-termResults:

Indicators::Beneficiary ReachReachReachIndirect Beneficiaries:Beneficiaries:Beneficiaries::ProjectDuration:Duration::

Purpose:: OutcomesorMedium-termResults: Indicators::Beneficiary ReachReachReachIndirect Beneficiaries:Beneficiaries:Beneficiaries::

Activities:: OutputsorShort-termResults: Indicators::Beneficiary ReachReachReachIndirect Beneficiaries:Beneficiaries:Beneficiaries::

Tabla No. 9. Matriz de resultados –Results Chains

Como consecuencia de las lecciones aprendidas del método ZOPP por más de 20 años, a partir del año 2002 la gestión basada en resultados se convirtió en un aspecto clave de los proyectos de la GTZ. El logro de los objetivos de la política de desarrollo se trans-formó en el aspecto central; el éxito de los proyectos o programas se mide ahora de acuerdo a los objetivos logrados y no de acuerdo a los servicios prestados.

Estos cambios han sido plasmados en las metodolo-gías AURA y Capacity Works

La metodología AURA es el “Marco para la gestión de contratos y de cooperación de la política de desa-rrollo”, y consiste en el marco de referencia contrac-tual acordado en septiembre de 2002 para la pre-sentación de ofertas de la GTZ al Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo BMZ.

Desde que se implementó AURA, la elaboración de la matriz de marco lógico, denominada por la GTZ Matriz de Planificación de Proyectos (MPP), ya no es obligatoria. Sin embargo, la forma de proceder según la cadena de resultados, la inclusión de los in-dicadores, y el análisis de los riesgos para el logro de los objetivos, siguen siendo necesarios para todos los proyectos de cooperación técnica de la GTZ.

La metodología Capacity Works es un modelo de gestión para la conducción de proyectos o pro-gramas orientados a producir mejores resultados y

mayor grado de sostenibilidad. Está compuesto por tres elementos centrales:

1. El modelo del desarrollo sostenible 2. Los objetivos y resultados del proyecto o programa 3. Los cinco factores de éxito.

El modo de proceder en Capacity Work, ilustrado en el Gráfico No. 2�, se basa también en un ciclo de gestión similar al de otras agencias, de naturaleza abierta y crítica, descrito por una sucesión de tres fases que funcionan como un circuito que se retroa-limenta continuamente.

Gráfico No. 2�. Modelo Capacity Work de la GTZ

GTZ,2007,cw_ES_modell–1,14.

ARQUITECTURAHallarpuntosdepartidaenlosfactoresdeéxito

B C

RE-ORIENTACIÓNRevisarlaestrategiaglobal

D

OBJETIVOSYRESULTADOSNegociarydefinir

A

IMPLEMENTA-CIÓNInterveniryobservarlosresultados

CIDA,2000,12

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �4 Página �5Las fases de programación, identificación y formulación

La fase A sobre el diseño de las intervencioneses equivalente a las fases de identificación y for-mulación del proyecto, en tanto, es una evaluación inicial y levantamiento de una línea base sobre cada uno de los factores de éxito, para tomar decisiones en relación con los puntos de partida que se organi-zan de acuerdo a prioridades. El resultado debe ser una arquitectura de intervenciones coherente.

La fase B de complementación de las interven-ciones constituye el sistema de seguimiento y eva-luación por cada uno de los niveles de la cadena de resultados.

La fase C de reorientación del proyecto o pro-grama es el proceso de aprendizaje mediante el cual se reexaminan la estrategia global, los objetivos alcanzados y los no alcanzados, los resultados posi-tivos y negativos, esperados e inesperados y se de-sarrollan nuevos enfoques para que las contrapartes puedan aprender.

Los cinco factores de éxito descritos en el Gráfico No. 29 se aplican de manera semejante a los pro-cesos planteados inicialmente en las fases de identi-ficación y formulación, con el valor agregado de un

amplio elenco de herramientas sugeridas para cada factor, que son incluidas en la base de datos de he-rramientas anexa a este Manual.

El factor de éxito 1.

Negociar y acordar la orientación estratégica: es el proceso mediante el cual los actores analizan y construyen creativamente una visión del futuro y el uso de los medios disponibles para alcanzarlos, ba-sándose en las pautas y directrices de la política de desarrollo.

Es clave en el desarrollo de esta fase, la respuesta a las preguntas sobre la Orientación: ¿Hacia dónde vamos? La Coordinación: ¿Cómo nos concertamos? La Creación de sentido: ¿Por qué transitamos juntos este camino? ¿Qué nos une?”. GTZ, cw_ES_Toolbox _EF1-5, 2007,3.

Nótese la correspondencia entre el factor de éxito 1 y la fase de programación o diálogo político común en todos los enfoques metodológicos, con un apor-te por parte de la GTZ que contribuye al proceso metodológico, al ofrecer 6 herramientas para llevar a cabo esta fase.

GTZ,2007,cw_ES_Modell-1a6

Gráfico No. 29. Factores de éxito de la GTZ en la formulación de proyectos

Unaorientaciónestratégicaclarayplausible

1

Claridadenlacooperación:conquiénycómosevaacooperar

2Unaestructuradeconducciónoperativa

3 Nitidezenlosprocesosdemayorimportanciaestratégica

4

Medidasparafortaleceryasegurarlacompetenciadeaprendizje

5

Herramientas: 1. Geometría variable de la estrategia. 2. Escenarios. 3. Opciones estratégicas. 4. Obstáculos mentales y trabas. 5. Estrategias de asesoramiento en el campo del

desarrollo de capacidades. 6. Opciones estratégicas y estrategias de acción

de los actores.

Diálogo político

El factor de éxito 2.

Cooperación Vincular a personas y organizacio-nes para posibilitar los cambios: es el momento en el cual los actores del proyecto aclaran sus roles, sus relaciones y la distribución de tareas para alcanzar el objetivo de cambio. Las preguntas con quiénes (co-lectivos públicos y privados) y cómo será la coope-ración (intercambio de información, conocimiento, servicios, coordinación, alianzas estratégicas, grupos de trabajo, redes, coproducciones), se definen en esta fase.

Este factor de éxito puede relacionarse y aportar he-rramientas para la realización del proceso del análisis de actores o participantes del proyecto.

Herramientas: Cooperación hacia adentro: 1.Mapa de actores. 2. Factores claves y su relación con el objetivo

de cambio. 3. Formas de cooperación y roles. 4. Gestión de redes. 5. Creación de confianza. 6. Entretelones y comportamiento de aprendi-

zaje. Cooperación hacia fuera: 7. Mapa de actores del mundo externo. 8. Actores claves en el mundo externo. 9. Análisis de la demanda. 10. Ventajas comparativas.11. Estructuración de cooperaciones. 12. Negociar. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 10-58.

Uso de Herramientas participativas en el GCP: Análisis de participantes.

El factor de éxito 3.

Negociar la estructura óptima: es un planteamien-to sobre la estructura de conducción operativa, es decir, las modalidades de comunicación e interacción mediante las cuales los actores alcanzarán el objeti-vo en común. La estructura de conducción cumple esencialmente con las siguientes funciones: gestión de recursos (personas, fondos, tiempo, know-how –conocimientos), estrategia, toma de decisiones, planificación, coordinación, manejo de conflictos, control y seguimiento de resultados.

Las herramientas suministradas en este factor de éxito, bien podrían ampliar y complementar la cons-trucción de la matriz de resultados.

Herramientas: 1. Modelo de conducción. 2. Temas claves y campos de intervención. 3. Cifras índices. 4. Narración. 5. Diseño del trabajo. 6. Conducción y calidad de procesos de aseso-

ramiento. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 7-22

Estructura organizacional

El factor de éxito 4.

Diseñar procesos para la innovación social: se realiza básicamente a través de dos pasos:

1. Diferenciar los tipos de procesos: internos de gestión, de cambio y procesos de gestión de las organizaciones contraparte.

2. Establecer medidas para optimizar los procesos.

Este factor puede ser una alternativa posible para realizar el análisis de las capacidades institucionales, en tanto ofrece herramientas para construir una pro-puesta de estructura organizacional del proyecto.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �6 Página ��Las fases de programación, identificación y formulación

Análisis de la capacidad institucional

El factor de éxito 5.

Aprendizaje e innovación: Va más allá de la identi-ficación de las lecciones aprendidas. Este es un ele-mento que reivindica la importancia de evaluar tras-cendiendo la técnica. Se trata de una reflexión sobre la experiencia de los proyectos de cooperación, como una posibilidad de aprendizaje institucional. A conti-nuación, se referencian las herramientas, mas no se incluyen en la base de datos, por referirse sobre todo a la fase de evaluación intermedia y ex post.

Herramientas: 1. Patrones de innovación. 2. Distintas formas de aprendizaje. 3. Gestión del conocimiento orientada a produc-

tos. 4. Asesoramiento colegiado y cultura de la opo-

sición. 5. Aprendizaje organizacional y bloqueos de

aprendizaje. 6. Divulgación e institucionalización de experien-

cias y conocimientos. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF5-9, 2007, 9-36.

Apuntes

Fortalezas• Análisissituacionaleidentificacióndebeneficiarios• Hahabidounaprofesionalizacióndequienesescribenlaspropuestas;especialmenteconlaInternethaymásfacilidadpara

aplicarprocedimientosestandarizadosenlaformulacióndelosproyectos.InclusosepodríadecirqueColombiaesunpaísmuysofisticadoeneltemadelasmetodologías

• Manejodetemáticasdelcontexto• Elaboracióndepresupuestos• Institucionesaltamenteespecializadasentemasymetodologíasdedesarrollo.Debilidades estratégicas:• Elhechodetenerdiferentesmetodologíasen lasagenciasesdifícilpara lasorganizaciones locales,perotransformareste

aspectodepende,engranmedida,delavoluntaddelasagenciasapagarelcostoeconómicoypolíticoqueconllevahomo-genizarlasmetodologías

• Aislamientodelapoblaciónafectada,cuandoseconviertenlosformuladoresenconsultoresdeescritorioydeestaformaesposiblequeseobtengaeldineroperosepierdeelaprendizajeinstitucional

• Laspersonaslleganmuysesgadasalostalleresdeformulación,aúncuandohayunamasacríticacapacitadaenmetodolo-gías,alahoradelaformulaciónprimaelinterésporobtenereldinero,seolvidalanecesidadysereaccionaentérminosdelaagenciaoferente.Elsolohechodequeparticipeunaagenciadecooperaciónyahacequeeltrabajodeformulaciónsesesgue;enreunionesmásinformalesseexpresanlasnecesidadesmásclaramentemientrasqueenlostalleresdeformula-ciónconlaagenciahayunénfasisensolicitar,pedir,etc..Desdeelnivelmásbajohastaelmásaltosiempreexisteelsesgo.Poresopuedehabermáscoherenciacuandolaformulaciónlahacesolalainstituciónocomunidadlocal,quecuandolostalleressonlideradosoacompañadosporundonante

• Lasmetodologíassonmuysubutilizadas,seusanparaobtenerfinanciaciónoparasolucionarproblemasmuycoyunturalesquenorespondennialosperiodosdeaprobacióndelacooperación(entreseismesesydosaños),nirespondenalaslógicasdelosprocesosplanteadosenlasmetodologías;muchasvecessetratadeproblemasquepuedensolucionarseconrecursosyconocimientos localesquenoameritanunprocesodeformulaciónestratégicoa largoplazo.Ni lametodologíaesunaalternativaparalasolucióndelproblema,nielproblemaseajustaalametodologíayempiezaentonceslatensióneneldiligenciamientodelosformatos

• Debilidadesypocaexperienciaenalgunasmunicipalidadesenelejerciciodelaplanificaciónengeneral(elaboracióndeplanesdedesarrollo)quedificultalainserciónyaceptacióndelasmetodologíasdeplanificación

• Unsistemadeformaciónbasadaenformatosymanejodeherramientasmetodológicas,quenosiemprehacerelaciónconlaspolíticasymetodologíasdeplanificaciónparaeldesarrollo

• Elpasodelocuantitativoalocualitativo;pasardeactiviadadesaresultados• Laagenciaspocoonadamidenelimpacto,yaseaporquenoseasignanrecursosparaellooporquenohayinformaciónde

calidaddesdelaevaluaciónexante;tambiénhayunmiedoadescubrirlosimpactosnegativos,sedamásimportanciaalsegui-mientodelasactividadesporquehayunvinculantedecarácterlegalquepuededarlugarasanciones;enestesentidohayunsistemadeincentivosparaevaluarlasactividadesperonohayunsistemadeincentivosparahacerevaluaciónexanteyevaluaciónexpost.

Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prácticas, en las fases de identificación y formulación

2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases de identificación y formulación

Sobre la respuesta de los/las técnicos de las agen-cias, a la pregunta por la aplicación práctica de los conceptos y procesos que se proponen en los ma-nuales de gestión de proyectos, se complementará

esta información con dos aspectos centrales en la formulación de proyectos: las fortalezas y debilida-des en las fases de identificación y formulación de los proyectos y el perfil del planificador y/o formulador. La respuesta sobre ambos elementos, plasmada en las Tablas No.10 y 11, puede aportar algunas ideas a las instituciones y agentes que promocionan la en-señanza de las metodologías, sobre las necesidades y tendencias de la formación en este campo.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina �� Página �9Las fases de programación, identificación y formulación

Debilidades técnicas:• Aúnnohayunaprácticarealdeprocesosdeplaneaciónporresultadosenlaformulacióndelosproyectos.Laplaneaciónaún

siguemuyorientadaalosinsumosyactividades,ynotantoalosresultadoseimpactos• Elmaterialmetodológico(manuales)estámásdirigidoaevaluadoresdepropuestasqueaformuladores,contienebásicamente

loscriteriosparaevaluarlacalidaddeunapropuesta,sinembargo,siésteesutilizadoporlosformuladorescomopasoseindicacionesparaelaborarunapropuesta,sefacilitalaevaluaciónyseoptimizalaformulación,peromuchasdelasinstitucionesnoleenlosmanuales

• Lasmetodologíassequedancortasparapodermedirloscambiosdeldíaadía;enuncontextotancambianteesdifícilcuanti-ficarcómoinfluyenloscambiosenelproyecto;elentornopuedeafectartantounproyectoquelopuedevolvermuyexitosoollevaralfracaso(leyesquefavorecen,funcionariosconmayorcompromiso,etc.)yéstousualmentenolograexpresarseenelmarcológico,niseconsignaenlasevaluaciones

• Pocalecturadelosdocumentosdelasconvocatorias,nosesiguenlasinstruccionesnisediligencianlosformatosensutota-lidad.Muchaspropuestasbuenassepierdenporestasrazones,seolvidarevisarlaslistasdechequeoincluidasenlasmismasconvocatorias

• Matricesdemarcológicoquehacenénfasissóloenlafasedeiniciodelproyecto,masnomuestranunaplaneaciónalargoplazo

• Limitadosanálisisdeactoresoparticipantesynoseveclaramentequelaformulaciónrespondaaunaplaneaciónparticipativaconlosbeneficiariosfinales

• Débilesmuydébileslíneasdebase.Nosecuentaconlíneasdebaseclaras,validadasyactualizadas,porquehaydesconfianzaenalgunosorganismosquegeneranlasestadísticas,fuentesdecifrasmuydiferentesyhaytemascomolasituacióndeconflicto,derechoshumanos,desplazamientoenloscualeslosformuladoresnotienensuficienteclaridadsobrecómosehaceunalíneadebase

• Elobjetivogeneralquedeberíasermásambiciosoeslimitadoencomparaciónconelobjetivoespecifico• Deficienteformulaciónderiesgosohipótesis,sinrespectivasestrategiasdemitigación• Definicióndeindicadores:

- Pérdidaycambiodelosindicadorespropuestosenlaformulación,enlafasedeimplementación- Indicadoresimprecisosparamedirsectoresamplios,impacto,efecto,ylamedicióndelointangible.

• Presupuestosporactividadesquenoconducensiempreallogrodelosefectos;muchasactividadesinnecesarias• Lapropiaterminologíadelasmetodologías(objetivosversusresultados)llevaavecesalaconfusiónyaadoptarposiciones

dogmáticasenlaescrituradelproyecto• Sedapocaimportanciaalaformadeldocumentoyalaescriturafinaldelproyecto.

Apuntes

Conocimientos sobre: Habilidades para: Actitudes como:

•Temasdeldesarrollo.Desarrollolocal,departamental,nacionaleinternacional.

•Losfactoresdelapobreza.

•Relacionarlosdistintosnivelesdelolocal,departamental,nacionaleinternacional.

•Menteabierta.•Disposiciónparaeldiálogo.•Escucha.•Autocrítica.•Empatía.•Ética.•Compromisoconeldesarrollo.•Carisma.•Honestidadparanogenerar

falsasexpectativas.•Flexibilidadsinperderelrigor

académico.•Noprejuiciosraciales,religio-

sos,porsexo,etc.•Sensibilidadparaaprenderdelacomunidad.

•Significadodelacooperación,líneas,actores,presupuestos,tendencias.

•Negociarinteresescondiferentesactores(Gobiernoysociedadcivil).

•Trabajarenequipo.•Relacionarseinterinstitucionalmenteycon

losexpertostemáticos.•Recogertodaslasopiniones.•Resolverproblemas

•Conocernosólounametodología(marcológico);esnecesariomanejardiferentespropuestasmetodológicasqueseajustenacontextosdiferentes.

•GestiónBasadaenResultados.•Gestióndelciclodelproyecto.

•Transmitirclaramenteelsignificadodelacooperación.

•Hablarenpúblico.•Sintetizar,abstraeryagruparideasalescribir

yalhablar.•Exponerclaramenteideas.•Comunicarseasertivaytransparentemente.•SaberdecirNO.•Buscareinterpretarinformación.

•Metodologíasparticipativas.•Facilitacióndegrupos.

•Serunbuenpedagogo.•Motivarlaparticipación.•Trabajarenelterreno.•Usarlasherramientassegúnelcontexto.

•Levantamientodelíneasdebase. •Identificarlanecesidadoproblemafunda-mental.

•Indicadoresdeconflictoyderiesgo. •Manejodeotrosidiomas,necesariamenteinglés.•Investigaciónaplicada.

•Sistemasdegestióndecalidad.•Gerenciapública.•Matemáticafinanciera.•Softwareparasistematizareltrabajoy

programasdeOffice.

Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos

Unplanificadordeproyectosdeberíatener:

Apuntes

Londoño,Natalia,2008

Londoño,Natalia,2008

a n e x o s

Página 93Anexos

Anexo No. 1Material didáctico

Diapositivas para la formación y base de datos de herramientas.

Este Manual ofrece dos ayudas didácticas para quie-nes están interesados en adelantar procesos de ca-pacitación sobre formulación de proyectos.

La primera ayuda consiste en un conjunto de dia-positivas que han sido seleccionadas por la autora y el asesor Federico Bastia de punto.sud, ya sea a partir del contenido de los manuales analizados, así como de la experiencia en la preparación de mate-rial didáctico para dictar cursos sobre el tema, en

los que la retroalimentación de los alumnos que han participado en la formación, en el transcurso de va-rios años, ha enriquecido esta propuesta.

La segunda ayuda, base de datos de herramien-tas, pone a disposición: instrumentos, ejercicios, casos, lecturas, ejemplos que son útiles para la im-plementación de los conceptos y procesos. Las he-rramientas están ordenadas según las fases y pro-cedimientos de la evaluación ex ante, con el fin de facilitar la comprensión del contenido, sin embargo, éstas son flexibles y pueden ser aplicables en todas las fases del proyecto según la situación, el tipo de beneficiarios, la ubicación geográfica, el objetivo perseguido y la habilidad y experiencia de los plani-ficadores para ajustar la herramienta e incluso para innovar y crear diferentes instrumentos.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 94 Página 95Anexos

Diapositivas para la formación

1

2

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Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 96 Página 9�Anexos

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�0

�1

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Base de datos de herramientas

Fases de la evaluación ex

ante

Procesos de cada fase

Herramientas

Fasedeprogramación

•Análisisdedocumentos

•CartaONU(1945)•DeclaraciónUniversaldeDerechosHumanos(1948)•PactoInternacionaldeDerechosCivilesyPolíticos(1966)•PactoInternacionaldeDerechosEconómicos,SocialesyCulturales(1966)•ConveniosdeLoméyAcuerdodeCotonou(1975-2000)•PlandeAccióndeBuenosAires(1978)•Declaraciónsobreelderechoaldesarrollo(1986)•TratadodeMaastricht(1992-93)•DeclaracióndelMilenio(2000)•ElConsensodeMonterrey(2002)•PrincipiosyBuenasprácticasenlaDonaciónHumanitaria(Estocolmo2003)•DeclaracióndeRoma(2003)•MemorandodeMarrakech(2004)•DeclaracióndeParís(2005)•TratadodeLisboa(2007)

•Diálogopolítico

•Geometríavariabledelaestrategia.GTZ,2007,Toolbox5,9-12.•Escenarios.GTZ,2007,Toolbox5,13-15•Opcionesestratégicas.GTZ,2006,Toolbox5,16-19•Obstáculosmentalesytrabas.GTZ,2007,Toolbox5,20-21•Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades. GTZ,

2007,Toolbox5,22-28•Opcionesestratégicasyestrategiasdeacciónde los actores.GTZ,2007,Toolbox5,

29-34•Preguntasclavesenlaplanificaciónestratégica.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF1-5,2007,6y7.•Preguntasclavesdeverificaciónenlaorientaciónestratégica.GTZ,cw_ES_modell–1,

2007,7Identificación: •Análisis

situacional

•Análisisdeparticipantes

•Lectura:Análisisdelaspartesinteresadas.CE,2002,35-37.•Lecture:StakeholderAnalysis.EC,2004,61-66•Lectura:AnálisisdelasPartesInteresadas.CE,2002,35-37.•Lecture:StakeholderAnalysis.DFID,2002,2.1-2.12•Lectura:Análisisdelaspartesinteresadas.ASDI,2005,8-9•Ejemplo:Matrizanálisisdelaspartesinteresadas,CE,2002,37.•EjemplodeAnálisisdelaspartesinteresadas.CE,2002,37•Example:StakenholderanalysismatrixEC,2004,63•Ejemplo:AnálisisdeInvolucrados,OPS,18-21•Ejemploanálisisdeinvolucrados,BID,cursovirtual.•Example:StakeholderAnalysismatrix.DFID,2002•Ejemplodeanálisisdelasprincipalespartesinteresadas.CE,2001,11y12.•Ejemplo:Matrizanálisisdeinvolucrados.AcciónSocial,2006,42.

•Análisisdeproblemas

•Lectura:Análisisdeproblemas.CE,2002,37-39.•Lecture:ProblemAnalysis.EC,2004,67-68•Lecture:ProblemandSituationalAnalysis.DFID,2002,3.1-3.4•Lectura:Análisisdeproblema.ASDI,2005,9-11•Ejemplo:Árboldeproblemas:CE,2002,38.•Exampleofaproblemtree.EC,2004,68.•Ejemploárboldeproblemas.CE,2001,13.

•Ejemplo:AnálisisdeProblemas,OPS,25•ExampleProblemtreeanalysis,DFID,2002,3.4•Ejemplo:Anexo2:deAnálisissistémicoenelplanteamientodelproblema.AcciónSo-

cial,2006,45-50•Ejemplo:Árboldeproblemas.ILPES,2005,75.•Ejemploárboldeproblemas,BID,Cursovirtual.

•Análisisdeobjetivos

•Lectura:Análisisdelosobjetivos.CE,2002,39-40.•Lecture:AnalysisofObjectives.EC,2004,69-70•Lectura:DiagramadeObjetivosyefectos.http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm•Lectura:4.Análisisdeobjetivo.ASDI,2005,11•Ejemploárboldeobjetivos.CE,2002,40.•Ejemplo:ObjectiveTree.EC,2004,70.•Ejemplo:árboldeobjetivos.CE,2001,14-15.•Ejemplo:AnálisisdeObjetivos,OPS,29•Ejemplo:Objectivestreeanalysis.DFID,2002,3.5•Ejemplo:Árboldeobjetivos.ILPES,2005,76.•Ejemploárboldeobjetivos,BID,Cursovirtual.

•Análisisdeestrategias

•Lectura:AnálisisdeEstrategias,CE,2002,41.•Lecture:AnalysisofStrategies.EC,2004,70-71.•Lectura: Análisis multicriterio y/o selección de estrategias. http://ec.europa.eu/euro-

peaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm•Ejemplo:Análisisdeestrategias.CE,2002,41.•Example:StrategySelection,EC,2004,72.•Ejemplo:Análisisdeestrategias.CE,2001,16•Ejemplo:Análisisdealternativas,OPS,31•Alternativesanalysis.DFID,2002,3.6•Ejemplo:Árboldeaccionesyestructuraanalíticadelproyecto.ILPES,2005,78-81-82.•Ejemploanálisisdeestrategias,BID,Cursovirtual

•Análisisdelacapacidadinstitucional

•Questionchecklistforassessingthecapacityofanorganization.EC,2004,96-98•Procesosclave.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF4-8,2007,6-8•Comunidadesdepráctica.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF4-8,2007,9-12•Optimizacióndeprocesos.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF4-8,2007,13-16•Gestióndeintersecciones.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF4-8,2007,•Diseñodeprocesosyproyectosdecambio.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF4-8,2007,17-

19•Tratamientodelaresistencia.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF4-8,2007,20-23•Preguntasclavesdeverificacióndelosprocesosdeinnovación.GTZ,cw_ES_modell

–1,2007,11.24-26•Estudios

depre-factibilidad

•Issuesthatmightbeincludedinastudy/missionTOR.EC,2004,1128-129•“TermsofReference(ToR)forAppraisal”.NORAD,2005,14-15

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 132 Página 133Anexos

Fasedeformulación

•MatrizdeMarcoLógico

•Lectura:Elaboracióndelmarcológico.CE,2002,41-51.•Lecture:Logframe,EC,2004,74-78.•Lecture:LogicalFrameworks.DFID,2002,5.1-5.2.•Example:StructurecontainedintheLogframeMatrix,EC,2004,73.•Example:Structure:Thelogframematriz.DFID,2002,5.3•Example:StructureofLogframeMatrix.WB,16•Ejemplo:EstructuradeLaMatrizdePlanificacióndeProyectosMPP,GTZ,1998,25.•Ejemplo:EstructuradePDMoMatrizdePlanificación,JICA,32•Ejemplo:MarcoLógico.CE,2002,58.•Example:Logframe.EC,2004,84.*Eselmismoejemploeningles.•Ejemplosdemarcoslógicoscompletos.CE,2001,33-34.•EjemploestructuraMatrizdelMarcoLógico,OPS,36•Example:logframe.DFID,2002,5.6•Example:NineLogframes:WB,Sf,87-107•Ejemplo:Marcológico.AcciónSocial,2006,55-59•Ejemplo:CompañíadeAutobuses,SIDA,2005,24-31.•Ejemplo:ElProyectodeMejoramientodelaSaludMaternoInfantil”,JICA,2004,45-

46•EjemploMarcoLógico,OPS,54-55•Ejemplodelencadenamientoderesultados.CIDA,2000,12.•Ficha:VerificaciónfinaldelacalidaddelMarcoLógico.CE,2002,58.•Ficha:ChecklistLogframe.DFID,2002,5.7•LogframeDesignChecklist.WB,Sf,78•Example:100Resultlogframe,CIDA,2000,35-134•IllustrativeResultsFramework.USAID,2002,40•EjemploMatrizdelMarcoLógico,BID,Cursovirtual

•Objetivos •Lecture:CAS–GOAL.WB,Sf,19-23•Lectura:Objetivosgenerales–objetivosdedesarrollo.Propósitodelproyecto.ASDI,

2005,12•Resultadoso

productos•Lectura:Outputs,WB,Sf.25-32•Lectura:Resultados-productos.ASDI,2005,13

•Actividades •Lectura:ComponentActivities:WB,Sf,33-35•Lectura:Paso5Plandeactividades.ASDI,2005,13-15

•Hipótesis •Lectura:Hipótesis.CE,2002,49-50•Lectura:Assumptions.EC,2004,80-88.•Lecture:RiskManagement.DFID,2002,6.1-6.8•Lecture:Assumptionsandrisk.WB,Sf,55-62•Lectura:Análisisderiesgo.ASDI,2005,15-16.•Lectura:Supuestos.ILPES,2005,41-47.•Ejemplo:Hipótesis.CE,2002,51.•Example:Assumptions.EC,2004,81•Example:Risks.DFID,2002,6.5•Ejemplo:Marcológico.AcciónSocial,2006,54

•Indicadores

y

•Fuentesdeverificación

•Lectura:Indicadoresyfuentesdeverificación.CE,2002,54-57.•Lecture:IndicatorsandSourceofVerification.EC,2004,80-83•Lectura:TypesofIndicators.DFID,2002,5.2-5.7•Lecture:PerformanceIndicators:WB,Sf,37-47•Lectura:Paso7Indicadores.ASDI,2005,14.•Lectura:Seleccióndeindicadores.PNUD,2002,66-72•SelectingPerformanceIndicators.USAID,PerformanceMonitoringandEvaluation,

1996,Number6.•Lectura:Técnicasparamedirresultados(recomendacionesparalaevaluabilidad).

ILPES,2005,28-38.•Lectura:Propuestasobreindicadores:Tabla5Indicadoresdeproyecto.Cosude,julio,

2007,32-33•Ejemplo:ElaboracióndelMarcoLógico:EspecificarlosIndicadoresylasFuentesde

Verificación.CE,2002,56.•Calendarios

preliminaresdeactividadesypresupuesto

•Lectura:Calendariodeactividadesyderecursos.CE,2002,57-60•Lectura:Ejecucióndetalladayejemplodeunplandetrabajoglobal/calendariode

actividades.CE,2002,70-79.•Lecture:Activity,resourceandcostschedules.EC,2004,85-91

•Estructuraorganizacional

•Modelodeconducción.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF3-7,2007,7-10•Temasclaveycamposdeintervención.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF3-7,2007,11-12•Cifrasíndices.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF3-7,2007,13.•Narración.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF3-7,2007,14-15•Diseñodeltrabajoorientadoalaprendizaje.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF3-7,2007,16-

17•Conducciónycalidaddeprocesosdeasesoramiento.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF3-7,

2007,18-22•Preguntasclavesdeverificacióndelaestructuraoperativa.GTZ,cw_ES_modell–1,

2007,10•Ejemplos:

AnálisissituacionalyMatrizdelMarcoLógico

•Ejemplo1:Calidaddelaguadelríomejorada.Matrizanálisisdelaspartesinteresadas,CE,2002,37.Ejemplo:Árboldeproblemas:CE,2002,38.

•Ejemplo:Análisisdeestrategias.CE,2002,41.•Ejemplo:MarcoLógico.CE,2002,58.

•Ejemplo2:Manejointegraldelagua.AcciónSocial,2006•Example3:BusCompany.NORAD,1999,92-101*1•Ejemplo3:Compañíadeautobuses.ILPES•Ejemplo3:CompañíadeAutobuses,SIDA,2005,24•Ejemplo4“CompañíadeAutobusesenPalmira”BID,Cursovirtual•Ejemplo5:Condicioneshabitacionales.ILPES,2005,93-119.•Ejemplo6:deaplicacióndelPCM:“DesarrolloagrícoladelaProvinciaYelpaísX”.

AGCI,JICA,15-17,19-21,23Acontinuación,25-29,39-40•Ejemplo7:OPS,18,19,21,25,29,31,54,55•Ejemplo8:AplicacióndelenfoqueGBReneltemadelVIH/SIDA.“Aplicacióndelciclo

delosresultadosalaformulacióndelasestrategias”.BM2007,10-32

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 134 Página 135Anexos

•Facilitationskills,DFID,2002,A2.1-A2.5•Workshop.DFID,2002,7.7.7.11•Teamworking.DFID,2002,8.1-8.10•InfluencingandNegotiating,DFID,2002,9.1-9.8•BuildingPartnerships,DFID,2002,10.1-10.8•ConflictReduction,DFID,2002,11.1-11.7•Facilitatingworkshopsandcourses,DFID,2002,A1.1-A1.3•Focusgroupinterviews,DFID,2002,3.7-3.9•DesarrollodeltallerdePCM.AGCI,JICA9-12•Técnicaprácticaparamoderador.JICA,2002,52-54•Mapasocioculturaldeunacomunidad.Tabla1Algunasideasparaelaborarunmapa

socioculturaldeunacomunidad.Cosude,julio,2007,11-12•Instrumentoparaentenderelsignificadodelconflictoparaunacomunidad.Tabla2

ProcesodeAcompañamientopsicosocialalascomunidadesvíctimasdelconflictoarmadoenBojayá.Ítemsguíaparaelcomponentepsicoterapéutico.Cosude,julio,2007,12.

•Caracterizacióngeneraldelconflicto(segúnConflictassessmentguide).Cosude,julio,2007,2.2.1,13-18

•Marcoanalíticoparaevaluarlosimpactosdelaayudasobreelconflicto-PropuestaoriginalASD”Cosude,julio,2007,19-24

•MapadelTejidoSocial.Cosude,julio2007,37•Mapadelterritorio.Cosude,julio2007,38•Calendarioestacional.Cosude,julio2007,39•Líneadetiempo.Cosude,julio2007,40•ÁrboldeConflicto.Cosude,julio2007,41•Entrevista.Cosude,julio2007,42-44•Círculosconcéntricos.Cosude,Julio2007,45-46•Mapadeactores.Cosude,Juliode2007,47•Historiadevida.Cosude,Juliode2007,48-49•Mapaderecursosdelacomunidad.FAO,2001,45-51•Transectooitinerariotransversal.FAO,2001,52-56•Mapasocialdelacomunidad.FAO,2001,57-60•Gráficodetendencias.FAO,2001,61-65•DiagramasdeVenn.FAO,2001,66-68•Perfilesinstitucionales.FAO,2001,69-71•Mapadelossistemasdeunpredioofinca.FAO,2001,75-77•Cuadrodeanalisisdelosbeneficios.FAO,2001,78-80•Relojderutinadiaria.FAO,2001,81-84•Calendarioestacional.FAO,2001,85-89•Tarjetasconilustracionesderecursos.FAO,2001,90-92•Matricesdeingresosygastos.FAO,2001,93-96•Cuadrodejerarquizacióndeprioridades,FAO,2001,100-103•Cuadrodecausasyefectos.FAO,2001,104-107•Cuadrodeanalisisdeproblemas:FAO,2001,108-112•Plandeacciónpreliminardelacomunidad.FAO,2001,113-118•DiagramadeVenndelosactoresinteresados.FAO,2001,119-122•Matrizdeconflictosyasociacionesentrelosagentesinteresados.FAO,2001,122-125•LamejorapuestaPlandeAcciónComunitario.FAO,2001,126-130

UsodeHerramientasparticipativasenelGCP:

•Análisisdeparticipantes

•Example:SWOTanalysisEC,2004,64•Example:VenndiagramsEC,2004,65•TheorySpiderdiagramsEC,2004,66•Mapadeactores.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,6-9•Factoresclaveysurelaciónconelobjetivodecambio.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,

2007,10-15•Formasdecooperaciónyroles.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,16-22•Gestiónderedes.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,23-28•Creacióndeconfianza.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,29-31•Entretelonesycomportamientodeaprendizaje.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,

32-25•Mapadeactoresdelmundoexterno.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,40-42•Actoresclavesenelmundoexterno.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,43-45•Análisisdelademanda.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,46-48•Ventajascomparativas.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,49-50•Estructuracióndecooperaciones.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,52-55•Negociar.GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6,2007,56-58•Preguntasclavesdeverificaciónsobrelacooperaciónentreactores.GTZ,cw_ES_

modell–1,2007,9•Tabla4:Preguntasguíapararealizarunanálisisdeldañoocasionadoporlosprogramas

yproyectosdeasistencia.Cosude,julio,2007,26-28.•Análisisde

problemas•Lectura:DiagramadeProblemas.CE,http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/

methodology/tools/too_es.htm

•Análisisdeestrategias

•Análisismulticriteriohttp://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm:I

•FacilitatingVisioningworkshops.DFID,2002,4.2•Visioningusingpictures.DFID,2002,4.2-4.5•Visioningusingkeywords.DFID,2002,4.5•OrganisationalVisioning.DFID,2002,4.5-4.6conlaBox7•Guidedvisualisation.DFID,2002,4.6-4.7

•Otrasherramientasparticipativasaplicadasenlaevaluaciónexante.

•PracticalwaysinwhichECstaffandtheiragentscanpromoteownershipofprojectsby‘local’agenciesandindividualsmightinclude.EC,2004,120.

•Promotingownership.EC,2004,121•“WorkshopPreparation”.EC,2004,122–125.•http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm:•ElAnálisisSWOT•EntrevistaIndividual•FocusGroup•Encuesta•Estudiodecaso•Paneldeexpertos•DiagramadeDecisionesAnálisismulticriterio•PerformanceMonitoringandEvaluationTIPSUSAIDCenterforDevelopment

InformationandEvaluation.USINGRAPIDAPPRAISALMETHODS”1996,Number5.•Usingdirectobservationtechniques.USAID.Serie3,2004•conductingfocusgroupinterviews.USAID.Serie3,2004•Descripcióndeldiseñoderesultadosparticipativamente.DefiningResults.CIDA,

2000,16-19•Instrumentometodológicoutilizadoeneltrabajodecampo.BM,2004,108-122•Fichadeutoevaluaciónsobreelprincipiodelaparticipación.ParticipatoryManagement

—Self-Assessment.DFID,2002,7.3SoloBox2.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 136 Página 13�Anexos

•Ejemplosparatrabajarenclaseyevaluaruncursodeformulacióndeproyectos

•Ejerciciopararealizarenuncursodeformulacióndeunproyectosobredesempleojuvenil

•Ejerciciodesimulacióndeunaconvocatoriarealdeproyectos,elcualesutilizadoporlaEscuelaLationaermicanadeCooepraciónyDesarrolloparalaevaluaciónfinaldeuncursodeformulacióndeproyectos:oDocumento:AccionesdeayudaalaspoblacionesdesarraigadasdeCOLOMBIA.

GuíaparalossolicitantesdesubvencionesConvocatoriadepropuestas2003,DelegaciondelaComissionEuropeaParaColombiayEcuador.

oFormulariodeSolicuddesubvenciónoAnexos:

- EsquemasdelAnalisisSituacionalyMatrizdelmarcológico

•Herramientasparticipativasparaelanálisisdegénero

•CE,2004,Capitulo6:Encargarunanálisisdegénero:elementosatenerencuenta;Elanálisisdelaspersonasinvolucradas;Garantíadeigualdaddegéneroenelanálisisdeproblemas;Indicadoressensiblesalgénero;Integracióndelaperspectivadegéneroenelmarcológico,TDRparaabordarlascuestionesdeigualdaddegéneroenlosestudiosdepre-factibilidadparaseraplicadasenlafasedeidentificacióndelproyecto;Listadeverificaciónparaeldiagnósticodelaigualdaddegéneroenlafasedeidentificacióndelproyecto;TDRparaabordarlascuestionesdeigualdaddegéneroenlosestudiosdeviabilidadenlafasedeformulación;Listadeverificaciónparaeldiagnósticodelaigualdaddegéneroenlafasedeformulacióndelproyecto;integracióndelaperspectivadegéneroenelpresupuesto.

•PNUD,19-24Agendaparatalleresdesensibilización:dirigidoanivelesdirectivosydecisores/asdepolíticas;AgendadeTALLERESparadesarrollarconocimientosyhabilidadeshacialaimplementación:dirigidoaquienesejecutanlaspolíticas,planes,programasypresupuestos.MÓDULO2:DesarrolloTallerde3díassobrelatransversalidaddegéneroeneldesarrollo.MÓDULO3,TerceraParte:Planeacióndeldesarrolloconenfoquedeequidaddegéneroparalaequidadsocial.

•MAE,2004,SECCIÓN1.Géneroenelciclodelproyectoyenelenfoquedelmarcológico.Herramientas79-110:Perfildeactividades,Accesoycontroldelosrecursosybeneficiosdelproyecto,identificacióndenecesidadesdegénero;Factoresdeinfluenciaenlasrelacionesdegénero;Calidaddelaparticipación.

•FAO,2002,17-69.Recorreatravésdeestudiosdecasoencomunidadesrurales,las6fasesdelciclodelosproyectosatravésdeherramientasparticipativas.

•Evaluacióndeldiseñodelapropuesta,ValoracióndeLoscriteriosdecalidadydelosfactoresdedesarrollo

•Criteriosdecalidadparaevaluarlasideasdeunproyecto.CE,2002,13-14.“QualityAttributes,CriteriaandStandardsatIdentification.EC,2004,30-32.

•“PlatformforDialogue–Format“.NORAD,2005,10•Criteriosdecalidadparaevaluareldiseñodetalladodeunproyecto(oborradorde

unapropuestadefinanciación.CE,2002,17-18.•QualityAttributes,CriteriaandStandardsatFormulation.EC,2004,35-37.•Listadecontrolparaevaluarlapertinencia,factibilidadysostenibilidadeneldiseñodel

proyecto.Elinstrumentoparamejorarlacalidad.CE,2002,63•Preguntasesencialesqueseplanteanparafavorecerlasostenibilidad.CE,2002,53.•Tabla4:Preguntasguíapararealizarunanálisisdeldañoocasionadoporlosprogramas

yproyectosdeasistencia.Cosude,julio,2007,26-28.•Principalespuntosdeverificaciónenlosestudiosdeevaluaciónexante.JICA,

2004,132-136•Anexo4:Guíaparalainclusióndecriteriosquefavorecenlasostenibilidad.Acción

Social,2006,61-63.

•Escrituradeldocumentodelproyecto

•Formatodebaseoestructuradelosdocumentosdeproyectoyprograma.CE,2002,5

•PlatformforDialogue–Format“.NORAD,2005,10•Hojadeevaluaciónexante(ProyectosdeCooperaciónTécnica).JICA,2004,104•Ejemplorealdeunaevaluaciónexante.“Caso1Resumendelaevaluaciónexante”.

JICA,2004,140-146•Redaccióndefinitivadeunproyecto.FAO,2002,70-72•OutlineofanIn-DepthPreparationPlan.ASDI,2005,21•StructureofanAssessmentMemo(notmorethan20pages)”ASDI,2005,35•“ASSESSMENT-PROJECT–EXAMPLE”,•Fichadeidentificación.IAECID•Fichadeformulación.AECID•Fichadelperfildeproyecto.AcciónSocial,2006,24-29

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 13� Página 139Anexos

Canadá -CIDA,RBMHandbookdevelopingresultschains.2000.Estados Unidos - US-AID

-USAIDFunctionalseries200–IntroductiontoProgrammingPolicy,ADS200-USAIDFunctionalseries201–ProgrammingPolicyPlanning,ADS201.-USAIDFunctionalseries202–ProgrammingPolicyAchieving,ADS2002.-USAIDFunctionalseries203–ProgrammingPolicyAssessingandLearning,ADS203.-SelectingPerformanceIndicators.USAID,PerformanceMonitoringandEvaluation,1996,Number

5y6.IracarpetaEstadosUnidos,TIPSAlemania -PlanificacióndeProyectosOrientadaaObjetivos,DeutscheGesellschaftfürTechnischeZusamme-

narbeit(GTZ)GmbH,Eschborn,1998.-CapacityWorksElmodelodegestióndelaGTZparaeldesarrollosostenible.DeutscheGesells-

chaftfürTechnischeZusammenarbeit(GTZ)GmbH,Eschborn,2007.- Pautas paraofertas de capacitación segúnAURA.9/2003.DeutscheGesellschaft fürTechnische

Zusammenarbeit(GTZ)GmbH,Eschborn.Colombia -AcciónSocialAgenciaPresidencialparalaAcciónSocialylaCooperaciónInternacional,Manualde

formulacióndeproyectosdecooperacióninternacional.Bogotá,2006

Directorio de instituciones consultadas con sus páginas Web

Las direcciones web que se reseñan en esta bibliografía fueron consultadas del 2007 al 2008.

Acción Social. Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional. Colombia www.accionsocial.gov.co

Agencia de Cooperación del Japón JICA www.colombia.emb-japan.go.jp

Agencia de Cooperación Suiza COSUDE www.cosude.org.co

Agencia Española de Cooperación Internacional – AECI www.aeci.es

Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID www.usaid.gov

Agencia Noruega de Cooperación para el Desarrollo – NORAD http://www.norad.no

Agencia Sueca de Cooperación Internacional para el Desarrollo ASDIhttp://www.sida.se

Banco Interamericano de Desarrollo www.iadb.org

Banco Mundial – BM - http://www.bancomundial.org

Canadian International Development Agencia – CIDA http://www.acdi-cida.gc.ca

Comité de Ayuda al Desarrollo – CAD - http://www.oecd.org/dac

Acceso a los PDF de los Manuales consultados:

País Documentosconsultados

ComisiónEuropea-ComisiónEuropea–EuropeAid,ManualdeGestióndelCiclodeProyecto,2001-ComisiónEuropea–EuropeAid,ManualdeGestióndelCiclodeProyecto,2002-CommissionEuropean–EuropeAid,ProjectCycleManagementGuideline,2004-ComisiónEuropea,Guíaparalaintegracióndelaigualdaddegéneroenlacooperaciónaldesarrollo

delaCE.2004.AnexoCD- Herramientas de Evaluación http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_

es.htm:OCDE -Glosariosobrelosprincipalestérminossobreevaluaciónygestiónbasadaenresultados,2002,

Noruega- NORAD, The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planning

Fourthedition,1999,primeraversión1990.-NorwegianMinistryofForeignAffairs,DevelopmentCooperationManual,2005

Suecia-Sidaatwork–AManualonContributionManagement,November2005-ASDI,UnresumendelateoríaquesustentaelMétododeMarcoLógico,2005(Notaestedocu-

mentoesunaversiónresumidaenespañoldellibrodeNORAD)

España-MAE,SECIPI,MetodologíadeEvaluacióndelaCooperaciónEspañola,Madrid,1998-MAE,GestióndeproyectosdelaCooperaciónEspañola,Madrid,2001.AnexoCD-MinisteriodeAsuntosExteriores,SecretaríadeEstadopara laCooperación Internacionalypara

Iberoamérica,AECI.GuíaprácticaparalaintegracióndelaigualdadentremujeresyhombresenlosproyectosdelaCooperaciónEspañola.Madrid,2004

Suiza-Cosude,Guíaparalaelaboracióndeproyectosdeayudahumanitariadesdeelenfoquesensibleal

conflicto,Bogotá,agosto,2007-UniversidadNacionaldeColombia,Cosude,ProgramadeIniciativasUniversitariasparalaPazyla

Convivencia–PIUPC.Modulo5Estrategiasmetodológicasparaprevenir,monitorearyevaluareldaño.Bogotá,julio2007.

ReinoUnido -DFID,Toolsfordevelopment:Ahandbookfortoseengagedindevelopmentactivity,2002

Japón-AGCI:AgenciadeCooperaciónInternacional,ManejodelCiclodelProyectoPCM,Chile.-JICA,LineamientosdeJICAparalaevaluacióndeproyectos,2004

NacionesUnidas - OrganizacióndelasNacionesUnidasparalaAgriculturaylaAlimentaciónFAO.ProgramadeAná-lisisSocioeconómicoydeGénero.ASEG.Manualparaelniveldecampo.Roma,2001

- FAO,GuíaSectorialGestióndelCiclodeProyectos–ProgramadeAnálisisSocioeconómicoydeGénero(ASEG),Roma,2002.

- PNUD,ManualdeSeguimientoyEvaluacióndeResultados.2002- PNUD,Manualparalatransversalidaddegéneroeneldesarrollo.- OPS,ManualparaelDiseñodeProyectosdeSalud,2005- CEPAL,ILPES,MetodologíadelMarcoLógicoparalaplanificación,elseguimientoylaevaluación

deproyectosyprogramas,Chile,2005.Banco InteramericanodeDesarrolloBID

- http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4Ciclodeproyectos- BIDcursoMarcoLógico.

BancoMundialBM -www.bancomundial.orglinkproyectosyoperaciones,Ciclodelproyecto.-BancoMundial,RosalíaRodríguez-GarcíayJodyZallKusek.EquipoMundialparaelSeguimiento

y laEvaluacióndelVIH/SIDA.PlanificaciónygestiónorientadaaresultadosenVIH/sidamanual,Washington,D.C.2007.

-TheworldBank,TheLogframeHandbook.AlogicalframeworkApproachtoProjectCycleMana-gement,WashingtonDC.

-BancoMundial.Vocesde lospobresdeColombia:Fortaleciendo formasdeganarse lavida, lasfamiliasylascomunidades.2004

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 140 Página 141Anexos

Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, GTZ, GmbH Sociedad Alemana de Cooperación Técnica http://www.gtz.de

Naciones Unidas. Comisión Económica para América Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano y del Cari-be para la Planificación Económica y Social – ILPES http://www.ilpes.org

Naciones Unidas. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD. Oficina de Evaluación. http://www.undp.org/eo

Oficina de Cooperación – EuropeAid http://europa.eu.int/comm/dgs/external_relations/ Delegación de la Comisión Europea para Colombia y Ecuador http://www.delcol.cec.eu.int

Organización de las Naciones Unidad para la Agricultura y la Alimentación – FAO http://www.fao.org

Organización Panamericana de la Salud OPS - http://www.col.ops-oms.org/

punto.sud http://www.puntosud.org

UK Department for International Development - http://www.dfid.gov.uk/

Anexo No. 2Proceso metodologíco para la construcción de este Manual:

Muestra bibliográfica

De un total de 60 libros y documentos consultados para la elaboración de este manual, el 90% fue re-colectada en el año 2005 en la investigación realiza-da por la Escuela Latinoamericana de Cooperación y Desarrollo, titulado Cooperación para el Desarrollo Unión Europea – América Latina: fuentes documenta-les en las áreas de política y metodologías 1990-2005. Este texto contiene además la base de datos Kalue, herramienta electrónica que permite a las institu-ciones, estudiantes y operadores de la cooperación acceder de manera ágil y sencilla a 47 documentos sobre los enfoques, conceptos y herramientas de las metodologías para la gestión de proyectos. A Kalue puede acceder en la web de la Escuela www.usbtg.edu.co/elacid

Ese año quedó planteada la propuesta de una segun-da parte, que no sólo informó el análisis bibliográfico de las fuentes documentales en las áreas de política y metodologías de la cooperación internacional, sino que avanzó hacia un análisis del contenido de los do-cumentos. Tal iniciativa dio lugar, en el año 2006, al texto Principios del Diálogo Político: Cooperación para el Desarrollo América Latina –Unión Europea, también publicado por la Escuela Latinoamericana de Co-operación y Desarrollo. Hoy abordamos la sistema-tización de los documentos sobre las metodologías, a través del presente manual que complementa la bibliografía recolectada hasta el 2005 y retoma re-cursos documentales de los países que hacen parte de la Unión Europea, pero también de otros países y organizaciones cooperantes como Estados Unidos,

Canadá, Japón, Naciones Unidas, Banco Mundial y Banco Interamericano de Desarrollo.

Criterios de selección de los documentos

- Accesibilidad a través de Internet, con el fin de democratizar la información y permitir el acceso a más usuarios.

- Manuales publicados por las Agencias de Coope-

ración Internacional y no de autores personales, para mostrar un panorama conceptual desde los propios actores institucionales en la materia.

- Material publicado en Inglés o Español, que llegue a nuestros públicos: profesionales, estudiosos, docentes y técnicos de la cooperación interna-cional hispanohablantes y/o con manejo del In-glés.

- Textos que enfatizan más en la fase de planeación del ciclo de gestión de proyectos, para explicar el objeto de este análisis sobre el diseño y la for-mulación de proyectos. Existe incluso mayor nú-mero de fuentes documentales sobre la fase del seguimiento a la implementación y la evaluación de los resultados, referenciadas en este manual como fuentes complementarias.

- Preferentemente se seleccionaron las publicacio-nes de las Agencias Internacionales que tienen re-laciones de cooperación con América Latina y es-pecíficamente Colombia, con representación en la capital Bogotá; con el fin de completar el aná-lisis de contenido con entrevistas a las agencias sobre la implementación de las metodologías.

Así, conforman el universo de la muestra de este es-tudio las siguientes 12 agencias que fue posible acce-der a su material y entrevistar:

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 142 Página 143Anexos

Anexo No. 3Tabla No. 12. Orden cronológico de publicación de los documentos

Año País Institucióny/oAutor Documentosconsultados

1990 Noruega -AgenciaNoruegaparalaCoopera-ciónyelDesarrollo(NORAD)

The Logical Framework Approach (LFA). Handbook forobjectives-oriented planning. Fourth edition, NorwegianAgency for Development Cooperation-NORAD, 1999.Edicióndelaversionde1990.

1993 ComisiónEuropea

-ComisiónEuropea(CE) ManualdeGestióndelCiclodeProyecto.ComisiónEuro-pea,OficinadeCooperaciónEuropeAid,2001 (Segundaversióndelaediciónoriginalde1993)

EstadosUnidos

-AgenciadeEstadosUnidosparaelDesarrolloInternacional–ASDI

-USAID-U.S.Agency for InternacionalDe-

velopment–USAID

Selecting Performance Indicators. USAID, PerformanceMonitoringandEvaluation,1996,Number5y6.

1998 Alemania -AgenciaAlemanadeCooperaciónTécnica(GTZ)

-DeutscheGesellschaft fürTechnis-cheZusammenarbeit–GTZ

PlanificacióndeProyectosOrientadaaObjetivos(ZOPP)-Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit–GTZ.GmbH,Eschborn,1998

1998 España - Ministerio de Asuntos Exteriores(MAE)SecretariadeEstadoparalaCooperación Internacional y paraIberoamérica

Metodologíadeevaluacióndelacooperaciónespañola.Es-paña.MinisteriodeAsuntosExteriores.SecretariadeEsta-doparalaCooperaciónInternacionalyparaIberoamérica,1998.

2000 Canadá -AgenciaCanadienseparaelDesa-rrolloInternacional(ASDI)

- Candian Internacional Develop-mentAgency(CIDA)

RBM Handbook developing results chains: the basics ofRBMasappliedto100projectexamples.CanadianInter-nacionalDevelopmentAgency–CIDA.2000.

2001 España - Ministerio de Asuntos Exteriores(MAE)SecretariadeEstadoparalaCooperación Internacional y paraIberoamérica

Gestióndeproyectosde lacooperaciónespañola,Minis-teriodeAsuntosExteriores. Secretaria deEstadopara laCooperaciónInternacionalyparaIberoamérica,2001.

2001 NacionesUnidas–FAO

-OrganizacióndelasNacionesUni-dasparalaAgriculturaylaAlimen-tación FAO. Programa de AnálisisSocioeconómico y de Género–ASEG

Manualparaelniveldecampo.OrganizacióndelasNacio-nesUnidasparalaAgriculturaylaAlimentaciónFAO.Pro-gramadeAnálisis SocioeconómicoydeGénero–ASEG,2001

2002 ComisiónEuropea

-ComisiónEuropea GuíadeGestióndelCiclodeProyecto,ComisiónEuropea,2002

Agencias de Cooperación Internacional:

NORAD (Noruega) (GTZ (Alemania), SIDA (Suecia), COSUDE (Suiza), AECID (España), USAID (Estados Unidos), CIDA (Canadá), JICA (Japón) Agencia Presidencial para la Acción Social y la Co-operación Internacional

Y Organizaciones multilaterales:

Delegación de la Comisión Europea para Colom-bia y Ecuador Programa de las Naciones Unidas PNUD Organización Panamericana de la Salud OPS

Se ha incluido otro material de agencias que no fue posible contactar, pero se considera que hacen aportes valiosos, reconocidos y citados por las de-más agencias:

El DDI (Reino Unido), FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación),BM (Banco Mundial), BID (Banco Interamericano de Desarrollo) CAD (Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE), Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planifica-ción Económica y Social ILPES de la CEPAL

Además, aquellas que se nos pueden escapar o que no han sido incluidas por no cumplir con alguno de los criterios mencionados, tales como:

MAE (Italia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia), BADC (Bélgica), MEF – SAI (Francia), CEEC (Austria),Oxfam International (Gran Bretaña), Cruz Roja Española y Save of Children.

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 144 Página 145Anexos

2005 NacionesUnidasCEPAL–ILPES

-CEPAL-ComisiónEconómicaparaAmérica

LatinayelCaribe

-ILPES-InstitutoLatinoamericanoydelCa-

ribedePlanificaciónEconómica

MetodologíadelMarcoLógicoparalaplanificación,else-guimientoylaevaluacióndeproyectosyprogramas.Co-misiónEconómicaparaAmérica Latina y elCaribe–CE-PAL.InstitutoLatinoamericanoydelCaribedePlanificaciónEconómicaySocial–ILPES,2005.

2005 NacionesUnidas-OPS

- Organización Panamericana de laSaludOPS

25.ManualparaelDiseñodeProyectosdeSalud

2005 Suecia -ASDI-AgenciaSuecadeCooperaciónIn-

ternacionalparaelDesarrollo

-SIDA- Swedish Internacional Develop-

mentCooperationAgency

UnresumendelateoríaquesustentaelMétododeMarcoLógico.AgenciaSuecadeCooperaciónInternacionalparaelDesarrollo–ASDI.2005

Sida at work. A Manual on Contribution Management.Swedish InternacionalDevelopmentCooperationAgency–SIDA.November2005

2006 Colombia - Acción Social Agencia PresidencialparalaAcciónSocialylaCoopera-ciónInternacional

Manualdeformulacióndeproyectosdecooperacióninter-nacional.AcciónSocialAgenciaPresidencialparalaAcciónSocialylaCooperaciónInternacional,Bogotá,2006

2007 Alemania -AgenciaAlemanadeCooperaciónTécnica(GTZ)

-DeutscheGesellschaft fürTechnis-cheZusammenarbeit–GTZ

CapacityWorksElmodelodegestiónde laGTZparaeldesarrollosostenible.DeutscheGesellschaftfürTechnischeZusammenarbeit–GTZ.GmbH,Eschborn,2007

2007 Suiza -COSUDE-AgenciaSuizaparaelDesarrolloyla

Cooperación

Guíapara laelaboracióndeproyectosdeayudahumani-tariadesdeelenfoquesensiblealconflicto.OficinadeCo-operaciónSuizaenColombia.Bogotá,2007ProgramadeIniciativasUniversitariasparalaPazylaConvi-vencia–PIUPC.Módulo5,Estrategiasmetodológicasparaprevenir,monitorearyevaluareldaño.COSUDE,Univer-sidadNacionaldeColombia,Bogotá,2007

2007 BancoMun-dial

-BancoMundial(BM) Planificación y gestión orientada a resultados en VIH/sidamanual,Washington,D.C.2007

2002 OCDE - Comité de Ayuda al DesarrolloCAD

Glosariosobrelosprincipalestérminossobreevaluaciónygestiónbasadaenresultados,2002

2002 NacionesUnidas–FAO

-OrganizacióndelasNacionesUni-dasparalaAgriculturaylaAlimen-tación FAO. Programa de AnálisisSocioeconómico y de Género–ASEG

Guíasectorial:Gestióndelciclodeproyectos.OrganizacióndelasNacionesUnidasparalaAgriculturaylaAlimentaciónFAO.ProgramadeAnálisisSocioeconómicoydeGénero–ASEG,2002.

2002 ReinoUnido

-DFID- Department for International De-

velopment

Toolsfordevelopment:Ahandbookforthoseengagedindevelopmentactivity.DepartmentforInternationalDeve-lopment–DFID,2002

2002 NacionesUnidas-PNUD

-Programade lasNacionesUnidasparaelDesarrollo(PNUD)

ManualdeSeguimientoyEvaluacióndeResultados.Pro-gramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollo–PNUD,2002Manual para la transversalidad de género en el desarro-llo. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo–PNUD,2002

2004 ComisiónEuropea

-ComisiónEuropea AidDeliveryMethods.V.1.Proyectcyclemanagementgui-delines: suportingeffective implementationof theECEx-ternalAssistence.EuropeanComision,2004.

2004 EstadosUnidos

-AgenciadeEstadosUnidosparaelDesarrolloInternacional–ASDI

-USAID-U.S.Agency for InternacionalDe-

velopment–USAID

Functionalseries200.IntroductiontoProgrammingPolicyADS200.Planning.–USAID.2004Functional series 201. Programming Policy Planning ADS201.Planning.–USAID.2004Functionalseries202.ProgrammingPolicyAchievingADS2002.Planning–USAID.2004Functional series 203. Programming Policy Assessing andLearningADS203.AssessingandLearning–USAID.2004

2004 Japón - Agencia de Cooperación Interna-cionaldelJapón(JICA)

ManejodelCiclodelProyecto(PCM).EncargadoporJICAaAGCI:AgenciadeCooperaciónInternacionaldeChile.LineamientosdeJICAparalaevaluacióndeproyectos.Mé-todosPrácticosparalaEvaluacióndeProyectos.OficinadeEvaluación,DepartamentodePlaneaciónyCoordinación,AgenciadeCooperaciónInternacionaldeJapón,2004

2004 BancoMundial

-BancoMundial(BM) VocesdelospobresdeColombia:Fortaleciendoformasdeganarselavida,lasfamiliasylascomunidades.2004

2005 Noruega -AgenciaNoruegaparalaCoopera-ciónyelDesarrolloNORAD

- Norwegian Agency for Develop-mentCooperation–NORAD

DevelopmentCooperationManual.Norway.NorwegianMinistryofForeignAffairs.NorwegianAgencyforDevelo-pmentCooperation–NORAD,2005

Página 14�Anexos

Anexo No. 4Guía de entrevista con las Agencias de Cooperación Internacional con representación en Colombia

(Duración 1 hora y 15 minutos)

1. Presentación de los objetivos del Manual y sus componentes. (7 minutos)

2. Aplicación de las metodologías: (48 minutos)• Los diálogos políticos con los partners y sus

propuestas ¿En qué medida reflejan que los proponentes conocen al detalle las políticas de desarrollo y cooperación (Declaración de Paris, Objetivos del Milenio, etc.)?

• ¿Cómo participa su institución en las fases de identificación y formulación?

• ¿Qué debilidades y fortalezas existen en la práctica para la aplicación de los conceptos en las fases de identificación y formulación?

• ¿Reflejan los proyectos un análisis de género y se acompañan usualmente con estudios com-plementarios de género?

• ¿Qué herramientas participativas implemen-tan cuando acompañan a sus partners en la evaluación ex ante? •

• ¿Han hecho evaluaciones sobre la aplicación de éste enfoque metodológico en la institu-ción y con los partners? •

3. Perfil del planificador de proyectos: (10 minutos)

Según su experiencia un planificador de proyectos para trabajar en su institución debería:

Tener conocimientos sobre:_________________________________________ __________________________________________________________________________________

Tener habilidades como:_________________________________________ __________________________________________________________________________________ Tener actitudes para:_________________________________________ __________________________________________________________________________________

c o n c l u s i o n e sy b i b l i o g r a f í a

Página 151Conclusiones y bibliografía

ConclusionesEl momento actual plantea como uno de los retos de la cooperación internacional, el logro de una mayor eficacia del desarrollo, es decir, ya no basta con dar cuenta de la utilización de los recursos en el plano de las actividades y productos; es necesario asumir un modo de hacer, que desde una visión estratégica apunte al alcance de los objetivos del desarrollo.

La gestión basada en resultados ha sido siempre la filosofía central de las metodologías de gestión de proyectos. Desde la década de los años 70, hasta hoy, el marco lógico, el ZOPP y la gestión del ciclo del proyecto, son modelos de planificación orienta-dos a alcanzar resultados y/o objetivos. Sin embargo, la forma en que culturalmente se han aprendido y desarrollado estos modelos de planificación en las instituciones, ha variado y evolucionado con el tiem-po, si bien en un momento inicial el énfasis se da en el alcance de resultados cuantitativos y prima el con-cepto de la eficiencia, para la rendición de cuentas de los fondos públicos. En la última década la tendencia es enfatizar sobre la eficacia del desarrollo, es decir, hacia el alcance de los resultados, entendidos como efectos y cambios en la vida de los grupos meta.

Progresivamente, se podría afirmar que la gran ma-yoría de las organizaciones de cooperación interna-cional bilaterales, multilaterales y privadas han in-tegrado y aplican combinadamente estos enfoques metodológicos, para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo, haciendo sutiles ajustes y aportes según sus características institucionales.

El énfasis en la gestión basada en resultados no signi-fica el abandono de lo ya aprendido en los modelos de gestión de proyectos promovidos por las agen-cias de cooperación internacional, se trata más bien de un reforzamiento de los procesos de la planifica-ción estratégica.

En este sentido, el estudio y comprensión de las me-todologías con sus procesos y herramientas, posi-

bilitarían abonar el terreno en el fortalecimiento de una cultura de planificación orientada al alcance de objetivos estratégicos.

Para lograr este desafío, es tan importante conocer los requisitos metodológicos de los socios-donantes, como garantizar la accontability, en otras palabras, en las intervenciones debe darse una mezcla de respon-sabilidades y administración con transparencia de los objetivos acordados, involucrando a todos los acto-res que participan en un proyecto: representantes gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el sector privado. Significa que los donantes y los ejecu-tores tienen que poner mayor atención no sólo a los resultados, sino a que estos se logren de una forma transparente respetando los procedimientos, las re-glas financieras y aplicando las buenas prácticas.

De acuerdo con el análisis de las guías metodológi-cas de las agencias y las entrevistas hechas a las y los técnicos, una gran parte coincide en que las fases de identificación y formulación son responsabilidad de los actores locales, puesto que son ellos quienes ex-perimentan y conocen su propia realidad. Por otro lado, en todos los casos, las opiniones expresadas reafirman la importancia del conocimiento sobre las metodologías de gestión de proyectos, no sólo como un requisito del donante, también como una oportu-nidad de aprendizaje por parte de los actores.

Una correcta identificación y formulación del pro-yecto determinará no sólo la decisión de financia-ción, también desde una óptica estratégica, influen-cia decididamente las posibilidades y la calidad en la medición del impacto y sostenibilidad de la inter-vención. Será muy difícil y en algunos casos impo-sible dar cuenta de los efectos, cambios e impactos producidos por un proyecto; si no se parte de una línea de base precisa sobre los factores que afectan el desarrollo en una determinada comunidad.

Para que la formulación sea con calidad y el proceso de diseño del proyecto represente una oportunidad de aprendizaje para los actores, que además con-

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 152 Página 153Conclusiones y bibliografía

comunicarse asertivamente, ayudar a negociar vi-siones opuestas, trabajar en grupo y garantizar el diálogo propositivo.

• La necesidad de complementar las guías metodológicas existentes, con la sistemati-zación de experiencias que den cuenta de aspectos poco desarrollados en la documen-tación analizada y se acerquen más a ejem-plos reales de su aplicación.

Usualmente los ejemplos encontrados en las guías metodológicas de las agencias se refieren a proyectos de infraestructura y casos donde se cuenta con altos montos de recursos económi-cos y una gran capacidad institucional. En la coti-dianidad en cambio, los socios locales que tienen la responsabilidad de formular e implementar los proyectos, se caracterizan por ser instituciones prestadoras de servicios sociales que manejan contrapartidas presupuestales razonables con su tamaño y capacidad administrativa.

Como se ha señalado, se requieren ejemplos reales, donde la participación de los actores y el análisis de género sean considerados como prin-cipios políticos y metodológicos que orientan la gestión del proyecto. En otras palabras, una explicación de los procesos mediante los cuales se llega a dialogar, negociar y acordar entre los diversos participantes del proyecto, es aún nece-saria.

Más y más ejemplos, que se acerquen a las rea-lidades locales, donde se muestren no sólo los procesos sino también las dificultades metodoló-gicas y la forma en que se solucionan, para llegar a una formulación con calidad, son demandados por los estudiantes de organizaciones públicas y privadas.

Algunos procesos como la elaboración de pre-supuestos es brevemente abordado en los do-cumentos analizados y requieren conocimientos

previos sobre programas de sistemas como Ex-cel, otros software de planeación y fundamentos básicos de matemática financiera y normatividad contable. Una instrucción específica en este tema merece otro capítulo.

Herramientas para la construcción en equipo y el trabajo interdisciplinario, mediante el cual se lle-ga a la formulación de una propuesta, es también un tema necesario de abordar.

• La barrera cultural del diligenciamiento de formatos para ajustar los presupuestos y responder a convocatorias en un corto pla-zo. Es necesario entender los proyectos de co-operación internacional como sistemas abiertos de cooperación, que se desarrollan con la parti-cipación de un grupo cambiante de actores y al mismo tiempo están orientados al cambio. Un sistema es diferente a un esquema, matriz u otro tipo de documentos inmóviles; en un sistema hay una interacción permanente y a veces caótica en-tre las partes, que exige de tiempo para el diálo-go y para la planeación de una visión conjunta a largo plazo que realmente impacte la vida de la gente. En este sentido, es preciso trascender la noción de las metodologías como libros de rece-tas y entenderlas como guías que ofrecen cono-cimientos y herramientas que pueden aportar en el fortalecimiento de los modos de planear y de hacer institucionales.

Por supuesto, que la superación de estos obstá-culos, necesita como condición básica de la pro-pia cooperación, entendida como un instrumento para lograr la coordinación interinstitucional e in-teractoral, que conduzca al logro de los objetivos comunes y estratégicos del desarrollo. El desafío es entonces, no sólo en el plano del mejoramien-to de los procesos y herramientas que ofrecen las metodologías de gestión por resultados; se requieren cambios más profundos en la cultura institucional, sobre la forma en que se concibe y se planea el desarrollo.

metodológicamente y aún son pocos los ejem-plos sistematizados de proyectos desarrollados participativamente, donde los actores alcanzan niveles de decisión y acción.

En la vida cotidiana de los proyectos, la partici-pación parece reducirse a talleres informativos y extensas discusiones, que evitan la reflexión po-lítica, particularmente de quienes están en des-ventaja y además ponen de manifiesto la poca formación, aún instrumental, de las herramientas que motivan a actitudes participativas.

La misma situación se aplica a los análisis de géne-ro, donantes y socios locales, ratifican la necesi-dad de una formación conceptual y metodológica para llevar a la práctica éste enfoque tanto en la formulación como en la implementación de los proyectos.

• La idea del planificador como un inventor y escritor de proyectos. Aún cuando las pro-puestas de proyectos son presentadas en forma-tos específicos de cada agencia de cooperación, la redacción definitiva del proyecto es una narra-ción sucinta y coherente con la información arro-jada de las fases de programación, identificación y formulación. Cuando las metodologías sólo res-ponden a formatos, matrices o marcos lógicos, se pierde la posibilidad de aprender.

El planificador y/o formulador es sobre todo un investigador, un analista del desarrollo, un obser-vador, un facilitador, un profesional con una pos-tura ética y un respeto genuino por los valores, habilidades y necesidades de otros, particular-mente quienes están en desventaja.

Se dota de conocimientos y herramientas tanto para leer e interpretar el contexto, como para construir con los actores los objetivos comunes.

A través de la experiencia práctica en el traba-jo de campo con otros actores, el planificador aprende y desarrolla habilidades y actitudes para

duzca a propuestas de desarrollo con mayores po-sibilidades técnicas de afectar positivamente la vida de los más vulnerables, es necesario superar algunos obstáculos desde el punto de vista metodológico, tales como:

• La visión parcial sobre el Enfoque del Marco Lógico como un formato de presentación de propuestas exigido por la cooperación inter-nacional. La aplicación sistemática e integral de los métodos de planificación de proyectos, com-binada con procesos creativos y participativos y acompañada de una facilitación y moderación profesional, puede ayudar a mejorar la calidad y por lo tanto la pertinencia: respuesta del pro-yecto a las necesidades del grupo meta; eficacia: logro de los objetivos por el compromiso de los actores y sostenibilidad: apropiación y continua-ción del proyecto por los beneficiarios, una vez retirada la ayuda externa.

• La capacitación instrumental para la formu-lación de proyectos. Es condición necesaria que el planificador se forme sobre los aspectos del desarrollo, que luego le permitan afrontar la discusión política que encierra “el modo de ha-cer”. La comprensión de los objetivos políticos y de las lógicas institucionales sobre los que se fundamentan las metodologías, necesita de una formación teórica y política sobre el desarrollo, que precede a la instrucción metodológica y fa-culta al formulador para interpretar el contexto social, cultural, político, económico y ambiental en el que surgen los proyectos.

• La concepción de la planificación participa-tiva como una herramienta teórica. Sin ex-cepción alguna los manuales de las agencias iden-tifican teóricamente la planificación participativa como un principio político, sin el cual es impo-sible garantizar la pertinencia, eficacia y sosteni-bilidad del proyecto. Sin embargo, este aspecto sigue siendo tratado como un apéndice de los manuales, son escasos los documentos dedica-dos a la explicación de la participación política y

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 154 Página 155Conclusiones y bibliografía

Alemania

(GTZ)AgenciaAlemanadeCoopera-ciónTécnica

GTZDeutscheGesellschaftfürTech-nischeZusammenarbeit

- Planificación de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP). Deutsche Gesellschaft fürTechnischeZusammenarbeit–GTZ.GmbH,Eschborn.1998

-CapacityWorksElmodelodegestióndelaGTZparaeldesarrollosostenible.DeutscheGesellschaftfürTechnischeZusammenarbeit–GTZ.GmbH,Eschborn.2007

- Pautas para ofertas de capacitación según AURA. 9/2003. Deutsche Gesellschaft fürTechnischeZusammenarbeit–GTZ.GmbH,Eschborn.

Japón

JICAAgenciadeCooperaciónInter-nacionaldeJapón

-ManejodelCiclodelProyecto(PCM).EncargadoporJICAaAGCI:AgenciadeCoope-raciónInternacionaldeChile.

-LineamientosdeJICAparalaevaluacióndeproyectos.MétodosPrácticosparalaEvalua-cióndeProyectos.OficinadeEvaluación,DepartamentodePlaneaciónyCoordinación,AgenciadeCooperaciónInternacionaldeJapón.2004

España

MAEMinisteriodeAsuntosExteriores

-Metodologíadeevaluacióndelacooperaciónespañola.España.MinisteriodeAsuntosExteriores.SecretariadeEstadoparalaCooperaciónInternacionalyparaIberoamérica.1998.

-Gestióndeproyectosde la cooperaciónespañola,MinisteriodeAsuntosExteriores.SecretariadeEstadoparalaCooperaciónInternacionalyparaIberoamérica.2001.

-Guíaprácticaparalaintegracióndelaigualdadentremujeresyhombresenlosproyectosde laCooperaciónEspañola. Ministerio deAsuntos Exteriores, Secretaría deEstadoparalaCooperaciónInternacionalyparaIberoamérica.2004

NacionesUnidas

FAO Organización de las Na-cionesUnidasparalaAgricultu-raylaAlimentación

PNUDProgramadelasNacionesUni-dasparaelDesarrollo

OPSOrganizaciónPanamericanadelaSalud

CEPALComisión Económica paraAméricaLatinayelCaribe,

ILPESInstitutoLatinoamericanoydelCaribedePlanificaciónEconó-micaySocial

-Guíasectorial:Gestióndelciclodeproyectos.OrganizacióndelasNacionesUnidasparalaAgriculturaylaAlimentaciónFAO.ProgramadeAnálisisSocioeconómicoydeGénero–ASEG.2002.

-Manualparaelniveldecampo.OrganizacióndelasNacionesUnidasparalaAgriculturaylaAlimentación–FAO.ProgramadeAnálisisSocioeconómicoydeGénero–ASEG.2001

-ManualdeSeguimientoyEvaluacióndeResultados.ProgramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollo.2002

-Manualpara la transversalidaddegéneroeneldesarrollo.Programade lasNacionesUnidasparaelDesarrollo–PNUD.2002

-ManualparaelDiseñodeProyectosdeSalud,OrganizaciónPanamericanadelaSalud–OPS.2005

-MetodologíadelMarcoLógicopara laplanificación,elseguimientoy laevaluacióndeproyectos yprogramas.ComisiónEconómicaparaAméricaLatina yelCaribe–CE-PAL.InstitutoLatinoamericanoydelCaribedePlanificaciónEconómicaySocial–ILPES.2005.

Noruega

(NORAD)Agencia Noruega para la Co-operaciónyelDesarrollo

NORAD: Norwegian AgencyforDevelopmentCooperation

- The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planningFourthedition,NorwegianAgencyforDevelopmentCooperation–NORAD.1999

- Development Cooperation Manual. Norway. Norwegian Ministry of Foreign Affairs.NorwegianAgencyforDevelopmentCooperation–NORAD.2005

Bibliografía

Autor Documentosconsultados

Suecia

ASDIAgenciaSuecadeCooperaciónInternacionalparaelDesarrollo

SIDASwedish Internacional Develo-pmentCooperationAgency

-UnresumendelateoríaquesustentaelMétododeMarcoLógico.AgenciaSuecadeCooperaciónInternacionalparaelDesarrollo–ASDI.2005

-Sidaatwork–AManualonContributionManagement.SwedishInternacionalDevelo-pmentCooperationAgency–SIDA.November.2005

BIDBanco Interamericano de De-sarrollo

-MarcoLógico.BID.-Ciclodeproyectos.http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4

BMBancoMundial

TheWorldBank

- Planificación y gestión orientada a resultados en VIH/sida manual, Washington, DC.2007

-VocesdelospobresdeColombia:Fortaleciendoformasdeganarselavida,lasfamiliasylascomunidades.2004

-www.bancomundial.orglinkproyectosyoperaciones,Ciclodelproyecto-TheLogframeHandbook.Alogicalframework.ApproachtoProjectCycleManagement,

WashingtonDC.

Canadá

(CIDA)(Agencia internacional de Co-operacióncanadiense)

CIDACandian Internacional Develo-pmentAgency

-RBMHandbookdevelopingresultschains:thebasicsofRBMasappliedto100projectexamples.CanadianInternacionalDevelopmentAgency–CIDA.2000.

Colombia -Manualdeformulacióndeproyectosdecooperacióninternacional.AcciónSocialAgen-ciaPresidencialparalaAcciónSocialylaCooperaciónInternacional,Bogotá.2006

CEComisiónEuropea

ECEuropeanComision

-ManualdeGestióndelCiclodeProyecto.ComisiónEuropea,OficinadeCooperaciónEuropeAid.2001

-GuíadeGestióndelCiclodeProyecto,ComisiónEuropea.2002-AidDeliveryMethods.V.1. Proyect cyclemanagement guidelines: suporting effective

implementationoftheECExternalAssistence.EuropeanComision,2004.-Guíaparalaintegracióndelaigualdaddegéneroenlacooperaciónaldesarrollodela

ComisiónEuropea.ComisiónEuropea.2004.-HerramientasdeEvaluación.verTextosporAgenciadelaCE.

http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm:

ReinoUnido

(DFID)(Departamento de Coopera-ciónInternacional)

Department for InternationalDevelopment

-Toolsfordevelopment:Ahandbookforthoseengagedindevelopmentactivity.Depart-mentforInternationalDevelopment–DFID.2002

Formulación de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientasPágina 156

Esta obra se terminó de imprimir en D´Vinni, Bogotá, mayo de 2009.

Impreso en Colombia.

OCDE -Glosariosobrelosprincipalestérminossobreevaluaciónygestiónbasadaenresultados,OCDE,2002

EstadosUnidos

(USAID)Agencia Internacional de De-sarrollo de Estados Unidos deAmérica

USAIDU.S. Agency for InternationalDevelopment

-Functionalseries200,IntroductiontoProgrammingPolicyADS200,Planning.–USAID.2004

-Functionalseries201,ProgrammingPolicyPlanningADS201,Planning–USAID.2004- Functional series 202, Programming Policy Achieving ADS 2002, Planning –USAID.

2004-Functionalseries203,ProgrammingPolicyAssessingandLearningADS203,Assessing

andLearning–USAID.2004- Selecting Performance Indicators –USAID, Performance Monitoring and Evaluation,

1996,Number5y6.IracarpetaEstadosUnidos,TIPS