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ESTABLECIMIENTO DE METODOLOGÍAS, HERRAMIENTAS Y BUENAS
PRÁCTICAS PARA LA FORMULACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DE
PROYECTOS AMBIENTALES EN LA RECUPERADORA YÁÑEZ GARCÍA.
KATHERINE DALLANA MESA JIMÉNEZ
RODRIGO ASCANIO MANTILLA
LUIS CARLOS CARVAJALINO RODRÍGUEZ
UNIVERSIDAD DE SANTANDER “UDES” – CAMPUS CUCUTA
DIVISION DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
SAN JOSE DE CUCUTA
2019
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ESTABLECIMIENTO DE METODOLOGÍAS, HERRAMIENTAS Y BUENAS
PRÁCTICAS PARA LA FORMULACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DE
PROYECTOS AMBIENTALES EN LA RECUPERADORA YÁÑEZ GARCÍA.
KATHERINE DALLANA MESA JIMÉNEZ COD: 18762011
RODRIGO ASCANIO MANTILLA COD: 17761019
LUIS CARLOS CARVAJALINO RODRÍGUEZ COD: 18762024
Proyecto presentado como requisito para obtener el
título de Especialista en Administración de Proyectos
DIRECTOR DEL PROYECTO
ALBERTO CESAR REDONDO SALAS
UNIVERSIDAD DE SANTANDER “UDES” – CAMPUS CUCUTA
DIVISION DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
SAN JOSE DE CUCUTA
2019
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ADVERTENCIA
Los autores, KATHERINE DALLANA MESA JIMÉNEZ, RODRIGO ASCANIO
MANTILLA y LUIS CARLOS CARVAJALINO RODRÍGUEZ, autorizamos a la
UNIVERSIDAD DE SANTANDER la reproducción total o parcial de este documento con la
debida cita de reconocimiento de la autoría y cedemos a la misma Universidad los derechos
patrimoniales con fines de investigación, docencia e institucionales, consagrado en el artículo 72
de la Ley 23 de 1982 y las normas que lo instituyan o modifiquen.
(Artículo 4º, Acuerdo 0066 de 2003)
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AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por guiarnos en este camino, a nuestras familias por apoyarnos estar
siempre a nuestro lado y a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyeron en
nuestro desarrollo profesional y el de este proyecto.
10
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a Dios, a nuestros padres, hermanos, familiares y amigos que nos
apoyaron e impulsaron para seguir creciendo profesionalmente.
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Título: ESTABLECIMIENTO DE METODOLOGÍAS, HERRAMIENTAS Y BUENAS
PRÁCTICAS PARA LA FORMULACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DE
PROYECTOS AMBIENTALES EN LA RECUPERADORA YÁÑEZ GARCÍA.
Autores
KATHERINE DALLANA MESA JIMÉNEZ
RODRIGO ASCANIO MANTILLA
LUIS CARLOS CARVAJALINO RODRÍGUEZ
Director del Proyecto
ALBERTO CESAR REDONDO SALAS
Línea de investigación
IMPACTO AMBIENTAL
Palabras claves: Contaminación, disposición final, extrusión, impacto ambiental, manejo
integral de residuos sólidos, planta de manejo integral, reutilizar, reciclar, residuos
biodegradables, residuos orgánicos e inorgánicos, peligrosos, sólidos, el desecho.
Resumen
La investigación realizada como especialización se ejecutó la utilización de buenas prácticas en la
formulación, administración y evaluación de proyectos, que hoy en día, se ha convertido en una
necesidad de vital importancia para las compañías que buscan optimizar sus procesos con la idea
de alcanzar de forma eficiente y eficaz los objetivos del negocio planteados en sus planes
estratégicos. Esto ha generado que la administración de proyectos se popularizara durante los
últimos años teniendo en cuenta que los resultados de la aplicación de buenas prácticas han
permitido a compañías de todo tipo optimizar sus recursos y mejorar sus procesos internos
estableciendo políticas y lineamientos que además les ayudan a crecer de forma estable y
progresivamente dentro del mercado al reducir sus niveles de fracaso al máximo.
12
La recuperadora Yáñez García es una empresa constituida en el año 2002 con el compromiso de
ayudar al medio ambiente a través de la recuperación de material reciclable en las fuentes
primarias y secundarias con el objetivo de convertirlos en materias prima e introducirlos
nuevamente en la cadena productiva siendo proveedores de empresas de transformación de dicho
material. Durante los últimos años la empresa ha accedido a proyectos de responsabilidad social,
promoción de políticas ambientales, clasificación de residuos, entre otros, creando así una nueva
línea de negocio dentro de la compañía; con el tiempo se ha identificado que esta nueva estrategia
de negocio puede llegar a convertirse en uno de los pilares de crecimiento de la compañía por lo
que se busca suplir las falencias que posee y que le ha llevado a perder oportunidades para seguir
creciendo dentro de la región.
13
Title: ESTABLISHMENT OF METHODOLOGIES, TOOLS AND GOOD PRACTICES FOR
THE FORMULATION, ADMINISTRATION AND EVALUATION OF ENVIRONMENTAL
PROJECTS IN THE RECOVERY YÁÑEZ GARCÍA.
Authors
KATHERINE DALLANA MESA JIMÉNEZ
RODRIGO ASCANIO MANTILLA
LUIS CARLOS CARVAJALINO RODRÍGUEZ
Project Director
ALBERTO CESAR ROUND ROOMS
Research Line
ENVIRONMENTAL IMPACT
Keywords: Pollution, final disposal, extrusion, environmental impact, integral solid waste
management, integral management plant, reuse, recycle, biodegradable waste, organic and
inorganic waste, hazardous, solid, waste.
Abstract
The research carried out as a specialization was executed using good practices in the formulation,
administration and evaluation of projects, which today has become a vital necessity for
companies that seek to optimize their processes with the idea of achieving efficiently and
effectively the business objectives set out in its strategic plans. This has resulted in project
management becoming popular in recent years, taking into account that the results of the
application of good practices have allowed companies of all types to optimize their resources and
improve their internal processes by establishing policies and guidelines that also help them grow
steadily and progressively within the market by reducing its failure levels to the maximum.
14
The recovery company Yáñez García is a company established in 2002 with the commitment to
help the environment through the recovery of recyclable material in primary and secondary
sources with the aim of converting them into raw materials and introducing them back into the
production chain being Transformation company suppliers of said material. During the last years
the company has agreed to projects of social responsibility, promotion of environmental policies,
classification of waste, among others, thus creating a new line of business within the company;
Over time it has been identified that this new business strategy may become one of the company's
pillars of growth, so it seeks to replace the weaknesses it has and that has led to losing
opportunities to continue growing within the region.
15
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 22
1. EL PROBLEMA ....................................................................................................................... 23
1.1 Planteamiento del Problema .................................................................................................... 23
1.2 Justificación ............................................................................................................................. 24
1.3 Objetivos del Proyecto ............................................................................................................ 25
1.3.1 Objetivo general ................................................................................................................... 25
1.3.2 Objetivos específicos ............................................................................................................ 25
2. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................................... 26
2.1 Marco Institucional ................................................................................................................. 26
2.1.1 Misión ................................................................................................................................... 26
2.1.2 Visión ................................................................................................................................... 26
2.1.3 Principios corporativos ......................................................................................................... 26
2.1 Antecedentes ........................................................................................................................... 27
2.2 Marco Teórico ......................................................................................................................... 27
2.2.1 Teoría de administración de proyectos ................................................................................. 27
2.2.1.1 Proyecto ............................................................................................................................. 27
2.2.1.2 Administración de Proyectos ............................................................................................ 29
2.2.1.3 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................................................. 30
2.2.1.4 Procesos en la Administración de Proyectos ..................................................................... 31
2.2.1.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ............................................ 34
2.3 Marco Conceptual ................................................................................................................... 37
2.4 Marco Legal ............................................................................................................................ 43
3. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................... 53
3.1 Fuentes de información ........................................................................................................... 53
3.2 Fuentes Primarias .................................................................................................................... 53
16
3.3 Fuentes Secundarias ................................................................................................................ 54
4. DESARROLLO ........................................................................................................................ 55
4.1 Caracterizar del Estado Actual de la Formulación, Administración y Evaluación de Proyectos
Ambientales ................................................................................................................................... 55
4.1.1 Construir el Estado del Arte de Proyectos Ambientales Orientados al Reciclaje de la
Recuperadora Yáñez García. ......................................................................................................... 55
4.1.2 Determinar el Comportamiento de la Administración de los Proyectos .............................. 55
4.1.3 Identificar las Herramientas Utilizadas para la Formulación, Administración, Seguimiento y
Evaluación de los Proyectos .......................................................................................................... 55
4.1.4 Identificar el comportamiento en la evaluación de los requisitos y su incidencia en la
formulación de nuevos proyectos .................................................................................................. 59
4.2 Diseño de la Metodología para Estructuración de los Proyectos Formulados por la Empresa60
4.2.1 Elementos de Estructuración asociados con el Enfoque Metodológico ............................... 60
4.2.2 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Integración ........................... 63
4.2.3 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión del Alcance ................................... 64
4.2.4 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión del Cronograma ............................ 65
4.2.5 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Costos ................................. 66
4.2.6 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Calidad ................................. 67
4.2.7 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Recursos ............................. 68
4.2.8 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de las Comunicaciones ................. 70
4.2.9 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Riesgos ............................... 71
4.2.10 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de las Adquisiciones ................... 72
4.2.11 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Interesados ........................ 74
4.3 Diseño de Metodología para la Utilización de Buenas Prácticas en la Administración de
Proyectos ....................................................................................................................................... 75
4.3.1 Plantillas para la Gestión de la Integración .......................................................................... 75
4.3.1.1 Plantilla para Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto ....................................... 76
4.3.1.2 Plantilla para Control Integrado de Cambios .................................................................... 78
4.3.1.3 Plantilla para Gestión de Lecciones Aprendidas ............................................................... 79
4.3.1.4 Plantilla para Informe de Aprobación Final del Proyecto ................................................. 81
17
4.3.2 Plantillas para la Gestión del Alcance .................................................................................. 82
4.3.2.1 Matriz de Recopilación de Requisitos ............................................................................... 82
4.3.2.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos ................................................................................ 83
4.3.2.3 Plantilla de Enunciado del Alcance del Proyecto .............................................................. 84
4.3.2.4. Plantilla de Caracterización de Criterios de Aceptación .................................................. 85
4.3.2.5. Plantilla de Diccionario de la EDT .................................................................................. 86
4.3.3 Plantillas para la Gestión del Cronograma ........................................................................... 87
4.3.3.1 Plantillas para la Lista de Actividades .............................................................................. 87
4.3.3.2 Plantillas para Desarrollar el Cronograma ........................................................................ 88
4.3.4 Plantillas para la Gestión de los Costos ............................................................................... 89
4.3.4.1 Plantillas para Caracterización y Costeo de Recursos ...................................................... 89
4.3.4.2 Plantillas para Análisis de Precios Unitarios..................................................................... 89
4.3.4.3 Plantillas para Resumen de Costos por Actividades ......................................................... 91
4.3.4.4 Plantillas para Requisitos de Financiamiento del Proyecto .............................................. 91
4.3.4.5 Plantilla para el Monitoreo y Control de Costos por Actividades ..................................... 93
4.3.4.6 Plantilla para la Estimación del Costo Presupuestado por Fases ...................................... 94
4.3.5 Plantillas para la Gestión de la Calidad ................................................................................ 95
4.3.5.1 Plantilla para la Estándares de Calidad Aplicables al Proyecto ........................................ 95
4.3.5.2 Plantilla para la Directrices de la Política de Calidad ....................................................... 95
4.3.5.3 Plantilla para Roles y Responsabilidades en los Procesos de Calidad .............................. 96
4.3.5.4 Plantilla para el Aseguramiento de la Calidad .................................................................. 97
4.3.5.5 Plantilla para Identificación de Métodos de Aseguramiento y Control ............................ 98
4.3.6 Plantillas para la Gestión de los Recursos ............................................................................ 98
4.3.6.1 Plantilla para Descriptivos de Cargos ............................................................................... 99
4.3.6.2 Plantillas para la Matriz de Asignación de Responsabilidades ....................................... 100
4.3.6.3 Aspectos para la Evaluación del Desempeño .................................................................. 100
4.3.7 Plantillas para la Gestión de las Comunicaciones .............................................................. 102
4.3.7.1 Plantillas para Actas de Reuniones ................................................................................. 102
4.3.8 Plantillas para la Gestión de los Riesgos ............................................................................ 104
4.3.8.1 Plantillas para la Clasificación de Riesgos ...................................................................... 104
4.3.8.2 Plantilla para Identificación de Riesgos .......................................................................... 105
18
4.3.8.3 Valores de Referencia para Evaluación de Riesgos del Proyecto ................................... 106
4.3.8.4 Plantilla para Evaluación Probabilidad Impacto de los Riesgos del Proyecto ................ 107
4.3.8.5 Plantilla para Plan de Respuesta a los Riesgos ............................................................... 108
4.3.8.6 Plantilla para Implementación de Respuesta a los Riesgos ............................................. 109
4.3.9 Plantillas para la Gestión de las Adquisiciones .................................................................. 110
4.3.9.1 Plantillas para Decisión de Hacer-Comprar .................................................................... 110
4.3.9.2 Plantilla para Identificación de Bienes y Servicios a Adquirir ....................................... 110
4.3.9.3 Plantilla de Aspectos a Incluir en los Contratos .............................................................. 111
4.3.9.4. Plantilla para Contrato con Proveedores ........................................................................ 112
4.3.10 Plantillas para la Gestión de Interesados .......................................................................... 114
4.3.10.1 Plantilla para Identificación de Interesados .................................................................. 114
4.3.10.2 Plantilla para Identificación del Nivel de Compromiso de los Interesados .................. 115
4.3.10.3 Plantilla de Referencia para Valores de Matriz de Poder/ Interés ................................. 115
4.3.10.4 Plantilla de Identificación de Estrategias de Involucramiento de Interesados .............. 116
5. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 117
6. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 119
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 120
19
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Contexto de Iniciación del Proyecto. Fuente: (PMI, 2017, p. 8) .................................... 28
Figura 2. Contexto de Dirección de Proyectos. Fuente: (Lledó, 2017, p.23) ................................. 29
Figura 3. Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto. Fuente: (PMI, 2017, p. 18) ............................. 30
Figura 4. Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos. Fuente: (PMI, 2017, p. 25) .... 33
Figura 5. Interrelación entre Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos ..................... 36
20
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Matriz Seguimiento de Costos ......................................................................................... 56
Tabla 2. Formato acta de cierre ...................................................................................................... 57
Tabla 3. Evaluación de Requisitos Recuperadora Yáñez Garcia ................................................... 59
Tabla 4. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Integración ....................... 61
Tabla 5. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Integración ....................... 63
Tabla 6. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión del Alcance ............................... 64
Tabla 7. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión del Cronograma ........................ 65
Tabla 8. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Costos ............................. 66
Tabla 9. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Calidad ............................. 67
Tabla 10. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Recursos ....................... 69
Tabla 11. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de las Comunicaciones ........... 70
Tabla 12. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Riesgos ......................... 71
Tabla 13. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de las Adquisiciones ............... 73
Tabla 14. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Interesados ................... 74
21
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
Guía del PMBOK®: Project Management Body of Knowledge (Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos)
PMI: Project Management Institute
PMP: Project Management Professional (Profesional de la Dirección de
Proyectos)
SGC: Sistemas de Gestión de Calidad
22
INTRODUCCIÓN
La realidad de las organizaciones contemporáneas pone en evidencia una marcada tendencia de
consolidación de estructuras organizacionales proyectizadas, que permitan hacer frente a los
desafíos del despliegue estratégico de la empresa, superando los desafíos propios de entornos
altamente inestables. En este orden de ideas, una organización que enfoque su quehacer hacia el
desarrollo de proyectos, deberá orientar esfuerzos organizacionales que le permitan consolidar
una cultura de administración de proyectos que permee la totalidad de áreas y procesos
corporativos.
El presente proyecto propone el establecimiento de metodologías, herramientas y buenas
prácticas para la formulación, administración y evaluación de proyectos ambientales en la
empresa Recuperadora Yáñez García, una organización dedicada a la recuperación de residuos
reciclables, con altos estándares de calidad, satisfaciendo las necesidades sociales y
empresariales.
El abordaje de la situación problémica identificada, se plantea desde tres frentes de trabajo:
inicialmente, una caracterización del estado actual de la formulación, administración y evaluación
de los proyectos en la Recuperadora Yáñez García, seguidamente, el diseño de la metodología
para estructuración de los proyectos formulados por la empresa, para finalmente proponer el
diseño de una metodología para la utilización de buenas prácticas en la administración de
proyectos con base en la sexta edición de la Guía del PMBOK del Project Management Institute.
23
1. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
La recuperadora Yáñez García, es una empresa dedicada a la recolección de material reciclable y
la formulación, ejecución de proyectos ambientales de responsabilidad social; Actualmente la
empresa posee problemas en la formulación, administración y planeación de los proyectos debido
a la ineficiencia en la gestión del área de proyectos, esto ha ocasionado problemas en el
monitoreo, los tiempos de entregas y sobrecostos. Lo cual conlleva a que la empresa presente
inconvenientes internos como con sus socios comerciales al igual que baja su crecimiento en el
mercado disminuyendo así la competitividad de la empresa.
La recuperadora Yáñez García, por medio de sus administrativos comprende la necesidad de
mejorar sus procesos en el área de proyectos que les permita monitorear correctamente sus
actividades, mejorar la planeación, la administración y la evaluación de los mismos, esto con el
objeto optimizar los costos operacionales, tiempos de ejecución y mejorar la competitividad de la
empresa.
La inexistencia de políticas claras para la formulación y administración y de los proyectos afectan
a los empleados relacionados directamente con proyectos, teniendo en cuenta que su trabajo se
hace más dispendioso al no tener una línea clara de lo que se debe seguir; sin embargo, tienen la
disposición mejorar la forma en que desempeñan sus actividades aportando información
necesaria para establecer la situación actual y determinar las principales necesidades que se deben
solucionar.
El mejoramiento de los procesos orientados al área de proyectos se convertirá en una gran
oportunidad para la empresa al poder cumplir con tiempos de convocatorias que le permitan
acceder a nuevos y mejores negocios.
24
1.2 Justificación
La utilización de buenas prácticas en la formulación, administración y evaluación de proyectos se
ha convertido, hoy en día, en una necesidad de vital importancia para las compañías que buscan
optimizar sus procesos con la idea de alcanzar de forma eficiente y eficaz los objetivos del
negocio planteados en sus planes estratégicos. Esto ha generado que la administración de
proyectos se popularizara durante los últimos años teniendo en cuenta que los resultados de la
aplicación de buenas prácticas han permitido a compañías de todo tipo optimizar sus recursos y
mejorar sus procesos internos estableciendo políticas y lineamientos que además les ayudan a
crecer de forma estable y progresivamente dentro del mercado al reducir sus niveles de fracaso al
máximo.
La recuperadora Yáñez García es una empresa constituida en el año 2002 con el compromiso de
ayudar al medio ambiente a través de la recuperación de material reciclable en las fuentes
primarias y secundarias con el objetivo de convertirlos en materias prima e introducirlos
nuevamente en la cadena productiva siendo proveedores de empresas de transformación de dicho
material. Durante los últimos años la empresa ha accedido a proyectos de responsabilidad social,
promoción de políticas ambientales, clasificación de residuos, entre otros, creando así una nueva
línea de negocio dentro de la compañía; con el tiempo se ha identificado que esta nueva estrategia
de negocio puede llegar a convertirse en uno de los pilares de crecimiento de la compañía por lo
que se busca suplir las falencias que posee y que le ha llevado a perder oportunidades para seguir
creciendo dentro de la región.
Es por eso que hacer una intervención en la recuperadora Yáñez García para mejorar sus procesos
en la formulación, administración y evaluación de proyectos permitirá que la empresa mejore su
competitividad a través del seguimiento de buenas prácticas establecidas a partir de una
caracterización inicial realizada con el objetivo de conocer el estado actual de las actividades
relacionadas al área de proyectos dentro de la compañía; A partir de los resultados del análisis se
establecieron herramientas y formatos basados en las buenas prácticas de la guía PMBOK® que
permita optimizar los procesos de formulación y administración de proyectos; el desarrollo de
este trabajo nos permitió además explorar nuestras capacidades y conocimientos adquiridos
durante la especialización.
25
1.3 Objetivos del Proyecto
1.3.1 Objetivo general
Mejorar la formulación y la administración de proyectos en la Recuperadora Yáñez García a
través de metodologías y el establecimiento de herramientas y buenas prácticas.
1.3.2 Objetivos específicos
a) Caracterización del estado actual de la formulación, administración y evaluación de
los proyectos en la Recuperadora Yáñez García.
b) Diseño de la metodología para estructuración de los proyectos formulados por la
empresa.
c) Diseño de metodología para la utilización de buenas prácticas en la administración de
proyectos.
26
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Marco Institucional
2.1.1 Misión
La recuperadora Yáñez García es una empresa dedicada a la recuperación de residuos reciclables,
con altos estándares de calidad, satisfaciendo las necesidades sociales y empresariales. Por lo
cual, hacemos parte activa del engranaje de la economía sostenible a nivel regional y nacional.
2.1.2 Visión
La recuperadora Yáñez García será una de las empresas líderes en los procesos de recuperación
de material reciclable en la región al 2022, a través del fortalecimiento de los programas de
reciclaje, ejerciendo su liderazgo, en la promulgación y aplicación en las organizaciones,
incentivando la conciencia ambiental.
2.1.3 Principios corporativos
Compromiso: La Recuperadora Yáñez García reconoce la problemática ambiental, es
por esto que trabaja en el ámbito de la recolección de residuos, de forma constante y
disciplinada.
Responsabilidad: La Recuperadora Yáñez García ejecuta sus actividades con la
mayor diligencia para cumplir con las obligaciones adquiridas en el marco de las leyes
ambientales vigentes.
Liderazgo: La empresa busca liderar los procesos de recuperación entre las empresas
mostrando la importancia del reciclaje en el desarrollo sostenible de las mismas.
Calidad: Como parte del compromiso ambiental, la empresa busca entregar el
material de la mejor forma posible a las organizaciones dedicadas a su transformación
y retorno al mercado productivo.
27
Sostenibilidad: Como una empresa del sector ambiental, la Recuperadora Yáñez
García busca realizar sus procesos enmarcados dentro del compromiso de la
utilización de recursos renovables, así como la búsqueda de innovaciones para el
mercado.
2.1 Antecedentes
La Recuperadora Yáñez García, es una empresa creada en el año 2002, que ha logrado
mantenerse en el mercado a través durante los últimos diecisiete años enfocados en el
cumplimiento de su objeto social: la recolección de material reciclable y la formulación,
ejecución de proyectos ambientales de responsabilidad social. Sin embargo la empresa ha
presentado inconvenientes en el desarrollo de sus objetivos de negocio, debido a falencias a la
hora de presentar propuestas y proyectos en convocatorias locales y regionales lo que les impide
acceder a nuevas oportunidades de negocio esto debido a que no existen políticas claras y
responsables asignados para el seguimiento de las oportunidades y la generación de las
propuestas; de igual forma la recuperadora no tiene una efectiva planeación al momento de
ejecutar sus proyectos de planeación en la administración, ejecución y evaluación de los
proyectos, incrementando los riesgos de pérdida de confianza, incumplimiento de tiempos y falta
de nuevos negocios que le permitan crecer.
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Teoría de administración de proyectos
2.2.1.1 Proyecto
De acuerdo con la Guía del PMBOK (PMI, 2017), “un proyecto es un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (p. 4). Esto quiere decir que tiene
un principio y un fin determinados, y el hecho de que su naturaleza sea temporal no implica que
su ejecución se limite a un período de tiempo corto. Asimismo, Torres, Z. y Torres, H. definen a
un proyecto como aquella idea presente que en un futuro se materializará, la cual conseguirá los
resultados y objetivos anhelados (2014).
28
Independientemente de su duración, un proyecto se realiza para cumplir objetivos establecidos
previamente, los que se alcanzan mediante la producción de uno o más entregables que pueden
ser tangibles o intangibles. Cabe señalar que un proyecto tiene un patrocinador o cliente. El
patrocinador o cliente es el ente que proporciona los fondos necesarios, especialmente los
recursos financieros, para realizar el proyecto, la cual puede ser una persona natural, organización
o sociedad (Guido y Clements, 2012).
Los proyectos propician el cambio en las organizaciones (PMI, 2017, p. 6). Es decir, cuando se
cumplen los objetivos de los proyectos, las organizaciones cambian de un estado actual a uno
futuro haciendo posible la obtención de diversos beneficios cuantificables.
El entorno de las organizaciones es cambiante; por ello, los líderes de las organizaciones
desarrollan proyectos en respuesta al entorno (PMI, 2017, p. 8), tal como se ilustra en la Figura 1.
Figura 1. Contexto de Iniciación del Proyecto. Fuente: (PMI, 2017, p. 8)
De acuerdo con Gido y Clements (2012), un proyecto asume un grado de incertidumbre debido a
que su planificación se realiza en base a lo esperado, lo cual se plasma en supuestos y
estimaciones. Durante la realización del proyecto, los supuestos y estimaciones pueden cambiar,
afectando el cumplimiento de los objetivos propuestos.
29
2.2.1.2 Administración de Proyectos
La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de competencias a la ejecución de
actividades del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo (PMI, 2017, p. 10). La
aplicación de los procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre en la
administración de proyectos, permite el cumplimiento de las metas trazadas y contribuye al
desempeño de una gestión eficaz y eficiente.
En una organización, los proyectos se pueden dirigir en tres ámbitos: Primero, como un proyecto
independiente de la organización; segundo, en un programa como un conjunto de proyectos
afines; o en un portafolio (PMI, 2017, p. 11). Los proyectos están incluidos dentro de un contexto
más amplio debido a que los proyectos, programas o portafolios están alineados con el plan
estratégico de la organización; esto facilita la gestión y éxito de los mismos (Lledó, 2017) (Ver
Figura 2).
Figura 2. Contexto de Dirección de Proyectos. Fuente: (Lledó, 2017, p.23)
El director del proyecto juega un rol crítico en el liderazgo de un equipo de proyecto a fin de
alcanzar los objetivos del proyecto (PMI, 2017). Cabe mencionar que este rol es diferente al de
un gerente funcional o un gerente de operaciones, ya que la dedicación de estos solamente se
enfoca en una unidad funcional o área determinada.
30
2.2.1.3 Ciclo de vida de un proyecto
Un proyecto tiene un ciclo de vida, el cual está conformado por una serie de fases por las que
atraviesa un proyecto desde el principio hasta su fin (PMI, 2017, p. 19). Cabe mencionar que
estas fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas, pero son parte de todo proyecto
independientemente de la naturaleza del mismo.
Una fase se define como el conjunto de actividades del proyecto, las cuales se relacionan de
manera lógica, y culmina con uno o más entregables (PMI, 2017, p. 20). Estas fases se ilustran en
la Figura 3.
Figura 3. Fases del Ciclo de Vida de un Proyecto. Fuente: (PMI, 2017, p. 18)
Inicio del proyecto: Es la fase de la concepción y desarrollo de una idea sobre una
perspectiva, la cual puede ser un problema o necesidad (Torres, Z. y Torres, H. 2014).
Organización y preparación: Es la fase en el cual se decide previamente; es decir, antes de
ejecutar las acciones del proyecto. Es importante esta fase cuando el estado futuro
anhelado requiere un conjunto de decisiones interrelacionadas (Torres, Z. y Torres, H.
2014).
Ejecución del trabajo: Es la fase en que se llevan a cabo las actividades y tareas que
previamente se planearon, con miras a que el proyecto pase de idea o deseo a objeto real
(Torres, Z. y Torres, H. 2014).
Monitoreo y control: Es el conjunto de acciones orientadas hacia el seguimiento y
evaluación de cada fase del proyecto, las cuales deben realizarse de acuerdo a lo
planificado (Torres, Z. y Torres, H. 2014).
31
Cierre del proyecto: Es la fase que abarca la conclusión de las actividades, compromisos y
relaciones; asimismo, se incluye las lecciones aprendidas producto del proyecto que serán
importantes incorporar en futuros proyectos (Torres, Z. y Torres, H. 2014).
Es importante no confundir el ciclo de vida de un proyecto con el ciclo de vida de un producto
(que podría ser objeto de un proyecto), ya que este último está referido al tiempo que transcurre
desde la concepción de un producto hasta su retiro del mercado.
2.2.1.4 Procesos en la Administración de Proyectos
Un Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos es una asociación lógica de procesos que
tiene la dirección de proyectos, los cuales facilitan la obtención de objetivos trazados en el
proyecto (PMI, 2017, p. 23). El conocimiento, aplicación e integración de dichos procesos es
importante porque permite aumentar la probabilidad de éxito en la dirección de un proyecto.
Grupo de procesos de iniciación: Procesos realizados para determinar un nuevo proyecto o nueva
fase de un proyecto existente, para obtener la autorización para iniciar el nuevo proyecto o fase
(PMI, 2017, p. 669). Los procesos de este grupo permiten elaborar el acta de constitución del
proyecto e identificar a los interesados.
Grupo del proceso de planificación: Procesos para planificar el alcance del proyecto, reafirmar
los objetivos y definir el rumbo necesario para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto
(PMI, 2017, p. 669). Dichos procesos son necesarios para planificar apropiadamente la dirección,
alcance, cronograma, costos, calidad, recursos, riesgos, comunicaciones, adquisiciones e
interesados de un proyecto.
Grupo del proceso de ejecución: Procesos necesarios para completar el trabajo plasmado en el
plan para la dirección del proyecto con el objetivo de satisfacer los requisitos del proyecto y sus
involucrados (PMI, 2017, p. 671).
32
Grupo del proceso de seguimiento y control: Procesos necesarios para dar seguimiento, analizar y
evaluar el progreso y el desempeño del proyecto; asimismo, permite identificar las áreas, las
cuales requieren ser cambiadas (PMI, 2017, p. 671).
Grupo del proceso de cierre: Procesos necesarios para completar o cerrar formalmente el
proyecto, fase, convenio o contrato aún pendiente (PMI, 2017, p. 671).
Si bien los grupos de procesos se presentan como elementos diferenciados con límites definidos,
en la práctica la interacción entre ellos se produce de diferentes formas.
Los procesos de la dirección de proyectos se vinculan lógicamente entre sí a través de los
resultados que producen. Los procesos pueden contener actividades superpuestas que tienen lugar
a lo largo de todo el proyecto. Generalmente, la salida de un proceso da como resultado la entrada
a otro proceso, o bien un entregable del proyecto o fase del mismo (PMI 2017). Existen en total
49 procesos de administración de proyectos (Ver Figura 4), los que se conjugan con las 10 áreas
de conocimiento que se explicarán en el siguiente acápite.
33
Figura 4. Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos. Fuente: (PMI, 2017, p. 25)
34
2.2.1.5 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
Un Área de Conocimiento es “un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus
requisitos de conocimientos y que se describe en términos de los procesos, prácticas, entradas,
salidas, herramientas y técnicas que la componen” (PMI, 2017, p. 23). Son consideradas
disciplinas aplicables a la mayoría de proyectos que los directores de proyecto deben conocer y
dominar con la finalidad de gestionar de manera apropiada un proyecto, aumentando así las
probabilidades de éxito del mismo.
Las áreas de conocimiento según la Guía PMBOK (PMI, 2017) son las siguientes:
Gestión de la Integración del Proyecto. Aborda los procesos y actividades para “identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos” (PMI, 2017, p. 23).
Esta área es exclusiva para los directores de proyecto, por lo que su gestión no debe ser delegada,
como sí podría ocurrir con otras áreas que pueden ser gestionadas por especialistas (costos,
riesgos, comunicaciones).
Gestión del Alcance del Proyecto. Aborda los procesos necesarios “para garantizar que el
proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con
éxito” (PMI, 2017, p. 23). En otras palabras, esta área se enfoca en delimitar el campo sobre el
cual se desarrollará el proyecto, cabe precisar que en entornos cambiantes es importante aplicar
métodos ágiles para redefinir o perfeccionar el alcance del proyecto.
Gestión del Cronograma del Proyecto. Aborda los procesos necesarios “para administrar la
finalización del proyecto a tiempo” (PMI, 2017, p. 24). Esto implica planificar la gestión del
cronograma, definir, secuenciar y estimar la duración de las actividades, así como definir y
ejercer un control apropiado sobre el cronograma.
Gestión de los Costos del Proyecto. Abarca los procesos implicados en “planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se
complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado” (PMI, 2017, p. 24).
35
Gestión de la Calidad del Proyecto. Abarca los procesos para incluir “la política de calidad de
la organización en cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del
proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas de los interesados” (PMI, 2017, p. 24).
En otras palabras, esta área se ocupa de la calidad que debe tener el trabajo realizado durante todo
el proyecto para satisfacer a los involucrados.
Gestión de los Recursos del Proyecto. Aborda los procesos para “identificar, adquirir y
gestionar los recursos necesarios para la conclusión exitosa del proyecto” (PMI, 2017, p. 24).
Esto implica que dichos recursos estén disponibles de manera oportuna para que las actividades
puedan realizarse en los plazos establecidos, lo que es crítico para el desarrollo del proyecto. Un
aspecto importante a tener en cuenta es un adecuado liderazgo del recurso humano por parte del
director del proyecto.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Contiene los procesos necesarios “para garantizar
que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión,
control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y
adecuados” (PMI, 2017, p. 24)
Gestión de los Riesgos del Proyecto. Contiene los procesos que permitirán “la planificación de
la gestión, identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de respuesta y
monitoreo de los riesgos de un proyecto” (PMI, 2017, p. 24).
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Contiene los procesos requeridos para “la compra o
adquisición de los productos, servicios o resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto”
(PMI, 2017, p.24).
Gestión de los Interesados del Proyecto. Contiene los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos, organizaciones u asociaciones “que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para
desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto” (PMI, 2017, p. 24).
36
Si bien estas áreas están interrelacionadas (Ver Figura 5), se definen separadamente para un
mejor estudio y entendimiento; además, cabe mencionar que estas han sido definidas como
comunes para la mayoría de los proyectos, pero puede darse el caso que algún proyecto en
particular requiera el conocimiento de otras áreas para una adecuada gestión del mismo.
Figura 5. Interrelación entre Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
En el presente proyecto de desarrollo de un plan de dirección para el diseño de una metodología
para la administración de proyectos en Recuperadora Yáñez García, se aplicarán las 10 áreas de
conocimiento explicadas en este acápite, ya que son requeridas para una adecuada gestión del
proyecto desde los grupos de procesos de iniciación y planificación.
Recuperadora Yáñez García. empresa funda en el año 2002 con en el compromiso de ayudar al
medio ambiente a través de la recuperación de materiales reciclables, tanto de la fuente primaria
como la secundaria, para convertirlos en materias primas e introducirlos nuevamente en la cadena
productiva al venderlos a diferentes empresas dedicadas a su transformación en productos de uso
diario.
La empresa posee un punto de compra y un punto de almacenaje; este último está equipado con
maquinaria de compactación que le permite hacer un trato adecuado de los materiales, para
posteriormente realizar ventas a nivel nacional. Entre los proveedores de la Recuperadora se
37
encuentran los recicladores de oficio, personas en estado de vulnerabilidad, los cuales subsisten
del ejercicio de esta actividad y entidades varias como el Centro Comercial Ventura Plaza y
Centro Comercial Plaza de los Andes.
La recuperadora también trabaja de la mano con sus proveedores en el desarrollo y ejecución de
proyectos de responsabilidad social ambiental permitiendo a las compañías saldar su cuota de
carbono a través de estrategias encaminadas en la siempre, generación de cultura ambiental,
estrategias para la recuperación y transformación de materiales específicos, como tapas de
embaces plásticos,
2.3 Marco Conceptual
A continuación, se describen los principales conceptos relacionados con empresas recuperadoras
asociados al reciclaje.
Aprovechamiento y/o Valorización. En el marco de la gestión integral de residuos sólidos,
aprovechamiento, es el proceso mediante el cual, a través de un manejo integral de los residuos
sólidos, los materiales recuperados se reincorporan al ciclo económico y productivo en forma
eficiente, por medio de la reutilización, el reciclaje, la incineración con fines de generación de
energía, el compostaje o cualquier otra modalidad que conlleve beneficios sanitarios, ambientales
y/o económicos.
Aspecto ambiental. Elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que
puede interactuar con el medio ambiente.1
Botadero a cielo abierto. Es un sitio destinado para disposición sin criterio técnico, es
presentado en lugares con ausencia de conocimiento deterioran el entorno paisajístico y
contaminan el aire agua y suelo por gases y lixiviados que no son gestionados.2
1 ICONTEC. Guía Técnica Colombiana GTC-86. Definiciones, 2003. p. 2
2 ICONTEC. Norma Técnica Colombiana NTC- ISO 14001. Términos y definiciones, 2004. p. 2
38
Contaminación. La presencia en el ambiente de cualquier agente químico, físico o biológico (o
de una combinación de varios agentes), en lugares, formas y concentraciones tales que sean o
puedan ser nocivas para la salud, seguridad o bienestar de la población; perjudiciales para la vida
animal o vegetal, o que impidan el uso o goce de las propiedades y lugares de recreación. La
contaminación puede ocasionarse por diversas acciones como subproducto de las actividades
económicas y sociales, y de las funciones biológicas del ser humano y los animales.
Disposición final. Es el proceso de aislar y confinar los residuos sólidos en especial los no
aprovechables, en forma definitiva, en lugares especialmente seleccionados y diseñados para
evitar la contaminación, y los daños o riesgos a la salud humana y al ambiente. 3
Eliminar. Es cualquiera de las operaciones que pueden conducir a la disposición final o a la
recuperación de recursos, al reciclaje, a la regeneración, al compostaje, la reutilización directa y a
otros usos. 4
Extrusión. Definirse como aquel proceso de prensado, modelado y conformado de una
determinada materia prima para crear ciertos objetos con cortes transversales definidos y fijos,
por medio de un flujo continuo con presión, tensión o fuerza.
Gestión integral de residuos sólidos. Está relacionada con todas las operaciones y disposiciones
que busquen dar el mejor destino ambiental a los residuos, teniendo en cuenta las características
de los mismos, costos, aprovechamiento. Las operaciones están distribuidas en seis fases, que
inicia con la generación de residuos, seguido de la manipulación que se le den a los mismos y el
correcto almacenaje para que no se contaminen con otros, el tercer paso es la recolección de los
residuos almacenados para compilarlos en bloques más grandes, continuando con la separación
para el procesamiento y la transformación, en quinto paso se encuentra la transferencia y
transporte es decir que los antes residuos se convirtieron en materia prima y ahora se dirigen a ser
3 Ibíd., p.39.
4 Decreto 838 de 2005. Disposición final de residuos sólidos y otras disposiciones [online] 2005. [Consultado
20/08/2015]. Disponible en http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=16123
39
usados nuevamente para finalizar la operación con la evacuación que se refiere al nuevo uso dado
a los que antes fueron residuos y ahora son materia prima.5
Impacto ambiental. Cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso,
como resultado parcial de los aspectos ambientales de una organización.6 Es considerado como
la alteración del componente ambiental, ya sea perjudicial o beneficioso, resultante parcial o total
de las actividades, productos y/o servicios de una organización.
Manejo integral de residuos sólidos. Es la adopción de todas las medidas necesarias en las
actividades de prevención, reducción y separación en la fuente, acopio, almacenamiento,
transporte, aprovechamiento y/o valorización, tratamiento y/o disposición final de residuos o
desechos peligrosos, para proteger la salud humana y el ambiente contra los efectos nocivos
temporales y/o permanentes que puedan derivarse de tales residuos o desechos.
Planta de Manejo Integral. Es un sistema integral que contempla todas las fases del uso del
reciclaje desde la clasificación, recolección, transporte, aprovechamiento, utilización y
disposición final, el riesgo inminente está dado por la focalización y concentración de gases,
vectores y patógenos que se presentan al tener todos los desechos concentrados. 7
Recepción de residuos. Los camiones llegan a la zona de recepción y allí son pesados. Estos
camiones provienen de la recogida selectiva de nuestras ciudades y poblaciones. Desde esta zona
se alimenta la línea, desde donde se lleva a cabo la selección efectiva.
Las 4 R en el manejo de residuos sólidos. Las 4 R son una propuesta de buenas prácticas que
buscan dar una metodología práctica y de fácil recordación para el manejo de los desechos; la
5 Op. Cit. Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. Decreto Número 1713 de 2002
6 SALAZAR.F. Formulación del plan de manejo integral de residuos sólidos del centro comercial san pedro plaza de
la ciudad de NEIVA – HUILA. Colombia: Universidad Javeriana. 2010 p.151. 7 Ibíd., p.2
40
estrategia es seguir en orden Reducir, Re-usar, Reemplazar y Reciclar para lograr una mayor
eficiencia en la gestión de los mismos.8
Reducir. Está encaminado en evitar la generación innecesaria de residuos; con estrategias como:
elegir productos con menos embalajes; evitando productos que solo se usen una vez y luego sean
desechados, por ejemplo, el aluminio o las bandejas de plástico o apoyando el uso de bolsas de
tela que actualmente está reglamentado por la normatividad colombiana. 9 Es la acción que
permite seleccionar los residuos sólidos que pueden someterse a un nuevo proceso de
aprovechamiento, para convertirlos en materia prima útil en la fabricación de nuevos productos,
en otras palabras, es no desperdiciar las materias primas sino generar otros procesos como son:
Reutilizar. Busca la prolongación y adecuación de la vida útil de los residuos, sin usar procesos
de transformación; con acciones como la utilización del papel en las dos caras, aprovechan al
100% la utilidad que le puede proveer un producto antes de desechar. 10
Reemplazar. El uso del vidrio sustituyendo el plástico es la aplicación más común del
reemplazar, se busca usar productos de larga duración en donde normalmente se usa productos
desechables. 11
Reciclar. El reciclaje está encaminado al uso de los residuos para la obtención de otro producto,
reintroduciendo los materiales a un nuevo ciclo, disminuyendo costos de materias primas y tasas
de residuos que se dirigen a disposición final. Para la ejecución del reciclaje se deben efectuar
varias etapas que se ejecutan en procesos con tecnologías limpias, iniciando con la separación
adecuada de los residuos reciclables y acopio del mismo, reutilización de los desechos que en
8 ACOSTA, Edwin. Panorama actual de la situación mundial, nacional y distrital de los residuos sólidos. Op. cit,
p.39. 9 RB HEALT. HYGIENE. HOME Reduce, reuse, replace, recycle. [en línea]. England: RAE [citado 19 de agosto,
2018]. Disponible en Internet: < https://www.rb.com/media/3443/rb_statement_on_plasticpackaging_final.pdf> 10
GONZALEZ. B. Plan de manejo de residuos Sólidos: Reserva Biológica Bosque Nuboso
Monte verde. Op. cit., p.13.
11Ibíd., p.13.
41
ocasiones se puede dar en la misma organización o se debe llevar a terceros, transformación y
comercialización final de los productos.12
Residuo sólido aprovechable. Es cualquier material, objeto, sustancia o elemento sólido que no
tiene valor de uso para quien lo genere, pero que es susceptible de aprovechamiento para su
reincorporación a un proceso productivo. 13
(reciclaje, reutilización, transformación o
regeneración).
Residuos no peligrosos. En este grupo entran todos los residuos que no atentan contra la
integridad del medio ambiente y la salud humana, en ellos se incluye los residuos biodegradables,
reciclables y ordinarios.14
Los residuos biodegradables. Son aquellos que se descomponen fácilmente pueden ser de
naturaleza natural o química un ejemplo son las frutas, vegetales o platos hechos de fibras
vegetales; los residuos reciclables, caracterizados por ser de difícil descomposición y lo más
importante que pueden ser utilizados posteriormente como materia prima en los procesos
productivos por ejemplos el plástico, las hojas o el vidrio; y los residuos ordinarios o inertes no se
descomponen fácilmente y no pueden ser usados como materia prima ente ellos se encuentran las
colillas de cigarrillo o el papel higiénico. 15
Residuos orgánicos e inorgánicos. Otra clasificación para los residuos está dada por el tiempo
de descomposición, aquellos que su estructura tiene carbono, nitrógeno, oxigeno o hidrogeno son
llamados residuos orgánicos y se descomponen naturalmente más rápido. Los residuos
inorgánicos se descomponen naturalmente más lento y su estructura química es más compleja. 16
12 Ibíd., p.13
13 Decreto 2981 de 2013. Prestación del servicio público de aseo [online] 2013. [Consultado 20/08/2015]. Disponible
en <http://www.cempre.org.co/sites/default/files/9940-decreto_2981_del_20_de_diciembre_de_2013.pdf> 14
RATINGS & ANALYTICS, For Impact Investing. GIIRS Emerging Market Assessment Resource Guide:
Monitoring & Recording Hazardous & Non-Hazardous Waste. 2016, p.4. 15
METROPOLITANA DEL VALLE DE ABURRÁ. Manual para el manejo integral de residuos en el Valle de
Aburrá. Op. cit, p.4. 16
ACOSTA, Edwin. Panorama actual de la situación mundial, nacional y distrital de los residuos sólidos. Op. cit,
p.28.
42
Residuos peligrosos. Los residuos peligrosos son aquellos que causan un riesgo o daño a la salud
humana o al medio ambiente; se diferencian de los otros residuos al tener una o más de las
siguientes características. Corrosivos, que pueden causar lesiones graves a los tejidos vivos;
Reactivos, sustancias química que reacciona con otra; Explosivos, caracterizados por desprender
gases a una temperatura velocidad o presión determinada; Tóxicos, sustancias que pueden se
nocivas para la salud humana hasta podrían causar la muerte; Inflamables, sustancias que se
encienden con facilidad; Infecciosos, aquellas sustancias que tiene agentes patógenos que pueden
causar enfermedades; o Radiactivo, cuya actividad por unidad de masa es superior a 70 kBg/kg.
Conjuntamente los empaques y embalajes que estuvieron en contacto con estos desechos son
considerados también un residuo peligroso. 17
Residuos sólidos. Aunque el concepto evoluciono durante los últimos años la más aceptada en la
actualidad define los residuos Sólidos como los materiales de un proceso, industrial o
domiciliario que ya fueron usados en un proceso mercantil.18
El desecho. Es “Aquello que queda después de haber escogido lo mejor y más útil de algo.”19
Y
el residuo es el “Material que queda como inservible después de haber realizado un trabajo u
operación”20
aunque la diferencia está dada a la optimización del mismo, la normatividad
colombiana en el decreto 4741 de 2005 unifica los términos; dándole a entender a la sociedad que
el residuo o desecho es aquel que no se puede usar nuevamente porque sus propiedades no lo
permiten.
Residuo sólido no aprovechable. Es todo aquel material o sustancia sólida o semisólida de
origen orgánico e inorgánico, putrescible o no, proveniente de actividades domésticas,
industriales, comerciales, institucionales, de servicios, que no ofrece ninguna posibilidad de
17 NTC, NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Transporte, trasporte de mercancías peligrosas definiciones,
clasificación, marcado, etiquetado y rotulado. Colombia. 2005, p.26 18
ACOSTA, Edwin. Panorama actual de la situación mundial, nacional y distrital de los residuos sólidos. Op. cit,
p.32. 19
University Ohio. Green Cleaning Practices at Ohio University [en línea]. Athens [citado 16 de noviembre, 2018].
Disponible en Internet: < http://dle.rae.eshttps://www.ohio.edu/sustainability/operations/upload/GreenCleaning-
Practices.pdf/> 20
RAE. Real Academia Española. [en línea]. Op. Cit.
43
aprovechamiento, reutilización o reincorporación en un proceso productivo. Son residuos sólidos
que no tienen ningún valor comercial, requieren tratamiento y disposición final y por lo tanto
generan costos de disposición.21
2.4 Marco Legal
A continuación, se hace una reseña de las principales normas, convenios y tratados, en los que se
establecen aspectos legales susceptibles de ser tenidos en cuenta para el presente proyecto, tanto
en el orden nacional como internacional:
El Código de Recursos Naturales – Decreto- Ley 2811 de 1974: Establece los
fundamentos normativos para prevenir y controlar la contaminación del medio
ambiente y de los bienes ambientales (Aire, agua y suelo) a través generación de
mecanismos para el mejoramiento, la conservación y la restauración de los recursos
naturales renovables, con el propósito de defender la salud y el bienestar de todos los
habitantes del Territorio Nacional.
Constitución Política de 1991: De acuerdo con su artículo de 8, es obligación del
Estado y las personas proteger las riquezas culturales y naturales de la Nación. Por su
parte, el artículo 58 establece la función ecológica inherente a la propiedad privada e
incluye el respeto por el derecho a un ambiente sano y la protección del ambiente
enmarcados en los tratados internacionales; reconociendo como lineamientos
fundamentales de manejo en materia ecológica (Art. 9, 94, 226).
Constitución Política de 1991: En el artículo 79, establece como deber del Estado
proteger la diversidad e integridad del ambiente, conservar las áreas de especial
importancia ecológica y fomentar la educación para lograr estos fines.
Constitución Política de 1991: En el artículo 80 señala que el Estado debe planificar el
manejo y aprovechamiento de los recursos naturales, para garantizar su desarrollo
sostenible, su conservación, restauración o sustitución, así como cooperar con otras
naciones en la protección de los ecosistemas fronterizos. El artículo 95, en su numeral
21 UNAD. Clasificación de residuos sólidos aprovechables. [Consultado 25/09/2015].
44
8, preceptúa como un deber del ciudadano proteger los recursos culturales y naturales
del país y velar por la conservación de un ambiente sano.
Constitución Política de 1991: El artículo 334, establece la posibilidad por parte del
Estado, por intermedio de la ley, intervenir en el aprovechamiento de los recursos
naturales y los usos del suelo, con el fin de lograr la preservación del ambiente y el
mejoramiento de la calidad de vida de población.
Ley 99 de 1993: Crea la Política Ambiental Colombia a través de la creación del
Ministerio de Medio Ambiente, como entidad pública encargado de la gestión y
conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables. A la vez, se
ordena la conformación del Sistema Nacional Ambiental – SINA y se dicta otras
disposiciones en relación al manejo y gestión del componente ambiental en el país. En
su artículo 1- inciso 10 dispone la acción para la protección y recuperación ambiental
como una tarea conjunta y coordinada entre el Estado, la comunidad y las
organizaciones no gubernamentales y el sector privado. Siendo función del Estado
apoyar e incentivar la conformación de organismos no gubernamentales para la
protección ambiental y delegar en ellos funciones específicas de competencia. En el
inciso 12 del artículo mencionado anteriormente, se señala el manejo ambiental,
conforme a la Constitución Nacional, siendo este de carácter descentralizado,
democrático y participativo.
Ley 388 (1997) de Desarrollo Territorial: Artículo 5, define el ordenamiento del
territorio como el “conjunto de acciones político administrativas y de planificación
física concertadas, emprendidas por los municipios o distritos y áreas metropolitanas,
en ejercicio de la función pública, dentro de los límites fijados por la Constitución y
las Leyes, disponer los instrumentos eficientes para orientar el desarrollo del territorio
bajo su jurisdicción y regular la utilización, transformación y ocupación del espacio
de acuerdo con las estrategias de desarrollo socioeconómico y en armonía con el
medio ambiente y las tradiciones históricas y culturales”.
Política Nacional para la Gestión Integral del Recurso Hídrico (PNGIRH): Surge
como resultado de una serie de iniciativas del Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial (MAVDT) hoy Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible
(MADS) orientadas a establecer las directrices unificadas para el manejo agua a través
45
de la formulación de objetivos, estrategias, metas, indicadores y líneas de acción
estratégica para el manejo del recurso hídrico en el país, que permitan resolver la
actual problemática del recurso y promover su uso eficiente y preservación para
bienestar de las generaciones futuras.
Política para la Gestión de la Biodiversidad y sus servicios Ecosistémicos
(PNGIBHSE): Busca promover la gestión integral de la biodiversidad y los servicios
ecosistémicos, a partir de la resiliencia de los sistemas socioecológicos, considerando
escenarios de cambio y a través de la acción conjunta, coordinada y concertada del
Estado, el sector productivo y la sociedad civil. Enmarcando y orientando la
formulación e implementación de instrumentos ambientales de gestión (políticas,
normas, planes, programas y proyectos) para la conservación en sus diferentes niveles
de organización, además de ser base de la articulación interinstitucional y parte
fundamental en desarrollo del país.
Decreto 1397 de 2016 del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible: “Por el
cual se establecen las condiciones para el montaje, instalación y puesta en
funcionamiento de zonas del territorio nacional para la ubicación temporal de
miembros de las organizaciones armadas al margen de la ley en el marco de un
proceso de paz”
Resolución 97 de 2017: “por la cual se crea el Registro Único de Ecosistemas y Áreas
Ambientales y se adoptan otras disposiciones”
Resolución 0376 de 2016: casos que no requieren modificación de licencia ambiental.
Decreto 1076 de 2015: Decreto Único Reglamentario del Sector Ambiente y
Desarrollo Sostenible.
aérea”.
Decreto 1077 de 2015: “Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario
del Sector Vivienda, Ciudad y Territorio”.
Decreto 1076 de 2015: Decreto Único Reglamentario del Sector Ambiente y
Desarrollo Sostenible.
Decreto 2041 de 2014: “Por el cual se reglamenta el Título VIII de la Ley 99 de 1993
sobre licencias ambientales”. Resumen en este ENLACE.
46
Resolución 0456 de 2014: “Por la cual se modifica el artículo primero de la
Resolución 138 de 2014.
Decreto 1970 de 2012: Que modifica el capítulo sobre minería tradicional del Decreto
2715 de 2010.
Documento final de la Conferencia Río más 20. “El futuro que queremos.”
Ley 1518 de 2012: “Por medio de la cual se aprueba el “Convenio Internacional para
la protección de las Obtenciones Vegetales”, del 2 de diciembre de 1961, revisado en
Ginebra el 10 de noviembre de 1972, el 23 de octubre de 1978 y el 19 de marzo de
1991.”
Ley 1515 de 2012: “Por medio de la cual se aprueba el “Tratado de Budapest sobre el
Reconocimiento Internacional del Depósito de Microorganismos a los fines del
Procedimiento en materia de Patentes”, establecido en Budapest el 28 de abril de 1977
y enmendado el 26 de septiembre de 1980 y su “Reglamento”, adoptado el 28 de abril
de 1977 y modificado el 20 de enero de 1981 y el 1° de octubre de 2002.”
Ley 1473 de 2011: “Por medio de la cual se establece una regla fiscal y se dictan otras
disposiciones.”
Ley 1466 de 2011: “Por el cual se adicionan, el inciso 2o del artículo 1o (objeto) y el
inciso 2o del artículo 8o, de la Ley 1259 del 19 de diciembre de 2008, “por medio de
la cual se instauró en el territorio nacional la aplicación del Comparendo Ambiental a
los infractores de las normas de aseo, limpieza y recolección de escombros, y se
dictan otras disposiciones.”
Ley 1454 de 2011: “Por la cual se dictan normas orgánicas sobre ordenamiento
territorial y se modifican otras disposiciones.”
Decreto-Ley 3573 de 2011: “Que crea la Agencia Nacional de Licencias
Ambientales.”
Decreto 2372 2010: “Por medio del cual se regula el sistema Nacional de Áreas
Protegidas (SINAP).”
Decreto 2820 de 2010: “Por medio del cual se reglamentan las licencias ambientales.”
Ley 1348 de 2009: “Por medio de la cual se aprueba la “Convención Internacional
para la regulación de la Caza de Ballenas”, adoptada en Washington el 2 de diciembre
de 1946, y el “Protocolo a la Convención Internacional para la Regulación de la Caza
47
de Ballenas, firmada en Washington, con fecha 2 de diciembre de 1946”, hecho en
Washington, el 19 de noviembre de 1956.”
Ley 1333 de 2009: “Por la cual se establece el procedimiento sancionatorio ambiental
y se dictan otras disposiciones.”
Decreto 400 de 2009: “Por medio del cual se reglamenta la publicidad exterior visual
en el Distrito Capital.”
Ley 1259 de 2008: “Por medio de la cual se instaura en el territorio nacional la
aplicación del comparendo ambiental a los infractores de las normas de aseo, limpieza
y recolección de escombros; y se dictan otras disposiciones.”
Ley 1252 de 2008: “Por la cual se dictan normas prohibitivas en materia ambiental,
referentes a los residuos y desechos peligrosos y se dictan otras disposiciones.”
Ley 1242 de 2008: “Por la cual se establece el Código Nacional de Navegación y
Actividades Portuarias Fluviales y se dictan otras disposiciones.”
Ley 1198 de 2008: “Por medio de la cual se aprueba el “Convenio entre la República
de Colombia y la confederación Suiza sobre la promoción y la protección recíproca de
inversiones y su protocolo”, hechos en Berna, Suiza, el 17 de mayo de 2006.”
Decreto 1498 de 2008: “Por medio del cual se reglamenta la Política de Cultivos
Forestales Comerciales.”
Decreto 2436 de 2008: “Por medio del cual se reglamenta el acceso a rellenos
sanitarios e incentivo Municipal por disposición final de residuos.”
Ley 1159 de 2007: “Por medio de la cual se aprueba el “Convenio de Rotterdam para
la Aplicación del Procedimiento de Consentimiento Fundamentado previo a ciertos
Plaguicidas y Productos Químicos Peligrosos, Objeto de Comercio Internacional”,
hecho en Rotterdam el diez (10) de septiembre de mil novecientos noventa y ocho
(1998).”
Decreto 1323 de 2007: “Por medio del cual se crea el Sistema de Información del
Recurso Hídrico (SIRH).”
Decreto 3600 de 2007: “Por el cual se reglamenta el Ordenamiento Territorial rural y
las licencias Urbanísticas.”
Ley 1021 de 2006: “Por la cual se expide la Ley General Forestal.”
48
Decreto 1900 de 2006: “Por el cual se reglamenta la sobre tasa por la utilización de las
aguas.”
Ley 945 de 2005: “Por medio de la cual se aprueba el “Protocolo de Basilea sobre
responsabilidad e indemnización por daños resultantes de los movimientos
transfronterizos de desechos peligrosos y su eliminación”, concluido en Basilea el
diez (10) de diciembre de mil novecientos noventa y nueve (1999).”
Decreto 4742 de 2005: “Por medio del cual se reglamenta la sobre tasas por la
utilización de aguas.”
Decreto 4741 de 2005: “Por medio del cual se reglamenta parcialmente la prevención
y manejo de los residuos o desechos peligrosos generados en el marco de la gestión
integral.”
Decreto 4688 de 2005: “Por medio del cual se regula la caza comercial.”
Decreto 838 de 2005: “Por medio del cual se reglamentan las disposiciones finales de
residuos sólidos.”
Decreto 1200 de 2004: “Por el cual se determinan los Instrumentos de Planificación
Ambiental.”
Decreto 1604 de 2002: “Por medio del cual se reglamentan las comisiones conjuntas
de cuencas hidrográficas.”
Decreto 1668 de 2002: “Por el cual se reglamenta la forma de elección de los
representantes de las Organizaciones Ambientales No Gubernamentales, las CAR y de
las Corporaciones de Desarrollo Sostenible al Consejo Nacional Ambiental.”
Decreto 1669 de 2002: “Por medio del cual se reglamenta el manejo de residuos
hospitalarios.”
Ley 850 de 2003: “Por medio de la cual se reglamentan las veedurías ciudadanas.”
Decreto 506 de 2003: “Por medio del cual se reglamenta la publicidad exterior visual
en el Territorio Nacional.”
Decreto 302 de 2003: “Por medio del cual se reglamenta la investigación científica
sobre diversidad biológica.”
Decreto 1505 de 2003: “Por medio del cual se regula la gestión integral de residuos
sólidos.”
49
Ley 822 de 2003: “Por la cual se dictan normas relacionadas con los agroquímicos
genéricos.”
Ley 807 de 2003: “Por medio de la cual se aprueban las Enmiendas de la Convención
sobre el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora
Silvestres.”
Declaración Johannesburgo 2002: “Declaración (de los países megadiversos afines)
sobre conservación y uso sustentable de la biodiversidad.”
Ley 793 de 2002: “Por la cual se deroga la Ley 333 de 1996 y se establecen las reglas
que gobiernan la extinción de dominio.”
Ley 740 de 2002: “Por medio de la cual se aprueba el “Protocolo de Cartagena sobre
Seguridad de la Biotecnología del Convenio sobre la Diversidad Biológica”, hecho en
Montreal, el veintinueve (29) de enero de dos mil (2000).”
Decreto 1713 2002: “Por medio del cual se reglamenta el manejo integral de los
residuos sólidos.”
Decreto 1729 de 2002: “Por medio del cual se reglamentan las cuencas hidrográficas.”
Ley 715 de 2001: “Por la cual se dictan normas orgánicas en materia de recursos y
competencias de conformidad con los artículos 151, 288, 356 y 357 (Acto Legislativo
01 de 2001) de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones para organizar
la prestación de los servicios de educación y salud, entre otros.”
Ley 685 de 2001: “Por la cual se expide el Código de Minas y se dictan otras
disposiciones”.
Ley 629 de 2000: “Por medio de la cual se aprueba el “Protocolo de Kyoto de la
Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático”, hecho en
Kyoto el 11 de diciembre de 1997.”
Ley 618 de 2000: “Por medio de la cual se aprueba la “Enmienda del Protocolo de
Montreal aprobada por la Novena Reunión de las Partes”, suscrita en Montreal el 17
de septiembre de 1997.”
Ley 611 de 2000: “Por la cual se dictan normas para el manejo sostenible de especies
de Fauna Silvestre y Acuática.”
Decreto 309 de 2000: “Por el cual se reglamenta la investigación científica sobre
diversidad biológica.”
50
Ley 511 de 1999: “Por la cual se establece el Día Nacional del Reciclador y del
Reciclaje.”
Ley 491 de 1999: “Por la cual se establece el seguro ecológico, se modifica el Código
Penal y se dictan otras disposiciones.”
Decreto 1124 de 1999: “Por medio del cual se reforma el Ministerio del Medio
Ambiente y se dictan otras disposiciones.”
Decreto 1504 de 1998: “Por el cual se reglamenta el manejo del espacio público en los
planes de ordenamiento territorial.”
Ley 430 de 1998: “Por la cual se dictan normas prohibitivas en materia ambiental,
referentes a los desechos peligrosos y se dictan otras disposiciones.”
Decreto 151 de 1998: “Por el cual se reglamenta los mecanismos que hacen viable la
compensación en tratamiento de conservación mediante la transferencia de derechos
de construcción y desarrollo.”
Decreto 540 de 1998: “Por el cual se reglamenta la transferencia gratuita de bienes
fiscales.”
Decreto 879 de 1998: “Por el cual se reglamentan las disposiciones referentes al
ordenamiento del territorio municipal y distrital y a los planes de ordenamiento
territorial.”
Decreto 1521 de 1998: “Por el cual se reglamenta el almacenamiento, manejo,
transporte y distribución de combustibles líquidos derivados del petróleo, para
estaciones de servicio.”
Decreto 1320 de 1998: “Por el cual se reglamenta la consulta previa con las
comunidades indígenas y negras para la explotación de los recursos naturales dentro
de su territorio.”
Decreto 1507 de 1998: “Por el cual se reglamentan las disposiciones referentes a
planes parciales y unidades de actuación urbanística.”
Ley 393 de 1997. “Por la cual se desarrolla el artículo 87 de la Constitución Política
Nacional.”
Ley 373 de 1997: “Por la cual se establece el programa para el uso eficiente y ahorro
del agua.”
51
Ley 253 de 1996: “Por medio de la cual se aprueba el Convenio de Basilea sobre el
control de los movimientos transfronterizos de los desechos peligrosos y su
eliminación, hecho en Basilea el 22 de marzo de 1989.”
Decreto 1791 1996: “Por el cual se establece el Régimen de Aprovechamiento
Forestal.”
Ley 208 de 1995: “Por medio de la cual se aprueba el “Estatuto del Centro
Internacional y Biotecnología”, hecho en Madrid el 13 de septiembre de 1983.”
Decreto 948 de 1995: “Por el cual se reglamenta la regulación en relación con la
prevención y control de la contaminación atmosférica y la protección de la calidad del
aire.”
Decreto 1768 de 1994: “Por el cual se desarrolla lo relacionado con el
establecimiento, organización o reforma de las Corporaciones Autónomas
Regionales”.
Ley 165 de 1994: “Por medio de la cual se aprueba el “Convenio sobre la Diversidad
Biológica”, hecho en Río de Janeiro el 5 de junio de 1992.”
Ley 164 de 1994: “Por medio de la cual se aprueba la “Convención Marco de las
Naciones Unidas sobre el Cambio Climático”, hecha en Nueva York el 9 de mayo de
1992.”
Ley 128 de 1994. “Por la cual se expide la Ley Orgánica de las Áreas
Metropolitanas.”
Ley 29 de 1992. “Por medio de la cual se aprueba el “Protocolo de Montreal relativo a
las sustancias agotadoras de la capa de ozono”, suscrito en Montreal el 16 de
septiembre de 1987.”
Declaración de Río 1992. “Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el
Desarrollo.”
Ley 21 de 1991. “Por medio de la cual se aprueba el Convenio número 169 sobre
pueblos indígenas y tribales en países independientes, adoptado por la 76a. reunión de
la Conferencia General de la O.I.T., Ginebra 1989.”
Ley 30 de 1990. “Por medio de la cual se aprueba el Convenio de Viena para la
Protección de la Capa de Ozono.”
52
Ley 84 de 1989. “Por la cual se adopta el Estatuto Nacional de Protección de los
Animales y se crean unas contravenciones y se regula lo referente a su procedimiento
y competencia.”
Ley 45 de 1983. “Por la cual se aprueba la “Convención para la Protección del
Patrimonio Mundial Cultural y Natural”, hecho en París el 23 de noviembre de 1972 y
se autoriza al Gobierno Nacional para adherir al mismo.”
Ley 017 de 1981. “Por la cual se aprueba la “Convención sobre el Comercio
Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres”, suscrita en
Washington, D.C. el 3 de marzo de 1973.”
Ley 74 de 1979. “Por medio de la cual se aprueba el Tratado de Cooperación
Amazónica, firmado en Brasilia el 3 de julio de 1978.”
Declaración Estocolmo 1972. “Declaración de la Conferencia de las Naciones Unidas
sobre el Medio Ambiente Humano.”
Ley 163 de 1959. “Por la cual se dictan medidas sobre defensa y conservación del
patrimonio histórico, artístico y monumentos públicos de la Nación.”
Ley 2 de 1959. “Por el cual se dictan normas sobre economía forestal de la Nación y
conservación de recursos naturales renovables.”
Decreto 2278 de 1953. “Por el cual se dictan medidas sobre cuestiones forestales.”
53
3. MARCO METODOLÓGICO
En esta sección se describen los tipos de fuentes de información, los métodos de investigación y
las herramientas empleadas en el desarrollo del presente proyecto de grado, asimismo se
establecen los supuestos, restricciones y entregables para cada objetivo propuesto.
3.1 Fuentes de información
Se denominan fuentes de información a diversos tipos de documentos que contienen datos útiles
para satisfacer una demanda de información o conocimiento (Universidad de la Salle, 2002).
Una fuente de información es todo aquello que nos proporciona datos para reconstruir hechos y
las bases del conocimiento. Las fuentes de información son un instrumento para el conocimiento,
la búsqueda y el acceso a la información (Maranto y González, 2015).
3.2 Fuentes Primarias
Son aquellas fuentes que contienen información nueva y original, y cuya disposición no sigue,
habitualmente, ningún esquema predeterminado. Se accede a ellas directamente o por las fuentes
de información secundarias. (Universidad de la Salle, 2002)
Cuando se trata de un escrito personal referente a las propias experiencias, investigaciones y
resultados. Es la descripción original de un estudio preparado por el investigador que lo efectuó
(Monje, 2011).
Este tipo de fuentes contienen información original, es decir, son de primera mano, son el
resultado de ideas, conceptos, teorías y resultados de investigaciones. Contienen información
directa antes de ser interpretada, o evaluado por otra persona (Maranto y González, 2015).
54
Constituyen el objetivo de la investigación bibliográfica o revisión de la literatura y proporcionan
datos de primera mano. Un ejemplo de éstas son los libros, antologías, artículos de publicaciones
periódicas, monografías, tesis y disertaciones, documentos oficiales, reportes de asociaciones,
trabajos presentados en conferencias o seminarios, artículos periodísticos, testimonios de
expertos, películas, documentales y videocintas. (Hernández, Fernández y Baptista, 1997).
De acuerdo con estas definiciones, las fuentes primarias poseen información original, de primera
mano, que no ha sido interpretada, traducida, evaluada o abreviada de ninguna forma.
Las fuentes de información primaria que se utilizarán en el presente Proyecto de Grado serán
entrevistas a los representes de los interesados, en especial al personal del área de proyectos de
Recuperadora Yáñez García.
3.3 Fuentes Secundarias
Las fuentes de información secundarias son aquellas portadoras de datos e información y que, a
diferencia de las fuentes primarias, se han previamente retransmitido o grabado en cualquier
documento o medio (Eyssautier de la Mora, 2008).
Escrito acumulativo referente a las experiencias y teorías de otros autores. Es la descripción por
una persona que no participó en la investigación, o diferente del investigador original (Monje,
2011).
Consisten en compilaciones, resúmenes y listados de referencias publicadas en un área de
conocimiento en particular. Es decir, reprocesan información de primera mano (Hernández,
Fernández y Baptista, 1997).
Las fuentes secundarias que se utilizarán en el presente proyecto de grado están basadas en las
buenas prácticas de la Guía del PMBOK (PMI, 2017).
55
4. DESARROLLO
4.1 Caracterizar del Estado Actual de la Formulación, Administración y Evaluación de
Proyectos Ambientales
4.1.1 Construir el Estado del Arte de Proyectos Ambientales Orientados al Reciclaje de la
Recuperadora Yáñez García.
4.1.2 Determinar el Comportamiento de la Administración de los Proyectos
El comportamiento de la administración de proyectos en la recuperadora Yáñez García no se
ajusta a las normas y recomendaciones de los expertos en el tema; la empresa no realiza un
seguimiento a la ejecución de las tareas y el avance de las mismas, centrándose en los gastos y los
rubros utilizados para cubrir las actividades establecida en el cronograma; la falta de planeación
hace que en muchas oportunidades los proyectos no se ejecuten en los tiempos establecidos
incrementando así los recursos utilizados y generando una imagen desfavorable frente a sus
clientes.
4.1.3 Identificar las Herramientas Utilizadas para la Formulación, Administración,
Seguimiento y Evaluación de los Proyectos
Formulación. Para la formulación de proyectos la recuperadora Yáñez García utiliza la
siguiente tabla de contenido:
- Portada
- Justificación
- Título
- Objetivos
- Objetivos de responsabilidad social del negocio
56
- Contexto
- Plan de Trabajo
- Cronograma
- Costos
Administración. Para la administración de proyectos la empresa utiliza como carta de
navegación el cronograma y la discriminación de costos por actividad; esta actividad se
realiza a través de una hoja de cálculo que posee la estructura que se presenta en la Tabla
No. 1.
Tabla 1. Matriz Seguimiento de Costos
Costo por semana
1 2 3 4 5 6 7 8 Total Rubro
Objetivo 1
Actividades
Objetivo 2
Actividades
Totales
57
Rubros Establecido Gastado Disponible
Maquinaria
Humano
Operativo
Logísticos
Imprevistos
Fuente: Recuperadora Yáñez García.
Evaluación. La recuperador Yáñez García no utiliza herramientas, ni formatos para
evaluar los resultados de los proyectos, ya que esta actividad no la realizan; al finalizar el
proyecto realizan un acta de cierre con los clientes y entregan un informe de evidencias de
las actividades realizadas; la estructura del acta se presenta en la Tabla No. 2.
Tabla 2. Formato acta de cierre
Acta de finalización
De conformidad
Cliente
Recibo la ejecución del proyecto fecha
Descripción de la finalización
58
Firmas
Fuente: Recuperadora Yáñez García.
El informe final del proyecto es un documento en el que la Recuperadora Yáñez García le
presenta los resultados y las evidencias de ejecución al cliente; este documento que se presenta en
la finalización del proyecto contiene la siguiente estructura:
- Portada
- Presentación del proyecto
- Objetivos
- Presentación de resultados
- Evidencia de actividades
- Conclusiones
59
4.1.4 Identificar el comportamiento en la evaluación de los requisitos y su incidencia en la
formulación de nuevos proyectos
A través de la siguiente matriz que se presenta en la Tabla No. 3, la recuperadora Yáñez
García evalúa los requisitos para la participación en convocatorias de proyectos:
Tabla 3. Evaluación de Requisitos Recuperadora Yáñez Garcia
Capacidad
Requerimiento Financiera Técnica Humana Ponderación
TOTAL 0
Calificación
1 - Baja
2 - Media
3 - Alta
Fuente: Recuperadora Yáñez García.
Para determinar la viabilidad del proyecto la recuperadora utiliza una escala haciendo referencia
al total del promedio de la ponderación de los requerimientos evaluados; si el total es superior a 5
el proyecto es considerado viable para la empresa, si está por debajo de 5 la participación en la
convocatoria se sujeta a las decisiones de la gerencia quien determina si puede o no suplir las
debilidades encontradas en la matriz con el objeto de suplir los requerimientos de forma óptima.
60
4.2 Diseño de la Metodología para Estructuración de los Proyectos Formulados por la
Empresa
De acuerdo con la Guía del PMBOK, Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, consiste
en definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidarlos en un plan
integral para la dirección del proyecto. (PMI, 2017, p. 70)
En este orden de ideas, en el desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto se debe evidenciar
el cumplimiento de cada una de las Áreas de conocimiento señaladas en el Acta de Constitución
del Proyecto; por consiguiente, es necesario el Director del proyecto decida cuáles de los
elementos metodológicos que se presentan a continuación deberán ser desarrollados para cada
proyecto, de acuerdo con su naturaleza, alcance y complejidad.
4.2.1 Elementos de Estructuración asociados con el Enfoque Metodológico
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con el enfoque metodológico,
se proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 4.
61
Tabla 4. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Integración
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Título del Proyecto Formular un título que manifieste la intención del
proyecto, e indicar lo que se busca en forma
concreta, clara y precisa, para qué se hace, en
dónde se va a aplicar y la población a la que
beneficia. Se recomienda no trabajar un máximo
de 15 palabras.
Título formulado
Introducción Se debe expresar de forma resumida, lo que se
pretende con la realización del proyecto, es decir
sus objetivos, así mismo, el por qué se pretende
realizar el proyecto, y cuáles son las estrategias o
metodologías que se aplicarán para el
cumplimiento de los objetivos.
Introducción formulada
Antecedentes Identificar información de proyectos y trabajos
similares, desarrollados previamente; información
de la organización y del contexto general donde
se desarrolla el proyecto
Antecedentes formulados
Problemática Identificar en términos concretos, el problema
que se pretende solucionar, y que da origen al
proyecto.
Problemática formulada
Justificación Explicar la importancia de los impactos y
motivos por los cuales se debe realizar el
proyecto, sustentando aspectos tales como:
conveniencia, generación de valor, impactos de
sostenibilidad, relevancia social, relevancia
organizacional, implicaciones prácticas
Justificación formulada
Objetivo General Redactar un enunciado que resuma de forma
objetiva y precisa la idea central y finalidad de lo
que desea alcanzar con el proyecto
Objetivo General
formulado
62
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Objetivos Específicos Presentar de forma detallada los entregables
específicos que se pretenden alcanzar a través
de la ejecución del proyecto
Objetivos Específicos
formulados
Marco Teórico Recopilar los antecedentes teóricos, resultados
de investigaciones previas y consideraciones
académicas en las cuales se sustenta el proyecto.
Marco Teórico recopilado
Marco Conceptual Recopilar modelos, conceptos, argumentos e
ideas previas, que han sido desarrolladas en el
ámbito de proyectos de naturaleza similar
Marco Conceptual
recopilado
Marco Geográfico Identificar el contexto geográfico en donde se
desarrollará el proyectos
Marco Geográfico
identificado
Caracterización de
Problemas
Desarrollar el Árbol de Problemas Árbol de Problemas
Caracterización de
objetivos
Desarrollar el Árbol de Objetivos Árbol de Objetivos
Marco Lógico Desplegar la Metodología de la Matriz del Marco
Lógico
Matriz del Marco Lógico
Evaluación de
Alternativas
Realizar el Análisis de Alternativas de acuerdo
con las razones para iniciar el proyectos
identificadas
Análisis de alternativas
Estudio de
Factibilidad
Si fuese necesarios, documentar los factores
críticos del éxito del proyecto, incluidos los
factores de éxito financiero.
Caso de Negocio
Caracterización de
Beneficios
Desarrollar un levantamiento de los beneficios
esperados, tales como cálculos del valor actual
neto, el plazo para obtener los beneficios y las
métricas asociadas a los beneficios
Plan de Gestión de
Beneficios
Bibliografía Enumerar el listado de referencias bibliográficas
que se utilizó para crear un texto determinado
Referencias
documentadas
63
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Anexos Presentar la información complementaria que
pudiese enriquecer la formulación del Plan de
Dirección del Proyecto
4.2.2 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Integración
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión de la integración,
se proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 5.
Tabla 5. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Integración
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Chárter del proyecto Desarrollar el Chárter del proyecto Chárter del proyecto
Gestión de la
ejecución del
proyecto
Definir los procedimientos para dirigir y gestionar
la ejecución del proyecto
Procedimientos
documentados +
formatos
Control del trabajo Definir los procedimientos para monitorear y
controlar el trabajo del proyecto
Procedimientos
documentados +
formatos
Gestión del
conocimiento
Definir los procedimientos para gestionar el
Conocimiento del Proyecto
Procedimientos
documentados +
formatos
Control integrado de
cambios
Definir los procedimientos para realizar control
integrado de cambios
Procedimientos
documentados +
formatos
Cierre de
fase/proyecto
Definir los procedimientos para realizar el cierre
del proyecto o las fases
Procedimientos
documentados +
formatos
64
4.2.3 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión del Alcance
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión del alcance, se
proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 6.
Tabla 6. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión del Alcance
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Identificación de
requisitos
Definir el procedimiento para identificación los
requerimientos o requisitos.
Procedimiento
documentado
Recopilación de
requisitos
Definir una matriz para recopilación de requisitos Matriz de recopilación de
requisitos
Trazabilidad de
requisitos
Definir una matriz de trazabilidad de requisitos Matriz de trazabilidad de
requisitos
Herramientas para la
definición el alcance
Explicar qué tipo de técnicas y herramientas
específicas se utilizaron para la definición del
alcance.
Documento descriptivo
Ciclo de vida del
proyecto
Definir el ciclo de vida del proyecto Ciclo de vida identificado
Desarrollo del
producto
Definir el enfoque de desarrollo del producto Enfoque de desarrollo
del producto
Alcance del Proyecto Redactar el Enunciado del alcance del proyecto
que comprenda el trabajo realizado para entregar
un producto, servicio o resultado con las
funciones y características especificadas
Enunciado del Alcance
del Proyecto
Alcance del Producto Redactar el Enunciado del alcance del proyecto
que contemple las características y funciones del
producto, servicio o resultado
Enunciado del Alcance
del Producto
Desglose del Trabajo
(EDT)
Definir las actividades específicas a través de las
cuales se despliega el proyecto y su agrupación
en fases o etapas.
Estructura de
Descomposición del
Trabajo (EDT)
65
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Cuentas de control y
cuentas de
planificación
Definir los criterios para definición de cuentas de
control y cuentas de planificación.
Documento descriptivo
Resumen de hitos Construir un resumen de hitos relacionados con
cada una de las fases y los entregables
asociados, lo que permitirá verificar y controlar el
alcance del proyecto.
Matriz de hitos
4.2.4 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión del Cronograma
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión del cronograma,
se proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 7.
Tabla 7. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión del Cronograma
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Actividades Construir la lista de actividades, indicando cuáles
son paquetes de trabajo, hitos, cuentas de
planificación y cuentas de control.
Lista de actividades
Relaciones lógicas
entre actividades
Definir las relaciones lógicas de las secuencias de
las actividades, que se estructuran de forma
lógica a través de relaciones de precedencia con
base en la naturaleza de las tareas.
Secuenciación de
actividades
Jornadas de trabajo Identificar las jornadas de trabajo y horarios en
que se llevará a cabo proyecto.
Definición de horarios y
jornadas de trabajo
Días excepcionales Identificar los días festivos que afectan el
desarrollo del proyecto.
Definición de calendarios
Duraciones de
actividades
Definir las duraciones estimadas de las
actividades.
Cálculos de estimaciones
de las duraciones de las
actividades
66
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Cronograma de
actividades
Integrar la información asociada con la duración
de las actividades, de forma que sea posible
consolidar el cronograma del proyecto.
Cronograma del
Proyecto en Microsoft
Project / Web Project /
dotProject
Control del
Cronograma
Definir la forma cómo se deberá verificar y
controlar el desempeño del cronograma del
proyecto. (reuniones, control de hitos, técnicas de
valor ganado).
Procedimiento
documentado + formatos
4.2.5 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Costos
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión de los costos, se
proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 8.
Tabla 8. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Costos
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Estimaciones
monetarias
Si existiere un “Caso de Negocio”, consolidar las
estimaciones económicas previamente
establecidas
Consolidado de
estimaciones de costos
Retorno de la
inversión
Si existiere un “Caso de Negocio”, consolidar los
resultados asociados con las técnicas de
evaluación financiera
Consolidado de
indicadores financieros
de factibilidad
Estimación de los
Costos
Definir el procedimiento para realizar la
estimación de los costos (partiendo de la lista de
supuestos y restricciones, para luego combinar
las ventajas del juicio de expertos, la estimación
análoga y la estimación paramétrica).
Procedimiento
documentado + formato
Determinación del
Presupuesto
Formular el presupuesto del proyecto, indicando
los rubros propios de la naturaleza del proyecto.
Presupuesto consolidado
en Microsoft Excel
67
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Consolidación del
Presupuesto
Desarrollar el resumen del presupuesto,
indicando los costos de cuenta de
planificación/control, de acuerdo con el
cronograma.
Resumen del
Presupuesto
Control de los Costos Definir los mecanismos para controlar los costos,
a través de los cuales se monitorea la situación
del proyecto, de forma tal que cuando sea
necesario se implementen las actualizaciones al
presupuesto y se gestionen los cambios a la línea
base de costo. (Se propone la aplicación de la
técnica de Gestión del Valor Ganado).
Procedimiento
documentado +
Definición de indicadores
4.2.6 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Calidad
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión de la calidad, se
proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 9.
Tabla 9. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de la Calidad
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Referentes de Calidad Referenciar los estándares de calidad, de
relevancia, tanto del orden local y nacional, como
internacional, cuyo ámbito de aplicación se puede
asociar al proyecto
Matriz de Referentes de
Calidad
Referentes Legales Referenciar las leyes, decretos y normatividad de
relevancia, tanto del orden local y nacional, como
internacional, cuyo ámbito de aplicación se puede
asociar al proyecto
Matriz de Referentes
Legales
Política de Calidad Definir la política de calidad y sus directrices Política de Calidad
documentada
68
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Roles de Calidad Definir los Roles y responsabilidades de los
procesos de calidad
Roles y
responsabilidades
documentados
Matriz de despliegue
de la política
Construir una Matriz de despliegue de la política,
objetivos, indicadores y metas.
Matriz de despliegue de
la política documentada
Matriz de gestión
(aseguramiento) de la
calidad
Construir una Matriz de gestión (aseguramiento)
de la calidad que permita identificar los criterios
de aceptación y métricas asociados a los
entregables que conforman cada paquete de
trabajo.
Matriz de gestión de la
calidad documentada
Métodos de Control Definir los métodos de control que se asociaron a
cada uno de los entregables
Matriz de Métodos de
Control
Requisitos
adicionales de calidad
Identificar las especificaciones adicionales de
calidad para los entregables.
Requisitos adicionales
documentados
Siete Herramientas de
Calidad
Explicar la forma que se aplicaron las Siete
Herramientas de Calidad Básicas de Ishikawa:
a) Diagramas de Causa y Efecto
b) Diagramas de Control
c) Diagramas de Flujo
d) Histograma
e) Diagrama de Pareto
f) Diagrama de Comportamiento
g) vii. Diagrama de Dispersión
Documentación de las
Herramientas de Calidad
aplicadas.
4.2.7 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Recursos
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión de los recursos,
se proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 10.
69
Tabla 10. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Recursos
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Procedimientos para
la estimación de
recursos
Definir los procedimientos para la estimación de
recursos
Procedimientos
documentados
Estimación de
Recursos
Identificar los tipos y la cantidad de recursos
necesarios para las actividades de cada paquete
de trabajo.
Matriz de Estimación de
Recursos
Especificaciones para
la Contratación
Definir las especificaciones para la contratación
de recursos.
Especificaciones para la
Contratación
documentadas
Lineamientos para la
dirección del equipo
Formular los lineamientos para la dirección del
equipo
Lineamientos
documentados
Plantilla del Equipo
del Proyecto
Identificar y documentar los roles de los miembros
de la plantilla del proyecto, las responsabilidades,
las habilidades requeridas y las relaciones de
comunicación. Entre otros aspectos, se deben
describir:
a) El rol del director del proyecto
b) Procedimientos de reclutamiento y
selección.
c) Estructura organizacional de la plantilla
del proyecto
d) Perfiles de cargos
Estructura, roles, perfiles
y procedimientos
documentados.
Matriz de
Responsabilidades
Desarrollar la Matriz de responsabilidades para
cada una de las actividades.
Diagrama RACI
Evaluación de
Desempeño.
Establecer los mecanismos de evaluación de
desempeño.
Mecanismos
documentados
Clima organizacional Definir lineamientos de clima organizacional o
ambiente de trabajo.
Lineamientos
documentados
70
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Control de recursos Definir los procedimientos para el control de
recursos.
Procedimientos
documentados
4.2.8 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de las Comunicaciones
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión de las
Comunicaciones, se proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 11.
Tabla 11. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de las Comunicaciones
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Canales de
información
Realizar el cálculo numérico de los canales de
información posiblemente necesarios
Cálculo del número de
canales de información
Distribución de la
Información
Realizar un inventario de los mecanismos de
distribución de información disponibles
Mecanismos de
distribución de
información
inventariados
Sistemas de
comunicación
Realizar un inventario de los sistemas de
comunicación disponibles
Sistemas de
comunicación
inventariados
Plan de
Comunicaciones
Desarrollar la matriz de consolidación del Plan
de Comunicaciones
Matriz de Plan de
Comunicaciones
Reuniones Definir el procedimiento para la realización de las
reuniones
Procedimiento
documentado
Informes de
Desempeño
Definir el tipo de Informes de Desempeño que
serán requeridos
Inventarios de Informes
de Desempeño
Procedimiento para
Informes de
Desempeño
Definir el procedimiento para la elaboración de
los Informes de Desempeño
Procedimiento
documentado
71
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Matriz de Gestión de
las Comunicaciones
Desplegar la Matriz de Gestión de las
Comunicaciones.
Matriz de Gestión de las
Comunicaciones
diligenciada
Monitorear y controlar
las comunicaciones
Definir los procedimientos para monitorear y
controlar las comunicaciones.
Procedimiento
documentado
4.2.9 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Riesgos
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión de los riesgos, se
proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 12.
Tabla 12. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Riesgos
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Caracterización de los
riesgos
Realizar una caracterización y codificación de los
riesgos
Tipos de Riesgos
caracterizados y
codificados
Descomposición de
los Riesgos
Desplegar una estructura jerárquica de
descomposición de los riesgos
Estructura de
Descomposición del
Riesgo (EDR)
Identificación de
riesgos
Desarrollar la Matriz de identificación de riesgos,
contemplando: Código, Causa, Descripción de la
Causa, Descripción del Riesgo, Referencia en el
Plan de Dirección del Proyecto, elemento de la
WBS a que aplica
Matriz de Identificación
de Riesgos
Análisis de Riesgos
(Cualitativo)
Priorizar los riesgos individuales del proyecto
para análisis o acción posterior, evaluando la
probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos, así como otras características
Análisis Cualitativo de
Riesgos
72
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Análisis de Riesgos
(Cuantitativo)
Analizar numéricamente el efecto combinado de
los riesgos individuales del proyecto identificados
y otras fuentes de incertidumbre sobre los
objetivos generales del proyecto
Análisis Cuantitativo de
Riesgos
Cuantificación del
Riesgo
Realizar las cuantificaciones en término de costo
y tiempo con respecto al riesgo calculado
Cuantificaciones de los
Riesgos
Respuesta a los
Riesgos
Desarrollar opciones, seleccionar estrategias y
acordar acciones
para abordar la exposición general al riesgo del
proyecto, así como para tratar los riesgos
individuales del proyecto
Matriz de Respuesta a
los Riesgos
Actualización del
Cronograma
Generar versión actualizada del cronograma,
contemplando los nuevos valores calculados con
respecto a las previsiones de respuesta al riesgo
Cronograma actualizado
Actualización del
Presupuesto
Generar versión actualizada del presupuesto,
contemplando los nuevos valores calculados con
respecto a las previsiones de respuesta al riesgo
Presupuesto actualizado
Implementación de la
Respuesta a los
Riesgos
Formular los lineamientos para la
implementación de la Respuesta a los Riesgos
Lineamientos formulados
Monitoreo y control de
los riesgos
Definir el procedimiento para monitorear y
controlar los riesgos del proyecto
Procedimiento
documentado
4.2.10 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de las Adquisiciones
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión de las
adquisiciones, se proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 13.
73
Tabla 13. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de las Adquisiciones
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Estrategia de
contrataciones
Formular la Estrategia General de
Contrataciones
Estrategia formulada
Propuestas a posibles
proveedores.
Definir las plantillas para solicitar propuestas a
posibles proveedores.
Plantillas formuladas
Procedimientos de
licitaciones y compras
Definir los documentos y procedimientos de
licitaciones y compras
Procedimientos
documentados
Criterios de selección
de proveedores
Definir los mecanismos para la identificación de
criterios de selección de proveedores
Matriz de ponderación de
Proveedores
Tipos de contratos Definir los tipos de contratos Contratos tipos definidos
Gestión de riesgos Identificar los riesgos asociados con las
contrataciones
Caracterización de
Riesgos asociados con
las Adquisiciones
Actuaciones del
departamento de
compras
Definir el procedimiento de intervención del
departamento de compras
Procedimiento
documentado
Decisiones de hacer o
comprar
Desarrollar un Análisis de hacer o comprar, de
acuerdo con la naturaleza del proyecto
Análisis de Hacer o
Comprar
Garantías de
cumplimiento y
seguros
Definir las pólizas o seguros, de acuerdo con la
naturaleza del proyecto
Garantías de
cumplimiento y seguros
identificados
Calendarios de
incorporación de los
recursos
Definir los lineamientos para la incorporación de
recursos
Procedimientos
documentados
Adjudicación de
contratos
Definir los procedimientos de ejecución
relacionados con la Adjudicación de contratos
Procedimientos
documentados
Enunciado de los
trabajos para cada
contrato
Definir los procedimientos de ejecución
relacionados con elaboración de los Enunciados
de los Trabajos de cada contrato
Procedimientos
documentados
74
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Informar el desempeño
de las adquisiciones
Definir los procedimientos de control
relacionados con Informar el desempeño de las
adquisiciones
Procedimientos
documentados
Inspeccionar y
verificar la
conformidad del
producto
Definir los procedimientos de control
relacionados con Inspeccionar y verificar la
conformidad del producto
Procedimientos
documentados
Sistemas de Pago Definir los procedimientos de control
relacionados con los Sistemas de Pago
Procedimientos
documentados
Cierre de las
adquisiciones
Definir los procedimientos de cierre relacionados
con el Cierre de las adquisiciones
Procedimientos
documentados
Aceptación de
entregables
Definir los procedimientos de cierre relacionados
con el Cierre de las adquisiciones
Procedimientos
documentados
Información del
desempeño del trabajo
Definir los procedimientos de cierre relacionados
con Información del desempeño del trabajo
Procedimientos
documentados
Gestión de registros,
archivos y lecciones
aprendidas
Definir los procedimientos de cierre relacionados
con Gestión de registros, archivos y lecciones
aprendidas
Procedimientos
documentados
4.2.11 Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Interesados
Para la garantizar la estandarización de los aspectos relacionados con la gestión de los
interesados, se proponen los elementos que se describen en la Tabla No. 14.
Tabla 14. Elementos de Estructuración asociados con la Gestión de los Interesados
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Identificación de
Interesados
Realizar el registro de interesados que debe
proporcionar información necesaria para
planificar las formas adecuadas de involucrarlos
Matriz de Identificación
de Interesados
75
Elemento Acción a desarrollar Entregable
Participación de los
Interesados
Definir los mecanismos propuestos para
gestionar la Participación de los Interesados
Mecanismos de
Participación
documentados
Monitoreo y control de
la Participación de los
Interesados
Definir los procedimientos para monitorear y
controlar la participación de los interesados
Procedimientos
documentados
4.3 Diseño de Metodología para la Utilización de Buenas Prácticas en la Administración de
Proyectos
La Guía del PMBOK (PMI, 2017) identifica un subconjunto de fundamentos para la dirección de
proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. Generalmente reconocido significa
que las prácticas y los conocimientos descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la
mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad.
El concepto de buenas prácticas implica que existe consenso general acerca de que la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de dirección de proyectos
puede aumentar la posibilidad de éxito de una amplia variedad de proyectos para entregar los
resultados y los valores del negocio esperados (PMI, 2017, p. 2).
A continuación, se presentan los formatos y plantillas que permitirán el despliegue del
compendio de buenas prácticas para la dirección de proyectos en Recuperadora Yáñez García en
cada una de las áreas de conocimientos especificadas en la Guía del PMBOK (PMI, 2017).
4.3.1 Plantillas para la Gestión de la Integración
A continuación, se describen los elementos de la metodología relacionados con los procesos y
actividades para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos.
76
4.3.1.1 Plantilla para Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Este formato está asociado con el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente
la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Acta de Constitución del Proyecto
Fecha: Nombre de Proyecto:
Fecha de inicio del proyecto: Fecha tentativa de finalización del proyecto:
Ubicación del proyecto:
Objetivos del proyecto (General y Específicos)
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación o propósito del proyecto (aporte y resultados esperados)
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
Exclusiones del proyecto
77
Acta de Constitución del Proyecto
Requisitos de alto nivel
1.
Supuestos
Restricciones
Identificación de riesgos
Presupuesto
Presupuesto General
Principales hitos y fechas
Nombre Comienzo Fin Predecesoras
Identificación de grupos de interés (stakeholders), roles, responsabilidades y línea de autoridad
Director del Proyecto:
Firma:
Aprobado por:
Firma:
78
4.3.1.2 Plantilla para Control Integrado de Cambios
Este formato está asociado con el proceso 5.2 de Guía del PMBOK (PMI, 2018), que consiste en
revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a entregables, activos de
los procesos de la organización, documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto,
y comunicar las decisiones
Control de Cambios
Nombre del Proyecto Consecutivo
Descripción general del requerimiento
Solicitante del cambio Cargo Fecha Firma
Receptor del cambio Cargo Fecha Firma
Descripción del cambio propuesto
Detalles de anomalía
Importancia Circunstancias Frecuencia
Revisión técnica
Responsable de revisión Nivel de urgencia Fecha
Tipo de cambio
Preventivo Correctivo Anomalía
Descripción del cambio
Justificación
Impacto sobre el alcance
79
Impacto sobre el cronograma
Impacto sobre el presupuesto
Impacto sobre recursos
Otros impactos
Riesgos identificados
Control de riesgos
Resolución del cambio
Aceptado Rechazado Aceptado con condiciones
Razones:
Responsable de implementar Fecha inicial Fecha final
Director del proyecto Fecha (dd/mm/aaaa)
4.3.1.3 Plantilla para Gestión de Lecciones Aprendidas
Lecciones Aprendidas del Proyecto
Nombre de Proyecto
Fecha del informe
Dificultades en la planificación del proyecto
Listar las dificultades que se presentaron en la planificación del proyecto.
Dificultades Respuesta ¿Por qué sucedió?
Respuesta que se dio para
solucionar el problema
80
Lecciones Aprendidas del Proyecto
Dificultades en la ejecución del proyecto
Listar las dificultades que se presentaron en la ejecución del proyecto.
Dificultades Respuesta ¿Por qué sucedió?
Respuesta que se dio para
solucionar el problema
Dificultades en el cierre del proyecto
Dificultades Respuesta ¿Por qué sucedió?
Respuesta que se dio para
solucionar el problema
Aspectos de mejora
Enlistar las sugerencias y mejoras que se deben implementar organizacionalmente.
Comentarios
Listar comentarios y/o observaciones que tenan los firmantes
Firmas de aceptación de las Lecciones Aprendidas
Firma:
81
4.3.1.4 Plantilla para Informe de Aprobación Final del Proyecto
Durante el cierre del proyecto, el director del proyecto revisara el plan para la dirección del
proyecto para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto
ha alcanzado sus objetivos (PMI, 2017). De igual forma, la documentación formal recibida del
cliente o del patrocinador que reconoce la aceptación formal de los entregables del proyecto por
parte de los interesados es transferida al proceso Cerrar el Proyecto o Fase.
Informe de Aprobación Final del Proyecto
Nombre del Proyecto:
Gerente de Proyecto: Patrocinador:
Presupuesto Final del Proyecto:
Duración Final del Proyecto:
Descripción de Entregable Final:
Satisfacción del Cliente
1. ¿Fueron cubiertos los requerimientos del cliente adecuadamente?
2. ¿Las entregas parciales y finales fueron hechas a tiempo?
3. ¿El producto cumple con el estándar de calidad establecido?
4. ¿El cliente está conforme con las relaciones establecidas con el equipo del proyecto?
Comentarios Adicionales:
Nombre Firma Fecha
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Aceptado por:
82
4.3.2 Plantillas para la Gestión del Alcance
A continuación, se presentan los elementos propuestos para la metodología, y que abordan los procesos necesarios para garantizar que
el proyecto incluye todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo requerido para completarlo con éxito” (PMI, 2017, p. 23). En
otras palabras, esta área se enfoca en delimitar el campo sobre el cual se desarrollará el proyecto, cabe precisar que en entornos
cambiantes es importante aplicar métodos ágiles para redefinir o perfeccionar el alcance del proyecto
4.3.2.1 Matriz de Recopilación de Requisitos
Esta plantilla busca dar alcance a la buena práctica propuesta en la Guía del PMBOK que consiste en el proceso de determinar,
documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Id. Id. asociada
Fecha de inclusión
Versión Tipo de solución
Categoría Descripción de
requisitos
Responsable Prioridad Estado actual
Fecha actual
Grado de complejidad
Criterio de aceptación
Funcional Negocio Alta Solicitado Moderado
83
4.3.2.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos
De acuerdo con la Guía del PMBOK, la matriz de trazabilidad de requisitos es una cuadricula que vincula los requisitos del producto
desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a
asegurar que cada requisito agrega valor del negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del proyecto. Proporciona un medio
para realizar el seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo cual contribuye a asegurar que al final del
proyecto se entreguen efectivamente los requisitos aprobados en la documentación de requisitos. Por último, proporciona una
estructura para gestionar los cambios relacionados con el alcance del producto (PMI, 2017, p. 148).
Identificación Necesidades de negocio, oportunidades, metas y
objetivos
Objetivos del proyecto
Entregables de la WBS Diseño del producto
Desarrollo del producto
Estrategia y escenario de
prueba
84
4.3.2.3 Plantilla de Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance, de los entregables
principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto. El enunciado del alcance del
proyecto documenta el alcance en su totalidad, incluyendo el alcance del proyecto y del producto.
En él se describen en detalle los entregables del proyecto. También proporciona un entendimiento
común del alcance del proyecto entre los interesados en el mismo. Puede contener exclusiones
explicitas del alcance, que pueden ayudar a gestionar las expectativas de los interesados. Permite
al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como guía del trabajo del
equipo del proyecto durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las
solicitudes de cambio o de trabajo adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del
proyecto (PMI, 2017).
Descripción del alcance del producto
Esta descripción elabora gradualmente las características
del producto, servicio o resultado descrito en el Acta de
Constitución del proyecto y en la documentación de
requisitos
Entregables
Cualquier producto, resultado o capacidad único y
verificable para ejecutar un servicio que se debe producir
para completar un proceso, una fase o un proyecto.
También incluyen resultados complementarios, tales como
los informes y la documentación de dirección del proyecto.
Criterios de aceptación
Conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que
se acepten los entregables.
Exclusiones del proyecto
85
Identifica lo que está excluido del proyecto.
Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los
interesados y puede reducir la corrupción o deslizamiento
del alcance. (PMI, 2017)
4.3.2.4. Plantilla de Caracterización de Criterios de Aceptación
Este formato permite ampliar el nivel de detalle de los criterios de aceptación para los entregables
específicos del proyecto, lo que facilita la evaluación de la condición de cumplimiento de los
entregables con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados por el cliente o
el patrocinador.
Etapa Entregable Descripción Criterios de aceptación
86
4.3.2.5. Plantilla de Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT/WBS proporciona una identificación de los entregables y una
descripción del trabajo en cada componente de la EDT/WBS requerido para producir cada
entregable.
ID: Cuenta Control: Última Actualización: Responsable:
Descripción: Detalle de la actividad a realizar
Criterios de aceptación: Requisitos los establecidos para cada actividad
Entregable: El definido por cada actividad
Supuestos: Las restricciones definidas para actividad
Recursos Asignados: Recursos Humano, Tecnológicos
Duración: Días determinados y hábiles
Hitos: Fechas y actividad, informe, etc.
Costo: Monto expresado en la moneda unidad de medida
Firma del Director del Proyecto:
87
4.3.3 Plantillas para la Gestión del Cronograma
En este acápite del proyecto se presentan los elementos de la metodología relacionados con los
procesos necesarios para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Esto implica planificar
la gestión del cronograma, definir, secuenciar y estimar la duración de las actividades, así como
definir y ejercer un control apropiado sobre el cronograma.
4.3.3.1 Plantillas para la Lista de Actividades
Esta plantilla permite hacer el levantamiento de la tabla documentada de las actividades del
cronograma que muestra la descripción de la actividad, su identificador y una descripción
suficientemente detallada del alcance del trabajo para que los miembros del equipo del proyecto
comprendan cuál es el trabajo que deben realizar (PMI, 2017).
# Nombre de la actividad Tipo Predecesoras
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
88
4.3.3.2 Plantillas para Desarrollar el Cronograma
A través de esta plantilla se da alcance al proceso Desarrollar el Cronograma, que consiste en
analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del
cronograma para crear un modelo de programación para la ejecución, el monitoreo y el control
del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que genera un modelo de programación con
fechas planificadas para completar las actividades del proyecto (PMI, 2017).
# Nombre de la actividad Duración Comienzo Fin Predecesora
89
4.3.4 Plantillas para la Gestión de los Costos
Este grupo de plantillas contempla los procesos identificados para planificar, estimar,
presupuestar y controlar los costos, de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto
aprobado. De acuerdo con Redondo (2017), a través de estos procesos se fija el formato y
establecen las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar y controlar los
costos del proyecto.
4.3.4.1 Plantillas para Caracterización y Costeo de Recursos
A través de esta plantilla se pretende identificar y caracterizar los recursos que serán necesarios
para el normal desarrollo del proyecto. La estimación de los costos de los recursos consiste en
desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para incorporar los
recursos, teniendo en cuenta su forma de valoración, costeo, y contabilización.
Nombre
del
recurso
Tipo Grupo Capacidad
máxima
Valor
estándar
Valor
horas
extra
Costo/Uso Acumular Calendario
base
4.3.4.2 Plantillas para Análisis de Precios Unitarios
El análisis de precio unitario es una herramienta que permite calcular el costo de una actividad,
utilizando como base de cálculo, una unidad de medida previamente determinada. Generalmente
en una plantilla de este tipo se contempla la valoración monetaria de aspectos tales como
materiales, la mano de obra, equipos y herramientas.
90
Análisis de Precios Unitarios
Ítem no. : 1.1 Unidad ítem: Hoja no.:
Capitulo no. : Fecha:
Descripción del ítem:
Materiales Cantidad Unidad Valor Valor Unidad
Descripción Unitario Parcial
Subtotal
Desperdicio
Sub-total materiales
Herramienta y equipo Rendimiento Unidad Valor Valor
Unitario Parcial
Sub-total herramienta y equipo
Transporte Rendimiento Unidad Valor Valor
Unitario Parcial
Sub-total transporte
Mano de obra (incluye prestaciones sociales) Rendimiento Unidad Valor Valor
Unitario Parcial
Sub-total mano de obra
Observaciones :
Costo Directo Total (ajustado al peso)
91
4.3.4.3 Plantillas para Resumen de Costos por Actividades
Esta plantilla permite desarrollar uno de los componentes fundamentales del presupuesto del
proyecto, las Estimaciones de los Costos de las Actividades. De forma general se recomienda
utilizar herramientas informáticas con Microsoft Project.
Nombre de la Fase/ Tarea Costo Total
4.3.4.4 Plantillas para Requisitos de Financiamiento del Proyecto
Según la Guía del PMBOK, los requisitos de financiamiento totales y periódicos (p.ej.,
trimestrales, anuales) se derivan de la línea base de costos. La línea base de costos incluirá los
gastos proyectados más las obligaciones anticipadas. A menudo, el financiamiento tiene lugar en
cantidades incrementales que pueden no estar distribuidas de manera homogénea, por lo que se
representan como peldaños. Los fondos totales necesarios son aquellos incluidos en la línea base
de costos más las reservas de gestión, en caso de existir. Los requisitos de financiamiento pueden
incluir la fuente o fuentes de dicho financiamiento.
92
Requisitos de Financiamiento del Proyecto
Mes No. Gasto proyectado Reserva de gestión Fuente de Financiación
Tipo de Fuente (Externa - Interna)
93
4.3.4.5 Plantilla para el Monitoreo y Control de Costos por Actividades
De acuerdo con la Guía del PMBOK (PMI, 2017), monitorear el gasto de fondos sin tener en cuenta el valor del trabajo que se está
realizando y que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de dar seguimiento a la salida de fondos. Gran
parte del esfuerzo de control de costos se dedica a analizar la relación entre los fondos del proyecto consumidos y el trabajo efectuado
correspondiente a dichos gastos. La clave para un control de costos eficaz es la gestión de la línea base de costos aprobada.
Nombre de tarea Costo fijo
Acumulación de costos fijos
Costo total Previsto Variación Real Restante
94
4.3.4.6 Plantilla para la Estimación del Costo Presupuestado por Fases
Estimación del Costo Presupuestado por Fases
Nombre del Proyecto
Director del Proyecto
Instrucciones:
Actividades Unidad Cantidad Precio Unitario Total
1.Inicio
Subtotal
2. Planeación
Subtotal
3.Ejecución
Subtotal
Control y Seguimiento
Subtotal
5.Cierre
Subtotal
Reserva de Contingencia
Costo Total Estimado
95
4.3.5 Plantillas para la Gestión de la Calidad
A continuación, se presentan los elementos de la metodología, propuesto para abarca los procesos
para incluir “la política de calidad de la organización en cuanto a la planificación, gestión y
control de los requisitos de calidad del proyecto y el producto, a fin de satisfacer las expectativas
de los interesados” (PMI, 2017, p. 24). Es decir, estos formatos se ocupan de la calidad que debe
tener el trabajo realizado durante todo el proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.
4.3.5.1 Plantilla para la Estándares de Calidad Aplicables al Proyecto
A la lista de requisitos identificados se les debe aplicar la técnica de juicio de expertos tanto de la
con la finalidad de determinar cuáles estándares de calidad son relevantes para el proyecto. Para
cual, se propone esta plantilla.
Estándar Aspectos Ámbito Entidad
4.3.5.2 Plantilla para la Directrices de la Política de Calidad
Se sugiere descomponer la política de calidad en aspectos centrales que permitan determinar un
objetivo para cada aspecto. Dicho objetivo posteriormente pueda ser medido, a través del
seguimiento a los indicadores establecidos, logrando determinar el cumplimiento de la política de
calidad.
96
Directriz Objetivo Indicador
4.3.5.3 Plantilla para Roles y Responsabilidades en los Procesos de Calidad
La política de Calidad permitirá cumplir con los requisitos de calidad establecidos para el
proyecto, por consiguiente, se hace necesario establecer cuáles son los roles y las
responsabilidades necesarias en el equipo de proyecto para implementar dicha política.
Rol Responsabilidades Recursos en el proyecto
97
4.3.5.4 Plantilla para el Aseguramiento de la Calidad
Para efectos de verificación, seguimiento y control, cada entregable deberá cumplir con todos
los requisitos especificados de acuerdo con las necesidades y los requerimientos de diseño,
según conste en los formatos de inspección y auditoría. La identificación de estas métricas de
calidad permitirá verificar, darle seguimiento y controlar que cada entregable cumpla con la
política y los requisitos de calidad esperados
Producto (Entregable) Criterio de aceptación Métricas
98
4.3.5.5 Plantilla para Identificación de Métodos de Aseguramiento y Control
A través de esta plantilla se pretende realizar un levantamiento de las actividades planificadas
y sistemáticas para asegurar que el proyecto empleó todos los procesos necesarios para
cumplir con los requisitos de calidad.
Producto Método requerido
Ent
revi
sta
a In
tere
sado
Obs
erva
ción
dire
cta
Ens
ayo
de la
bora
torio
Pru
eba
pilo
to/c
ampo
Com
para
ción
con
com
petid
ores
Des
arro
llo d
e pr
otot
ipo
4.3.6 Plantillas para la Gestión de los Recursos
En este apartado del proyecto se presentan los elementos de la metodología asociado con el
abordaje de los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos necesarios para la
conclusión exitosa del proyecto. Esto implica que dichos recursos estén disponibles de manera
oportuna para que las actividades puedan realizarse en los plazos establecidos, lo que es crítico
para el desarrollo del proyecto.
99
4.3.6.1 Plantilla para Descriptivos de Cargos
La descripción de un cargo es consiste en hacer un levantamiento documental de las
principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto. De forma general, el
proceso consiste en enumerar las tareas y responsabilidades asociadas a un cargo y que lo
diferencian de los demás cargos de la plantilla del proyecto.
Cargo Nombre del Cargo
Número de cargos
iguales:
Descripción
FUNCIONES
Generales
Diarias
Periódicas
ANÁLISIS DEL CARGO
Requisitos
Intelectuales
RESPONSABILIDADES
Por contacto
Por toma de
decisiones
Por proceso y calidad
Por supervisión
CONDICIONES DE TRABAJO
Condiciones
Ambientales
Jornada de trabajo
100
4.3.6.2 Plantillas para la Matriz de Asignación de Responsabilidades
Generalmente, una matriz de la asignación de responsabilidades se utiliza para relacionar
actividades con roles de individuos, y de esta forma, se busca asegurar que cada una de las
actividades y componentes del proyecto estén asignado a un miembro de la plantilla,
procurando adicionalmente, identificar el tipo de responsabilidad que le compete.
Matriz de Responsabilidades
Actividades / Entregables
Participante 1 Participante 2 Participante 3 Participante 4
P E R C A P E R C A P E R C A P E R C A
Responsabilidades: (P) Participa - (E) Ejecuta - (R) Revisa - (C) Coordina - (A) Autoriza
4.3.6.3 Aspectos para la Evaluación del Desempeño
Aspecto Descripción
Calidad de Trabajo: Proporciona documentación adecuada cuando se necesita. Va más allá de los
requisitos exigidos para obtener un producto o resultado mejor evalúa la
exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce o
realiza un trabajo de alta calidad.
101
Aspecto Descripción
Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, ateniéndose a las órdenes recibidas y por propia
iniciativa, hasta su terminación. Realiza un volumen aceptable de trabajo en
comparación con lo que cabe esperar razonablemente en las circunstancias
actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.
Conocimiento del puesto Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los
principios conceptos, técnicas, requisitos etc. necesario para desempeñar las
tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolución, mercados
innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la
capacidad para desempeñar el puesto.
Iniciativa Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al afrontar situaciones y problemas
infrecuentes. Tiene nuevas ideas, inicia la acción y muestra originalidad a la hora
de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar
independientemente.
Planificación Programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los
subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades
adecuadas a las órdenes de producción. Puede colaborar eficazmente con otros
a la programación y asignación del trabajo .Se anticipa a las necesidades o
problemas futuros.
Control de costos Controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es
mediante métodos como la devolución del material sobrante al almacén, la
supresión de operaciones innecesarias, la utilización prudente de los recursos, el
cumplimiento de los objetivos de costes. Etc.
Relaciones con los
compañeros
Mantiene a sus compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos,
resultados y problemas. Suministra información en el momento apropiado. Busca
u ofrece asistencia y consejo a los compañeros o en proyectos de equipo.
Relaciones con el supervisor Mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y de los problemas
que puedan plantearse. Transmite esta información oportunamente. Cumple las
instrucciones del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus órdenes.
Relaciones con el Público Establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como
clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes públicos .Lleva de
manera ética el negocio de la empresa.
102
Aspecto Descripción
Dirección y Desarrollo de los
Subordinados
Dirige a los subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un
seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a
los subordinados informados de las políticas y procedimientos de la empresa y
procura su aplicación. Es sensible a los problemas de los empleados y trata de
encontrar soluciones. Evalúa los resultados de los subordinados. Identifica áreas
en las que se necesita formación y ordena el trabajo de forma que facilite el
aprendizaje.
Equidad Responsabilidades en relación con la igualdad de oportunidades en el empleo y
la acción Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideración a la
raza, religión, origen nacional, sexo, edad o minusvalías. Trata de lograr los
objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de acción
positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de
mejorar los objetivos de carrera de minorías y mujeres
Fuente: Ayala, 2004
4.3.7 Plantillas para la Gestión de las Comunicaciones
A continuación, se despliegan los elementos metodológicos relacionados con los procesos de
dirección necesarios para garantizar que la planificación, recopilación, creación, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la
información del proyecto sean oportunos y adecuados.
4.3.7.1 Plantillas para Actas de Reuniones
De acuerdo con la Guía del PMBOK, el director del proyecto puede celebrar reuniones de
diversa naturaleza, dependiendo de las necesidades de los procesos de dirección. Entre los
participantes en estas reuniones se puede incluir al director del proyecto, patrocinador del
proyecto, determinados miembros del equipo del proyecto, determinados interesados, así
como otras personas, según sea necesario (PMI, 2017).
103
Minuta de Reunión
Proyecto:
Fecha Inicio Fin Próxima Reunión Hora
Objetivo Ubicación
Asistentes
Nombre Puesto Clave
Asuntos Tratados
Ref. Asuntos Acuerdos Claves
104
4.3.8 Plantillas para la Gestión de los Riesgos
En este apartado del proyecto, se describen las plantillas relacionadas con los procesos de
dirección que permitirán la planificación de la gestión, identificación, análisis, planificación de
respuesta, implementación de respuesta y monitoreo de los riesgos de un proyecto.
4.3.8.1 Plantillas para la Clasificación de Riesgos
Esta plantilla proporciona un medio para agrupar los riesgos individuales de cada proyecto, y
busca ayudar ayuda al equipo del proyecto a tener en cuenta las posibles fuentes a partir de las
cuales pueden derivarse los riesgos individuales del proyecto.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
Externo Mercado
Leyes
Técnico Tecnología
Requisitos
Confiabilidad
De la organización Recursos
Clima
Dependencias del proyecto
Financiación
Dirección de Proyectos Planificación
Comunicación
105
Documentación
Control
4.3.8.2 Plantilla para Identificación de Riesgos
Según la Guía del PMBOK (PMI, 2017), esta plantilla está relacionada con el proceso de
identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo general del
proyecto y documentar sus características. El beneficio clave de este proceso es la
documentación de los riesgos individuales existentes del proyecto y las fuentes de riesgo
general del mismo.
Cod. Causa Descripción de la Causa
Descripción del Riesgo Referencia WBS
106
4.3.8.3 Valores de Referencia para Evaluación de Riesgos del Proyecto
Escala de Probabilidad
Muy Probable 0.9
Bastante Probable 0.7
Probable 0.5
Poco probable 0.3
Muy poco probable 0.1
Escala del Impacto
Muy Alto 0.8
Alto 0.4
Moderado 0.2
Bajo 0.1
Muy Bajo 0.05
Escala Riesgo General
Alto 0.99 – 0.18
Moderado 0.17 – 0.05
Bajo 0.04 – 0.01
Fuente: (Lledó, 2013)
107
4.3.8.4 Plantilla para Evaluación Probabilidad Impacto de los Riesgos del Proyecto
Esta plantilla se propone operacionalizar el proceso de priorizar los riesgos individuales del
proyecto para análisis o acción posterior, evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto
de dichos riesgos.
Código Descripción del Riesgo
Probabilidad Impacto Rango PXI
108
4.3.8.5 Plantilla para Plan de Respuesta a los Riesgos
De acuerdo con la Guía del PMBOK (PMI, 2017), esta plantilla se alinea con el proceso de
desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la exposición
general al riesgo del proyecto, así como para tratar los riesgos individuales del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que identifica las formas adecuadas de abordar los riesgos
individuales del proyecto.
Código Descripción del Riesgo
Estrategia Acciones preventivas
Respaldos
109
4.3.8.6 Plantilla para Implementación de Respuesta a los Riesgos
Esta plantilla busca desarrollar el proceso de asegurar que las respuestas a los riesgos
acordadas se ejecuten tal como se planificaron, a fin de abordar la exposición al riesgo del
proyecto en general, minimizar las amenazas individuales del proyecto y maximizar las
oportunidades individuales del proyecto.
Cód. Descripción del Riesgo
Estrategia Plan de Contingencias
Reservas Disparador Responsable
Tiempo Costo
110
4.3.9 Plantillas para la Gestión de las Adquisiciones
A continuación, se presentan los elementos de la metodología propuestos para darle
implementación a los procesos de dirección requeridos para la compra o adquisición de los
productos, servicios o resultados requeridos por fuera del equipo del proyecto.
4.3.9.1 Plantillas para Decisión de Hacer-Comprar
La decisión de producir o comprar consiste en definir que es mejor para la organización,
contratar los servicios de un proveedor externo comprando directamente un producto o hacer
este mismo producto con todos los recursos de la propia empresa, en otras palabras, se debe
comparar los beneficios y costos de usar el mercado, con los beneficios y costos de llevar a
cabo la actividad por sí mismo (Martínez, 2012, p. 28).
Actividad Entregable Método de Obtención Decisión
(Hacer / Comprar)
4.3.9.2 Plantilla para Identificación de Bienes y Servicios a Adquirir
Esta plantilla procura ampliar los niveles de detalle relacionados con los procesos
identificación, caracterización y responsabilidades de los bienes a ser adquiridos.
111
Bien o servicio a adquirir
Adquisición dentro del proyecto
Adquisición fuera del proyecto
Responsable
De realizar la compra
De realizar el bien o servicio
4.3.9.3 Plantilla de Aspectos a Incluir en los Contratos
Esta plantilla facilita el levantamiento de aspectos técnicos y especificidades que pueden servir
de insumo al equipo jurídico para la posterior elaboración de los documentos legales asociados
con los contratos.
Aspectos a Incluir en los Contratos
Calidades de las partes
Objetivo contractual (especificar claramente qué incluye el contrato)
Descripción específica de la obra a realizar
Ubicación o lugar a desarrollar servicio/producto
Responsabilidad del consultor
Responsabilidad del contratante
112
Informes a entregar y fechas
Recursos, Equipos y otros a ser aportados por el consultor
Recursos a ser proporcionados por el contratante
Monto y plazo de ejecución de servicios
Causas de suspensión de servicios y finalización anticipada del contrato
Otras cláusulas de interés
4.3.9.4. Plantilla para Contrato con Proveedores
Esta plantilla busca documentar las características de cada uno de los contratos, con la
finalidad de facilitar los aspectos de planificación, ejecución, control y cierre de cada uno de
los contratos celebrados en el marco del proyecto.
Formato para Contrato con Proveedores
Declaración Inicial:
Contenido
Tipo de Contrato:
Alcance de los trabajos:
Tiempo de entrega:
Costo de los servicios:
113
Forma de pago y adelanto:
Actualización de precios:
Responsabilidades de las Partes
Obligaciones:
Revisiones:
Reportes de avance:
Bonificaciones:
Penalizaciones:
Aceptación definitiva:
Otros:
114
4.3.10 Plantillas para la Gestión de Interesados
A continuación, se presentan las plantillas propuestas para la gestión procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos, organizaciones u asociaciones “que pueden afectar o ser
afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación
eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto” (PMI, 2017, p. 24).
4.3.10.1 Plantilla para Identificación de Interesados
De acuerdo con la Guía del PMBOK (PMI, 2017), el registro de interesados ayuda a
identificar a los interesados que tengan un particular interés o impacto en la calidad, con el
énfasis en las necesidades y expectativas del cliente y del patrocinador del proyecto.
Información de identificación Información de evaluación Clasificación
Interesado (Nombre)
Organización / Empresa
Ubicación Rol en el proyecto
Requisitos principales
Grado de influencia
Grado de
interés
Fase de mayor interés
Interno / Externo
115
4.3.10.2 Plantilla para Identificación del Nivel de Compromiso de los Interesados
Este formato permite realizar una caracterización de los Interesados, teniendo en cuenta las
posibles actitudes que podrían asumir, así como la situación actual y la deseada con respecto al
normal desarrollo del ciclo de vida del proyecto.
Interesado Desinformado Resistente Neutral Promotor
A: Actual - D: Deseable
4.3.10.3 Plantilla de Referencia para Valores de Matriz de Poder/ Interés
De acuerdo con la Guía del PMBOK (PMI, 2017), este tipo de modelos de clasificación son
útiles para proyectos pequeños o para proyectos con relaciones simples entre los interesados y
el proyecto, o dentro de la propia comunidad de interesados.
116
Poder Interés Estrategia
4-5 4-5 Gestionar de cerca, pieza clave
4-5 1-2-3 Mantener satisfecho
1-2-3 4-5 Mantener informado
1-2-3 1-2-3 Monitorear
4.3.10.4 Plantilla de Identificación de Estrategias de Involucramiento de Interesados
Una vez que se identifican los interesados y sus potenciales impactos sobre el proyecto, es
necesario determinar estrategias puntuales para gestionar su participación y respaldo al
proyecto.
I.D Interesado Tipo de Estrategia
Monitorear
Mantener informado
Mantener satisfecho
Gestionar de cerca
117
5. CONCLUSIONES
El desarrollo de una metodología para la dirección de proyectos con base en las buenas
prácticas de la Guía del PMBOK, puede constituirse en una fuente generadora de ventajas
competitivas para empresas dedicadas a satisfacer necesidades sociales y empresariales
relacionadas con la recuperación de residuos sólidos y la economía sostenible.
La aplicación metodológica de la Guía del PMBOK, permite detallar aspectos poco
desarrollados en la tradicional administración; entre los cuales se destaca la importancia de
identificar y conocer las necesidades de los actores para una efectiva gestión de los mismos, la
cual cobra más importancia cuando se trata de proyectos que repercuten en el contacto directo
con las comunidades.
Los cambios constantes que está viviendo la empresa, así como la implementación continua de
proyectos, y la ausencia de una metodología en gestión de proyectos, constituyen una
oportunidad estratégica para implementar estrategias transformadoras que permitan mejorar
los niveles de productividad organizacional.
La implementación de una metodología para la formulación, administración y evaluación de
proyectos basada en las buenas prácticas de la Guía del PMBOK en la Recuperadora Yáñez
García permitirá aumentar la eficiencia y el nivel de madurez organizacional en dirección de
proyectos, disminuyendo los niveles de incertidumbre e incrementando las probabilidades de
éxito de los proyectos.
La implementación de los elementos metodológicos propuestos en el presente proyecto le
permitirá a la organización superar las falencias en la presentación de propuestas y proyectos
en convocatorias, y de esta forma acceder a nuevas oportunidades de negocio.
118
Este proyecto constituye un documento de referencia que podría ser motivo de consulta para
todas aquellas organizaciones que estén interesadas en desarrollar su propia metodología para
la dirección de proyectos.
119
6. RECOMENDACIONES
Se sugiere a los directivos de empresas relacionadas con actividades de economía sostenible y
economía circular, diseñar metodologías similares que permitan aprovechar los beneficios de
la aplicación de buenas prácticas en el ámbito de la dirección de proyectos.
Los responsables de la gestión del talento humano podrían implementar un plan de gestión de
cambio, que procure crear una cultura de dirección de proyectos en que se reconozca su
importancia en el marco del despliegue estratégico de la organización.
Se sugiere a la alta dirección de la empresa Recuperadora Yáñez García, evaluar la factibilidad
de desarrollar una herramienta informática que les permita optimizar la aplicación de los
elementos metodológicos propuestos en el presente proyecto.
La organización debería implementar procesos de formación que permitan consolidar una
cultura de dirección de proyectos en todas las áreas de la organización.
Sería importante que la alta dirección de la organización contemplara la posibilidad de realizar
un estudio de madurez organizacional en materia de dirección de proyectos, como una
estrategia previa para la futura implementación de una oficina de administración de proyectos
(PMO).
120
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