gestion eficiente de compras 1227245451951950 8

Gestión Eficiente de Compras

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Estructura del Curso

1. Parte I – Fundamentos de Supply Chain Management

Respuesta Eficiente al Consumidor

2. Parte II – Los nuevos retos de la función de compras- Importancia del abastecimiento y Evolución de la función

de compras- La estrategia de compras- Mejores prácticas del modelo SCOR

3. Parte III – Los nuevos retos de la función de compras- Implantación de la estrategia de compras- Modelo del abastecimiento estratégico- Valoración de proveedores

4. Parte IV – Midiendo la función de compras

5. Parte V – Estándares globales para la gestión de compras- Codificación de productos: código de barras y RFID- Intercambio electrónico de documentos- Catálogo electrónico de productos

Parte 1: Fundamentos de Supply Chain

Management


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Factores generadores de cambios en el comercio mundial

CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA

COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION – TLCs USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN:

Velocidad – “al instante” – entregas rápidas Servicio - entregas completas Customización - a su medida Mejores precios - ganar ganar


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2. Registro único de producto2. Registro único de producto

3. Alineación de información - catálogos3. Alineación de información - catálogos

5.5. Manejo de la cadena de valorManejo de la cadena de valor

6. Planeación de ventas y 6. Planeación de ventas y promocionespromociones

4.4. Colaboración transaccíonalColaboración transaccíonal

7.7. Desarrollo de Desarrollo de productosproductos

A.T. Kearney, 2003

1. Estándares de información común1. Estándares de información común

Herramientas estándares para la cadena de suministro

BENEFICIOS


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La visión tradicional de cadena de suministro

Proveedores

Clientes

La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico

Producción Distribución VentasCompras

Compras Distribución Producción

Integración de la cadena

Ventas

Costo total

Nivel de Servicio

Costo total

Nivel de Servicio


HERE

Cos

tos

Cadena de distribución

Transporte a CD

Stock proveedorCompra Clasificac. y

despachoPreparaciónRecepción

CD

Almacéntrastienda

Recepción trastienda

Distribución a tienda

Reposición sala venta

Tiempo

Transporte a CD

Stock proveedorCompra PreparaciónRecepc.

CD

Almacéntrastienda

Recepción trastienda

Distribuc. a tienda

Reposic. sala venta

Clasificac. y

despacho

ServicioCosto

…para minimizar el

Costo Costo Logístico Logístico

TotalTotal, alcanzando

o excediendo

las expectativas de servicioServicio Stocks

Costo

La visión tradicional de cadena de suministro - Integración


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Cuál es?… el algoritmo de la logística

• Minimizar: Costo Total de Logística =$ Transporte +$ Almacenamiento +$ Manejo de Inventarios +$ Ventas Perdidas +

$ Aprovisionamiento +

$ Respuesta al Cliente

• Subjeto a: Niveles de Servicio > ObjetivoTiempo de Respuesta< Objetivo


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CONCEPTO AMPLIADO

Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR


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DEFINICIÓN

RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR

1. Estrategia de fabricantes y distribuidores

para trabajar conjuntamente en eliminar

actividades que no agregan ningún valor a

la cadena de suministro.

OBJETIVOS1. Reducir inventarios

2. Eliminar transacciones en papel

3. Reducir los tiempos del ciclo de abastecimiento

4. Reducir todo lo que no agrega valor o genera costo para

trasladar el beneficio al consumidor final


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Impacto en costos en la Cadena de Abastecimiento – Consumidor Final

$ 188bn + $ 218bn + $ 85bn = $ 491 bn

materias primas &

proveedoresde embalajes

Fabricante Distribuidor Consumidor

Consumidorprecio $ 572bn

TOTAL DE LOS COSTES DE LA CADENA DE SUMINISTROSCOSTOS TOTALES DE LA CADENA DE SUMINISTRO


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LanzamientosEficientes

Surtidos Eficientes

Promociones Eficientes

ReabastecimientoEficiente

Consumidor Satisfecho

Componentes del ECR Optimizar la

productividad del

espacio y del

inventario en el punto

de venta

Maximizar la

eficiencia en el

desarrollo y en la

introducción de

nuevos

productos

Optimizar el tiempo

y el costo del

sistema de

reabastecimiento

en base a la

demanda real del

consumidor y

reduciendo

inventarios.

Maximizar la

eficiencia de las

promociones al

consumidor y

el canal

-DSD

-SDR

- CROSS DOCKING


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Cifras en el Perú de la Estrategia de Reabastecimiento Eficiente

Manipulación Eficiente

Reabastecimiento Continuo - CRPMenor costo unitario de

producciónReducción de inventario en

proveedores y clientes

Aumento de productividad de la expedición, recepción

Mejor utilización del espacio Reducción de riesgos y daños a

la mercaderíaMinimiza devoluciones y canjes

para mayoristas

Concepto Beneficios Cualitativos

Pedidos Perfectos

Disminución de devolucionesDisminución de la carga de trabajoMejora de la calidad de la

información

Reingeniería de la Distribución

Aumento de frecuencia de entregas

Reducción de roturas de stockMejora del nivel de servicioReducción de daños de

mercadería

2.15 %

0.61 %

Ahorros Potenciales

0.48 %

2.26 %

Total 5.50 %

Ahorros potenciales por mejor práctica

Parte 2: Los nuevos retos de la función de

compras I


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Agenda

1. Importancia del abastecimiento y la evolución de la función de

compras

2. Estrategia de compras

3. Mejores prácticas del proceso de compras según el Modelo SCOR

Importancia del abastecimiento y evolución de la función de compras


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Creciente participación e importancia del abastecimiento

Compras - Mayor inductor económico

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Compras como % de las Ventas

Co

mp

ras

com

o %

del

Co

sto

Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999


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… altamente apalancableReducción de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad

… y ahorros con considerablemente menor trauma que con la reducción de planillas o personal

Industria Abastecimiento Producción

Computación 1% 5%Equipamiento eléctrico 3% 11%Automotriz 1% 4%Electrónica 2% 6%


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Creciente participación en el rendimiento

60%54%

28%22%

57%

34%

24%

16%

1993 1996Co

mp

ras

co

mo

% d

e l

as

Ve

nta

s

Metalmecánica

Equipamiento informáticoy de comunicaciones

Alimenticia

Telecomunicaciones



HERE



… además haciéndose más complejo

• Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios

• Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes

• Participación de compras técnicas sobre el total es mayor

• Mayor dependencia en abastecimiento global


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Evolución del Entorno Empresarial

Proveedores/Clientes

• Modelo basado en la Oferta - Demanda

• Alta Customización

• Reducción del ciclo de vida de los productos

• Empresas con procesos cada vez más flexibles

• Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboración

• Globalización generalizada Competencia y Oportunidades


HERE

Evolución del modelo de compras

Modelo Negociación Proveedores Enfoque PresiónClásico Anual Varios Precio Moderada

Agresivo Frecuente Cambios Precio/Calidad ElevadaSocio Largo Plazo Pocos I+D / Mejor Continua ConstanteGlobal Transparente Globales CM Cadena de Valor Creciente

Proveedores/Clientes


HERE

Competencia entre cadenas de suministro

Flujos de Información, Productos, Dinero


HERE

Relevancia de la función de compras en la empresa

Cambios deCompetenciaentre empresasa competenciaentre cadenas

Cambiosen el entornoempresarial

Cambios en lafunción de comprascomo integrador de los elementosexternos de la cadena


HERE

Función ampliada de compras

Clásicas Nuevas

Reducción de costos

Gestión de inventarios

Aseguramiento de la continuidad del negocio

Soporte a la innovación

Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock)

Estandarización (mejora calidad del producto)

Colaboración/Partnership proyectos efiencias


HERE

Reducción de costos

Vs

Crecimiento con rentabilidad

Función ampliada de compras

Incrementar valor a los accionistas

EVA


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Caso Honda – Excelencia en comprasDe la filosofía a la acción

• Proveedores opinan: “Balance entre la colaboración y los

precios competitivos”

• Honda hace uso de 3 principales capacidades:

– Modelar el costo total,

– Construir y mantener relaciones con los proveedores e

– Impulsar la innovación en los proveedores.


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La Visión del Costo Total

Perspectiva del Costo Total del Sistema

El énfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedor-Comprador:

Necesidades

Actividades y estructura de costos del proveedor

Actividades y estructura de costos del

comprador

Utilización

Flujo FísicoFlujo de Información

Costos Totales de la Cadena de Abastecimiento

Valor para el Usuario/Cliente


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Enfoque del Costo Total

• En adición al precio, considera los siguientes factores:

– Ecuación económica del proveedor y otros costos de la cadena

de suministro

– Costo de adquisición y gestión de los bienes y servicios

adquiridos por parte del comprador

– Calidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o

servicio en cuestión a lo largo de su ciclo de vida

– El valor del bien o servicio para clientes internos y externos


HERE

• COSTO TOTAL DE GESTIONReflejando valor al usuario final

- Gestión administrativa - Calidad - Rendimiento a lo lago del tiempo - Oportunidad - Condiciones de pago - Confidencialidad - Desarrollos/Innovación - Nivel de servicio - Precio

Nuevos parámetros a tomar en consideración en el proceso de compras


HERE

Desarrollar la estrategia de compras

Implantar la estrategia de compras

Seguimiento de las acciones

Ajuste del objetivo

Responsabilidades de la función de compras

Estrategia de Compras


HERE

Adaptación de los objetivos de la función de compras a

los objetivos de la empresa

Segmentación de productos/servicios que la empresa

compra

Estudios de los mercados de compra

Elaboración de la estrategia de compras

Organización del área de compras

Desarrollo de la estrategia de compras


HERE

Corporativos Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el diseño

del producto hasta su lanzamiento al mercado

Aumento de flexibilidad – garantizar suministros

Introducción de nuevos productos

Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa


HERE

Introducción Crecimiento Maduración Declive

- Rapidez de introducción- Rapidez de incorporación de innovaciones- Capacidad de crecimiento

Proveedores

FlexiblesInnovadoresCapacidad de crecimiento

- Minimización de costos- Calidad esperada- Nivel de servicio con bajo costo de inventario

Proveedores

Atención en costo y servicioSubcontratación de actividadesEstandarización y optimizaciónde procesos y productos

Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa


HERE

Segmentación de productos/servicios que la empresa compra

• Kraljic – 1983– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro– Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,

Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de acción

• Elliott-Shircore & Steel – 1985– Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del

suministro

• Van Weele – 1992,1994– Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro

• Olsen & Ellram – 1997– Importancia estratégica vs Dificultad de manejo de la situación de

compra

• Bensaou – 1999– Inversiones específicas de los proveedores vs Inversiones específicas

de los compradores

Modelos de segmentación de compras


HERE

Productos Apalancados

Ofertas Competitivas

Productos Rutinarios

Sistema de Contratación

Productos Estratégicos

Alianzas con Proveedores

Productos Cuello de Botella

Asegurar elSuministro

RIESGO DE SUMINISTRO

IMP

AC

TO

DE

LA

CO

MP

RA

EN

RE

SU

LT

AD

OS

Dimensión externa

Dimensión interna

Matriz de Kraljic

Segmentación de productos/servicios que la empresa compra


HERE

Segmentación de productos y servicios comprados – Matriz de Kraljic Posicionamiento estratégico de la empresa

Diversificar

Explotar

Explotar

Balance

BalanceExplotar

Balance

Diversificar

Fortaleza del mercado de proveedores

Fortaleza de la empresa

Diversificar

Alta

Media

Baja

Baja Media Alta


HERE

Estrategia de Producto - Mercado

Productos Apalancados

MercadosComerciales

Productos Rutinarios

MercadosFáciles

Productos Estratégicos

MercadosCompetitivos

Productos Cuello de Botella

MercadosTécnicos

COMPLEJIDAD TECNICA

CO

MP

LE

JID

AD

CO

ME

RC

IAL

Matriz de Mercados

Decisiones OrganizativasCentralizar las compras +Reducir el número de proveedores:Apalancados y Cuellos de Botella

Responsabilidad de la Dirección:Estratégicos y Mercados Competitivos

Descentralizar: Rutinario y MercadosFáciles


HEREObjetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Buscar precio - Proveedores alternativos con los - Desarrollo a largo plazo con los

( compra spot) niveles de calidad deseados - Socios proveedores socios

- Enfoque de corto plazo y agresivo Garantizar el Estratégicos - Selección detallada de proveedo-

Minimizar costos - Contrato largo al mercado global suministro a res locales, regionales y globales

a corto y plazo - Equipos humanos de compra precios - Integración - Intervención del proveedor en las mediano plazo especializados y globales competitivos vertical fases iniciales de desarrollo de

- Consorcios - Centralizar las compras productos

- Reducir número de proveedores - Desarrollo de

- Tercearización proveedores

60% del valor 15% del valor

Objetivos Estrategias Acciones Objetivos Estrategias Acciones

- Sistemas de - Estandarización y reducción de - Garantizar - Garantizar el desarrollo de previ-

Contratación referencias el suministro siones detalladas

Optimizar la que agilicen el - Simplificación de los procesos Garantizar el ( incluso buscan- - Análisis de riesgo: sector, peso

Gestión Proceso administrativos suministro do productos específico del comprador en el

Administrativa - Participación de los clientes incluso con o proveedores proveedor regional y/o global

- Catálogo internos con proveedores locales costo adicional alternativos) - Desarrollar planes de contingencia

Electrónico - Descentralizar las compras - Centralizar las compras

- Reducir número de proveedores - Desarrollo de - Reducir número de proveedores

- Tercearización proveedores

22% del valor 3% del valor

0

IMP

AC

TO

FIN

AN

CIE

RO

y C

OM

PL

EJ

IDA

D C

OM

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CIA

LA

LT

O -

80

% d

el

To

tal

BA

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- 2

0%

de

l T

ota

l

Mercados Comerciales

Mercados Fáciles

Productos Apalancados (Commodities) 30

Productos Rutinarios (indirectos) 3,456

RIESGO DE SUMINISTRO

MATRIZ DE KRAJLIC

Productos Cuello de Botella (críticos) 10

BAJO 79.3 % del valor ALTO 20. 7 % del valor

Mercados Competitivos

Mercados Técnicos

Productos Estratégicos 15


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Estudios de los mercados de compra

• Nos deberían hablar sobre :

– Evolución de los precios de los productos o materiales– Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento– Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza

financiera– Identificación de los términos comerciales más utilizados– El nivel de servicio logístico del mercado – Costos logísticos implicados en la adquisición de material


HERE

Elaboración de la estrategia de compras

Alineación de objetivosde empresa y función

de compras

Realización de estudiosde mercado de

proveedores/productos

Segmentación deproductos yproveedores

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

Hacer vs Comprar

Cambios en la base de proveedores

Definición de necesidades de sistemas de información

Relación de la función de compras con otros departamentos

Programas de estandarización


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Debe ser:

• Plan documentado

• Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia

• Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas.

• Parte de un proceso interactivo que dé objetivos claros en un entorno cambiante.


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Los caminos de compras:

• Comprar por menos

• Comprar mejor

• Consumir mejor

• Vender mejor


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Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios

1. Compra ApalancadaVolumenConsolidación/OptimizaciónBasada en la compra

Puntos de Apalancamiento

• Utilizar costos fijos del proveedor al máximo

• Aprovechar competitivamente la estructura de abastecimiento

• Apalancar la participación de mercado del proveedor

• Mejorar las capacidades de negociación y contratación

• Términos y condiciones con consideraciones más amplias

NIVEL 1

2. Compra ConectadaIntegración Proveedor / CompradorMinimización del costo de la conexión


• Mejorar la coordinación / predictibilidad y exactitud de las proyecciones

• Flujos logísticos / roles de aporte de valor optimizados

• Flujo óptimo de información• Eliminar actividades

redundantes que no agreguen valor

• Productividad mejorada del costo del proveedor

• Compromisos para posibilitar las inversiones del proveedor

NIVEL 2

3. Compras EconómicasGestión del Valor / Optimización


• Participación temprana y creciente del proveedor en el diseño de la solución

• Complejidad reducida / especificaciones simplificadas

• Mayor estandarización• Objetivos de tiempos de

respuesta• Racionalización de

requerimientos• Incentivos para lograr el

costo total

NIVEL 3

4. Ventas IntegradasEstrategia Comercial


• Integrar productos y servicios multi-compañía y portafolio de canales

• Compartir el riesgo inteligentemente

• Maximizar las capacidades y el potencial del proveedor

• Administra relaciones complejas con el canal

• Utiliza en forma transversal la estructura y los recursos operativos de los distintos participantes de la cadena de abastecimiento

NIVEL 4

Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor

I M P A C T O


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Niveles de beneficios de abastecimiento

Porcentaje demejora deCostos/Beneficios

Nivel 0:Compra del Usuario

Nivel 4:Venta Integrada

Nivel 2:Compra Conectada

Nivel 3:Compra Económica

Nivel 1:Compra Apalancada

5-15%

5-25%

VaríaAmpliamente

Incrementode beneficios

Comprar x Menos Comprar Mejor Consumir Mejor Vender Mejor

Modelo Organizacional de Compras


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Capacidades para el abastecimiento estratégico

BajoBajo

Alto

Alto

IMP

AC

TO

DE

LA

CO

MP

RA

EN

RE

SU

LT

AD

OS

RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO

Especialista en el Abastecimiento

- Facilitar y armar grupos de trabajo- Desarrollo de estrategia de abastecimiento- Management del proceso de evaluación de

proveedores- Negociación y contratación- Análisis de casos de negocios

Con Experiencia en Management y

Desarrollo de Negocios

- Conocimiento técnico sofisticado

- Perspectivas amplias del negocio

- Administración de proyectos

Con Conocimientos de Marketing

- Construcción de relaciones

- Vínculos estrechos con las funciones de

comercialización y ventas

- Capacidad de responder con rapidez

Con Capacidades Técnicas

- Conocimiento técnico del producto o

servicio

- Análisis de costos y resolución de

problemas

- Management integrado del supply chain


HERE

Reglas de diseño organizacional para tener ventajas corporativas en compras

MadurezFunciónCompras

Coherencia CorporativaBajo

Bajo

Alto

Alto

Compras Descentralizadas Compras Centralizadas

Compras Coordinadas

Regla 1 Regla 2

Regla 5

Compras ControladasLocalmente

Regla 3Compras Controladas Centralmente

Regla 4


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Pasos para la mejora en el abastecimiento

• 1: Compras Descentralizadas - Coherencia ↓ - Madurez ↓ Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de información

de mercados de abastecimiento.

• 2: Compras Centralizadas - Coherencia ↑ - Madurez ↓ Compras centralizadas con expertos para concentrar volúmenes de productos

similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonomía limitada y recursos limitados de compra.

• 3: Compras Controladas Localmente - Coherencia ↓ - Madurez ↑ Complejo, motivar la adopción voluntaria para implementar mejores prácticas,

compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinación, control local.

• 4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia ↑ - Madurez ↑ Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de

negocio completamente descentralizados o equipos de múltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que está guiado desde el centro corporativo, armonización de especificaciones y plataformas de informáticas, entre otras.

• 5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinación corporativa configurará políticas para asegurar coordinación y

promocionar la profesionalización de la compra, las compañías pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociación, y contratar juntos expertos de compra quienes están disponibles para las unidades de negocio)


HERE

Pasos para la mejora en el abastecimiento

• Entender en forma detallada dónde y cómo se gasta el dinero.

Recopilar información de compras históricas, áreas responsables.

• Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias

individuales por categorías a fin de identificar mejoras. Uso de

metodologías diversas como el Modelo SCOR.

• Analizar las estrategias de abastecimiento (en función a los

caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)

• Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.


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Herramienta metodológica – Modelo SCOR

SCOR (Supply Chain Operations Reference) process model

Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prácticas en general y para la industria

específica


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SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL – MODELO SCOR

MODELO SCOR FUNCIÓN DE COMPRAS

CRITERIOS RELEVANTES MEJOR PRACTICA

2.1 Abastecimiento estratégico

- Costos - Estrategias - Contratos - Selección de Proveedores - Consolidación de Proveedores - Hacer vs. comprar - Compras conjuntas

- Iniciativas de ahorro, compartir beneficios y visión costo total - Automatizar, subastas, servicio y uso experiencia del proveedor - Órdenes anuales, beneficios compartidos, indicadores. - RFID, certificación, relaciones largo plazo para menor costo. - Una sola fuente y un backup, riesgos de suministro, entre otros. - Estabilización del costo, análisis marginal. - Materiales estratégicos, outsourcing, equipos, colaboración.

2.2 Gestión de proveedores

- Tácticas - Involucramiento - Evaluación - Desempeño - Relaciones - Auditoría

- Benchmarking, asignación roles, visibilidad, consignación. - Proyectos de mejoramiento de procesos con participación del proveedor - Periódica, indicadores en línea, auto-evaluación del proveedor con acuerdos. - Indicadores costo, servicio,calidad, pedido perfecto, causas de notas/crédito. - Compartir beneficios mejora, segmentación, alianzas, apalancar capacidad. - Estructurada, realizada por externos, certificación y revisiones periódicas.

2.3 Compras - Repetitivas - Autorización - Eficiencia de la función - Sistemas de pago

- Abiertas, compartir programa compras, integración electrónica. - Formal, automatizado y con escalas - Equipos multifuncionales enfocados a la innovación de productos. - Transferencias en línea, contra recibo, consignación, consolidar facturas

2.4 Logística de entrada

- Intercambio electrónico datos - Reabastecimiento sincronizado - Tamaños lote y tiempo respuesta - Coordinación de la distribución

- EDI automatizado vía Internet, con estándares. - Directo línea producción, VMI, cross docking, sincronización despachos. - En base tamaño almacén, eficiencia transporte, costos invent., restricciones - Sincronizar despachos, disminución manipulación, pedidos perfectos.

Parte 3: Los nuevos retos de la función de

compras II


HERE

Agenda

1. La implantación de la estrategia de compras.

2. Modelo del abastecimiento estratégico

3. Valoración de proveedores

La Implantación de la Estrategia de Compras


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Implantación de la estrategia de compras

• Participar en el proceso de diseño del producto/servicio para determinar las necesidades de compra que pueda generar.

• Seleccionar a los proveedores. Incluye análisis y determinación de proveedores más idóneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratégico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificación de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran.

• Negociar con los proveedores.

• Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificación y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepción (con la gestión de incidencias) y el pago, así como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.

• Concepto de Procure to Pay


HERE

Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos

Fases del diseño

Objetivos del diseño IndustrializaciónViabilidad del diseño

Objetivos de compras

Especificaciones que faciliten la industrializaciónInnovación

Especificaciones que faciliten la compraEstandarización de materiales y diseños

Acciones

Ingenieros de compras en equipos de diseñoJornadas de revisión de diseños

Guías de buen diseñoParticipación de proveedores en etapas iniciales


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• Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseño

• Implantar jornadas de revisión de prototipos desde el punto de vista del DFM (Design For Manufacturing).

• Desarrollo de guías de recomendaciones para el diseño de productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)

• Aseguramiento de la participación de proveedores en las fases iniciales de diseño

Participación de la función de compras en el proceso de diseño de nuevos productos

Colaboración entre COMPRAS y DISEÑO


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Aprovisionamiento como herramienta competitiva del proceso de compras

• Punto de partida - Matriz de Kraljic.

• Añadir variables adicionales y factor de criticidad: – Valor del elemento comprado, – Rapidez en la obsolescencia,– Volumen del producto comprado,– Distancia del proveedor

• Agrupamiento de empresas y diseño de canales de abastecimiento optimizados:

– Suministro JIT (Just In Time)– Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por

el proveedor.– Suministro con aplazamiento (Postponement)– Suministro por orden de compra planificada de MRP


HERE

Suministro JIT

• Entrega del proveedor al lugar más próximo al punto de consumo del cliente.

Pequeñas Cantidades, Entregas FrecuentesCon base al consumo real

Elevado grado de:Calidad e Integración Proveedor-Cliente

Compartir información

Características

Requisitos


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Suministro VMI

• Entrega del proveedor según su criterio tomando en consideración a información de stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente

Reducción drástica de inventarios

Soporte de tecnologías de informaciónCalidad en la información histórica de la demanda

OrganizaciónEstándares

Características

Requisitos


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Suministro con aplazamiento

• De las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el último momento para finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dará.

Características

Proveedor evita mantener stock de un gran número dereferencias de productos terminados

Cliente reduce el número de componentesde stock en línea


HERE

Suministro por orden de compra planificada de MRP

• Suministro más clásico. Genera órdenes de compra según una planificación de la producción basada en previsión de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos.

Características

Proveedor evita mantener stock de un gran número dereferencias de productos terminados

Cliente reduce el número de componentesde stock en línea


HERE

Sistema MRPII de Planificación

Plan de Ventas y Operaciones

Plan Maestro de Producción

(MPP)

Planificación de lasnecesidades de

materiales(MRP)

Planificación de lasnecesidades de

capacidad(CRP)

ComposiciónListas de

Materiales (BOM)

TiempoRutas de

Fabricación

qué, cuánto y cuándose quiere fabricar?

qué se necesita para fabricarlo?

Ordenes planificadas de compra Ordenes planificadas de fabricación

qué, cuándo y cuánto debe suministrarse o fabricarse?

Disponibilidad Situación deStocks

qué hay disponible?

Capacidad Centros deTrabajo

Modelo del abastecimiento estratégico


HERE

Abastecimiento estratégicoPunto deInicio


HERE

Paso 1 – Recolección de datos y análisis

• Depuración del catálogo de productos y agrupamiento en categorías.

– Ajuste en los números de partes de los ítems, – Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de

búsqueda, – Identificación de materiales obsoletos

• Desarrollo de una línea histórica en base a la data depurada y análisis para determinar oportunidades.

– Determinar patrones de compra,– Compras únicas, – Altos volúmenes de compra,– Compras por proveedores


HERE

Paso 2 – Desarrollo de la estrategia

• Qué comprar, dónde y cómo minimizar el riesgo, que

es diferente a encontrar un proveedor con el menor

precio.

• TCO – Total Cost of Ownership


HERE

Paso 3 – Apalancamiento por consolidación de proveedores

• Consolidación de familias o líneas de productos


HERE

Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores

• Identificación del proveedor idóneo para el producto y nuestra empresa.

• Revisión / Investigación por proveedor/material:– Conocimiento del mercado.– Importancia del proveedor en el mercado– Balance de la oferta y la demanda del bien que provee– Nuevos jugadores en el mercado– Consolidaciones, – Alternativas– Capacidades de los proveedores, técnicas, financieras– Alianzas estratégicas.– Proveedores globales– eProcurement - eMarketplaces


HERE

Paso 4 – Reestructuración de la relación con los proveedores

• Algunos aspectos a tomar en consideración para la búsqueda del proveedor idóneo:

– Cultura de costos competitivos – Estabilidad financiera – Gerencia basada en indicadores y métricas – Comprensión y uso de sistemas de comercio

electrónico – Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad

y/o productos que provea. – Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 – Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos

en forma conjunta


HERE

Paso 5 – Mejor práctica de evaluación

Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son:

– Negociar términos preferenciales de pago

– Condiciones de entrega– Otros esquemas comerciales

como la consignación– Emisión de un cheque para

varias compras menores– Uso de soluciones de comercio

electrónico para los procesos de compra


HERE

Paso 6 – Gerenciamiento de los proveedores y reportes de análisis

• Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratégicos (incluyendo gastos de capital).

• Analizar las tendencias de los proveedores.• Incrementos de precios vs el índice de precios del

consumidor.• Seguimiento a posibles variaciones de precios

– Lo que se cotizó y negoció es lo que se facturó?– Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las

órdenes de compra y las facturas o guías de despacho

• Mediciones de órdenes de compras manuales vs electrónicas

• Reportes de entregas a tiempo

Valoración de Proveedores


HERE

Valoración de proveedores

• Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa.

• Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial.

• Objetivos específicos de este proceso son:– Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser

utilizados, objetivos y límites– Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se

adaptan entre sí, a corto y largo plazo.– Construir relaciones a largo plazo


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Valoración de proveedores – Areas de acción

Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los

proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente,

Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro

problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y

Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

Parte 4Midiendo la gestión de compras

Indicadores de Gestión


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Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso.

KPI’s son indicadores de gestión intimamente relacionados con:• Mejoras en la calidad de la información• Optimización en el uso de los activos fijos• Optimización en el uso del capital de trabajo.• Crecimiento de eficiencia

Indicadores de gestión


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• Apoya la mejora continua.

• Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario.

• Aporta una base sólida para hacer benchmarking interno y externo.

• Refuerza el trabajo en equipo en toda la institución.

• Genera una visión consistente de la performance de la administración a lo largo de la organización.

Beneficios


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• Lead Time

• Nivel de Servicio: Pedido Perfecto

• Coberturas de Stock

• Condiciones de Pago

• Comparaciones de Precio

KPI’s - Compras


HERE

Adherencia mensual del programa

01020

3040

5060

708090

100

ene feb mar abr may jun jul ago set

+/- 10%

+/- 20%OBJETIVO

38%

22%

15%

9%

16%

Falta de Insumo

Completó turno de prod.

Diferencia en la venta

< eficiencia linea

Estrategia


HERE

KPI’s - ComprasPresupuesto 2001 (Dpto. Compras) vs. Costo Efectivo (Fabrica)

Enero - Junio 2001

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Fábrica A Fábrica B Total

mio

S/.

Presupuesto 2001 (Compras) Efectivo (Fabrica)

AHORRODpto. Compras

aprox.S/. 00 mio.


HERE

Precio de mercado de los productos

600

650

700

750

800

850

900

US

D /

TM

Japón

Holanda

Alemania

Brasil


HERE

Participación por comprador

Federico

Anacleto

AntonioWalter

XXX Items

USD XXX Mio. USD XXX Mio.

USD XXX Mio.

USD XXX Mio.

USD XXX Mio.

Total: USD XXX Mio.

Enrique

XXX Items

XXX Items XXX Items

XXX Items


HERE

Número

Pedido

1

2

3

4

5

Entregas

A Tiempo

1

1

0

0

1

Entregas

Completas

0

0

0

1

1

Facturac.

Sin Prob.

0

1

1

0

1

Entregas

Perfectas

0

0

0

0

1

60% 40% 60% 20%

Calidad del

Producto

0

1

1

1

1

80%

PEDIDOS PERFECTOSPEDIDOS PERFECTOS

Indicador de Pedido Perfecto


HERE

Quiebres de stock

11.9

11.1

10.7

4.8

2.84.3

5.3

3.5

3.7

3.7 1.4

1.902468

101214

%

Quiebre de Stock (mar'99-feb 2000)


HERE

Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarán datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separado

Medidos en días promedioConsidera Lead time del proveedor (arribo al almacén de tránsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacén de destino)Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas.Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedidoConsidera días hábiles y días calendario

LEADLEADTIMETIME

Lead Time


HERE

Herramientas para liderar el Cambio…..

KPI’s, Lo queKPI’s, Lo que no se mide no se puede mejorarno se mide no se puede mejorar

DarDar Valor AgregadoValor Agregado a nuestras gestionesa nuestras gestiones

Objetivo final de Gestión,Objetivo final de Gestión, Cliente Interno/ExternoCliente Interno/Externo

Como mejorar mis tareas?Como mejorar mis tareas? Día a DíaDía a Día

Una Una Buena EstrategiaBuena Estrategia origina buenos resultadosorigina buenos resultados

Cumplimiento del 99%Cumplimiento del 99% No es SuficienteNo es Suficiente

Estamos en la era delEstamos en la era del AutoAuto

EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROSEL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

Parte 5:Estándares globales para la

gestión de compras

Codificación estándar


HERE

ESTANDAR MULTISECTORIAL

FERRETERO/FERRETERO/CONSTRUCCIONCONSTRUCCION

FONOGRAFICOFONOGRAFICO

TEXTILES/TEXTILES/CONFECCIONESCONFECCIONES

Estándar multisectorial


HERE

Características del sistema de codificación EAN/UCC

1.Unicos en el mundo

2.No significativos

3.Facilitan la comunicación entre socios de negocios

Sistema de identificación

automática Grupo de barras y espacios

de diferente grosor que

representan números y letras.

Qué es un código de barras?


HERE

Simbología

Numeración Estándar

CODIGO DE BARRAS

Identificación estándar - Componentes


HERE

NIVEL CODIGO APLICACION

Punto de Venta EAN-13

Almacenamiento EAN-14 y Distribución

Aplicaciones EAN-128

logísticas

Estándares de identificación utilizadas mundialmente

Estructuras de codificación estándar mundialmente utilizadas


HERE

Unidades de Consumo

Unidades de Despacho

EAN/UCC-13 EAN/UCC-8 UCC-12

17751234123453

EAN/UCC-14

(02)17751234123453(37)1000

UCC/EAN-128

Tipos de Identificación Estándar Global

Identificación por Radio Frecuencia y el Código Electrónico de Producto

(EPC)


HERE

Qué es RFID? - Componentes

• El RFID tiene 3 componentes básicos.1. ETIQUETA O TAG

2. READER Y ANTENA

3. COMPUTADORA – SOFTWARE DE GESTION


HERE

Fuente: Auto-ID center website

Negocios electrónicos Intercambio electrónico de

documentos - EDI


HERE

Introducción a los negocios electrónicos

Diferencia entre e-Business vs e-CommerceDiferencia entre e-Business vs e-Commerce

e-Commerce es el marketing,ventas y compras de productos

y servicios en Internet

e-Business es usarelectrónicamente lainformación para mejorarel desempeño, crear valory establecer nuevasrelaciones entre clientes yproveedores


HERE

B2B, B2C HOY!B2B, B2C HOY!

6.6%

93.4%

B2CB2B

Introducción a los negocios electrónicos


HERE

Acceso a la Comunidad Comercial

COMPRADORES PROVEEDORES

Red Electrónica

Solución Integral EstandarizadaSolución Integral Estandarizada

Las empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, ágil y accesible.


HERE

EMPRESA

SOFTWAREEDI

TRADUCTOR

COMUNICACIONES

MODEM

EMPRESA

SOFTWAREEDI

Datos Maestros

Transacciones Diarias

Mensajes de Planificación e Informes

Mensajes Generales

MEDIO DECOMUNICACION

MENSAJES ESTANDARES

Elementos del intercambio electrónicode documentos

MODEM

COMUNICACIONES

TRADUCTOR


HERE

@Proveen un lenguaje común

@Interpretar un estándar EDI reduce

significativamente los costos

@UN/EDIFACT es el único estándar multisectorial y global reconocido

Por qué utilizar mensajes estándares?

Mensajes estándares


HERE

ADUANAS

AGENCIAS NAVIERAS

COMERCIO

INDUSTRIA

• Manifiesto de Carga - IFTMCS• Declaración de Aduanas - CUSDEC

• Mensaje de partes - PARTIN• Catálogo Precios - PRICAT• Orden de Compra - ORDERS• Rpta.O/Compra - ORDRSP• Modif.O/Compra- ORDCHG• Reporte Inventarios - INVRPT• Reporte de Ventas - SLSRPT

FacturaElectrónica INVOICE

Aplicaciones en el Perú


HERE

Canal Moderno Perú - Empresas haciendo EDI

79

172

332

600

0

100

200

300

400

500

600

700

2003 2004 2005 2006

Empresas

Fuente: IBC


HERE

Canal Moderno Perú - Documentos EDI

Documentos

170,321

575,244

931,105

1,850,000

0

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

2003 2004 2005 2006

Fuente: IBC

Alineamiento de bases de datos maestras

Catálogo Electrónico - CABASnet


HERE

La información que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que

manejan sus clientes .

Ej: precios diferentes códigos diferentes

=

FALTA ALINEACIÓN DE BASES DE DATOS!!!


HERE

Qué es?

Lograr el correcto, exacto y oportunocorrecto, exacto y oportuno conocimiento

de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y

transportador- CONSISTENCIACONSISTENCIA


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QUÉ INFORMACIÓN ? DE IDENTIFICACIÓN

Códigos EAN•UCC

PLU

Descripción Larga

Descripción Corta

Tipo de Unidad

Categoría Estándar

Categoría Propia

País de Origen

Estado o Tipo del Producto


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CARACTERÍSTICASCARACTERÍSTICAS

Marca

Registro Sanitario

Color

Sabor

Talla

Fragancia

Descripción genérica

Nombre del fabricante

QUÉ INFORMACIÓN ?


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DIMENSIONESDIMENSIONES

Alto Ancho Profundidad Peso Neto

INSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓNINSTRUCCIONES DE MANIPULACIÓN

No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelación Sensible a la luz Sólido inflamable

QUÉ INFORMACIÓN ?


HERE

QUÉ GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIÓN ?


HERE

FabricanteFabricanteoo

ProveedorProveedor

Código:Código:77022060103127702206010312 Cantidad:Cantidad: 500 gr500 grPrecio de venta:Precio de venta:$ 1.100$ 1.100

QUE PUEDE SUCEDER

EN ESTE

CASO SI SE HACE UN

PEDIDO?

ClienteClienteoo

CompradorComprador

Código:Código:77022060103237702206010323 Cantidad:Cantidad: 600 gr600 grPrecio de venta:Precio de venta:$ 1.100$ 1.100


HERE

Indicadores de servicio bajos

Despacho de productos incorrectos

Solicitud de productos descontinuados

Excesos de inventarios

Tiempos de operaciones logísticas improductivos.

CONSECUENCIAS...

AGOTADOS EN

PUNTO DE VENTA!!!


HERE

Es un banco de datos globales

o maestros donde los socios

comerciales pueden obtener,

mantener e intercambiar

información acerca de cualquier

producto, servicio o localización

utilizando medios electrónicos

CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS


HERE

BBENEFICIO ENEFICIO PPRINCIPALRINCIPAL

ClientesClientes ClientesClientes

ProveedoresProveedores ProveedoresProveedores

AACCTTUUAALL

NNUUEEVVAA

Centralización de la información y su administración


HERE

Cuantificación de los beneficios

Erroresen losCatálogos

- 30% datos de unidad incorrecto- Costo US$ 60-$80 corrección/error- Limpieza datos 25 min/unidad/año

Erroresen Facturas

- 60% tienen errores- 43% requieren descuentos- Costo US$ 40-$400 para reconciliar

VentasPerdidas

- 4 semanas promedio paraintroducir productos

- 3.5% ventas perdidas por erroresen datos


HERE

Reducción de costos de fletes en recepción y despacho(Transporte)

Mejora de productividad en la red de distribución(Distribución)

Mejora capacidades de recepción DSD(Operaciones en Tienda)

Cadena de Valor

Administración

Mejora de productividad en la administración de órdenes e ítems

(Administración de Ordenes)

Reducción de ajustes fuera de período y de reconciliación de discrepancias en facturas

(Operaciones en Tienda)

Reducción de tiempo del producto en la estantería(Velocidad de Mercado)



Introducción de Nuevos Productos

Servicio al Cliente

Ventas

Reducción de Costos

(Mejora de Operaciones)

Incremento de Ingresos

(Crecimiento del Negocio

Incr

emen

to d

e R

enta

bilid

ad

Fuente de Beneficios% mejora sobre status actual

Cliente Fabricante

6.5% 2 - 8%

1% 64%

9% No Disponible

50% 2 - 67%

8% No Disponible

23% 67%

40% No Aplicable

No Disponible 25 – 55%

Beneficios de la sincronización de datos

Fuente: Informe Accenture – Agosto 2006


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¿Qué es necesario para el éxito?

Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artículos Necesidad de utilizar codificación estandarizada de productos

y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrónico a nivel multisectorial

Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptación de sistemas y procedimientos de negocios

Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crítica de...

Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboración - POSICION GANAR-GANAR

Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribución


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José Falcó[email protected] Perú

Av. Javier Prado Oeste 2150

San Isidro, Lima - Perú

T + 51(1) 221-1000

F + 51(1) 440-0270

E [email protected]

www.gs1pe.org

Peru

gestion eficiente de compras 1227245451951950 8

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