gestión de la retribución

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Retribucin total El conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo. Incluye tres componentes: salario base, incentivos salariales y prestaciones sociales o retribuciones indirectas.

Salario base La cantidad fija que recibe un empleado de forma regular, ya sea como salario mensual o como retribucin por horas.

Incentivos salariales Un programa diseado para recompensar el buen rendimiento de los empleados.

Parte V: Retribuciones

cin de Smith, sobre la dificultad de contratar y retener a personas de confianza dis-puestas a limpiar y deshacerse de productos qumicos peligrosos, no consigui apla-car su enfado.

Adems, un ingeniero de 49 aos, supuestamente despedido por mal rendimien-to, acaba de interponer una demanda judicial contra la empresa por discriminacin por razn de edad, afirmando que la empresa est sustituyendo a empleados mayo-res con altos ingresos por empleados indgenas que estn dispuestos a trabajar por unos salarios menores.

El ENFOQUE DIRECTIVO

La experiencia de Sigma plantea varias preguntas importantes que los directivos y el personal de RRHH deben resolver a la hora de disear e implantar los programas de retribuciones:

111 Quin es el responsable de tomar las decisiones salariales? 11 Deben establecerse los salarios en funcin de lo que pagan otras empresas? llll Qu tipos de actividades deben recompensarse con salarios ms elevados? 1111 Qu criterios deben utilizarse para establecer los salarios? 111!1 Qu grupos de empleados deben recibir un trato especial cuando se dispone de

escasos recursos monetarios?

El sistema de retribucin es uno de los mecanismos ms importantes a disposicin de las empresas y los directivos para atraer, retener y motivar a empleados competentes y que rindan de forma que se respalden los objetivos de la organizacin. Tambin tie-ne una relacin directa sobre el grado en que los costes laborales contribuyen o difi-cultan la consecucin de los objetivos de la empresa y su rentabilidad empresarial.

En la primera parte de este captulo definiremos los componentes de la retribu-cin y presentaremos los nueve criterios que deben utilizarse para desarrollar un plan de retribuciones. A continuacin, analizaremos el proceso de diseo del plan de retri-bucin y las cuestiones legales y normativas relacionadas.

QU ES LA RETRIBUCIN? Como se muestra en la Figura 1 O. 1, la retribucin total de un empleado tiene tres compo-nentes. La proporcin relativa de cada uno de ellos (lo que se conoce como pay mix o con-junto de los componentes salariales) vara mucho en funcin de cada empresa 1 El primer componente, y el ms importante en la mayora de las empresas, es el salario base. es decir, la cantidad fija que recibe normalmente el empleado, ya sea como salario (por ejem-plo, un pago semanal o mensual) o como retribucin por hora. El segundo componente de la retribucin total est fonnado por los incentivos salariales, programas diseados para recompensar a los empleados con altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden adoptar muchas formas (se incluyen en este componente las primas y la participacin en los beneficios de la empresa) que trataremos con detalle en el Captulo 1 l. El ltimo com-ponente de la retribucin total est formado por las prestaciones sociales, a veces denomi-nadas retribuciones indirectas. Las prestaciones incluyen una gran variedad de programas (por ejemplo, seguros mdicos, vacaciones o subsidio de desempleo), cuyos costes ascien-den aproximadamente al 42 por ciento del conjunto de las retribuciones de los trabajado-

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Retribucin total

Salario base Incentivos salariales

Captulo 10: Gestin de la retribucin

Prestaciones sociales/retribuciones

indirectas

Figura 10.1 Los componentes de la retribucin total.

res2 Una categora especial de prestaciones es la denominada retribucin en especie, que se reserva a empleados con un estatus especial en la organizacin, normalmente los altos cargos directivos. En el Captulo 12 se discuten estas cuestiones en detalle.

La retribucin es el gasto ms importante de la mayora de las empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60 por ciento de los costes totales en cier-to tipo de empresas del sector industrial, pudiendo ser ms elevados en algunas empresas del sector servicios. Esto significa que el xito con el que se asignan las retribuciones pue-de suponer la diferencia entre obtener una ventaja competitiva o perderla. Por lo tanto, cunto se paga y a quin se paga son cuestiones estratgicas cruciales para la empresa3

La investigacin muestra que los empleados infravaloran bastante las aportaciones que hacen los empresarios en retribuciones indirectas o prestaciones sociales (que se estiman en 19.000 dlares por empleado de media en 2006)4 y dan por sentado su financiacin5 . Esta situacin puede estar cambiando en la medida en que un nmero creciente de empre-sas, como por ejemplo General Motors, IBM, Boeing, Lucent Technologies, etc., estn traspasando una parte significativa de estos gastos a los empleados6 Las empresas tambin estn siendo ms inteligentes a la hora de explicar a los empleados cunto cuestan estas prestaciones y que esto supone que haya menos dinero para que se concedan aumentos salariales7 Segn una encuesta a 350 grandes empresas en el 2005, el 85 por ciento de las mismas ha aumentado la informacin al empleado sobre el gasto real de las prestaciones sociales8. Esto significa que los empleados son ms conscientes de que el salario base, los incentivos y las prestaciones forman parte del mismo pastel y que las empresas no pueden aumentar la porcin de un pedazo sin reducir el tamao de los otros.

DISEO DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIN El sueldo de un empleado determina, sin duda, su poder adquisitivo. No obstante, en la mayora de las sociedades, la cantidad de dinero que un individuo gana tambin sirve como indicador de poder y prestigio y se relaciona con los sentimientos de vala personal. En otras palabras, la retribucin tiene sobre el individuo un efecto econmico, sociolgi-co y psicolgico9. Por este motivo, una mala gestin del proceso de asignacin de retribu-ciones podra afectar negativamente a los empleados y, en ltima instancia, a los resulta-dos de la empresa 10

La gran variedad de polticas y sistemas salariales que una compaa puede utilizar plantea a los directivos un doble desafo: disear un sistema de retribucin que 1) permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratgicos y 2) se adapte a las caractersticas pro-pias de la empresa y del entono 11 . En las secciones que siguen estudiaremos los distintos criterios que se pueden emplear para disear un plan de retribuciones, los cuales resumi-mos en la Figura 10.2. Aunque, para mayor claridad, estos criterios se presentan en forma

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Equidad interna Lo que se considera que es un retribucin justa dentro de la estructura de retribuciones de la propia empresa.

Equidad externa Lo que se considera que es una retribucin justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.


1. Equidad interna frente a equidad externa. El plan de retribucin ser percibido como un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o ser considerado justo en relacin con lo que otros empresarios estn pagando por un trabajo semejante?

2. Retribucin fija frente a retribucin variable. Se pagarn las retribuciones sobre una base fiJa (mediante el salario base) o fluctuarn en funcin de criterios preestablecidos como el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa 7

3. Rendimiento frente a presencia. Se har ms hincapi en el rendimiento, vinculando la retribucin a las contribuciones individuales/de grupo, o se har ms hincapi en la presencia en la empresa, pagando al empleado por estar trabajando un determinado nmero de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a travs de los escalafones de la empresa 7

4. Retribucin en funcin del puesto de trabajo frente a retribucin individual. Se basar la retribucin en funcin del valor que la empresa otorgue a cada trabajo concreto o depender de las habilidades y conocimientos que los empleados aporten al puesto de trabajo?

5. lgualitarismo frente a elitismo. Aplicar la empresa el mismo plan de retribucin a todos sus empleados (igualitarismo) o establecer distintos planes en funcin del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado (elitismo)?

6. Remuneracin inferior a la del mercado frente a remuneracin superior a la del mercado. Sern los salarios de los empleados inferiores, iguales o superiores a los del mercado?

7. Recompensas monetarias frente a recompensas no monetarias. Tratar la empresa de motivar a sus empleados a travs de recompensas monetarias como son las retribuciones y los derechos de opciones sobre acciones o dar ms importancia a las retribuciones no monetarias como son un trabajo interesante y la seguridad del puesto de trabajo?

8. Retribuciones pblicas frente a retribuciones secretas. Tendrn los empleados acceso a la informacin sobre los niveles retributivos de los dems trabajadores y a la forma en que se deciden las retribuciones (retribuciones pblicas) o se ocultar esta informacin a los empleados (retribuciones secretas)?

9. Centralizacin frente a descentralizacin en las decisiones salariales. Se decidirn las retribuciones de forma centralizada y se controlarn de cerca o se delegarn a los directivos de las unidades de la empresa?

Figura 10.2 Los nueve criterios para disear un plan de retribuciones.

de opciones entre las que se puede elegir; en la vida real las polticas que elaboran la mayo-ra de las empresas se encuentran en algn punto entre los dos extremos.

EQUIDAD INTERNA FRENTE A EQUIDAD EXTERNA La mayora de los empleados consideran que un salario justo es equitativo. Existen dos tipos de equidad salarial. La equidad interna hace referencia a lo que se considera justo dentro de la estructura retributiva ele una empresa. La equidad externa hace referencia a lo que se considera una remuneracin justa con respecto al salario que pagan otras empre-sas por el mismo tipo de trabajo.

Al analizar la equidad externa frente a la equidad interna, los directivos pueden utilizar dos modelos bsicos: el modelo de justicia distributiva y el modelo del mercado laboral.

El modelo de justicia distributiva El modelo de justicia distributiva de la equidad salarial sostiene que los empleados apor-tan a la empresa habilidades, esfuerzos, tiempo, etc., a cambio de unos resultados. El sala-rio es uno de los resultados ms importantes que esperan obtener, pero las recompensas no pecuniarias, como el coche de empresa, pueden tambin ser significativas. Esta perspecti-

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va socio-psicolgica sugiere que los empleados estn continuamente 1) comparando lo que dan a la empresa con lo que reciben a cambio y 2) comparando su relacin contri-buciones/resultados con la de otros empleados de la empresa. Los empleados pensarn que se les est pagando justamente cuando la relacin de sus contribuciones y resultados sea equivalente a la de otros empleados cuyos puestos de trabajo exijan de ellos tanto como los suyos.

El modelo de mercado laboral Segn el modelo del mercado laboral para la equidad salarial, el salario de cualquier pues-to se establece en el punto en el que la oferta de trabajo es igual a la demanda de trabajo en el mercado (W1 en la Figura 10.3). Por lo general, cuanto menos quieran pagar los empresarios (baja demanda de trabajo) y cuanto menor sea el salario que los trabajadores estn dispuestos a aceptar (alta oferta de trabajo), menor ser el salario por ese trabajo 12

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~ w, f--------... ;; VI

o N,

Oferta de empleados cualificados

Demanda de empleado

Nmero de trabajadores cualificados Figura 10.3 El modelo del mercado laboral.

La situacin real es, sin embargo, mucho ms complicada que lo que sugiere este modelo bsico. La gente decide el trabajo que quiere hacer a partir de otros muchos ms factores y no slo el salario. Por otra parte, el salario que un empresa-rio ofrece se basa en otros muchos factores adems del nmero de personas dispo-nibles con los conocimientos y habilidades necesarias para realizarlo. El anlisis exhaustivo de este tema queda fuera del alcance de este libro. Sin embargo, el pun-to esencial del modelo del mercado laboral es que la equidad externa se logra cuan-do la empresa paga a sus empleados el sueldo habitual para el tipo de trabajo que hacen 13 Para un gran nmero de directivos, profesionales y expertos en contrata-cin, el sueldo habitual depende no slo de factores locales y nacionales, sino tambin de fuerzas globales14

Equilibrio entre equidad interna y externa Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad salarial interna como externa, pero estos objetivos suelen estar enfrentados. Por ejemplo, las uni-versidades, a veces, pagan a un nuevo profesor ms que a un titular que lleva en la institucin una dcada o ms 15 y las empresas pagan a ingenieros, recin licencia-dos, ms que a otros que han estado trabajando en ella durante muchos aos 16

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Equidad individual La justicia percibida acerca de las decisiones salariales tomadas.


Muchas empresas tienen que decidir tambin a qu grupos de empleados se les va a subir el sueldo para ajustarlo al mercado (o quizs superarlo). Esta decisin suele hacerse a partir de la importancia relativa de cada grupo para la empresa. Por ejemplo, los emple-ados de marketing suelen cobrar ms en empresas que estn intentando ampliar su cuota de mercado y menos en empresas ms antiguas que tiene un producto bien establecido con una imagen de marca muy reconocida.

Una vez que se ha tomado la decisin de a qu grupos se les va a ajustar el sueldo al de mercado, queda un reto por superar: Qu hacer con los

Captulo lO: Gestin de la retribucin

extras, como dinero para viajes, para investigar, ayudas de secretara, etc. Las ctedras>> 0 proyectos de investigacin>> (as es como se denomina a este tipo de financiacin) se solicitan en ciertos intervalos fijos.

Finalmente, muchas empresas han desarrollado polticas explcitas de contraoferta, lo que significa que la empresa tratar de ajustar lo ms que pueda la retribucin de un empleado que haya recibido una oferta de otro competidor, pero slo si se cumplen cier-tos requisitos (por ejemplo, que la oferta venga de una empresa lder). Segn un estudio reciente, el 55 por ciento de las empresas hacen contraofertas, pero slo con los emplea-dos que ocupan puestos clave y con aquellos que tienen rendimientos excepcionales21

RETRIBUCIN FIJA FRENTE A RETRIBUCIN VARIABLE Las empresas pueden elegir entre pagar una elevada proporcin del total de la retribucin en forma de salario base (por ejemplo, un salario mensual fijo) o pagar una cantidad variable que flucta en funcin de algn criterio previamente establecido. Por trmino medio, apro-ximadamente el 75 por ciento de las empresas ofrecen algn tipo de retribucin variable22

Las empresas recurren a una amplia variedad de soluciones para resolver la disyunti-va retribucin fija y retribucin variable. Como media, en EE.UU. el diez por ciento de la retribucin de un empleado es variable. Esta cifra es del 20 por ciento en Japn. Sin embar-go, los mrgenes son enormes en ambos pases, desde el O hasta el 70 por ciento. Para algu-nos grupos de empleados (como el personal de ventas) la retribucin variable puede llegar incluso hasta el 100 por 10023 . Por lo general, la proporcin de la retribucin variable aumenta a medida que aumenta el salario base de un empleado, indicando que los que ocu-pan posiciones ms levadas ganan ms, pero su retribucin global est ms sujeta al ries-go. Para los empleados que ganan ms de 750.000 dlares al ao de salario base, la retri-bucin variable se aproxima al 90 por ciento. Para aquellos que ganan menos de 25.000 dlares al ao de salario base, este porcentaje cae por debajo del cinco por ciento24

La mayora de las empresas estadounidenses utilizan el sistema de retribucin fija, en gran parte porque reduce el riesgo tanto para el empresario como para el empleado. Sin embargo, el sistema de retribucin variable puede ser ventajoso en las empresas ms pequeas, en las empresas con un producto que no est bien afianzado en el mercado, en las empresas con un personal joven y profesional que est dispuesto a retrasar la gratifica-cin inmediata a cambio de la posibilidad de mayores ingresos en el futuro, en las empre-sas que financian operaciones arriesgadas pero rentables, en las organizaciones que atra-viesan largos perodos de carencia de efectivo y, tambin, en las empresas que, de lo contrario, habran aplicado reducciones de plantilla debido a la inestabilidad de sus ingre-sos. En el Cuaderno del Director "Los derechos retributivos se tiran a la papelera", se dan ejemplos de los experimentos de algunas compaas con la retribucin.

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Los derechos retributivos se tiran a la papelera No hace mucho las empresas dividan la retribucin en fija (sueldo), variable (incentivos) y prestaciones sociales. Excep-to en el caso de los incentivos, que para la mayora de los tra-bajadores eran un porcentaje muy pequeo de su retribucin

total, los empleados podran contar con un buen sueldo y beneficios sociales futuros como condicin por el empleo. Pero los derechos salariales no son siempre constantes o segu-ros, ni siquiera entre las empresas maduras y ya establecidas. A continuacin se detallan algunos ejemplos.

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380 Parte V: Retribuciones

Reduccin de sueldos en las empresas automovilsticas

van ms all y preparan pagas de jubilacin por la mayor par-te de la cobertura sanitaria de los dependientes. En 2005, por ejemplo, Lucent Technologies dej de asumir el coste de la cobertura mdica de los dependientes de los directivos jubila-dos que se jubilaron despus del 1 de marzo de 1990 y cuyos salarios anuales fueron de 65.000 dlares como mnimo. El lmite establecido antes (2004) era de 87.000 dlares.b

General Motors, DaimlerChrysler y Ford han reducido los sueldos en un 28 por ciento al personal que no cuenta con representacin sindical en algunos departamentos, en un esfuerzo por aumentar los beneficios. General Motors intenta replicar lo que ha hecho Chrysler de negociar una enmienda de los contratos. Lo que se pretende es que la empresa pueda cargar por primera vez a los trabajadores de lOO a 1.000 dla-res de franquicia por el seguro de asistencia mdica."

Recortar la cobertura de los dependientes La mayora de las empresas estn recortando sus costes de asistencia mdica al reducir las prestaciones que ofrecen a los familiares dependientes de los trabajadores jubilados. Por ejemplo, en 2005 los empleados de IBM no podan incluir ms asegurados en el plan de la compaa, que los ya cubier-tos en el momento de la jubilacin. De igual forma, Boeing dijo a sus empleados sin representacin sindical jubilados en 2005 que no podran solicitar cobertura mdica para otros dependientes despus de su da de jubilacin. Otras empresas

Haciendo concesiones salariales a las lneas areas United Airlines ha recortado los salarios de los pilotos en un 12 por ciento y a los auxiliares de vuelo en un 9,5 por ciento, adems de reducirles el montante de prestaciones sociales. United ha hecho lo que venan haciendo ya American Airli-nes, Continental, Delta y US Airways.c

Fuente: Adaptado con el permiso de Hawkins, L. (21 de marzo de 2005). GM plans to cut salaried staff; overhaullooms. Wall Street Journal, A-1; hSaranow, J. (3 de marzo de 2005). Retirees face more Benedit cuts. Wall Street Journal, D-2; 'Maynard, M. (1 de marzo de 2005). Continental teaches pacts with unions. New York Times, C-7 y Bloomberg News (1 de febrero de 2005). Cut is torced on mechanics at United Air. Aparece en New York Times, C-3.

Apple Computer es un ejemplo excelente de empresa que utiliza el sistema de retribu-cin variable en beneficio propio y de sus empleados. Los empleados estuvieron dispues-tos a trabajar por salarios bajos durante varios aos a cambio de acciones de la empresa; muchos de los que perseveraron se convirtieron en millonarios cuando el valor de las acciones de Apple se dispar a mediados de los 80. Symantec, un fabricante de software, tuvo un aumento en el precio de sus acciones de un 150 por ciento durante 2003-2005 y un gran porcentaje de empleados gan mucho dinero durante este periodo debido a que haban optado por poseer opciones sobre acciones25 .

Como veremos en el Captulo 11, desde el ao 2006 la nueva legislacin tributaria hace peligrar el uso de las opciones sobre acciones. Pero esto no ha impedido que las empresas experimenten con otro tipo de retribucin variable. Por ejemplo, Nordstrom pag a cada empleado que haba trabajado al menos 1.000 horas en el ao una prima de partici-pacin en beneficios que triplic la pagada en aos previos26. Pella, un fabricante de puer-tas y ventanas con ms de 8.000 empleados, tiene una poltica que consiste en pagar a sus empleados el 25 por ciento de sus beneficios antes de impuestos adems de los salarios habituales. Network Appliance, un proveedor de hardware y software, paga a sus emplea-dos entre 5.000 y 10.000 dlares por cada patente que registran.

Sin embargo, no todos los planes ele retribucin variable resultan beneficiosos para los empleados. As, los trabajadores de Enron y Global Crossing vieron cmo sus carteras de acciones cayeron de 90 dlares a 50 cntimos por accin en unos meses, en parte debido a una mala gestin de la empresa, pero tambin debido a la corrupcin de la alta direc-cin27. De hecho, en el ao 2006 aproximadamente el diez por ciento de los empleados asa-lariados de una gran cantidad de empresas se sorprendieron desagradablemente cuando las rentas que pensaban que haban acumulado durante aos de duro trabajo se evaporaron y, en algunos casos, por si fuera poco, tuvieron que asumir el pago de una gran cantidad de impuestos28 Sin embargo, lo que parece evidente es que la retribucin fija, como porcen-taje ele la retribucin total, sigue disminuyendo y que las empresas demandan a los emple-


ados compartir ms riesgos con ellas29 . Aquellas empresas que tratan a los empleados jus-tamente y que les comunican claramente las ventajas e inconvenientes de los riesgos retri-butivos a los que se enfrentan, previenen el deterioro de la satisfaccin, a pesar de los pro-blemas que surgen. Por ejemplo, Emmis Communications, una cadena de revistas y emisoras de radio y televisin, ante una crisis reciente de beneficios, redujo la retribucin un diez por ciento. Sorprendentemente, se fueron pocas personas y los empleados acepta-ron las malas noticias mejor de lo que cabra esperarse30

RENDIMIENTO FRENTE A PRESENCIA Un caso especial de sistemas de retribucin fijo frente a variable supone elegir entre un sis-tema basado en el rendimiento o un sistema basado en la presencia (membership) 31 Una empresa hace hincapi en el rendimiento cuando una parte importante del salario de sus empleados est vinculado a contribuciones individuales o del grupo y la cantidad que per-ciben puede variar significativamente de una persona o grupo a otro. Los casos ms extre-mos de retribucin basada en el rendimiento son los tradicionales planes de pago a desta-jo (es decir, por unidad producida) y las comisiones por ventas. En otros planes de retribucin dependientes del rendimiento se utilizan las gratificaciones por sugerencias que ahorran costes, primas por no faltar nunca al trabajo o retribuciones por mritos basa-das en las evaluaciones de los supervisores. Todas estas opciones se suman al salario base de un individuo (vase el Captulo 11).

Las empresas que hacen hincapi en la retribucin basada en la presencia pagan un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo trabajo, siempre que el empleado alcance un rendimiento como mnimo satisfactorio. Los empleados reciben su sueldo por estar en el trabajo un nmero determinado de horas semanales (normalmente 40). Por lo general, el aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo den-tro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo que se tiene.

La importancia relativa que una empresa d a uno u otro sistema depender en gran medida de la cultura de la organizacin, as como de las creencias de los altos directivos y del fundador de la empresa. La mayora de las empresas que hacen hincapi en el rendimien-to se caracterizan por tener muy pocos niveles directivos, crecer rpidamente, fomentar la competencia entre los empleados y los grupos, tener indicadores de rendimiento de los que se pueda disponer fcilmente (vase el Captulo 7) y tener que soportar fuertes presiones competitivas32 Independientemente del tamao de la compaa, parece que la tendencia, no slo en EE.UU., sino tambin en otros muchos pases, es alejarse de la retribucin ligada a la presencia33 La competencia global est acelerando esta tendencia conforme avanzamos hacia la segunda dcada del siglo XXI34. En el Cuaderno del Director "Convergencia interna-cional de los enfoques de retribucin" debatimos ms esta teora.

Convergencia internacional de los enfoques de retribucin

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No hace mucho, los trabajadores de una empresa multinacio-nal cobraban de una forma en EE.UU., de otra en el Reino Unido y de otra diferente en Japn. Sin embargo, estas dife-rencias se van estrechando o desapareciendo en su conjunto,

ya que las empresas lderes han adoptado un planteamiento global para disear los planes de retribucin y prestaciones de los empleados en todos los niveles, independientemente de si trabajan en Singapore o Sao Paulo. Este es el resultado fun-


damental de los estudios de Remuneracin Total a nivel Mun-dial (Worldwide Total Remuneration, WWTR) llevado a cabo por Towers & Perrin en los pasados cinco aos, que reflejan las prcticas retributivas de 25 pases, ms Hong Kong SAR. Las empresas han descubierto que se pueden ahorrar costes mediante la estandarizacin de los programas de retribucin, la explotacin de las nuevas oportunidades financieras dispo-nibles en los mercados de capitales y la satisfaccin de las necesidades de los empleados que trabajan en el extranjero. Los estudios de WWTR indican que las prcticas de retribu-cin y prestaciones que antes slo eran conocidas por los eje-cutivos, ahora estn disponibles para otros empleados de la empresa independientemente del pas. Esta tendencia es muy evidente para dos tipos de incentivos: las primas ligadas al desempeo individual y los programas de incentivos a largo plazo, que se han desarrollado muchsimo en los ltimos aos en los 25 pases encuestados (para ms informacin, vea la discusin relacionada en el Captulo 11). Este estudio men-ciona varios factores probables de por qu se han potenciado las semejanzas en las prcticas de remuneracin a nivel glo-

bal. Entre estos factores se incluyen un mayor acceso a la informacin (particularmente a travs de la web ), la reduc-cin de las diferencias en el coste de la vida entre los pases de la Unin Europea, una moneda comn en la euro zona, una legislacin ms liberal en muchos pases que da ms libertad a las empresas a la hora de definir sus polticas de retribucin, empresas locales y regionales que comienzan a imitar las prcticas de las internacionales y mayor movilidad entre pases.

Sin embargo, la convergencia no significa concordancia. La convergencia es la semejanza de las prcticas de retribu-cin entre pases. Los cambios mencionados evolucionan glo-balmente, pero hay que tener en cuenta los aspectos fiscales, contables y legales propios de cada pas. Adems, de las pol-ticas culturales, histricas y sociales que tambin pueden influir en la relacin entre empresas y trabajadores.

Fuente: Informe de Towers Perrin (2006). Worldwide total remuneration. Disponible en www.towers.com.

Retribucin basada en conocimientos o en habilidades Un sistema retributivo mediante el que se remunera al empleado en funcin ele los distintos trabajos que pueda realizar o de los conocimientos que posee y que pueden aplicarse con xito a varias tareas o situaciones.

RETRIBUCIN EN FUNCIN DEL PUESTO DE TRABAJO FRENTE A RETRIBUCIN INDIVIDUAL La mayora de los sistemas tradicionales de retribucin consideran que al fijar el salario base, la empresa debe evaluar el valor o las contribuciones de cada puesto y no lo bien que lo hace el empleado35 Esto significa que los valores mnimos y mximo de cada trabajo se asignan sin tener en cuenta a los trabajadores individuales, quienes deben recibir un sala-rio que se situar en algn punto de la banda establecida para dicho puesto de trabajo.

En el sistema de retribucin basada en conocimientos, o retribucin basada en habilidades, los empleados cobran a partir de los trabajos que puedan realizar, o del talen-to que tienen y que puede aplicarse con xito a una variedad de tareas o situaciones36. As, cuantas ms cosas pueda hacer un individuo, mayor ser su retribucin. El salario base de un empleado aumenta a medida que aumenta la capacidad para realizar con xito un mayor nmero de tareas.

Aunque el sistema de retribucin tradicional en funcin del trabajo sigue predominan-do, hay cada vez ms empresas que han optado por un sistema basado en los conocimien-tos del individuo. Los defensores de este mtodo afirman que motiva ms a los empleados, facilita la reasignacin de los trabajadores all donde se necesitan en un momento dado, reduce los costes de rotacin de personal y de absentismo -ya que otros empleados pue-den asumir funciones de los empleados ausentes- y da a los directivos una mayor f1exibi lidad de contratacin. Sin embargo, los crticos sostienen que este sistema puede provocar mayores costes laborales, una prdida de especializacin de la mano de obra y dificulta-des en la seleccin de los candidatos porque las cualificaciones son menos especficas. pudindose crear un lugar de trabajo catico en donde la mano izquierda no sabe lo que est haciendo la derecha>>17.

Por tanto, cmo deben resolver los directivos la disyuntiva entre retribucin en fun-cin del puesto de trabajo o retribucin individual? Una poltica de retribucin basada en el puesto de trabajo ser ms adecuada en una situacin en la que:

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Captulo lO: Gestin de la retribucin

11 La tecnologa sea estable. 11 Los trab~os no cambien con facilidad. 11 Los empleados no tengan que sustituirse muy a menudo. 11 Se requiera mucha formacin para aprender un determinado trabajo. La rotacin de los trabajadores sea relativamente baja. 11 Los empleados asciendan con el tiempo. Los puestos de trabajo estn bastante estandarizados dentro del sector en el que opera

la empresa.

La industria del automvil responde ms o menos a todas estas caractersticas. Los progra-mas de retribucin basados en el individuo resultarn ms adecuados cuando:

La empresa cuente con una fuerza de trabajo ms o menos formada con las habilidades y el deseo de aprender distintos tipos de trabajos.

11 La tecnologa de la empresa y la estructura organizativa cambien con frecuencia. Se fomente en toda la organizacin la participacin de los empleados y el trabajo en

equipo. 11 Las oportunidades de ascenso estn limitadas. Existan oportunidades de aprender nuevas tcnicas y conocimientos. Los costes de rotacin y absentismo con respecto a la prdida de produccin sean ele-

vados38.

Los planes de retribucin basados en el individuo son ms frecuentes en empresas del sec-tor industrial que dependan de tecnologas vinculadas a procesos continuos39

ELITISMO FRENTE A IGUALITARISMO Las empresas deben decidir si tienen a todos los empleados en el mismo plan de retri-bucin (un sistema de retribucin igualitario) o si establecen distintos planes de retri-bucin en funcin del nivel en que se est en la organizacin y del grupo de empleados al que se pertenece (un sistema de retribucin elitista). Por ejemplo, en algunas empresas solamente el CEO tiene derecho a la participacin en el plan de opciones sobre acciones de la empresa40 . En otras compaas, el trabajador que menos cobra pue-de participar en dicho plan. Algunas empresas ofrecen una amplia variedad de incenti-vos a ciertos grupos especficos de empleados41 (como por ejemplo el personal de ven-tas), mientras otras ofrecen estos mismos incentivos a la mayora de los empleados. En Ben & Jerry Homemade Holdings, Inc., la empresa de helados con sede en Vermont, el sistema de remuneracin est vinculado a la prosperidad de la empresa. Si a la empre-sa le va bien, le va bien a todo el mundo. El plan de participacin en los beneficios ofre-ce la misma cantidad a todos Jos empleados, desde los cargos ms altos hasta los ms bajos42

Recientemente, algunos altos ejecutivos han intentado reforzar la perspectiva igualita-ria vinculando su retribucin a la del resto de empleados. Por ejemplo, en Synovous, una gran empresa financiera con casi 12.000 empleados, los ejecutivos han dejado de cobrar sus primas para pagar a los trabajadores salarios ms altos43 Por su parte, en SEI Inves-tments, con cerca de 2.000 empleados, Jos trabajadores se hicieron con la propiedad de casi la mitad de las acciones. Y, en la Figura 10.4 tambin podemos ver que Whole Foods Mar-ket limita la retribucin mxima que se puede percibir (incluyendo a Jos altos ejecutivos) a 14 veces el salario medio de Jos trabajadores a tiempo completo (este ratio suele exceder de 300 a l en las empresas de EE.UU.). Sin embargo, como comprobaremos en el Captu-

383

Sistema de retribucin igualitario Un plan salarial en el que se aplica el mismo sistema de retribuciones a la mayor parte de los empleados.

Sistema de retribucin elitista Un plan salarial en el que existen distintos sistemas de retribucin en funcin del nivel y/o grupo al que pertenezca el empleado.

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Salario N.0 de %de %de medio

Empresa empleados minoras mujeres anual Prcticas retributivas

1. Starbuck's Esta empresa es famosa por sus generosas prestaciones www.starbucks.com 72.185 26% 63% 44.790$ sociales. Un ejemplo: los trabajadores a tiempo parcial y

sus parejas (del mismo o diferente sexo) disfrutan de una buena cobertura sanitaria Hipnoterapia? Cubierta. Naturoterapia7 Tambin cubierta.

2. Valero Energy Esta refinera de 25 anos nunca ha despedido a un www. va/ero. com 15.882 40% 41% 40.326$ empleado. Y cuando hay que pagar los bonos, no se

olvidan de los niveles ms bajos: los ejecutivos perciben los suyos slo si los dems tambin los perciben.

3. Whole Foods Todo es equidad en esta cadena de tiendas de alimentos Market 28.858 44% 43% 51.157$ naturales: un informe salarial recoge datos sobre el

salario bruto de todo el mundo (ejecutivos incluidos) y se fija un lmite de retribucin a percibir que equivale a 14 veces el total medio de todos los empleados a tiempo completo de la empresa.

4. Baptist Health Aqu son generosos los salarios: 52 de las 2.600 South, Fla 10.477 69% 75% 61.760$ enfermeras de los hospitales de esta empresa ganan ms

de 1 00.000 dlares. Esto puede explicar por qu la rotacin en el cuerpo de enfermera es slo de un 9 por ciento al ao frente al 19 por ciento a nivel nacional.

5. Goldman Sachs 11.503 30% 37% 75.000$ En esta empresa de Wall Street. se ayuda a los padres que dedican mucho tiempo al trabajo. Por ejemplo, en la guardera de la empresa, los trabajadores disponen de 20 das gratuitos para que se cuide a los nios en edades comprendidas entre los tres y seis meses (adems de los 20 das gratuitos para todos los nios).

6. Four Season Esta cadena hotelera destaca por hacer que los Hotels 11.882 64% 44% 40.402$ trabajadores se sientan valorados. Los trabajadores en

cada hotel eligen al compaero que debe recibir el Premio de Empleado del Ao, que puede ser una semana de vacaciones con todos los gastos pagados y un cheque por importe de 1.000 dlares para gastar en lo que se quiera.

7. General Milis 19 019 22% 39% 39.116$ Esta empresa de alimentacin facilita a los empleados su formacin: para ello les reembolsa el 100 por 100 de la matrcula de un curso hasta un lmite de 6.000 dlares por ao, incluso en caso de que el trabajador sea nuevo. Y si se marchan despus, no tienen que devolver el dinero.

8. Medtronic 19.294 25% 46% 86.280$ Este fabricante de aparatos mdicos da a sus trabajadores lo que desean: libertad creativa. En concreto, todos los trabajadores pueden dedicar hasta un 2 5 por ciento de su horario diario de trabajo a investigar sobre sus propias ideas y proyectos tecnolgicos al margen de su trabajo de siempre.

9. Vanguard Group 10.231 22% 47% NA Los empleados de plantilla utilizan los espacios con meJores vistas de esta empresa de fondos de inversin colectiva; mientras que los directivos ocupan los espacios

Figura 10.4 Algunos de los mejores lugares en los que trabajar y detalle de las retribuciones pagadas a sus empleados. (contina)

Captulo 10: Gestin de la retribucin 385

Salario N.0 de %de %de medio

Empresa empleados minoras mujeres anual Prcticas retributivas

interiores. La empresa oferta un MBA propio en las tres ubicaciones americanas (gratuito si el nivel salarial en el que est situado el trabajador es A o B y a mitad de precio si el trabajador est situado en el C).

1 O. Texas lnstruments 17.080 34% 26% 103.907$ TI ofrece una multitud de servicios internos, incluyendo un balneario y las renovaciones peridicas del permiso de conducir. Por otra parte, considera a la familia una prioridad, por este motivo organiza campamentos de verano, facilita la salida nocturna de los padres por una noche cuidando a los nios, y proporciona una cesta de productos para las vacaciones.

11. Deloitte & Touche 29.541 25% 45% 63.060$ Esta auditora y consultora atrae a trabajadores cualificados mediante medios creativos. Premia a sus trabajadores si consiguen que empleados de la competencia con talento acudan a sus procesos de seleccin mediante el pago de una cantidad en efectivo -y a veces con un coche nuevo-. Deloitte se ha gastado alrededor de 20 millones de dlares en esta materia desde 1996.

12. FedEx 198.652 40% 28% 64.948$ FedEx sigue confiando en sus empleados incluso despus de comprar el ao pasado Kinko. Dos de los extras preferidos por los trabajadores de FEDEC son: viajes gratuitos en sus aviones a cualquier lugar de EE.UU. y conseguir que se ponga el nombre de su hijo en uno de los aviones.

13. CDW 3.702 26% 30% 44.556$ Los padres adoptivos tienen beneficios especiales en esta empresa electrnica e informtica. Se les financia gran parte de los gastos (comisin para la agencia de adopcin, desplazamiento y gastos relacionados con el viaje, legales, adopcin en el extranjero) hasta un mximo de 3.000 dlares por nio.

14. SAS lnstitute 5.062 14% 48% 89.151$ Las instalaciones deportivas de esta empresa de software incluyen una piscina de diez calles, billar, mesas de ping pong, canchas de voley ball, campos de ftbol, tres pistas de tenis y un mini golf. Otro extra: encordar gratuitamente las raquetas de tenis.

Fuente: Las mejores empresas para trabajar de Fortune (2005). Ver www. fortune .e o m.

Figura 10.4 (continuacin)

lo 11, estas polticas igualitarias son la excepcin ms que la regla, ya que las diferencias salariales entre los niveles ms altos y los ms bajos han aumentado sin parar durante los ltimos 20 aos.

La mayora de los expertos en retribucin estn de acuerdo en que ambos sistemas tie-nen sus ventajas e inconvenientes. El igualitarismo ofrece a las empresas ms flexibilidad para asignar a los empleados a distintas reas sin tener que cambiar su banda salarial. Tam-bin puede reducir las barreras entre personas que tienen que trabajar en estrecha colabo-racin. Las estructuras de retribucin elitistas tienden a generar una fuerza de trabajo ms

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Una cuestin de tica Algunas empresas afirman que no es justo que el director general de una empresa tenga un salario multimillonario mientras que algunos empleados estn ganando el salario mnimo o estn siendo despedidos. Algunos han sugerido que la persona que ms gana en una empresa no debera ganar ms de 20 veces lo que gana el empleado de la categora ms baja. Qu cree usted?


estable debido a que las posibilidades que tiene un empleado de ascender en la empresa dependen en gran medida del tiempo que permanezca en la empresa.

Los sistemas elitistas de retribucin suelen utilizarlos las empresas ms antiguas, bien establecidas, con productos maduros, con una cuota de mercado relativamente estable y que se enfrentan a una competencia limitada. Los sistemas igualitarios de retribucin son ms habituales en entornos altamente competitivos, donde las empresas asumen frecuen-temente riesgos empresariales e intentan ampliar su cuota de mercado invirtiendo conti-nuamente en nuevas tecnologas, productos y mercados.

RETRIBUCIN INFERIOR A LA DEL MERCADO FRENTE A RETRIBUCIN SUPERIOR A LA DEL MERCADO El salario de los empleados en relacin con otras oportunidades laborales alternativas influye directamente en la capacidad de la empresa para atraer trabajadores de otras empresas. La satisfaccin con el salario tiene una alta con-elacin con el nivel salarial, siendo la insatisfaccin con el salario uno de los mejores predictores de la rotacin de tra-bajadores. La decisin de pagar salarios superiores a los del mercado a todos los grupos de trabajadores da la posibilidad a la empresa de contratar a la flor y nata del mercado, reducir a mnimos la rotacin voluntaria y crear un clima en el que todos los empleados sientan que pertenecen a la lite de la empresa44 Tradicionalmente, ste ha sido el sistema por el que han optado empresas de primera categora, como IBM, Microsoft y Procter & Gamble. Sin embargo, pocas empresas pueden permitirse esta poltica. En su lugar, la mayora de las empresas reconocen la importancia de ciertos grupos pagndoles explcita-mente por encima del mercado a costa del resto de los trabajadores, que reciben sueldos inferiores a los del mercado. Por ejemplo, muchas empresas de alta tecnologa remuneran bastante bien a sus trabajadores del departamento de I+D, mientras que a sus empleados de las lneas productivas les pagan salarios inferiores a los del mercado.

Las empresas que estn intentando crecer rpidamente en un mercado laboral estrecho deben considerar si van a pagar salarios por encima de los del mercado. Por ejemplo, Gold-man Sachs ha aumentado su personal en un 42 por ciento en un periodo de dos aos a fina-les de la dcada de los 90. Sus salarios son de los ms elevados, por ejemplo, los secreta-rios ejecutivos ganan 50.000 dlares al ao45 Los sindicatos, que analizaremos en detalle en el Captulo 15, tambin contribuyen a que los salarios estn por encima del mercado. Los trabajadores estadounidenses afiliados cobran aproximadamente entre un nueve y un 14 por ciento ms que los trabajadores no afiliados en el mismo puesto46

Una tendencia reciente, incluso entre empresas que tradicionalmente han pagado sala-rios altos, es fijar salarios en la media del mercado junto con incentivos atractivos. De acuer-do a un experto, "Ya que es difcil recmtar los niveles de salario base, lo que s se puede hacer es congelarlo durante varios aos hasta que sea competitivo en el mercado"47 Mien-tras tanto, se aumenta la cantidad de incentivos, de tal manera que la retribucin total (sala-rio ms incentivos) site a la empresa en un percentil ms alto del mercado de trabajo.

RECOMPENSAS MONETARIAS FRENTE A NO MONETARIAS Uno de los debates ms antigus sobre la retribucin es el que trata de decidir entre ofre-cer recompensas monetarias u ofrecer recompensas no monetarias. A diferencia del dine-ro en efectivo o los pagos quepueden convertirse en dinero lquido ms adelante (como acciones o planes de pensiones), las recompensas no monetarias no son tangibles. Este tipo de recompensas estn formadas, entre otros elementos, por un trabajo interesante, tareas diversas y reconocimiento social48 .

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En muchos estudios se ha demostrado que los empleados dan poca importancia al salario. Por ejemplo, en una encuesta realizada a gran escala slo el dos por ciento de los americanos considera que el sueldo es un aspecto muy importante de su trabajo49 . No obs-tante, esta conclusin debe matizarse. Mucha gente puede considerar que es deseable qui-tar importancia al dinero. Sin embargo, como dicen dos comentaristas muy conocidos: el sueldo puede ser ms importante de lo que la gente quiere admitir ante los dems, o ante s misma. En la prctica, resulta que la recompensa en forma de dinero contante y sonan-te es tan efectiva como cualquier otra que se haya inventado jams50

La importancia relativa de la recompensa monetaria frente a la no monetaria queda reflejada en un estudio reciente a ms de 1.000 empresas medianas y grandes publicada por la revista Fortune para identificar los lOO mejores lugares para trab~ar y por qu lo son. La Figura 10.4 ofrece una muestra de 14 empresas seleccionadas en el estudio y la forma de recompensar a sus empleados.

Un tipo de recompensas no monetarias que se estn convirtiendo en muy habituales se encuadran dentro de las polticas que tienen en cuenta la situacin familiar o de los pro-gramas de conciliacin de la vida laboral y familiar. Entre las medidas que se incluyen estn la flexibilidad horaria, permisos por cuestiones personales (no se pueden confundir con la baja por enfermedad), gimnasios, guarderas, asistencia cuando los nios estn enfermos, etc. Por ejemplo, A. G. Edwards, una agencia de corredores de bolsa con 15.850 empleados, puso a disposicin de sus trabajadores una cinta para correr, clases de yoga, clubes deportivos ... First Horizon Nacional (conocida inicialmente como First Tennessee), ofrece a sus 12.000 empleados permisos durante el ao escolar para que puedan hacer visi-tas a los colegios de sus hijos51

Por lo general, las empresas que hacen hincapi en las recompensas monetarias quie-ren reforzar los logros y responsabilidades individuales. Aquellas que ponen el nfasis en las recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso con la organizacin. As, se da ms importancia a las recompensas monetarias en las empresas que se mueven en un mercado voltil con poca seguridad laboral, empresas que dan ms importancia a las ven-tas que al servicio al consumidor y empresas que estn intentando fomentar un ambiente competitivo interno ms que el compromiso a largo plazo de los empleados. Suele encon-trarse un mayor predominio de las recompensas no monetarias en empresas que tienen una fuerza de trabajo relativamente estable, aquellas empresas que hacen ms hincapi en el servicio al consumidor y en la lealtad que al rpido crecimiento de las ventas y en aque-llas empresas que quieren crear un clima ms cooperativo52 En el Cuaderno del Director "Pagar a los trabajadores con retribuciones" aparecen varias organizaciones que hacen hin-

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Pagar a los trabajadores con retribuciones no monetarias Algunas empresas creen que pueden atraer, retener y motivar mejor a los empleados utilizando retribuciones no monetarias. Sin embargo, los trabajadores no siempre lo ven de esta forma.

Retribuciones en especie en lugar de sueldo Un programador de videojuegos hace un giro y ve cmo su bceps acaba contra el espejo. Cerca, otros dos compaeros

siguen andando en la cinta, charlando, mientras otro hombre joven determina con un saco de boxeo cul es el nivel de kara-te de los nios. Estos empleados de Electronic Arts, el mayor fabricante independiente de videojuegos del mundo, utilizan sus horas de descanso para comer en las instalaciones de la empresa y realizan actividades deportivas tan buenas como las que ofrecera un buen gimnasio. Pero Electronic Arts, situado en Redwood City, California, se ha convertido en el centro de un debate que gira en torno a si las empresas de tecnologa


explotan a los trabajadores exigindoles ms horas de trabajo y "pagndoles" con retribuciones no financieras e instalacio-nes en el trabajo, mientras escatiman dinero en efectivo como el pago de las horas extraordinarias y las primas.

El debate ha puesto en duda la frmula de retribucin de hace muchos aos en el Silicon Valley, que consista en que se retribuan las horas extras con opciones sobre acciones y pri-mas. Pero los precios de las acciones empeoraron despus de que explotara la burbuja tecnolgica y las normas contables nuevas hicieron que conceder opciones sobre acciones fuera ms caro (vase el Captulo 11), por lo que ahora no son ms que la moneda que estimul alguna vez la tica de trabajo en el Silicon Valley."

Retener a los empleados, Domino' s dice que no todo es el sueldo La rotacin es un quebradero de cabeza muy caro para las empresas de comida rpida, que dependen de una gran canti-dad de trabajadores mal pagados. La rotacin media en las empresas medianas y grandes es del diez al 15 por ciento. Pero en las empresas de comida rpida, las tasas llegan a alcanzar niveles del 200 por lOO al ao y es habitual contratar a trabajadores por horas.

Domino' s est dispuesta a probar suerte con varios mto-dos para conseguir retener a los trabajadores por horas -excep-to pagarles salarios significativamente superiores-. Si hubira-mos aumentado en un 20 por ciento la retribucin a todo el mundo, podramos haber mejorado los resultados comprando algo de lealtad? Quizs, pero no es una solucin a largo plazo, dice el consejero delegado de Domino's David A. Brandon. Cuenta que aunque el sueldo es un factor, no puedes eliminar una cultura mala pagando a la gente unos cuantos dlares ms.

Domino' s ha centrado sus esfuerzos en desarrollar una cultura desenfadada, que haga que haya un ambiente cordial

en cada restaurante. Se selecciona y forma a los responsables de los restaurantes para que sean mejores comunicadores y para tratar al personal con respeto, educacin y paciencia. Segn un jefe de Domino 's, >53 .

RETRIBUCIONES PBLICAS FRENTE A RETRIBUCIONES SECRETAS El grado en que las empresas comunican abiertamente los niveles de retribucin de los dis-tintos empleados o, incluso, las prcticas salariales empleadas varan enormemente de una empresa a otra. En un extremo, algunas empresas exigen a los empleados que hagan un juramento por el cual se comprometen a no informar de su salario a sus compaeros; el castigo por romper el juramento es el despido. En el otro extremo, nos encontramos con empresas en las que todos conocen los salarios de todos (vase, por ejemplo, el caso de

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Whole Foods Market en la Figura 10.4 ); en las universidades pblicas esta informacin puede incluso aparecer publicada en el peridico de los estudiantes. Muchas organizacio-nes se encuentran en un punto intermedio: no publican los datos personales, pero s dan informacin sobre sueldos y niveles retributivos.

El sistema de retribucin pblico tiene dos ventajas con respecto al secreto54 Prime-ro, si se limita el acceso de los empleados a informacin sobre retribuciones se suele cre-ar una mayor insatisfaccin salarial porque los empleados tienden a sobrestimar lo que cobran sus compaeros y superiores. Segundo, un sistema de retribucin pblico obliga a los directivos a ser ms justos y eficaces a la hora de administrar las retribuciones porque no se pueden ocultar las malas decisiones y las buenas pueden motivar a los mejores tra-bajadores.

Sin embargo, la retribucin pblica fuerza a los directivos y supervisores a defender pblicamente sus decisiones salariales. Al margen de la buena fe que se tenga para expli-car estos juicios de valor, puede resultar imposible satisfacer a todo el mundo (incluso a los que les va muy bien pueden llegar a pensar que podra irles mejor). Para evitar discu-siones que requieren tiempo y resultan estresantes, los directivos pueden suprimir las dife-rencias en el rendimiento. La consecuencia puede ser que los mejores se vayan porque piensen que se les paga menos de lo que deberan cobrar.

Las investigaciones recientes sugieren que la publicidad tendr ms xito en organiza-ciones en donde los empleados participan mucho y en las que existe una cultura igualita-ria que fomenta la confianza y el compromiso55 . Esto se debe a que la publicidad de las retribuciones puede fomentar un sentimiento de justicia y de mayor motivacin slo si el ambiente favorece las relaciones entre los empleados. En entornos ms competitivos, podra provocar un periodo conflictivo y hostil que resulta muy difcil parar.

CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN DE lAS DECISIONES SAlARIAlES En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan estrechamente desde un nico lugar, normalmente el departamento de RRHH o la sede de la empresa. En un siste-ma descentralizado, las decisiones salariales se delegan a lo largo de la empresa, normal-mente a los directores de cada unidad.

Las decisiones salariales centralizadas son ms adecuadas cuando resulta rentable y eficaz, en trminos de costes, contratar a especialistas en retribuciones que se puedan ubi-car en un nico lugar y a los que se responsabilizar del control de los salarios, de la admi-nistracin de las prestaciones y del mantenimiento de los registros56 . Si la organizacin se enfrenta a frecuentes problemas legales tambin puede ser positivo dejar las decisiones principales relativas a los salarios en manos de profesionales.

Un sistema centralizado maximiza la equidad interna, pero no tiene control sobre las cuestiones relacionadas con la equidad externa (el mercado). As, las organizaciones gran-des y diversificadas pueden funcionar mejor con un sistema descentralizado. Por ejemplo, Mars, Inc., el lder mundial en el mercado de las chocolatinas, con unos ingresos anuales estimados de 11 billones de dlares y 30.000 empleados, slo tiene a dos personas encar-gadas de los RRHH en la sede de la empresa. Cada unidad de Mars es responsable de sus propias decisiones salariales57

RESUMEN La retribucin de los trabajadores es un tema complejo que tiene efectos significativos sobre el xito de una organizacin. Las buenas noticias son que no hay tantos sistemas

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gestión de la retribución

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