edwin mescco cÁceres hoshin kanri

5/12/2018 EDWIN MESCCO CÁCERES HOSHIN KANRI - slidepdf.com

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19-12-2011

Autor: B. Junior Alarcon Palomino | 2011-II

UNIVERSIDAD

NACIONAL

JOSEMARIA

ARGUEDAS

HOSHIN

KANRI

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UNIVERSIDAD NACIONAL JOSÉ MARÍA

ARGUEDAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEMESTRE 2011-II

TALLER DE NUEVOS ENFOQUES EN LA ADMINISTRACION

HOSHIN KANRI

DOCENTE: LIC. ADM. Edwin Mescco Cáceres

ESTUDIANTE: B. Junior Alarcon Palomino

ANDAHUAYLAS, 2011



INDICE

Resumen…………………………………………………………………..1

Introducción……………………………………………………………….2

1. definiciones del Hoshin kanri………..………………………………3

2. características del Hoshin Kanri……………………………………..4

3. Tipos de planeación en el Hoshin Kanri…………………………….5

3.1. Planeación personalizada.

3.2. Planeación operativa.

3.3. Planeación estratégica.

3.4. Planeación sistémica.

3.5. Planeación para el mejoramiento de calidad de vida.

3.6. Planeación táctica.

3.7. Planeación ecológica.

3.8. Planeación participativa con fines operativos (método de

intervención).

3.9. Planeación polarizada.

3.10. Planeación normativa.

3.11. Planeación prospectiva.

4. Pasos del Hoshin Kanri……………………………………………...11

5. Ventajas del Hoshin Kanri…………………………………………..12

6. Desventajas del Hoshin Kanri………………………………………13

Conclusión……………………………………………………………….14



Recomendaciones………………………………………………………15

Glosario…………………………………………………………………..16Bibliografía……………………………………………………………….17

Anexos……………………………………………………………….......18



1

RESUMEN

Este artículo muestra las ideas centrales de la gestión Hoshin. Comparando la

gestión Hoshin con la Administración Por Objetivos presentamos lo que, a

nuestro criterio, constituyen sus principales ventajas. Luego de ofrecer un

modelo genérico de gestión Hoshin, explicamos los lineamientos principales de

un caso concreto. Examinamos a continuación tres temas centrales que

distinguen a la gestión Hoshin de otros enfoques administrativos: el Catchball,

su relación con la TQM y su misión como nexo entre la estrategia de la empresa

y la rutina cotidiana. Con un matiz epistemológico, discutimos la relevancia de la

gestión Hoshin como concepto autónomo, con breves consideraciones sobre

sus ventajas, requisitos y dificultades de aplicación, sobre todo en las empresas

occidentales.

Cuando se explican técnicas nacidas o perfeccionadas en el Japón, siempre

surge la pregunta de su aplicabilidad en las empresas de otras culturas. A

juzgar por la experiencia de varias empresas occidentales, la adecuada

utilización de herramientas facilita su éxito en la consolidación de esta forma de

trabajo.



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INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo tiene como objetivo comprender la importancia del estudio

del término HOSHIN KANRI, en nuestras vidas, para lo cual es necesario

realizar un recorrido por distintas nociones de esta disciplina administrativa,

con el fin de acercarnos un poco a su naturaleza.

Para una buena lectura del tema se ha profundizado detalladamente sobre el

tema con la finalidad de dar a conocer su veraz sentido de la palabra antes

mencionada.



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HOSHIN KANRI

1.-DEFINICIONES DEL HOSHIN KANRI:

1.1. Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japón, que permite

establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta dirección y los

correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la

organización, basándose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar).

Ho ---> Método Shin ---> Flecha que indica dirección Kanri ---> Planeación.

HOSHIN KANRI: Metodología para establecer la dirección estratégica = Brújula

Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodología gerencial para

desplegar e implementar estrategias: Alinea la organización con cambios del

ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas

estratégicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organización para cerrar

brechas.

1.2. Filosofía gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer,

desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la

organización y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios

correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas

serán alcanzadas en todos los niveles de la organización.

1.3. Es un sistema para fijar, a partir del plan estratégico a largo plazo, los

objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta

dirección y luego desplegarlas a toda la organización para que en cada

departamento o sección se defina la forma y metas particulares con que cada

uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, política

significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso por

medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el

cumplimiento de los planes estratégicos.



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2.-CARACTERISTICAS DEL HOSHIN KANRI

El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas

estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego

implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma

y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos

objetivos. En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para

lograrlos. La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda

la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planesestratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce

los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse

movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. Este

es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de

estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las

cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son:

• Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente

los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el

seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la

empresa.

• Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la

calidad en la gestión empresarial.

• Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las

mediciones fundamentales de los procesos.

• Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor

de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para

asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía.

• Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de

los objetivos a nivel individual y organizacional.



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• Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar

claramente las responsabilidades en relación con las metas y los

procesos.

• Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.

• El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los

trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar

a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias,

resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos

hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.

• Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un

negocio a partir de integrar la administración de los procesos

fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan

Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la

gestión empresarial a la vez que conduce a enfocar los procesos

verdaderamente críticos.

En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para

dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender lasnecesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la

potencialidad humana.

3.-TIPOS DE PLANEACIÓN EN EL HOSHIN KANRI

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos.

Estos hacen referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados enel aspecto regional. Algunos de ellos son:



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3.1. Planeación personalizada.

Parte del enfoque analítico de los acontecimientos y de las acciones que

intervienen en la persona humana como origen y punto de equilibrio del

contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la herencia, la

educación familiar, el medio social, la percepción y adaptación física, la cultura,

etc.

Dichas cualidades, según Eduardo Domínguez Corona, se traducen en

recursos para su desenvolvimiento personal.

3.2. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las

tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus

unidades de operaciones.

Las características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da

dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es

conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico; trata con

actividades normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas

con toda precisión; cubre períodos reducidos; su parámetro principal es laeficiencia.

3.3. Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación

integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones,

identifica cursos de acción específicos, formula indicadores de seguimiento

sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y económicos locales a

lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organización

una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo

para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación

estratégica.



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Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se

considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque

de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacional

(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en

la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de

funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control.

Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos

institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento

de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán

utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y

administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad

total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que suparámetro principal es la efectividad.

Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más

utilizados en la Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos

estratégicos.

• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en

marcha de las actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo

socioeconómico de la ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la

ciudad y para explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.



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Todos estos instrumentos, según el mismo autor, deben permitir dar a una

respuesta a las siguientes preguntas:

¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?

¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?

¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?

¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?

¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?

¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?

¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

3.4. Planeación sistémica.Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la

sociedad y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que

contiene partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo

completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las

partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

3.5. Planeación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de laplaneación regional. En ella se observan los siguientes pasos: el análisis y

diagnóstico de una situación dada y la traducción a objetivos claros y precisos

de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresa

en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelación que

existe entre ellos. Al mismo tiempo se deberá cuantificar los recursos

disponibles, además de observar la forma de distribución en el tiempo y espacio

de las actividades.

3.6. Planeación táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a

las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad

de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado

para el logro de los objetivos específicos.



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3.7. Planeación ecológica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que

elabora programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de

regionalización ecológica para descentralizar las medidas de protección del

suelo, un sistema de información de planeación general ecológica, y estudios

de planeación ecológica regional o regionalización ecológica. El enfoque

integral de su gestión se basa en la división territorial en regiones naturales: la

orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios forestales,

edafología, etc.

La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio

se genera por medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

3.8. Planeación participativa con fines operativos (método de intervención)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la

investigación participativa; método basado en el desarrollo de la comunidad y

en la participación, elementos que fungen como esencia de este método de

intervención. Este método plantea dos alcances diferentes: la estrategia

cognitiva (métodos de investigación social) y la estrategia de acción (métodosde intervención social).

Dentro de la intervención social se distinguen cuatro fases:

estudio/investigación que culmina en un diagnóstico; la programación de

actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situación social

problemática; la ejecución, que es el momento de la acción y que implica la

realización de un conjunto de actividades con el fin de transformar una situación

problema y la evaluación de lo realizado o de lo que se está realizando.

3.9. Planeación polarizada.

Las regiones polarizadas están basadas en la existencia de la comunicación; de

aquí que las zonas carentes de comunicación no formen parte de ninguna de

las áreas de influencia analizadas en este estudio. La región polarizada es por

naturaleza un conjunto heterogéneo en el cual las diversas partes presentan un



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carácter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor

intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

3.10. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la

dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen

racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas

metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen

en ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un

problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los

planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático,

haciendo de a planificación una tecnología que orienta las formas de

intervención social; importancia del papel de los expertos en la elaboración del

plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y suele

expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de

los objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan

decisiones del sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, consideradacomo objeto panificable; no considera oponentes, obstáculos y dificultades que

condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico”

que explica la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de

llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la

dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un

esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.

3.11. Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y

normativa, y es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa

o transaccional. Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la

formulación de los objetivos o futuro deseado y la búsqueda activa de medios

para hacerlo posible. El proceso de planeación se extiende desde la



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formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los

detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

4.-PASOS DEL HOSHIN KANRI

Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el

siguiente:

• Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a

cabo el objetivo.

• Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.

• Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas

de la organización.

• Cada área determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes

para lograr los objetivos asignados.

• De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la

organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que

alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.

• Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se

decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir.

• Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible

para asegurarse que sean comunicadas con precisión.

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería

agradable o ideal hacer.

• Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría

que se hiciera.

• Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas,

dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas



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restricciones. El método que se considere más factible, después de

varias evaluaciones, será el que se implemente.

• Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si

las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los

ajustes que sean necesarios.

• Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es

contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.

• Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las

capacidades humanas no lo son.

• Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar

constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

5.-VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación

necesidades contra las expectativas de los grupos de interés.

• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera

conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el

alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las

acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde

todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello

que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal

permite una única visión un único futuro.

•

Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puededeterminar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es

realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso

en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la

dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus



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colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada

que supone que cada persona de la organización participa

(responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura.

• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el

aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema

de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas

directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

3.-DESVENTAJAS DEL HOSHIN KANRI

• Es necesario una puesta en práctica muy rígida. Difícil de lograr en

algunas culturas.

• Requiere de alta gerencia un compromiso de largo plazo, paciencia,

ayuda y una energía permanente.

• Es relativamente estático. Los objetivos de avanzada deben ser estables

durante un periodo de cinco años.



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CONCLUSIÓN

Si su empresa necesita orientar la organización hacia objetivos compartidos,

Hoshin lo hace posible incrementando la comunicación, participación e

interacción de los distintos niveles operativos. Con la intención de que la mejora

continua se integre con el trabajo diario y el plan estratégico, Hoshin desarrolla

objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los

resultados obtenidos. El Hoshin ha demostrado ser un excelente método de

administración para coordinar acciones de mejora continua, pero donde

realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que

conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.



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RECOMENDACIONES

Este enfoque o sea Hoshin Kanri debe ser aplicado en toda las organizaciones

llámese pequeñas, medianas, grandes empresas ya que contribuye en el logro

de los objetivos. Las personas que seseen crear una empresa primero lo

primero deben planificar y dentro de esto está lo que es el HK. Este tema es de

valor indispensable para cualquier organización con fines comunes.



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GLOSARIO DE TÉRMINOS

ESTRATEGIA. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran

una decisión óptima en cada momento.

MEDIOS. Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos.

METAS. Actividades que contribuyen al logro del objetivo.

MÉTODO. Modo de decir o hacer con orden.

METODOLOGÍA. Conjunto de métodos que se siguen en una investigación

científica o en una exposición doctrinal.

ORGANIZACIÓN. Acción y efecto de organizar u organizarse. Asociación de

personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados

fines.

OBJETIVO. EL QUE: Resultados a alcanzar.

POLITICAS. Combinación de objetivos, metas y medios.

SISTEMA. Conjunto de cosas que relacionadas entre sí ordenadamente

contribuyen a determinado objeto.



17

BIBLIOGRAFIA

1. - LUIS LOZANO. Zeus Management Consultants.

Http: // [email protected]

Http: // www.zeusconsult.com.mx

[Consulta: 25 de octubre de 2011]

2.- FIERRO FLORES ADAN GUADALUPE. Zeus Consult.

Http: // www.zeusconsult.com.mx/ arthkanri.htm


3.- DAVID HUTCHINS. Gower publishing.

Http: // www.gowerpublishing.com/ isbn/9780566087400


4. - JAIME HUMBERTO BEDOYA. Zeus Consult.

Http: // www.zeusconsult.com.mx


mailto:[email protected]

http://www.zeusconsult.com.mx/






mailto:[email protected]



18

ANEXO



1

edwin mescco cÁceres hoshin kanri

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