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APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS DE MANUFACTURA ESBELTA

PARA ETIPRESS S.A.

SERGIO ANDRÉS SÁNCHEZ OSPINA

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

FACULTAD TECNOLÓGICA

INGENIERIA DE PRODUCCIÓN

BOGOTÁ D.C.

2017

APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS ESPECÍFICAS DE MANUFACTURA ESBELTA

PARA ETIPRESS S.A.

SERGIO ANDRÉS SÁNCHEZ OSPINA

Trabajo de grado para optar por el título de

Ingeniero de Producción

Director del proyecto

Ing. Manuel Mayorga

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS

INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN

BOGOTÁ D.C.

2017

Nota de aceptación:

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Ing. Manuel Alfonso Mayorga Morato

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a todas las personas que hicieron posible este trabajo, a cada uno de mis

familiares que contribuyeron con su apoyo incondicional, a la Universidad Distrital

Francisco José de Caldas por brindar las bases necesarias para la construcción del

proyecto; a la empresa Etipress S.A. por abrirme las puertas de su organización y

poner a disposición todas las herramientas y recursos necesarios y por último al

ingeniero Manuel Alfonso Mayorga Morato por tener la disposición de orientar el

proyecto desde sus inicios, brindar su apoyo cada vez que necesité e impulsarme a

hacer las cosas cada vez mejor con cada entrega de los avances presentados, para

formarme como un profesional y como ser humano.

DEDICATORIA

Dedico este trabajo, hecho con esfuerzo y dedicación a mi madre que me ha ayudado

incondicionalmente durante toda mi vida, a Alejandra Ariza por darme fuerzas para

continuar con mis estudios y al docente e ingeniero Manuel Mayorga por siempre

impulsarme a realizar las cosas cada vez mejor y ayudarme a plasmar mis ideas en el

presente trabajo.

RESUMEN EJECUTIVO

Etipress S.A. es una empresa con una trayectoria de más de 20 años en la producción

de etiquetas e impresos y actualmente está posicionada en el mercado como una de

las mejores opciones para los clientes que requieran darle una excelente apariencia a

sus productos, la empresa cuenta con asesoría comercial en las ciudades de Cali y

Medellín con opción de enviar los productos terminados a todo el país y a nivel

internacional.

Recientemente la empresa empezó a ser parte de una iniciativa de la Cámara de

Comercio de Bogotá nombrada como “Empresas trayectoria mega” el cual es un grupo

de empresas macro que ayudan a organizaciones más pequeñas a sobresalir en el

mercado generando mayor competitividad y reconocimiento a nivel nacional.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, en Etipress S.A. se desarrolló un

diagnóstico con el fin de comprender la situación actual de la empresa y definir los

parámetros críticos para reducir los costos de la empresa y mejorar la productividad de

la misma. El diagnóstico realizado permitió identificar las causas más importantes de

las pérdidas de la compañía y con base en el estudio se estructuró un plan de trabajo

de acuerdo a las necesidades de Etipress S.A.

Para el desarrollo del proyecto se utilizaron diferentes metodologías de manufactura

esbelta como el mapa de la cadena de valor, lo que permitió identificar los procesos

críticos de la línea de producción, el análisis DOFA que permitió profundizar la

identificación de la problemática a nivel interno y externo y como resultado lograr

aplicar la metodología de 5s para el orden y limpieza de los procesos críticos,

Dando solución a lo anterior se propuso desarrollar las metodologías las cuales van

encaminadas a identificar la causa raíz de los desperdicios para generar planes de

acción que mitiguen y corrijan los factores internos y externos como estrategia para

competir en el mercado que cada vez se muestra más complejo y exigente.

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTVO

INTRODUCCIÓN

JUSTIFICACIÓN

1. GENERALIDADES...……………………………………………………………………….. 1

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...…………………………………………1

1.1.1. Antecedentes….…………………………………………………………1

1.1.2. Formulación………………………………………………………………2

1.2. ALCANCE………………………..…………………………………………………2

1.3. OBJETIVOS………………………...………………………………………………2

1.3.1. Objetivo general………………………………………………………….2

1.3.2. Objetivos específicos……………………………………………………2

2. MARCO DE REFERENCIA ………………………………………………………………...3

2.1. MARCO HISTÓRICO……………………………………………………………...3

2.1.1. Sector económico……………………………………………………….3

2.1.2. Etipress S.A………………………………………………………………3

2.2. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………...4

2.2.1. Filosofía Lean…………………………………………………………….4

2.2.2. Hoshin Kanri……………………………………………………………...6

2.2.3. Mapa de la Cadena de Valor…………………………………………...8

2.2.4. Matriz de Vester………………………………………………………..12

2.2.5. Metodología a aplicar………………………………………………….14

3. DIAGNÓSTICO………………………………………………………………………...15

3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA………………………………………………..15

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………………………...17

3.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS………………………………………………19

3.4. PROCESOS………………………………………………………………………22

3.5. DIAGNÓSTICO INTERNO………………………………………………………37

3.5.1. Matriz DOFA……………………………………………………………37

3.5.2. Análisis de Pareto………………………………………………………40

3.6. MAPA DE LA CADENA DE VALOR……………………………………………43

3.6.1. Establecer familias……………………………………………………..43

3.6.2. Exigencias del cliente………………………………………………….45

3.7. MATRIZ DE VESTER……………………………………………………………49

4. SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA……………………………………………………52

4.1. HERRAMIENTAS DISPONIBLES………………………………………………52

5. METODOLOGÍA 5´S……………………………………………………………………….58

5.1. PLANEACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA 5´S….58

5.2. SELECCIONAR…………………………………………………………………..59

5.3. ORDENAR………………………………………………………………………...60

5.4. LIMPIAR…………………………………………………………………………...63

5.5. ESTANDARIZAR…………………………………………………………………65

5.6. SEGUIMIENTO…………………………………………………………………...66

5.7. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS………………………………………………….66

6. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………..69

7. RECOMENDACIONES…………………………………………………………………….70

BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………...71

LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Maquinaria utilizada para el proceso de flexografía en Etipress S.A ............ 33

Cuadro 2. Análisis mediante la matriz DOFA ............................................................... 38

Cuadro 3. Identificación de estrategias ........................................................................ 39

Cuadro 4. Caracterización de herramientas de manufactura esbelta ........................... 52

Cuadro 5. Personal escogido por votación del personal de producción ........................ 59

Cuadro 6. Programa de limpieza para la máquina Flexo Omet ..................................... 65

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Línea de tiempo: Evolución de Lean ............................................................... 6

Figura 2. Pasos de Elaboración Hoshin Kanri ................................................................ 8

Figura 3. Mapa de Cadena de Valor de un proceso . .................................................... 12

Figura 4. Modelo metodológico y herramientas ............................................................ 14

Figura 5. Ubicación geográfica Etipress S.A. ............................................................... 17

Figura 6. Organigrama para Etipress S.A. ................................................................... 18

Figura 7. Etiquetas autoadhesivas ............................................................................... 19

Figura 8. Fundas termo encogibles ............................................................................... 19

Figura 9. Sachets .......................................................................................................... 20

Figura 10. Cupones ...................................................................................................... 20

Figura 11. Bolsas sellables para alimentos .................................................................. 21

Figura 12. Mapa de procesos para Etipress S.A. ........................................................ 23

Figura 13. Impresión de etiquetas screen .................................................................... 24

Figura 14. Troquelado en máquina letter press ............................................................ 25

Figura 15. Descartone .................................................................................................. 26

Figura 16. Proceso de estampado ............................................................................... 27

Figura 17. Plastificado brillante .................................................................................... 28

Figura 18. Brillo en máquina flexo omet ....................................................................... 29

Figura 19. Corte en cabidas por la máquina CEI ......................................................... 30

Figura 20. Rebobinado en mesa .................................................................................. 31

Figura 21. Sitio de trabajo inspección de calidad ......................................................... 32

Figura 22. Inventario encontrado tras recorrido ........................................................... 36

Figura 23. Mapa de cadena de valor ............................................................................ 47

Figura 24. Metodología 5 porqués problema desperdicios ........................................... 56

Figura 25. Programa de 5´s ........................................................................................ 58

Figura 26. Criterio de selección de objetos ................................................................... 59

Figura 27. Material seleccionado para cuarentena ....................................................... 60

Figura 28. Orden de los clichés para la máquina Flexo Omet ....................................... 61

Figura 29. Identificación y organización de los anilox para impresión…………………..61

Figura 30. Identificación de las áreas en la mesa de trabajo……...……………………..62

Figura 31. Delimitación de zonas y áreas…………………………………………………..63

Figura 32. Limpieza del área de trabajo .…………………………………………………...64

Figura 33. Presencia de suciedad en el área de materia prima para la máquina..........64

Figura 34. Lista de chequeo limpieza del área de trabajo………………………..............65

Figura 35. Diagrama de Espina de pescado ..…..……….………………………..............66

LISTA DE GRAFICOS

Gráfico 1. Cuadrantes matriz Vester ............................................................................ 13

Gráfico 2. Rechazos y reclamos presentados en el último periodo de 2016 ................. 41

Gráfico 3. Costos de no calidad durante el último periodo de 2016 ............................. 41

Gráfico 4. Pareto no conformes internos mes de noviembre 2016 ............................... 42

Gráfico 5. Costos de no calidad por no conformidades internas .................................. 42

Gráfico 6. Cuellos de botella detectados para Etipress S.A ......................................... 49

Gráfico 7. Matriz de Vester para la problemática en Etipress S.A ................................ 51

Gráfico 8. Grado de avance de implementación de 5´S ............................................... 68

Gráfico 9. Pareto de causas más representativas ........................................................ 71

Gráfico 10. Evolución de los indicadores ..................................................................... 71

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Ejemplo Matriz de Familias de productos ....................................................... 10

Tabla 2. Formato Matriz de Vester ............................................................................... 13

Tabla 3. Participación de las etiquetas en la producción de Etipress S.A. ................... 21

Tabla 4. Familias de productos en Etipress S.A. .......................................................... 44

Tabla 5. Demanda periodo enero – diciembre 2016 .................................................... 44

Tabla 6. Balance del ritmo de la demanda ................................................................... 48

Tabla 7. Caracterización de los problemas. ................................................................. 49

Tabla 8. Matriz de Vester para la priorización de problemas de Etipress S.A… ........... 50

Tabla 9. Tabla de balance de la implementación de la herramienta 5´S. ..................... 61

Tabla 10. Formato de evaluación de 5´S. .................................................................... 67

Tabla 11. Tabulación de la ponderación de las causas. ............................................... 70

INTRODUCCIÓN

La implementación de herramientas de manufactura esbelta en la industria gráfica

representa una oportunidad de mejora en los procesos para ofrecer productos y

servicios de gran calidad sin descuidar los costos y los gastos de operación, la

competencia cada día es más compleja debido a la negociación de los precios por

etiqueta, tiempos de entrega y tiempos de respuesta a las devoluciones y a las órdenes

de alta prioridad. El presente trabajo permite conocer el diagnóstico a nivel interno y

externo de los diferentes factores que afectan la competitividad y productividad para

Etipress S.A. así como identificar los principales problemas a solucionar con ayuda de

las herramientas de manufactura esbelta que más se ajusten a las necesidades

actuales.

En primera instancia se identificaron las falencias de la empresa a nivel general para

lograr discriminar los problemas más significativos y poder establecer un nivel de

prioridad para cada uno de los problemas de acuerdo a su nivel de causalidad por

medio de una matriz de Vester. Posteriormente se estableció las principales causas del

desperdicio y la reducción de calidad para tomar acciones sobre dichos problemas. Se

logra determinar que la aplicación de la metodología de orden y limpieza y solución de

problemas en el proceso crítico (cuello de botella) afectaría positivamente en la

reducción de errores por lo que se implementa por pasos su ejecución y seguimiento.

Finalmente se evalúa el impacto que genera la implementación en la organización

donde se mostró una reducción significativa en el área utilizada, número de operadores

para la operación, distancias recorridas, inventario de material, entre otras lo que se

reflejó en los indicadores y estados financieros para la organización.

JUSTIFICACIÓN

Debido a la reducción de la calidad y excesivos tiempos de entrega ETIPRESS S.A. en

un corto lapso de tiempo ha estado perdiendo participación en el mercado por lo que

se pretendió realizar una investigación de tipo descriptiva y de campo que permitió

plantear la implementación de metodología de Manufactura Esbelta que evaluó y

determinó los parámetros claves para la entrega de sus productos y servicios dentro de

los límites de aceptación del mercado en que participa.

Teniendo en cuenta los inconvenientes que presenta ETIPRESS S.A. se decidió

implementar la metodología de Manufactura Esbelta para mejorar los procesos y

eliminar las actividades que no generan valor y de esta manera atribuir a la mejora del

proceso, reduciendo los costos, tiempos de respuesta, incrementando la productividad

y realizando la inclusión de herramientas y metodologías más apropiadas, eficientes y

ágiles para los estándares de buen servicio y calidad misional de la compañía

generando de esta manera entornos que elevaron su competitividad e identificación de

oportunidades de mejora a corto plazo.

El resultado de implementar estas herramientas benefició a la empresa, evitándole

gastos extras que se presentan en la entrega de los productos y servicios que oferta

tales como: tiempos, materiales, materias primas, personal, uso de equipo y espacio;

así como también en la reducción de variables de puedan afectar la calidad del

producto y como consecuencia el rechazo del mismo.

1. GENERALIDADES

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Antecedentes

En la actualidad es necesario para las organizaciones caracterizarse en el mercado

generando competencias que agreguen valor a sus productos y procesos, ofreciendo

su portafolio con excelente calidad, costo competitivo y excelente atención al cliente.

ETIPRESS S.A. en su búsqueda constante de ampliar su mercado, ser reconocida y

además de mejorar sus procesos ha tenido en el último año una reducción de

aproximadamente el 20% de sus clientes frecuentes debido a problemas de calidad,

tiempos excesivos de entrega y mala atención al cliente, reflejándose en el volumen de

pedidos que para el periodo de diciembre de 2016 era de 1.700 millones de pesos y

para el cierre del 2016 fuera de 1.300 millones de pesos1 afectando las utilidades,

generando preocupación en los accionistas y directivos.

Con el fin de entregar las producciones a tiempo el Departamento de Producción ha

llegado a programar jornadas de 12 horas continuas desobedeciendo al artículo 161 del

Código Sustantivo de Trabajo el cual ha estipulado la duración máxima legal de la

jornada ordinaria de 8 horas al día y 48 horas a la semana en la mayoría de sus

procesos, pero dichas acciones no logran satisfacer las necesidades de los clientes y

terminan con esfuerzos que producen mala calidad, estrés laboral, reprocesos y sobre

inventario de producción entre otros.

Se observa que los factores mencionados anteriormente están afectando a los

empleados y a sus procesos por lo que se debe generar un cambio drástico en la

mentalidad y cultura de los colaboradores, de modo que es apropiado inferir que

Etipress S.A. debe dirigir sus esfuerzos en buscar en las herramientas de Manufactura

Esbelta la forma adecuada de selección y aplicación de metodologías que le permitan

responder a las necesidades del mercado con procesos ágiles y de excelente calidad

que no influyan en costos adicionales u otros rubros durante sus procesos productivos.

En el entorno empresarial colombiano son pocas las empresas que han visto en la

metodología de Manufactura Esbelta la oportunidad de garantizar sus procesos

reduciendo costos y aumentar su productividad, disminuyendo inventarios innecesarios

y generando flujo de efectivo a la organización. La situación actual de ETIPRESS S.A.

en cuanto a productos de calidad y tiempos de entrega ha ido disminuyendo por lo que

se pretende establecer una serie metodologías que permitan mejorar la organización

1 Revisión a los estados financieros del año 2015 y 2016<

teniendo en cuenta sus políticas y objetivos estratégicos con el fin de asegurar sus

procesos para alcanzar una cultura de mejora continua gestionada por todos sus

colaboradores.

1.1.2. Formulación:

De acuerdo a la problemática presentada en Etipress S.A. ¿Cómo debería ser

desarrollada una metodología que aplique la herramienta adecuada de Manufactura

Esbelta que responda a las necesidades de mejora en calidad para la compañía?

1.2. ALCANCE

El presente proyecto tuvo como alcance la implementación de la metodología de

Manufactura Esbelta para la organización ETIPRESS S.A. aplicando las diferentes

herramientas que ofrece dicha práctica.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general:

Aplicar las herramientas específicas de Manufactura Esbelta en Etipress S.A. para

responder a las necesidades del mercado con procesos ágiles y de excelente calidad.

1.3.2. Objetivos específicos:

Elaborar un diagnóstico a nivel interno y externo de la organización con el fin

de identificar las variables críticas a trabajar en el proyecto.

Identificar la o las herramientas que se ajustan a la solución

Desarrollar la metodología seleccionada de Manufactura Esbelta para

mejorar los procesos.

Realizar una evaluación del impacto de la implementación.

2. MARCO DE REFERENCIA

2.1. MARCO HISTÓRICO

2.1.1. Sector económico

Código CIIU 1811 Actividades de impresión y litografía2

Actualmente el sector litográfico en Colombia cuenta con más de 10.000 empresas, con

una generación de 60.000 puestos de trabajo directos y más de 100.000 indirectos,

según datos de la Asociación Colombiana de la Industria de la Comunicación Gráfica

(Andigraf), en exportaciones el sector se encuentra en bajo perfil, solo el 7% de la

producción nacional es exportada de los cuales el 27% corresponde a libros, en gran

medida por dificultades logísticas para buscar nuevos mercados3. La impresión puede

ser realizada en varias técnicas: prensa, offset, fotograbado, flebografía, máquinas

reproductoras, impresoras controladas por computadores, repujadora, serigrafía,

oleografía; y pueden ser ejecutadas sobre diferentes materiales o sustratos: papel,

textiles, plásticos, vidrio, metal, madera y cerámica.

El material impreso es normalmente registrado y amparado con derechos legales de

reserva, La impresión litográfica de envases, empaques y embalajes.

La impresión de materiales publicitarios tales como carteles y avisos litográficos,

afiches, catálogos publicitarios, almanaques y calendarios, diarios y agendas temáticas,

formularios comerciales, papel de correspondencia y otros materiales impresos.

2.1.2. Etipress S.A.

Fue fundada en 1992 en la ciudad de Bogotá con el objeto de cubrir la necesidad que

tenían varias compañías en reemplazar las etiquetas en hoja por etiquetas

autoadhesivas en rollo, buscando mayor eficiencia en el dispensado de las mismas.

ETIPRESS S.A. es una compañía dedicada a la impresión y comercialización de

etiquetas autoadhesivas, cupones y fundas termoencogibles de alta calidad (Premium

Labels) impresas en rollo, empleando diversas tecnologías; letterpress, flexografía,

serigráfica (screen) e impresión digital, ofreciendo adicionalmente terminado:

plastificado, estampado al calor, cold foil, impresión por el respaldo e impresión

variable. Utilizan diferentes sustratos autoadhesivos: Polietileno (blanco y

2 (Formularios.dane.gov.co, 2017) 3 Saenz (2016)

transparente), polipropileno (blanco, transparente y metalizado), papel esmaltado de

diferentes gramajes y otros más. Se emplean diferentes tipos de soportes de acuerdo a

las necesidades de los clientes: glassine (papel supercalandrado), kraft o película que

puede ser polipropileno o poliéster.

ETIPRESS S.A. es una empresa certificada en la norma ISO 9001:2008 desde el 2002

y recertificada en el 2005, 2008, 2011 y 2014 por el ICONTEC. Durante un periodo de

estudio realizado por estudiantes de posgrado de la Universidad de los Andes, la

empresa fue clasificada como una PYME gacela por los resultados obtenidos,

reflejando un crecimiento superior al PIB durante un periodo superior a 5 años y

utilidades en el mismo periodo de tiempo. Como lineamiento estratégico a partir del

2010 la organización decide implementar el SGI (Sistema de Gestión Integrado que

interrelaciona los criterios de Calidad, Seguridad y Salud en el Trabajo y Ambiental)

La empresa es reconocida en el mercado nacional por su producción de etiquetas

autoadhesivas en rollo y fajillas, aporta al 5.3% del Producto Interno Bruto nacional4

para las industrias manufactureras. La participación en el mercado de conversión es

significativa gracias a sus grandes clientes como lo son Vitrofarma Laboratorios S.A,

Laboratorios Lafrancol S.A y Tecnoquímicas S.A para el sector de medicamentos,

Belleza Express S.A. y Yanbal S.A para productos de belleza y por último Brinsa S.A.

mayor productor de sal y productos químicos en el país.

Los principales competidores del sector son Viappiani de Colombia S.A.S y Contiflex

S.A. ubicados en el sector de Medellín, a nivel local se reconocen a empresas como

Coditeq y Golden Flex que tienen una buena participación en el sector favoreciendo la

libre competencia y la mejora continua como ventaja competitiva para licitación que

implican precio y calidad.

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1. Filosofía Lean

¿Qué es Manufactura Esbelta?

“Lean es uno de los paradigmas con mayor influencia en la manufactura, este

paradigma se ha expandido más allá de su aplicación original en la línea de producción

de manufactura de automóviles y proveedores de componentes de dicha industria,

hasta la industria de metales pesados y la aeroespacial” (Hines, Holwe & Rich, 2004). 4 (Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2016)

En la actualidad se debe observar a cada trabajo como un negocio que cumple con las

necesidades de un cliente interno para generar un bien común con el fin de deleitar al

cliente con un buen servicio y excelente calidad.

“Lean es un enfoque de negocio basado en la meta fundamental de eliminar el

desperdicio (muda) y maximizar el flujo” (BMG, 2007). DeCarlo (2007) comparte esta

idea al definir la Manufactura Esbelta como un conjunto de conocimientos y

herramientas que las organizaciones utilizan para remover todo tiempo y actividad que

no agrega valor, es decir, remover todos los desperdicios de sus procesos.

Womak (2003) -autor que popularizó el concepto Manufactura Esbelta- en su libro Lean

Thinking define a la Manufactura Esbelta como “el camino para especificar valor, crear

valor en la línea de producción a través de acciones ejecutadas en la mejor secuencia,

conducir estas acciones sin interrupción cuando alguien las pida y desarrollar las

actividades más y más eficientemente. En corto Lean Thinking es Lean porque provee

el camino para hacer más y más con menos y menos –menos esfuerzo humano,

menos equipamiento humano, menos tiempo y menos espacio- mientras se acerca

cada vez más al hecho de proveer al consumidor lo que realmente quiere”. (Womak &

Jones, 2003).

La Manufactura permite acercar a las organizaciones a entregarle al cliente lo que

quiere (Calidad, Costo y Entrega), en el momento preciso que lo necesita, no antes, no

después. Se centra en prestar atención a partir de que el cliente coloca la orden de

producción hasta el momento que se recibe el efectivo y reducir los tiempos que no

agregan valor. Las herramientas de Manufactura Esbelta pueden lucir complejas de

ejecutar, pero solo requieren de sentido común y la participación activa de todo el

personal de la empresa ya que ellos son el activo más importante de la organización y

son los que están en todos los procesos que se pueden mejorar.

La Manufactura Esbelta surge en Japón luego de la Guerra contra Estados Unidos, es

allí donde ingenieros japoneses utilizan las enseñanzas de la cultura occidental y

aplican sus experiencias en las empresas japonesas como factor de competitividad a

nivel mundial. Se desarrollan las diferentes herramientas que hoy en día son aplicables

a cualquier tipo de organización.

En la figura 1 se muestran las teorías más importantes de antecedieron lo que hoy en

día se conoce como Manufactura Esbelta y aportaron al desarrollo de empresas de

clase mundial, por ejemplo la aplicación de T.Q.M (Total Quality Management) que es

una metodología que se basa solamente en la gestión en procesos, lograría un enfoque

de compromiso directivo a la calidad y no solo por departamentos y daría pautas para

el desarrollo de proveedores tomando el producto desde el inicio de la cadena de

suministro hasta finalizar con el cliente. Si quiere conocer más consulte el texto: “Lean

Company. Más allá de la manufactura” de Luis Socconini.5

Figura 1. Línea de tiempo: Evolución de Lean

Fuente: Autor (2017)

2.2.2. Hoshin Kanri

Según Socconini (2015) “Hoshin Kanri es un modelo de planeación estratégica que

ayuda a las empresas a enfocar sus esfuerzos y analizar sus actividades y sus

resultados, traduce la visión y la misión de una compañía en un arreglo comprensible

de objetivos estratégicos, para los cuales define indicadores de desempeño,

transformándolos en un marco de trabajo basado en proyectos.”

La traducción literal del japonés se refiere a las “Ho” como dirección y “Shin” como

aguja, como la dirección a la que apunta una brújula. La palabra “Kanri” se puede

subdividir en dos partes: “Kan” como control y “Ri” como razón o lógica, significando

dirección y control de la organización apuntando hacia un enfoque.

Esta técnica se debe considerar utilizarla cuando se desee realizar la planeación

estratégica de la compañía a largo plazo estableciendo las actividades específicas y

proyectos a todos los niveles de la organización para cumplir con las metas. Para

obtener éxito en su aplicación según Kondo (1998) se debe realizar el seguimiento a

las actividades semanalmente y su implementación se puede realizar durante 2 a 3

5 Socconini, L. (2015). Lean Company: más allá de la manufactura. 1st ed. Bogotá: Georgina Illien Cárdenas Corona, pp.19-30.

semanas según el plan de trabajo que se planteé siguiendo el esquema mostrado en la

figura 2.

Definir la filosofía de la organización implica conocer la misión (¿hacia dónde se dirige

la organización?), la visión (¿Quiénes somos y para qué existe la organización?), los

objetivos estratégicos (¿Cómo llegar hasta donde se dirige la empresa?), las

estrategias (¿cómo lograr los objetivos declarados?), los factores claves de éxito (¿qué

buscan los clientes?) y las áreas de resultados claves (¿cómo lograr los factores claves

de éxito?).

Para Kaplan y Norton (2014) Establecer las directrices de la compañía de acuerdo a los

objetivos de calidad reflejados en la misión y la visión de la empresa es una cuestión

crítica que podría dar respuesta a las preguntas: ¿Qué propuesta de valor esperan

nuestros clientes que les entreguemos?, ¿qué resultados espera el corporativo de

nosotros?, ¿Qué debemos de lograr para ir construyendo el estado futuro que

deseamos?

La generación de estrategias se pueden llevar a cabo utilizando la matriz DOFA con el

fin de generar una matriz de prioridades y ejecutar las actividades que tengan mayor

impacto en la organización.

El seguimiento a los resultados de calidad, entrega y costos se analizan semanalmente

para asegurar que se tomen las decisiones cada semana. Dicha acción representará

52 oportunidades de tomar buenas opciones al contrario de hacerlo cada 12 tal como

se hace en las empresas tradicionales. Para dicha revisión se utiliza un Tablero de

Control que permite conocer diferentes perspectivas del negocio y mantiene enfocado

al equipo en función de dirigir exitosamente la compañía con indicadores claves.

Figura 2. Pasos de Elaboración Hoshin Kanri


2.2.3. Mapa de la Cadena de Valor

Richard Chase (2007) en su libro Administración de la producción para una ventaja

competitiva, define el Mapa de la Cadena de Valor como un método de visualización

que permite que se trace el flujo de valores de la materia prima al cliente y tiene como

objetivo detectar todas las actividades de planeación y del proceso de manufactura

para localizar y eliminar desperdicio bajo el enfoque Lean.

Esta herramienta ha permitido entender completamente el flujo y principalmente

detectar las actividades que no agregan valor al proceso y ha sido uno de los pilares

para establecer planes de mejora con un objetivo y un enfoque muy preciso. En el

mapa de valor se puede observar y entender el flujo de la información y el flujo de los

materiales, ya que en una empresa no sólo se fabrican bienes sino también

información.

Para el desarrollo del Mapa de la Cadena de Valor se deben realizar el mapa actual el

cual será un documento de referencia para determinar excesos en el proceso y

documentar la situación actual de la cadena de valor. En este mapa se puede observar

los inventarios en proceso e información para cada operación relacionada con su

capacidad, disponibilidad y eficiencia, además proporciona información sobre la

demanda del cliente, la forma de procesar la información del cliente, los proveedores y

finalmente se plasma la manera en la que es suministrada la información a los

procesos.

El mapa de valor futuro presenta la mejor solución a corto plazo de la operación,

tomando en cuenta las mejoras a ser incorporadas en el sistema productivo. Éste

representa parte del plan de acción para implementar las herramientas Lean, dada una

situación previamente analizada.

Etapas para el proceso del mapa de la cadena de valor

Establecer familias de productos:

“Una familia de producto es un grupo de productos que pasan a través de

procesos similares o que tienen contenido de trabajo similar. Teniendo en cuenta

que las familias de productos pueden tener recursos compartidos como los

son las máquinas que producen los componentes para más de una familia de producto,

“es necesario focalizar el proceso de mapeado en una única familia de productos,

graficar todas las referencias que se producen en la planta resulta complicado y

no conduce a desarrollar de manera adecuada las pautas de la producción

ajustada”6 esbelta Lean.

Encontrar familias de producto, puede resultar complicado ya que en algunos

casos pueden existir gran cantidad de productos y rutas que impiden que se

pueda detectar fácilmente la cadena de valor del sistema productivo, por lo cual se

puede hacer la selección de la familia de producto mediante un lenguaje más

simple que expone el Mapa de Valor que se denomina matriz de la familia de

productos. La matriz de la familia de producto es una rejilla que contiene una

lista de procesos en las columnas y una lista de productos en las filas. Esta puede ser

una herramienta visual simple o una herramienta matemática compleja

dependiendo del uso.

El objetivo básico de la aplicación de esta matriz es obtener una familia de

producto mediante la aplicación de una serie de pasos, en los cuales se hace una

depuración de datos, para que finalmente los productos o referencias que hacen parte

de esta, pasen por la mayor cantidad de procesos similares. Un ejemplo claro de

esta clasificación se muestra en la tabla 1.

6 (Socconini,2015)

Tabla 1. Ejemplo Matriz de Familias de productos


Para este ejemplo se puede observar que existen diferentes procesos pero solo dos

tipos de producto: Tableros y manuales que interactúan entre sí por cada una de las

operaciones. El gráfico de balance permite mostrar con tiempos de operación cuál sería

la mejor combinación para cumplir con la demanda del cliente y generar grupos de

trabajo para cumplir con los pedidos.

Mapeado de una situación actual o futura

El mapa de la cadena de valor se crea basado en cada una de las partes del proceso

de fabricación, tomando cada uno de los recorridos que toma el producto e

identificando los pasos del mismo dentro del proceso. Se identifican los puntos del

proceso en donde el producto empieza el recorrido y en aquellos en donde el flujo de

producción se detiene, generándose inventarios. Es necesario que el observador tome

el flujo de materiales desde que el producto termina todos sus procesos hasta su etapa

inicial, de esta manera se tendrá una visión general de todas las actividades y

responsables involucrados que tiene dicha fabricación, la toma de tiempos de proceso

se debe realizar de forma independiente sin suponer el tiempo de los operarios y la

cantidad del inventario en proceso se registra de acuerdo a la cantidad que se

encuentre en el momento con el fin de tener la mayoría de información verídica y real

de la situación de la empresa.

Se recomienda capacitar al personal de cada proceso ya que servirá de ayuda para

construir el mapa de valor de una forma completa, tomando la opinión de todos los

involucrados

Para cada proceso se establece una información básica necesaria:

1. (C/T) Tiempo de Ciclo: Tiempo necesario para que un operario

complete toda la tarea antes de repetirla.

2. (L/T) lead time (tiempo de espera): Tiempo que necesita un material para

transportarse a través de toda la cadena de valor

3. Tatk time (rimo de la demanda): Tasa de tiempo a la que se debe

producir una pieza para satisfacer la demanda del cliente.

4. (VCT) Tiempo que da valor agregado: Tiempo que el cliente está

dispuesto a pagar.

5. (C/O) Tiempo de puesta a punto: Tiempo necesario para cambiar de

modelo en la producción.

6. Cuello de botella: Diferentes actividades que disminuyen la velocidad de

los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la

productividad

7. Número de operario: Cantidad de operarios necesarios para llevar a cabo

el proceso

La figura 3 muestra un Mapa de Cadena de Valor de un proceso donde se puede

observar el que tiempo de valor agregado solamente es de 337 segundos de un

producto que demora 14,4 días de ser entregado al cliente.

Además de mostrar el tiempo de valor agregado y el valor no agregado, permite

identificar las áreas de mejora y el cuello de botella en el estado actual, que para el

ejercicio es el que tiene mayor tiempo de ciclo siendo el “ensamble f” con 134

segundos la operación más lenta y la cual no está cumpliendo con el ritmo de demanda

del cliente.

Figura 3. Mapa de Cadena de Valor de un proceso.

Fuente: Autor, con base en la metodología presentada en el libro Lean Company de

Luis Socconini (2017)

2.2.4. Matriz de Vester

La matriz de Vester fue creada por el químico y economista alemán Frederick Vester la

cual ha sido utilizada en diferentes campos de investigación. Es una herramienta que

permite medir la relación de causa-efecto facilitando la identificación de las posibles

situaciones problemas estableciendo una prioridad a cada efecto. Dicho método es un

formato de doble entrada tabulada en una matriz, asignando un valor de acuerdo al

grado de causalidad que merece cada problema.

Posterior a la identificación de las problemáticas y su tabulación se procede a ubicar los

valores encontrados en los cuadrantes tal y como se muestra en la tabla 2.

Tabla 2. Formato Matriz de Vester


La ponderación se realiza de acuerdo el nivel de causalidad de cada uno de los

problemas identificados donde el valor más alto otorgado es una causa directa y mayor

para que suceda el problema que se está relacionando. Una vez tabulada la

información se obtienen los valores totales de activos y pasivos. Para efectos de la

construcción del diagrama por cuadrantes, se toma el total de los activos como los

valores a ubicar en el eje X y el total de los pasivos en el eje Y.

Para el análisis de la información se tiene en cuenta el cuadrante de problemas críticos

y con base a lo arrojado por el gráfico se toman acciones para mitigar la ocurrencia de

estos problemas críticos. La ubicación del cuadrante de problemas críticos se muestra

en el gráfico 1.

Gráfico 1. Cuadrantes matriz Vester


Problemas Pasivos

Problemas críticos

Problemas activos

Problemas indiferentes

2.2.5. Metodología a aplicar

En la figura 4 se ilustran las posibles metodologías a aplicar para la propuesta de

implementación de Manufactura Esbelta en Etipress S.A.

Figura 4. Modelo metodológico y herramientas


Para el presente trabajo fue importante desarrollar el proceso lógico y por pasos

mostrado en la figura anterior gracias a la efectividad mostrada en otros trabajos en

empresas donde se trabajó sobre mejora continua y Manufactura Esbelta. De acuerdo

a lo presentado se tuvo el reto de cambiar la mentalidad de los colaboradores y

encaminar la compañía de acuerdo a la misión, visión y objetivos estratégicos

planteados.

•Establecer las familias de productos

•Realizar el diagrama del estado actual de la empresa

•Realizar el diagrama del estado futuro de la empresa

•Construir el plan de trabajo

1. Diagnosticar a nivel interno y externo el estado actual de la organización

analizando los procesos respecto a los requisitos del cliente con el fin de

identificar variables a trabajar en el proyecto.

•Recopilar los datos de cada paso del proceso de transformación del producto

•Calcular el tiempo de valor agregado de los procesos

•Calcular la demanda y el takt time

•Identificar desperdicios

•Identificar el cuello de botella y eventos kazien

2.Identificar, evaluar, orientar y aprobar los aspectos estratégicos de dirección de

la organización..

•. Establecer el objetivo del evento Kaizen

•Realizar la documentación del proyecto

•Formar el equipo de trabajo

•Capacitación sobre el tema del evento

•Escoger y clasificar las ideas para el trabajo del piloto

3.. Desarrollar una metodología para mejorar los procesos bajo los

lineamientos de Lean Manufacturing

•Ejecutar el evento Kazien

•Realizar tormenta de ideas

•dar prioridad a las ideas ABC

•Presentación de resultados

•Juntas posteriores al enento

4. Realizar una prueba piloto implementando el modelo en un proceso dentro del Sistema Integrado de Gestión

de ETIPRESS S.A.

3. DIAGNÓSTICO

3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA

Etipress S.A. es una empresa consolidada en el mercado de etiquetas y conversión

que tiene más de 20 años de experiencia en el campo, su avance tecnológico

comprende desde sus inicios con máquinas de impresión letter press, realizando una

fuerte inversión luego de varios años a impresión flexográfica y por último impresión

digital.

Para el desarrollo del trabajo fue necesario resaltar la misión, la visión y los principios

que tiene la compañía de acuerdo al planteamiento estratégico, partiendo desde su

planteamiento hasta su reformulación de forma periódica. La empresa tiene como

misión:

“ETIPRESS S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de

productos impresos, sus insumos y servicios.

Busca superar las expectativas de clientes, accionistas y colaboradores, con base en

una cultura creativa aprovechando al máximo los recursos disponibles, enmarcado en

el respeto y cumplimiento de las normas éticas, morales y legales.”7

Y como visión:

“En el año 2017 ETIPRESS S.A. será una empresa líder en la industria Colombiana de

productos impresos, sus insumos y servicios, reconocida por la satisfacción de sus

clientes, colaboradores, accionistas y comunidad, mediante el compromiso con la

innovación y el desarrollo sostenible.”8

En cuanto a los principios de la organización se tiene

Trabajo en equipo: Para lograr los resultados de una organización, se debe trabajar

en conjunto por los mismos objetivos, metas y siguiendo las estrategias acordadas; las

individuales, en ocasiones extraordinarias, deben acomodarse al equipo para alcanzar

dichos resultados.

7 (Buitrago,2015ª) 8 (Buitrago,2015c)

Enfoque de calidad: Se debe tener conciencia que el trabajo que se desarrolla,

requiere total concentración y cuidado para garantizar que el trabajo elaborado cumpla

con los requerimientos del cliente y en lo posible exceder sus expectativas.

Cumplimiento: Es necesario cumplir con todo compromiso adquirido; las excusas no

son aceptables.

Creatividad: El mercado cada día más competido, exige nuevas y mejores formas de

ofrecer valores agregados a los clientes quienes diariamente lo exigen con menores

costos. Se tiene que buscar formas creativas de lograrlo.

Servicio al Cliente: La razón de ser de la compañía tiene que estar enfocada a la

plena satisfacción de los clientes; no se puede ignorar que la existencia de la

compañía, su futuro, está en manos de aquellos que compran en forma permanente los

productos. Por tanto los clientes tienen que ser eso: clientes, no compradores; es decir,

son socios con quienes se establecen relaciones de negocios de largo plazo.

Servicio a la Comunidad y Partes Interesadas: Mediante el control de las actividades

desarrolladas en Etipress S.A. se mitigan los impactos ambientales que se puedan

generar. Estableciendo alianzas con proveedores en un marco de mutuo beneficio que

genere valor.

Liderazgo: Se debe tener la capacidad de comunicar opiniones a los colaboradores

logrando influenciar en ellos, de manera tal que se compartan las ideas del equipo, y se

ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento y mejora de los

procesos.

La figura 5 muestra la ubicación de la planta principal tomada satelitalmente de la

dirección Calle 18 No. 42-53, para obtener una mejor perspectiva de su ubicación en la

ciudad y poner en contexto al lector sobre las principales vías y posibles oportunidades

del negocio.

Figura 5. Ubicación Geográfica Etipress S.A.

Fuente: Google.com.co (2017)

3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

De igual manera es importante resaltar la forma en la que Etipress S.A. gestiona sus

procesos, de acuerdo a las relaciones establecidas por la dirección y la división de

todas las actividades para formar los departamentos que se muestran a continuación

en la figura 6, con el fin de mostrar las autoridades existentes que buscan cumplir los

objetivos de calidad y la plataforma estratégica.

Figura 6. Organigrama para Etipress S.A.


Asamblea de socios

Junta Directiva

Gerente Comercial

Asist. comercial

Asesor comercial

Director Financiero

Asist. Contable

Aux. Contable

Dir. Gestión humana

Asist. Gestión humana

Dir. Sistema de Gestión

Coor. Ambiental

Coor. Calidad

Inspector calidad

Dir. Producción

Jefe de Pre prensa

Asist. Pre prensa

Asist. Producción

Supervisor

Operario

Jefe de Compras y logística

Asist. Compras

Conductor

Aux. Facturación

Revisor FiscalGerente General

3.3. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Para el desarrollo del negocio Etipress S.A. tiene como catálogo de productos

ofrecidos, las figuras 7, 8 9,10 y 11 permiten a simple vista detallar las diferencias de

una técnica a otra y escoger la impresión que más convenga a su producto.

Figura 7. Etiquetas autoadhesivas


Figura 8. Fundas termo encogibles


Figura 9. Sachets

Fuente: Viappiani.com.co (2017)

Figura 10. Cupones


Figura 11. Bolsas sellables para alimentos


Dentro de los productos más representativos se tienen las etiquetas autoadhesivas que

varían de acuerdo a la técnica de impresión, el volumen y su acabado teniendo

infinidad de posibilidades en cuanto a tamaño, forma y funcionalidad. Por otro lado se

determinó el grado de importancia teniendo en cuenta las ventas netas del año 2016

mostrado en la tabla 3.

Tabla 3. Participación de las etiquetas en la producción de Etipress S.A


Para concluir se pudo inferir que de acuerdo al grado de importancia el producto de

estudio para la presente investigación fueron las etiquetas flexográficas las cuales

mostraron mayor volumen de producción y aportaron principalmente a la utilidad de la

compañía.

3.4. PROCESOS

Para el funcionamiento de la empresa se tiene establecido la dirección por

departamentos de los cuales los más representativos son pre prensa, compras y

logística, sistema de gestión integrado, producción y comercial, tal y como se muestra

en la figura 12 donde se tienen jerarquías a nivel operativo, auxiliar, asistencial y

directivo. La revisión por la dirección se realiza cada mes con el fin de verificar el

avance de los proyectos y estado de los indicadores alineados con los objetivos de

calidad y las políticas internas de la empresa.

En cuanto a la relación con proveedores Etipress S.A. tiene para completar su cadena

de abastecimiento empresas como iFlexo S.A. (productora de fotopolímeros esenciales

para la impresión flexográfica) y Arclad S.A. (principal fabricante de materiales

autoadhesivos). El desarrollo de calidad que ha tenido la empresa ha sido con ayuda

de estos proveedores y su innovación en nuevos materiales y técnicas que permiten a

Etipress S.A. incursionar en nuevas líneas de mercado y seguir creciendo como la

primera opción en tema de etiquetas y demás productos ofrecidos.

Para cumplir con las exigencias de la certificación de calidad ISO 9001:2015 es

necesario para Etipress S.A. realizar auditorías a los proveedores críticos con el fin de

estudiar el proceso de toda la cadena de abastecimiento garantizando a las partes

interesadas cumplir con las exigencias de calidad y otros atributos. A nivel interno Las

labores de dirección, realización, apoyo y medición son llevadas a cabo diariamente,

encaminadas a producir con excelente calidad manteniendo los costos de operación en

un margen rentable y es deber el Sistema de Gestión Integrado analizar y mejorar junto

con el equipo directivo las posibles variables del proceso que estén alterando la

variabilidad y desperdicio de la organización.

A continuación se muestra el flujo de información en los diferentes procesos donde se

identifican los elementos esenciales para el funcionamiento de la empresa.

Figura 12. Mapa de procesos para Etipress S.A.

Fuente: Buitrago (2015)

En relación al proceso productivo interno se enuncia a continuación cada proceso con

las variables más significativas a tener en cuenta para la construcción del mapa de la

cadena de valor:

IMPRESIÓN: Dependiendo de los requisitos del cliente las etiquetas pueden contener

hasta 8 colores diferentes y policromías (composición de colores principales como el

cyan, magenta, amarillo y negro), los requerimientos de definición, realce, tonalidad y

demás determinan el uso de la máquina disponible de la empresa de acuerdo a los

desarrollos del cliente y lo que solicite.

Las variables a tener en cuenta para el registro del proceso son:

Tipo de máquina: Impresora flexográfica marca OMET con 8 estaciones de

proceso.

Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 etiquetas por minuto)

Tiempo de cambio entre productos: 120 minutos

Tamaño de los lotes: 4 días

Fiabilidad de la máquina:90%

Inventarios observados: 4 días de rollos de materia prima, 250 rollos impresos

Para su operación se recomienda de un impresor y un auxiliar de impresión

Figura 13. Impresión de etiquetas screen


TROQUELADO: Proceso de marcación de la superficie de la etiqueta con infinidad de

formas por medio de un troquel el cual facilita el proceso de descartone y dispensado

por parte del cliente. En ETIPRESS S.A. existe el troquelado por medio de troquel

plano y troquel rotativo los cuales se usan de acuerdo al tamaño de los lotes, tipo de

impresión entre otros factores.


Equipo de acabado OMEGA con juego de rodillos para manejo de tensiones y

acabados

Tiempo de ciclo 1 segundo (60 etiquetas por minuto)

Esta maquinaria requiere un operario por cada turno trabajado


Fiabilidad del equipo del 92%

Inventarios observados:265 rollos troquelados

Figura 14. Troquelado en máquina letter press


DESCARTONE: Proceso de retiro de material sobrante del troquelado con el fin de

mejorar el dispensado del cliente y ajustes de máquina al momento de etiquetar los

productos.


Proceso en línea o fuera de línea que se realiza habitualmente en la máquina

Flexo OMET

Requiere usualmente de una persona para realizar la actividad

Figura 15. Descartone


ESTAMPADO: Se realiza por medio de calor y presión de un material metalizado y

adhesivo que se transfiere el material con el fin de producir un acabado diferente a la

etiqueta.


Tipo de equipo: Troqueladora y estampadora a calor de troquel plano y

velocidad variable.




Fiabilidad del equipo: 92%

Inventarios observados: 870 rollos estampados

Figura 16. Proceso de estampado


PLASTIFICADO: Proceso de recubrimiento de la etiqueta con un material plástico que

se realiza por medio de tensiones, generando en el producto final un realce en los

tonos y mayor protección a factores ambientales y de manipulación.



Flexo OMET


Este proceso se puede realizar en línea luego de la impresión dependiendo la

técnica o en una máquina de acabados.

Figura 17. Plastificado brillante


BRILLO: Proceso de recubrimiento total o parcial con un barniz al material que ayuda a

la protección de la etiqueta.



Flexo OMET


Figura 18. Brillo en máquina Flexo Omet


CORTE Y REFILE: La etiqueta en un inicio cuenta con cierta cantidad de repeticiones

(columnas) y cabidas (filas), las cuales deben ser procesadas para ser cortadas por la

cantidad de cabidas que requiere el cliente, dicho proceso se realiza en la máquina

rebobinadora e inspectora la cual por medio de cuchillas cortan el material a la

dimensión deseada cuidando el acabado o refile.


Equipo de rebobinado automático e inspección digital

Requiere el manejo por un operario



Fiabilidad del equipo: 98% en condiciones normales

Inventarios observados: 2060 rollos cortados y refilados

Figura 19. Corte en cabidas por la máquina inspectora CEI


REBOBINADO: Para el dispensado del cliente en necesario que todos los rollos de

etiqueta tengan el mismo sentido, este proceso se encarga de darle sentido a todos los

rollos y revisión de defectos para que sean reemplazadas en lo posible por producto

conforme en una mesa.


En el proceso existen 5 rebobinadores en mesa por turnos

Maquina artesanal fabricada por el área de mantenimiento para suplir la

necesidad de una mesa de rebobinado.

Tiempo de ciclo 10 minutos

Tiempo de cambio entre productos: (10 minutos}

Tiempo disponible: 22 horas

Fiabilidad de la máquina del 80%

Inventarios observados: 330 rollos rebobinados

Figura 20. Rebobinado en mesa


INSPECCIÓN DE CALIDAD: Proceso de revisión final donde se revisan las

especificaciones requeridas por el cliente y se realiza el certificado de calidad

correspondiente para ser enviado al almacén de producto terminado.


Equipo de 5 inspectores que se distribuyen de acuerdo a ls necesidad en tres

turnos

Tiempo de ciclo: 480 segundos

Tiempo de cambio entre productos: 0 segundos

Fiabilidad del 85%

Inventarios encontrados: 1336 rollos inspeccionados

Figura 21. Sitio de trabajo inspección de calidad


Para el desarrollo de la operación se menciona a continuación en el cuadro 1 la

maquinaria utilizada para el objeto de este trabajo.

Cuadro 1. Maquinaria utilizada para el proceso de flexografía en Etipress S.A

Equipo: Estampadora Marca: New Foil Características: Troquelado plano, embobina y desembobina rollos de material, permite cualquier troquel plano

Equipo: Rebobinadora de mesa Marca: PIC Características: Embobinado y codificado de rollos, sistema de aire para retirar impurezas de material, motores trifásicos, conteo de etiquetas

Equipo: Impresora flexográfica Marca: Omet FX330 Características: Impresión a ocho tintas, unidad de tratado corona y secado de tintas UV velocidad máxima de 200 mtrs/ min, rebobina y descartona, adicionalmente realiza acabados de brillo y plastificado, troquelado en línea

Equipo: Troqueladora Marca: Omega Digicons Características: Realiza troquelado, brillo, plastificado. Conteo de etiquetas

Equipo: Máquina inspectora/ rebobinadora inspectora CEI Marca: CEI Características: Realiza cortes y refiles al material, cámara BST para la detención por el asesor, rebobina y desembobina

Equipo: Rebobinadora de mesa

Marca: No aplica Características: Rebobina y codifica, máquina fabricada por la empresa, contador manual de etiqueta-


Con el fin de determinar las variables críticas del proyecto se realizó un recorrido en la

planta encontrando un inventario excesivo en las operaciones, dicha novedad afecta

los tiempos de entrega, la efectividad de la empresa y el cumplimiento de

especificaciones al entregar producto que en ocasiones no puede ser revisado por

darle prioridad a la entrega. A continuación en la figura 22 se muestran los trabajos en

proceso evidenciando los posibles cuellos de botella de la compañía.

Figura 22. Inventarios encontrados tras recorrido


Posteriormente se dio a conocer el proceso detalladamente para detectar las

oportunidades principales, Dicha valoración contiene un esquema de la distribución

actual (distribución en planta), en el que se estudia los recorridos de personas y

materiales por todo el proceso productivo y un análisis de oportunidades y amenazas

por medio de la matriz DOFA. Adicionalmente se realizó el mapa de valor actual, para

identificar los tiempos de valor y no valor agregados, el gráfico de balance, para

detectar el cuello de botella, el ritmo de la demanda y la capacidad de producción.

Durante su desarrollo se analizaron los indicadores principales que se establecen en el

cuadro de resultados de la cadena de valor que permitió demostrar el avance y el

alcance de las metas propuestas del proyecto.

3.5. DIAGNÓSTICO INTERNO

A partir de la clasificación que aporta Luis Socconini (2015) las empresas pueden

presentarse en el mercado como: Tradicionales, iniciales, confiables, competentes y

excelentes existiendo una brecha significativa en la forma como realizan sus productos

hasta llegar a ser empresas de clase mundial y siendo la primera opción de los clientes.

Se logra establecer que la empresa se encuentra como una empresa tradicional debido

a su operación y su organigrama organizacional. Es necesario para la organización

replantear su esquema de jerarquías con el fin de llegar a manejar los procesos por

cadenas de valor.

3.5.1. Matriz DOFA

Se puede definir como una herramienta de análisis estratégico que permite detectar los

elementos internos (Fortalezas y Debilidad) y externos (Oportunidades y Amenazas)

que constituyen un diagnóstico de la capacidad competitiva de la organización. Los

aspectos positivos y negativos encontrados sirvieron para el desarrollo de estrategias

para fortalecer los procesos productivos y la gestión de la compañía.

Actualmente Etipress S.A. pertenece a un grupo de empresas convocado por la

Cámara de Comercio de Bogotá en el programa que se reconoce como “empresas

trayectoria Mega” cuyo objetivo es consolidar la industria manufacturera con ayuda de

empresas líderes del sector que apoyen la formación de pequeñas y medianas

manufactureras para llegar a consolidarse en el mercado y mantener una eficiencia

competitiva.

Una de las tareas a realizar fue la de construir una matriz DOFA con el fin de identificar

los factores clave de desarrollo y planear un esquema de trabajo reconociendo las

falencias actuales de la compañía, para realizar esta actividad se reunió cada equipo

de trabajo conformado por los integrantes de cada departamento incluyendo directivos

resultando varias matrices que el Gerente General consolidó con ayuda de los

directores. A continuación se muestra en los cuadros 2 y 3 el desarrollo de la matriz

DOFA, donde se determinó las interacciones entre los cuadrantes creando estrategias

que permitieron minimizar los factores internos y externos que actualmente están

afectando la compañía.

Cuadro 2. Análisis mediante la matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Cobertura en ciudades como Cali y Medellín

D1: Tiempos de entrega excesivos

F2: Relaciones estratégicas con clientes de marcas reconocidas

D2: Falta de estandarización de procesos

F3: Certificación ISO 9001:2008 y nivel 4 en el Programa de Excelencia Ambiental PREAD

D3: Fallas en planeación, producción y compras

F4: Producción de excelente calidad y variedad de acabados

D4: Falta de orientación al servicio y enfoque al cliente

F5: Amplio portafolio de productos D5: Alta rotación de personal en procesos críticos

F6: Excelente relación con proveedores D6: Nivel elevado de desperdicio en producción

AMENAZAS OPORTUNIDADES

A1: Pérdida de licitaciones por mejores precios de la competencia

O1: Firma de contratos en el exterior

A2: Bajos costos de operación de empresas extranjeras

O2: Adquisición de maquinaria tecnificada

A3: Pérdida de clientes por aspectos de calidad

O3: Desarrollos en nuevas líneas de negocio (empaques flexibles para café)

A4: Oferta de productos innovadores con técnicas de impresión recientes.

O4: Firma de Tratado de Libre Comercio

A5: Elevados gastos en el servicio de recolección de residuos

O5: Reconocimiento regional

A6: Consolidación de alianzas estratégicas de los competidores

O6: Crecimiento del mercado de etiquetas


Cuadro 3. Identificación de estrategias

ESTRATEGIAS OFENSIVAS (CRECIMIENTO Y DESARROLLO)

ESTRATEGIAS FORTALECEDORAS

(VENTAJAS DE LAS OPORTUNIDADES)

1. Atraer nuevos clientes con ayuda del reconocimiento ganado en el mercado

1. Análisis de tiempos de valor agregado y no agregado

2. Recertificar la empresa en ISO 9001:2015 y obtener certificación BASC (Business Alliance for Secure Commerce)

2. Generar conciencia al personal sobre la gestión del riesgo y enfoque al cliente

3. Ampliar el catálogo de productos fabricados por la empresa

3. Analizar el ambiente laboral, estableciendo programas de motivación al personal

4. Generar programas de capacitación al personal sobre nuevas técnicas de impresión

4. Estudiar el gasto de material por ajuste de máquina

5. Analizar y ejecutar planes de acción en toda la cadena de suministro

5. Analizar los conocimientos críticos para documentar el Sistema de Gestión Integrado

6. Aplicar herramientas de Manufactura Esbelta en los procesos críticos de la compañía

6. Establecer las diferentes variables para desarrollos y trabajos nuevos del cliente.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (ANTICIPARSE A LAS CIRCUNSTANCIAS)

ESTRATEGIAS DE CAMBIO (PLANES DE

MEJORA)

1. Analizar el mapa de la cadena de valor, produciendo al ritmo de la demanda

1. Buscar alianzas con empresas del sector

2. Aplicar la metodología de solución de problemas a las no conformidades internas y externas

2. Analizar posibilidades del ciclo de vida de los materiales e insumos

3. Mejorar la capacidad instalada en épocas de baja demanda

3. Elaborar mapa de cadena de valor y tablero de control

4. Ejecutar el programa de desarrollo y selección de proveedores

4. Desarrollar la metodología Hoshin Kanri

5. Desarrollar programas de desarrollo de talento

5. Gestionar y controlar el manejo del inventario de existencias

6. Analizar las expectativas del cliente en las encuestas de satisfacción

6. Reducir los días de atraso en entrega por cliente.


En relación al cruce de información presentado entre los factores y las estrategias es

correcto inferir que se es necesario para Etipress S.A. como se observa en la matriz

DOFA, ejecutar sistemáticamente las estrategias planteadas de acuerdo a las

prioridades que requiere el entorno y de esta manera anticiparse a las circunstancias

generando mejora continua y crecimiento progresivo para la organización.

A corto plazo fue imperativo reforzar los procesos internos de la compañía mediante

capacitaciones al personal operativo estableciendo programas de capacitación

periódicos y desarrollar un plan de selección de proveedores para garantizar desde la

fuente la utilización de materia prima de calidad. Adicionalmente se trabajó en el

bienestar del trabajador estableciendo turnos de ocho horas e incentivos por

disminución de desperdicios con el fin de generar un ambiente de trabajo ideal

propiciando en cada trabajador una conciencia desde el punto de vista de entregar un

producto de calidad al cliente.

Para concluir se determinó en conjunto con el grupo de directivos que la aplicación de

orden y limpieza para las áreas críticas era necesaria para crear un flujo uniforme y así

poder disminuir los tiempos y desperdicios, en último lugar se identifica que se debe

trabajar en una manera de analizar los desperdicios por sobre productividad y mala

calidad para poder gestionarlos minimizando de esta manera producto no conforme y

reclamos y rechazos de las partes interesadas.

3.5.2. Análisis de Pareto

Con relación a la investigación preliminar fue necesario desarrollar un análisis detallado

de todas las causas que pueden estar generando la actual deficiencia en el control de

calidad, se realizó un análisis de Pareto que determinó los principales defectos y la

participación de los rechazos y reclamos que han representado las pérdidas

económicas y la reducción de los clientes en el último periodo del 2016.

A continuación se presentan las gráficas de los reclamos y rechazos registrados en el

periodo de tiempo estudiado, las causas y los costos de no calidad asociados:

Gráfico 2. Rechazos y reclamos presentados en el último periodo de 2016


Gráfico 3. Costos de no calidad durante el último periodo de 2016


De acuerdo a las gráficas presentadas, se tomó mayor atención en el mes de

noviembre tal como se observa en el gráfico 2, encontrando que los costos de no

calidad por rechazos del cliente superan los 70 millones de pesos debido en gran

medida a las desviaciones en diferencia de tonos versus patrón de color y manchas de

impresión mostrado en el gráfico 3.

Para el caso de los rechazos internos detectados por inspección de calidad durante la

inspección final el resultado no fue alentador ya que la participación de los defectos

14

47

27

38 3639

26

2 4

26

149

14

6

05

101520253035404550

Rechazo

Reclamación

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

$ - $ 2.000.000 $ 4.000.000 $ 6.000.000 $ 8.000.000

$ 10.000.000 $ 12.000.000 $ 14.000.000

Problema

Suma deCOSTODE NOCALIDAD

correspondía a carencias y manchas de impresión teniendo como costos de no calidad

la suma de 103 millones de pesos.

Gráfico 4: Pareto no conformes internos mes de noviembre 2016


Gráfico 5. Costos de no calidad por no conformidades internas

Fuente Autor (2017)

Tal como muestran las gráficas 4 y 5 el comportamiento que tuvieron los rechazos

internos son similares en cuanto a defectos por impresión que pudieron ser detectados

en la fuente y no en la inspección final en donde actualmente se están levantando las

no conformidades Se puede inferir que se debe establecer un procedimiento de

0,0%

50,0%

100,0%

150,0%

0

5

10

15

Can

tid

ad

NOVIEMBRE PARETO NO CONFORMES INTERNOS

CuentadePROBLE…

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20,0%

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60,0%

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$ 5.000.000

$ 10.000.000

$ 15.000.000

$ 20.000.000

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UM

OS…

FRA

NJE

O

COSTOS DE NO CALIDAD NO CONFORMES INTERNOS

Suma deCOSTO DENOCALIDAD

inspección en el proceso como medida preventiva con el fin de reducir los costos de no

calidad.

3.6. MAPA DE LA CADENA DE VALOR

Una de las mayores causas de fracaso de las metodologías y herramientas de

productividad y calidad es que se ha querido implementarlas en todos los lugares y al

mismo tiempo, sin establecer un enfoque preciso de las necesidades. El mapa de valor

es una herramienta que permite la comprensión de los aspectos y procesos de la

compañía con el fin de identificar desperdicios en transporte, inventarios,

sobreproducción y sobre todo el cuello de botella principal que determinó la capacidad

real de producción.

3.6.1. Establecer familia

Para iniciar con el diagnóstico de las cadenas de valor fue necesario listar los

productos y servicios que proporciona la organización con el fin de marcar los pasos

por los que pasa dicho producto o servicio agrupándolos según la afinidad que tengan

con los pasos del proceso.

Como se mencionó en el marco referencial, Etipress S.A. se dedica a la fabricación y

comercialización de etiquetas en técnicas screen (impresión por serigrafía con ayuda

de marcos metálicos), flexográfica, digitales y letter press (impresión por rodillos bajo

presión) con variedad en acabados como troquelado según forma deseada, brillo total o

reservado, estampado con cold foil o plastificadas. En la tabla 4 se muestra la relación

de los productos con los procesos actuales de la empresa con su respectiva relación y

afinidad. Según los datos registrados se puede determinar que la familia de producto

más representativa es la de etiquetas flexográficas con una participación de 1084

órdenes de producción en el periodo de enero a diciembre de 2016.

Tabla 4. Familias de productos en Etipress S.A.


En la tabla anterior se muestran con una “X” las etiquetas digitales y letter press debido

a que en el caso de las etiquetas digitales el registro y la impresión tienen defectos

mínimos que pueden ser controlados por el operario y no es necesario realizar una

inspección en la máquina inspectora digital CEI. Las etiquetas letter press al tener

máximo 3 colores, su registro no afectaría las especificaciones mínimas y se ha

decidido por cuestiones internas que sean revisadas al durante y al final de la

producción.

Para el cálculo de la demanda se utilizó el aplicativo de planeación de producción

“GrafiCostos”, software utilizado por todos los departamentos de la empresa que

contiene la información de producción, calidad, costos, compras, inventarios entre

otros. En la tabla 5 se observa el desarrollo de la demanda mes a mes durante el

periodo de enero a diciembre de 2016.

Tabla 5. Demanda periodo enero – diciembre 2016


Se puede apreciar en la misma tabla, el volumen de producción para todos los meses

fue mayor para las etiquetas flexográficas ya que éstas se pueden producir en mayores

cantidades y con excelentes acabados, siendo la primera opción entre los clientes más

representativos de la organización. Es por esta razón que es correcto inferir que esta

familia de productos fue escogida como objeto de estudio del proyecto y tendrá mayor

impacto en los planes de acción y aplicación de las herramientas de Manufactura

Esbelta según se identificó en el mapa de la cadena de valor.

3.3.2. Exigencias del cliente

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, para la producción de etiquetas en técnica

flexográfica Se requiere en promedio 7.258.000 de metros cuadrados en impresión de

acuerdo a la demanda anual para el año 2016. Se establece que en este periodo de

tiempo los días laborales por mes son de 24 días en turnos de 8 horas que son

divididos en tres partes con el fin de cubrir la necesidad en mano de obra permanente,

con descansos por turno de 60 minutos.

El takt time o ritmo de la demanda según Feld (2010) Es la base para el diseño de cada

una de las células de un proceso y representa la tasa de consumo del mercado o del

proceso, es decir es la velocidad en la que el cliente solicita una unidad de producto

para su consumo es importante conocer dicho valor ya que permitió determinar en un

análisis inicial el tipo de cuello de botella siendo externo cuando la producción supera la

demanda o interno cuando el ritmo de la demanda supera la capacidad de la

organización.

Para calcular el ritmo de la demanda primero es necesario definir el tiempo de trabajo

disponible del turno, siendo para Etipress de 8 horas: La unidad de medida del ritmo de

la semana es en segundos por lo que es necesario multiplicar las horas de trabajo

disponible por 60 minutos y luego por 60 segundos obteniendo y restar el tiempo que

no se labora, en este caso el tiempo de descanso por los tres turno teniendo un tiempo

disponible de: 75.600 segundos.

(8 * 3600 * 3) – (60 * 3 * 60) = 75.600 segundos.

Posteriormente se debe calcular la demanda diaria la cual se calcula dividiendo la

demanda promedio por los días laborales siendo 24 días para este caso.

7258 / 24 = 302 (demanda diaria)

Por último, para conocer el ritmo de la demanda se divide el tiempo disponible sobre la

demanda diaria obteniendo un ritmo de demanda de 250 segundos / pieza en donde el

cliente estaría dispuesto a comprar una pieza en este lapso de tiempo.

Teniendo los datos clave recolectados se procedió a desarrollar el diagrama del mapa

de valor donde se muestra claramente los tiempos de valor agregado y lo de no valor

agregado, los inventarios observados y el flujo de materias primas.

La principal ventaja del mapa de la cadena de valor es el de mostrar gráficamente

dónde podrían estar los desperdicios en sobre producción, excesos de inventarios,

pérdidas de tiempos e identifica los procesos donde la demora es reiterativa. Gracias a

la construcción del diagrama se pudo observar el proceso de manufactura de las

etiquetas flexográficas evidenciando las fallas en los procesos y las oportunidades de

mejora en cada estación de trabajo.

Para el levantamiento del mapa de la cadena de valor fue necesario capacitar a

directivos y asistentes, de esta manera pudieron aportar en la identificación de todo el

proceso productivo ya que se conocía la metodología de trabajo pero en oportunidades

anteriores no había podido ser documentada ni documentada, un error común en las

empresas tradicionales

A continuación en la figura 23 se presenta el diagrama que se construyó desde que la

materia prima llega a la planta de producción hasta que el producto es empacado y

enviado, teniendo en cuenta el programa de producción desarrollado por el área de

planeación, los pronósticos realizados por compras y la gestión de todo el sistema de

gestión integrado que posee Etipress S.A. El desarrollo en cada una de las etapas

permitió analizar los procesos críticos para la compañía, la gestión del conocimiento

que tiene cada área productiva y las falencias en recursos por cada orden de trabajo

que solicitan los clientes.

Figura 23. Mapa de cadena de valor

Fuente: Autor, con base en la metodología presentada en el libro Lean Company de Luis Socconini (2017)

Tal como se muestra en la figura 23 el tiempo de valor agregado que otorgan los

procesos de manufactura actualmente es de 1084 segundos una cantidad de tiempo

mínima teniendo en cuenta el tiempo de valor no agregado que resultó ser de 20.9 días

donde el producto pudo ser entregado sin contratiempos, pero son días desperdiciados

que se acumulan paulatinamente en toda la cadena productiva.

Adicionalmente se observa que en el alistamiento de materias primas para el proceso

de impresión se tiene un inventario de 4 días, una cantidad excesiva considerando la

capacidad de producción actual de la empresa, es necesario implementar medidas de

contingencia para evitar desperdicios de material por dicho inventario ya que es dinero

que no ha podido ser retornado por la empresa y que altera el flujo de efectivo que

permite continuar con la operación.

Gracias al nivel de tecnificación de los procesos de impresión es posible mantener la

cadena productiva y flujo de materiales gracias a su reducido tiempo de ciclo, pero se

cuenta con un periodo relativamente elevado para el cambio entre productos debido a

la complejidad de los montajes mecánicos y alistamiento de los insumos requiriendo

alguna medida especial para reducir las demoras por este motivo.

Los puntos críticos para Etipress S.A. se evidencian en los procesos de rebobinado en

mesa e inspección de calidad por su elevado tiempo de ciclo, al ser una operación

netamente manual donde influye la experticia del operario y el nivel de aprendizaje de

los nuevos colaboradores. Adicionalmente para el proceso de rebobinado en mesa se

presentan demasiadas rotaciones de personal al año debido a que las operaciones del

cargo son repetitivas y generan agotamiento excesivo a dicho personal.

Conociendo el ritmo de la demanda y el tiempo de ciclo de cada proceso se elaboró a

continuación el grafico de balance el cual permitió conocer el cuello de botella de la

empresa.

Tabla 6. Balance del ritmo de la demanda


A continuación se relaciona gráficamente el comportamiento actual de los procesos con

el ritmo de la demanda actual donde se observa claramente el comportamiento de los

datos registrados en la tabla 6, Tal como se había comprobado en la figura 8 con los

tiempos actuales en los procesos de rebobinado en mesa e inspección final no se

podría cumplir con el ritmo de la demanda calculado.

Gráfico 6. Cuellos de botella detectados para Etipress S.A.


Para el caso de las etiquetas flexográficas se puede observar en el gráfico 6 el cuello

de botella se encuentra en los procesos de rebobinado en mesa e inspección de

calidad como se había mencionado anteriormente, complementando el análisis del

mapa de la cadena de valor. Para poder cumplir con la demanda actual, es decir poder

producir una pieza cada 250 segundos, es necesario aplicar la herramienta de

manufactura esbelta que ataque de forma efectiva dicho comportamiento.

3.7. MATRIZ DE VESTER

Con base al diagnóstico de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas fue

posible encontrar las diferentes problemáticas por las cuales está pasando Etipress

S.A. a lo que fue necesario establecer prioridades para atacar los puntos críticos del

estudio.

A continuación se tabuló la información de acuerdo a una ponderación sugerida por las

directivas con una calificación cuantitativa de relación de causa siendo la calificación 1

a poco importante hasta 3 como muy importante. Se realizó la caracterización de la

problemática según lo encontrado en la matriz DOFA tal como se muestra en la tabla 7.

Tabla 7. Caracterización de los problemas

Número Tipo de problema

1 Tiempos de entrega excesivos

2 Falta de estandarización de proceso

3 Fallas en planeación, producción y compras

4 Falta de orientación al servicio y enfoque al cliente

5 Alta rotación de personal en procesos críticos

6 Desperdicio en producción

7 Mejores precios de la competencia

8 Reducción de la calidad

9 Oferta de innovación de la competencia

10 Gastos en reducción de residuos


Tabla 8. Matriz de Vester para la priorización de problemas en Etipress S.A.

PROBLEMA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL ACTIVOS

1 0 1 1 1 1 2 1 2 1 1 11

2 2 0 3 1 3 3 3 3 1 2 21

3 2 1 0 3 1 3 3 3 1 3 20

4 3 1 1 0 3 3 1 3 2 3 20

5 1 3 1 3 0 3 2 3 1 3 20

6 3 1 3 1 1 0 1 3 1 3 17

7 1 1 2 1 1 1 0 1 1 1 10

8 3 2 3 3 1 3 3 0 1 3 22

9 1 1 1 1 1 1 3 1 0 1 11

10 1 1 1 1 1 2 2 1 1 0 11

TOTAL PASIVOS 17 12 16 15 13 21 19 20 10 20


En la gráfica 8 se muestra la organización de los datos deforma matricial observando

los valores más altos para los totales activos de 22 y para el total de los pasivos de 21.

Posteriormente se organizó la información y se realizó el gráfico con base en la

información obtenida, teniendo en cuenta hallar el punto de corte de la siguiente

manera:

Eje (x,y) = ((Valor máx. – Valor mín.)/2) + Valor mín.)

El eje X hace referencia a los datos de la columna total de activos y el eje Y al total de

los pasivos. El cuadrante divisor arrojó como resultado el eje X y Y 16, para lo cual se

pudo ubicar en el plano los problemas identificando las prioridades mostrados en la

gráfica 7.

Gráfica 7. Matriz de Vester para la problemática en Etipress S.A.


Con base a lo observado en la matriz de Vester es correcto inferir que la prioridad

actual fue el problema de Desperdicio en producción y Reducción de la calidad, el cual

debe ser el objeto de estudio para la aplicación de las herramientas de manufactura

esbelta.

4. SELECCIÓN DE LA HERRAMIENTA

4.1. HERRAMIENTAS DISPONIBLES

Para dar solución a las problemáticas encontrados fue necesario consultar la

bibliografía vigente con el fin de hallar la metodología que más se ajustara a las

necesidades actuales de la compañía encontrando lo mencionado a continuación en el

cuadro 4.

Cuadro 4. Caracterización de herramientas de manufactura esbelta

HERRAMIENTA ¿EN QUÉ CONSISTE?

VENTAJAS DESVENTAJAS

Equipos Kaizen

Mejora continua gradual y ordenada creando equipos de trabajo especializado

*Mejoras rápidas *Mejorar ergonomía *Mejorar flujo de material *Mejorar tiempos de preparación

*Resistencia al cambio *Gran cantidad de detractores *Desarrollo en 8 semanas *Requiere capacitación de todo el personal

Hoshin Kanri

Planeación estratégica de la compañía a largo plazo

*Generar estrategias para mejorar el entorno interno y externo *Cambia la plataforma estratégica de la empresa *Se adapta al personal de acuerdo a los objetivos propuestos

*Seguimiento constante por la dirección *Se debe generar un tablero de control con indicadores

Estructura por cadenas de valor

Dirección de la empresa por unidades de negocio con responsables directos que toman decisiones y entregan resultados de principio a fin de su proceso

*Eliminar burocracia *Mejora la comunicación entre personas *Da tiempo a la dirección para planear

*Cambio drástico de la organización *compromiso total de los trabajadores *Resistencia al cambio *Seguimiento continuo de la dirección *Posible anarquía

Desarrollo de talento

Crear una cultura de aprendizaje para capacitar a los empleados de todas las áreas

*Personas comprometidas y especializadas *Gestión del conocimiento *Gerentes maestros

*Se debe implementar cuando una empresa inicia *Se debe desarrollar cuando no se haya desarrollado un procedimiento *Tiempo excesivo para ejecución

Contabilidad Ágil

Herramienta que facilita la vigilancia del retorno a la inversión, permite conocer las competencias de la empresa identificando plenamente las ganancias y pérdidas del ejercicio

*Mediciones esbeltas que reemplazan las tradicionales *Identificación de impactos financieros *Mejores maneras de decisión entre comprar o fabricar

*Requiere un tablero de control con indicadores *Seguimiento por la dirección *Toma demasiado tiempo recopilar los datos *Requiere personal con conocimientos sólidos en costos *Cambio de mentalidad de todo el personal

Mapa de cadena de valor

Herramienta para conocer el flujo de material, conociendo el proceso en su totalidad logrando identificar los tiempos de valor agregado y los de no valor agregado

*Identificación de los cuellos de botella *Conocer la velocidad de la demanda *Conocer cuál es la capacidad del sistema de producción *Detección de áreas de oportunidad

*Implementación de las mejoras depende de la disponibilidad de recursos de la empresa *Compromiso de los directivos para desenglozar los procesos *Monitoreo constante

Orden y limpieza con 5´s

Es una técnica para mejorar la limpieza, organización y utilización de las áreas de trabajo

*Se aprovecha mejor el tiempo *Mejora la productividad *Genera hábitos en los trabajadores *Mejora la satisfacción del personal *Encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos *Espacios de trabajo más productivos *Áreas de trabajo más seguras *Incrementa la capacidad de producir más artículos de mejor calidad *Reduce el desperdicio

*Capacitación al personal *No se puede aplicar a toda la empresa sin antes hacer un piloto

Control Visual

Son señales visuales y auditivas, fácilmente identificables que proveen un rápido entendimiento

*Reduce los costos *Previene accidentes *Mejora el tiempo de respuesta *Mejora la comunicación

*Uso del conocimiento de todos los directivos *Alto costo en herramientas *Conocimiento previo sobre la creación de señales *Inducir al error escogiendo una herramienta inadecuada

Solución de problemas

Metodología para resolver problemas desde su raíz

*Enfoque para definir causas del problema *Previene la recurrencia *Crea mejores estándares *Motiva el trabajo en equipo *Permite la solución de problemas de forma permanente *Encontrar la causa raíz

*Mala identificación de las causas *Compromiso del personal en la ejecución de tareas *Seguimiento estricto

Trabajo celular

Distribuir las operaciones de modo tal que no se interrumpa el flujo de materiales

*Aumenta el tiempo de respuesta *Maximiza las habilidades del personal *reducción en mano de obra *Eliminar burocracia *Reduce desplazamientos * Reduce inventarios en proceso

*Requiere aplicar primero el mapa de la cadena de valor para conocer las familias de productos *Requiere un programa de desarrollo de talento *Tiempo de ejecución hasta de 5 meses *Requiere cambiar la distribución de la empresa *Modificación de redes eléctricas y acueducto

Preparaciones rápidas

Metodología para realizar cambios de producto en menos de diez minutos

*Fabricación de gran variedad de productos o servicios *Aumenta la capacidad instalada *Reducción del tamaño de los lotes *Reduce las pérdidas de material *Aumenta la respuesta al cliente

*Equipo multidisciplinario de personas *Conocer totalmente las máquinas *Para Etipress solo lo podría aplicar una persona *tiempos de máquina

Kanban

Sistema de comunicación que permite el control de la producción y el flujo de materiales

*Indica lo que debe hacerse, en cuánto tiempo y en qué cantidades *Evita la sobreproducción *Da certidumbre a los clientes *Fabricar solo lo que el cliente necesita

*Requiere de inversión de gerencia *Se cambia el método tradicional *resistencia al cambio *Seguimiento obligatorio de la gerencia *Inversión en diseño de contenedores

Trabajo estándar

Herramienta para asegurar el rendimiento máximo con un mínimo desperdicio

*Poseer un estudio de tiempos y movimientos *Balanceo de las líneas de producción *Modificación de las instrucciones de trabajo

*Nivel de experticia de todo el personal *Medición constante *Cualquier variación altera el proceso *Tiempos excesivos de ejecución *Medición de todo el personal del área piloto por turnos *Influye el ambiente laboral y las condiciones de trabajo *Alimentación de documentos *Reducir la variabilidad como requisito principal *Se debe realizar antes un estudio de la cadena de valor

Mantenimiento Productivo Total

Metodología de mejora que permite la continuidad de la operación en los equipos previniendo posibles daños

*Optimiza la efectividad total de los equipos *Empodera al operario de su máquina *Incrementa la calidad con la que producen los equipos *Reduce el costo de ciclo de vida de los equipos *Convierte las actividades reactivas en proactivas

*Requiere personal multidisciplinario *Seguimiento con indicadores *implementación demorada *resistencia al cambio

Mecanismos a prueba de errores

Prevenir y detectar el error desde la fuente

*Asegurar calidad *Reduce la posibilidad de cometer errores *Económicos y sencillos

*Realizar un análisis de modo y efecto de falla anteriormente *Realizar un análisis de tasas de defectos


Una vez analizada la información se procedió a identificar las posibles causas del

desperdicio de materia prima, para ello se utilizó la metodología de 5 porqués descrito

en la figura 24 encontrando que la mayoría de producto terminado está en el área de

sobrantes, dicho material se genera debido a que para la creación de la orden de

producción se entrega al impresor un material excedente para ajustes de color y esta

cantidad es mucho mayor si es necesario realizar un proceso adicional en otra

máquina.

El material sobrante (que es producto terminado que cumple con las especificaciones

de calidad) se almacena en un espacio destinado para tal fin a la espera de una nueva

orden de compra que en la mayoría de los casos termina destruyéndose por

vencimiento del adhesivo cuya duración es de un año luego de su fabricación.

Este material es dinero que está calculado en las cotizaciones de los clientes pero es

dinero que puede ser retornado a la organización, sin embargo se ha demostrado que a

nivel cultural el manejo de sobrantes es desmedido y no existe algún tipo de control al

respecto. Es por ello que para reducir este aspecto se decidió implementar la

metodología de 5s ya que mejoraría la productividad de la máquina y cambiaría la

forma de pensar de los trabajadores aportando al aprovechamiento del tiempo y

manteniendo a largo plazo puestos de trabajo más productivos.

Figura 24. Metodología 5 porqués problema desperdicios

De acuerdo a los manifestado por Socconini (2015) “Para el funcionamiento de la

Manufactura Esbelta es primordial implementar un piloto con al menos 5´s” ésta será la

principal herramienta de inicio en todo el despliegue de la metodología

¿POR QUÉ?

•porque se esta haciendo con las ordenes producto no conforme

¿POR QUÉ?

•porque hay desajustes en la máquina

¿POR QUÉ?

•porque se requiere el material para ajustar los colores

¿POR QUÉ?

•Se produce de más

¿POR QUÉ?

•Se envía el material a sobrantes

Enunciado del problema: En promedio el 30% del material de las órdenes de

producción se está desperdiciando

Con base en la información recolectada y el análisis de las diferentes variables se pudo

inferir que las herramientas necesarias en los procesos de impresión en Etipress

fueron:

5´s para establecer orden y limpieza, encontrando las herramientas en menos de

30 segundos.

Solución de problemas por calidad.

La aplicación de orden y limpieza en la empresa incurre en la disminución de tiempos

en alistamiento, creación de buenas prácticas para el proceso y crecimiento en la

precepción de calidad de los trabajadores. Tener un lugar de trabajo de acuerdo a las

necesidades del operario aumenta su autoestima y rendimiento laboral y por tanto

generará menos desperdicios al realizar los trabajos con mayor atención aumentando

el detalle, a simple vista se logra ver que la herramienta aporta en gran medida a las

necesidades de mejora y atacaría las principales causas encontradas anteriormente.

5. METODOLOGÍA 5’S

5.1. PLANEACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA 5´S

Con relación a la implementación que se realizó en Etipress S.A. se escogió la

metodología de 5´s en primera instancia siguiendo la metodología mencionada en el

libro “el proceso de las 5´s en Acción” de Luis Socconini y Marco Barrantes donde se

establece una serie de pasos lógicos que permitieron entender el funcionamiento de la

herramienta a lo largo de su desarrollo.

En primer lugar es importante resaltar el procedimiento establecido que se muestra en

la figura 25 donde se explica el paso a paso de la metodología del 5´s como

herramienta de mejora.

Figura 25. Programa de 5´s


Para poder ejecutar las actividades que implicaban el evento de orden y limpieza en

primera medida fue necesario capacitar al personal operativo y a directivos quienes

fueron las personas que tuvieron la tarea de ejecutar cada fase de las 5´s.

Se escogió un equipo guía de acuerdo a la elección del área de producción y que

estuvieran involucrados en el proceso de impresión en las máquinas flexográficas. La

planeación se realizó con este personal para comenzar con el área piloto. Para

reconocer el área de oportunidad de la aplicación de la herramienta se observó

nuevamente el mapa de la cadena de valor encontrando que las áreas que tienen

mayor problema son las impresoras flexográficas de acuerdo a la priorización d las

causas que se realizó inicialmente, hecho que se puede constatar en la evidencia

fotográfica mostrada en los capítulos anteriores. En el cuadro 5 se muestra la elección

del personal implementador.

Cuadro 5. Personal escogido por votación del personal de producción

integrantes Cargo Rol

Arley González Supervisor de Rebobinado

Líder de implementación

Diego Díaz Prensista Ejecutor

Johan Rodríguez

Aux. de Impresión Ejecutor

Willington Romero

Prensista Ejecutor

Jorge Pachón Prensista Secretario


5.2. SELECCIONAR

Gracias a la experticia de cada colaborador escogido fue posible establecer un criterio

de selección de cada objeto presente en el área con el fin de decidir qué hacer con los

objetos seleccionados siguiendo el flujograma presentado a continuación en la figura

26.

Figura 26. Criterio de selección de objetos

Fuente: Socconini (2015)

En las figura 27 se muestran los elementos escogidos de la revisión para identificarlos

en el área de cuarentena. Posterior a la selección el material seleccionado como “no

necesario” se identificó y fue confinado en un área de cuarentena temporal, donde se le

dio una disposición de acuerdo al criterio de selección elegido por los ejecutores de la

herramienta.

Figura 27. Material seleccionado para cuarentena


5.3. ORDENAR

Se procedió a ordenar los artículos necesarios para la operación, estableciendo un

lugar específico para cada objeto, de manera que facilitara su identificación,

localización, disposición y retorno a su lugar de origen, Dicho cambio permitió reducir

tiempos de desplazamiento y orden general de las mesas de trabajo de cada prensista.

A continuación en la tabla 9 se muestra la reducción que tuvo la implementación de la

herramienta que se calculó de acuerdo a los datos recolectados durante el análisis y

construcción de la cadena de valor.

Tabla 9. Tabla de balance de la implementación de la herramienta 5´S


De acuerdo a lo expuesto en la tabla 9, la organización del puesto de trabajó implicó

una mejora en el área utilizada y la distancia recorrida, factores que influyeron en el

alistamiento del órdenes y por tanto a la productividad en sí de la máquina. La

aplicación de la fase de ordenamiento puede mostrarse sencilla pero consolidó nuevos

procedimientos y formas de hacer el trabajo que se plasmaron en los documentos del

Sistema de Gestión Integrado de la empresa.

Posteriormente se preparó el área de trabajo de modo tal que se generó unos

parámetros y reglas para ser acatadas por el personal responsable de la máquina. En

las figuras 28, 29 y 30 se muestran los cambios más significativos del orden de las

herramientas con fin de que sean accesibles en cualquier momento.

Figura 28. Orden de los clichés para la máquina Flexo Omet.


La aplicación de dicho orden de los clichés redujo el tiempo de búsqueda por cliente y

el alistamiento de la herramienta, encontrando las piezas en menos de treinta

segundos reduciendo posteriormente el tiempo de ciclo. En la figura 29 es importante

resaltar que además de identificar las cajas de los anilox con su lineatura, se marcaron

por dentro con una franja de color rojo para las herramientas más pesadas generando

un instrumento visual que contribuyó a disminuir los golpes del anilox.

Figura 29. Identificación y organización de los anilox para impresión.


Figura 30. Identificación de las áreas en la mesa de trabajo


El anilox es la herramienta más importante de la máquina Flexográfica ya que esta es

la que permite la transferencia de tinta al sustrato, la organización de los anilox de

impresión ayudó a disminuir los defectos por golpes debido a que con la nueva

organización las herramientas sufren menos manipulación y están identificadas de

acuerdo a su lineatura tal y como se muestran en las figuras anteriores, anteriormente

estos rodillos estaban almacenados en caja de gran tamaño y varios por caja

aportando al deterioro y daño de la herramienta, con la nueva distribución se logra

minimizar esta problemática que fue identificada como una de las causas principales en

los diagramas de Pareto mencionado en el capítulo del diagnóstico.

Además de ubicar las herramientas en un lugar específico fue necesario delimitar las

áreas de trabajo ya que se observaba que habían materiales y productos en proceso

que no deberían estar en el lugar que los habían dispuesto, a continuación en la figura

31 se muestran las identificaciones realizadas para preparar el área de trabajo.

Figura 31. Delimitación de zonas y áreas


5.4. LIMPIAR

Durante esta etapa se eliminó la suciedad que había en el área de trabajo y se logró

determinar un programa de limpieza para el área de modo que se estableció un método

de adecuación del puesto de trabajo con el objetivo de crear disciplina en los operarios

de la máquina flexo omet, para crear el programa de limpieza se asignó responsables

de las actividades de limpieza, así mismo las frecuencias para ejecutar la actividad. Las

figuras 32 y 33 demuestran la presencia de suciedad y polvo que fueron removidos en

esta etapa y que se está manteniendo con el tiempo, de acuerdo a las revisiones por la

Gerencia.

Figura 32. Limpieza del área de trabajo


Figura 33 Presencia de suciedad en el área de materia prima para la máquina


Dado que se evidenció la problemática de suciedad y posible contaminación de los

materiales e insumos fue necesario establecer unas tareas de limpieza que involucró a

los operarios de la máquina y al equipo implementador. El cuadro 6 muestra la

construcción de la rutina de limpieza que se está llevando a cabo para la máquina.

Cuadro 6. Programa de limpieza para la máquina Flexo Omet

PROGRAMA DE LIMPIEZA DE MÁQUINA FLEXO OMET

ÁREA ARTÍCULOS RESPONSABLE TURNO FRECUENCIA

FLEXO OMET

Pisos Jorge Pachón 1er Diaria

Lámparas Diego Díaz 2do Semanal

Cilindros Johan Rodríguez 3er Diaria

Banco de trabajo Jorge Pachón 1er Semanal

Unidades de curado Diego Díaz 2do Diaria

Unidades de tinta

Willington Romero 1er Diaria

Descartone Johan Rodríguez 3er Diaria

Soporte para tintas Arley González 3er Semanal


5.5. ESTANDARIZAR

Para lograr que las prácticas de limpieza y orden fueran ejecutadas consistentemente y

de manera regular con el fin de asegurar que la selección, organización y limpieza

fueran mantenidas en el área de impresión se integraron las actividades de 5´s en el

trabajo regular de cada operario, diseñando un formato donde se realiza una lista de

chequeo a la entrega de cada turno de modo tal que se pueda realizar una evaluación

de los resultados. La figura 34 evidencia la implementación de las rutinas de entregas

de turno generando disciplina en cada operario.

Figura 34. Lista de chequeo limpieza del área de trabajo


5.6. SEGUIMIENTO

Respecto a la revisión de la verificación en la creación de los hábitos de limpieza en los

operarios se realiza mensualmente en la revisión de indicadores por parte de las

directivas y gerencia una junta de seguimiento donde se muestran los avances de la

implementación de la prueba piloto con el objetivo de ser implementadas en otras

áreas. Se puede apreciar en la tabla 10 la última evaluación de la implementación

realizada encontrando que se tiene un avance significativo en las fases de 5´S en el

puesto de trabajo para la máquina Flexo Omet.

Tabla 10. Formato de Evaluación de 5´S

Fuente: Autor (2017) con base en la metodología presentada en el libro: “el proceso de

las 5´S en Acción de Luis Socconini

De igual manera las características de la implementación de 5´s se revisan durante las

visitas externas por parte de clientes y proveedores que son retroalimentadas en

aspectos positivos y negativos que se toman en cuenta en las futuras revisiones de los

indicadores. En la gráfica 8 se puede observar el grado de avance de la última revisión

de los indicadores por parte de la dirección y gerencia.

Gráfico 8. Grado de avance de implementación de 5´S

Fuente: Autor (2017) con base en la metodología presentada en el libro: “el proceso de

las 5´S en Acción de Luis Socconini

5.7. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Con respecto lo registrado en el análisis de Pareto, una actividad significativa que se

realizó, fue el análisis de causas con la participación de todo el personal operativo,

donde se les mostró con evidencia objetiva los rechazos de los diferentes clientes y lo

encontrado en los diagramas de Pareto intentando abarcar los mínimos vitales hallados

en dicho análisis. Para dicha actividad se consultó con los participantes las posibles

causas las cuales fueron posteriormente ponderadas con una calificación de 1 a 3 de

acuerdo al nivel de incidencia de la causa a los defectos presentados. A continuación

en la figura 35 se muestra el desarrollo de la espina de pescado de las causas más

representativas propuestas por el personal.

Figura 35. Diagrama de Ishikawa


La ponderación realizada por el personal arrojó como resultado anilox golpeado,

desatención del operario, plancha obstruida y mugres en la tinta y material obteniendo

un alcance de 67% en los mínimos vitales tal y como se muestra en la tabla 11.

Tabla 11. Tabulación de la ponderación de las causas


A continuación se presenta en el gráfico 9 el diagrama de Pareto realizado con base a

la información de la tabla 11. Se logra evidenciar que las causas más representativas

pueden ser mitigadas con la implementación de las 5´s y formación al personal.

Gráfico 9. Pareto de causas más representativas.


0%20%40%60%80%100%120%

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SUM

A C

ALI

FIC

AC

ION

ES

CAUSAS REPORTADAS

Calificaciones

% acumulado

Con la aplicación de las fases de 5´S al desarrollar actividades de limpieza, de

identificación de las materias primas y herramientas, el control por parte de los

operarios y la generación del hábito de limpieza y entrega en óptimas condiciones del

puesto de trabajo apoyado por la revisión de la dirección, se han podido evidenciar

mejoras en las devoluciones de los clientes y las reposiciones de los clientes tal y como

se observa en la gráfica 10.

Gráfico 10. Evolución de los indicadores

Fuente: Elaborado por Etipress S.A. año 2017

De acuerdo a lo mostrado anteriormente se observa una disminución notable en los

defectos reportados por el cliente ya que se trabajó en las causas que ocasionaban los

problemas más significativos Es importante rescatar que fue necesario realizar una

capacitación posterior a todo el personal sobre las pruebas de calidad y defectos que

se puedan presentar en la producción, reforzando de esta manera el nivel de

inspección en cada uno de los procesos.

6. CONCLUSIONES

Se pudo evidenciar a través del análisis de la cadena de valor que los factores

que representan la prioridad más alta para la empresa son el área de impresión

y rebobinado, de acuerdo a lo demostrado en la matriz de Vester la

sobreproducción, y la disminución de la calidad son los principales puntos a

tener en cuenta en la implementación de las herramientas de manufactura

esbelta

Se evidenció que la mayor participación de los costos de la compañía son

atribuidos a un uso desmedido de materia prima y disminución de la calidad en

los procesos que deben ser controlados en un futuro por herramientas de

reducción de la variabilidad en los procesos, control de inventarios y planeación

de la producción. La implementación de las 5´s y la solución de problemas fue

un paso importante para la adecuación de nuevas herramientas de manufactura

esbelta.

La implementación de 5´S en la máquina flexográfica generó motivación en los

trabajadores, ya que el área de trabajo se encuentra permanentemente

organizada y es posible realizar montajes más rápidos al encontrar fácilmente

las herramientas para el desarrollo de su trabajo.

El desarrollo de la metodología de 5´S en cada una de sus fases fue un gran

reto, ya que se tuvo que realizar una gestión del cambio en cada colaborador

que aportó a las mejoras establecidas en el transcurso de las fases. Se pudo

observar que el cambio en un área generó interés a los empleados en aplicarlas

en sus puestos de trabajo.

7. RECOMENDACIONES

Se debe capacitar a todos los colaboradores de la organización sobre las

diferentes herramientas de manufactura esbelta ya que de esta manera se

generarían canales de participación y desarrollo de talentos dentro de la

compañía que aportarían al valor agregado de cada proceso.

Es importante continuar con el seguimiento del desarrollo de las metodologías

implementadas de tal manera que permanezca en el tiempo y sirva de ejemplo

para los nuevos colaboradores.

Medir de manera permanente el cumplimiento de los indicadores por parte de las

directivas para asegurar el avance en calidad y disminución de desperdicios,

generando planes de acción y actividades de mejora en pro a los objetivos de

calidad de Etipress S.A.

Se debe involucrar en la solución de problemas y devoluciones externas a

personal interdisciplinario y capacitado con el objetivo de consolidar grupos de

trabajo y líderes de proceso que sean capaces de dar alternativas de mejora y

analicen la causa raíz de las no conformidades que se puedan presentar,

aportando de esta manera una formulación eficaz de actividades que permitan

minimizar las causas de los mayores defectos presentados en la compañía.

Es necesario prestar atención al desarrollo de actividades de mejora para el área

de rebobinado puesto que para Etipress S.A. resulta ser el mayor cuello de

botella al ser una operación manual y con personal de alta rotación en la

compañía.

Si se genera el despliegue de la metodología de la cadena de valor y

manufactura esbelta al cuello de botella identificado para Etipress S.A, se

podrían reducir los costos de no calidad hasta en un 10% progresivamente,

cambiando de esta manera la mentalidad del personal y propiciando la mejora

continua desde la dirección hasta el nivel operativo donde participen todos los

colaboradores en favor del bienestar de la compañía

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